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Este libro deb haberlo publicado hace tiempo, pero nunca es tarde. Con mayor conocimiento y
experiencia me he atrevido a desarrollar los conceptos bsicos de la administracin y gestin en lo
referente a las operaciones mecanizadas, sus protocolos de mantenimiento y algunas propuestas
referidas a la administracin de talleres; teniendo como comn denominador a las mquinas
agrcolas y de obras.
Siempre he considerado que para una buena administracin, es preciso tener presente los
conceptos bsicos de la administracin, como es: Qu es la verdad?, qu es un problema?,
qu es la necesidad?, qu es la economa?, qu es una contradiccin?, qu es autoridad?,
qu es liderazgo?, qu es un deber?, qu es una organizacin y para qu sirve?, qu es la
administracin y gestin?, qu es el planeamiento y qu la planificacin?, qu es control,
retroalimentacin y afianzamiento?, qu es un objetivo y qu es meta?, qu es el
mantenimiento?, qu es la sostenibilidad y la sustentabilidad?, qu es costo y que es gasto?,
qu es la depreciacin?, qu es el costo de oportunidad?, qu es el precio, y qu el precio de
equilibrio de mercado?, qu es el punto de equilibrio?, cundo comprar o rentar?, cmo se
determina la rentabilidad de un proyecto?, qu es un plan estratgico?, qu es estratgico y qu
tctico?, cmo determino el costo horario en mquinas?, cmo se determina el tamao de un
pool de mquinas?
He volcado mis experiencias en las tres regiones naturales del Per: Costa, Sierra y Selva. En
Costa, mis experiencias en Piura, La Libertad, Lima, Arequipa, Moquegua y Tacna. En Sierra, mis
labores profesionales en Ayacucho, Junn, Huancavelica, Puno, Cajamarca, Apurmac, Cerro de
Pasco y Hunuco. En Selva, mis experiencias en San Martn, Iquitos, VRAEM.
Siempre ha sido las matemticas y el juicio racional, las bases en mis toma de decisiones; lo que
me ha permitido resolver muchos problemas, con impactos econmicos totalmente favorables, para
las empresas e instituciones donde he laborado; como tambin el resultado ha sido, no haber
generado jams un problema de ndole tcnico, econmico o de gestin en toda mi vida
profesional. Y esa es la causal de siempre luchar abnegadamente en contra de la corrupcin, la
mentira y la inmoralidad en todas sus manifestaciones. Y esa debe ser la labor y el objetivo de una
administracin moderna y cientfica. En contra de la administracin semi-feudal, y nada capitalista,
como es la de administrar sobre la base del caudillismo o servilismo, en la que el Gerente o
quien haga las veces de Autoridad, designa a funcionarios subalternos que slo hacen lo que el
caudillo les dice que hagan y le aplauden aunque sus decisiones sean negativas para la institucin
o sean decisiones irracionales.
Por lo expuesto, este libro; aparte de tener los aspectos netamente tcnicos, proporciona mucho
juicio de valor, para proporcionar un comportamiento tico, racional de parte de cualquier
profesional. Es as que se induce a que: PRIMERO ES LA INSTITUCIN, ANTES QUE LA
FAMILIA. Base filosfica y cientfica de comportamiento empresarial, que propugna este libro.
EL AUTOR.
CAPITULO I
1.1 QU ES UN PROBLEMA?
Un gerente de proyectos debe tener mucho criterio y conocimiento para solucionar contradicciones
de tipo tcnico, poltico, social, econmico, laboral, personal y de grupo. Por ello, es importante
saber el concepto o definicin de problema, es decir qu es un problema? En toda mi trayectoria
acadmica y profesional, nunca me haba percatado, que haba usado ese trmino, durante toda
mi vida, igual supongo para los lectores; para definir dificultades que se tena que resolver, pero de
all a definirlo exactamente, prcticamente no exista, ni en el diccionario y mucho menos al hacer
consultas con diferentes profesionales, todos ellos con amplia experiencia, no lograban definirlo a
satisfaccin. Finalmente ante una pregunta de mi ms distinguido colega Ing. Nicols Echevarra,
que en paz descanse, en la oportunidad cuando era entrevistado para ser nombrado como
Docente en la UNALM, me hizo la siguiente pregunta: Sr. Galndez, Ud. ha utilizado el trmino
problema en toda su exposicin, lo que me obliga a preguntarle qu es un problema?;
inmediatamente slo atin a responderle que: Problema es una contradiccin y una vez resuelta
esa contradiccin deja de ser problema. Lo cual satisfizo su pregunta, pero no la ma. Porque esa
respuesta no estaba completa o faltaba ser completada; luego de un momento de razonamiento
resum en una definicin que la considero matemtica y filosficamente exacta. Problema es: Una
contradiccin desfavorable entre lo que es y lo que debe ser, y tambin es una contradiccin entre
lo conocido y lo desconocido. Esta ltima contradiccin se resuelve con la investigacin bsica,
que es una investigacin de largo plazo o de tipo estratgico; es decir son investigaciones de alto
costo y de alto riesgo. Mientras que la contradiccin entre lo que es y lo que debes ser, es una
contradiccin de corto plazo o de tipo tctico, que se logra resolver slo con la Investigacin
Aplicada (IA). Cuya base de control es el estndar de comportamiento, que viene a ser lo que
debe ser. Es la Investigacin Bsica (IB), la generadora de los estndares que son utilizadas en
las investigaciones aplicadas mediante los denominados estndares, que es lo que debe ser,
como base de medicin y control, en la consecucin de metas y objetivos.
En tal sentido, un gerente debe tratar en todo momento de ir corrigiendo, sobre la base de lo que
debe ser, tratar en todo momento que sus decisiones y acciones, no generen discrepancias con
lo que debe ser. Y si alguien se estuviera desviando del camino correcto, es el gerente del
proyecto, quin debe anticiparse o prevenir, para no generar conflictos.
Es fcil tomar decisiones, pero tener la capacidad de tomarla y que esa decisin sea justa, es la
ms difcil. Expliquemos lo antes dicho, en principio toda decisin implica un nivel de riesgo y
muchos gerentes que no poseen los criterios suficientes o en todo caso tienen mucha aversin al
riesgo, no tiene la capacidad de tomar decisiones.
En todo proceso de decisin, prima mucho, el criterio del COSTO DE OPORTUNIDAD, que
significa: dejar de lado la mejor alternativa para elegir otra mejor, es decir elegir la mejor opcin .
Para ser justo debe tomarse sobre la base de un buen criterio, y para poseer un buen criterio el
gerente debe tener amplio espacio cognitivo del entorno, experiencia y de mucho conocimiento en
temas de la ciencia como las matemticas, la fsica, etc.; caso contrario tener un asesoramiento
pertinente que cubra sus deficiencias.
En tal sentido, se toma como base la realidad objetiva, para comparar el cumplimiento de los
estndares, para llegar a conocer el grado de cumplimiento o incumplimiento, mediante la medicin
de la contradiccin entre: Lo que es (realidad objetiva) y lo que debe ser (estndar). En un
diagnstico mal formulado, es comn llegar slo a la caracterizacin de un problema, sin ni siquiera
definirlo adecuadamente. En un adecuado diagnstico, justamente se aplica de manera sistemtica
este concepto de problema; es decir, primero es menester hallar esas contradicciones, que pueden
ser positivas o negativas. Las contradicciones negativas definitivamente cumplen con el concepto
de problema; y el grado de dispersin estadstica ser la medida del nivel de problema, cuanto
Si la contradiccin entre lo que es y lo que debe ser es positiva; se dice que aparentemente no
hay problema. Se puede afirmar que en esta contradiccin positiva, se halla conceptualmente el
nacimiento de lo que significa el mejoramiento continuo; pero para hacerlo realidad, es preciso
que sea por orden de la Alta Direccin, es decir, slo por decisin expresa y explcita de la Alta
Direccin, se institucionaliza el mejoramiento continuo. No siempre una contradiccin positiva,
conlleva a un mejoramiento continuo, puede ocurrir lo contrario; que una contradiccin positiva
lleve a la empresa a una muerte segura. Esto ocurre cuando al intentar cumplir con excesos las
metas fijadas, se descuidan los niveles de calidad, cometiendo errores en su cumplimiento, lo que
hace fracasar los niveles de control. Esto repercute en la calidad de entrega del bien o servicio, lo
que finalmente a corto o mediano plazo, hace fracasar a toda empresa. Esto se entiende por el
efecto que causa a los clientes que han sido engaados y muchas veces estafados. Y los clientes
se informan muy bien en esos casos, haciendo que las ventas disminuyan y finalmente la empresa
desaparezca.
Esta definicin de problema, genera que sus causas sean identificadas como: Causas Exgenas y
Causas Endgenas; y ambas divididas a su vez en: Controlables e incontrolables. Lo que se usar
posteriormente tambin en la definicin de las causales de los tiempos muertos, que vienen a ser
problemas en la administracin de mquinas.
No siempre tenemos en cuenta la definicin del concepto de problema, en la toma de decisiones,
cuando debe hacerse la pregunta fundamental en cada decisin est de acuerdo a lo que debe
ser?, refirindonos al primer concepto de problema de corto plazo o de tipo tctico. Y una de las
cosas que se debe sealar es que todos los conocimientos que todos aprendemos, desde el nivel
educativo de la infancia, pasando por la escuela, colegio y universidad; es lo que debe ser.
Empero eso no es lo que hemos internalizado como parte de nuestro comportamiento, slo nos
han acostumbrado a aprender la parte tcnica, para disear, para resolver problemas fsicos; ms
no para comportarnos y decidir en funcin a lo que debe ser.
