TEMA 1:

Introduccin al
proceso estratgico
Origen de la direccin estratgica y de la
actitud estratgica
La Direccin Estratgica es el paradigma y sinnimo actual de la direccin de empresas.

*Etapas en el desarrollo de la direccin estratgica:

DIRECCI
ESTRATGICA
PLANIFICACI Crear el futur
ORIENTADA CAP
PLANIFICACI A LEXTERIOR
BASADA EN Pensar
PRONSTICS estratgicament
PLANIFICACI
FINANCERA Predir el futur
Complir el
pressupost actual

Anlisi esttica Anlisi dinmica

ACTITUD ESTRATGICA es la respuesta al incremento en la turbulencia del entorno.

Si el entorno es estable = eficiencia

Si el entorno es turbulento= eficacia.

Las caractersticas de una actitud estratgica son:

Extrovertida: adaptativa al entorno

Activa y voluntarista: con el convencimiento de que el futuro de la empresa se puede

modelar, frente a la pasividad y la neutralidad directiva

Anticipadora, ms si cabe si tenemos en cuenta el desfase entre el tiempo de

respuesta necesario y el disponible (por la complejidad y dinamismo del entorno)

Abierta al cambio: percepcin del cambio como un estado normal, acumulacin de

potencial para cambios futuros, nfasis en la innovacin y la flexibilidad de la empresa

Crtica, capacidad de cuestionrselo todo.

Estrategia: definicin y componentes

DEFINICIN:

La estrategia empresarial explicita los objetivos generales de la empresa, las

actuaciones/decisiones fundamentales de acuerdo con los medios actuales y potenciales
de la empresa, a fin de lograr la insercin ptima de sta con el medio socioeconmico.

MULTIPLES ENFOQUES, MLTIPLES DEFINICIONES DE ESTRATGIA.

La estrategia es el patrn de los principales objetivos, propsitos o metas y las

polticas o planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en
que clase de negocio est o quiere estar la empresa y qu clase de empresa es o
quiere ser (Andrews, 1965).

La estrategia no solo trata de dar una respuesta al cambio del entorno sino que
tambin trata de moldear el entorno a su favor (Porter, 1987).

Para que exista estrategia , en sentido estricto, es necesario que haya otras empresas
(u agentes) que compitan por los recursos, por los clientes o por la rentabilidad y el
xito (Rumelt, 1994).

El mejor indicador del xito de una estrategia es que obtiene una rentabilidad
superior a la de sus competidores (Guerras y Navas, 2007)

La estrategia es un concepto multidimensional que abarca todas las actividades

crticas de la empresa , proporcionndole un sentido de unidad, direccin y propsito,
as como facilitando los cambios necesarios inducidos por el entorno
(Hax y Majluf, 1997)

Hax y Majluf, 1997: El concepto de estratgia; las nueve dimensiones

clave

1. Medio de establecer los propsitos de la organizacin en trminos de

objetivos a largo plazo, sus programas de accin, y prioridades de asignacin
de recursos.

2. Definicin del mbito competitivo de la empresa (seleccin de negocios)

3. Intento de conseguir una ventaja sostenible a L.P. en cada uno de sus

negocios (respuesta al DAFO).

4. Forma de definir las tareas directivas, integrando las perspectivas:

corporativa, de negocio y funcional.

5. Patrn de decisiones coherente, unificador e integrador.

6. Definicin de la naturaleza econmica de las contribuciones de los grupos

participantes.

7. Tensionar la organizacin hacia el logro de los objetivos.

8. Medio para desarrollar las competencias esenciales de la organizacin.

9. Forma de adquirir recursos tangibles o intangibles que desarrollen las

suficientes capacidades que aseguren una ventaja competitiva sostenible.

 La estrategia es la direccin y el alcance de una organizacin a largo plazo, que

permite conseguir ventajas para la organizacin a travs de su configuracin de
recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los
mercados y satisfacer las expectativas de las partes interesadas (Johnson et al.
2006:10).

Los beneficiarios de los resultados son los Stakeholders

(grupos de inters)

PRINCIPALES ELEMENTOS DESTACABLES EN LAS DIFERENTES DEFINICIONES

DE ESTRATGIA:

Patrn de toma de decisiones coherente, unificado e integrador

Es la forma de vincular la empresa con su entorno

Acciones que emprende para conseguir sus objetivos y/o mejorar su rendimiento
mediante el uso racional de recursos

El contenido de las decisiones estratgicas se refieren a las siguientes cuestiones:

- Orientacin de la empresa a largo plazo
- Generacin, mejora y explotacin de recursos y capacidades organizativas
a partir de los cuales se construyan negocios que permiten generar rentas
y ventajas competitivas sostenibles a largo plazo

Eleccin de los negocios en los cuales se va a competir (campo de actividad)

Busca la satisfaccin de las expectativas de los**stakeholders

LOS COMPONENTES DE LA ESTRATGIA:

mbito de actividad (negocios/actividades en los que piensa participar la empresa)

- Delimita el campo de actuacin actual y futuro de la empresa, el conjunto o la

cartera de negocios o actividades en los que opera y quiere operar.

- Negocio = Producto + Mercado

- Producto = Tecnologa + Necesidades

- Negocio = Tecnologa + Necesidades + Mercado

Necesidades cubiertas

Mercado: tipo de cliente

Tecnologa: forma de hacer las cosas

- Perspectiva dinmica: Matriz del Vector de Crecimiento de Ansoff (1976)

- Con la eleccin de su mbito de Actividad la empresa trata de determinar dnde

competir

 Funciones

Alojamiento

Servicio habitaciones

Restauracin

Salas reuniones

Parking

Piscina, Spa, etc.

Excursiones

Mayoristas Minoristas Empresas Cliente final

Clientes

Hoteles urbanos

Hoteles sol y playa

Hostales

Albergues mbito de Actividad (V)

Tecnologas
Apartamentos

Casa rurales

Monasterios

Ejemplo. Negocio del alojamiento turstico

Pensiones

(Otro ejemplo en Navas y Guerras, 2007:175)

17

Capacidades distintivas (recursos y habilidades, presentes y potenciales). Vienen

conformadas por los recursos y capacidades presentes y potenciales que posee y
domina una empresa.

Ventaja Competitiva

Recursos y capacidades

CAPACIDADES
RECURSOS Caractersticas personal, sistemas
organizativos, tecnolgicas, directivas

TANGIBLES INTANGIBLES
Capital humano,
Activos fsicos, reputacin,
tcnicos financieros... patentes....
 Ventaja competitiva (respecto a los competidores). Esta originada por las capacidades
distintivas clave que permiten a una empresa alcanzar una posicin ventajosa respecto
a sus competidores

Ofreciendo productos o servicios diferenciados respecto a sus competidores: Ventaja

Competitiva en Diferenciacin

Ofreciendo productos o servicios a costes inferiores respecto a sus competidores:

Ventaja Competitiva en Costes

Con la configuracin de sus capacidades distintivas y de su ventaja competitiva la

empresa trata de determinar cmo competir.

