Trabajo de Grado

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
VICERRECTORADO ACADMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIN
LIDERAZGO DIRECTIVO EN EL DESEMPEO LABORAL DOCENTE DE
EDUCACIN BSICA MEDIA GENERAL
Trabajo de Grado presentado por:
Lcda. Maryann Carolina Roche Cordero
Maestra en Supervisin Educativa
Maracaibo, Abril de 2011

EDUCACIN BSICA MEDIA GENERAL
Trabajo de Grado para optar al
ttulo de Magster Scientiarum en
Supervisin Educativa:
_______________________________
Lcda. Maryann Carolina Roche

Cordero
C.I. N: 12.869.490
II
AGRADECIMIENTO
A Dios, porque nunca me abandona y por darme sabidura para poder
alcanzar esta meta.
A mis compaeros de clase por su apoyo y ayuda.
A mis tutores Profesora Olga Bittar y Profesor Nelson Castellano por
sus conocimientos y dedicacin prestada durante la realizacin de esta
investigacin.
A mis amigas Sindy, Gypmy y Rosa por su compaa y paciencia.
A todos los profesores que de una u otra forma me brindaron sus
conocimientos para la culminacin de este trabajo.
A la Universidad Rafael Urdaneta por brindarme la oportunidad de
cursar mi estudio de postgrado.
Al personal docente y directivo de las instituciones educativas objeto
de estudio, por su valiosa colaboracin.
III
A todas aquellas personas que de una u otra manera contribuyeron al
desarrollo de esta investigacin.
A todos mil gracias.
Maryann Roche
IV
DEDICATORIA
A Dios, puesto que sin l no sera posible.
A mis hijos Julio Jos y Carlos Luis, para ustedes todo mi esfuerzo.
A mi esposo, por su amor, comprensin y paciencia.
A mis padres y a mis hermanas, por su infinito apoyo y amor
incondicional.
A mi abuelo, to, tas, primos y primas, por estar presentes cuando
ms los necesito.
A mam, to Robert y Mary Olga, por ensearme que an en las
adversidades debo luchar.
Maryann
V
NDICE GENERAL
Pa
g
TITULO
.. II
AGRADECIMIENTO..
. IV
DEDICATORIA... ...
. V
INDICE GENERAL
. VI
INDICE DE
CUADROS VII
.. I
INDICE DE TABLAS
IX
RESUMEN
. X
CAPITULO I: FUNDAMENTACIN
Planteamiento y formulacin del problema..
. 1
Objetivos de la investigacin...
7
Objetivo
General
... 7
Objetivos
Especficos
. 7
Justificacin de la investigacin.
... 8
Delimitacin de la investigacin...
10
CAPITULO II: MARCO TERICO

Antecedentes de la
Investigacin
. 12
Bases Tericas de la 20
investigacin
VI
..
Liderazgo Directivo...
20
Habilidades.
23
Habilidades Tcnicas.
.. 25
Habilidades
Conceptuales
.. 26
Habilidades de Relaciones
Personales. 27
Caractersticas
. 29
Visionario.
.... 31
Motivador.
. 33
Comunicador.
... 36
Manejo de
Grupos
. 38
Desempeo Laboral
Docente
.. 40
Roles
. 42
Facilitador de Aprendizaje.
45
Promotor Social.
. 48
Investigador..
. 51
Orientador..
.. 53
Planificador
.. 56
Evaluador.
. 58
Evaluacin del Desempeo...
. 62
Atributos o Rasgos.
.. 63
Comportamiento
65
Resultado
.. 67
Mapa de
Variable
. 70
CAPTULO III: MARCO METODOLGICO

Tipo y Nivel de la
Investigacin
. 71
Diseo de la
Investigacin
. 73
Sujetos de la
investigacin
. 73
Poblacin.
. 74
Muestra.
. 74
Muestreo...
.. 76
Definicin Operacional...
... 77
Tcnicas de Recoleccin de Datos..
... 79
Descripcin del Instrumento...
.. 79
Propiedades
Psicomtricas
80
Plan de Anlisis de
Datos
. 82
Procedimiento de la 82
Investigacin..

CAPTULO IV: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN

Anlisis y Discusin de
Resultados.
85
CONCLUSIONES.. 10
3
RECOMENDACIONES. 10
. 7
REFERENCIAS
BIBLIOGRAFAS 11
. 0
ANEXOS. 11
. 7
VII
NDICE DE CUADROS
Pag
CUADRO N
1 70
CUADRO N
2 74
CUADRO N
3 77
VIII
NDICE DE TABLAS
Pag
Tabla N 1. Dimensin:
Habilidades. 85
Tabla N 2. Dimensin: Caractersticas..
89
Tabla N 3. Variable: Liderazgo Directivo.

92
Tabla N 4. Dimensin:
Roles.. 94
Tabla N 5. Dimensin: Evaluacin del Desempeo..

. 97
Tabla N 6. Variable: Desempeo Laboral

Docente. 100
Tabla N 7.
Correlaciones 101
IX
UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

VICERRECTORADO ACADMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIN
RESUMEN
EDUCACIN MEDIA BSICA GENERAL
*Autor: Maryann Carolina Roche Cordero

**Tutor: Olga Bittar.
La presente investigacin tuvo como objetivo Determinar la relacin entrel

Liderazgo Directivo y Desempeo Laboral Docente en Educacin Bsica Media
General del Municipio Escolar San Francisco III. Estuvo enmarcado en la lnea de
investigacin Gestin del Recurso Humano bajo los ejes temticos de liderazgo
directivo y enfoque por competencias (desempeo laboral), sustentada por: Dalton,
Hoyle y Watts (2007); Koontz y Weihrich (2007); Chiavenato (2001); Lepeley
(2003); entre otros. El estudio fue descriptivo, correlacional y de campo,
enmarcado en un paradigma positivista; con un diseo no experimental,
transversal, con una poblacin conformada 13 directivos y 125 docentes, con una
muestra de 69 sujetos en total. La tcnica utilizada fue la encuesta-instrumento
versionado tipo cuestionario con 48 tems con alternativas siempre, casi siempre,
casi nunca y nunca, segn escala Likert modificada. Se valid con juicio de 5
expertos y la confiabilidad con la frmula Alfa Cronbach obteniendo un valor de
0,9538 Liderazgo Directivo y 0,9691para Desempeo Laboral Docente. La
correlacin fue media moderada, al nivel de 0,01; calculada por medio de la prueba
de Spearman, resultando un coeficiente de 0,493 significando que los gerentes de
estas organizaciones educativas poseen un dominio medio del Liderazgo Directivo.
Por lo tanto se recomienda, que los directivos cumplan sus funciones de manera
efectiva y eficaz. Ahora bien, esta investigacin representa un aporte para otros
estudios, puesto que tendrn a su disposicin un material de trabajo que refleja, de
manera clara, vlida y confiable el proceso gerencial.
Palabras Clave: Liderazgo Directivo, Desempeo Laboral, Habilidades, Roles,

Evaluacin del Desempeo.
CAPITULO I
FUNDAMENTACIN
Planteamiento y Formulacin del Problema
La educacin, actualmente a nivel mundial, ha sufrido cambios.
Asimismo, la educacin latinoamericana ha sido afectada por procesos
de reformas y cambios, causadas por las orientaciones en los estilos de
desarrollo econmico, social y poltico. Uno de los cambios, tuvo que ver
con el propsito de hacer cada vez ms funcional la tesis central de las
polticas de desarrollo frente a los desequilibrios crecientes que
afectaban la poblacin, como una de las graves consecuencias en la
aplicacin de polticas globales de desarrollo econmico y social. Por tal
motivo, aparecen un conjunto de nuevos planteamientos que
modificaron la administracin educacional.
Estos nuevos planteamientos desde la perspectiva de la
administracin, explican el concepto bsico que orienta el nuevo
enfoque, expresando que la efectividad es la capacidad de respuesta que
los aparatos educativos deben brindar ante las exigencias de parte de la
comunidad. Con esto se enfatiza como indispensable condicin la
capacidad de producir por parte del sistema soluciones efectivas y

12
11
respuestas deseadas por la poblacin.

En este sentido, todas las organizaciones tienen un programa o
mtodo para alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy
necesario que en su programa se incluya la administracin, la cual
consiste en darle forma, de manera consciente y constante a las
organizaciones, esto con la razn que es imperiosa para poder enfrentar
innumerables desafos al luchar por cumplir con las tareas asignadas.
Ahora bien, el xito que pueda tener la organizacin al alcanzar sus
objetivos y satisfacer sus obligaciones sociales, van a depender del
liderazgo gerencial, el cual es responsable del logro o no de una
institucin educativa de calidad. Cabe destacar, que en toda institucin
es necesario el desempeo laboral de sus docentes. Robbins (2005),
destaca:
Toda organizacin tiene gente, y es tarea de la administracin

dirigir y controlar a esa gente. Esta es la funcin del liderazgo.
Cuando los administradores motivan a sus subordinados,
dirigen las actividades de otros, seleccionan el canal de
comunicacin eficaz o solucionan conflictos, estn
desarrollando liderazgo. (p. 4).
Las ltimas dcadas en Venezuela, la educacin se ha visto afectada
por un conjunto de variables internas y externas, que exigen cambios
significativos. La necesidad de responder con xito a las demandas de
una sociedad cada da ms exigente y cambiante, han llevado a las
organizaciones educativas a realizar grandes esfuerzos de mejoramiento

13
hacia el logro de la calidad total, adoptando nuevos conceptos y
esquemas tericos vlidos, orientados hacia la reestructuracin y la
implementacin de estrategias en el manejo de los recursos materiales y
muy especialmente de los humanos. Crdenas (1995), destaca:
La Humanidad ha vivido dos grandes revoluciones, la industrial

y la del conocimiento y est transitando por el proceso de
globalizacin del surgimiento de los grandes bloques
regionales. Amrica Latina para insertarse en esta nueva era,
para competir y participar dignamente en el mercado mundial
debe fortalecer su integracin en el campo de la educacin, la
ciencia y la tecnologa. (p. 25).
En el Plan de accin del Ministro de Educacin Antonio Luis Crdenas
de 1995, establece, entre otras cosas, que en la administracin de la
educacin se advierte una fuerte carga de improvisacin en todos los
niveles, e igualmente, las actividades educativas no son sometidas a una
investigacin sistemtica que permita evaluar permanentemente los
resultados con el fin de proponerlas formas deseables.
Lamentablemente en Venezuela esta realidad no ha cambiado y es
por esta razn, se puede decir que es una problemtica de estructura
organizativa, con un alto grado de ineficiencia, que lejos de traer
beneficios, ha imposibilitado el logro de una mayor eficacia y eficiencia
en las actividades a desarrollar en los planteles educativos. Cabe
destacar entonces, que la gerencia educativa est en manos de personas
no calificadas, ni con capacidad de liderizar al personal de la institucin.

El control administrativo est enmarcado por recursos humanos
incapacitados (directores y supervisores). 14
Por tal motivo se evidencia la ausencia en el pas de una poltica
coherente en materia de gerencia educativa que permita la formacin
sistemtica de dirigentes y la actualizacin permanente de los
profesionales quienes deben ejercer influencia significativa sobre los
educadores a fin de lograr que se desempeen eficiente y eficazmente
en sus roles y alcancen las metas educativas.
Cabe destacar que, lamentablemente, en Venezuela, la accin de los
directivos se preocupa ms por las actividades administrativas que por la
funcin educativa. Sobre este particular, destaca que el incumplimiento
del rol gerencial, los convierte en funcionarios carentes de habilidades
para analizar variables contingenciales que correspondan a situaciones
especficas, en funcionarios carentes de creatividad para aplicar
estrategias administrativas que sean ms efectivas. Robbins (2005)
seala, los lderes pueden marcar la diferencia (p.120).
Los gerentes, en su carcter de lderes, deben ejecutar dos tipos de
funciones: una acadmica y otra administrativa, entre las cuales se
encuentran, entre otras, asignar las labores del grupo, recalcar la
importancia del desempeo y el cumplimiento de la planificacin escolar,

orientar el proceso de aprendizaje, disear polticas institucionales y
promover las relaciones interpersonales.
La realidad que hoy pareciera vivir las instituciones de Educacin
Bsica Media General en el Municipio Escolar San Francisco III del Estado
Zulia, no es diferente a la problemtica planteada a nivel Nacional.
Fuentes informales refieren, que en dichas escuelas existe un bajo poder
de influencia de los gerentes educativos, porque en la mayora de los
casos las decisiones son tomadas a criterio unipersonal, sin consultar,
favoreciendo a algunos y afectando a otros, lo que ocasiona que stos
no se incorporen al trabajo cooperativo y participativo.
La falta de motivacin por parte de los gerentes educativos, causada
por la falta de planificacin y el desarrollo de planes efectivos para
alcanzar los objetivos establecidos, trae como consecuencia un ambiente
de apata y desinters en las instituciones por alcanzar las metas. Cabe
destacar que el funcionamiento de una institucin educativa requiere de
un clima propicio, donde se provea a los directivos, docente, estudiantes,
obreros y dems personas, de un agradable ambiente de aprendizaje, de
estudio e investigacin, puesto que todos los procesos que se generan
en los espacios de enseanza requieren de una atmsfera tranquila,
ordenada, que posibilite su desarrollo y que por ende, contribuya a
mejorar los resultados de la accin educativa dentro y fuera de las aulas.

De igual manera se observa, en estas instituciones objeto de estudio,
la poca importancia que se le da a las relaciones interpersonales que
deben fomentarse en las organizaciones, generada porque los directivos
no ejercen una buena comunicacin con el personal del plantel y no
saben escuchar a sus colegas, esta situacin est generando un clima
organizacional desfavorable en las instituciones educativas en estudio,
ocasionando problemas entre el personal docente, incidiendo
negativamente en las relaciones humanas, ya que el directivo no se est
dando cuenta de qu motiva, qu piensan, qu motiva, cules son las
inquietudes y cmo se sienten sus docentes en sus puestos de trabajo.
En varias oportunidades se escuchan a docentes quejarse de sus
directores por desacertadas decisiones; y en algunas ocasiones, se
quejan porque la escuela (y en particular su director) no consideran sus
expectativas. El hecho que un docente no sienta que sus objetivos
personales coinciden con los de la institucin, implica un menor
rendimiento en su trabajo, y esto sin duda, no favorece a la educacin de
los alumnos.
Mientras que el gerente; que se encuentra al frente de una institucin
educativa, no tenga, entre otras habilidades, visin de lo que se quiere
en la organizacin, no posea autocontrol en las diferentes situaciones
que se presenten, no muestre respeto a la diversidad; dicha institucin
contar con docentes pocos motivados a dar respuesta y soluciones

efectivas deseadas por la comunidad. Se puede decir entonces, que esto
pudiera estar generando retraso en el desarrollo de las funciones y baja
productividad en el desempeo laboral docente.
Por esta razn, se hace necesario emprender un estudio cuyo
objetivo fundamental es indicar Cul es la relacin entre liderazgo
directivo y desempeo laboral del docente en Educacin Bsica Media
General del Municipio Escolar San francisco III? Esto implica la necesidad
de investigar para conocer la situacin de estos.

17
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General.
Determinar la relacin entre Liderazgo Directivo y Desempeo Laboral
Docente en Educacin Bsica Media General del Municipio Escolar San
Francisco III.
Objetivos Especficos.
Identificar las habilidades del Liderazgo Directivo en las instituciones
de Educacin Bsica Media General del Municipio Escolar San Francisco
III.
Describir las caractersticas del Liderazgo Directivo en las
instituciones de Educacin Bsica Media General del Municipio Escolar
San Francisco III.