1.2 QU ES LA VERDAD?
Sin verdad, no hay administracin; sin verdad no hay ciencia; sin verdad no existe justicia; sin
verdad no existe moralidad; sin verdad no hay armona y sin verdad no hay calidad. Las
matemticas y toda ciencia se basan en la verdad. Nuestro Seor Jesucristo, dijo algo parecido a:
Yo soy la verdad, quien me sigue a mi tendr luz y vida eterna. Pero nunca defini qu es la
verdad.
Qu es la verdad? Se define como aquella que se ajusta con los hechos o la realidad. Y qu es
los hechos o la realidad, es la realidad objetiva, que su existencia, es independiente a las
sensaciones del hombre, como se ha sealado anteriormente. En tal sentido, la verdad es la
abstraccin que hace el hombre de la realidad objetiva. Si esa abstraccin que hace, coincide
plenamente con la realidad objetiva, es la verdad; si no coincide es mentira o falso. Entonces la
verdad es toda aquella abstraccin que hace el hombre, que coincide plenamente con la realidad
objetiva. Por eso la verdad es absoluta, pues hay una sola realidad objetiva; y debido a ello, se
investiga, para hallar la verdad.
La verdad es una abstraccin ex-post, es decir la verdad slo existe luego de haberse producido el
hecho, cuando el hombre realiza la abstraccin de lo sucedido; no puede hablarse de verdad
cuando an no se realizaron los hechos.
La verdad es inmutable, es decir la verdad no cambia, no puede ser verdad hoy, pero maana no
es verdad. La verdad es la misma ayer, hoy y siempre. Lo correcto es siempre es correcto y lo malo
es siempre malo. La sociedad puede tratar de redefinir la moralidad. La cultura puede tratar de
reclasificar sus costumbres. Pero siempre la verdad ser una sola. El mundo cambia, los gobiernos
cambian, se instalan, crecen y descienden. Pero la verdad permanece inalterable.
1.3 QU ES LA NECESIDAD?
Las tres categoras filosficas nacidas de la Primera Ley de Newton, NECESIDAD, CASUALIDAD
Y CAUSALIDAD, prcticamente son las generadoras de la evolucin de la materia: De la materia
inorgnica, pasando por la materia orgnica hasta los seres vivos. Y estas tres actan
permanentemente y al unsono en el desarrollo de la evolucin.
Toda necesidad es un requerimiento, pero no todo requerimiento es una necesidad. En tal sentido
se le atribuye el concepto de necesidad slo a aquellos requerimientos que tengan que ver con la
sostenibilidad de vida de un ser vivo. Aunque por uso comn se les denomina necesidades
bsicas. Por ejemplo el hecho de viajar de vacaciones, no es una necesidad propiamente, sino
simplemente un requerimiento. Pero s es una necesidad la de buscar trabajo, para sustentar a la
familia.
1.4 QU ES ADMINISTRACIN?
c) Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que est ejecutndose de acuerdo
con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los
empleados para que la ejecucin sea la mejor posible.
3. Principios bsicos de Ford Henry Ford (1863-1947), quiz el ms conocido de los pioneros de
la administracin cientfica, inici su vida como simple mecnico. Proyect un modelo de automvil
y fund su primera fbrica de automviles en 1889, cerrada poco despus. Sin desanimarse fund
la - Ford Motor Co. en 1903; su idea era popularizar un producto artesanal, destinado slo a
millonarios, y venderlo a precios populares con asistencia tcnica garantizada, lo cual
revolucionara la estrategia comercial de la poca. Entre 1905 y 1910 impuls la gran innovacin
del siglo XX: la produccin en serie. Aunque todava no se haba inventado el automvil ni la lnea
de montaje, innov la organizacin del trabajo: fabricacin del mayor nmero de productos
acabados con la mayor calidad y el menor costo posible. Esta innovacin repercuti ms que
cualquier otra invencin en la vida del hombre. En 1913 produca 800 automviles diarios. En 1914
reparti entre sus empleados una parte del control accionario de su empresa. Estableci el salario
mnimo de 5 dlares por da y la jomada diaria de 8 horas de trabajo, cuando (en esa poca) la
jomada diaria oscilaba entre 10 y 12 horas. En 1926 tena 88 fbricas, empleaba 150 000 personas
y fabricaba 2000.000 de automviles al ao. Utiliz un sistema de concentracin vertical en que
produca desde la materia prima inicial hasta el producto final, y un sistema de concentracin
horizontal mediante una cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias. Ford
acumul una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus
mtodos y procesos de trabajo.
a) La progresin del producto a travs del proceso productivo es planeada, ordenada y continua.
b) El trabajo se entrega al trabajador en lugar de que ste lo busque.
c) Las operaciones se analizan en sus elementos constituyentes.
Ford adopt tres principios bsicos para establecer un esquema acelerado de produccin
caracterizado por el trabajo rtmico, coordinado y econmico:
El genio de Ford tuvo una increble intuicin de marketing: Descubri que el mundo estaba listo
para la produccin de un automvil accesible financieramente e implant las tcnicas de
produccin en masa para hacerlo posible. Luego defini el precio de venta y trat que la
organizacin lograra costos suficientemente bajos para garantizar su precio. As, puso en el
mercado lo que quera: modelos sencillos y asequibles. El problema se present tres dcadas
despus cuando los otros fabricantes, GM entre ellos, comenzaron a diversificar las opciones,
mientras Ford segua fabricando los mismos modelas sencillos y de un solo color: negro. El
genio del marketing haba perdido la perspectiva y la nocin de lo que los clientes deseaban.
Segn este principio, las decisiones ms frecuentes, deben convertirse en rutina y delegarse en los
subordinados, en tanto que los problemas ms graves e importantes se dejan a los mandos
superiores. El principio de excepcin es un sistema de informacin que tiene en cuenta los
resultados divergentes o que se distancian de los resultados normales. El principio de excepcin se
fundamenta en informes breves y resumidos que muestran slo las desviaciones, omitiendo los
hechos normales, y las vuelve comparativas y de fcil utilizacin y visualizacin. As concibi Taylor
la delegacin, que se convertira posteriormente en un principio de organizacin ampliamente
aceptado.
La planeacin es la capacidad de ordenar y sistematizar todas las actividades que conforman los
tiempos y movimientos con la finalidad de lograr las metas y objetivos; tomando en cuenta los
recursos disponibles, y los alcances y limitaciones del contexto. La planeacin o planeamiento, es
el trmino adecuado usado en un sistema capitalista; pues no est incluido el planeamiento
econmico del sistema, ya que el sistema capitalista, se basa en la propiedad privada.
Contrariamente la economa planificada obedece a un sistema socialista, que en la actualidad este
sistema an no existe. Si bien es cierto que hubo intentos de llevar a cabo esta administracin,
todas han fracasado; salvo las economas de China y Corea del Norte, que vienen desarrollando
con ciertos matices socialistas. En tal sentido el trmino planificacin presupone una accin de
control sobre la economa del sistema, incluida la propiedad privada.
1.1 PLANEACIN
Es muy importante saber y considerar que dentro de una empresa, los roles y misiones de las
personas, deben estar muy bien definidas, esto permite y facilita a la organizacin, el orden y
jerarqua que deben asumir, dentro de ella. Esto permite por sobre todo para que las personas
sepan identificar cul es su ubicacin y posicin dentro de la empresa, y cules son las
posibilidades de estos para ascender y asumir mayores responsabilidades en ellas.
Conceptualmente, una idea clara, concisa y completa de los roles y las misiones de toda la
compaa, es la base para desarrollar la descripcin de los roles y las misiones de todas las
unidades operativas, dentro dela organizacin. De no existir, es preciso que la administracin
formule una, para tener de base estratgica; antes de formular sus roles y misiones de su propia
unidad. Este proceso de definicin y formulacin a nivel de la alta direccin de la administracin,
puede ser muy tediosa y compleja, que demande mucho tiempo; pero amerita hacerlo de manera
responsable y difana. El administrador debe examinar y reexaminar continuamente cul es
nuestro negocio y cul debe ser el alcance de nuestra compaa. Considere las decisiones de
largo alcance o estratgicas que se decidieron en el proceso; as como el impacto que se va a
generar sobre la descripcin de los roles y misiones de los niveles inferiores. Pongo como
antecedente tres casos que ocurrieron:
- Una gran compaa de barcos de vapor redefini su misin principal en el sentido de hallarse
en el negocio de la diversin en vez del negocio del transporte, y surgi de nuevo, despus de
encontrarse al borde de una bancarrota financiera.
- Una conocida compaa de caucho cambi su imagen de productora de llantas y productos de
caucho, a la del negocio de ventas de accesorios automovilsticos, incrementndose tanto su
crecimiento como sus ganancias.
- Muchas empresas que se dedicaban a producir determinados productos (maquinaria pesada),
han visto crecer y desarrollar sus empresas al diversificar sus productos en reas menos
pensadas (lnea blanca), como la Hyundai, Hitachi, etc.
Por lo que vemos, es muy importante la reevaluacin de los roles y misiones. O en otros casos, se
ha visto en una organizacin, pasa lo siguiente:
En cuanto a los roles y misiones del personal, se debe realizar una descripcin detallada de
cargos, que es un tema sumamente complicado. Existen innumerables factores de variacin que
en consecuencia pueden no representar y alterar el objetivo establecido. Por este motivo es que
nos apoyaremos en la Administracin de Recursos Humanos (ARH) de (Chiavenato, captulo 8,
descripcin de cargos).
Al hablar de RRHH nos referimos tanto a aspectos internos de la organizacin (enfoque
introversivo de la ARH) como a aspectos externos o ambientales (enfoque extroversivo de la ARH).
