AO DE LA CONSOLIDACION DEL MAR DE GRAU

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS
Escuela Profesional de Administracin

SEDE CAETE

CAPITULO N2

ANALISIS EXTERNO

CURSO: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

DOCENTE: Lic. Adm. MADISON HUARCAYA GODOY

INTEGRANTES: SANTOS ROMAN MARIA JESUS

GONZALES NOLAZCO DIANA LUCIA

CAETE 2016

NDICE
CAPITULO 2. ANALISIS EXTERNO
Herramienta de analisis del entorno bajo incertidumbre
Anlisis de tendencias
Tendencias globales
Tendencias nacionales
Escenarios
Escenarios morfolgicos
Escenarios situacionales
Escenarios macroeconmicos alternos
Escenarios incrementales
Analisis de eventos
Analisis de industria
Anlisis de la industria basado en escenarios
Anlisis de impacto
Competitividad sectorial
Anlisis competitivo de la industria
Modelo de las cinco fuerzas de Porter
Impacto de las barreras a la entrada y a la salida en la rentabilidad
del sector
Anlisis de grupos estratgicos
Analisis de competidores
Analisis del entorno en las cuatro perspectivas
El entorno en la perspectiva de accionista
El entorno en la perspectiva de clientes y comunidades
El entorno en la perspectiva de procesos
El entorno en la perspectiva de capacidades
El entorno general y las cuatro perspectivas
Oportunidades y amenazas
Conclusion
Apendice: Caso Espaoles. Analisis del entorno
Anlisis del entorno para Venezuela
Escenarios alternos para Venezuela en 2004 y 2005
Anlisis macroeconmico para Venezuela
Escenarios situacionales para Venezuela en 2004
Anlisis de la industria para Venezuela
Anlisis del entorno para Colombia
Escenarios macroeconmicos para Colombia
Anlisis del entorno para Espaa
Anlisis de eventos para Espaa
Oportunidades y amenazas
INTRODUCCIN
Para la formulacion de la estrategia se requiere realizar previamente un analisis
del entorno con el proposito de identificar las oportunidades y amenazas para
la empresa, presentes en el periodo considerado, y un analisis interno, con el
fin de identificar fortalezas y debilidades. Las empresas que operan en varios
paises deberan realizar el analisis externo para cada pais en particular. En un
mundo de mercados globalizados es importante realizar el analisis del entorno
intertnacional, por paises o por regiones, tanto para las empresas
internacionales como para aquellas que operan en un solo pais.

RESUMEN EJECUTIVO

En el analisis del entorno general podemos incluir los habitos economicos,

tecnologicos, social, politico, fisico, ambiental. A esto debemos aadir el
entorno sectorial, que se refiere a los actores con los cuales interactuan la
empresa en su sector: clientes, competidores, proveedores y reguladores.

CAPTULO N0 2
 ANALISIS EXTERNO

Se pueden considerar los siguientes espacios geograficos en el analisis en el

entorno: global, continental o regional (Africa, America Latina, Escandinavia),
nacional, provincial y local. Los espacios geograficos se cruzan con los ambitos
y se deben elegir aquellas casillas pertinentes en la matriz resultante
(cuadro2.1 y 2.2).
Herramientas de analisis del entorno bajo incertidumbre

Para el analisis del entorno se pueden utilizar cinco herramientas principales: el

analisis de tendencias, el de escenarios, el de eventos, el de la industria y el de
competidores (cuadro 2.3).

Los niveles de incertidumbre se pueden relacionar con los de turbulencia del

entorno prosuestos por Ansoff (1984). El entorno repetitivo no experimenta
cambios significativos y es poco frecuente en la actualidad. El entorno
expansivo supone cambios cuantitativos significativos en el entorno pero no
cambios cualitativos importantes. Las herramientas a utilizar, en este caso, son
el analisis de eventos, que se refiere a acontecimientos de alta probabilidad de
ocurrencia, y el analisis proyectivo, basado en la extrapolacion del
comportamiento d elas variables pertinetes. El entorno cambiante supone
cambios cualitativos significativos pero predecibles. Como herramienta se
utilizan los escenarios incremenales, el analisis de industria o sectorial,
mediante la utilizacion Modelo de las cinco fuerzas de Porter y el analisis de
competidores. El entorno discontinuo supone la ocurrencia de situaciones
nuevas para las cuales exitentes precedentes en otros paises. Como
herramienta se puede recurrir a los escenarios alternos y los escenarios
situacionales finalmente, el entorno sorpresivo es aquel que experimenta
cabios que carecen de precedentes conocidos. El analisis de tendencia y la
construccion de escenarios, mediante el empleo del metodo morfologico, son
las herramientas de mayor utilidad.

No todos los aspectos del entorno de una empresa de un pais determinado

muestra el mismo nivel de incertidumbre. Para una empresa de servicio de
telecomunicaciones como CANTV en Ve-{wnezuela, y tomando un horizonte de
cinco aos a partir del 2004, el entorno fisico-ambiental puede ser de baja
incertidumbre, el entorno sectorial de incertidumbre media, el entorno
economico de alta incertidumbre y el politico de muy alta incertidumbre.

Analisis de tendencias
Si bien el futuro es incierto, no deja de ser verdad que los acontecimientos
futuros son tambien productos del pasado. Una parte del futuro se puede
discernr a partir de tendencias que vienen desarrollandose desde hacie tiempo.
Ejemplo de ello son la stendencias demograficas, ecologicas y sociales. Los
eventos economicos y politicos pueden ser dificiles de predecir, pero muchos
de ellos, como las selecciones son programados por anticipados. El analisis de
tendencia trata de discernir el impacto de los eventos pasados y presentes
sobre los eventos futuros.
Tendencias globales
Una forma manejable de tomar en cuenta del entorno mundial es a traves de
una lista de tendencia globales. De esta manera, se trata de identificar los
princpales fenomenos de cambio que estan ocurriendo en la actualidad y
pueden tener un impacto importante en el entorno global en el futuro proximo.
Para este fin, podemos utilizar alguno de los estudios de tendencias
publicados. A partir de las tendencias globales es posible identificar
oportunidades y amenazas para la empresa u organizacin considerada.

Tendencias nacionales
De igual manera, podemos utilizar estudios de tendencias nacionales para
identificar cambios en el largo en un pais determinado. Estas tendencias nos
proporcionaran pistas en relacion con la futura evolucion del entorno de la
empresa. La formulacion de etndencias nacionales debe ser enmarccada en la
de tendencias globales.

Escenarios
Los escenarios son descripciones sinteticas de las posibles situaciones del
entorno en las cuales podria ubicarse le empresa en el futuro, a un plazo
determinado. Pueden ser de otro de corto, mediano o largo plazo. Los
escenarios no son predicciones del futuro (grafico 2.1). La realidad futura
puede no corresponder con exactitud a ninguno de los escenarios planteados.
La funcion principal de los escenarios es alertar acercar de posibles eventos
que pueden afectar a la empresa.