Ventaja competitiva en costes

Cuando una empresa tiene una estructura de costes inferior a la de los

competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad.

Economas de escala

Efectos experiencia y aprendizaje

Grado de utilizacin de la capacidad instalada

Acceso a materia prima

Localizacin de la empresa

Tecnologas que domina con exclusividad

Ventaja competitiva en diferenciacin

Cuando una empresa ofrece un producto o servicio que el comprador percibe

como nico en alguno de los atributos que lo definen y eso permite fijar un
precio superior al coste de la diferenciacin.

Cualquier caracterstica tangible o intangible del producto o servicio que sea

relevante en el proceso de decisin del cliente

Sinergia (+)( bsqueda de complementariedades). Caracterstica fundamental de los

sistemas: El valor del sistema como conjunto es diferente del valor por separado de
las partes que lo conforman (2+2=5)

Funcin: mejorar la gestin coordinando de forma sinrgica positiva la eleccin del

mbito de Actividad, el desarrollo de Capacidades Distintivas y el desarrollo de la
Ventaja Competitiva

 Formas de generar sinergias

Tipos de sinergias

Captacin conjunta de recursos financieros, transferencia

Se manifiesta cuando el interna de recursos financieros
resultado combinado es mejor
que el de la suma de las partes
Sinergias financieras
Compartir recursos
Compras concentradas, reparto de costes indirectos,
fsicos compartir tecnologa, exceso de capacidad..

Canal de distribucin, fuerza de ventas.. Sinergias productivas

SINERGIAS
Capacidades tecnolgicas ilimitadas: Know how..

Sinergias comerciales
Compartir
capacidades / Capacidades comerciales ilimitadas: marca, publicidad,
intangibles conocimiento, fidelizacin, reputacin

Sinergias directivas

Competencias, habilidades y experiencia de directivos

El proceso de Direccin Estratgica

Anlisis Externo

Misin y objetivos de Diseo de opciones Evaluacin y seleccin Puesta en prctica Control estratgico
la empresa estratgicas de estrategias

Anlisis Interno

Orientacin bsica de la Diagnstico: Estrategias corporativas y Adecuacin, factibilidad, Soporte organizativo, Revisin dele proceso de
empresa y del proceso de oportunidades, competitivas aceptabilidad planificacin y decisin estratgica
decisin estratgica amenazas, fortalezas y estrategias funcionales
debilidades

ANLISIS ESTRATGICO FORMULACIN DE ESTRATEGIAS IMPLANTACIN DE ESTRATEGIAS

Guerras y Navas, 2007:50

 COHERENCIA DEL PROCESO: EL AJUSTE ESTRATEGICO

Coherencia del proceso: El ajuste estratgico y organizativo

Ajuste Estratgico: contexto y estrategia

EXTERNO

ORGANIZACIN
INTERNO ESTRATEGIA

OBJETIVOS ESTRATGICOS

Ajuste Organizativo: estrategia y caractersticas organizativas

Guerras y Navas, 2007:59

PROCESOS DELIBERADO Y EMERGENTE DE FORMACIN DE LA ESTRATEGIA

Procesos deliberado y emergente de formacin de la estrategia

Proceso/estrategia racional,
deliberada (intencional)

Anlisis Externo Estrategia intencional

Estrategia deliberada

Misin Objetivos Eleccin Estrategia

Anlisis Interno

Estrategia no
realizada

Proceso/estrategia emergente (consecuencia

de la experiencia)

Anlisis Externo

Adecuacin factibilidad y
aceptabilidad de la
Organizacin direccin Opcin estratgica estrategia

Anlisis Interno

Guerras y Navas, 2007:67



EJEMPLO DE Estratgia emergent Oregon Chai:

OregnChai fue una compaa fundada por el deseo de mi

mujerHeather de tomar una estupenda taza deChai y su frustacin cuando ella no
encontr dnde en los EE.UU. A mediados de los aos 90, observbamos como
Starbucks revolucionaba la manera en la cual el caf era consumido mientras que a la
par construa cultura y comunicacin. Sin embargo, si queras t, estabas relegado a
una taza de agua caliente y una bolsa de manzanilla, esto no era divertido.Heather
confi en s misma y en ese deseo de disrupcin delstatusquo, empez un pequeo
negocio en nuestra cocina. Casi inmediatamente, el producto gener una creciente
base de consumidores. Durante 9 aos, OregnChai creci desde nuestra cocina a un
negocio con un margen de 40 millones y que tambin era uno de los primeros
comercios justos y compaa orgnica certificada. Como la compaa creci, tuvimos
que institucionalizar la estructura y la estrategia, pero esto no hubiera sido posible
sin la confianza inicial deHeather en su pasin. Esto se convirti en algo que
trasciende mes all de un Excel o un plan de negocio

NIVELES DE ESTRATGIA Y UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIO

Unidad estratgica de negocio U.E.N

Definicin:

Conjunto homogneo de actividades o negocios desde el punto de vista

estratgico.

Conjunto de actividades para el que es posible formular una estrategia comn

y a su vez diferente de la estrategia formulada para otras actividades y/o
unidades estratgicas.

La estrategia de esta forma es autnoma en cada unidad, pero no

independiente, ya que debe integrarse en la estrategia global de la empresa.

Razones de su creacin:

En una empresa con mltiples negocios no existe una posicin competitiva

global de la empresa, sino de cada negocio o actividad.

Cada actividad se desarrolla en un entorno competitivo especfico que

requiere de competencias diferentes.

Determinadas actividades comparten factores de xito, y por tanto ventajas

competitivas necesarias, lo que permite obtener sinergias entre ellas
agrupndolas.

 Niveles de la Estratgia:

Necesidad de distintos niveles: entornos turbulentos y empresas multiactividad

ESTRATEGIA CORPORATIVA

Trata de definir la relacin de la empresa con su entorno a partir de la

especificacin del mbito de Actividad y de las Capacidades Distintivas
requeridas para el mismo.

ESTRATEGIA DE NEGOCIO

Trata de definir cmo competir y las capacidades distintivas necesarias para

fundamentar una posicin de ventaja en cada uno de los negocios.

ESTRATEGIA FUNCIONAL

Trata de definir cmo utilizar mejor los recursos y competencias dentro de cada
rea funcional.

LOS NIVELES

DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

1 NIVEL

ESTRATEGIA
GLOBAL

2 NIVEL

U.E.N. 1 U.E.N. 2 U.E.N. 3

Area funcional
produccin Marketing Financiacin

3 NIVEL

Niveles de estratgia y unidades

estratgicas de negocio;

UEN de Meli Hotels International UEN de NH Hotel Group

 TEMA 2: Propsito estratgico
Elementos que influyen en su definicin

Context
cultural

Responsabilitat
Social Stakeholders
Corporativa

Propsit
estratgic

Missi, visi i Govern

objectius corporatiu

El objetivo bsico de la empresa, en la moderna teora financiera, es la creacin de

valor para sus accionistas. La Misin y los objetivos de la empresa traducen
estratgicamente este propsito.