Describir los roles desempeados por los docentes en las instituciones
III.
Identificar la evaluacin de desempeo laboral de los docentes de
Educacin Bsica Media General del Municipio Escolar Sanfrancisco III.
Establecer la relacin entre liderazgo directivo y desempeo laboral
docente en las instituciones de Educacin Bsica Media General del
Municipio Escolar San Francisco III.
18
Justificacin de la Investigacin
La investigacin que se presenta, contribuir a buscar respuesta a
interrogantes sobre liderazgo directivo y desempeo laboral de los
docentes. As tambin, se obtendrn datos, recomendaciones y
sugerencias sobre la accin laboral que deberan ejecutar los directores
de los planteles de Educacin Bsica Media General del Municipio Escolar
San Francisco III, de acuerdo con las transformaciones y expectativas que
en todo momento se presentan en el campo de la gerencia.
Por tal motivo, se hace necesario introducir innovaciones en el
proceso gerencial con la finalidad de lograr las metas de una institucin

cuyo producto debe ser un hombre mejor. De acuerdo a la descripcin
del escenario direccional, actualmente en las instituciones educativas,
nos ubica en la posicin ideal para construir el esquema de los requisitos
de un liderazgo efectivo, capaz de orientar a dichas instituciones hacia
el destino merecido y deseado por las sociedades; de all su relevancia
social.
Ahora bien, con esta investigacin se pretende buscar alternativas de
cambio en cuanto a liderazgo se refiere, para ofrecerla como
recomendaciones a la forma como el gerente educativo debe llevar la
institucin, para establecer una organizacin, direccin y control de
todas las acciones y asuntos relacionados con el desempeo y
cumplimiento de las tareas. Por lo que, en cuanto a su aplicacin
prctica, los resultados que se obtengan, permitirn hacer sugerencias,
con el objeto de buscar soluciones reales a los problemas que se
presentan en este estudio.
De esta manera, los aportes servirn para superar las deficiencias
que presentan las instituciones educativas en cuanto a su organizacin,
ya que los planteles deben contar con el personal idneo, capacitado
para llevar la administracin sin dejar a un lado las habilidades y
caractersticas que debe contar ese gerente educativo, que le van a
permitir ejercer funciones adecuadas, aportando herramientas para el

19
cumplimiento del rol docente y que ste ejerza un trabajo eficiente y
efectivo.
Desde el punto de vista metodolgico, el estudio es de importancia
para los gerentes educativos (directores) y docentes, puesto que tendrn
a su disposicin un material de trabajo que refleja, de manera clara,
vlida y confiable el proceso gerencial que se desarrolla en las escuelas
III. De igual forma, constituye una plataforma para prximas
investigaciones puesto que en dichas escuelas se suponen anomalas,
desajustes y deficiencias.
Delimitacin de la Investigacin
sta investigacin se llevar a cabo en las escuelas de Educacin
Bsica Media General del Municipio Escolar San Francisco III del Estado
Zulia, y se realizar en las instituciones: E.B.N Batalla Naval del Lago,
U.E Gonzlo Rincn Gutierrez y en la U.E Dr. Elio Evelio Surez. Se
enmarca en el rea de la maestra de Gerencia Educativa.
La investigacin se realizar en el perodo comprendido entre Mayo
2010 a Marzo de 2011; la lnea de investigacin es de Gestin del
Recurso Humano bajo los ejes temticos de liderazgo directivo y enfoque
por competencias (desempeo laboral). La delimitacin terica se

enmarcar en la lnea de liderazgo directivo y desempeo laboral
docente, sustentado por: Dalton, Hoyle y Watts (2007); Koontz y Weihrich
(2007); Chiavenato (2001); Lepeley (2003), entre otros.
CAPITULO II
MARCO TERICO
En este captulo se precedi a realizar la Fundamentacin terica de
esta investigacin, que consiste en la presentacin de enfoques tericos
relacionados al objeto de estudio, para ello se organiz en los siguientes

elementos: Antecedentes de la Investigacin, Bases Tericas de la
Investigacin y Mapa de Variables. A continuacin el desarrollo de cada
uno de ellos.
Antecedentes de la investigacin
A continuacin se presenta una serie de investigaciones que guardan,
de una u otra manera, relacin con el liderazgo directivo y desempeo
laboral docente, objeto de este estudio. Al respecto, Ochoa (2006), en su
investigacin titulada Liderazgo directivo y satisfaccin laboral del
docente en escuelas zulianas de avanzada, presentada en la
Universidad Rafael Urdaneta.
Tuvo como objetivo general, estudiar los Estilos de Liderazgo
directivos y su relacin con la Satisfaccin Laboral del Personal Docente
de las Escuelas Zuliana de
21
Avanzada del Municipio Cabimas. Metodolgicamente la investigacin
estuvo enmarcada dentro del estudio de tipo correlacionar. La poblacin
la integraron doce (12) directivos y cincuenta y siete (57) docentes, la
presentacin y anlisis de la informacin se obtuvo a travs de la
aplicacin de dos (2) cuestionarios aplicados a los directivos y docentes,

22
se analizaron los resultados mediante el tratamiento estadstico basado
en frecuencias y porcentajes.
Los postulados tericos que sustentaron esta investigacin fueron las
teoras de Chiavenato (1997), Manes (1999), lvarez (2000), Ros (2003),
Koontz y Weihrich (1998), Keith y Cecil (1998), Stoner (1996). Entre las
conclusiones derivadasdel estudio se tiene que el estilo de liderazgo de
los directivos con la ms alta satisfaccin docente es el enfoque
gerencial. En cuanto a la satisfaccin el personal docente manifest que
siempre estn dispuestos a asumir los desafos que se le asignen en las
actividades escolares, sin embargo se encuentran insatisfechos por el
salario, polticas de ascenso, las condiciones laborales, estn acordes con
sus necesidades.
Por otra parte, Pirela (2006) en su trabajo Liderazgo Gerencial y
Desempeo del Supervisor en las escuelas de la Parroquia Gemn Ros
Linares, presentada en la Universidad Rafael Urdaneta. La presente
investigacin tuvo como objetivo analizar el Liderazgo Gerencial y
Desempeo del Supervisor de las Escuelas Bsicas de la Parroquia
Germn Ros Linares, Municipio Cabimas. El estudio se ubica en el tipo
de investigacin descriptiva no experimental y su dimensin temporal se
ubic, en el modelo de tipo transeccional. La poblacin estuvo por 6
directivos y 100 docentes, tomando como muestra, 80 sujetos
representados por los docentes.

La tcnica de recoleccin de datos fue la encuesta, aplicndose un
cuestionario dirigido a medir las dos variables en estudio contentivo de
72 tems en una escala de tipo Liker con 4 alternativas de respuesta. La
validez del instrumento aplicado se realiz a travs del juicio de expertos
y la confiabilidad se determin a travs del coeficiente de Alfa de
Cronbach dando como resultado 1, como coeficiente de confiabilidad.
Del anlisis de los resultados obtenidos a travs del instrumento
aplicado a los docentes, se pudo evidenciar que los Supervisores de la
E.B.N. francisco de Miranda, E.B.E. Bello Monte, E.B.N. Los Laureles,
E.B.N. Simn Rodrguez, E.B.E. Jhon F. Kennedy y la U.E. Ana Mara
Campos desarrollan un Liderazgo Gerencial Participativo que genera un
desempeo medianamente alto en la conduccin de las instituciones.
Valera (2006), en su estudio Liderazgo del Gerente Educativo y Clima
Organizacional en Educacin Bsica, presentado en la Universidad
Rafael Urdaneta. El estudio que se presenta tiene como objetivo
determinar la relacin del liderazgo del gerente educativo en el clima
organizacional de las escuelas bsicas del Sector Educativo N 8 del
Municipio Escolar Maracaibo N 5 del Estado Zulia, tomando como
basamento terico a Davis, Robbins, Ivancevich, Brunet y Chiavenato,
entre otros. El tipo de investigacin es descriptiva, con un diseo no
experimental, transeccional.
La poblacin se conform con 4 directores, 9 sub-directores y 83
docentes de las escuelas bsicas antes mencionadas. Para la recoleccin
de la informacin se utilizaron dos cuestionarios contentivos de 27
preguntas cada uno, los cuales fueron validados y cuya confiabilidad se
realiz con la frmula Alfa Cronbach obteniendo 0,68 y 0,76 para cada
cuestionario. Los resultados obtenidos determinaron que existe una
significativa relacin entre las variables, es decir a medida que
aumentan los valores del liderazgo del gerente educativo aumenta los
valores del clima organizacional.
En cuanto a los tres (3) antecedentes que fueron seleccionados y
mencionados anteriormente, aportan datos importantes para la primera
variable de esta investigacin como lo es Liderazgo Directivo, que fueron
tomados en consideracin como aportes importantes para reforzar este
trabajo de investigacin, por lo que permite relacionar los resultados que
se obtendrn en la investigacin con los resultados en dichos
antecendentes.
Mientras que, la variable desempeo laboral docente se sustenta en
los siguientes antecedentes. En la investigacin Supervisin escolar y
Desempeo Laboral de los Docentes en el nivel inicial presentado por
Bracho (2006), presentada en la Universidad Rafael Urdaneta establece.
Este estudio tuvo como objetivo determinar la relacin entre la
supervisin escolar y el desempeo laboral de los docentes en el nivel

inicial. Tericamente, las variables se sustentaron en el Normativo de
Educacin (2000) para la variable supervisin educativa y en Fara
(1999), citado por Almanzor (1999), para desempeo laboral. La
metodologa fue correlacional, descriptiva, de campo, no experimental,
transversal. La poblacin estuvo conformada por 7 directores y 44
docentes de los Preescolares de la Parroquia Olegario Villalobos, Circuito
n 2, Municipio Maracaibo.
Por ser accesible, se realiz un censo poblacional, y se utiliz la
tcnica de observacin mediante encuesta, elaborndose un cuestionario
con dos versiones (directores y docentes) conformado por 45 tems, tipo
escala de Likert, con 4 alternativas de respuesta, validado por 3
expertos, confiabilidad alta (0,87) Alfa de Cronbach. Los datos se
procesaron en tablas de forma automatizada utilizando el programa
SPSS versin 11, aplicndose anlisis descriptivo, calculndose las
medidas de tendencia central. El coeficiente de correlacin de
Spearman fue -0,117, evidencindose que sobre la base de la media de
las variables supervisin escolar y desempeo laboral del docente, la
correspondencia registr una correlacin negativa insignificante, lo cual
indica que existe muy poca asociacin entre ambas variables.
Asimismo, Aranguren (2006) Relacin entre las habilidades
comunicacionales efectivas de los directivos y el desempeo del
docente, trabajo realizado en la Universidad Rafael Urdaneta, indica que

en la presente investigacin tiene como objetivo determinar la relacin
entre las habilidades comunicacionales efectivas de los directivos y el
desempeo de los docentes de las Escuelas Bolivarianas del Municipio
Escolar Maracaibo N 2 del Estado Zulia, tomando como aportes tericos
a Gibson, Ivancevich y Donnelly (2003), Chvez (2000), Chiavenato
(2005), GilAdi (2000) entre otros.El tipo de investigacin es descriptiva,
correlacional de campo, con un diseo no experimental, transeccional.
La poblacin se conform con 9 directivos y 83 docentes de las 4
Escuelas Bolivarianas del Municipio antes nombrado, elaborando dos
cuestionarios, ambos validados por 3 expertos y cuya confiabilidad se
realiz con la frmula Alfa Cronbach obteniendo 0,68 y 0,76 para cada
cuestionario. Se desarrollo la tcnica de la distribucin de frecuencias
porcentuales y la Correlacin de Pearson.
Los resultados obtenidos determinaron que entre los elementos
bsicos para la habilidad comunicacional, el gerente educativo siempre
escucha y resuelve problemas, mientras algunas veces da y recibe
retroalimentacin, es asertivo y siempre resuelve conflictos,
desarrollando las tcnicas de comunicacin cara a cara, simplicidad y
empata. El desempeo del docente result tener un nivel medianamente
efectivo, constatando que la relacin entre las dos variables: habilidades
comunicacionales efectivas y desempeo del docente es positiva, fuerte
y significativa, al obtener 0,86.

De igual manera Barreto (2006) realiz un estudio de Roles del
Supervisor Educativo en el Desempeo Laboral del Docente. Trabajo
realizado en la Universidad Rafael Urdaneta. La investigacin tuvo como
propsito determinar los roles del supervisor educativo en el desempeo
laboral de la I y II etapa de Educacin Bsica. La investigacin fue de tipo
descriptiva, con un diseo de campo, no experimental. La poblacin
estuvo constituida por 10 supervisores y 72 docentes de la Escuela
Zuliana de Avanzada Consuelo Navas Tovar. Para la recoleccin de datos
se disearon 2 instrumentos. El primero para medir la variable Rol del
Supervisor Educativo, dirigido al personal docente, conformado por 17
tems; el segundo constituido por 22 tems, aplicado a los supervisores,
el cual midi la variable Desempeo Laboral Docente, validados
mediante el juicio de expertos siendo sus confiabilidades de 0,86 y 0,90.
Como conclusiones se obtuvo que los supervisores cumplen todos sus
roles, pero en forma ms efectiva el de promotor de trabajo en equipo y
el de agente comunicador. Asimismo se detect en relacin a las
funciones del docente, que se destaca la planificacin como la mejor
ejecutada, evidencindose varios problemas para cumplir con las otras
que le correspondan ejecutar durante el proceso de aprendizaje; por lo
cual se estableci un nivel de desempeo laboral apenas aceptable.
Esta investigacin est fundamentada en las teoras de Crosby 2004,

Bounds y Woods 2000, Cumming y Schwab 2000, Chiavenato 2000 entre
otros.
Los anteriores trabajos seleccionados presentan relacin con la
variable de estudio denominada Desempeo Laboral Docente y a la vez
se tomarn en cuenta los aportes presentados para este estudio por
diferentes autores sobre los temas, considerando el autor que existe

27
pertinencia y relevancia al poder constatar que algunos resultados
presentan similitud con los del estudio desarrollado, fortaleciendo el
proyecto.
Los antecedentes antes expuestos aportan importantes datos a la
presente investigacin, ya que la mayora de los autores nombrados,
coinciden en exponer la relevancia que tiene el liderazgo directivo para
aumentar la calidad del proceso de aprendizaje impartido por los
docentes, as como tambin para reforzar sus funciones dentro del aula.
Igualmente destaca la relevancia que tiene el desempeo laboral del
docente, el cual debe estar acorde con las nuevos exigencias curriculares
que la sociedad demanda.
Bases Tericas de la investigacin
En esta parte del captulo, se explican las variables Liderazgo
Directivo y Desempeo Laboral Docente tomando en consideracin los
aportes que distintos autores plantean al respecto, de manera tal que

sirvan de sustento a las bases tericas de esta investigacin para luego
adaptarlas al estudio que se desarrolla, con el objetivo de ampliar de
manera referencial la conceptualizacin de las mismas.
Liderazgo Directivo
Primeramente, antes de desarrollar aspectos especficos acerca de
liderazgo, se hace necesario definir y comprender qu es. Dalton, Hoyle
y Watts (2007): El Liderazgo es el proceso de influir en las actitudes de
los individuos o de grupos organizados, a fin de que sigan al lder y estn
dispuestos a hacer lo que quieren. (p. 287).
El xito o fracaso de una organizacin educativa, depende de la
calidad del liderazgo direccional; es decir, de sus lderes, el cual ofrece
un propsito rector y de integridad de las organizaciones, algo que se
necesita urgentemente en toda institucin. El liderazgo es uno de los
aspectos o caractersticas ms importantes que debe tener el director, el
cual debe tratar directamente con los dems, establecer una relacin
personal con ellos, aplicar las tcnicas apropiadas de persuasin e
inspirarlos, influyendo as para que colaboren en la realizacin de las
metas y de la visin. El gerente educativo debe estar caracterizado por
el pensamiento creativo e innovador que canaliza potencialidades
cuando se coordina o administra una institucin.

Por su parte, Chiavenato (2001) refiere que el Liderazgo es la
influencia interpersonal ejercida en una situacin, orientada a la
consecucin de uno o diversos objetivos especficos mediante el proceso
de comunicacin. (p. 314). Esta definicin permite inferir que en
atencin al desempeo de un directivo en funciones supervisoras, es de
gran importancia la influencia que pueda ejercer sobre su personal sea
este docente, administrativo, obrero, estudiantil o comunitario para
conducirlos o alinearlos hacia el logro de objetivos que representen el
alcance de las metas propuestas para el beneficio de la organizacin.
En ese mismo orden de ideas Jones y George (2006), lo define como
El proceso por el cual un individuo ejerce influencia sobre otra gente y
la inspira, motiva y dirige sus actividades para ayudarla a alcanzar los
objetivos del grupo o la organizacin. (p. 495). Se puede decir entonces,
que es un proceso de ascendencia guiado por el gerente, o bien, el
director de las instituciones como elemento clave para una
administracin efectiva. Cuando los directores sean lderes eficaces,
entonces, sus subordinados, y en consecuencia, los docentes, estarn
fuertemente motivados, comprometidos y alcanzarn un alto
desempeo.
Tambin, Koontz y Weihrich (2007) expresan que El Liderazgo se
define como influencia, es decir, el arte o proceso de influir sobre las
personas de tal modo que se esfuercen de manera voluntaria y

entusiasta por alcanzar las metas de sus grupos. (p. 310). Se puede
decir, entonces, que el director como gerente de la institucin, debe
escuchar al personal, contribuir, ayudar y preocuparse por sus
capacidades, orientarlos a que se planteen objetivos, motivarlos a
alcanzar metas propuestas, clave sta para el logro de un buen trabajo.
Lepeley (2003) Liderazgo es un aspecto central en el modelo de
gestin de calidad equivalente al corazn en el cuerpo humano. Es
centro motor de cualquier organizacin. Liderar es educar. Liderazgo
para la calidad es la ciencia de conducir una organizacin de la situacin
actual a una situacin futura comparativamente mejor. (p. 23). Es

31
decir, la palabra liderazgo encierra calidad, pero dentro de un ambiente
laboral agradable, la cual es una condicin necesaria para el logro de las
metas establecidas. A medida que los trabajadores, en este caso, los
educadores, se sientan contentos por el clima laboral que impera en la
institucin, el compromiso con la organizacin aumenta. El liderazgo
Directivo es uno de los elementos esenciales en una organizacin
educativa que desea brindar un servicio de calidad.
Habilidades
Cuando se habla de liderazgo, se refiere que esa persona que es
lder debe poseer ciertas habilidades que lo distinguen de una persona
comn. Esas habilidades son las que le van a permitir al directivo de las
organizaciones educativas, cumplir los objetivos establecidos, tanto
personales como corporativos; hay que saber dirigir y coordinar el
trabajo de los dems.
Dalton, Hoyle y Watts (2007) expresa que En ocasiones la eficiencia
del lder se basa en demostrar que posee la habilidades necesarias.
(p.300). El liderazgo es una habilidad estratgica que todo gerente
educativo debe cultivar, puesto que le va a permitir servir de modelo a
los miembros de una institucin educativa, y de influir en ellos para que
realicen las labores con energa, dinamismo y posibilidades de alcanzar
el xito. De igual manera Lpez (2009) destaca, en cuanto a las
habilidades que debe tener el director de las organizaciones educativas
son:
a) Ejercer el liderazgo; b) Organizar actividades de capacitacin

y formacin en servicio; c) Dominar diversos mtodos de
planificacin, organizacin, coordinacin y control; d) Leer e
interpretar informes de investigacin; e) Desarrollar tcnicas de
supervisin y asesoramiento; f) Dominar tcnicas de
motivacin; g) Relacionarse bien con sus colegas y subalternos;
h) Dominar estrategias de cambio y de toma de decisiones; i)
Estimular a sus colegas; j) Pronosticar; k) Lograr la
participacin de los padres y representantes y comunidad
aledaa a la escuela; l) Crear y mantener un ambiente de
aprendizaje en la institucin. (p.43).
La persona que est al frente de toda institucin educativa es el
director, quien se convierte en la figura clave de las exigencias
educativas. Por lo tanto las funciones del director nunca deben ser
aisladas. El perfil del director se determina, entonces, por sus funciones,
que se desglosan en tareas, sta debe tener una cultura general amplia.
El director debe, en todo momento, motivar para generar el cambio.
Para Gago (2006) expresa el liderazgo.
En el contexto escolar se define como: aplicacin de un

conjunto especfico de habilidades (administrar, analizar,
aprobar, asesorar, autorizar, ayudar, cambiar, comunicar,
consultar, coordinar, decidir, delegar, elegir, evaluar, examinar,
iniciar, innovar, interpretar, organizar, participar, planificar,
recomendar, respaldar, seleccionar, supervisar, entre otros)
junto a colegas profesionales para alcanzar una serie de
objetivos. (p. 217).
El director no debera seguir siendo considerado el primer profesional
en todas las esferas de actividad del centro, tampoco puede dejar de ser
considerado un profesional responsable de y para los docentes del
centro. El director sin habilidades de lder, puede intil e ineficaz, y hace
poco por el personal.
De igual manera Madrigal (2002) expresa que se llama habilidad y
capacidad de una persona para realizar una determinada actividad. (p.