El entorno de la empresa puede ser descrito en terminos de variables

economicas, ambientales, sociales, politicas, y tecnologicas. No se trata de
acertar a la hora de formular el escenario mas probable. Lo importante es que
los escenarios ayuden a identificar oportunidades y amenazas para la empresa
y que faciliten analizar la viabilidad de las propuestas de estrategias frente a
diferentes situaciones hipoteticas.
Los escenarios pueden ser formulados para diferentes espacios geograficos.
Normalmente se utilizan escenarios de pais, pero tambien puede ser util contar
con escenarios globales o continentales. Asimismo, pueden formularse
escenarios para una region dentro de un pais. En cuanto a su horizonte
temporal, existe una amplia gama de posibilidades. Entre las mas usuales
estan: uno, tres, cinco, diez y veinte aos. El horizonte a adoptar debe coincidir
con el del analisis
de la estrategia a realizar. En cuanto a la metodologia, vamos a considerar los
escenarios morfologicos, los situacionales, los alternos y los incrementales.
Escenarios morfologicos
Una metodologia aplicable para la definicion de escenarios de largo plazo,
necesariamente sujetos a una elevada incertidumbre, es el metodo
morfologicos (Godet, 1933). Tambien puede ser aplicado en el corto o mediano
plazo, como una opcion entre varias metodologicas disponibles. En este se
identifican una serie de variables relevantes cuyo comportamiento nos
proporciona un perfil del entorno nacional o global. Estas variables las
podemos clasificar en fisicos-ambientales, tecnico-economicas, sociales y
politico-institucionales. Para cada una de ellas definimos tres estados, que
podemos clasificar, en general, como optimista, pesimista y probable. En
algunos casos se trata de tres opciones diferentes conjuntos de opciones de
las variables. En teoria, toda las combinaciones son posibles. Se puede
emplear un panel de expertos para asignar probabilidades de ocurrencia a los
tres estados de cada variable. El escenarios mas probable quedaria
conformado por el conjunto de las opciones consideradas mas problables en
cada variable. A modo de ilustracion se muestra una version de los escenarios
mundiales de largo plazo elaborados por el Instituto de Estudios Superiores de
Administracion (IESA) de Carcas, para los planes de desarrollo regional de
algunos estdos de Venezuela en 1998 (cuadro 2.4).
El metodo morfologico expuesto nos proporciona una forma de explorar la
emultiplicidad de escenarios posibles en el largo plazo. La eleccion de un
escenario mas probable implica determinados supuestos acerca de las fuerzas
que operan dentro del pais analizado, asi como tambien en un marco
internacional. Asimismo, podemos generar escenarios combinados aquellas
opciones que resultan coherentes.