El objetivo est sometido a ciertas limitaciones, las principales se derivan de la

existencia de otros grupos de inters que tienen objetivos propios.

La separacin de propiedad y direccin (accionistas y directivos), requiere la

existencia de un mecanismo de gobierno de la empresa o gobierno corporativo, que
asegure a los propietarios que los directivos se comporten de acuerdo al objetivo
bsico.

La Responsabilidad Social Corporativa refleja la atencin y compromiso de la empresa

no solo con los accionistas y directivos sino con todos los grupos de inters y la
sociedad en su conjunto

CONCEPTOS DIFERENTES:

MISIN: Objetivo ltimo que persigue la empresa. Define el negocio y los valores de la
misma.

OBJETIVOS: o metas de una empresa son los fines hacia los que se dirige la actividad.
Resultado a logra o situaciones futuras deseadas.

ESTRATEGIAS: Caminos a seguir para alcanzar los objetivos.

PROCEDIMIENTOS: Guas para actuar, indican los pasos a seguir para desarrollar una
determinada actividad.

REGLAS: Enumeracin de acciones que se pueden hacer o no en la empresa.

PROGRAMAS: Conjunto formado por objetivos, polticas de procedimientos, reglas,

asignacin de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear, respaldados por un
presupuesto.

PRESUPUESTO: Traslacin monetaria de los programas. Ingresos y gastos esperados

para alcanzar los resultados, herramienta de control.

MISIN, VALORES Y OBJETIVOS:

MISIN: Declaracin genrica de los propsitos generales de la organizacin. Es la

expresin de su razn de ser

Distincin entre:

Visin: estado futuro deseado para la organizacin (OBJETIVOS)

Misin: objetivo general (EXPLCITO O IMPLICITO) de la organizacin en lnea

con los valores y expectativas de los principales stakeholders

VALORES: Principios que guan las acciones de una organizacin. Pueden ser una
expresin de la forma en que la organizacin se comporta y/o hacer referencia a
valores que aspira a alcanzar

 OBJETIVOS:

Declaraciones de resultados concretos que se quieren conseguir:

- Financieros, en funcin del mercado

- A veces se pueden medir

- Relevantes

Pueden ser:

Generales:

Corporativos: suelen definirse en trminos financieros y para cada tipo

de stakeholder

De las Unidades Estratgicas de Negocio

Operativos:

Permiten concretar los objetivos generales y posibilitar su realizacin

Suelen ser objetivos medibles (indicadores) para facilitar la

implantacin

En qu negocios A qu clientes
estamos? servimos?

Misin de la
empresa

Para qu existe
esta empresa?
Cules son
nuestros valores y
Objetivos de prioridades?
la empresa

OBJETIVOS ESTRATGICOS

Expresin cifrada, fechada y

concreta de una poltica
Objetivo = Target = Goal
ALGUNAS DEFINICIONES GENERALES DEL CONCEPTO DE
OBJETIVO:

- Posicin preconcebida o planificada que se desea alcanzar (Richards, 1987)

- Resultado que se debe alcanzar (Byass, 1984)

- Fin o fines hacia los cuales se dirige el comportamiento de una organizacin (Duncan
1975)

- Medida de la eficiencia del proceso de transformacin de recursos (Ansoff 1976)

CUALIDADES QUE DEBEM CUMPLIR LOS OBJETIVOS:

- Claridad y especificidad (funcin gua y motivacin)

- Realismo (ni fciles, ni alcanzables)

- Medibles (evaluacin, control y retroalimentacin)

REAS GENERADORAS DE OBJETIVOS:

REA OBJETIVO

Rentabilidad 4 Incrementar el margen comercial en el

segmento X en un 2%
Mercados 4 Incrementar en un 4% la cuota de mercado en
Marruecos
Productividad 4 Incrementar en un 5% el nmero de ventas por
empleado
Producto 4 Ampliar la cartera de productos con 2 nuevos
productos anuales en el segmento actual

Recursos fsicos 4 Construir una nueva fbrica para dar respuesta

al incremento de cuota de mercado
Servicio al cliente 4 Conseguir un tiempo de respuesta a
reclamaciones inferior a 2 das.

EJEMPLO DE OBJETIVOS DE EMPRESA HOTELERA:

OBJETIVO GENERAL (2015) -> Aumentar el beneficio un 10% sobre 2014

REPONSABLES --> Departamento comercial y puntos de venta
(habitaciones, comida, etc.)

OBJ. AREA: HABITACIONES -> Aumentar ingreso medio por habitacin un 15%
OBJ. DEPARTAMENTO: RECEPCIN Y RESERVAS --> Vender 10 habitaciones ms
al da y las de precio ms alto
Fecha inicio: 1 / 01 / 2015
Fecha final: 31/ 03 / 2015 (periodo piloto, revisin)

Acciones a desarrollar -->Curso sobre gestin de ventas para

recepcin, reservas y telefonistas
del 1 / 01 /2015 al 15 / 01 / 2015
 REPONSABLES --> Jefes de recepcin y reservas

INTEGRANTES DEL EQUIPO --> Recepcionistas, personal de reservas

y telefonista

Inversiones o Gastos --> 4.750 euros

Apoyo Logstico --> empresa de consultora

EJEMPLO: MISIN, VALORES Y OBJETIVOS DE NH

MISIN DE NH HOTELES

Ofrecer servicios de hostelera sostenibles y eficientes para nuestros clientes,

accionistas, socios, empleados y para la sociedad en general.

LOS VALORES DE NH HOTELES

Los valores que guan a diario la actividad de NH Hoteles, tanto interna como
externamente, son los siguientes:

Orientacin a las personas: El principal activo de la compaa son las personas:

nuestros clientes y nuestros empleados, nuestros accionistas y nuestros
proveedores. Gracias al rendimiento de nuestros empleados podemos ofrecer a
nuestros clientes un servicio personalizado y una experiencia satisfactoria. El reto
de la cadena es cumplir este compromiso.

Innovacin: Nuestro desafo es anticiparnos a las necesidades actuales y futuras

de los clientes. En NH Hoteles todos tenemos la responsabilidad de escuchar la voz
del cliente, estudiar las posibilidades de la tecnologa, monitorizar las tendencias
del mercado y analizar los cambios en los hbitos de vida.

Responsabilidad medioambiental: Como empresa responsable del sector turstico,

NH Hoteles se compromete al cuidado y respeto del medio ambiente en el ejercicio
diario de sus actividades, productos y servicios, minimizando el impacto negativo en
el entorno y fomentando una cultura sostenible interna y externamente.

Sentido del negocio: En NH Hoteles ejecutamos las acciones necesarias en

coherencia con la estrategia adoptada para alcanzar nuestros objetivos de negocio
y satisfacer los intereses econmicos de nuestros accionistas.