El enfoque introversivo comprende el cmo se espera el comportamiento del personal
internamente y el cmo se debe organizar para el cumplimiento de sus fines y objetivos. Y el
enfoque extroversivo comprende el cmo nos relacionamos con el entorno y sus relaciones
comerciales, incluido el aprovisionamiento de materiales e insumos; por lo que su organizacin y
requerimientos de personal, debern considerar estos alcances.
Las necesidades bsicas de recursos humanos para la organizacin sean en cantidad o en calidad
se establecen mediante un esquema de descripcin y especificacin de cargos, debido a la divisin
del trabajo y a la especializacin de funciones. La descripcin de cargo se refiere a las tareas, los
deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto que el anlisis del cargo se ocupa de los
requisitos que el aspirante necesita cumplir. Por lo tanto, los cargos se proveen de acuerdo con
esas descripciones y anlisis. El ocupante del cargo debe tener caractersticas compatibles con las
especificaciones del cargo y el papel que deber desempear es el contenido del cargo registrado
en la descripcin. Todo dentro del anlisis de lo que debe ser.
En general, la descripcin del cargo presenta el contenido de ste de manera profesional, y las
especificaciones suministran la percepcin que tiene la organizacin respecto de las caractersticas
humanas que se requieren para ejecutar el trabajo, expresadas en trminos de educacin,
experiencia, iniciativa etc.
FUNCIN: Es un conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos por meses), que
el ocupante del cargo ejerce de manera sistemtica y reiterada, o un individuo que sin ocupar
un cargo, desempea una funcin de manera transitoria o definitiva. Para que un conjunto de
tareas o atribuciones que constituya esa funcin, se requiere que haya repeticin al ejecutarlas.
Todo cargo tiene uno o ms ocupantes, que son las personas asignadas para ejercer las
funciones especficas del cargo, as como la autoridad y la responsabilidad inherentes a la
posicin que el cargo ocupa en el organigrama.
DESCRIPCIN DE CARGOS
La descripcin de cargos es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que
conforman un cargo y que lo distinguen de los dems cargos que existen en la empresa; es la
enumeracin detallada de las atribuciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la
periodicidad de la ejecucin (cuando lo hace) y los objetivos del cargo (porqu lo hace).
Bsicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y
las responsabilidades que comprende.
Toda descripcin de los roles y misiones de una empresa, debe partir de aquellas unidades o
reas, en las que se pueden medir los resultados. Estas reas en las que se pueden medir los
resultados, es el corazn del negocio. Deben analizarse todas las cadenas productivas que
conducen a la medicin de los resultados, pasando por los productos o lneas de productos (o
servicios); los mercados (incluyendo a clientes y usuarios finales); y los canales de distribucin.
Este anlisis es la esencia del camino que una compaa debe recorrer cuando define sus roles y
misiones.
Por otro lado, debemos diferenciar la seleccin de personal que se destine para las operaciones
mecanizadas, en una empresa que posea maquinaria agrcola y vehculos de transporte de
materiales como tractores de orugas, volquetes, retroexcavadoras, dragalinas, moto-trallas, etc.
En las que cuenta principalmente la especializacin en la que se hallan; es decir, cada operador es
especialista en una o dos actividades. Es difcil hallar operadores que sean especialistas en toda
actividad. Es ms, un operador se identifica con su mquina, lo cuida y es completamente
responsable de ella. Lo que no sucede con un operador que haya incursionado en la labor de
pilotos de vehculos de transporte como camiones. Cuyo comportamiento es totalmente diferente y
su costo de oportunidad es mayor, por lo que su comportamiento no ser la esperada, si se le
contrata para operador de mquinas; y puede abandonar sus labores o su trabajo en momentos
que menos uno piense, porque su costo de oportunidad siendo mayor, estar buscando la menor
oportunidad, para irse por una alternativa mejor o le proporcione mayor satisfaccin.
Para diferenciar con meridiana claridad estos dos conceptos, ponemos el ejemplo de los Roles y
Misiones de una empresa, dedicada al comercio internacional.
NUESTRA MISIN
EMSISAC, es una asociacin bilateral que se posiciona como una plataforma que permite poner en
contacto a las empresas con los actores claves para su desarrollo.
NUESTRO ROL
B) PREDICCIN:
Para la prediccin es preciso conocer el comportamiento del mercado. En tal sentido ser
imprescindible efectuar un estudio de mercado para conocer el comportamiento de las variables
ms relevantes como: El precio de los bienes y servicios (complementarios y sustitutos) que
coexisten con nuestros productos, , el nivel de ingreso de las familias o de las empresas que
insumen nuestros productos, la calidad de los productos, el nivel de satisfaccin de los
demandantes, la proyeccin de la demanda, los niveles de produccin y productividad, as como
sus costos de produccin y productividad, de los bienes (complementarios y sustitutos). Todo lo
referido a este tema se ver en el Captulo IV.
Los temas ms importantes referidos a la economa son: Todo lo referido a las elasticidades de la
demanda y de la oferta, y es para el auscultamiento del mercado que nos permitir planear,
predecir y determinar aspectos no slo de mercado, sino tambin aspectos de tamao,
localizacin, mercadotecnia y las operaciones de ventas; as como tambin sus costos de
produccin y comercializacin.
Una vez conocido el mercado y sus variables, recin podr intentarse proyectar, usando los
mtodos estadsticos pertinentes.
C) ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS:
Identificacin de Objetivos:
La identificacin de los objetivos se realiza sobre la base de la identificacin de los problemas y su
categorizacin en funcin a los niveles de complejidad y pertinencia. Complementado a lo indicado,
debe sealarse sus causas (directas e indirectas) y sus efectos (directos e indirectos). Es como
efectuar un rbol de problemas, de manera que se llegue a determinar con mucha precisin el
efecto final. El problema principal identificado debe transformarse en el Objetivo Central,
transponiendo inversamente su finalidad, por ejemplo si el problema principal es: Bajos ndices de
produccin y rendimiento agrcola; el objetivo central o principal podra ser: Incrementar en un 40%
los ndices de rendimiento y produccin. No se debe categorizar los objetivos, es decir no es
necesario separar por reas de incumbencia o de operatividad como: Objetivos de produccin,
objetivos principales, objetivos especficos, etc.; pues con mucha frecuencia, los administradores
estn ms preocupados o entregados a la labor de tratar de determinar cmo van a denominar los
objetivos, que pierden ms tiempo y esfuerzo en definirlos y categorizarlos, que en llevarlos a cabo.
Y en todo caso, se le debe colocar adjetivos solamente si son necesarios para hacerlo ms
especfico y comprensible. Si no cumplen esta tarea, y slo sirven para confundir o complicar ms
el proceso de comunicacin, entonces los adjetivos no deben usarse.
Establecer el objetivo o los objetivos, significa el resultado que se desea alcanzar en un periodo
determinado, en el cual debe reflejar las expectativas que deben alcanzarse sobre la base del
trabajo normal, es decir tomando en cuenta slo las capacidades actuales de la empresa. De existir
algn objetivo que considere la innovacin, ser preciso considerar las nuevas estrategias y de ser
necesario las nuevas adquisiciones pertinentes.
Cmo determinar los objetivos? La manera o procedimiento que permite identificar los
objetivos, de manera lgica, considera dos clases de anlisis y tres rutas de anlisis, que son
medios sistemticos para definir y determinar los objetivos.
La eleccin de cualquiera de las dos rutas, dentro del anlisis de mejoramiento por parte del
administrador, depender de si su preocupacin principal es por el mejoramiento del resultado o de
las capacidades.
2)
Escritura de los Objetivos:
D) PROGRAMACIN:
E) CRONOGRAMA:
F) PRESUPUESTO:
G) FIJACIN DE POLTICAS
H) ESTABLECIMIENTO DE PROCEDIMIENTOS:
1.2 ORGANIZACIN:
A) ESTRUCTURACIN:
B) INTEGRACIN
C) ASUNTOS DE PERSONAL:
1. REQUERIMIENTOS DE PERSONAL
2. SELECCIN DE PERSONAL
3. DESARROLLO DE PERSONAL
II. Funcin. DIRECCIN.
A) DISTRIBUCIN DE FUNCIONES:
B) MOTIVACIN E INCENTIVOS
C) COMUNICACIN:
D) COORDINACIN:
III. Funcin. GESTIN (ACCIN)
IV. Funcin. CONTROL Y AFIANZAMIENTO:
A) ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES:
B) MEDICIN DE RESULTADOS:
C) AFIANZAMIENTO:
D) DETERMINACIN DE ACCIONES CORRECTIVAS:
Planeacin
Direccin
Gestin
Control (Accin)
y Afianzamiento
Entonces, de acuerdo a lo indicado, fue la Administracin por Objetivos y Resultados (AOR) la que
se fue ajustando al modo de produccin capitalista en su etapa de expansin dentro de la
economa globalizada. Y fue por necesidad la que se fue generando, para posteriormente producto
de la sistematizacin del conocimiento, llegar a la filosofa de la Calidad Total. Cuyo eje principal
como se dijo es la satisfaccin plena del cliente y considerar al cliente como verdadero amo y
seor de cualquier empresa. Debido a ello, es que se considera al cliente como aqul al que
debemos satisfacer plenamente, de manera permanente y sostenible.
El hecho que existan aun rezagos del modo de produccin feudal, hace que el sistema de
produccin capitalista no sea uniforme en toda su extensin, por ello no se puede hablar de un
sistema capitalista eficiente. Un ejemplo es la Repblica Popular China, que se halla inmersa
dentro de lo que denominan Revolucin Democrtico Burguesa, dirigido por el Partido Comunista
Chino; cuyo objetivo principal es la profundizacin y socializacin del modo de produccin
capitalista y saben que sin ese proceso, jams podrn avanzar hacia el modo de produccin
socialista, cuyo principio bsico es: A cada quin segn su trabajo y de cada quin segn su
capacidad.