Escenarios situacionales
Algunos autores (Schwartz, 1991) han propuesto construir escenarios a partir
de las fuerzas motrices que puedan ser identificadas en el entorno. Los
escenarios son concebidos alrededor de una trama, como la de una novela.
Las fuerzas motrices son los elementos que mueven la trama y que detreminan
el resultado. Este tipo de analisis de escenarios fue desarrollado por el grupo
de planificacion de la empresa petrolera angloholandesa Shell en la decada de
1970 (Wack, 1985 a;b ). El equipo de Shell, dirigido por Pierre Wack, logro
anticipar la crisis petrolera de comienzos de la decada, examinando fuerzas
motrices como, por ejemplo, el enfrentamiento arabe-israel y en el Medio
Oriente y el incremento de la demanda mundial de gasolina. Tambien
anticiparon la caida de los precios del petroleo a comienzos de la decada de la
industria petrolera global.
Para formular escenarios situacionales es necesario identificar tres tipos de
variables:
Fuerzas motrices que imprimen dinamismo a la situacin analizada. Estas
pueden ser econmicas, polticas o sociales.
Variables predeterminadas, cuyo comportamiento se considera previsible.
Entre ellas, el comportamiento demogrfico, la puesta en vigencia de tratados
internacionales ya suscritos y el agotamiento de yacimientos minerales en
explotacin.
Variables crticas, sujetas a incertidumbre y que determinan la ocurrencia de
los escenarios.
Como se ha dicho antes, cada escenarios es construido en torno a una trama,
Schwartz (1991) sugiere algunas tramas frecuentes: ganadores y perdedores,
desafio y respuesta, evolucion, revolucion, comportamiento ciclico y
posibilidades infinitas.
Al identificar las variables predeterminadas se llama el camino para esteblecer
las areas esenciales de incertidumbre. Los escenarios se elaboran como
narraciones coherentes en torno a la trama, en un ejercicio de creatividad e
imaginacion, cuya utilidad depende de que se identifiquen las opciones reales y
sus verdaderas fuerzas motrices. Esta metodologia aporta una forma refinada
de plantear opciones, explorando los diferentes resultados posibles si los
acontecimientos toman diferentes rumbos respondiendo a la pregunta que
pasa si?
En el grafico 2.2 se presenta un modelo para la formulacion de escenarios
situacionales para Colombia en el periodo 2004-2008. En este se identifican las
fuerzas motrices, las variables predeterminadas y las variables criticas. Los
escenarios resultantes son el de reeleccion y continuidad del gobierno de Uribe
y el de cambio de gobierno en 2006. Un tercer escenario, el triunfo de las
fuerzas guerrilleras, es de baja probabilidad de ocurrencia pero debe ser
considerado.
Escenarios macroeconomicos alternos
Para el horizonte de corto a mediano plazo se trabaja generalmente con
escenarios macroeconomicos, en los cuales las variables del desempeo
economico se utilizan para describir el escenario. En los paises donde la
politica economica esta sujeta a grandes variaciones, como ha sido el caso de
Venezuela, Ecuador y Peru en los ultimos veinte aos, los distintos escenarios
responden a diferentes orientaciones de politica economica. Es posible
identificar las principales orientaciones adoptadas por los gobiernos
latinoamericanos en las ultimas decadas, como son los modelos neoliberal,
neoproteccionista, necosociolista y populista. A los escenarios
correspondientes los denominaremos escenarios alternos. La formulacion de
escenarios queda entonces vinculada a los resultados del proceso politico. En
los aos en los cuales se celebran elecciones presidenciales se abre un
abanico de escenarios posibles. No es aconsejable formular un escenario unico
para cada candidato presidencial. La experiencia latinoamericana demuestra
que muchas veces los candidatos ganadores adoptan politicas diferentes de las
que propugnaron durante su campaa electoral. Es preferible formular
escenarios que respondan a las opciones de politica economica que puedan
ser adoptadas por uno o varios de los candidatos. En aos no electorales, los
escenarios pueden formularse en funcion de mantener la politica economica
adoptada o cambiarla en un sentido u otro. En entornos muy complejos, como
ha sido el caso Venezolano a partir de 1990, la inestabilidad politica obligada a
considerar un amplio espectro de escenarios politico-economico.
La experiencia latinoamericana de los ultimos cuarenta aos permite identificar
el perfil de los principales escenarios de politica economica que son posibles en
la practica (cuadro2.5). Ellos responden a los modelos que han propugnado
diferentes analistas y que han sido adoptados por algunos gobiernos. Estos
escenarios pueden ser referidos a casos concretos conocidos
Los modelos politico-economicos presentados estan tipificados en su forma
pura. En su aplicacin se pueden modificar de manera considerable, segn las
circunstancias de cada pais y de cada periodo. El modelo populista fue
aplicado por Juan Domingo Peron en la Argentina en la decada de 1940 y por
Alan Garcia en el Peru en la de 1980. El neoproteccionista ha sido aplicado en
el Brazil desde los aos cincuenta, incluyendo los gobiernos de Fernando
Henrique Cardoso y Lula de Silva. El neoliberal lo establecieron, en Chile,
Augusto Pinochet en la decada de 1970 y, en la Argentina, Carlos Menem en la
de 1990. El neosocialista ha sido propugnado por Hugo Chavez en Venezuela
a finales de los aos noventa y por movimientos insurgentes en Colombia y
Bolivia. Este modelo politico economico es consecuencia del descredito del
colectivismo de Estado practicado en la Union Sovietica, despues de la caida
del muro de Berlin. El neosocialista toma como protagonista de la actividad
economica al pequeo productor, sea agricultor, artesano o comerciante, y lo
coloca bajo la egida del Estado. Supone un cierto grado de planificacion
nacional de la economia. Los precios, la tasa de cambio y las tasas de interes
son intervenidos. La gran empresa, nacional y multinacional, puede ser
tolerada si las circuntancias lo aconsejan. La propiedad privada esta
consagrada pero sujeta a intervenciones por consideraciones de interes social.
En paises que dependen fuertemente de una industria especifica, como
Venezuela de la petrolera o Aruba del turismo, el comportamiento de esta
industria en el mercado internacional debe ser tomado en cuenta en los
escenarios. En en el caso venezolano, los escenarios macroeconomicos
nacionales se desarrollan a partir de los escenarios del mercado petrolero
mundial (produccion y precios), y los escenarios de politica economica, del
gobierno nacional. Esta comprende la politica monetaria (tasas de interes,
liquidez), fiscal (tributacion, gasto publico) y financiera (en particular, el manejo
de la deuda publica), y las politicas comercial, laboral, industrial y agricola. En
aquellos paises cuya economia depende fuertemente del desempeo
economico de sus socios, como Mexico de los Estados Unidos y Espaa del
resto de la Union Europea, estos socios se constituyen en un determinante
esencial del desempeo economico del pais.
Los resultados economicos mas importantes se presentan en los escenarios
mediante un conjunto de variables del desempeo, cuyo valores se desea
pronosticar. Este desempeo sera el resultado de las politicas economicas
adoptadas, de la manera mas o menos exitosa en que hayan sido implantadas
y de las circunstancias del entorno nacional e internacional (grafico 2.3).
En la mayoria de los casos, la gerencia (direccion) debera hacer uso de
escenarios economicos elaborados por empresas o instituciones
especializadas. Las grandes empresas disponen de una unidad de estudios
economicos y elaboran los suyos propios. Las empresas que operan en varios
paises deberan trabajar con los escenarios de cada pais.
Entre las variables de desempeo que describen los escenarios
macroeconomicos se destacan: tasa de cambio, tasa de inflacion y tasas de
interes activas y pasivas. Otras variables importantes son: crecimientos del
PBI, balanza de pagos, tasa de desempleo, nivel de reservas internacionales y,
en el caso de Venezuela y otros paises tradicionalmente monoexportadores,
exportaciones no tradicionales. En muchos paises es importante indicar la
proporcion de fuerza de trabajo que se encuentra subempleada o en la
economia informal.
Los escenarios, generalmente, contienen una descripcion narrada que explica
su logica y principales rasgos, y cuadros que incluyen los valores pronosticados
para las variables consideradas.
En 2004 la situacion politica en Venezuela fue de alta incerticumbre. El 15 de
agosto se realizo un referendo revocatorio para definir la permanencia en el
poder del presidente Hugo Chavez. El Consejo Nacional Electoral declaro que
el presidente fue ratificado. La oposicion alego que hubo fraude. De
permanecer este en el poder, el escenario politico-economico mas probable es
el neosocialista. De salir Chavez del poder, se abren otras opciones: neoliberal,
neoproteccionista y populista. Sin embargo, es probable que bajo ambas
opciones se adopten modelos mixtos: neosocialista con elementos de
neoproteccionismo y populismo en el escenario de continuedad de Chavez;
neoproteccionista con elementos neoliberales y populistas en el escenario de
salida de Chavez.
En el cuadro 2.6 se presentan pronosticos de desempeo economico para
Venezuela bajo los cuatro escenarios considerados, suponiendo que los
modelos se aplican de forma pura.
Escenarios incrementales
Si la politica economica del gobierno esta claramente definida, podemos
formular escenarios incrementales. Con frecuncia, se plantean tres escenarios:
uno tendencial, o de base, que representa la prolongancion de la situacion
inicial, otro positivo y otro negativo, segn sean los resultados de desempeo
economico, los cuales dependeran del xito que se alcanse al implantar la
politica economica en cuestion, dadas las circunstancias del entorno. Este tipo
de analisis es valido en general para los paises desarrollados y aquellos en
desarrollo donde la politica economica es relativamente estable, como Chile y
Colombia. Los escenarios incrementales son manejados usualmente con la
ayuda de modelos econometricos para computadora (ordenador) que facilitan
de manera notable el calculo de las relaciones entre las variables.
Analisis de eventos
El analisis del entorno debe abarcar la consideracion de los eventos
predeterminados y probables que puedan afectar de manera significativa el
desempeo de la empresa. Ejemplos de eventos predeterminados son la
ampliacion de la Union Europea, en mayo de 2004, y la apertura a la
competencia de la telefonia basica en Venezuela a partir de noviembre del
2000. Eventos predeterminados, pero de resultado incierto, son las elecciones
presidenciales, a realizar en fechas prefijadas, o la adjudicacion de contratos
por licitacion, a ser efectuada tambien en determinadas fechas. Cuando los
resultados sean inciertos, se recurrira al analisis de escenarios y a partir de
ellos se estableceran las oportunidades y amenazas. Si son relativamente
ciertos, como la entrada de Rusia a la Organizacin Mundial del Comencio, o la
adopcion del euro como moneda unica europea, se pueden establecer
directamente las oportunidades y amenazas. Tambien debemos tomar en
consideraciones eventos probables, pero cuya fecha y forma de ocurrencia no
podemos conocer previamente, como el anunciado ingreso de Venezuela al
Mercosur o la conformacion del Area de Libre Comercio de las Americas
(ALCA). Los diferentes tipos de eventos pueden generar oportunidades y
amenazas para la empresa, que deben ser tomadas en cuenta an la
formulacion de estrategias (cuadro 2.9).