Gobierno Corporativo
Describe:

A quin sirve la organizacin

Cmo deberan decidirse los propsitos y las prioridades

Cmo debera funcionar una organizacin

Cmo se distribuye el poder entre las partes interesadas

Cadena de gobierno: representa a todos los grupos que tienen una influencia
sobre los propsitos de la organizacin por su participacin directa, ya sea en la
propiedad o en la direccin de la organizacin. Habitualmente se centra en las
relaciones entre accionistas y directivos

PROBLEMAS DE LA CADENA DE GOBIERNO:

Aumento de tamao y, por consiguiente, mayor separacin entre propiedad y

direccin. Multitud de grupos de accionistas y necesidad de salvaguardar sus
intereses

Desigual distribucin del poder

Comportamientos maximizadores de intereses particulares

adems, casos muy conocidos de fraude o mal gobierno en empresas a partir

del 2000 (caso Enron) , Creditos Subprime, Crisis financiera, Madoff, etc

Necesidad de revisar los Cdigos de Buen Gobierno

PARTES DEL GOBIERNO CORPORATIVO

Junta General dAccionistes

Administradors (consell dadministraci)

Conseller delegat (director general)

Comissi executiva o consellers delegats

Empresa
 El Consejo de Administracin: Principal mecanismo interno de
control.

- Orienta e impulsa la poltica de la compaa (responsabilidad

estratgica)

- Controla la gestin (responsabilidad de vigilancia)

- Sirve de enlace con los accionistas (responsabilidad de comunicacin)

Tipos de Consejeros

INTERNOS (Son Tambin directivos)

EXTERNOS (Representan a accionistas sin ser directivos)

Dominicales (Representan a accionistas significativos)

Independientes (Representan a accionistas minoritarios o capital

flotante)

REFORMA DEL GOBIERNO CORPORATIVO

Los gobiernos de los distintos pases pusieron en marcha procesos de revisin de

sus Cdigos de Buen Gobierno.

Caso espaol:

Informe Olivencia (febrero 1998)

Informe Aldama (enero 2003)

Informe Conthe (2006)

INFORME CONTHE:
l El Cdigo Conthe fue aprobado por la CNMV el 22 de mayo de 2006.
Entre las 58 recomendaciones de carcter voluntario,
destacamos:
El n de miembros del Consejo no debe ser inferior a 5 ni superior a 15
Los consejeros externos deben constituir una amplia mayora del
Consejo, y al menos 1/3 del total deben ser independientes
Paridad femenina
Se recomienda separar el cargo de Presidente del Consejo y el del
Director General
Retribucin de los Consejeros: debe detallarse en la memoria de la
empresa la retribucin individualizada de cada consejero
 Cdigo Buen Gobierno de la sociedades cotizadas (2015)

25 principios y 64 recomendaciones,

principio de cumplir o explicar

CMO INFLUYEN LOS RGANOS DE GOBIERNO EN LA

ESTRATGIA?

Dos decisiones que pueden influir en la estrategia:

La direccin estratgica puede delegarse por completo a la direccin

El consejo puede colaborar con la direccin en el proceso de direccin

estratgica

Responsabilidad social corporativa

CONCEPTO

Actitud de la empresa ante las demandas de tipo social planteadas por los
grupos de inters y la sociedad debido a sus actividades, a la compensacin de
los costes sociales que genera y a la ampliacin de objetivos por su funcin
social

ASPECTOS CLAVE

Transforma la frmula clsica de gobierno bilateral de la empresa

(accionistas-directivos) en multilateral (todos los grupos)

Modifica el proceso de toma de decisiones, aadiendo a la eficiencia econmica

criterios sociales y ambientales.

Recoge el compromiso tico de la empresa con aquellos con los que acta
regularmente (empleados, clientes, proveedores, consumidores, comunidades
nacionales internacionales,)

Es de aplicacin voluntaria

Qu es RSC

La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es una forma de dirigir las

empresas basado en la gestin de los impactos que su actividad genera sobre
sus clientes, empleados, accionistas, comunidades locales, medioambiente y sobre
la sociedad en general.

 Los 5 principios que rigen la RSC

1. Cumplimiento de la legislacin

2. Global y transversal

3. tica y coherencia

4. Gestin de impactos

5. Satisfaccin de expectativas y necesidades

Por qu es importante?

A principios de la dcada de 1990, la globalizacin prometa un futuro lleno de buenos

augurios. Se supona que todos saldran ganando, tanto los pases desarrollados como
los pases en vas de desarrollo. Pareca que la globalizacin producira un desarrollo
sin precedentes a escala mundial pero todas esas expectativas se han ido diluyendo al
producirse grandes desequilibrios tanto entre los pases como dentro de ellos.

La globalizacin ha favorecido:

El aumento del poder de la empresa en detrimento de los Estados

La disminucin en derechos para atraer la inversin directa extranjera

Los procesos de deslocalizacin

La privatizacin de servicios bsicos

Todo este contexto expuesto, ha favorecido el auge del debate sobre la

Responsabilidad Social Corporativa (RSC), como herramienta que sirva para aminorar
el impacto negativo de las empresas en general y de las multinacionales en particular,
sobre los derechos sociales, laborales, el medioambiente y en definitiva, sobre los
Derechos Humanos.

mbitos de la RSC

La RSC es unconcepto transversal que afecta a distintos mbitos de gestin de la

empresa, por lo que las actividades desarrolladas en el marco de la RSC han de estar:

Vinculadas a la actividad bsicade la empresa

Tener unavocacin de permanencia

Implicar uncompromiso de la alta direccin

Existe un acuerdo sobre lasgrandes reas temticas que abarca la RSC: la
econmica, la social y la medioambiental.Sin embargo si algo caracteriza a la RSC es
sucarcter pluridimensionalque afecta a distintos mbitos de la gestin de la
empresa:

 derechos humanos

prcticas de trabajo y empleo

proteccin de la salud

cuestiones medioambientales

lucha contra el fraude y la corrupcin

intereses de los consumidores

Contenido de la RSC

rea econmico- rea de calidad de rea de inversin

funcional vida (contribucin al o accin social
(relacionada con la propia desarrollo-degradacin nivel (utilizacin de recursos para
actividad normal de la vida general y a paliar resolver los problemas de la
empresa) externalidades negativas) sociedad)

Produccin Calidad y Educacin

de bienes y seguridad de
servicios productos Cultura
Creacin Relaciones
riqueza y con Deporte
empleo empleados,
Formacin proveedores Arte
profesional y clientes
empleados Gestin
Pago medioambien

impuestos tal

Deberan ser las organizaciones responsables de

ASPECTOS INTERNOS
Prestaciones de bienestar de los empleados
ofrecer asistencia mdica, ayuda para la financiacin de la vivienda, bajas por
enfermedad ampliadas, ayuda para familiares dependientes, etctera?
Condiciones laborales
seguridad laboral, mejora del entorno de trabajo, instalaciones para actividades
sociales y deportivas, estndares de seguridad superiores a los legales, formacin y
desarrollo, etctera?
Diseo del puesto de trabajo
diseo del puesto de trabajo para ofrecer mayor satisfaccin a los trabajadores
adems de una mera eficiencia econmica? Incluira esto cuestiones relativas al
equilibrio entre las necesidades laborales y las familiares?
Propiedad intelectual
respetar el conocimiento privado de los individuos sin reclamar que pase a ser

propiedad de la empresa?