En el sistema capitalista occidental, cuyo mayor exponente es EEUU, ms propiamente los CEOs
de las empresas ms desarrolladas, son los que vienen desarrollando ese principio socialista, a
cada quin segn su trabajo, y de cada quin segn su capacidad, mediante la aplicacin de la
Administracin por Objetivos y Resultados (AOR), que justamente es esa la filosofa de
administracin socialista. Eso demuestra fehacientemente que la propuesta hecha por Carlos Mark
y Federico Engels, eran racionales y cientficas, haciendo recordar el dicho: Por cualquier camino
se llega a Roma.
As como se ha desarrollado la economa circular, producto de una evolucin que tiene por
finalidad la optimizacin en el uso de los recursos econmicos, para una vida menos tediosa, y
ms agradable del ser humano; en la que conceptualmente no existe residuo, pues todo residuo es
nuevamente considerado base de un permanente reciclado (posee valor de uso), de tal manera
que no genere nada de residuo o desperdicio, generando valor en toda la cadena productiva, sin
excepcin alguna. En tal sentido una economa circular consiste en un sistema de produccin
donde se carece de residuo, o lo que es lo mismo, el residuo es cero.
Eso significa que las personas que integran una institucin o empresa, son completamente
responsables en el cumplimiento de sus deberes y funciones; sobre la base de los estndares
establecidos para cada proceso, cada actividad, cada movimiento. Todo tiempo ocupado es con la
finalidad de la generacin de valor. Las acciones y responsabilidades se asumen en funcin a lo
que debe ser. La responsabilidad asumida por cada componente de la empresa, es ms social que
familiar, o lo que es lo mismo, se transforma en una responsabilidad social, dejando de lado la
responsabilidad individual o familiar, que fue del pasado; un sistema capitalista, egosta, codicioso
e injusto.
En qu consiste?
Cmo se desarrolla?
a) Responsabilidad Plena con la Sociedad
Cada miembro de una organizacin ha llegado a poseer conciencia de su rol para con la
sociedad y conoce su aporte individual para su estabilidad integral de ella. Nadie le controla, ni
le establece horarios. l sabe de sus funciones que debe cumplir, en funcin a su sapiencia,
experiencia y medios fsicos con que cuenta toda su capacidad y aporta ntegramente para
generar valor para la sociedad. En el sistema capitalista, se exiga mayor rendimiento, a cambio
de incentivos monetarios o no monetarios. Uno de los incentivos no monetarios, se estableci
en cierta oportunidad, cuando una empresa decidi otorgrseles vacaciones a sus trabajadores,
sin lmite de trmino; al retornar de sus vacaciones, en la que cada uno decidi de manera libre,
retornar a sus labores, se observ que el rendimiento en el cumplimiento de sus funciones
crecieron y se desarrollaron, de manera responsable; incluso proponiendo cambios para un
mejor desempeo. Significa esto que, si la poblacin toma conciencia de la responsabilidad que
deben asumir en el cumplimiento de sus funciones, se incrementa y tericamente llegramos a
ser eficientes, no se tendra que trabajar tantas horas establecidas como en la actualidad, que
son de 8 horas/Jornal; sino tan solo unas dos a tres horas diarias, suficientes para cumplir con
los requerimientos de produccin y productividad establecidas. El resto de las horas se ocupara
en mejorar las relaciones sociales de manera responsable, dentro de ellas lgicamente se halla
el desarrollo del conocimiento y de esa manera hallarse en un proceso de permanente
mejoramiento continuo, hacia el desarrollo pleno de la sociedad. Cabe precisar que en el
periodo superior del desarrollo de la sociedad, ya no existirn contradicciones antagnicas que
generen su autodestruccin, sino slo las contradicciones no antagnicas que generen el
mejoramiento continuo y su desarrollo hacia comportamientos de plena convivencia humana
sobre la base de la justicia, la paz y la armona.
En tal sentido, dentro del desarrollo humano podemos afirmar categricamente que pensar o
actuar de modo que consideremos como prioridad a la familia antes que a la institucin donde
laboramos, obedece a un modo de comportamiento anacrnico que va en contra del desarrollo
racional y cientfico de la sociedad, que finalmente lo pagan los ms pobres y los ms dbiles
de la sociedad.
Ahora debemos entender que no por el hecho de conocer estas teoras, va a cambiar las cosas;
no, porque todo obedece a un desarrollo muchas veces lento, de lo irracional a lo racional, de lo
injusto a lo justo, de lo simple a lo complejo, etc. Pues la vida y su desarrollo tienen que cumplir
sus etapas, y el hombre tiene sus limitaciones en intentar intervenir para acelerar los cambios,
lo que la historia lo ha demostrado. Empero cualquier intento de disminuir los sufrimientos, las
injusticias, las aberraciones, los maltratos; mediante cambios violentos, ser bienvenida
siempre en cuando se cumplan los compromisos, los ideales bajo las cuales se han trazado
realizar el cambio.
d) Auto Supervisin
Nadie supervisa a otro. Cada individuo es responsable y eficiente. Sabe y conoce sus roles y
misiones, sus propsitos, finalidades y objetivos. Se auto controlan y son ellos mismos los que
efectan sus ajustes, de manera que se cumplan los plazos, metas y objetivos, establecidos por
la sociedad.
1.5 QU ES LA GESTIN?
1.6 QU ES EL LIDERAZGO?
Por lo expuesto, un lder es uno que piensa que primero es la institucin, antes que la familia,
est plenamente identificado con la empresa. Y es vanguardia de los cambios y mejoramientos en
busca de la mejora de la produccin, productividad y calidad. No es egocentrista, es todo lo
contrario. Da poder a los dems, despierta confianza en sus seguidores, quienes se sienten mejor
dispuestos para cumplir todas aquellas metas que comparten con l. Ms que empujar, el lder
arrastra a aquellos que lo siguen. Para que la visin de un lder sea capitalizado al mximo, es
preciso que la Alta Direccin o los CEOS, opte por un poder de SERVIDOR o de FACILITADOR:
De persuasin y ejemplo; en el que, el poder se utiliza para crear oportunidades y alternativas,
de manera que los individuos puedan hacer uso de sus mejores capacidades y escogencias. Y no
de un poder COERCITIVO, utilizado para dominar y manipular a los dems, sobre la base del
servilismo.
En esencia, el resultado del poder con base en la visin de un lder, orienta hacia un desempeo
competitivo superior. Y no se trata de un deseo o un anhelo; es un imperativo.
Debe entenderse que un desempeo ptimo, exige recompensas ptimas. Todo sobre la base de
una administracin por objetivos y resultados. Es decir, no apliquemos la LEY DEL BURRO, donde
todos reciben una bonificacin igualitaria, sin tener en cuenta los aportes o resultados de sus
trabajadores. Lo que significa la carencia de diferenciados, para alcanzar sus propias metas y
recibir las bonificaciones cumplan o no cumplan sus metas. En tal sentido, tanto la organizacin
como la gente que lo conforma, estn a la bsqueda de recompensas; a cada uno debe drsele un
tratamiento diferente, sobre la base de resultados. Adems de un incremento remunerativo, las
personas esperan que se les recompense con un sentido de confianza y ser valorizados, mediante
asignaciones de mayor responsabilidad y cobertura, que les proporcionar una mejor toma de
decisiones. Es decir un incentivo no necesariamente obedece a la asignacin pecuniaria; sino
muchas veces es mejor valorado por los trabajadores o funcionarios una asignacin que lo
dignifique como persona, al otorgrsele mayor poder de mando o elevar su estatus administrativo.
Este es el principio bsico del presente libro, que proporciona una conducta moral de un verdadero
administrador, que posea una virtud permanente de generar valor para una empresa pblica o
privada. Pensar que primero es la familia antes que la institucin significa que por defender a la
familia cualquier persona est prcticamente aceptando una lnea moral potencialmente corrupta o
desviada; que va en contra de los intereses institucionales. Contrariamente, el hecho de pensar o
tener el principio que primero es la institucin, antes que la familia, propugna una identificacin
plena con la institucin, en la que difcilmente o nunca podr ser traicionada. Este ltimo precepto,
posibilita la generacin de mayor valor a la empresa, de parte de un individuo o trabajador. Priorizar
a la familia antes que la institucin, es volver al comportamiento ancestral o animal, en la cual la
nica preocupacin de un individuo es alimentar a su progenie, sin importarle los dems individuos
de su misma especie. Ese comportamiento pre-histrico y animal lo venimos arrastrando de
manera muy sutil, pero que se manifiesta de diversas maneras, en el actual sistema capitalista. La
principal caracterstica de este comportamiento es la corrupcin. Es decir el actuar fuera de las
normas establecidas, con el nico objetivo de beneficiarse individualmente, lo que significa que el
individuo lo hace supuestamente para beneficio propio o familiar (empoderar a su familia).
Podemos afirmar sin temor a equivocarnos que ese comportamiento animal, es una tara que
permanece en el hombre hasta nuestros das, y seguir existiendo; a menos que, empecemos a
comportarnos como seres humanos con objetivos institucionales, que obedece a principios sociales
cuyo propsito es el bienestar de la sociedad, actuando y pensando en funcin a lo que debe ser.