Analisis de industria
Una industria consiste en un conjunto de empresas que ofrecen productos o
servicios similares en el mercado. Para la clasificacion formal de las industrias
se sigue el Codigo Industrial Internacional Uniforme (CIIU) de las Naciones
Unidas. El CIIU clasifica el universo de las actividades productivas de una
economia siguiendo un esquema piramidal, que se abre de uno a siete digitos.
En el nivel de un digito las actividades se clasifican en diez categorias llamadas
grandes divisiones. Ellas son: actividades agricolas y similares, minas y
canteras, manufactura, electricidad, construccion, comercio y hoteleria,
transporte, finanzas, servicios personales y comunales, y otras. La CIIU
comprende 34 divisiones a dos digitos. Para el analisis de una industria se
utilizan generalmente la desagregacion de tres, cuatro o cinco digitos (cuadro
2.10). Por ejemplo, el codigo 2511 representa la fabricacion de productos de
caucho y el 2010 la de vidrio y productos del vidrio. El CIIU sigue la
terminologia inglesa, segn la cual cualquier sector productivo puede
denominarse industry. En castellano, industria se refiere a las actividades de
produccion material, por lo cual no es adecuado hablar de industrias de
servicios, como finanzas o turismos. En ese caso se debe usar el termino
sector, que es el mas general.
Analisis de la industria basado en escenarios
En el grafico 2.4 se presentan los elementos del analisis externo y sus
relaciones. Las tendencias globales y los escenarios de largo plazo sirven de
base para los escenarios macroeconomicos de mediano plazo y para identificar
directamente oportunidades y amenazas. El analisis de industria se basa en los
escenarios maccroeconomicos, y toma en cuenta el analisis de eventos y el de
competitividad sectorial. Estos dos ultimos permiten identificar tambien
oportunidades y amenazas de manera directa.
En el analisis de industria se estudia el posible impacto de las variables
economicas y politico-sociales en el desempeo de las empresas a traves de
su efecto sobre:
Los mercados de los insumos de la empresa.
La demanda de sus productos (variables de mercado).
En un sector o industria determinada, el efecto de un escenario sera
relativamente homogeneo para todas las empresas que lo constituyen.
El analisis del impacto de los escenarios macroeconomicos sobre la industria
consiste en identificar las variables de desempeo economico que afectan en
forma significativa a las empresas del sector industria, y establecer de la
manera mas precisa posible las relaciones correspondientes. Para ello
podemos tomar como punto de partida las tendencias globales y los escenarios
macroeconomicos de mediano plazo (grafico 2.4). Es posible desarrollar
modelos matematicos que nos permitan cuantificar estas relaciones y jugar con
diversas opciones de escenarios economicos, pero su elaboracion requiere una
inversion de recursos considerable. En el anexo C se describen los modelos de
simulacion dinamica, los cuales pueden ser utilizados para este proposito.
Podemos desarrollar escenarios para una industria determinada, en los cuales
se hagan proyecciones de las principales variables bajo diferentes supuestos.
Entre ellos, estan el numeroy tamao de los competidores, la demanda, los
precios, la tecnologia y los margenes de beneficio. Los escenarios de industria
pueden corresponder a los escenarios macroeconomicos utilizados, o
responder a su propia logica en relacion con lo que se considera como las
situaciones optimista, pesimista y probable para la industria.
En realidad, cada empresa sera afectada de manera diferente por un escenario
economico determinado. El impacto del escenario dependera de las
condiciones de mercado que enfrente la empresa y de los tipos y volumenes de
insumos que utiliza. Si la empresa es tipica de la industria a la cual pertenece,
el analisis efectuado para la industria, posiblemente por encargo de una
camara o asociacion, puede resultar adecuado a sus necesidades. Si, por el
contrario, se trata de una empresa no tipica, le sera necesario realizar su propio
analisis.
En el caudro 2.11 se presenta un desglose de las variables mas importantes en
el analisis de impacto de los escenarios sobre la industria. El comportamiento
de
cada uno de los aspectos considerados puede ser afectado por una
determinada combinacion de las variables indicadas, segn las caracteristicas
de la empresa.