33
19). El personal directivo de una institucin educativa, debe mostrar
habilidades para guiar y orientar, al dirigir sus funciones como lder con
el fin de lograr los objetivos anteriormente establecidos.
Habilidades Tcnicas
Las personas que ocupan el cargo de director, dentro de una
organizacin educativa, deben tener el conocimiento y las habilidades

propias de su trabajo. En este sentido Robbins (1999) expresa que las
habilidades tcnicas son las herramientas, procedimientos y tcnicas que
son nicas para su situacin especializada. Necesita dominar su trabajo
para intentar que lo perciban como fuente de ayuda. (p. 253). Es raro
que alguien influya en los dems si no tiene idea de lo que hace. A las
personas les gusta creer que su director tiene la experiencia para hacer
recomendaciones.
De igual manera Jones y George (2006) indican que Las habilidades
tcnicas son los conocimientos y destrezas laborales que se necesitan
para cumplir una funcin en la organizacin. (p. 25). Toda persona que
ocupe un cargo gerencial, y en este caso, un directivo de una institucin
educativa debe tener un abanico extenso de conocimientos para ser
eficaces. La necesidad de tener conocimiento y las habilidades tcnicas
no puede ignorarse, los que saben son los que influyen en los dems.
Por otro lado Dalton, Hoyle y Wattz (2007) plantearon que Las
habilidades tcnicas son las que se requieren para realizar una tarea en
particular. (p. 300). Un lder directivo, no puede, dejar de tener
habilidades tcnicas puesto que cuando eso sucede, llegar el momento
en que los empleados de las instituciones pasen de largo y acudan a la
fuente de informacin tcnica, y cuando esto suceda, el director habr
perdido parte de su influencia.

34
Habilidades Conceptuales
Para establecer una directriz a largo plazo exige pensar en el futuro,
manejar la incertidumbre y los riesgos de lo desconocido. Por lo que,
para ser un buen directivo, debe ser capaz de darle sentido al caos e
imaginar lo que podr ser. En este sentido Chiavenato (2006) Establece
que Los lderes deben estimular el cambio. En consecuencia, deben
respetar a las personas y aprender que el cambio est en todas sus
actividades. Los lderes deben romper hbitos, cambiando la forma de
organizacin en la empresa. (p 119).
El gerente educativo debe poseer un liderazgo transformador el cual
le da la habilidad de lograr llevar a los integrantes de las organizaciones
educativas en direccin a una visin deseada, y conducir as al cambio.
El cambio implica ruptura, transformacin, perturbacin, interrupcin;
por lo tanto el director debe tener la capacidad para romper paradigmas.
De acuerdo a estos planteamientos Dalton, Hoyle y Wattz (2007)
explicaron que:
A las habilidades conceptuales se les designa a veces con

administrativas o globales. La capacidad de pensar 35
abstractamente y de analizar problemas va cobrando mayor
importancia Para planear y coordinar las actividades
generales de la compaa y su personal, es necesario visualizar
las operaciones desde una perspectiva total y no solo prever
los problemas, sino resolverlos. (p. 301).
Cabe destacar, entonces, que los lderes directivos deben tener la
capacidad para identificar nuevas oportunidades y movilizar, lo que sea
necesario, para beneficiarse de esas oportunidades. Por otro lado Jones
y George (2006) destacan que Las habilidades conceptuales se
demuestran en la capacidad de analizar y diagnosticar una situacin y de
distinguir entre causas y efectos. Los gerentes altos requieren las
mejores habilidades conceptuales, porque sus principales
responsabilidades son planear y organizar. (p. 24). Se puede decir
entonces que los lderes directivos deben tener habilidades mentales
para coordinar una gran variedad de intereses y actividades. Se necesita
de un gerente que sepa examinar mucha informacin y establecer
conexiones entre las noticias.
Habilidades de Relaciones Personales
La tarea bsica de toda administracin es hacer las cosas por medio
de las personas de manera eficaz y eficiente. En cualquier organizacin
(bien sea educativa o no), la eficiencia y la eficacia con que las personas
trabajan en conjunto para conseguir objetivos comunes depende
directamente de la capacidad de quienes ejercen la direccin.
Al respecto Dalton, Hoyle y Wattz (2007) indican que los lderes o bien
las personas que dirigen las organizaciones debe poseer la habilidad de
relaciones humanas el cual trasciende todos los niveles del liderazgo.

Incluye lo siguiente: buena comunicacin, saber escuchar, empata,
inspira y motiva, sensibilidad y un juicio objetivo al tratar con el
personal. (p. 301). Un factor que es de suma importancia, para el
desarrollo como lder de un gerente educativo, consistira en aceptar la
necesidad del aprendizaje durante toda la vida. Todo director, de
cualquier organizacin, debe tener buena relacin con el grupo que
dirige, el cual debe inspirar confianza, ser inteligente y perceptivo.
Po otro lado Gido y Clements (2007) sostienen que Las habilidades
interpersonales son esenciales para un gerente. Estas dependen de las
buenas habilidades de comunicacin. (p. 301). Es importante que el
director desarrolle un buen trato con cada persona de la organizacin
educativa. Si el gerente se da esta oportunidad de relacionarse con el
grupo puede proporcionar una ocasin para que conozca a las distintas
personas de su equipo, qu les motiva, cmo piensan que van las cosas,
que inquietudes tienen y cmo se sienten en sus puestos de trabajo.
En este mismo sentido Robbins (1999) seala que Las habilidades
para establecer contactos consiste en su habilidad para socializar e
interactuar con desconocidos. (p.254). Una vez que los gerentes
educativos establezcan redes, tengan buenas destrezas polticas;
entonces, los docentes y dems personal de las instituciones lo buscarn
para que les proporciones lo que necesitan para hacer excelente su
trabajo. Tambin ser ms probable que respondan mejor si saben que

el director desea luchar por ellos. Las personas se caracterizan por las
37
relaciones personales que establecen entre ellas. Las relaciones
interpersonales son los contactos conscientes establecidos entre las
personas.
Caractersticas
Las caractersticas que distinguen a los lderes son las condiciones
que posee desde el punto de vista personal. Dalton, Hoyle y Watts
(2007): Una caracterstica es un rasgo o atributo distintivo que nos
separa de la generalidad. (p.305). Los lderes exitosos siempre se les
han atribuido ciertas caractersticas que marcan la diferencia. Cuando el
director de una organizacin educativa tiene la capacidad de persuadir,
poner ejemplos de excelencia, confa en sus seguidores, se mantiene
firme en sus decisiones y objetivos, es servicial, cumple con sus
promesas y sus compromisos, dicho directivo est poniendo de
manifiesto esas diferencias que lo hacen un lder exitoso. Por otro lado
Lpez indica que:
La funcin directiva, a la par que implica la capacidad para

conducir los subalternos, puesto que no es posible el
acatamiento o cumplimiento de las rdenes si coexiste un
mnimo de aceptacin de quien las imparte. Indudablemente
que para lograr este reconocimiento y adhesin el directivo
deber evidenciar caractersticas que lo hagan merecedor del
espontneo seguimiento, como: a) La personalidad que
manifiesta; b) La competencia profesional; c) La causa que
representa, enarbolando las aspiraciones e inquietudes de su
personal; d) Los principios y valores ticos que practica. (p. 36).
La direccin es la funcin administrativa ms estratgica para
dinamizar el funcionamiento institucional, y se ejercita mediante la
influencia personal sobre los subalternos (docentes y no docentes) para
que debidamente orientados y conducidos realicen en forma entusiasta y
eficientes sus funciones. Para el logro de lo antes expuesto es necesario
que el directivo cuente con ciertas caractersticas que lo van a distinguir
de los dems. Ahora bien, segn BujGimeno y Barber (2000) indican
que:
las caractersticas de base del director de un centro educativo

se pueden centrar en torno a las siguientes: liderazgo (creativo,
animador, creador de clima adecuado); saber delegar funciones
y responsabilidades; capacidad para organizar y gestionar
recursos humanos, administrativos, funcionales, econmicos, y
evaluados con rigor; competencia y profesionalidad; saber
escuchar y negociar, as como prudencia en el sentido de
acertar en la solucin oportuna a los problemas planteados. (p.
25).
Todo directivo es considerado como la pieza clave para la
organizacin, funcionamiento y eficacia del centro educativo. En este
mismo orden de ideas Guell (2005) considera que las principales
caractersticas que definen a un lder, para que ste ejerza su labor son:
Se respeta a s mismo y los dems, sabe decir que s a las

peticiones que considera adecuadas y que sabe decir que no,
rechazar peticiones sin sentirse culpable por esta conducta, es
autnomo e independiente, asume sus errores y acepta sus
limitaciones, tiene una buena autoestima, se comunicar de
manera eficaz, es proactivo. (p. 111).
Evidentemente, para que un gerente pueda ejercer su cargo con
eficiencia y eficacia debe poseer ciertas caractersticas que lo
identifiquen como lder, de esta manera lograr los objetivos
preestablecidos en la organizacin. Cabe destacar entonces que el
directivo es considerado el lder de toda institucin educativa, por lo que

39
es precisamente l el que marca la diferencia en la organizacin.
Visionario
Muchas de las teoras modernas, destacan que el lder gira sobre la
caracterstica de ser visionario. Koontz y Weihrich (2007) indica que Los
lderes anticipan el futuro, inspiran a los miembros de la organizacin y
trazan el curso de la empresa. (p. 311). La visin es una de las
caractersticas imprescindible de todo director educativo, puesto que es
la capacidad que tiene de definir un escenario futuro hecho por l mismo
o a travs del trabajo de un grupo de profesionales, donde ese lder es el
comunicador de dicha misin.
Asimismo Hellriegel, Jackson y Slocum (2002), expresa que La
caracterstica predominante de los lderes transformacionales es su
capacidad para concebir una visin que vincula a los individuos y crea un
nuevo futuro (p. 419). El lder a travs de la visin, se enfoca a la
realizacin de cambios orientados hacia la misma y consigue que el
personal se una alrededor de un objetivo comn que satisface a la

organizacin. El gerente educativo, que debe tener ese liderazgo
directivo, debe crear y articular una visin realista, creble y atractiva del
futuro. Una visin tiene posibilidades de fracasar si no se ofrece una
visin del futuro que sea clara y demuestre ser mejor.
De igual forma Dalton, Hoyle y Watts (2007) El lder tiene una idea
clara de lo que quiere hacer y la fuerza para perseverar (p. 308). Se
puede decir entonces que esta caracterstica determina que el director
debe tener una especie de mapa de carreteras, para alcanzar las metas
40
planteadas y tambin la capacidad de convencer a sus seguidores a
seguir sus lineamientos. Para el logro de los objetivos planteados, el
gerente debe desafiar las antiguas creencias, creer firmemente en sus
ideas, comunicar con claridad las ideas, emocionar a los docentes y ser
intuitivo; puesto que debe estar enfocado a generar cambios. En este
mismo orden de ideas Lepeley (2003) describe que:
Visionario es quien prev el futuro y tiene capacidad de

entregar informacin objetiva sobre la organizacin, y las
tendencias observadas en la profesin y la industria. Una
persona visionaria ayuda a sus colaboradores a ubicar fuentes
de informacin que faciliten la realizacin de planes a largo
plazo. Pueden identificar y comunicar nuevos desarrollos que
tengan potencial de afectar las expectativas profesionales de
su gente y los ayuda a entender la cultura y poltica de la
organizacin, comunicando con claridad la visin y direccin
estratgica a todos los miembros de la organizacin. (p. 27).
Igualmente Siliceo, Angulo y Siliceo F (2001) expusieron que La
visin debe entenderse como la capacidad de desarrollar un proyecto

futuro, un sueo, un anhelo, un objetivo transcendental que se debe
alcanzar. (p. 13). Para los autores la visin es tarea de los lderes, pues
son ellos quienes dirigen organizaciones e instituciones para el logro
eficaz de objetivos. Todo directivo ha de definir su tarea a partir de una
visin.
Motivador
La motivacin es precisamente aquello que impulsa a una persona a
actuar de determinada manera o, por lo menos, que origina una
conducta hacia un comportamiento especfico, orientado hacia algn
objetivo. Por esta razn, es que el liderazgo directivo debe tener entre
sus principales caractersticas la de motivador, pues es l el que va a
motivar o a incentivar para que se alcancen las metas propuestas.
Dalton, Hoyle y Watts (2007), expone que:
Los lderes necesitan ser capaces de influir en los dems

para conseguir buenos resultados. La motivacin de los
empleados refleja la transicin de los mtodos autocrticos
del pasado al estilo nuevo de inspirarlos y facultarlos. Un
buen lder admite que las personas son el elemento clave del
xito de la empresa, y del proyecto o la visin. (p. 306).
Segn los autores los lderes y, en el caso de esta investigacin, los
directivos de las instituciones educativas, deberan ser capaces de
inspirar, capacitar, facultar, entre otras cosas, enamorar a los
integrantes de las organizaciones para lograr los objetivos. Este es uno

de los aspectos ms importantes del proceso administrativo. En este
mismo sentido Lepeley (2003):
El motivador ayuda a las personas a identificar un camino y a

desarrollar planes de accin para conseguir los objetivos
personales y de la organizacin. Promueve los contactos
entre personas dentro de la organizacin, en la industria, y
con otras reas de actividad en la comunidad nacional e
internacional. El motivador conecta a la gente con los
recursos necesarios para avanzar los propsitos personales,
profesionales y de la organizacin. (p. 27).
Para este autor, la motivacin est inspirada por los lderes de las
instituciones, en este caso, de las educativas, el cual es el que muestra
el camino ms preciso para desarrollar los planes as como tambin las
estrategias para alcanzarlos. Los directivos tienen el deber de promover
las relaciones interpersonales de los trabajadores y, muy importante en
estos tiempos, donde las organizaciones tienen que integrar las
comunidades, pues es el director precisamente el que tiene el deber de
motivar a los docentes y dems trabajadores de las instituciones a
integrar los miembros de dichas comunidades.
Bateman y Snell (2005) expone que Cuando los grandes lderes
ejercen la necesidad de poder en forma tica y socialmente constructiva
en vez de hacerlo en perjuicio de los dems, los lderes inspirarn ms
confianza, respeto y compromiso con su visin. (p. 371). La motivacin
es el resultado de la interaccin de una persona con las situaciones; Es

decir que el que una persona est motivado o no, no se trata de uno
mismo, sino de la situacin. Por ejemplo, uno puede leer una novela
completa de una sola sentada y sin embargo, encontrar difcil estudiar un
libro de texto por ms de veinte minutos. Por lo tanto, la motivacin
vara de nivel, tanto entre individuos como dentro de los mismos
individuos en momentos diferentes.
Ahora bien Robbins (1999) explica que la motivacin es La voluntad
de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas
organizacionales. (p.220). Es necesariamente un carcter, de todos,
hacer lo posible para perpetrar los planes propuestos dentro de las
organizaciones; para que una organizacin educativa alcance los
objetivos planteados es obligatorio que todo el personal de dicha
institucin trabajen en conjuntos para lograrlo. Es la motivacin lo que