De pensar polticamente que primero es la institucin, antes que la familia y sea considerado como
un principio moral de nuestro pas; otro sera el derrotero de nuestro pas. Sera un pas pujante,
vigoroso, pues todos estaramos empujando en el mismo sentido, sobre la base de una moral firme
y honesta. Recin tendramos una poltica moral como pas; como la tuvo el Imperio Incaico, con
sus tres famosos principios morales: AMA LLULLA, AMA SUA, AMA QELLA (NO SER
MENTIROSO, NO SER LADRN Y NO SER FLOJO).
En tal sentido, es apremiante que el ministerio de educacin o gobierno central de un pas adopte
el principio elemental de que es primero la defensa de las instituciones desde todo punto de vista,
pues gracias a ellas, el factor multiplicador de la generacin de riqueza estar asegurada, caso
contrario la eficiencia de transformacin en valor de un pas se ver mermada, por la inconducta
moral de su componentes.
Esta conceptualizacin de que debe priorizarse la institucin antes que la familia, es componente
esencial en el futuro, en la aplicacin de la Administracin Circular, como ya se ha sealado.
1.8 QU ES AUTORIDAD?
La autoridad viene a ser la capacidad que tiene una persona de hacer que una segunda persona o
varias personas, hagan o realicen lo que desea la primera. La autoridad puede ser autogenerada o
impuesta. La autogenerada puede darse por conocimiento, experiencia o reconocimiento implcito
por parte de alguien o varias personas sobre la base de un status reconocido. Mientras que la
impuesta puede ser de manera formal e informal. La formal obedece al cumplimiento de asignacin
de facultades sobre la base de un proceso administrativo de designacin; mientras que la informal
es una imposicin que obedece a acuerdos y exigencias propias de grupos fuera de la ley.
Tipos de Autoridad
Se pueden considerar cuatro tipos de autoridad: Los dos primeros, de ndole jurdica, forman el
poder o la autoridad propiamente formal; los dos ltimos forman ms bien la autoridad moral que
dan el prestigio, los conocimientos, etc., y son complementos que deben darse en cualquiera de los
dos formales.
.
1. Jurdica (se impone por obligacin) o Formal o Impuesta (*). Esta se clasifica en:
Lineal: Puede ser de coordinacin (lnea horizontal) y de mando (lineal vertical).
Funcional: Obedece a las capacidades y limitaciones que posee una autoridad.
(*) Igual forma se clasifica la autoridad informal.
Se denomina autoridad de lnea la que posee un mando para dirigir el trabajo de un subordinado.
Es la relacin directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de la organizacin hasta
el escalafn ms bajo, y se le denomina "cadena de mando" o lnea de mando.
Es preciso indicar que la autoridad puede delegarse, ms no la responsabilidad. Esto debe tenerse
un especial cuidado al efectuar una delegacin cualquiera. Y slo se delega a otra persona que
cumpla sus funciones iguales o mejor que la persona que designa; de esta manera la lnea de
mando y responsabilidades, corren el menor riesgo de ser alterados y generen problemas.
Ct = a.v. (Terico])
Para el caso de una hoja topadora, la capacidad de trabajo terico es la relacin que existe entre la
capacidad de carga Q (M3), y el tiempo que se demora en arrastrar el material desde el carguo
hasta su descarga al final del tramo (L); es decir, es el denominado tiempo con carga (t cc).
1.10 QU ES EFICIENCIA?
Desde un punto de vista productivo, la eficiencia es la relacin que existe entre la produccin de
output de una empresa y la cantidad de recursos utilizados o input. De esta manera, la eficiencia es
mayor cuando se consigue mayor cantidad de output, utilizando los mismos recursos, o cuando se
consigue producir lo mismo reduciendo la cantidad de recursos utilizados para ello. La eficiencia
busca mejorar el cmo para mejorar u optimizar los resultados. Ejemplo: Mejoramos nuestra
eficiencia si antes producamos 50 gastando 10, pero ahora producimos 100 gastando 10; o
tambin si antes producamos 50 gastando 10, y ahora producimos 60 gastando 8.
La eficiencia consiste en la medicin de los esfuerzos que se requieren para alcanzar los objetivos.
El costo, el tiempo, el uso adecuado de factores materiales y humanos, cumplir con la calidad
propuesta, constituyen elementos inherentes a la eficiencia. Los resultados ms eficientes se
alcanzan cuando se hace uso adecuado de estos factores, en el momento oportuno, al menor
costo posible y cumpliendo con las normas de calidad requeridas.
Tambin se considera eficiencia a la relacin entre el resultado medido y generado con respecto a
un estndar establecido y se mide en porcentaje. Ejemplo: Se tiene un horario establecido de
trabajo de 8 horas diarias, pero las horas efectivas de trabajo son slo de 6 horas diarias. Lo que
se genera una eficiencia de 6/8 = 0,75; es decir la eficiencia es del 75%.
Tomemos como ejemplo las operaciones de desmonte y movimiento de tierras, en las que se halla
conformado por cuatro tiempos: Tiempo de Carga (t c), Tiempo Con Carga (tcc), Tiempo de Descarga
(td) y Tiempo Sin Carga (tsc) o de Retorno.
El tiempo total viene a ser el Periodo Total (T), es decir: T= tc + tcc + td + tsc
Se observa, que slo el tcc, es el tiempo efectivo de trabajo, ya que es el periodo en el cual se
transporta la carga Q.
t cc
Ef op.= T
Para el caso de la capacidad de trabajo de implementos agrcolas tiradas por tractor, se puede
establecer, dos tipos de aradura: La aradura con implemento reversible y la aradura con
implemento no reversible.
Para el caso de la aradura reversible, la eficiencia
operativa (Efop) ser:
Ef op = tef/T
Donde:
Y el periodo total (T) es igual a la suma del tiempo muerto (t m) ms el tiempo efectivo de trabajo
(tef). De maera que se tenda lo siguiente.
Ct = av
Donde Efat = Es la eficiencia del ancho de trabajo, cuando en los anchos de trabajo existen
superposicin. Empero los equipos modernos, no permiten esa superposicin, por lo que esta
eficiencia prcticamente es uno (1) 100%.
De igual manera, para determinar la capacidad efectiva de trabajo, se deber multiplicar por sus
respectivas eficiencias: Eficiencia de velocidad, eficiencia de ancho de trabajo y eficiencia horaria.
Es decir:
Fig. N 1.3
Q = a.p.L =a.p.Vcc.tc
Q
tc = a . p . V cc Donde:
Este tiempo calculado es la terica, ya que en la realidad, existen ineficiencias y otras, como es el
Factor de Esponjamiento (Fesp) (Ver Fig. N 1.4) que, finalmente hacen que el tiempo de carga sea
mayor que la terica. Por ejemplo, podra darse el caso que la capacidad de carga de la pala sea
de 2.8 M3, el ancho de corte sea de 2,50 M y al laborar no sea uniforme por estar trabajando en un
plano no uniforme, se tendra que estimar la eficiencia del ancho de corte, que supongamos sea de
0,8 de eficiencia; la profundidad de trabajo de 0,05 M, que tampoco sea uniforme, por lo que
supongamos sea de 0,75 de eficiencia de profundidad de trabajo, la velocidad de con carga sea de
0,8 M/seg., con un patinamiento del 2%, que es equivalente a 0,98 de eficiencia. Y por ltimo,
supongamos un Factor de Esponjamiento de 1,30, que viene a ser la relacin entre el volumen de
material suelto y el volumen del material en banco. Es decir Factor de Esponjamiento (F esp)=
(Volumen Suelto o Material suelto) /(Volumen en banco o Material en banco). Para estos
supuestos, el tiempo de carga (tcc), sera:
Lo que significa que la cuchilla demorar en llenar su capacidad de carga en 36.63 seg. 37 seg.,
equivalente a un recorrido de 28,72 M de la topadora.
Se debe entender que as como se halla el volumen de material suelto, en funcin del Factor de
Esponjamiento, tambin contrariamente se debe determinar el volumen de material compactado,
en caso que se quiera desarrollar un proyecto en la cual se tenga que compactar el suelo, como es
el caso de una carretera, deber calcularse la cantidad de volumen de tierra o sus componentes,
en funcin al nivel de compactacin que se requiera; as como seleccionar los equipos necesarios
para efectuar dichas tareas.
Tiempo con Carga (tcc): Es el tiempo que demora en arrastrar el material de desmonte, hasta la
distancia prevista o sealada (L). Es el tiempo real de trabajo, donde arrastra o transporta el
material. A una velocidad con carga (Vcc). Cuya magnitud del tiempo con carga es: t cc = L / Vcc.
La velocidad imprimida depende de las condiciones y estructura del terreno, como tambin de la
potencia disponible en el Par-Motor. Las velocidades de cada mquina se hallan descritas en el
manual de operaciones de cada mquina, en la que se describe las velocidades en alta y baja,
como tambin para el retroceso. En algunas mquinas existen hasta 18 velocidades 14 y hacia
adelante y 4 hacia atrs.
Este tiempo con carga es el tiempo que arrastra el material, razn por el cual se toma como base
para calcular la eficiencia operativa Efop = tcc/ T.
La eficacia se refiere a la capacidad de una persona o un grupo (una persona jurdica en el caso
de la empresa) para alcanzar las metas marcadas. Es decir, una empresa se marca una meta y la
consigue, por tanto ha sido eficaz. Lo mismo sucede con un trabajador: el trabajador eficaz es
aquel que cumple con los plazos y las pautas marcadas. Por tanto, la eficacia est orientada a la
consecucin de los objetivos.
La eficacia mide los resultados alcanzados en funcin de los objetivos que se han propuesto,
presuponiendo que esos objetivos se mantienen alineados con la visin que se ha establecido.