Deberan ser las organizaciones responsables de

ASPECTOS EXTERNOS
Cuestiones medioambientales
reducir la contaminacin por debajo de los estndares legales si los competidores no lo estn haciendo?
ahorrar energa?
Productos
peligros derivados de un uso descuidado de los productos por parte de los consumidores?
Mercados y marketing
decidir no vender en algunos mercados?
estndares de publicidad?
Proveedores
relaciones comerciales justas?
incluir a los proveedores en listas negras?
Empleo
discriminacin positiva a favor de las minoras?
mantenimiento de los puestos de trabajo?
Actividad de la comunidad
patrocinar acontecimientos locales y ayudar en las buenas acciones de la comunidad?
Derechos humanos
respetar los derechos humanos respecto a: el trabajo infantil, los derechos de trabajadores y sindicatos, los
regmenes polticos opresivos? Tanto directamente como en la eleccin de los mercados, proveedores y socios?


Stakeholders y mapa de poder

Un grupo de inters o stakeholders es aqul capaz de afectar y/o que se ve afectado

por los objetivos, estrategias y prcticas de la empresa.

Internos: accionistas, consejeros, trabajadores o directivos

Externos: clientes, proveedores, gobierno, sindicatos, competidores,

organizaciones no gubernamentales, comunidades locales y pblico en general

Clientes Entidades Financieras

Estado

Accionistas
Proveedores Directivos
Comunidad
EMPRESA Local o
Regional
Trabajadores Grupos de
Sindicatos inters internos

Sociedad
Organizaciones Sociales Grupos de
(Consumidores, ecologistas, etc.)
en General inters
externos
Guerras y Navas, 2007:85

IDEAS CLAVE

Personas o grupos de personas que se relacionan con la empresa

Los grupos de inters tienen objetivos propios

La bsqueda de objetivos propios est condicionada y condiciona los objetivos y el

comportamiento de la empresa

RELEVANCIA PARA EL ANLISIS ESTRATGICO

Conflicto entre objetivos

Utilizacin del poder y la influencia. Posible retirada de apoyo

Riesgo para lograr los objetivos y el xito de la estrategia

ETAPAS PARA EL ANLISIS DE LOS GRUPOS DE INTERS

Identificacin de los grupos

Valoracin de la importancia de cada grupo

Implicaciones para los objetivos y estrategia de la empresa

QU ESPERA CADA UNO?

Todos esperan que se satisfagan sus exigencias

Accionistas Maximizar el valor de sus acciones

Trabajadores Compensacin adecuada, empleo estable..
Clientes Satisfacer sus necesidades a un precio justo
Proveedores Compradores fieles y honestos
Gobiernos Cumplimiento de las leyes y reglamentos
Sindicatos Mejores condiciones laborales
Rivales Juego limpio
Comunidades locales Comportamiento cvico
Pblico en general Mejora de la calidad de vida de la comunidad

Una empresa debe tener en cuenta estas demandas cuando formula sus estrategias o,
de lo contrario, los stakeholders pueden retirarle su apoyo.

Objetivo:

Estudio del juego de poder

Anlisis del los stakeholders con efecto sobre la estrategia de la empresa

GRADO DE INTERS

Bajo Alto

A B
Bajo
Esfuerzo mnimo Mantener
informados
PODER

C D
Alto Mantener Actores clave
satisfechos
 EL CONTEXTO CULTURAL

mbito
Nacional supraorganizacional
(o regional) Comportamientos

CONTEXTO ORGANIZATIVO
Supuestos que se dan
por sentados
El individuo

Funcional/
divisional Organizacional

39
40

40

Historias
- Qu creencias esenciales reflejan las historias? Smbolos
- Hasta qu punto predominan estas creencias (en - Hay determinados smbolos que
los distintos niveles)? representan a la organizacin?
- A qu hacen referencia las historias: a las - Qu smbolos de status existen?
fortalezas y debilidades, a los xitos o fracasos, a los - Qu lenguaje y qu jerga se utiliza?
conformistas o a los disidentes? - Cules son los aspectos de la
- Quines son los hroes y los villanos? estrategia que se destacan en la
- Cules son las normas de las que se desviaron los publicidad?
disidentes?
Estructuras de
Rutinas y rituales poder
En qu rutinas se pone Cmo se
el nfasis? Historias Smbolos distribuye el poder
Qu parecera raro si se en la organizacin?
Cmo estudiar cambiara?
Qu tipo de
Cules son las
creencias
esenciales de los
el contexto comportamientos
fomentan las rutinas?
Cules son los rituales Rituales El Estructuras
lderes?
Hasta qu punto
se llevan a la
organizativo: clave?
Qu creencias
esenciales reflejan?
y rutinas paradigma de poder
prctica estas
creencias

a travs de la red En qu ponen el nfasis

los programas de
(idealismo o
pragmatismo)?
Cules son los
formacin? Sistemas Estructura de
cultural Con qu facilidad se
pueden cambiar los
de control la organizacin principales
obstculos al
cambio?
rituales/rutinas?

Sistemas de control
Johnson et al. (2006), Qu es lo que se controla/supervisa ms
de cerca?
pp.203 y 509 En qu se pone el nfasis, en las
recompensas o en los castigos?
Con qu se relacionan los controles, con la
historia o con las actuales estrategias?
Hay muchos/pocos controles?
Estructura de la organizacin
Hasta qu punto son las estructuras
mecnicas/orgnicas?
Hasta qu punto son las estructuras
planas/jerrquicas?
Hasta qu punto son las estructuras
formales/informales?
Qu fomentan las estructuras, la colaboracin o
la competencia?
Qu tipo de estructura de poder respaldan?

En general
Qu sugieren las respuestas a estas preguntas que son los (cuatro) supuestos fundamentales que
constituyen el paradigma?
Cmo describira la cultura dominante?
Con qu facilidad se puede cambiar?
41

Cuadro 4.12 Direccin Estratgica, Sptima Edicin, Pearson Educacin Ltd 2005
 Cmo se forma la cultura organizativa

EXTERNOS (suelen ser Cultura nacional o local

una restriccin para la Cultura de la industria

FACTORES DE CONTEXTO
direccin, no se puede Cultura profesional de los empleados
actuar sobre ellos)
Fundadores
Crisis empresariales: forma en que se
HISTRICOS han planteados y resueltos
Referencias organizativas: empresas
que se han tomado como modelo

INTERNOS (suelen ser Comportamiento de la alta direccin

los ms abundante y Definicin de la estrategia empresarial
los que ms se pueden Estructura organizativa
modificar) Polticas de RRHH

FUNCIONES DE LA CULTURA

Interna: factor de integracin que facilita la coordinaci, la comunicacin directa.

Referente para: control de comportamientos; procesos de seleccin; socializacin.

Externa: Acta como elemento de adaptacin al entorno: confiere identidad

corporativa a la organizacin, la distingue de otras, tiene que ser coherente com las
condiciones ambientales.