43
inspira a todo el personal, para as alcanzar los objetivos preestablecidos.
Comunicador
Los lderes exitosos, tienen como caracterstica, que los distinguen, la
condicin de comunicador, puesto que, la misma, acta para controlar el
comportamiento de los miembros de las instituciones. La comunicacin
fomenta la motivacin. Al momento de aclarar a los integrantes de las
organizaciones, lo que se debe hacer, lo bien que lo estn haciendo y lo
que se puede hacer para mejorar el desempeo si ste se encuentra por

debajo del nivel deseado por las instituciones. Al respecto Koontz y
Weihrich (2007)
La comunicacin es esencial para el funcionamiento interno

de las empresas, dado que integra las funciones
administrativas. La comunicacin es necesaria para: a)
Establecer y difundir las metas de una empresa. b) Trazar
planes para alcanzarlas. c) Organizar los recursos humanos y
otros recursos de la manera ms eficaz y eficiente. d)
Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la
organizacin. e) Conducir, dirigir, motivar y crear un ambiente
en el que las personas colaboren. f) Controlar el desempeo.
(p. 350).
Cada liderazgo directivo, debera saber que la comunicacin, que
tiene lugar dentro de los grupos de trabajo, es un mecanismo
fundamental por el cual los miembros muestran sus frustraciones y sus
sentimientos de satisfaccin, por lo que facilita la toma de decisiones.
En este mismo sentido Gido y Clemenst (2007) expresaron que Los
gerentes de proyectos deben ser buenos comunicadores. Necesitan
hacerlo de manera peridica con el equipo. (p. 300).
Y continan diciendo La comunicacin frecuente y efectiva es crucial
para mantener el proyecto en movimiento, identificar problemas
potenciales, solicitar sugerencias para mejorar el desempeo,
mantenerse al tanto de la satisfaccin del cliente y evitar sorpresas.
(p.300). Lo antes expuesto refleja por qu la comunicacin es
importante para la relacin interpersonal y para explicar con claridad, a

los miembros de toda organizacin educativa, las razones de las
decisiones tomadas.
Se puede decir entonces, que la comunicacin es una actividad
principalmente administrativa, que tiene como propsito proporcionar la
informacin y la explicacin necesaria para que los trabajadores
educativos (los docentes) puedan desempear sus tareas y tambin para
adoptar las actitudes necesarias que promuevan la motivacin, la
cooperacin y la satisfaccin en los diferentes cargos.
Por su parte Hellriegel, Jackson y Slocum (2002) La comunicacin es
para una organizacin lo que el torrente sanguneo para una persona.
(p. 430). Y siguen expresando Sin una comunicacin eficaz es muy poco
lo que los gerentes pueden lograr. (p. 431). Se puede decir entonces
que la comunicacin es importante para el funcionamiento interno de
toda organizacin y por supuesto, la educativa. Una comunicacin de
alto nivel es imprescindible en las primeras etapas de cualquier proceso,
para as, construir una buena relacin laboral y establecer expectativas
claras.
Por otra parte Aldape (2008) expresa que La comunicacin afecta el
desempeo del docente si la otra parte no comprende el mensaje, los
resultados no son los esperados. (p. 148). Cabe destacar entonces, la
correlacin que existe entre una comunicacin efectiva y el desempeo

45
del docente, si la comunicacin falla, entonces los objetivos planteados
por la organizacin pudieran hasta fracasar.
Manejo de grupos
El liderazgo es un tema crucial hoy en da, lo que ha generado que las
personas que conforman las organizaciones sean eficientes y capaces de
dar mucho de s para el bienestar de la misma. Los lderes de hoy, son
aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus
subordinados a conseguirlo. En este sentido Koontz y Weihrich (2007)
plantean lo siguiente.
Un lder considera las necesidades de los subordinados, muestra

inters por su bienestar y cultiva un ambiente agradable en la
organizacin. Permite a los subordinados influir en las
decisiones de sus superiores y da como resultado un incremento
en la motivacin. Da a los subordinados lineamientos muy
especficos y les aclara qu es lo que se espera de ellos. Hace
fijacin de metas estimulantes, busca el mejoramiento del
desempeo y fomenta la confianza en los subordinados que son
capaces de alcanzar metas elevadas. (p. 326).
Un lder debe tener la capacidad de influir en los otros; tanto su
conducta como sus palabras logran calar tan hondo en el resto de los
individuos que consigue incentivarlos para que tambin trabajen en la
consecucin de un objetivo en comn. Por esta razn el rol de los lderes
est ms asociado al desarrollo de los miembros de la organizacin, con
el fin que estos puedan solucionar los problemas cada vez ms difciles.
46
Ahora bien, Hellriegel, Jackson y Slocum (2002) exponen que La
gerencia es un proceso que consiste en dirigir a los individuos,
motivarlos, controlar sus acciones y modificar sus comportamientos para
que satisfagan las necesidades de la organizacin. (p.410). Todo
gerente debe tomar en consideracin que para alcanzar las metas
propuestas, debe ser capaz de influir de manera positiva en sus
subordinados, motivarlos a ser mejores y a desempear sus funciones de
manera eficiente.
En este mismo orden de ideas Robbins y Coulter (2005) Sealan que
el reto para muchos gerentes es aprender a convertirse en un lder de
equipos eficaz. Debe aprender destrezas, ser capaces de confiar en los
dems, renunciar a la autoridad, y entender cundo es necesario
intervenir. (p. 435). Cabe destacar entonces que un equipo de trabajo
manejado por un buen lder motivar a los miembros del grupo a trabajar
de manera armnica e integrada.
Desempeo Laboral Docente
Desempeo significa cumplimiento del deber, de funciones y los
docentes tienen en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de
Venezuela (2000), Ley Orgnica de Educacin (2009), Reglamento del
Ejercicio de la Profesin Docente (2000), entre otros, un extenso

articulado que establece las funciones que deben desempear para dar
cumplimiento a su importante labor.
Chiavenato (2000) define el desempeo laboral como El
comportamiento del trabajador en la bsqueda de los objetivos fijados,
este constituye la estrategia individual para lograr los objetivos. (p.
359). El desempeo laboral del docente se observa cuando dicho
maestro realiza todas esas actividades, para cumplir con las metas que
se trazaron en las instituciones. Marcelo y Vaillant (2009) establece que:
Si algo sabemos hoy es que un sistema educativo no ser

mejor que los docentes con los que cuenta. Esta genera un
doble reto; atraer candidatos bien calificados y promover su
mejor desempeo. Y ninguno de estos dos aspectos puede ser
considerado de forma independiente. El reclutamiento de
buenos candidatos para ingresar en la carrera docente deriva
en un mejor desempeo de la tarea de ensear, y un buen
desempeo de los maestros en actividad incide en el modo
cmo se reclutan buenos estudiantes para la formacin inicial.
(p.158).
El desempeo laboral va a depender de los docentes que se escojan
dentro de las instituciones, por tal motivo para dicho planteamiento es
muy importante que es necesario contar con docentes que estn bien
calificados, para cumplir as con sus tareas. Y esto a su vez va a generar
una educacin de calidad. En este mismo orden de ideas Aldape (2008)
El desempeo laboral depende directamente de su habilidad para

comunicarse porque continuamente est en contacto con personas que
reciben sus conocimientos y opiniones. (p. 148).
El docente est en constante contacto con los alumnos por esta
razn es necesario que este maestro sepa dar la clase, y que los alumnos
le entienden... que sea creativo, busque nuevas formas de hacer
atractiva la clase; el profesor modelo es el que hace exmenes donde
hay que pensar y no caletrearse un libro.
Dicho docente debe tener una condicin personal en lo que se refiere
a su autoestima en el ejercicio de la profesin; Debe ser un lder social y
entender que un proceso de formacin de nuevas generaciones supone
un educador plenamente comprometido con su entorno social y disponer
de una condicin de pedagogo, con una cultura general que lo haga
sentir que est siendo til a la comunidad. Cabe destacar que slo ser
posible, precisamente, con la seleccin que la institucin haga de su
personal, el cual deber ser un personal con un alto sentido de vocacin
docente.
Para Chiavenato (2006) el desempeo laboral se asocia con el
rendimiento en cuanto a la cantidad y calidad del trabajo realizado por
un individuo, grupo u organizacin (p. 415). Se debe entender
entonces, que el desempeo docente es un proceso que produce

cambios a fin de perfeccionar y mejorar las situaciones planteadas a
realizar sus tareas.
Por otro lado Pea (2002) expresa que el desempeo es toda accin
realizada o ejecutada por un individuo, en respuesta, de lo que se le ha
asignado como responsabilidad y que ser medida en base a su
ejecucin (p. 127). Si bien es cierto los mtodos de aprendizajes son
herramientas necesarias para cumplir con las finalidades relacionadas

49
con el desempeo del docente. Toda institucin educativa cuenta con un
mtodo de evaluacin, por lo que es necesario que ste sea lo ms
adaptado posible a la naturaleza de la labor que desempea el educador.
Roles
En estos tiempos, el Maestro, el profesor, el educador, ya no debe ser
un simple expositor de temas, el docente est obligado a ser la persona
que va a orientar al alumnado en el aprendizaje, no slo desde el punto
de vista del conocimiento y de las informaciones, sino tambin de los
hbitos, aspiraciones, preferencias, actitudes e ideales del grupo.
Es muy importante saber que el maestro no puede enfrentarse al
alumnado, aunque sean nios, adolescentes o adultos, vestidos de
manera extravagante, con un maquillaje excesivo, comiendo o fumando.
Es mal visto un educador que se exprese con vocabulario inadecuado y

que en lugar de ocupar su ctedra, se siente sobre el escritorio, creyendo
con estos modales, ganarse la popularidad del estudiantado.
El educador, ya sea universitario, de secundaria, de primaria o de
preescolar debe ser ecunime, justo, probo, selecto de mente y espritu.
El educador debe mantenerse al da y estar atento a los acontecimientos
mundiales, para no decepcionar al grupo que maneja y fecundizar ideas
nobles, democrticas, que le den sentido a los temas que desarrolla.
En la ley Orgnica de Educacin (1980), en el Artculo 77 se establece
que: El personal docente est integrado por quienes ejerzan funciones
de enseanza, orientacin, planificacin, investigacin, experimentacin,
evaluacin, direccin, supervisin y administracin en el campo
educativo y por los dems que determinen las leyes especiales y los
reglamentos (p. 20). El docente es pieza clave en el funcionamiento
de un centro. Toda institucin educativa necesita de docentes que lleve
a cabo sus intensiones y desarrollar en prctica sus principios. Se
concibe entonces la tarea del docente como una labor cuya realizacin
tiene por objeto el que la actividad educativa sea significativa.
De igual manera en el Artculo 3 del Reglamento del Ejercicio de la
Profesin Docente se establece lo siguiente: Este Reglamento se
aplicar a quienes ejerzan la profesin docente en funciones de
enseanza, orientacin, planificacin, investigacin, experimentacin,

evaluacin, direccin, supervisin y administracin, en el campo
educativo, con excepcin del nivel educativo superior (p. 9). El
educador no debe olvidarse nunca de su rol, su labor debe ser la
continuidad de la que se realiza en el hogar, ya que se hace necesario el
cultivo de la convivencia y la paciencia, as como el amor a la profesin
para poder dar calidad a la enseanza. Asimismo Lpez (2009) seala el
rol como las funciones generales que debe cumplir el docente, las cuales
son las siguientes:
1. Programacin de la enseanza, 2. Desarrollo del proceso

enseanza aprendizaje, 3. Evaluacin y control del proceso
educativo, 4. Orientacin y guiatura, 5. Investigacin,
innovacin y perfeccionamiento, 6. Participacin en la vida de
la institucin, en su gestin y organizacin, 7. Relaciones con
el entorno. (p. 87).
Cuando se habla de desempeo laboral hay que establecer de
manera muy precisa, cuales son los roles que le infieren al docente
respecto al quehacer diario de su jornada de trabajo y por otro lado
estudiar las funciones reguladas en el instrumento de orden legal al cual
est consagrado. De este modo, se tiene el deber de cumplir con
algunas obligaciones que muy a pesar de no ser determinadas por un
orden jurdico legal, forman parte del quehacer diario y que a su vez son
una significativa importancia en el cumplimiento de la labor docente.
Para Cabrera, Ros y ortos (2005) plantean que:

Existen diferentes tipos de roles que deben cumplir los docentes:
mediador de procesos, experiencias de aprendizaje, orientador
del proceso de formacin integral del educando, investigador de
la realidad educativa y de la realidad social, local, regional,
nacional y mundial; interventor de la realidad y promotor de
cambios sociales y gerente del proceso educativo. (p. 65).
En este sentido los roles de los docentes, son aquellos que deben
poner en prctica durante el ejercicio de las actividades docentes y que
los mismos sirven de apoyo en su desempeo profesional. Todo
profesional de la docencia debe cumplir con los roles que estn
establecidos como ley y que adems son, precisamente los que darn a
conocer su desempeo. Cabe destacar, para que la organizacin
educativa alcance los objetivos establecidos con anterioridad el docente
debe cumplir con sus roles. 52
Facilitador de Aprendizaje
El docente como facilitador de aprendizaje, debe tener una actitud
diferente al maestro tradicional, el que todo lo sabe, el que permite que
la enseanza sea memorstica, entre otro. Por el contrario, debe
presentarse con autenticidad, no tras una fachada, debe ir al encuentro
con el alumno de una manera directa y personal estableciendo una
relacin de persona a persona.
Dicho docente debe tener consideracin, aprecio, aceptacin,
confianza y respeto del estudiante de toda su persona, sus opiniones.

Debe tener la habilidad de liberar la motivacin natural del educando. El
facilitador deber proveer del clima favorable, la utilizacin de
experiencias de grupo como recurso para la educacin y el aprendizaje y
los materiales didcticos.
Navarro (1994) destaca que El fin inmediato de la instruccin es la
multiplicidad del inters, conseguirlo va a depender principalmente del
proceso docente, que debe seguir los pasos, por l establecidos, de
claridad, asociacin, sistema y mtodo. (p. 33). Para que el docente
pueda alcanzar el rol de facilitador o mediador, debe lograr mantener
vivo el inters del alumnado y esto se logra cuando el maestro se ajusta
a las caractersticas biolgicas y afectivas y no utiliza medios artificiales,
sino que proporciona las condiciones naturales y el medio ambiente.
Al respecto en el Artculo 6 Numeral 9 del Reglamento del Ejercicio
de la Profesin Docente destaca que es deber del personal docente
Contribuir a la elevacin del nivel tico, cientfico, humanstico, tcnico
y cultural de los miembros de la institucin en la cual trabaja. (p. 10).
Por lo tanto es responsabilidad de los docentes la interaccin de l
mismo con los dems miembros de la organizacin educativa para el
desarrollo integral del alumnado.
De all que el docente sirve como especie de catalizador produciendo
una relacin cognitiva importante entre los alumnos y sus experiencias y

tambin ayuda a los educandos a entender el significado generalizado de
sus experiencias, de nuevos aprendizajes y relaciones, con ello
profundizar el pensamiento sistemtico, claro y efectivo de aprender a
resolver problemas.
El docente como facilitador del aprendizaje debe desarrollar ciertas
funciones relacionadas entre s para el proceso de enseanza
aprendizaje, no deben presentarse por separado para lograr con esto,
que su rol como facilitador sea de manera exitosa. En este sentido Daz
(2007) establece que las tareas decisivas para el proceso son:
Globalmente, programa (fundamenta, selecciona, organiza) la

secuencia de actividades en que se materializa, en ltimo
trmino, el proceso enseanza aprendizaje. Dichas actividades
y su secuenciacin, responden la modelo de metodologa por el
que se opta. 54
Propicia el planteamiento de situaciones problema que
estimulen el aprendizaje basado en la investigacin.
Elabora estrategias (y mecanismos concretos) conducentes a

facilitar la explicacin de las concepciones de los alumnos y su
confrontacin con las nuevas informaciones.
Selecciona y organiza las informaciones que intervienen como

contenidos en el proceso de enseanza aprendizaje,
incorporando el uso de los recursos adecuados.
Aporta, l mismo informaciones tiles en el proceso, que se

integran en el contexto de la metodologa empleada.
Coordina, incentiva y garantiza la continuidad del trabajo en el

aula durante el desarrollo de las actividades. (p. 42).
El maestro para desarrollar la creatividad, deben volarla y ampliar los
aprendizajes desde una prctica creadora, en ambientes sociales que
permitan relaciones armoniosas, en un clima de respeto de ideas y
convivencia. El estudiante, en estos momentos, debe apropiarse de los
mtodos y procedimientos que pueden utilizarse a partir de las teoras,
para aplicarlos en la solucin de nuevos problemas cientficos y sociales.
Promotor Social
La educacin es una de las dimensiones fundamentales de la reforma
constitucional, su finalidad es la formacin del individuo para que asuma
las transformaciones que demanda la sociedad, capacitarlo en la
organizacin social, productiva, la participacin poltica, y consolidar los
valores democrticos necesarios para avanzar en el proceso de cambio.
As, se promueve a la persona como protagonista de su propia historia,
en la que sus decisiones se tomen en colectivo y los valores de justicia,
igualdad, libertad, participacin y cooperacin sean fundamento para su
formacin integral. En este sentido el Currculo Nacional Bolivariano
(2007) destaca:
La educacin Bolivariana promover el dominio de las formas

en que se obtienen los conocimientos en su devenir histrico y
en los diversos contextos socio culturales, para ser capaces
de transferir en la vida cotidiana esas formas de conocer a los
problemas sociales, polticos y ambientales. La tarea es lograr
comprender el carcter social del conocimiento y la forma en
que estos son utilizados en las diferentes culturas. (p.20).
Todo conduce entonces a que la educacin debe estar direccionada
hacia los nuevos cambios que se estn produciendo en estos momentos
en nuestro pas. El reto es un alumnado que se integre a la sociedad, a
las nuevas polticas. Contina el Currculo Nacional Bolivariano (2007)
seala que el maestro debe ser capaz de, entre otras cosas:
Promover el trabajo colectivo y solidario en los y las

estudiantes.
Poseer una actitud democrtica y socializadora; con conviccin

de libertad, responsabilidad y respeto hacia los y las
estudiantes como seres sociales.
Conocer integralmente la comunidad, atendiendo no slo la

labor pedaggica sino la social.
Fomentar el desarrollo de hbitos, normas de comportamiento

y valores sociales, como parte del proceso de formacin de los
y las estudiantes. (p. 59).
El docente tiene el deber de educar para la vida, para que el
alumnado se integre a la comunidad, con valores sociales comunes. Por
otro lado, Giesecke (1999) establece que:
El profesor de educacin bsica se familiariza y facilita la