Ejemplo: Somos eficaces si nos ponemos como objetivo producir 50 y conseguimos producir 50,
independientemente de la eficiencia de los procesos que hayamos realizado. Si para producir 50
hemos gastado ms de lo normal, no hemos sido eficientes. Si, por el contrario, hemos gastado
menos de lo normal, hemos mejorado nuestra eficiencia.
Por ejemplo, un trabajo puede ser eficaz aunque el proceso desarrollado para realizarlo no
sea eficiente. Es eficaz mientras ese trabajo sea realizado a tiempo. Por otra parte, el proceso
desarrollado puede ser muy eficiente, pero que aun as no se puede hablar de eficacia (por
ejemplo, una empresa con una capacidad operativa eficiente pero sin capacidad para atender el
volumen de pedidos actual).
Lgicamente, aunque son dos trminos que no tienen por qu ir unidos, s que existe una clara
relacin entre ellos. No cabe duda de que es mucho ms fcil alcanzar la eficacia a travs de la
eficiencia. Es decir, ser eficientes permite sentar las bases y los pilares fundamentales para ser
eficaces. Y por lo tanto no se puede tener seguridad de alcanzar lo fines y objetivos, si no se es
antes eficiente. No confundamos el hecho de conseguir de manera fortuita un objetivo sin ser
eficientes, con la consecucin de los objetivos sobre la base del cumplimiento de los
procedimientos con los recursos establecidos y a menor costo.
CAPITULO II
FACTORES QUE INCIDEN EN LA SELECCIN Y APLICACIN DE MAQUINAS
Esta propuesta incluir los alcances y limitaciones, lo mayores y menores riesgos; as como, las
posibles dificultades y complejidades que se hallen en el desarrollo del proyecto, para estar en la
direccin y sentido de satisfaccin, por parte del propietario de la obra. Justamente estos aspectos
son lo que finalmente redundarn en el mayor o menor costo de la obra
Se distinguen mayormente, los terrenos rocosos, que pueden exigir para su extraccin una
desagregacin previa, mediante el uso de raciones de explosivos o el taladro; y los terrenos
sueltos. En cada uno de ellos, existen grados correspondientes a diferentes durezas, lo que
exigirn el uso de tal o cual tipo de mquina y los accesorios a usarse.
Lo terrenos sueltos como rellenos de desmonte no son adecuados para instalar edificaciones o
construcciones como plataformas para los canales de regado, reservorios u otras edificaciones.
Una forma de distinguir por ejemplo en una plataforma para canal de regado, la existencia de
relleno, es observar el retoo de plantas sobre la superficie de la plataforma, pues de ser relleno se
observar el retoo de plantas, de lo contrario no existir relleno o tierra removida y no tierra en
banco (compactado natural).
De acuerdo al proyecto que se desea instalar en un terreno, ser preciso realizar el estudio
geolgico, mediante mapas geolgicos que permitan establecer la naturaleza de las edificaciones o
de las construcciones. Tiene mayor relevancia este tipo de estudios, cuando se trata de la
construccin de grandes inversiones y grandes cargas dinmicas que exigen una mayor
especificidad como el nivel de permeabilidad, fragmentacin de las rocas madre o fallas
geolgicas, necesidad de inyecciones en el terreno, para la construccin de presas, reservorios,
canales, tneles de trasvase, etc. Los informes necesarios e indispensables son proporcionados
por los sondeos, que proporcionan la naturaleza real del terreno. Pues permiten, establecer
secciones del terreno que dan su estructura y naturaleza a diferentes profundidades; recabar las
muestras de terreno y medir mediante pruebas de laboratorio el nivel de dureza o carga portante y
propiedades fsicas del suelo. Determinar el nivel fretico con exactitud y prever la posibilidad de su
evacuacin mediante la instalacin de sistemas de bombeo.
Por otra parte, la pluviosidad es otro factor del clima muy importante; y es muy relevante,
dependiendo en qu regin se halle el proyecto (costa, sierra, selva alta, selva baja). Donde es
ms relevante el nivel de pluviosidad es en la selva baja, pues all se puede establecer con
meridiana claridad los tipos de operacin que se puede realizar en funcin al nivel o grado de
pluviosidad. Es as que, de acuerdo a mi experiencia en la zona de Manit (Iquitos), a 110 msnm,
he registrado el nivel mximo de pluviosidad, para continuar laborando con mquinas topadoras
con traccin de orugas, que se muestran en el Cuadro N 2.1
Cuadro N 2.1
PLUVIOSIDAD MXIMAS Y MNIMAS PARA OPERACIONES MECANIZADAS CON
TOPADORAS A TRACCIN DE ORUGAS
TIPO DE OPERACIN Mximo (mm)
Operacin de gradeo 5.0
Construccin de trocha carrozable 10.00
Operacin de apile 15.00
Operacin de destoconado 25.00
CAPTULO III
3.1 INTRODUCCIN
Existen variedad de formas de medir los rendimientos o capacidades de trabajo (C T), de una
mquina, como se indic en el primer captulo, dependiendo de las labores que realizan y el tipo de
mquina usada. Bsicamente la capacidad de trabajo o rendimiento de trabajo es la velocidad de
operacin o de accin para obtener un resultado determinado; cuyo parmetro de medida puede
ser una superficie, un peso, un volumen, longitud, etc., en funcin al tiempo, es decir:
Es necesario precisar que cuando nos referimos a la capacidad de trabajo, nos referimos
implcitamente a la capacidad de trabajo efectivo de campo, ms no a las capacidades tericas o
ideales. Una capacidad terica o ideal es simplemente la relacin que existe entre la capacidad
fsica de carga o de trabajo, dividido por el tiempo efectivo de trabajo. Por ejemplo, si tenemos una
topadora que posee una capacidad de carga de 3.5 M3 y se sabe que el periodo o ciclo de trabajo
est conformado por cuatro tiempos: Tiempo de carga (t c), tiempo con carga (tcc), tiempo de
descarga (td) y tiempo sin carga (t sc) (retorno). Definindose a la suma de esos periodos como el
tiempo total del ciclo (T). El nico tiempo en la que traslada material es el tiempo con carga, que
supongamos fuera de 0,022 Hrs, por lo que la capacidad de trabajo terica (C T) debe ser:
Q 3.5 M 3 3
CT = t cc = 0,022 Hrs =159 M /Hr
Para ir corrigiendo esta capacidad terica, deben ser multiplicadas por su respectiva eficiencia. Por
ejemplo si me piden determinar la capacidad operativa, debo multiplicar la capacidad terica, por la
eficiencia operativa. Y en este caso, la eficiencia operativa es el cociente de dividir el tiempo con
carga (tcc), entre el periodo total del ciclo (T). Es decir:
t cc
Eoper = T
Q t cc Q
3
[M ]
CT = CT Eoper =( t cc ( T = T [Hr ]
Pero la capacidad operativa aun no es la capacidad que se aproxima a la realidad. Por lo que se
deber continuar corrigiendo por las otras eficiencias, como el patinamiento de la mquina, la
eficiencia de carga, la eficiencia en la profundidad de corte, eficiencia del ancho de corte, eficiencia
horaria, etc. Para el caso de hojas topadoras, es considerado todas las indicadas y en otras, slo
las pertinentes.
En el primer captulo se defini estas eficiencias. Por lo tanto, la capacidad efectiva de campo
(CT), ser la aquella capacidad estimada, tomando en cuenta todas las eficiencias involucradas en
la operacin. Es decir:
Las eficiencias se multiplican a consecuencia de que cada evento de eficiencia, son totalmente
independientes uno del otro.
[ Has]
[Has /Hr ] ;.
El tiempo disponible debe estar en las mismas unidades de magnitud que el tiempo requerido.
Considerando la poltica de trabajo y los das feriados, para establecer lo que realmente se va a
considerar como tiempo disponible. Muchas veces se consideran dentro del tiempo disponible los
das feriados o algunas horas adicionales con respecto al periodo normal establecido. De ser as,
debe considerarse los sobrecostos pertinentes como horas extras o bonificaciones de acuerdo a
ley.
CAPTULO IV
Para comparar la eficiencia de estos modelos de mercado hay que analizar en cul de ellos se
maximiza estos beneficios.
La curva de demanda refleja las decisiones de miles de demandantes marginales, que definen
finalmente la conformacin de la curva de la demanda. Considerando como demandante marginal,
a aqul demandante que tomas las decisiones de manera racional; es decir decide adquirir sobre la
base del menor precio y la mejor calidad posible.
Fig. N 4.1
Demanda: (Hrs-Maq)
Q1 = 0; Q2 = 90
p1 p 0 2000
m = p/Q = Q 1 Q0 = 090 =
20
9
Es decir:
20 p200
=
9 Q0
De donde:
200 p
Q=(
(3) .Ecuacin de la demanda del servicio de alquiler del agricultor.
10
200150
Q=(
(3) = 22,50 Hrs-Maq/mes
10
El beneficio que obtiene cada consumidor ser la diferencia entre el valor que para l tiene ese
bien y el precio que paga.
Beneficio del consumidor = valor del bien (por el comprador o demandante) - precio pagado
El beneficio para todos los compradores equivale al rea situada entre la curva de demanda (por
arriba del precio) y la lnea horizontal que marca el precio. (Grfico).
Fig. N 4.2
Beneficio del Productor, Vendedor u Oferente:
Ese precio mnimo que el productor o vendedor estar dispuesto a cobrar ser igual al costo que
tiene para l la produccin de dicho bien, incluyendo dentro de ese costo un costo de
oportunidad (igual a aquel beneficio mnimo que le compense de asumir los riesgos de realizar
dicha actividad y de haber invertido tiempo y recursos en ese negocio).