Analisis de impacto
Los diferentes elementos considerados en los escenarios pueden incidir sobre
la empresa de manera positiva o negativa y pueden generar oportunidades o
amenazas. Para visualizar estos impactos podemos elaborar un ciuadro
resuman (cuadro 2.12).
Competitividad sectorial
La estrategia de empresa se formula en el marco de una determinada industria
o sector de la economia. En la ultima decada ha ganado aceptacion creciente
la idea de competitividad internacional aplicada a sectores economicos. La
competitividad se define como la capacidad de un sector para colocar
exitosamenete sus productos en el mercado internacional en condiciones de
libre competencia. Los sectores pueden ser entendidos como el conjunto de
empresas que los constituyen, junto con las organizaciones educativas, de
investigacion y de servicio vinculadas a ellas. Las caracteristicas de los
sectores nacionales que lo hacen mas competitivos que sus semejantes de
otras naciones se denominan ventajas competitivas. Portes (1990) estudio los
factores determinados del xito competitivo de los sectores economicos
nacionales en el mercado internacional.
El estudio de Porter abarco mas de cien sectores nacionales exitosos en
catorce paises, en su mayoria desarrollados. La conclusion del estudio fue que
la competitividad depende fundamentalmente de la capacidad de las empresas
para innovar y mejorar los productos de manera sostenida, y no de la
disponibilidad de recursos naturales o de mano barata. A su vez, esta
capacidad depende de un conjunto de factores del entorno nacional, conocidos
como determinantes de la competitividad. La idea central del estudio es que la
competitividad internacional depende esencialmente de factores nacionales.
Esta logica ha sido extendida al nivel local mediante el concepto de
agrupamientos industriales o clusters (Enright, 2000). Los clusters son grupos
de empresas pertenecientes a un sector, incluidos sus proveedores
especializados, ubicados en ciertas zona geografica. Los determinantes de la
competitividad son presentados en el Modelo del diamante de Porter, de
amplia aplicacin en los estudios de competitividad (grafico 2.5).
El Modelo del diamante presenta cuatro grupos principales y dos secundarios
de determinantes. Los cuatro principales son: factores de produccion;
condiciones de la demanda; industrias relacionadas y de apoyo; y estructuras y
rivalidad del sector y estrategia de las empresas. Los factores secundarios son:
gobierno y hechos fortuitos.
Los factores de produccion se dividen en heredados y creados. Entre los
factores heredados se encuentran los recursos naturales, la ubicacin
geografica y la
disponibilidad de mano de obra no calificada. Los recursos naturales no son tan
importantes en la actualidad porque los paises que carecen de ellos pueden
importarlos facilmente. Los factores creados comprenden la infraestructura, el
desarrollo tecnologico, el desarrollo del sistema financiero y los recursos
humanos capacitados.
Las condiciones de la demanda se refieren a su tamao, carcteristiicas y gardo
de exigencia. Una demanda exigente en el mercado interno estimula a los
productores nacionales a mejorar la calidad de sus productos, con lo cual se
crean ventajas competitivas que puedan contribuir a su xito en ls mercados
internacionales.
Las industrias relacionadas y de apoyo son importantes como determinantes de
la competitividad debido a que la proximidad geografica de los proveedores
facilita la colaboracion para la innovacion y la mejora continua. Sin embargo, la
comunicacin electronica por medio de redes Business to Business (B2B), en
los ultimos aos, ha venido erosionando esta ventaja. Los proponentes de la
importancia de los agrupamientos o clusters geograficos (Enrigh, 2000)
sostienen que el contacto personal entre colaboradores sigue siendo crucial.
El cuarto determinante se puede separar en dos, por cuanto la estructura u
organizacin industrial del sector y su grado de rivalidad son caracteristicas
colectivas, mientras que la estrategia es una caracteristica individual de las
empresas. La intensidad de la competencia dentro del sector nacional presiona
a las empresas a mejorar sus productos, lo cual las lleva a generar ventajas
competitivas de cara al mercado internacional. La estrategia de las empresas
puede ser, en si misma, una ventaja competitiva. En el Modelo del diamante
se supone que el gobierno no puede generar directamente ventajas
competitivas y debe actuar a traves de los cuatro grupos de factores
mencionados. Algunos investigadores (Yoffic, 1993) han cuestionado la escasa
importancia que se asigna al gobierno de este modelo. Finalmente, los hechos
fortuitos, como la emigracion de los relojeros hugonotes franceses a Suiza en
el siglo XV, pueden determinar el futuro de un sector.
En el analisis de entorno, el Modelo del diamante de Porter puede ser
utilizado para evaluar los factores determinantes de la competitividad, externos
a la empresa, que son todos los incluidos en el modelo, excepto la estrategia
de empresa. El modelo pone de relieve que el xito competitivo depende en
buena medida de factores externos fuera del control de las empresas. Sin
embargo, stas pueden cambiar su entorno modificando su ubicacin
geogrfica, si su negocio admite esa movilidad.
El "Diamante estratgico (Francs, 2002) permite disear una estrategia
desarrollo del sector tomando en cuenta los factores que determinan la
competitividad de Ias empresas y otorga al gobierno un papel fundamental
como promotor, propulsor y facilitador de la estrategia a travs de la
cooperacin de los sectores pblico y privado, y de polticas pblicas en el
sector econmico (grfico 2.6).
El anlisis de la competitividad sectorial, regional o nacional ayuda a identificar
fortalezas y debilidades que la empresa comparte con otras del sector, la regin
o el pas donde se encuentra ubicada. Este tipo de fortalezas y debilidades no
era demasiado importante cuando las empresas latinoamericanas, y de otras
partes del mundo, competan dentro de mercados regionales o nacionales
protegidos. La tendencia hacia la apertura de los mercados ha puesto de
relieve su importancia no slo para las empresas que tratan de competir en los
mercados internacionales, sino tambin para las que deben hacerlo en sus
propios mercados frente a productos importados.

Anlisis competitivo de la industria

Toda empresa forma parte de una industria (o sector) conformada por sus
semejantes, en el mbito nacional e internacional. Una parte importante de las
oportunidades y amenazas que enfrenta la empresa proviene del seno de su
propia industria, de la cual forman parte sus competidores.

"Modelo de las cinco fuerzas" de Porter

El "Modelo de las cinco fuerzas" de Porter (1980) se ha convertido en la
herramienta ms utilizada para el anlisis de la competencia en un sector o
industria, en un determinado pas o regin (grfico 2.7). ste se basa en el
supuesto de que los participantes compiten entre s por apropiarse de la mayor
porcin que sea posible de los beneficios extraordinarios generados en el
sector. Estos beneficios extraordinarios, de carcter monoplico segn la teora
microeconmica, sern mayores cuanto menor sea la competencia. La
competencia a la que se refiere el modelo no es nicamente la convencional
por aumentar la participacin de mercado, que ocurre entre empresas que
ofrecen productos similares. La competencia por los beneficios extraordinarios
se produce tambin entre las empresas y sus clientes, y entre las empresas y
sus proveedores. Las nuevas empresas que pretendan entrar al sector
competirn, igualmente, con las existentes por esos beneficios, y lo mismo
sucede con los productos sustitutos.
Segn Porter, la competencia por los beneficios en una industria o sector
depende de cinco fuerzas: la intensidad de la rivalidad en la industria (o sector),
la amenaza de nuevos entrantes, la amenaza de productos y servicios
sustitutos, el poder de negociacin de los compradores y el poder de
negociacin de los proveedores (grafico 2.7). Los actores con mayor poder
relativo frente a los dems logran captar para si la mayor porcin de esos
beneficios. Sin embargo, empresas, proveedores y clientes deben cooperar
entre s para mejorar el desempeo del sector en beneficio de todos ellos, a la
vez que compiten por sacar la mejor tajada.
El conocimiento de estas fuerzas y de los factores que las determinan le
permitir a la empresa encontrar una posicin en la industria donde competir
exitosamente, y establecer las oportunidades y amenazas que se le presentan.
De esta forma, la empresa podr adaptarse mejor al ambiente de su industria y
formular una estrategia exitosa.
A continuacin se presenta el "Modelo de las circo tuerzas" de Porter y los
factores determinantes de cada una de ellas.

Impacto de las barreras a la entrada y a la salida en la rentabilidad del

sector
Las barreras a la entrada son las condiciones que impiden o dificultan el ingre-
so de nuevos competidores al sector. Las barreras a la salida son las
condiciones que impiden o dificultan la salida de los competidores existentes.
Las barreras a la entrada y a la salida estn relacionadas en muchos sectores
e industrias. Por ejemplo, cuando existen economas de escala sustanciales en
produccin, normalmente estn relacionadas con la presencia de activos
especializados, que representan una barrera a la salida. La combinacin de
barreras a la entrada y a la salida en una industria o sector determina la
magnitud del retorno esperado y la estabilidad de dicho retorno, como se
aprecia en el cuadro 2.13.

En el cuadro 2.14 se presentan las principales categorias de barreras.

El anlisis que se presenta a continuacin (grfico 2.8) fue realizado para

desarrollar un plan estratgico para International Information Systems (IIS) de
Venezuela. sta es una empresa que distribuye software (sistemas integrados)
y realiza servicios de consultora bajo licencia de exclusividad.

Anlisis de grupos estratgicos

En sectores o industrias complejos, donde existen considerables diferencias
entre las empresas, es conveniente identificar los diferentes grupos
estratgicos que existen y ubicar la empresa que queremos analizar en el que
corresponde.