TEMA 3: Anlisis
externo
Aspectos preliminares

Cultura y expectativas
Recursos y Capacidades

El entorno

Identificacin de opciones
estratgicas Diagnstico estratgico
Planificacin y asignacin
de recursos

Diseo y seleccin de la estrategia Implementacin de la estrategia

Estructura y diseo de la
organizacin
Direccin del cambio
Seleccin de la estrategia
Evaluacin de opciones estratgico
QU ES EL ENTORNO?

Conjunto de factores no controlables y externos a la empresa que ejercen influencia

sobre el xito de sta

QU ES EL OBJETIVO DEL ANLISIS EXTERNO?

Anlisis de la influencia actual y potencial del entorno sobre la actividad y los

resultados de la empresa (factores estratgicos)

Identificacin de amenazas y oportunidades:

Amenaza: influencia exgena negativa

Oportunidad: influencia exgena positiva

TIPOS DE ENTORNO

General

Especfico o competitivo

 Factores del entorno general: Anlisis

PESTEL

QU ES EL ENTORNO GENERAL?

Conjunto de factores externos propios del sistema socioeconmico que rodea a la

empresa

CUAL ES EL OBJETIVO DEL ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL?

Realizar un diagnstico de la situacin actual y futura, para detectar amenazas y

oportunidades para la empresa, ahora y en el futuro.

Qu factores de tipo general son estratgicos?

Qu influencia ejercen sobre la empresa y sus resultados?

Y en los prximos aos?

TIPOS DE FACTORES O DIMENSIONES

DEL ENTORNO GENERAL

Polticos. Estabilidad gubernamental y polticas generales de las administraciones

pblicas.

Econmicos. Situacin actual de los principales indicadores y posible evolucin futura.

Sociales. Creencias, valores y formas de vida; caractersticas demogrficas, culturales,

etc. del sistema social.

Tecnolgicos. Marco cientfico y tecnolgico que rodea a la empresa

Ecolgicos. Variables medioambientales con repercusin sobre el resultado de las

empresas.

Legales. Marco legal y administrativo en el que las empresas deben desarrollar su

actividad

 F. Polticos
F. Econmicos
Estabilidad del Gobierno
Ciclos econmicos
F. Legales Poltica fiscal
Tendencias del PNB
Legislacin laboral Polticas de bienestar social
Tipos de inters
Salud y seguridad
Inflacin
Seguridad de los productos
Desempleo
Legislacin sobre competencia
Renta disponible

Organizacin

F. Ecolgicos
Leyes de proteccin medioambiental F. Socioculturales
Residuos F. Tecnolgicos Demografa
Uso de determinados envases Gasto pblico en investigacin Distribucin de la renta

Costes reciclaje Rapidez de la transferencia tecnolgica Cambios estilo de vida

Tasas sobre el turismo Atencin del gobierno y la industria al esfuerzo tecnolgico Actitudes hacia el trabajo y el ocio
Consumo de energa Tasa de obsolescencia Niveles de educacin

ASPECTOS CLAVE Y ETAPAS A SEGUIR EN EL ANLISIS PESTEL

POLTICO ECONMICO SOCIOCULTUR TECNOLGICO ECOLGICO LEGAL

Puede tener la Puede tener la Puede tener la Puede tener la Puede tener la Puede tener la
evolucin una evolucin una evolucin una incidencia evolucin una evolucin una evolucin una
incidencia incidencia significativa? incidencia incidencia incidencia
significativa? significativa? significativa? significativa? significativa?

Qu variables son Qu variables son las Qu variables son las Qu variables son las Qu variables son Qu variables son
las ms relevantes? ms relevantes? ms relevantes? ms relevantes? las ms relevantes? las ms relevantes?

Qu evolucin Qu evolucin pueden Qu evolucin pueden Qu evolucin Qu evolucin Qu evolucin

pueden tener en el tener en el perodo las tener en el perodo las pueden tener en el pueden tener en el pueden tener en el
perodo las variables identificadas? variables identificadas? perodo las variables perodo las variables perodo las variables
variables identificadas? identificadas? identificadas?
identificadas?

Las consecuencias Las consecuencias de Las consecuencias de la Las consecuencias de Las consecuencias Las consecuencias
de la evolucin, son la evolucin, son evolucin, son positivas la evolucin, son de la evolucin, son de la evolucin, son
positivas o positivas o negativas? o negativas? positivas o negativas? positivas o positivas o
negativas? negativas? negativas?
Valorar y jerarquizar Valorar y jerarquizar las Valorar y jerarquizar
Valorar y las consecuencias de la consecuencias de la las consecuencias de Valorar y jerarquizar Valorar y jerarquizar
jerarquizar las evolucin de los evolucin de los la evolucin de los las consecuencias de las consecuencias de
consecuencias de la factores economicos factores socioculturales factores tecnologicos la evolucin de los la evolucin de los
evolucin de los factores ecologicos factores legales
factores polticos
EL PERFIL ESTRATGICO DEL ENTORNO

Fases

Definir lmites (acota nivel de anlisis y discrimina informacin)

Identificar variables significativas y agruparlas en las dimensiones bsicas

(anlisis PEST-PESTEL)

Valorar (1 a 5) el comportamiento de cada una de ellas (valoracin subjetiva,

indica cmo percibimos esas variables)

Obtener conclusiones del Perfil estratgico del entorno

Picos hacia la derecha oportunidades

Picos hacia la izquierda amenazas

DELIMITACIN DEL ENTORNO COMPETITIVO

El concepto de entorno competitivo parece fcil de comprender pero, en muchas

ocasiones, difcil de delimitar para una empresa en concreto.

El entorno competitivo o especfico se refiere a la parte del entorno ms prxima a la

actividad de la empresa. Ah es donde estn los principales agentes con los que sta
se relaciona tales como los competidores, los clientes y los proveedores... De ah la
importancia de su anlisis.

Para ello, es preciso responder a las siguientes preguntas:

Quines son mis competidores?

Cules son los lmites de la industria en la que compito?

CONCEPTOS PREVIOS AL ANLISIS DEL SECTOR

Funciones

Dimensiones para la
definicin del entorno
competitivo
Grupos de
Clientes

Tecnologas
Guerras y Navas,
2007:170

DELIMITACIN DEL ENTORNO COMPETITIVO

A partir de las anteriores dimensiones pueden definirse tres conceptos bsicos que nos
van a ayudar a definir y delimitar el entorno competitivo:

Industria

Negocio de una empresa

Mercado

QU ES EL ENTORNO COMPETITIVO?