sensibilizacin de los nios con su medio, tanto natural como
social, ya sea del campo, del poblado o de la ciudad. Para
convertirse en un promotor de la comunidad se le exige una
labor al interior y fuera del aula, acompaando a los alumnos
en su desarrollo social y comunicando el aula, la escuela y la
vida de la localidad y de la regin. (p. 54).
La educacin se define como un proceso socializador que se genera
de las relaciones entre escuela, familia y comunidad; la sociedad es un
proceso dinmico de aprender desaprender aprender y, por esto,
hace de la educacin un proceso en permanente construccin donde los
educandos son asumidos en su integralidad y complejidad; donde se
consideran las experiencias educativas que conllevan al desarrollo de
conocimientos, valores, actitudes, virtudes, habilidades y destrezas en
cada una de estas.
Asimismo la comisin de la UNESCO ha reconocido un principio
fundamental la educacin debe contribuir al desarrollo global de cada
persona: cuerpo y mente, inteligencia, sensibilidad, sentido esttico,
responsabilidad personal, espiritualidad. Citado por Camacho (2007), y
tambin plantea Camocho (2007) que No es suficiente con conocer y
hacer, es necesario saber convivir con los dems, basndose siempre en
el desarrollo del propio ser. (p. 173).
Los docentes dentro de su rol de promotor social debe relacionar el
contexto histrico social y cultural, e incentivar a travs de
experiencias de aprendizaje y comunicacin, para as sustentar el hecho
de que el ser humano, es un ser que vive con otras personas y el medio
ambiente; el docente debe ser capaz de integrar a los alumnos a la
sociedad.
56
Investigador
Todo docente debe estar bien preparado en relacin a su rol para
asumir la tarea de educar a las nuevas generaciones, y ello implica no
solo la responsabilidad de transmitir conocimientos bsicos, sino tambin
el compromiso de afianzar en los alumnos valores y actitudes necesarios
para que puedan vivir y desarrollar sus potencialidades plenamente,
mejorar su calidad de vida, tomar decisiones fundamentales y continuar
aprendiendo. Por tal motivo, debe actualizarse, y no quedarse solo en el
conocimiento adquirido, sino por el contrario, prepararse cada vez ms
para as poder satisfacer las necesidades de la sociedad.
En este mismo orden de ideas Day (2005) expone que Los profesores
que reflexionan en, sobre y en relacin con la accin participan en una
investigacin que no slo se orienta a la mejor comprensin de s
mismos como docentes, sino tambin a la mejora de su ejercicio
profesional (p. 39). Es de carcter obligatorio que se perfeccione y se
capacite cada vez ms, el Reglamento del Ejercicio de la Profesin
Docente en el Artculo 139 establece que:
La actualizacin de conocimientos, la especializacin de las

funciones, el mejoramiento profesional, y el perfeccionamiento,
tienen carcter obligatorio y al mismo tiempo constituyen un
derecho para todo el personal docente en servicio. Las
autoridades educativas competentes, en atencin a las
necesidades y prioridades del sistema educativo, fijarn
polticas establecern programas permanentes de actualizacin
de conocimientos, perfeccionamiento y especializacin de los
profesionales de la docencia con el fin de prepararlos
suficientemente, en funcin del mejoramiento cualitativo de la
educacin. Asimismo, organizar seminarios, congresos, giras
de observacin y de estudio, conferencias y cualesquiera otras
actividades de mejoramiento profesional. (p. 69).
El docente investigador debe considerar las estrategias de
aprendizaje como hiptesis de accin para examinarlas y comprobar su
eficacia a fin de mantenerlas, modificarla o sustituirlas. El docente debe
procurar un conocimiento cada vez ms profundo acerca de las
condiciones que obstaculizan el aprendizaje como va para mejorar el
quehacer educativo. Por otro lado Freire destaca que:
No hay enseanza sin investigacin ni investigacin sin

enseanza. Esos quehaceres se encuentran cada uno en el
cuerpo del otro. Mientras enseo contino buscando,
indagando. Enseo porque busco, porque indagu, porque
indago y me indago. Investigo para comprobar, comprobando
intervengo, interviniendo educo y me educo. Investigo para
conocer lo que an no conozco y comunicar o anunciar la
novedad. (p.30).
Adems de utilizar los resultados de las investigaciones como base
para formular objetivos, reformular procedimientos y enriquecer
metodologas y tcnicas sencillas y adecuadas para investigar los
diferentes aspectos del proceso enseanza y aprendizaje. Uno de los
roles ms importantes en la labor docente es la de investigador, puesto
que est cargado de resultados positivos directos para la accin
educativa en el aula.
59
La investigacin le permite al docente producir conocimiento,
madurar ideas, refutar posiciones, analizar situaciones, reflexionar
acerca de las mejores vas para enfrentar los problemas, tomar
decisiones acertadas y modificar su visin de las artes, las ciencias, el
mundo; algo que es de suma importancia para desempear sus
funciones.
Orientador
El profesor es un orientador que acta ms con el ejemplo que con
palabras. La labor del docente en el aula o sus funciones, no slo
comienzan y terminan en esta o, sino por el contrario, su tarea incide en
el seno familiar y en el contexto socio cultural del educando. Desde
este aspecto, entonces, la funcin que ha venido cumpliendo el docente
y la que les reclama la sociedad actual desde el conocimiento que se
tiene del impacto que generan las actitudes, saberes y tendencias
ideolgicas, as como religiosas y valores culturales del docente al
ejercer el liderazgo en el aula sobre los estudiantes. Castell, Comelles,
Cros y Santasusana (2007) plantea que en:
Las investigaciones realizadas por las disciplinas vinculadas al

mbito educativo se han centrado en su mayor parte en los
procesos psicolgicos del alumnado. En particular, se han
interesado por los procesos implicados en el aprendizaje
desarrollo de destrezas y conocimientos, pensamiento crtico y
creativo, aprender a aprender, aprendizaje de normas, valores
y actitudes, etc y por la influencia que ejercen en ellos los
docentes y las situaciones educativas que se comparten en las
aulas. (p. 9).
Aquel docente que llega al estudiante, quien logra estimularlo y
propicia en l aprendizajes significativos, pero que an en este caso, que
parece ideal desde el punto de vista docente, quizs no sea suficiente
para garantizar que tal profesor ha de desempearse como un buen
gua. La razn es muy sencilla, no basta organizar y facilitar
adecuadamente las experiencias de aprendizaje, adems se requiere,
poseer la disposicin y actitud de querer compartir con otros sujetos su
acervo pedaggico.
En este mismo sentido Betancourt (2007) destaca que El docente u
orientador de talleres,, no debe ser quien siempre presente las
tcnicas o estrategias recreativas o los juegos, en esto debe darse
mucha oportunidad a los grupos para que ellos creen o presenten sus
repertorios. (p. 111). El rol del docente como orientador es el de un
conocedor del comportamiento humano.
Se puede decir entonces que sus consejos profundizan en el proceso
de orientacin personal, ayudando a la persona a descubrirse, a analizar
sus fortalezas y debilidades y aceptarse tal como es, para desde all
planificar una estrategia para mejorar los aspectos de su personalidad
que impiden o limitan su desarrollo. Entre otras cosas, debe tener la
capacidad de dominio de las estrategias metodolgicas y pedaggicas

para apoyar la adquisicin de aprendizajes significativos, el docente
orientador puede coadyuvar a la personalizacin de los procesos de
enseanza-aprendizaje.
En el Reglamento del Ejercicio de la Profesin Docente, Artculo 6
numeral 8 destaca que es deber de los docentes Orientar y asesorar a
la comunidad educativa en la cual ejerce sus actividades docentes. (p.
10). Siempre se ha hablado de la defensa y el desarrollo de la persona,
y como ya se ha visto, la orientacin educativa no se limita a facilitar al
estudiante recursos e instrumentos para el aprendizaje, mejores tcnicas
de estudio, estrategias para la administracin de su tiempo y medios
para defenderse de sus fobias y resistencias contra algunas asignaturas,
sino que capacita para asumir los desafos que plantea la vida, utilizando
para ello la capacidad de reflexionar, de resolver problemas, de
incorporarse a la vida como sujeto de hecho y derecho, con pleno goce
de todas sus facultades y consciencia de sus defectos y limitaciones.
El docente como orientador ha de ser capaz de disear situaciones
de aprendizaje que potencien en el estudiante la construccin autnoma
y responsable de conocimientos, valores y habilidades profesionales en
un ambiente de participacin y dilogo. Para ello el docente ha de
generar competencias didcticas, motivacin y cierto compromiso
profesional que le permitan desarrollar sus clases a travs de
metodologas participativas de enseanza que posibiliten vincular la

teora con la prctica profesional en un contexto de dilogo, con el
empleo de mtodos y tcnicas de evaluacin que centren la atencin en
el estudiante como sujeto de aprendizaje. Orientar, es entonces,
conducir hacia la construccin del conocimiento que se desea alcanzar

62
por los estudiantes.
Planificador
Es la funcin donde el docente organiza los conocimientos,
habilidades y destrezas que deber adquirir el educando; para ello, debe
disear estrategias educativas que estimulen el logro de los objetivos de
aprendizaje, todo debe planificarse con el plan de garantizar un mnimo
en la labor educativa, afianzar el espritu de responsabilidad y eliminar la
improvisacin.
La planificacin es uno de los aspectos ms importantes para el
docente, ya que todas sus funciones deben ser producto de actividades
planificadas. En este sentido Molina (2006) plantea que:
si se le da a la educacin un rol tan significativo, no es

posible dejar su organizacin y desarrollo sometido a
estrategias y procedimientos que surjan de la improvisacin.
Por el contrario, es necesario planificar eficientemente la
tarea educativa, para tomar las previsiones que permitan
una accin futura capaz de transformar la educacin en una
respuesta efectiva a los retos y expectativas sociales. (p. 4).
La planificacin es un mtodo de racionalizacin de los procesos y los
recursos para la preparacin de cambios. As pues, el rol de planificador

se conceptualiza como un clculo que precede y preside la accin para
crear el futuro, no para predecirlo. Se trata de hacer caminos a partir de
diversos aspectos, como tipo de sociedad y de persona por formar, entre
otros.
En el Artculo 6, Numeral 3 del Reglamento del Ejercicio de la
profesin Docente establece que es deber de los docentes Planificar el
trabajo docente y rendir oportunamente la informacin que le sea
requerida (p. 10). El proceso de planificacin es una metodologa para
la toma de decisiones. Esta forma de decisiones, envuelve una eleccin
entre alternativas; por lo tanto se puede decir tambin que la
planificacin es una tcnica para escoger opciones.
La planificacin de la enseanza esta llamada a privilegiar la
formacin, el desarrollo integral y autnomo de los recibidores del
proceso, en funcin de los cuales se representa lo que se piensa hacer en
el futuro con el fin de asegurar los logros esperados. La planificacin,
entonces, es un proceso que debe mostrar congruencia entre los fines
educativos propuestos y los medios planteados para lograrlos.
Lpez (2009) destaca que se debe considerar al docente como un
profesional capaz de: Planificar su programacin adecundola al medio,
diseando y organizando trabajos disciplinares e interdisciplinares (p.
86). El docente debe planear con anticipacin sus actividades para

apoyar a los alumnos tomando en cuenta las diversas clases de
aprendizaje e inteligencias, y es un evaluador en el proceso; el alumno
responde y es activo.
Aqu predomina la multiplicidad de estrategias. La planificacin
le permite al docente que tenga un tiempo para pensar la prctica,
teniendo en mente un esquema donde pueda pensar los
elementos que organizan la actividad, y secuenciar actividades.
Planificar sera un proceso de resolucin de problemas que el docente

64
deber enfrentar desde las posibilidades reales, y desde la cotidianidad
de la clase. Habr diferentes demandas, necesidades que se
enmarcan en un contexto en donde se deber responder de la
mejor manera.
Evaluador
La condicin de evaluador est muy relacionada con la eficiencia en la
prctica educativa, ella permitir evaluar los logros en materia de
excelencia acadmica y de productividad. Por otra parte, facilitar el
rediseo de estrategias para alcanzar los fines propuestos, al llevar un
registro de los logros obtenidos por los estudiantes.
El docente para poder desempearse como evaluador debe estar
preparado y actualizado en procedimientos que le permita valorar el
rendimiento de los estudiantes, a travs de los cuales podr constatar si

cumpli o no con los fines que el asigna la normativa legal. En este
sentido en el Currculo Nacional Bolivariano (2007) la evaluacin:
Se define como un proceso sistemtico, sistmico participativo

y reflexivo que permite emitir una valoracin sobre el desarrollo
de las potencialidades del y la estudiante, para una toma de
decisiones que garantice el logro de los objetivos establecidos
en el Currculo Nacional Bolivariano. (p. 67).
El rol del docente como evaluador, consiste en vigilar, basndose en
los objetivos y normas previstas en la planificacin, por lo que la
evaluacin es un termmetro que indicar si se cumpli con la meta en
la planificacin. Es decir, es un proceso que determina si el rendimiento
real obtenido por los alumnos es coherente con el rendimiento esperado
y si se han logrado las metas. Tambin permite analizar las
discrepancias entre el rendimiento planificado y el real, de esta manera
permitir modificar los planes y reprogramar para lograr los objetivos de
aprendizaje. En la Ley Orgnica de Educacin (2009) Establece en el
Artculo 44 que:
La evaluacin como parte del proceso educativo, es

democrtica, participativa, continua, integral cooperativa,
sistemtica, cuali cuantitativa, diagnstica, flexible, formativa
y acumulativa. Debe apreciar y registrar de manera
permanente, mediante procedimientos cientficos, tcnicos y
humansticos, el rendimiento estudiantil, el proceso de
apropiacin y construccin de los aprendizajes, tomando en
cuenta los factores sociohistricos, las diferencias individuales
y valorar el desempeo del educador y la educadora y en
general, todos los elementos que constituyen dicho proceso. El
rgano con competencia en materia de educacin bsica,
establecer las normas y procedimientos que regirn el proceso
de evaluacin en los diferentes niveles y modalidades de
subsistencia de educacin bsica...
A Travs de la evaluacin se pretende valorar todos los componentes
de la prctica pedaggica para obtener el mejoramiento continuo de
quienes participan en el proceso de aprendizaje. No es una accin
Terminal que atiende slo los resultados obtenidos por los alumnos. Es
una accin continua y permanente que se desarrolla a lo largo de todo el
proceso de aprendizaje.
No se apoya sobre la medicin de los resultados, sino sobre la
valoracin del proceso de enseanza en funcin de los criterios
previamente establecidos. Postula el derecho del alumno a expresar sus
puntos de vista y sus opiniones en el aula, la escuela y la comunidad
potenciando el valor de la participacin y el consenso. Exige al docente
que debe planificar muy bien el proceso de evaluacin; es decir, debe
evaluar los objetivos planteados en los proyectos pedaggicos del aula y
tener presentes los objetivos de etapas, para que al culminar las mismas,
los alumnos posean el perfil del egresado exigido por la sociedad de hoy.
De igual manera Houssaye (2003) Plantea que:
La evaluacin concebida como un proceso de acompaamiento

del alumno en su aprendizaje, comnmente se presenta bajo el
trmino de evaluacin formadora. Como procedimiento de
manifestacin de las expectativas de los profesores, de
aclaracin de las condiciones de realizacin de la tarea
impartida a los alumnos, la evaluacin se apoya en una funcin
comunicadora. (p. 139).
El docente debe adaptarse al nivel de sus alumnos tanto para
transmitirles conocimientos como para evaluar sus progresos o
estimularlos. Tendr en cuenta el carcter acumulativo y progresivo de
los saberes que se lo permita la edad de sus alumnos les expondr de la
forma ms clara posible los criterios en que basar la evaluacin, ya que
la inteligencia de un alumno es uno de los conceptos de anlisis que
pueden valorar, su rendimiento escolar; debern contemplarse las
variables externas como el nivel socio cultural, que podra afectar
negativamente su rendimiento escolar.
Dentro del sistema escolar la evaluacin es fundamental para

67
verificar si los objetivos propuestos en el proceso de enseanza
aprendizaje se han logrado, y para rectificar aquellos aspectos que no
estn dando los mejores resultados, incluso se puede pensar que este
proceso se lleva eficazmente dentro de la escuela. La funcin del
docente al momento de evaluar es, escuchar con atencin al estudiante,
observar y recoger informacin cuyos datos podr registrar y constatar
con criterios fundamentados a momento de tomar una decisin. El
docente debe identificar los avances de los estudiantes durante el
proceso de interaccin comunicativa e interactiva, en atencin a los
criterios e indicadores relacionados con las competencias del grado.