Definicin de grupos estratgicos

Un grupo estratgico es un conjunto de empresas dentro del universo de com-
petidores, en un sector y pas o regin determinados, que siguen una estrategia
similar dentro de dimensiones bien definidas. Es decir, son relativamente
homogneas en relacin con la forma como compiten. El concepto de grupo
estratgico es una aproximacin pragmtica tendiente a catalogar a las
empresas dentro de una industria, de acuerdo con la forma que han escogido
para alcanzar las ventajas competitivas.

Determinacin de grupos estratgicos

La determinacin de grupos estratgicos es til para realizar un anlisis ms
preciso de la industria, cuando la empresa enfrenta una gran diversidad de
posiciones competitivas en un sector complejo y heterogneo.
Las dimensiones usuales para identificar diferencias en las estrategias de la
distintas empresas se presentan en el cuadro 2.15.

Considerando estas dimensiones, se deben tratar de ubicar en un mismo grupo

todas aquellas empresas con caractersticas similares que sigan una estrategia
competitiva parecida.
Una herramienta til en la separacin de los grupos estratgicos dentro de una
industria es el dibujo de una matriz de grupos estratgicos. ste es un desplie-
gue en dos dimensiones, no correlacionadas, que ayuda a explicar las
diferencias estratgicas entre varias firmas (cuadro 2.16).
Las variables empleadas para definir los grupos estratgicos deben cumplir con
las siguientes condiciones:
Establecer las barreras a la movilidad.
Ser independientes entre s.
Por otra parte, las variables no tienen que ser continuas o monotnicas.
Las dimensiones ms comnmente utilizadas son la variedad de la lnea de
productos y el grado de integracin vertical. Sin embargo, lo ms importante
para desarrollar un mapa de grupos estratgicos es identificar las variables
explica-tivas crticas que ayudan a discriminar las posiciones competitivas de
cada empresa. En el caso del sector de proyectos de ingeniera industrial en
Amrica Latina, las dimensiones de la matriz de grupos estratgicos
seleccionadas son la existencia o no de filiales en el exterior y la disponibilidad
de financiamiento propio. Ambas funcionan como barreras a la movilidad, ya
que no resulta facil cambiar de categora.
En el anlisis de grupos estratgicos se siguen los siguientes pasos:
Construccin del mapa de grupos estratgicos.
Anlisis de cada grupo con las cinco fuerzas de Porter
Evaluacin de la conveniencia de quedarse en un grupo o cambiar de grupo.

Barreras a la movilidad
Las barreras a la movilidad son condiciones que frenan la circulacin de las
empresas entre los grupos estratgicos de una misma industria. En el ejemplo
del sector de proyectos de ingeniera industrial en Amrica Latina, las barreras
a la movilidad identificadas son la creacin de filiales con capacidad de
ingeniera fuera del pas de origen y la posibilidad de ofrecer financiamiento
propio para los proyectos a realizar (cuadro 2.16).

Anlisis de competidores
Una vez efectuado el anlisis del grupo estratgico, queda por realizar el
anlisis de los principales competidores, los cuales deben ser estudiados
individual-mente. Los competidores relevantes son aquellos que renen una o
ms de las condiciones indicadas en el cuadro 2.17.
Anlisis del entorno en las cuatro perspectivas
El entorno de la empresa o corporacin puede ser analizado sobre la base de
las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral, que han sido
generalizadas en el captulo 1.

El entorno en la perspectiva de accionistas

Se refiere especficamente al medio financiero pertinente, incluidos los merca-
dos de valores y de crdito, nacionales e internacionales. En el caso de
empresas u organizaciones gubernamentales comprende el presupuesto
pblico. En el caso de las organizaciones sin fines de lucro incluye las fuentes
de donaciones. Tambin abarca los organismos de regulacin y fiscalizacin
gubernamentales que ejercen autoridad sobre la empresa en el mbito
financiero. La legislacin mercantil, financiera y tributaria de cada pas es parte
importante de esta perspectiva del entorno.
El entorno en la perspectiva de clientes y comunidades
Comprende los mercados de productos, bienes y servicios ofrecidos por la
empresa o corporacin, as como por las empresas nacionales e
internacionales con las cuales compite. Se ubican en esta perspectiva los
organismos reguladores en relacion con el producto y el mercado. Los gremios
y asociaciones empresariales forman parte de esta perspectiva del entorno.
Tambin los clientes pasivos o involuntarios de la corporacin que reciben el
impacto positivo o negativo de sus actividades. stos son: los vecinos de sus
instalaciones, las comunidades donde ellas estn ubicadas y los ecosistemas
que reciben su impacto. La legislacin que regula la competencia y las
caractersticas y precios de los productos se ubican en esta perspectiva.
Tambin abarca las organizaciones sin fines de lucro a las cuales subvenciona
la empresa.

El entorno en la perspectiva de procesos

Comprende los mercados de tecnologa en los cuales la empresa adquiere sus
equipos y herramientas, as como los mercados de insumos, bienes y servicios
que utiliza. stos incluyen los proveedores, actuales y potenciales, tanto de
tecnologa como de insumos, y sus centros de investigacin. Tambin abarca el
mercado de tercerizacin, donde se ubican las empresas a las cuales
contratan, o pueden contratar, determinadas actividades, as como el mercado
de aliados potenciales. La legislacin sobre propiedad industrial e intelectual se
ubica en esta perspectiva.

El entorno en la perspectiva de capacidades

Abarca los mercados laborales que proveen a la empresa y los de servicios de
consultora y capacitacin utilizados para complementar las capacidades
internas. Tambin podemos ubicar aqu las fuentes del conocimiento blando
(know how) que la nutren. Adems, se pueden incluir en esta perspectiva los
mercados de tecnologa de informacin y comunicaciones que alimentan las
capacidades de manejo electrnico de informacin en la empresa. La
legislacin laboral se ubica en esta perspectiva.
El entorno general y las cuatro perspectivas
El entorno general se describe, como hemos visto, mediante el anlisis de las
tendencias globales, los escenarios econmicos, el anlisis de eventos y el
anlisis sectorial. Del mismo se derivan implicaciones para los mercados
financieros, de productos, de insumos, de tecnologa y laborales directamente
relacionados con las cuatro perspectivas. En cada uno de ellos se pueden
identificar las oportunida-des y amenazas en relacin con el logro de la visin o
la estrategia de la empresa (grfico 2.9).