Conjunto de factores externos propios de un sector o rama de actividad econmica a la

que la empresa pertenece

* El atractivo de un sector como un determinante clave del beneficio de la empresa

Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter (1982):

Competidores actuales

Competidores potenciales

Productos sustitutivos

Clientes

Proveedores

 COMPETIDORES POTENCIALES

Amenaza entrada

Poder negociacin
proveedores

COMPETIDORES ACTUALES
PROVEEDORES CLIENTES

Poder negociacin
clientes

Amenaza productos
sustitutivos

PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Las fuerzas competitivas determinan el atractivo del sector industrial (rentabilidad)

porque influyen sobre los precios y la inversin necesaria para competir en l
En su conjunto, definen la posibilidad de obtencin de rentas superiores

COMPETIDORES ACTUALES (RIVALIDAD)

Lucha para mantener o mejorar la posicin en el mercado

La intensidad de la competencia determinar el atractivo del sector:

Nmero de empresas en el sector y grado de concentracin

Tasa de crecimiento del mercado / ciclo de vida

Capacitado productiva instalada

Grado de diferenciacin de los productos (real o percibida)

Obstculos de movilidad y/o salida

existencia de activos especficos especializados y de larga vida

costes fijos de salida

- obligacin de prestar servicios adicionales a los clientes

-barreras emocionales y psicolgicas

-interrelaciones estratgicas entre negocios

-restricciones sociales y gubernamentales

COMPETIDORES POTENCIALES (BARRERAS DE ENTRADA)

Empresas que podran, por creacin o por diversificacin, presentarse en el sector con
una oferta competitiva

Economas de escala

Efecto experiencia

Economas de alcance

Acceso favorable a materias primas

Acceso favorable a fuentes de financiacin

Relaciones estrechas con proveedores / clientes

Barreras legales

Diferenciacin del producto (real o percibida)

Control de canales de distribucin

Localizacin geogrfica favorable

PRODUCTOS SUSTITUTIVOS (AMENAZA DE SUSTITUCIN)

Productos que cubren una misma necesidad del cliente

Diferenciacin del producto (real o percibida)

Diferencial mximo precio/calidad admisible

Grado de sustitucin

Existencia de costes de cambio

PROVEEDORES (PODER DE NEGOCIACIN)

Depende de:

Aumento del Grado de concentracin (n y tamao) (pocos proveedores a los que se

les compra poco volumen) > ALTO poder de negociacin

Aumento de la Posibilidad de integracin hacia delante > ALTO poder de negociacin

Aumento del Grado de diferenciacin de productos > ALTO poder de negociacin

Aumento de Sustitutos prximos con buen nivel de sustitucin > BAJO poder de
negociacin

Aumento de la Importancia de los clientes para los proveedores > BAJO poder de
negociacin

CLIENTES (PODER DE NEGOCIACIN)

Depende de:

Alto grado de concentracin (n y tamao) (pocos clientes a los que se les vende
mucho) > ALTO poder de negociacin

Aumento de la posibilidad de integracin hacia atrs > ALTO poder de negociacin

Aumento del grado de diferenciacin de productos > BAJO poder de negociacin

Aumento de los sustitutos prximos con buen nivel de sustitucin > ALTO poder de
negociacin

Aumento de la rentabilidad del sector del cliente > BAJO Presin sobre precios, y
viceversa.

 Descripci Descriure els determinants Descriure la seua evoluci Valorar i jerarquitzar

Provedors qui sn els principals 1. quants sn? 1. van a ser ms? 1. qu determinants tenen un major
sectors que proveeixen 2. estan concentrats? 2. van a concentrar-se? pes?
al nostre sector? 3. estan diferenciats? 3. van a diferenciar-se ms? 2. globalment, tenen poder de
4. sn importants per al sector? 4. van a ser ms importants? negociaci els provedors?
3. A la vista de l'evoluci, van a tenir
5. poden convertir-se en competidors? 5. van a competir amb el sector?
ms poder?
6. tenen substituts?

Clients qui sn els principals 1. quants sn? 1. van a ser ms? 1. qu determinants tenen un major
clients als quals ven el 2. estan concentrats? 2. van a concentrar-se? pes?
nostre sector? 3. estan les empreses diferenciades? 3. van a diferenciar-se ms? 2. globalment, tenen poder de
4. sn importants? 4. van a ser ms importants? negociaci els provedors?
3. A la vista de l'evoluci, van a tenir
5. poden convertir-se en competidors? 5. van a competir amb el sector?
ms poder?
6. poden utilitzar substituts?

Competidors qui podria intentar 1. tenim en el sector economies d'escala?
Potencials entrar? 2. en quines activitats sn importants?
3. t el sector avantatges amb els distribudors,
provedors o amb la localitzaci?
4. Legalment i administrativament, s fcil
entrar?
1. van a mantenir-se les economies
d'escala?
2. va a seguir sent important la
diferenciaci?
3. van a ser ms importants els
avantatges de compra, localitzaci o
amb els clients?
4. van a canviar les normes?
5. Si alg intenta entrar, qu faran les
empreses del sector?
1. qu determinants tenen un major
pes?
2. globalment, tenen costos d'entrada
els nous entrants?
3. A la vista de l'evoluci, van a
augmentar l'amenaa?
4. s atractiu el sector industrial?

Productes Qui cobreixen les 1. cobreix prou b les necessitats? 1. Les diferncies en les formes de cobrir 1. sn importants els substituts?
substituts mateixes o similars 2. sn ms barats? les necessitats, van a disminuir? 2. a la vista de l'evoluci, van a tenir
necessitats que el 2. El grau de substituci ser diferent en ms importncia?
sector, per amb funci dels clients?
tecnologies diferents? 3. Van a modificar-se els preus relatius?

Competidors qui sn els principals 1. quants sn? 1. van a ser ms? 1. globalment, quins signes de rivalitat
competidors en el 2. estan concentrats? 2. van a concentrar-se ms? s'observen?
sector? 2. globalment, els competidors
3. estan diferenciats? 3. van a diferenciar-se ms?
rivalitzaran o accepten la seua situaci
4. poden crixer totes les empreses del sector? 4. van a seguir creixent el sector al
en el sector?
5. es pot eixir fcilment del sector? mateix ritme?
5. van a eixir empreses? 3. A la vista de l'evoluci, van a
rivalitzar ms?

CONCLUSIONES SOBRE EL ATRACTIVO

Un sector es atractivo cuando :

Hay barreras de entrada y son altas.

Existe rivalidad moderada entre competidores actuales.

Los productos son muy diferenciados y existen pocas posibilidades de sustitutos.

El poder negociador de proveedores y clientes es bajo

Elementos de anlisis del entorno: general

y competitivo
VIGILANCIA COMPETITIVA / IMPORTANCIA DE LA
INFORMACIN

Esfuerzo sistemtico y organizado de observacin, captacin, anlisis, difusin precisa y

recuperacin de informacin sobre los hechos del entorno relevante

Artculos cientficos y tcnicas bibliomtricas

Seguimiento diario de la prensa

Vigilancia de competidores

- Exploracin de bases de datos (ABI, SABI, FACTIVA, ISOC, PASSPORT,

UNWTOeLIBRARY)

- Explotacin de buscadores por internet

Registros de patentes

Elaboracin de mapas tecnolgicos

Contacto con expertos en estrategia, asociaciones y observatorios(ej: estad de turismo

INDICE DE CRECIMIENTO DE COMPETITIVIDAD (ICC)

World Economic Forum

Competitividad como una serie de instituciones, polticas y factores que determinen

el nivel de productividad de un pas

Clculo del ndice, a partir de una macro encuesta sobre 110 indicadores agrupados en
los pilares de competitividad