Evaluacin del Desempeo.
La finalidad de la evaluacin docente, es mejorar la calidad de
enseanza y la oferta educativa. La evaluacin debe medir la
consecucin de metas y planes. La evaluacin del desempeo es, o
debe ser, una parte integral de cualquier institucin educativa. Al
respecto en la Ley Orgnica de Educacin (2009), Artculo 45, Establece:
Los rganos con competencia en materia educativa bsica y

educacin universitaria, realizarn evaluaciones institucionales
a travs de sus instancias nacionales, regionales, municipales y
locales, en las instituciones, centros y servicios educativos, en
los lapsos y perodo que se establezcan en el reglamento de la
presente ley.
Cuando se habla de evaluacin del desempeo, se habla entonces de
la evaluacin de la actuacin de los miembros de toda institucin
educativa y su contribucin a la organizacin. De igual manera en el
Reglamento del Ejercicio de la Profesin Docente (2000), en el Artculo
45, establece:
La evaluacin y clasificacin del personal docente ser organizada
por el Ministerio de Educacin, Cultura y Deportes, los Estados, los
Municipios y dems entidades del sector oficial. De igual manera en el
Artculo 46 del mismo reglamento indica:
La evaluacin y clasificacin del personal docente del

Ministerio de Educacin, Cultura y Deportes se llevar a cabo a
travs de la Junta Calificadora Nacional, la Juntas Calificadoras
Zonales y los Comits de Sustanciacin. En los Estados,
Municipios y dems entes pblicos la evaluacin y clasificacin
se organizar de acuerdo con las necesidades propias de cada
organismo.
La evaluacin es una parte integral del proceso de desarrollo de toda
carrera profesional. Le muestra a los directivos, entre otras cosas, si las
metas propuestas se estn alcanzando. Por otro lado, Chiavenato (2006)
expresa que la evaluacin del desempeo son seales vitales de una
organizacin, pues permiten mostrar lo que hace y cules son los
resultados. (p. 392).
La evaluacin del desempeo forma un proceso por el cual se estima
el rendimiento global de los docentes, constituyendo una funcin
esencial al efectuarse en toda organizacin educativa. Por lo que se

68
busca con dicha evaluacin, es medir el rendimiento de los miembros de
las instituciones educativas, y verificar el grado en el cual los docentes
cumplen los requisitos en el trabajo.
Atributos o Rasgos
Para cualquier organizacin la evaluacin del desempeo es de vital
importancia verificar que los miembros de las mismas, tengan el
conocimiento y las habilidades necesarias para cumplir con xito sus
labores. Cuando se habla de rasgos o atributos que deben tener los

miembros de cualquier institucin, se habla entonces del conocimiento
de su cargo, puntualidad, lealtad, honestidad, presentacin personal,
sensatez, capacidad de realizacin, comprensin de situaciones, facilidad
de aprendizajes, entre otros.
Al respecto Jones y George (2006) establecen que Cuando se utilizan
las evaluaciones de los rasgos, los administradores determinan las
caractersticas personales de los subordinados que son pertinentes para
su desempeo en el puesto, como destrezas, habilidades o
personalidad. (p. 432). Con esta evaluacin los directivos tienen
informacin valiosa sobre la cual basar sus decisiones de los recursos
humanos. Cabe destacar que esta evaluacin de los rasgos slo es
efectiva cuando sus indicadores son importantes y correctos para la
organizacin educativa.
Por otro lado Gmez y Balkin (2003) expresan que la evaluacin de
los atributos o los rasgos son Herramientas para la valoracin del
rendimiento que evalan a los empleados en funcin de determinadas
caractersticas de los trabajadores que tienden a ser consistentes y
duraderas. (p. 259). Este aspecto, que se debe tomar en cuenta en las
evaluaciones, evala a los miembros de las instituciones educativas, en
cuanto a la capacidad de decisin, la fiabilidad, la energa, entre otros.

70
Esta rea de la evaluacin centra ms atencin en la persona que en el
rendimiento en el trabajo.
Asimismo Bateman y Snell (2001) destacan que Las evaluaciones de
caractersticas, involucran juicios subjetivos sobre el desempeo de los
empleados. (p. 372). Todo directivo est en la obligacin de saber si los
miembros de la organizacin desempean sus funciones con eficiencia y
eficacia o si por el contrario, hay necesidad de mejorar el desempeo;
por esta razn, la evaluacin, tomando en cuenta los atributos o rasgos
de los trabajadores de la docencia, es de suma importancia para tomar
decisiones.
Comportamiento
Las evaluaciones de desempeo, en la carrera docente, tienen dos
fines bsicos. Primero, sirve a un propsito de la direccin del plantel,
puesto que aporta informacin para adoptar decisiones. Segundo, sirve
como propsito de desempeo, puesto que la informacin obtenida se
usa para diagnosticar las necesidades.
Bateman y snell (2001) plantearon que Las evaluaciones de
comportamiento, aunque subjetivas se enfocan ms sobre aspectos
observables del desempeo. (p. 372). Estos aspectos, de deberan ser
tomados en cuenta en las evaluaciones del desempeo docente, se
enfoca en los comportamientos especficos prescritos. Aqu se deben

considerar aspectos como desempeo de la tarea, espritu de equipo,
relaciones humanas, cooperacin, creatividad, responsabilidad, actitud
de iniciativa, sociabilidad, entre otros.
De igual manera Jones y George (2006) destacan que Mediante las
evaluaciones de conducta, los administradores determinan en qu forma
realizan su trabajo los empleados, las acciones y conductas reales que se
muestran en ste. (p. 432). Mientras que las evaluaciones de los rasgos
determinan cmo son los trabajadores, las evaluaciones de los
comportamientos determinan qu hacen los trabajadores. Por ejemplo
con una evaluacin de conductas, los directores podran calificar a los
docentes en aspectos como si le expresan simpata a los alumnos y
dems trabajadores de la institucin, cmo ensean o los mtodos
utilizadas por los profesores para el aprendizaje, entre ortos.
Tambin Gmez y Balkin (2003) indican que la Evaluacin del
comportamiento valoran ciertos comportamientos de los empleados,
como llegar puntuales al trabajo, cumplir las tareas y asignaciones segn
las directrices marcadas y llevarse bien con los compaeros. (p. 259).
Esta evaluacin, es importante tomarla en cuenta en las instituciones
educativas, puesto que valora la efectividad del rendimiento de los
miembros de la comunidad educativa, utilizando ejemplos concretos o
especficos de buenas y malas conductas en el trabajo. Una de las

72
ventajas de esta rea de evaluacin se centra en aspectos muy
determinados de la eficiencia y eficacia en el trabajo.
Resultado
En esta evaluacin, los planteles educativos deben tomar en cuenta
ciertos aspectos para ser evaluados, por lo que se deben medir tareas
como cantidad de trabajo, atencin y satisfaccin de los alumnos,
rapidez en la soluciones de problemas, mantenimiento del equipo. Con
ello, las organizaciones educativas pueden medir el desarrollo de las
funciones y corregir las debilidades en los docentes, logrando as
alcanzar los objetivos educativos. Jones y George (2006) establecen
que:
Las evaluaciones de resultados en algunos puestos, cmo

realice la gente su trabajo no es tan importante como lo que
logra o los resultados que obtiene. Con las evaluaciones de
resultados, los administradores valoran el desempeo por los
resultados o productos reales del trabajo. (p.432).
La evaluacin del desempeo no es por s misma un fin, sino un
instrumento, es decir, un medio, una herramienta para mejorar los
resultados de los recursos humanos de la institucin y alcanzar los
objetivos planteados. Sirve tambin para analizar el comportamiento en
el trabajo, si estn desempeando su labor como debe ser, si estn
contentos con la responsabilidad que tienen.

Segn Gmez y Balkin (2003) La evaluacin de resultados es El
enfoque orientado a los resultados que se emplea con ms frecuencia y
se centra en las metas acordadas entre el empleado y el supervisor
(p.259). Se puede decir que esta evaluacin de resultados es una
evaluacin de direccin por objetivos, es una de Las estrategias ms
usadas con este fin. Aqu el personal directivo de las instituciones
educativas llegan a acuerdos por los docentes y dems miembros del
plantel, sobre un conjunto de metas que han de ser cumplidas durante
un determinado perodo de tiempo. Por lo tanto el rendimiento debe ser
valorado entonces al final del perodo mediante la comparacin de los
logros actuales frente a las metas acordadas.
Por otro lado Robbins y Coulter (2005) plantean que La ltima etapa
del proceso de la administracin estratgica cosiste en evaluar los
resultados. (P. 186). Una vez que los directores evalen los
resultados, miden con ello la aceptacin de los docentes por parte de los
alumnos y representantes; la cantidad de alumnos aplazados; cantidad
de objetivos alcanzados; podr evaluar las estrategias anteriores y
decidir qu cambios se requieren.
Todo directivo debe saber si sus subordinados estn alcanzando o no
las metas establecidas, y para ello es necesario evaluar el desempeo,
para observar si estn trabajando con eficiencia y eficacia. El propsito

es estar de acuerdo en un conjunto de objetivos que sean claros,
especficos y alcanzables. Ahora bien Bateman y Snell (2001) Plantearon
que al evaluar es necesario tener en cuenta los siguientes criterios:
1) Siempre tomar en cuenta las consideraciones legales, 2)

Basar las normas de desempeo sobre el anlisis del puesto,
3) Comunicar a los empleados las normas de desempeo, 4)
Evaluar a los empleados sobre comportamientos especficos
relacionados con el desempeo en vez de sobre una sola
medida global o total, 5) Documentar el proceso de evaluacin
del desempeo con cuidado, 6) Si es posible usar ms de un
evaluador, 7) Desarrollar un sistema formal de apelacin. (p.
373).
Los directores de los planteles educativos deben tomar en
consideracin que ningn sistema de evaluacin del desempeo es fcil
de conducir apropiadamente y todos tienen desventajas las cuales hay
que tener cuidado para as no permitir que en el plantel educativo exista
descontento por la evaluacin, o bien por sus resultados.

75
Cuadro N 1
Mapa de Variables
Variables Dimensin Indicadores
Tcnicas.
Habilidades Conceptuales.
Relaciones
Personales.
Liderazgo Directivo Visionario.

Caractersticas Motivador.
Comunicador.
Manejo de Grupos.
Facilitador de
Aprendizaje.
Rol Docente Promotor Social.
Investigador.
Orientador.
Planificador.
Desempeo Laboral Evaluador.
Docente
Atributos o Rasgos.
Evaluacin del Comportamiento.
Desempeo Resultados.
Fuente: Roche 2010.
CAPITULO III
Marco Metodolgico
En este captulo se plantean los aspectos metodolgicos de la
investigacin. En el mismo, se muestra el tipo y diseo de la
investigacin, as como tambin los sujetos de la poblacin, los
instrumentos de recoleccin de datos, junto al plan de anlisis de datos y
el procedimiento seguido en ella.
Tipo y Nivel de la Investigacin
Este estudio es de tipo descriptivo, correlacional y de campo,
enmarcada en un paradigma positivista, puesto que se toman los datos
en forma directa de los sujetos de la muestra; de igual manera se
expresan los hechos tal y como se dan en la realidad. As lo expresa
Arias (2006) la investigacin de tipo descriptiva consiste en la
caracterizacin de un hecho, fenmeno, individuo o grupo, con el fin de
establecer su estructura o comportamiento (p. 24).

Partiendo de esta definicin, la investigacin se limita a observar,
registrar y abordar el problema tal cual sucede en el contexto,
permitiendo as analizar y razonar debidamente cmo influye el

77
Liderazgo Directivo en el Desempeo Laboral
Docente. Por otro lado, la investigacin

76 es de tipo correlacional, por lo
expresado por Hernndez, Fernndez y Baptista (2003), la cual tiene
como propsito evaluar la relacin que existe entre dos o ms conceptos,
categoras o variables (en un contexto particular) (p. 121). Es
correlacional porque pretende estudiar los hechos, determinando la
relacin entre las variables estudiadas, buscando el anlisis de la
interrelacin entre ellas.
Ahora bien, es de campo puesto que los datos se obtienen
directamente de la realidad, de esta manera los expresa Sabino (2000)
los estudios de campo son aquellos que se recogen en forma directa en
la realidad (p. 72). En este caso los datos obtenidos corresponden a las
Instituciones de Educacin Bsica Media General del Municipio Escolar
San Francisco III.
Cabe destacar tambin, que la investigacin est centrada en un
paradigma positivista, el cual segn Chvez (2007) la tendencia
epistemolgica positivista implica manifestar la realidad sin modificarla
(p.33). Por consiguiente, se recogi la informacin sobre las variables

estudiadas, para la cual se especifican las propiedades, caractersticas
rasgos de las mismas.
Diseo de la Investigacin
El diseo de la investigacin tiene como finalidad, dar, de una manera
clara y no ambigua respuestas a las interrogantes que aparecen en la
investigacin por medio de la recopilacin de datos. Este estudio78

se
basa en un diseo no experimental, transversal o transeccional. De
acuerdo con Hernndez, Fernndez y Baptista (2006), la investigacin no
experimental es como estudios que se realizan sin la manipulacin
deliberada de las variables y en la que slo se observan los fenmenos
en su ambiente natural para despus analizarlos (p.205). Por cuanto no
se realiz manipulacin directa de las variables por parte de la
investigadora.
Ahora bien, es transversal o transeccional ya que segn Chvez
(2004) estas investigaciones recopilan datos en un momento dado y en
un tiempo nico por lo tanto las variables se describen y analizan tal y
como se manifiestan en el momento de su recoleccin. (p.67), a tal
efecto, la investigacin se realiza en un lugar determinado, en un nico
tiempo, empleado para la descripcin del fenmeno existente.
Sujetos de la investigacin
Est caracterizado por todos aquellos elementos, personas o
Cuadro N 2
Distribucin de la Poblacin
Directivo Docente Tota

Instituciones s s l
E.B.N "Batalla Naval del Lago" 5 51 56
U.E "Gonzalo Rincn Gutirrez" 5 39 44

U.E "Dr. Elio Evelio Surez"
3 35 38
Total 13 125 138

instituciones que constituyen el denominado universo del estudio donde
se llev a cabo la investigacin, en funcin de seleccionar una muestra
de las escuelas escogidas por el investigador para realizar la aplicacin
de los instrumentos.
Poblacin
La poblacin de este estudio la conforman los directores de tres
instituciones educativas ubicadas en el Municipio San Francisco,

79
Parroquia Domitila Flores. De acuerdo con Tamayo y Tamayo (2001), la
poblacin es la totalidad del fenmeno a estudiar en donde las unidades
poseen una caracterstica comn, la cual es estudiada y da origen a los
datos de investigacin (p.92). A continuacin, se
representa grficamente la poblacin seleccionada.

79
Fuente: Roche 2011
Muestra
En relacin a la muestra, Tamayo y Tamayo (2003) representa un
nmero limitado de elementos que se eligen de una poblacin, con el fin
de estudiar determinadas caractersticas. (p. 148). Ahora bien, desde
ese punto de vista anteriormente sealado por el autor, en esta
investigacin se consideran trece (13) directivos, y en cuanto a los
docentes se aplicar la formula de Sierra Bravo, para hacer corresponder
la muestra tomada desde la totalidad de los ciento veinte y cinco (125)
docentes. Tal formula es:
4 N P Q
n= 2
E ( n1 )+ 4 P Q 80
Donde, N = Poblacin total
E = Error, estimado entre 5 a 10
P x Q = 50% x 50%
4 = Constante.
Sustituyendo entonces en la ecuacin:
4 125 50 50 1250000
n= 2
= 56
10 ( 1251 ) + 4 50 50 100 ( 124 ) +10000
Por lo tanto, se obtiene que n 56.
Muestreo
De acuerdo a los resultados descritos, la muestra qued conformada
por 56 sujetos. En este estudio fue necesario estratificar la poblacin, por
cuanto se cuenta con tres instituciones diferentes, los cuales son los
estratos a estudiar, por lo cual se consider la frmula de Shiffer, en la
cual haciendo uso de la misma.
n
n1 = P
N
Sustituyendo los valores correspondientes, se obtiene:
56
n1= 51 23
E.B.N Batalla Naval del Lago 125
56
n2 = 39 17
U.E Gonzlo Rincn Gutirrez 125 81
56
n3 = 35 16
U.E Elio Evelio Surez 125
Cuadro N 3
Poblacin Estratificada
Instituciones Directivos Docentes Total
E.B.N "Batalla Naval del Lago"

5 23 28
U.E "Gonzlo Rincn Gutirrez"

5 17 22
U.E "Dr. Elio Evelio Surez"

3 16 19
Total
13 56 69
Fuent
e: Roche 2011
Definicin Operacional de la Variable
En este estudio las variables sometidas a objeto de investigacin
estn conformadas por el Liderazgo Directivo y el Desempeo Laboral
Docente.
Variable: Liderazgo Directivo
Definicin conceptual
Segn Jones y George (2006) el liderazgo es el proceso por el cual
un individuo ejerce influencia sobre otra gente y la inspira, motiva y
dirige sus actividades para ayudarla a alcanzar los objetivos del grupo o
la organizacin. (p. 495). El papel desempeado por el director de una
institucin educativa, ms que dirigir, debe saber inspirar a los dems

82
miembros de la organizacin para lograr que stos se enamoren y
ejerzan su labor de manera eficiente y eficaz.
Definicin Operacional
El liderazgo directivo se basa en las habilidades del director,
considerando sus indicadores que son las habilidades tcnicas,
conceptuales y de relaciones personales. En la dimensin de las
caractersticas del gerente como lder, se consideran los indicadores al
ser visionario, motivador, comunicador y el manejo de grupos.
Variable: Desempeo Laboral Docente
Definicin Conceptual
Chiavenato (2000) define el desempeo como el comportamiento del
trabajador en la bsqueda de los objetivos fijados, ste constituye la
estrategia individual para lograr los objetivos. (p.359). El desempeo es
alcanzado por el docente, cuando ste es capaz de realizar todas las
actividades y se esfuerza por cumplir con las metas trazadas en la
institucin.
Definicin Operacional
En esta variable se consideran las dimensiones, roles que deben
ejercer los docentes y la evaluacin del desempeo. En la primera
dimensin, se estudian los indicadores de esos roles del docente, como

82
son facilitador de aprendizaje, promotor social, investigador, orientador,
planificador y evaluador. Mientras que para la segunda dimensin, los
indicadores que se estudian son atributos personales, comportamiento y
resultados.
Tcnicas de recoleccin de datos
La tcnica utilizada en esta investigacin es la encuesta, por lo que
Zapata (2005) indica que por medio de las encuestas se trata de
recabar informacin sobre un sector denominado muestra para inferir el
comportamiento del universo que se desea indagar. (p. 187). Esta
tcnica es utilizada, dentro de la investigacin, con el fin de conocer
estados de opinin de cada una de las personas que laboran en las
instituciones educativas seleccionadas.
Descripcin del Instrumento
Para el desarrollo de la investigacin de cmo influye el liderazgo
directivo en el desempeo laboral de los docentes en la educacin
media, el instrumento que se aplica es una encuesta tipo cuestionario de
preguntas cerradas, segn Arias (2006) es una modalidad de encuesta
que se realiza de forma escrita mediante un instrumento o formato en
papel contentivo de una serie de preguntas. Se le denomina
cuestionario autoadministrado porque debe ser llenado por el
encuestado, sin intervencin del encuestador. (p. 74). El cuestionario

84
aplicado consta de cuarenta y ocho (48) tems, con la utilizacin de
cuatro (4) alternativas de respuesta de tipo Likert, las cuales son: S:
Siempre, CS: Casi Siempre, CN: Casi Nunca y N: Nunca.
Propiedades Psicomtricas
Las propiedades psicomtricas se refiere a la validez y confiabilidad
del instrumento aplicado. En tal sentido, Sierra (2005) refiere la validez
es la actitud real de la escala para medir lo se pretende medir. Exige que
los resultados reflejen verdaderamente en los sujetos la extensin real
de la actitud investigada. (p. 372). De igual manera Arias (2006) define
la validez del cuestionario significa que las preguntas o tems deben
tener una correspondencia directa con los objetivos de la investigacin.
Es decir, las interrogantes consultaron slo aquello que se pretende
conocer o medir. (p. 79).
A tal efecto, la validez se realiz mediante la opinin de especialistas
en el tema a quienes les fueron entregados los modelos, a fin de evaluar
la correspondencia de los tems formulados con los objetivos propuestos
para el estudio, as como tambin la claridad en la redaccin. Para
Chvez (2001), la confiabilidad es el grado de congruencia con que se
realiza la medicin de una variable. Esta medicin, puede llegar a lograr
un alto coeficiente de validez, pero un bajo coeficiente de confiabilidad.
(p. 203). Para la confiabilidad del instrumento utilizado en esta

investigacin, se verific mediante el paquete estadstico SPSS (10),
el cual representa el grado de confiabilidad por medio de Alfa Cronbach.