Oportunidades y amenazas
Las dikrentes modalidades de anlisis externo descritas en este captulo nos
permiten identificar oportunidades y amenazas para la empresa (cuadro 2.18).
Algunas de ellas pueden ser comunes a varios mtodos de anlisis y aparecer
de manera repetida.
Conclusion
En este capitulo hemos presentado un conjunto de herramientas que se
oueden utilizar para el analisis del entorno, desde el nivel global hasta los
competidores directos de la empresa. Para cada mbito de anlisis se deben
escoger los mtodos ms apropiados. En general, cuanto ms amplio sea el
mbito considerado ms largo debe ser el horizonte temporal del anlisis. Para
evaluar el entorno global se pue-den utilizar escenarios de largo plazo y
estudios de tendencias globales. Para el entorno nacional es usual emplear
escenarios y anlisis de eventos de mediano plazo. Sin eimbargo, a la hora de
tomar decisiones de largo alcance, como definir la misin y visin, es til
considerar los escenarios nacionales de largo plazo. El anlisis de los entornos
global y nacional representa un insumo importante para definir la estrategia
corporativa y para una primera aproximacin a la estrategia de negocios. Para
el anlisis de industria y de grupos estratgicos se emplean normalmente
horizontes de corto a mediano plazo, lo mismo que para el anlisis de los
competidores. Este anlisis sirve de insumo para la definicin de la estrategia
de negocios.
Tambin se puede realizar un anlisis de entorno de acuerdo con las
perspectivas del cuadro de mando integral. El mercado de productos finales es
parte del entorno de la perspectiva de clientes. El mercado de insumos, el de
tecnologa y el de tercerizacin representan el entorno de la perspectiva de
procesos. El mercado laboral, el de la perspectiva de capacidades. El mercado
financiero representa el entorno de la perspectiva de accionistas. Finalmente,
los conceptos de oportunidades y amenazas sirven como marco unificador para
expresar los resultados de los diferentes anlisis del entorno.
Apndice
Caso Espaales. Anlisis del entorno
Espaales se plantea como estrategia de crecimiento penetrar el mercado
latinoamericano, debido a la disminucion de la tasa de natalidad en los ltimos
aos, tanto en Espaa como en toda Europa, y por la agresiva competencia en
el viejo continente.
La internacionalizacin de Espaales es un gran reto para la gerencia
(direccin), la cual debe hacer uso de las herramientas de la planificacin
estratgica. Una empre-sa familiar de tamao moderado corno Espaales debe
buscar mercados de tamao tambin moderado, donde las tasas de natalidad
sean apreciables, existan pocos competidores, se cuente con posibilidades de
exportacin a pases vecinos, se puedan realizar alianzas estratgicas y estn
permitidas las inversiones extranjeras directas. La estrategia de
internacionalizacin considera mltiples instrumentos de poltica comercial,
como son: los aranceles, los trmites aduaneros y administrativos para
importar, las normas internas de comercializacin y las barreras
paraarancelarias.
La decisin de Espaales de incursionar en Amrica requiere la seleccin de
los mercados meta y la formulacin de la estrategia de entrada a los mercados
escogidos.
Se descartan Brasil, por el idioma y el tamao; Mxico, por el tamao y la
integracin con los Estados Unidos; la Argentina, por la similitud con la
tendencia del mercado europeo en la reduccin de la tasa de natalidad; Chile y
Ecuador uel ner un mercado pequeo; y Per, por el bajo poder adquisitivo de
la poblacion. Venezuela y Colombia resultan los pases ms atractivos debido a
su tamao mediano, elevadas tasas de natalidad, poder adquisitivo
relativamente alto y facilidad para la entrada de una empresa de mediano
tamao.
Anlisis del entorno para Venezuela
Segn el Instituto Nacional de Estadstica de Venezuela, nacen en el pas entre
500 y 550 mil bebs por ao, en lo que va del siglo. Esto implica que el
mercado potencial es, aproximadamente, de 1,5 milln de bebs menores de
tres aos En Venezuela se consumen alrededor de noventa millones de
paales por mes. Este mercado ha crecido en los ltimos diez arios alrededor
de un 80%, con bajos y altos debido a la persistente crisis econmica. En
Venezuela existan en 2004 ocho fbricas de paales desechables. Procter &
Gamble es el lder con el 60% del mercado en unidades vendidas. Kimberly
Clark e Industrias Corpaal tenan alrededor del 15% de participacin cada
una. Existan cinco fbricas pequeas con una participacin de mercado total
del 10%. El rgimen de control de cambios establecido en febrero de 2003 ha
favorecido la produccin nacional frente a las importaciones. El gobierno
venezolano ha concedido dlares a la tasa oficial para la importacin de
materia prima con preferencia a los productos terminados.

Escenarios alternos para Venezuela en 2004 y 2005

El entorno venezolano en 2004 era de elevada incertidumbre. Para su anlisis
se utiliz la herramienta de escenarios alternos con la finalidad de describir los
posibles entornos en los cuales podra ubicarse la empresa en el futuro. Para el
entorno venezolano, Espaales maneja dos escenarios extremos, el
neosocialista y el neoliberal. El primero se caracteriza por un modelo enfocado
en la microempresa y la cooperativa, tuteladas por el Estado y
complementadas por las empresas del Estado y las multinacionales. La
empresa nacional privada de gran tamao no es favorecida en este modelo
(vase arriba). Los controles de cambio, de precios de tasas de inters son
caractersticos de este escenario. Se esperan devaluaciones puntuales para
generar utilidades cambiarlas que financien el gasto pblico. El escenario
neoliberal est orientado hacia la apertura de los mercados tanto nacional
como internacional. Se eliminan los controles de precios y de cambio, y se
incentivan las inversiones privadas.

Anlisis macroeconmico para Venezuela

Para proyectar las variables de desempeo econmico se utilizan los dos
escenarios descritos, neosocialista y neoliberal, para los prximos cuatro aos
(cuadro 2.19). Los escenarios debieron ser actualizados en 2005 a causa del
incremento en los precios del petrleo. En general, la proyeccin muestra un
entorno macroeconomico para el escenario neosocialista en el cual contina la
devaluacin de la moneda local, la inflacin de dos dgitos y la variacin del PIB
entre el 1 y el 3%. para el escenario neoliberal, se muestra una continua
devaluacin, la inflacion de dos dgitos y un crecimiento del PIB entre el 5 y 8%.
Escenarios situacionales para Venezuela en 2004
Los escenarios situacionales son adecuados para el anlisis de episodios de
transicin como el planteado en Venezuela en 2004 con motivo de la
celebracion del referendo revocatorio del mandato del presidente Hugo
Chavez. Para la formulacin de escenarios situacionales es necesario
identificar las fuerzas motrices que pueden determinar diferentes opciones de
futuro, las variables predeterminadas o acontecimientos inevitables y, por
ltimo, las variables crticas o grandes incertidumbres que tendrn un impacto
importante en la definicin de las situaciones futuras (grfico 2.10). En el
grfico se muestra un modelo para formular los escenarios situacionales para
Venezuela en 2004.
Los escenarios resultantes son dos: el presidente es ratificado o el presidente
es revocado. El anlisis de las fuerzas motrices, variables predeterminadas y
variables crticas permite predecir cual de los escenarios es el ms probable.
De acuerdo con los resultados anunciados por el Consejo Nacional Electoral, el
presiderite fue ratificado en el referendo del 15 de Agosto. La oposicion, sin
embargo, denuncio un supuesto fraude. El resultado es que el presidente
Chvez continuara ejerciendo su cargo hasta las elecciones de 2006. El
modelo economico preponderante seguir siendo el neosocialista. Un posible
cambio de gobierno puede resultar en la adopcin del modelo neoliberal o de
un modelo intermedio.