Si el precio del mercado es igual o superior al precio mnimo que exige un vendedor, dicho
vendedor estar dispuesto a vender ya que va a obtener un importe superior a su coste de
produccin. Contrariamente, si el precio del mercado es inferior al precio mnimo que exige un
vendedor, dicho vendedor no estar dispuesto a vender ya que recibira un importe que no cubrira
su coste de produccin.
Por tanto, cuando el mercado fija un precio para un bien, slo podrn vender todos aquellos
potenciales productores o vendedores cuyos costos de produccin sean inferiores o
menores al precio fijado por el mercado.
El beneficio que obtiene cada productor o vendedor ser la diferencia entre el precio que cobra
en la transaccin y su costo de produccin.
Beneficio del Productor o Vendedor = Importe Cobrado - Costo de Produccin del Bien
Ese beneficio que obtienen todos los vendedores equivale al rea situada entre la lnea que marca
el precio de mercado y la curva de oferta, como se muestra en la Fig. N 4.3. Si el precio de
mercado se incrementa, aumenta el excedente o beneficio de los vendedores u oferentes
Fig. N 4.3
Beneficio Total
Se ha visto que:
Beneficio del Consumidor = Valor de Mximo del Bien Valor o Precio Pagado
Se tiene que:
Beneficio Total = Valor del bien - Precio Pagado + Importe Cobrado - Costo del Bien
Como el Precio Pagado y el Importe Cobrado vienen a ser la misma cantidad, ambas se anulan.
Por lo tanto se tiene:
En tal sentido, se observa en la Fig. N 4.4 que el valor del bien viene representado a travs de la
curva de demanda y el costo del bien a travs de la curva de la oferta. De manera que el beneficio
total ser el rea situada entre la curva de demanda y la curva de oferta, como muestra la
figura indicada.
Fig. N 4.4
De igual manera en el caso del productor, slo los que se hallan por debajo del precio de equilibrio
y por debajo de la curva de oferta, son los que ofrecen o venden, debido a que el precio de
mercado es superior al costo marginal de produccin. Y aquellos cuyos costos marginales de
produccin son mayores al precio de mercado no ofertan o no venden.
En tal sentido, slo se hallan comercializando los que se hallan a la izquierda, a partir del punto de
equilibrio, tanto de la oferta como el de la demanda.
En cambio, a la derecha del punto de equilibrio las transacciones que se realizaran implicaran un
coste para el vendedor superior al valor que obtiene el comprador. Seran transacciones que en
lugar de generar beneficio estaran produciendo prdidas. El beneficio total aumentara si se
dejarn de realizar las transacciones (desplazamiento hacia la izquierda hasta el punto de
equilibrio).
Fig. N 4.5
El mercado perfectamente
competitivo es un sistema de
asignacin eficiente. Por paradjico
que resulte, aunque el punto de
equilibrio se alcance como resultado
de miles de decisiones de
compradores y vendedores que
buscan exclusivamente su propio
beneficio, el resultado obtenido logra
maximizar el beneficio de la
sociedad.
Otros modelos de mercado (por ejemplo, regulado por el Estado) podran tratar de buscar un
reparto ms equitativo del beneficio entre compradores y vendedores, lo que no podran
pretender es aumentar el beneficio total ya que este se maximiza con el mercado perfectamente
competitivo.
CAPTULO V
Clculo del Costo del Agua y Punto de Equilibrio, para una Obra de Irrigacin:
El caso que se presenta para el anlisis, con fines didcticos es el Sistema de Riego Cachi-
Iribamba-Huanta.
Primera etapa:
(V 0V R )
D= N
Donde:
VR = Valor de recupero
Para el presente caso, podemos suponer un valor de recupero de cero a los 25 aos, debido a que
no se podr recuperar ningn valor por no tener una alternativa de uso al final de dicho ao. Si se
prev considerar un valor de uso alternativo, como rehabilitar para el uso luego de los 25 ao, se
puede considerar un porcentaje de valor de recupero, cuyo valor depender nuevamente del tipo
de material que se use en la construccin de la obra.
De acuerdo a lo indicado:
D=
(4.386 .584,810)
25 [ ]
S /.
Ao
De manera que:
Nota: Es de suponer que los gastos anuales de supervisin y administracin equivalen al 10% de
la depreciacin, es decir a S/. 17.546.34 por ao.
Los nicos costos variables, son los costos de operacin y mantenimiento (O&M). De acuerdo al
estudio efectuado asciende a S/. 85.000 por cada ao de funcionamiento de la infraestructura. En
tal sentido:
CV = S/. 85.000/ao
El rio Cachi, tiene las caractersticas de un rio irregular, tiene abundante agua en los meses de
verano (Diciembre a Abril) y permanece con un caudal casi estable el resto del ao. En tal sentido,
para calcular el volumen total de agua, es necesario conocer el caudal de diseo, el cual est en
funcin a la cdula de cultivos programada, a la superficie que irrigar con el sistema de riego y a
los periodos de uso, que se est considerando 7 meses/ao. Se sabe los siguientes datos:
v = CV/Q
v = 0,937x10-3S/./M3
La funcin ingreso est directamente relacionada al precio o a la tarifa de agua que se debe cobrar
por metro cbico. Este dato prcticamente est ya establecida por la normatividad vigente. Es as
que en el presente, se halla bajo el DS N 021-2016-MINAGRI a aplicarse durante el ao 2017 y
cada ao existir un reajuste. Teniendo en cuenta lo indicado, tenemos que la tarifa de agua en el
Art. 6- (6.1) Seala
Se aplica un valor de retribucin econmica plana para uso de agua superficial y subterrnea con
fines agrarios equivalente a Diez y 00/100 Soles (S/ 10,00), por el uso de volmenes menores o
iguales a los indicados en el Cuadro siguiente:
En Equilibrio 5,000
Y = p. Q
Para la determinacin del punto de equilibrio se igualan ambas funciones de ingresos y costos:
Y = CT
Qe = 193.604.093,60 M3/ao
Para saber el equivalente en hectreas/ao (Has/ao), se debe conocer el mdulo de riego para la
zona. Se sabe que el mdulo de riego para la zona baja del valle de Huanta es de 1.27 l/seg/Ha. Lo
que no da un mdulo de riego en M3/ao/Ha de:
Significa que el rea mnima que debe irrigarse, para justificar el proyecto es de 8.401,90 Has/ao,
por debajo de esta superficie, el estado no estara recuperando cada ao, la inversin.
Fig. N 5.1
Problema:
Las ventas por exportacin anual ascienden a 100,000 juegos de herramientas. El costo
unitario de compra del juego de herramientas, similar en el mercado es de S/. 65,00
Deber fabricar o comprar en el mercado, para exportar?
CAPTULO VI
CONCEPTOS DE EVALUACIN DE PROYECTOS MECANIZADOS
6.1 INTRODUCCIN
Por lo expuesto, el presente capitulo tiene por finalidad entre otros, la de complementar los
conocimientos adquiridos en la vida profesional, y en los centros acadmicos, en los aspectos
tericos, metodolgicos y tcnicos, para la mejor determinacin de los rendimientos y costos, para
obtener una ptima administracin y gestin en los diversos proyectos con maquinaria agrcola y
de obras; con el nico propsito de maximizar las utilidades como consecuencia de los resultados
econmicos y financieros, de su capacidad de produccin y competitividad. Y complementado a los
aspectos de financiamiento, que deber permanentemente hurgar en el proceso de crecimiento y
desarrollo, para as ir capitalizando, pero sin exponer a los riesgos financiero que ello genera.
Cuando se habla de financiacin de maquinaria no debe perderse de vista que, en la gran mayora
de los casos, la adquisicin de una mquina engendra un cambio tecnolgico que exige mejoras en
la produccin y productividad de la empresa. Raros son los casos donde se pueden justificar las
altas inversiones de capital que la maquinaria exige sin que simultneamente existan cambios
radicales en la eficiencia de los otros elementos que conforman la produccin y en la eficiencia del
personal tcnico y administrativo encargado de lograr la planificacin, el mantenimiento, la
operacin y el control adecuado de la maquinaria. Es por lo anterior que insistimos en la necesidad
de analizar las inversiones en maquinaria conjuntamente con las modificaciones que ella debe
generar en la empresa y conformar as todo un paquete tecnolgico al cual se le efecte un anlisis
de factibilidad econmica y de viabilidad.
Tasa de inters (i): Es el precio por el uso del dinero, en el mercado de valores, por un
determinado periodo de tiempo. En tal sentido la tasa, en funcin al tiempo puede ser diaria,
semanal, mensual, anual, bianual, etc. Y por el tipo de capitalizacin, pueden ser: Simple,
compuesta y continua. Y la ms usada es la tasa compuesta. Si un agricultor presta 100 Kg de
papa a otro, con la condicin que al trmino del mes le devuelva, los 100 Kg ms 5 Kg adicionales;
esos 5 Kg vendra a ser el valor de la tasa de inters por el prstamo de los 100 Kg de tubrculo
por un mes, lo cual en porcentaje vendra a ser 5% mensual, cuyo clculo sera: (105-100)/100=
0.05 o lo que es lo mismo 5 por cada 100, que viene a ser el 5%.
Tasa de inters simple: Es aquella tasa que se mantiene constante y sin capitalizacin del
inters. De manera que el monto de inters total pagado por una deuda, en un periodo
determinado, es:
Donde:
I = Inters total generado
P= Monto del principal o el prstamo
i = Tasa de inters por periodo
n = Nmero de periodos.