85
Aplicando la frmula:
S 1 2
=
K
K 1
1( St 2 )
Donde:
K: Nmero de tems.
S12
= Varianza de los puntajes de cada tems.
St 2
= Varianza de los puntajes totales.
Por lo tanto observando lo anteriormente expuesto, se calcul el
grado de confiabilidad de los instrumentos al aplicar el paquete
estadstico del coeficiente de Cronbach, obteniendo como resultado para
la variable liderazgo directivo una confiabilidad de 0,9538, y para la
variable desempeo laboral docente una confiabilidad de 0,9691,
significando con ello que los instrumentos presentan una confiabilidad
altamente justificativa; lo cual indica que los mismos son aptos para su
aplicacin entre los integrantes de la muestra seleccionada.
Plan de Anlisis de datos
El anlisis de los datos recolectados en las distintas instituciones
pertenecientes al Municipio escolar San Francisco III, las cuales fueron

tres (3) escuelas escogidas aleatoriamente; se utiliz la estadstica
descriptiva. Segn Tamayo y Tamayo (2006), las tcnicas de anlisis de
datos son una parte del proceso tcnico en anlisis estadsticos de
datos. La operacin esencial en la tabulacin es el recuento para

86
determinar el nmero de casos que encajan en las distintas categoras
(p.78). La informacin se organiz en tablas y cuadros. La tabulacin se
realiz por medio de la transcripcin de los datos obtenidos en la
encuesta, a una tabla, que permitir organizar las opciones de respuesta
de las preguntas del cuestionario utilizado.
Procedimiento de la investigacin
Para la ejecucin del presente trabajo se consideraron diferentes
aspectos desde el punto de vista terico, metodolgico y prctico, en
funcin de lograr alcanzar los objetivos establecidos en la investigacin.
En tal sentido de manera progresiva y sistemtica se llevaron a cabo una
serie de procedimientos bsicos y de gran importancia para la
culminacin exitosa de la misma, los cuales fueron: Seleccin del tema
de estudio; planteamiento del problema con sus respectivos objetivos;
Revisin bibliogrfica de diferentes autores que sustentan las variables
de la investigacin; definicin de tipo y diseo de investigacin; se
seleccionaron las tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos.

De igual manera, fue validado a travs de los criterios de los cinco (5)
expertos especialistas en el rea. Posteriormente se aplic el
cuestionario a veinte (20) sujetos de la poblacin para determinar la
confiabilidad. Seguidamente se recogieron los datos, se tabularon y se
present el anlisis final. Y por ltimo, dichos anlisis proporcionan las
conclusiones y recomendaciones del investigador.
CAPITULO IV
RESULTADOS
En el presente captulo se analizan y discuten los resultados
obtenidos del proceso de recoleccin de informacin, los mismos son
expuestos siguiendo el orden de presentacin de las variables liderazgo
directivo y desempeo laboral docente, sus dimensiones e indicadores.
El anlisis se desarrolla interpretando todas las respuestas obtenidas en
el cuestionario aplicado, presentado por dimensin, los mismos pueden
ser observados en las tablas construidas para tal fin.
Asimismo, se expresa la opinin del investigador con base a las
teoras analizadas, las cuales, finalmente conducirn a la elaboracin de
las conclusiones y recomendaciones de la investigacin, con la finalidad

de suministrar una informacin cientfica para determinar la relacin
entre liderazgo directivo en el desempeo laboral docente en las
instituciones de educacin bsica media general del Municipio Escolar
San Francisco III.
Anlisis y Discusin de Resultados
Se inici con la presentacin de los resultados de la variable
Liderazgo Directivo
88
87
y su anlisis de acuerdo con cada dimensin. En las tablas se presentan
los resultados obtenidos de la aplicacin del instrumento sobre la misma,
el cual fue suministrado a la poblacin seleccionada, para dar respuesta
al primer objetivo dirigido a identificar las habilidades del liderazgo
directivo en las instituciones de educacin bsica media general del
Municipio Escolar San Francisco III.
Variable: Liderazgo Directivo

Dimensin: Habilidades
Tabla N 1
Indicador Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca
Sujetos
Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc
Tcnicas 7,70 17,86 76,90 60,73 15,40 20,20 0 1,20

Conceptuale
s 7,70 20,20 66,63 50,00 23,10 28,00 2,56 1,80
Relaciones
Personales 5,13 20,83 61,53 43,46 30,76 33,30 2,56 2,40
Promedio 6,84 19,63 68,25 51,39 23,08 27,16 1,70 1,80
Porcentaje 13,23% 59,82% 25,12% 1,75%

Fuente: Roche (2011)
En el anlisis de esta dimensin habilidades de liderazgo, que
responde al objetivo nmero uno, se observa que el 59,82% de la
poblacin de directivos y docentes encuestados, manifestaron que casi
siempre se identifican las habilidades tcnicas, conceptuales y de
relaciones personales, propias del liderazgo; el 25,12% casi nunca se
identifican estos indicadores; el 13,23% siempre y por ltimo el 1,75% se
pronunci por la alternativa nunca.
As mismo, se observa que el porcentaje de la frecuencia relativa,
para ambos estratos se ubica en la categora casi siempre con un
76,90% y un 60,73% para directivos y docentes respectivamente. En
este mismo orden de ideas, se puede observar una marcada debilidad en
la categora casi siempre por parte de los docentes de un 43,46% en el
indicador de relaciones personales.
Las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a los
integrantes de la muestra reflejan que los directivos y los docentes
consultados consideran que se identifican medianamente los indicadores

sealados anteriormente en la investigacin, an cuando hay dificultades
para identificar el indicador habilidades tcnicas por parte de los
gerentes de dichas instituciones.
Cabe destacar, que al comparar los resultados con los obtenidos por
Ochoa (2006) en su trabajo Liderazgo Directivo y satisfaccin laboral
docente en las escuelas zulianas de avanzada, se puede decir que se
evidencia que el liderazgo para la satisfaccin docente es el enfoque
gerencial y por lo tanto el personal directivo y docente cumple con su
labor. Por lo que, se evidencia congruencia con los resultados de esta
dimensin.
Sin embargo, al contrastar los resultados obtenidos con lo que
definen los autores las habilidades propias de un buen liderazgo, por lo
que la eficiencia y eficacia con que las personas trabajan para conseguir
objetivos comunes dependen de quines ejercen la direccin, al
respecto, Lpez (2009) destaca que las habilidades que debe tener el
director de las organizaciones educativas son: Ejercer el liderazgo;
organizar actividades de capacitacin y formacin de servicio; dominar
diversos mtodos de planificacin, organizacin, coordinacin y control;
leer e interpretar informes de investigacin; desarrollar tcnicas de
supervisin y asesoramiento; entre otras. (p.43).

Los directivos deben poseer liderazgo el cual le da la habilidad de
convertirse en la figura clave de las exigencias educativas. Dichas
habilidades le van a permitir servir de modelo a los miembros de las
instituciones educativas. De esta manera al contrastar con los
resultados obtenidos en la investigacin, se observa que el personal
directivo posee medianamente las habilidades necesarias para
desempear sus funciones de manera eficiente y eficaz.
Sin embargo, al evidenciar que el mayor porcentaje en el contraste de
las habilidades son las relaciones personales, por lo que la eficiencia y
eficacia con que las personas trabajan para conseguir objetivos comunes
dependen de quines ejercen la direccin, al respecto, Gido y Clemenst
(2007) destacan que las habilidades interpersonales son esenciales para
un gerente. Estas dependen de las habilidades de comunicacin. (p.
301). Los directivos deben poseer liderazgo el cual le da la habilidad de
lograr un buen trato con cada persona de la organizacin educativa y de
esta manera conocer qu les motiva, cmo piensan que van las cosas y
como se sienten en su puestos de trabajo.

91
Ahora bien, en la siguiente tabla se le da respuesta al segundo
objetivo especfico a describir las caractersticas del liderazgo directivo

en las instituciones de educacin bsica media general del Municipio
Escolar San Francisco III.
Dimensin: Caractersticas del liderazgo directivo
Tabla N 2
Indicador
Fu
Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca
en Sujetos Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc te:
Visionario 5,13 19,66 38,46 38,10 53,83 41,70 2,56 0,60
Motivador 7,70 22,60 61,53 44,63 30,80 31,53 0 1,20

Comunicado
r 0 21,40 82,03 45,83 15,40 31,53 2,56 1,20
Manejo de
Grupos 7,70 17,26 69,20 38,13 20,53 39,86 2,56 4,76
Promedio 5,13 20,23 62,80 41,67 30,14 36,15 1,92 1,94
Porcentaje 12,68% 52,23% 33,14% 1,93%

Roche (2011)
Se observa en la tabla, que al analizar los datos referidos a la variable
liderazgo directivo, y con ello dar respuesta al objetivo especfico nmero
dos se obtine que el 52,23% de los sujetos que integran la poblacin del
personal directivo y docente, casi siempre describen las caractersticas
necesarias para el liderazgo directivo las cuales son el ser visionario,
motivador, comunicador y el manejo de grupos. As mismo el 33,14%
coinciden que casi nunca describen estos indicadores; el 12,68%
manifiesta que siempre y el 1,93% nunca se observan.
Ahora bien, partiendo de los resultados obtenidos, se aprecia que el
porcentaje de la frecuencia relativa para ambos estratos se ubica en la

categora casi siempre en el indicador comunicador con un 82,03% y
45,83% para directivos y docentes respectivamente. Partiendo de la
tabla N2 se observa tambin una marcada debilidad, para ambos
estratos, en el indicador visionario en la categora casi siempre con un
38,46% por parte del personal directivo y 38,10% en el personal
docente.
Partiendo entonces de los resultados anteriores, las respuestas
obtenidas de los cuestionarios aplicados a los integrantes de la muestra
reflejan que los directivos y los docentes consultados consideran que
describen medianamente los indicadores sealados anteriormente en la
investigacin, an cuando hay dificultades para describir el indicador
visionario por parte de los gerentes de dichas instituciones as como
tambin por parte de los docentes.
Por otra parte, realizando una comparacin con los resultados
obtenidos por Valera (2006) en su investigacin Liderazgo del gerente
educativo y clima organizacional en educacin bsica el cual seala que
existe una significativa relacin entre las variables, es decir, a medida
que aumentan los valores del liderazgo del gerente educativo aumentan
con ello los valores del clima organizacional. Por lo que, se evidencia
congruencia con los resultados de esta dimensin.

Realizando un contraste con los resultados de la investigacin y lo
que definen los autores se tiene que las caractersticas que distinguen a
los lderes son las condiciones desde el punto de vista personal, al
respecto Dalton, Hoyle y Watts (2007) expresan que Una caracterstica
es un rasgo o atributo distintivo que nos separa de la generalidad. (p.
305), por lo que el gerente educativo debe tener la capacidad persuadir,
poner ejemplos de excelencia, confiar en sus docentes, entre otras
cosas, dichos directivos est poniendo de manifiesto esas diferencias que
lo hacen un lder exitoso.
Observando entonces, que el mayor porcentaje en el contraste de las
habilidades son el ser visionario y siendo precisamente la visin una de
las caractersticas imprescindible de todo director educativo, puesto que
le permite anticipar el futuro y con ello trazar el curso de la institucin.
De esta manera Hellriegel, Jackson y Slocum (2002) expresan que la
caracterstica predominante de los lderes es su capacidad para concebir
una visin que vincula a los individuos y crea un nuevo futuro. (p. 419).
Por lo tanto el gerente educativo debe crear y articular una visin
realista, creble atractiva del futuro, sabiendo que una visin puede
fracasar si no se ofrece una visin del futuro que sea clara y demuestre
ser mejor. Cabe destacar entonces, es el director a travs de de la

visin, se enfoca a la realizacin de cambios orientados hacia la misma y
94
consigue que el personal se una alrededor de un objetivo comn.
Tabla general de la variable liderazgo directivo
Tabla N3
Dimensiones
Casi Casi
Siempre siempre Nunca Nunca
Sujetos Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc
Habilidades 13,23 59,82 25,12 1,75
Caractersticas 12,68 52,23 33,14 1,93
Porcentaje 12,95% 56,02% 29,13% 1,84%
En el anlisis de esta variable, se observa que el 56,02% de los
directivos y docentes encuestados manifestaron que casi siempre
identifican y describen el liderazgo directivo, el 29,13% manifest que
casi nunca se cumplen las dimensiones planteadas, el 12,95% siempre y
por ltimo el 1,84% se pronunci por la alternativa nunca. La dimensin
con mayor porcentaje en frecuencia relativa es la referente a las
habilidades del liderazgo con un 59,82% desde el punto de vista de las
muestras.
Estos resultados reflejan segn Jones y George (2006) el cual definen
el liderazgo como el proceso por el cual un individuo ejerce influencia

sobre otra gente y la inspira, motiva y dirige sus actividades para
ayudarla a alcanzar los objetivos del grupo o la organizacin. (p.495),

95
por ello, esta condicin se caracteriza por la influencia que se desarrolla
en las personas como eje principal para poder estar inmerso dentro del
cumplimiento de los proyectos de una organizacin siempre y cuando
tambin estn motivados para que puedan fortalecer su impulso y los
deseos particulares de cada miembro involucrado en la institucin
educativa.
Ahora bien la siguiente tabla se le da respuesta al tercer objetivo
especfico, dirigido a describir los roles desempeados por los docentes
Escolar San francisco III.
Variable: Desempeo Laboral Docente
Dimensin: Roles
Tabla N4
Indicador

Facilitador de
Aprendizaje 20,53 19,63 61,50 50,00 17,96 26,76 0,00 3,60
Promotor
Social 15,40 19,06 48,73 56,53 33,36 22,60 2,56 1,80
Investigador 10,26 22,03 58,96 50,00 28,23 23,83 2,56 4,20
Orientador 15,40 17,83 56,40 51,76 25,66 29,16 2,56 1,20
Planificador 15,40 20,23 64,06 49,40 17,96 26,80 2,56 3,60
Evaluador 0,00 17,86 66,63 50,00 25,66 27,40 7,70 4,76
Promedio 12,83 17,77 59,38 51,28 24,80 26,09 2,99 3,19
Porcentaje 15,30% 55,33% 25,44% 3,09%
En el anlisis del tercer objetivo especfico, se observa que el 55,33%
de los directivos y de los docentes encuestados manifestaron que casi
siempre describen los indicadores facilitador de aprendizajes, promotor
social, investigador, orientador, planificador y evaluador; el 25,44%
manifest que casi nunca describen los indicadores, el 15,30% siempre y
por ltimo el 3,09% se pronunci por la alternativa nunca. El indicador
que ms porcentaje en la frecuencia relativa present fue el referente a
evaluador con un 66,63% en la categora casi siempre por parte de los
directivos, mientras que, en cuanto al personal docente el mayor
porcentaje en la frecuencia relativa se encuentra en el indicador
promotor social en la misma categora con un 56,53%.
Ahora bien se observa debilidad en el indicador promotor social por
parte del personal directivo con un 48,73% en la categora casi siempre y
en los docentes se observa una marcada debilidad en la misma categora
en el indicador planificador ya que presenta un 49,40% en los resultados.
integrantes de la muestra reflejan que los directivos y los docentes
consultados consideran que describen medianamente los indicadores

para describir el indicador promotor social por parte de los gerentes de
dichas instituciones as como tambin por parte de los docentes
debilidad en el indicador planificador.
Al referirse al trabajo de Bracho (2006) Supervisin escolar y
desempeo laboral de los docentes en el nivel inicial, se evidencia que
los resultados reflejan una correspondencia negativa e insuficiente, lo
cual indica que existe muy poca asociacin entre ambas variables. Al
contrastar con los resultados obtenidos se observa que tanto el personal
directivo y docente manifiestan que medianamente hay correspondencia.
En este mismo orden de ideas en la Ley Orgnica de Educacin
(1980) en el artculo 77 se establece que el docente est integrado por
quienes ejerzan funciones de enseanza, orientacin, planificacin,
investigacin, experimentacin, evaluacin, direccin, supervisin y
administracin en el campo educativo y por lo dems que determine las
leyes especiales y los reglamentos. Lo que indica que el docente es
pieza clave en el funcionamiento de una institucin educativa. El
docente no debe olvidarse nunca de su rol, su labor debe ser la
continuidad de la realiza en el hogar, ya que es necesario el cultivo de la
convivencia y la paciencia as como el amor a la profesin para poder
calidad a la enseanza.
En este sentido Lpez (2009) destaca que se debe considerar al
docente como un profesional capaz de planificar su programacin
adecundola al medio, diseando y organizando trabajos disciplinares e
interdisciplinares. (p.86). lo que indica que planificacin es un mtodo
de racionalizacin de los procesos y los recursos para la preparacin de
cambios.
Ahora bien, en cuanto al rol de promotor social cuya finalidad es la