Analisis de la industria para Venezuela

Para el analisis competitivo de la industria de paales en Venezuela se utiliza el
Modelo de las cinco fuerzas de Porter (grafico 2.11).
Anlisis del entorno para Colombia
En Colombia el sector de papel, cartn, pulpa y empaques se divide en tres
ramas: la produccin de papel, cartn y pulpa, la produccin de empaques de
papel y la elaboracin de otros artculos de papel. Sus principales productos
son: paales desechables con el 12,5%, papel higinico con el 10,6%, cajas de
cartn con el 8,7% y papel bond con el 7,8%. Este sector tuvo un crecimiento
en el ao 2003 del 4,3%.
Esta industria cuenta, al igual que en Venezuela, con una considerable
inversin extranjera, es intensiva en capital y presenta altos costos (costes)
fijos, en comparacin con los estndares de la industria manufacturera en su
conjunto. Entre los principales competidores se encuentran: Procter & Gamble,
Kimberly Clark, Papeles Nacionales, Johnson&Johnson.
Escenarios macroeconmicos para Colombia
Por tratarse de una economa relativamente estable se consideran dos
escenaros: base y alterno (cuadro 2.20). En el escenario base se supone la
prolo del actual gobierno del presidente lvaro Uribe, con tendencia a la mejora
dgaellein sempeo econmico. El PIB ha crecido un 3,7% en el ao 2003, con
una inflacion del 6,5%. Las prioridades del Gobierno se pueden resumir en:
1. ajuste fiscal,
2. control de la inflacin,
3. fortalecimiento del sector financiero,
4. acumulacin de reservas internacionales para apreciar el peso.

Tambin ha adelantado una estrategia de seguridad contra los grupos

guerrilleros y el narcotrfico. Se prev que el Gobierno propondr una
enmienda constitucional que permita la reeleccin del Presidente.
En el escenario alterno, se espera la terminacin del mandato constitucional en
el ao 2006, y un cambio de gobierno con revisin de las polticas fiscales y
monetarias. A continuacin se muestra el escenario base, con valores de los
indicadores macroeconmicos relevantes de continuar con las polticas del
gobierno de Uribe, basadas en las prioridades descritas anteriormente.
Una vez considerado el anlisis de entorno de Colombia y Venezuela, Espaa
les define a Colombia corno su primera prioridad de inversin, con Venezuela
en segundo lugar. El anlisis de entorno para Colombia en las cuatro
perspectivas del cuadro de mando integral se resume en el cuadro 2.21.
Anlisis del entorno para Espaa
La industria de paales en Espaa forma parte del sector manufacturero de
papel, pulpa y cartn. Al igual que en la mayora de los pases donde hay
fbricas de paa-les, esta industria es intensiva en capital. En Espaa, el
mercado de paales para bebs ha mermado en los ltimos aos. La tasa de
natalidad es del 0,8 al 0,9% y existen alrededor de 500 mil bebs que tienen
una edad de hasta dos aos El crecimiento de la inmigracin ha venido
contrarrestando en alguna medida esta tendencia.
Debido a la tasa de natalidad decreciente, las empresas manufactureras de es-
te sector han buscado potenciar la exportacin y ampliar su gama de productos
para el mercado interno, ofreciendo paales para adultos, los cuales tienen un
mercado creciente debido a la longevidad de la poblacin en Europa. Los
principales competidores en Espaa son: Procter & Gamble (60%), Kimberly
Clark (15%), Maresa (5%) e Indas (3,7%).
Anlisis de eventos para Espaa
En marzo de 2004 se llevaron a cabo las elecciones presidenciales en Espaa.
Luego de que las encuestas sealaran como favorito al Partido Popular, del
antiguo presidente Aznar, y a su candidato Mariano Raj, gan las elecciones
el Parti-do Socialista Obrero Espaol (PSOE). Tres das antes de los comicios
se produjo el ataque terrorista de Atocha, en el cual perdieron la vida ms de
doscientas personas.
ste fue un golpe al gobierno del presidente Aznar, el cual apoy la actuacion
de los Estados Unidos de Amrica durante la guerra en Irak.
Con el nuevo gobierno de Rodrguez Zapatero, los cambios estarn frenados
debido a que el PSOE esta en minora en el Parlamento. Se espera que el
cambio de politica econmica sea slo incremental, por formar parte Espaa de
la zona del euro. El reto econmico parece ubicarse en el plano internacional,
con el fortalecimiento del euro frente al dlar americano. La expectativa es que
el dficit del presupuesto sea superad: para el ao 2005 y tambin que el PIB
crezca al 3,7% en 2004 y al 3,1% en 2005, La inflacin seguira controlada y se
estima en un 2,5% para 2005 (basado en EIU, 2004).

Oportunidades y amenazas
Despus de aplicar diversos mtodos de anlisis y distintos escenarios,
podemos establecer las oportunidades y amenazas para Espaales, ampliando
las ya visualizadas en el anlisis DOFA (vase captulo 1). A continuacin se
resumen las oportunidades y amenazas (cuadro 2.22).
En resumen de oportunidades y amenazas sintetiza el analisis del entorno
relevante de la empresa. Este se utiliza como insumo para la formulacion de
estrategias, que se presenta en el capitulo 6.
 CONCLUSIONES

En este captulo hemos presentado un conjunto de herramientas que se

pueden utilizar para el anlisis de entorno, desde el nivel global hasta los
competidores directos de la empresa.
Para tener a una empresa exitosa se necesita llevar a cabo estrategias
competitivas y analizar tambin el entorno externo ya que con esas herrmientas
nos indica que amenazas y oportunidades tendra nuestra empresa a un futuro.
En conclusin tambin se puede realizar un anlisis de entorno de acuerdo
con las perspectivas.
 RECOMENDACIONES

Valorar la importancia que tienen el analisis externo en la formulacion de

estrategias.

Sera bueno si el libro se actualizara, ya que nos da ejemplos de aos atrs, ya

que contiene mucho contenido para nosotros los estudiantes.
 APRECIACIN CRTICA

Con respecto al captulo analizado, podemos decir que se pudo cumplir con los
objetivos de aprendizaje con respecto al anlisis externo, ya que el contenido del
texto nos llev a su completa comprensin.

Este Libro en lo personal es muy interesante ya que contiene una gran

informacin acerca de las estrategias para una empresa.
 BIBLIOGRAFA

1. Boland, L. (2007). Anlisis de ambiente organizacional. En L. Boland,

Funciones de la administracin (Pg. 202). Argentina: REUN.
2. Echeverra, S. G. (1994). Entorno empresarial. En S. G. Echeverria,
Introduccin a la economa de la empresa (Pg. 357). Madrid: Daz de
Santos.
3. Jimnez, J. G. (2004). La comunicacin interna y los entornos de la
empresa. En J. G. Jimnez, La comunicacin interna (Pg. 361). Madrid:
Daz de Santos.