Tasa de inters compuesta: Es aquella tasa que permite la capitalizacin de los intereses;
es decir que el inters pasa a formar parte del capital, en cada periodo establecido. En el
ejemplo de los tubrculos, si en caso no le devolviera al mes, para el siguiente mes, los 5
Kg. de inters que no pag se sumara a las cantidad de tubrculos que no devolvi, siendo
la nueva deuda de 105 Kg, sobre el que deber pagar los nuevos intereses acumulados. Es
decir deber devolver los 105 Kg ms el valor del inters respectivo, que es 5.25 Kg o sea
en total 110.25 Kg. Esto tiene una deduccin matemtica, que es como sigue:
Se observa que en el periodo n, el valor final llega a un monto de P (1+i) n. Por lo que
podemos afirmar que el valor futuro F, es equivalente a P (1+i) n. Es decir:
F = P (1+i) n
P = F/ (1+i) n
Valor presente (P): Es el valor monetario calculado en el tiempo presente (P), ubicada al inicio de
cualquier perodo (a una fecha determinada) o lo que es lo mismo al final del ao cero (0). Es decir
si consideramos un horizonte de n aos, desde el ao cero (0), se considera cada valor de
beneficios y costos del periodo, como si se haya efectuado todo, al final del periodo respectivo,
como se muestra en la Fig. N 6.1. Cada flujo futuro, de beneficios o costos, posee un valor
presente, que se calcula dividiendo el valor futuro por (1+i) n, donde n es el ao futuro del que se
est calculando su valor presente. Es decir P (B 1) = B1/ (1+i); P (C1) =-C1/ (1+i); P (B2) =B2/ (1+i)2;
P(C2) = -C2 /(1+i)2; y as sucesivamente Ver Fig. N 6.1.
B1 B2 B3 B4 Bn
1 2 3 4 . n
Fig. N 6.1
0 ..
C1 C2 C3 C4 Cn
C0
Por convencin se considera todos los beneficios o ingresos las que se hallan encima de la lnea
horizontal que representa al proyecto; y todo lo que se representa en la parte inferior son los
egresos o los costos. Y cada nomenclatura de ingreso o egreso, se considera al final del periodo
correspondiente.
Valor Actual Neto (VAN): Es el valor presente de todos los flujos netos futuros, en el horizonte de
vida de un proyecto, a una tasa de inters pertinente, o costo de oportunidad del capital del
inversionista. Es decir, considerando el grfico anterior, en la cual se tiene los ingresos y egresos,
en un horizonte del proyecto para n aos; el calor actual neto sera:
( B1C 1) ( B2 C2 ) ( B3C 3 ) ( B4 C 4 ) ( B C )
+ + + ++ n nn
VAN = - C0 + (1+i) (1+i)
2
(1+i)
3
(1+i)
4
(1+i)
Valor Futuro: (F): Es el valor monetario ubicada al final del periodo establecido, si quisiramos
determinar el valor futuro al periodo tres (3), se tendra que estimar el valor monetario futuro al final
del periodo tres (3) y as sucesivamente. Cualquier valor futuro estar supeditado al valor de la tasa
de inters (i). De igual manera, conocido el valor futuro, se puede calcular el valor presente a un
ao determinado, estar en funcin a la tasa de inters (i) del mercado de dinero o a la tasa
pertinente. Significa que, para calcular un monto presente en cualquier periodo futuro, se calcular
el equivalente al final del periodo indicado. Es decir:
F = (1+i) n
De ser el caso, para calcular el valor futuro de un valor presente de 980 soles al quinto ao, tendr,
a una tasa de inters del 12% anual, se calcular de la siguiente manera:
En casos en que los flujos no tengan este comportamiento y posean flujos adems de lo mostrado,
flujos negativos en periodos intermedios, podra determinarse varios TIRs, lo que invalida a la TIR
como indicador de comparacin. O puede ocurrir que los flujos en todo el horizonte de vida del
proyecto no posea flujos negativos, lo que significara que se trata de un proyecto que no requiere
inversiones cuyo recupero sea mayor a un ao, es decir se trate ntegramente de capital de trabajo,
lo que significara que el proyecto no posea TIR, pues no habra tasa de corte, como puede ocurrir
en un proyecto en la cual todo es alquiler y adquisiciones de corto plazo, en la que
permanentemente se podran tener flujos netos positivos desde el ao cero (0).
Anualidad (A): Es el valor de una serie uniforme de pagos, que se deduce de las formulas
anteriores. La frmula, para calcular el valor presente, conociendo la anualidad, que puede hallarse
en cualquier texto de matemtica financiera, es la siguiente:
A A A A A
Fig. N 6.2
0 1 2 3 4 n
De ser un prstamo en el presente, las anualidades seran los montos a pagar en cada periodo,
que son las mismas. Lo que significa que la anualidad incluye la amortizacin de la deuda ms los
intereses, es decir:
INTERS
ANUALIDAD Fig. N 6.3
AMORTIZACIN
0 n (Periodos)
Presentacin de un proyecto que slo presenta sus costos y al final del horizonte un valor de
recupero (R).
B1 B2 B3 B4 Bn
1 2 3 4 . n
Fig. N 6.1
0 ..
C1 C2 C3 C4 Cn
C0
P( 1+ K 0 )nK 0
IEA = ( ( 1+ K 0 )n1)
PROBLEMAS PROPUESTOS
1. Una mquina agrcola cuyo costo original de adquisicin fue de S/. 45.000 tiene un valor en
libros de S/. 21.000, pero puede venderse en el mercado por S/. 26.000. Puede ser operada por
7 aos, durante las cuales ser depreciada hasta llegar a un valor terminal igual a cero.
Alternativamente, una mquina nueva que tiene una vida econmica esperada de 7 aos puede
adquirirse para reemplazar la mquina existente por S/. 125.000. Se espera que la nueva
mquina tenga un valor de salvamento de S/. 20.000 y que generar economas antes de
depreciacin e impuestos de S/. 33,000 anuales. La tasa de impuesto a la renta es del 30%, la
tasa requerida de retorno es del 16% y la depreciacin es en lnea recta.
2. Un agricultor est tratando de decidir entre dos alternativas para la adquisicin de una mquina,
cuyas caractersticas econmicas se detallan a continuacin:
DESCRIPCIN ALTERNATIVA A ALTERNATIVA B
Inversin inicial (S/.) 40.000 60.000
Egreso anual (S/.) 8.500 9.000
Valor de recupero (S/.) 8.000 12.000
Vida til econmica (aos) 10 12
Determinar: qu maquina deber adquirir? Haga la justificacin por el mtodo del VAN y el
CEA.
3. Un agricultor est tratando de decidir entre dos alternativas de compra de maquinaria, que se
detallan a continuacin:
Determinar qu mquina deber adquirirse, sobre la base de una comparacin por el CEA, con un
costo de oportunidad del capital del empresario del 15% anual.
4. Un agricultor compr un tractor, hace 6 aos, por S/. 65.000. el valor actual del tractor en libros
es de S/. 25.000, sus costos de operacin y mantenimiento anuales ascienden a S/. 4.500 y se
puede vender en el mercado en un mximo de S/. 30.000. Ha aparecido en el mercado un
nuevo modelo de tractor, con turbo y con traccin 4X4, que puede realizar el mismo trabajo del
actual, con costos de operacin significativamente menores. El precio de este nuevo modelo es
de S/. 75.000 y se estima un valor de reventa de este modelo dentro de 10 aos a S/. 7.500,
con costos de operacin y mantenimiento anuales de S/. 3.500. Si el agricultor decide conservar
ms tiempo la mquina usada, se estima que el valor de recupero se reducir a S/. 18.000 en
un ao y a S/. 12.000 en dos aos. Se podra optar al final del segundo ao, por reparar el
tractor para ampliar su vida econmica, cuyo costo se estima en S/.25.000 que su valor de
recupero cambiara a S/. 35.000 al final del tercer ao, y a S/. 28.000, S/. 24.000 y a S/. 18.000
al final del cuarto, quinto y sexto aos, respectivamente.
Determinar con la informacin proporcionada, la mejor poltica de reemplazo del tractor en uso,
sabiendo que el costo de oportunidad del capital del inversionista llega al 12% anual.
5. Supngase que el agricultor del ejemplo anterior posee y cultiva 100 Has con su tractor y que le
ofrecen hacer el mismo servicio total en su terreno, por un precio de S/. 600/Ha Cul sera
ahora la mejor alternativa econmica?
6. Un empresario que alquila tractores, posee un tractor con cinco aos de uso, que puede
venderlo hoy por S/. 20.000 o repararlo y usarlo por otros cinco aos ms. El costo de la
reparacin general sera de S/.22.000 y los costos totales promedio de operacin anuales
seran de S/. 8.000. Puede tambin, como alternativa, comprar un tractor nuevo por S/. 50.000,
con costos anuales promedio de S/. 9.500 y un valor de recupero al final del quinto ao de S/.
20.000. La tasa impositiva es del 30% sobre sus utilidades. Puede, sin embargo, deducir sus
costos y se le permite depreciar un tractor nuevo en cinco aos, por lnea recta, con valor de
recupero de cero. Puede deducir el costo de la reparacin general, si opta por la primera
alternativa. La venta del tractor usado hoy, o la del tractor nuevo dentro de cinco aos, no estn
sujetas a impuesto de compra venta. Cul de las dos alternativas sera la ms atractiva?
7.
CAPTULO VII
ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN DE POOL DE
MQUINAS Y TALLERES
7.1 INTRODUCCION
Los conocimientos que se plasman en este acpite son sobre la base de las experiencias que tuve
en la administracin de proyectos mecanizados, incluidas los talleres de reparacin y
mantenimiento, en las tres regiones naturales: costa (norte, centro y sur), sierra (norte, centro y
sur) y selva (alta y baja).