98
formacin del individuo para que asuma las transformaciones que
demanda la sociedad Giesecke (1999) plantea que El profesor de
educacin bsica se familiariza y facilita la sensibilizacin de los nios
con su medio, tanto natural como social, ya se del campo, del poblado o
de la ciudad. Para convertirse en un promotor de la comunidad. (p.
54). Por lo que los docentes en su rol de promotor social debe relacionar
el contexto histrico social y cultural, e incentivar a travs de
experiencias, para as sustentar el hecho de que el ser humano es un ser
que vive con otras personas y con su medio ambiente.
En la prxima tabla se le da respuesta al cuarto objetivo especfico,
dirigido a identificar la evaluacin de desempeo laboral de los docentes
de educacin bsica media general del Municipio Escolar San Francisco
III, en funcin de la poblacin de directivos y docentes encuestados.
Dimensin: Evaluacin del Desempeo

Tabla N 5
Indicador

Atributos o 17,8 29,1
Rasgos 0 3 79,46 51,80 12,83 6 7,70 1,20
Comportamien 17,8 29,7
to 0 6 82,03 50,60 10,26 6 7,70 1,80
15,4 19,6 26,7
Resultados 0 3 53,83 52,36 25,66 6 5,13 1,20
18,4 28,5
Promedio 5,13 4 71,77 51,58 16,25 6 6,84 1,40
Porcentaje 11,78 61,67 22,40 4,12
Puede apreciarse en la tabla N 5, en lo referente al anlisis del cuarto
objetivo especfico, que el 61,67% de los directivos y docentes
encuestados manifestaron que casi siempre se identifican los indicadores
de la dimensin, el 22,40% manifest que casi nunca se identifican estos
indicadores, el 11,78% siempre y por ltimo el 4,12% se pronunci por la
alternativa nunca.
El indicador que obtuvo mayor porcentaje en la frecuencia relativa fue
el referente a los atributos o rasgos con un 79,46% para el directivo y los
docentes le confieren mayor porcentaje al indicador resultados con un
52,36% de los encuestados. Se observa tambin un bajo porcentaje de
53,83% en el indicador resultados por parte del personal directivo y un
50,60% en el indicador comportamiento por parte del personal docente,
lo que significa debilidad en su aplicacin.

integrantes de la muestra revelan que los directivos y los docentes
consultados consideran que se identifican medianamente los indicadores
para identificar el indicador resultados por parte de los gerentes de
dichas instituciones as como tambin por parte de los docentes
debilidad en el indicador comportamiento.
Por otro lado comparando los resultados con la investigacin de
Aranguren (2006) titulada Relacin entre las habilidades
comunicacionales efectivas de los directivos y el desempeo de los
docentes en el cual el desempeo del docente result tener un nivel
medianamente efectivo, constatando que la relacin entre las dos
variables es positiva, fuerte y significativa. Por lo tanto existe afinidad
en ambas investigaciones.
Ahora bien, es de conocimiento que la finalidad de la evaluacin
docente es mejorar la calidad de enseanza y la oferta educativa, al
respecto Chiavenato (2006) expresa que la evaluacin del desempeo
son seales vitales de una organizacin, pues permite mostrar lo que
hace y cules son los resultados. (p.392). Por lo tanto la evaluacin es
una parte integral del proceso del desarrollo de toda carrera profesional,
le muestra a los directivos, entre otras cosas, si las metas propuestas se
estn alcanzando.
Gmez y Balkin (2003) indican que la evaluacin del
comportamiento valoran ciertos comportamientos de los empleados,
como llegar puntuales al trabajo, cumplir las tareas y asignaciones segn
las directrices marcadas y llevarse bien con los compaeros. (p. 259),
en la carrera docente la evaluacin del desempeo tiene dos fines
bsicos, sirve a un propsito de la direccin del plantel, puesto que
aporta informacin para adoptar decisiones y por otro lado sirve como
propsito de desempeo, puesto que la informacin obtenida se usa para
diagnosticar las necesidades. Por lo que dicha evaluacin es necesaria
dentro de la organizacin educativa ya que muestra si los objetivos se
estn alcanzando.
En cuanto al resultado obtenido por parte del los directivos como
debilidad en el indicador resultados, el cual permite medir tareas como
cantidad de trabajo, atencin y las satisfaccin laboral, entre otras cosas,
por lo que Robbins y Coulter (2005) plantean que la ltima etapa del
proceso de administracin consiste en evaluar los resultados. (p. 186).
A medida que el personal directivo evale los resultados, mide con ello la
aceptacin de los docentes, la cantidad alumnos aplazados, cantidad de

101
objetivos alcanzados, podr evaluar las estrategias anteriores y decidir
qu cambios se requieren.
Tabla general de la Variable Desempeo Laboral Docente
Tabla N 6
Dimension
es
Casi Casi
Siempre siempre Nunca Nunca
Roles 15,30 55,33 25,44 3,09

Evaluacin
del
Desempe
o 11,78 61,67 22,40 4,12
Porcentaje 13,54% 58,50% 23,92% 3,60% Fuente:
Roche (2011)
En el anlisis de esta variable se observa que el 58,5% de los
directivos y docentes encuestados manifestaron que casi siempre se
describen e identifican el desempeo laboral docente, mientras que el
23,92% manifest que casi nunca se describen e identifican las
dimensiones planteadas, el 13,54% siempre y por ltimo el 3,60% se

102
pronunci por la alternativa nunca. La dimensin con ms porcentaje en
la frecuencia relativa es la referente a la evaluacin del desempeo con
un 61,67% desde el punto de vista de las muestras.
Para Chiavenato (2000) define el desempeo laboral como el
comportamiento del trabajador en la bsqueda de los objetivos fijados,

este constituye la estrategia individual para lograr los objetivos. (p.
359), los docentes estn en constante contacto con los alumnos, por esta
razn, es necesario, que este maestro, sepa dar clase, y que los alumnos
le entiendan, que sea creativo; hay que tener una condicin personal en
lo que se refiere a entender que un proceso de formacin de nuevas
generaciones supone un educador plenamente comprometido.
Correlacin entre Liderazgo Directivo en el Desempeo Laboral
Docente
Tabla N 7
Liderazgo Directivo
Desempeo Laboral
Docente 0,493**
Sig. 0,000
N 69
**La
correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral)
Finalmente en la tabla N 7, muestra los resultados de la correlacin
entre las variables objeto de estudio, dndose as respuesta al ltimo
objetivo especfico de esta investigacin, referido a establecer la relacin
entre liderazgo directivo en el desempeo laboral docente en las
instituciones de educacin bsica media general del Municipio escolar
san Francisco III. Para ello se procedi a aplicar la prueba estadstica de

correlacin de Rho de Spearman, la cual se aplic mediante el paquete
estadstico SPSS, obtenindose el siguiente resultado.
Con el propsito de determinar la relacin entre el liderazgo directivo
en el desempeo laboral docente, se realiz una prueba de correlacin
de Spearman, cuyo valor detect una relacin media moderada, al nivel
de 0,01 entre las variables estudiadas, la cual se observa en la tabla que
el resultado en la frmula estadstica fue de 0,493. Por lo tanto se
concluye mediante el anlisis estadstico de la prueba de correlacin de
Rho de Spearman que existe mediana relacin entre el liderazgo
directivo y el desempeo laboral docente.
Partiendo de lo anterior se concluye que un deficiente liderazgo
afecta medianamente el desempeo laboral docente y que un deficiente
desempeo laboral docente afecta medianamente el liderazgo directivo
en las escuelas de educacin bsica media general del Municipio Escolar
San Francisco III.

Conclusiones
Al finalizar esta investigacin y observando los resultados obtenidos
sobre las variables liderazgo directivo en el desempeo laboral docente,
permite establecer conclusiones partiendo de los objetivos especficos
que fueron objeto de estudio, a los cuales se le dio respuesta a partir de
los resultados por medio del anlisis estadstico y la confrontacin de la
teora que sustenta las variables, llegando a las conclusiones siguientes:
* Con respecto al objetivo especfico dirigido a identificar las
habilidades del liderazgo en las instituciones de educacin bsica media
general del Municipio Escolar San Francisco III, las respuestas obtenidas
revelan que los directivos y docentes casi siempre identifican las
habilidades tcnicas, conceptuales y de relaciones personales,
evidenciando debilidades para identificar el indicador habilidades
relaciones personales, por lo tanto estos directivos pocas veces tienen
buena comunicacin, saben escuchar, tienen empata, inspiran a sus
miembros y los motivan.
* En relacin al objetivo especfico diseado para describir las
caractersticas del liderazgo directivo en las instituciones de educacin
bsica media general del Municipio Escolar San Francisco III, se observa
por medio de los resultados que los directivos y los docentes describen
medianamente los indicadores visionario, motivador, comunicador y

manejo de grupos, significando con ello que las caractersticas
necesarias para ser un buen lder, los directivos y los docentes las
cumplen de manera media moderada. De igual manera se observa
debilidad en el indicador visionario para ambas poblaciones, lo que
representa, que tanto los directivos como los docentes no tienen visin
de prever el futuro, y, entre otras cosas, no ayudan a los miembros de la

104
institucin a ubicar fuentes de informacin que faciliten la realizacin de
planes a largo plazo.
* En cuanto al objetivo especfico orientado a describir los roles
desempeados por los docentes en las instituciones de educacin bsica
media general del Municipio Escolar San Francisco III, se observa que
tanto los directivos como los docentes describen medianamente los
indicadores facilitador de aprendizaje, promotor social, investigador,
orientador, planificador y evaluador.
Tambin se evidenci una debilidad en los directores en cuanto al
indicador promotor social, lo que significa que no son partcipes de una
formacin de individuos que asuma las transformaciones que demanda
la sociedad, no capacitan en la organizacin social y productiva, no
consolidan los valores democrticos necesarios para avanzaren el
proceso de cambio. Y por otro lado, en los docentes se observa debilidad
en el rol planificador, lo que significa que dejan su organizacin y

desarrollo de estrategias y procedimientos a la improvisacin, no
planifican eficientemente la tarea educativa.
* Al identificar la evaluacin del desempeo laboral de los docentes
de educacin bsica media general del Municipio Escolar San Francisco
III, se observa que las respuestas obtenidas de los cuestionarios
aplicados a los integrantes de la muestra revelan que los directivos y los
docentes consultados consideran que se identifican medianamente los
indicadores sealados anteriormente en la investigacin, significando
con ello que los directivos y los docentes moderadamente identifican los
indicadores de Atributos personales o rasgos, comportamiento y
resultados, necesarios para la evaluacin del desempeo.
An cuando hay dificultades para identificar el indicador resultados
por parte de los gerentes de dichas instituciones lo que significa, que
stos no evalan el cmo se realiza el trabajo y as los resultados que se
obtienen de ese trabajo y por parte de los docentes debilidad en el
indicador comportamiento, lo que hace inferir que stos no manifiestan
los aspectos como desempeo de las tareas, espritu de equipo,
creatividad, cooperacin, responsabilidad entre otros.
* Y por ltimo, en cuanto al objetivo especfico que busca establecer
la relacin entre el liderazgo directivo en el desempeo laboral docente

Escolar San Francisco III, se evidencia que dicha relacin es media
moderada, significando con ello que el desempeo laboral docente
medianamente depende del liderazgo directivo de las instituciones y
viceversa.
Recomendaciones
A partir de las conclusiones del estudio realizado, lo cual permite al
investigador recomendar lo siguiente: en cuanto a identificar las
habilidades del liderazgo por parte del personal directivo y docente, y
constatarse que no prevalecen las habilidades de relaciones personales,
se recomienda al directivo de las instituciones de educacin bsica
media general del Municipio Escolar San Francisco III, que adopte una
conducta donde prevalezca la buena comunicacin, la empata, la
motivacin, que le permita establecer una posicin acertada para
gerenciar de forma efectiva siendo relevante que participe en
actividades de formacin donde se desarrolle la buena comunicacin,
para de esta manera, motivar a sus colegas, lo que es idneo porque
estimula humano para realizar cambios.

Con respecto a la descripcin de las caractersticas del liderazgo del
personal directivo en las instituciones de educacin bsica media general
del Municipio Escolar San Francisco III, y constatar que no predomina la
habilidad de visionario, se recomienda mantener, comunicar y fortalecer,
en dichas instituciones, los objetivos que se desean alcanzar, as como
tambin facilitar la informacin que se requiere para la realizacin de los
planes.
Al describir los roles desempeado por los docentes, se evidenci, por
parte de los directivos, que no son partcipes de formacin de individuos
que asuman las transformaciones que demanda la sociedad actual. Por

107
parte del personal docente se observa que no planifican sus actividades
y que dejan el desarrollo de sus funciones a la improvisacin. Por lo
tanto se recomienda actividades grupales a travs de crculos de
estudios donde de manera interactiva y constructiva los miembros vallan
superando las debilidades que se plantean.
En referencia a identificar la evaluacin del desempeo laboral de los
docentes de educacin bsica media general del Municipio Escolar San
Francisco III, el cual permite mejorar la calidad de la enseanza
educativa, puesto que mide la consecucin de metas y planes
preestablecidos; se observ debilidad , por pate de los directivos, en
cuanto a los resultados alcanzados en la institucin, y por parte de los

docentes se evidenci que no cumplen con el desempeo de sus tareas
como responsabilidad, cooperacin, entre otros. Se recomienda la
programacin de talleres que les sirvan para ir mejorando la interaccin
y la actitud hacia el mejor desempeo, fortaleciendo al logro para la
obtencin de objetivos colectivos.
Para finalizar, se recomienda la divulgacin y difusin de los
resultados y conclusiones obtenidas en las instituciones de educacin
bsica media general del Municipio Escolar San Francisco III, por parte
del personal directivo y docente; con el propsito de tomar las medidas
correctivas necesarias y programar actividades practicas de formacin
permanente.
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109

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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

LIDERAZGO DIRECTIVO EN EL DESEMPEO LABORAL DOCENTE DE

EDUCACIN BSICA MEDIA GENERAL

Trabajo de Grado presentado por:

Lcda. Maryann Carolina Roche Cordero

Maestra en Supervisin Educativa

Maracaibo, Abril de 2011

Trabajo de Grado para optar al

ttulo de Magster Scientiarum en

Lcda. Maryann Carolina Roche

A Dios, porque nunca me abandona y por darme sabidura para poder

alcanzar esta meta.

A mis compaeros de clase por su apoyo y ayuda.

A mis tutores Profesora Olga Bittar y Profesor Nelson Castellano por

sus conocimientos y dedicacin prestada durante la realizacin de esta

A mis amigas Sindy, Gypmy y Rosa por su compaa y paciencia.

A todos los profesores que de una u otra forma me brindaron sus

conocimientos para la culminacin de este trabajo.

A la Universidad Rafael Urdaneta por brindarme la oportunidad de

cursar mi estudio de postgrado.

Al personal docente y directivo de las instituciones educativas objeto

de estudio, por su valiosa colaboracin.

desarrollo de esta investigacin.

A todos mil gracias.

A Dios, puesto que sin l no sera posible.

A mi esposo, por su amor, comprensin y paciencia.

A mis padres y a mis hermanas, por su infinito apoyo y amor

A mi abuelo, to, tas, primos y primas, por estar presentes cuando

A mam, to Robert y Mary Olga, por ensearme que an en las

adversidades debo luchar.

CAPITULO II: MARCO TERICO

CAPTULO III: MARCO METODOLGICO

CAPTULO IV: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN

Tabla N 3. Variable: Liderazgo Directivo.

Tabla N 5. Dimensin: Evaluacin del Desempeo..

Tabla N 6. Variable: Desempeo Laboral

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

*Autor: Maryann Carolina Roche Cordero

La presente investigacin tuvo como objetivo Determinar la relacin entrel

Palabras Clave: Liderazgo Directivo, Desempeo Laboral, Habilidades, Roles,

La educacin, actualmente a nivel mundial, ha sufrido cambios.

Asimismo, la educacin latinoamericana ha sido afectada por procesos

de reformas y cambios, causadas por las orientaciones en los estilos de

con el propsito de hacer cada vez ms funcional la tesis central de las

polticas de desarrollo frente a los desequilibrios crecientes que

afectaban la poblacin, como una de las graves consecuencias en la

aplicacin de polticas globales de desarrollo econmico y social. Por tal

motivo, aparecen un conjunto de nuevos planteamientos que

modificaron la administracin educacional.

Estos nuevos planteamientos desde la perspectiva de la

administracin, explican el concepto bsico que orienta el nuevo

enfoque, expresando que la efectividad es la capacidad de respuesta que

los aparatos educativos deben brindar ante las exigencias de parte de la

comunidad. Con esto se enfatiza como indispensable condicin la

capacidad de producir por parte del sistema soluciones efectivas y

respuestas deseadas por la poblacin.

necesario que en su programa se incluya la administracin, la cual

consiste en darle forma, de manera consciente y constante a las

organizaciones, esto con la razn que es imperiosa para poder enfrentar

innumerables desafos al luchar por cumplir con las tareas asignadas.

Ahora bien, el xito que pueda tener la organizacin al alcanzar sus

objetivos y satisfacer sus obligaciones sociales, van a depender del

liderazgo gerencial, el cual es responsable del logro o no de una