Mide la capacidad de un pas para sostener su crecimiento econmico en el medio y

largo plazo

Anlisis instrasectorial: los grupos

estratgicos

Nivel de aplicacin del anlisis del entorno competitivo: Sector industrial

Qu se entiende como sector industrial? Problemas de la utilitacin del sector

como unidad de anlisis:

Es una construccin artificial

Los lmites del sector dependen del criterio adoptado en la definicin

Se presupone que las empresas de un sector tienen las mismas amenazas y

oportunidades

Las empresas de un sector son heterogneas (estrategia, mercado)

Grupo estratgico

Conjunto de empreses que, dentro de un sector industrial criterio tecnolgico/

perspectiva de la oferta- mantienen comportamientos similares entre si (estrategias
similares)

SEGMENTACIN DE LA INDUSTRIA. CRITERIO

CONVENCIONAL (DEMANDA)

Criterio: caractersticas de los mercados (habitualmente de los productos calidad,

precio, presentacin, etc.) o de los clientes (reas geogrficas, hbitos de consumo,
tipos de poblacin, etc.).

Ejemplos. (necesidades de cada segmento):

Banca comercial minorista Sector turstico

Empresas (cifra ventas): grandes, Sol y playa
Pymes, Micropymes Cultural
Particulares (nivel renta): altas, medias, Eventos
bajas Negocios
Promotores (actividad) Aventura
Patrimonios ..
 Utilidad:

Identificar los grupos de consumidores que componen el mercado

Analizar el atractivo de cada segmento

Identificar las empresas que compiten en cada segmento

Conocer la cuota de mercado relativa en cada segmento (posibles E. Escala y

de Experiencia)

Como analizar el entorno competitivo con diferentes grupos estratgicos?

Identificacin de las dimensiones estratgicas ms importantes

Las dimensiones han de ser relevantes en la industria y han de poder discriminar

Ejemplos: variedad de la lnea de productos, mbito geogrfico, poltica de

precios, canal de distribucin, estructura de costes

Identificacin de los grupos:

Con dos dimensiones: Elaboracin de mapa, situando las empresas de acuerdo con
las dimensiones. Dimetro de los crculos: participacin colectiva en el mercado.

Anlisis del grupo estratgico com entorno competitivo

IMPLICACIONES EN EL ANLISIS

La forma en la cual se compite en cada grupo genera una estructura competitiva

propia y, a su vez, diferente de la de otro grupo.

El modelo de las cinco fuerzas se tendra que aplicar tanto a cada uno de los grupos
como la industria en su conjunto.

Cada grupo tiene su propio grado de atractivo, derivado de un conjunto propio de

oportunidades y amenazas y, por lo tanto, diferentes expectativas de rentabilidad

EJEMPLO 1:

Grupos estratgicos distribucin minorista de productos alimentacin

Tiendas Gourmet
Alto
F

Tiendas de barrio y de
conveniencia

PRECIO E Supermercado
Hipermercado

Tiendas especializadas

B
A

C
Bajo
Tiendas descuento

Estrecha Amplia

GAMA DE PRODUCTOS
 u Ejemplo 2: Sector alojamiento turstico

ALTO

Hoteles
A

Hoteles

Servicios Aparta B
ofrecidos hoteles Apartamentos
Hostales
tursticos
Pensiones A

Apartamentos
Albergues tursticos B

BAJO

BAJA ALTA
Calidad del producto

u Exemple multidimensional:

Sector hoteler
u http://www.aedem-
virtual.com/articulos/iedee/v15/151
185.pdf
TCNICAS DE ANLISIS DEL ENTORNO: LA PROSPECTIVA Y EL
MTODO DE ESCENARIOS

Tcnicas de Previsin

SIMPLE COMPLEJO

ESTABLE
pocos cambios
cambios predictibles
ESTTICO
por fenmenos conocidos

TURBULENTO Tcnicas de Prospectiva

cambios rpidos

DINMICO cambios inesperados

sin relacin con la experiencia pasada

*Proyeccin: prolongacin hacia el futuro de una situacin pasada de acuerdo con

determinadas hiptesis de extrapolacin de tendencias.

* Previsin: proyeccin acompaada con asignacin de

probabilidad.

Futuro t
Condicin de validez: pocos cambios y lentos en el
Pasado Presente

entorno (hiptesis de permanencia estructural)

Tipos:

Estadsticos (Objetivos): series funcionales y temporales, ajuste a

funciones

Explicativos (Causales): economtricos, anlisis de regularidades

estadsticas

* Prospectiva: panorama de futuros posibles, de escenarios no improbables, teniendo

en cuenta las tendencias del pasado y la confrontacin de
proyectos de los actores.

Condicin de validez: riesgo de cambios bruscos y/o

aparicin de acontecimientos de naturaleza nueva.
Imposible prever partiendo del pasado
Pasado Presente Futuros
Posibles
t

Tipos:

Mtodo de escenarios

Mtodo Delphi

* Escenario: descripcin de una visin interna y consistente de las condiciones que

definirn en el futuro al entorno.

Tipos:

Escenario ms probable o tendencial

Escenario menos probable o contrastado

Diseo de escenarios (fases):

Definicin del horitzonte temporal

Identificacin de los stakeholders

Identificacin de factores del entorno de elevada incertidumbre e impacto

Identificacin de los posibles futuros para cada factor

Creacin de escenarios para la posible configuracin de los factores

RECAPITULANDO..
MACROENTORNO

SECTOR

GRUPOS
EVOLUCIN
ORGANIZACIN

ESTRATGICOS Proyeccin:
Previsin
Prospectiva

AMENAZAS OPORTUNIDADES

TEMA 4:
Anlisis Interno
INTRODUCCIN

Investiga las caractersticas de los recursos y capacidades (RyC) de que dispone la

empresa para hacer frente al entorno

Se centra en la deteccin de sus fortalezas y debilidades, con objeto de evaluar su

potencial para el desarrollo de la estrategia.

Se realiza mediante tcnicas complementarias, a partir del anlisis de la empresa

como conjunto de Recursos y Capacidades, cuyo objetivo es:

Identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas,

mediante la identificacin, valoracin y gestin de los RyC que posee o a los que
puede acceder.

RECURSOS, CAPACIDADES Y VENTAJA COMPETITIVA

La empresa como conjunto de Recursos y Capacidades

Las empresas son

Empresa diferentes por:
Conjunto nico de recursos (tecnologas, La heterogeneidad de
habilidades, conocimientos, etc.) y capacidades sus RyC
heterogneos, que se generan y amplan con el La imperfecta
tiempo movilidad de sus RyC

Identificar

RyC disponibles en la La clave del xito es ms

Valorar interna que externa, y
empresa
estratgicamente est en:
Gestionar bien los RyC
Determinar los que
proporcionan Explotar las diferencias
con otras empresas
Ventaja competitiva

CONCEPTO DE RECURSOS Y CAPACIDADES

RyC estn interrelacionados y representan dos niveles de agregacin de los elementos

que determinan el potencial de una empresa para competir.

Recursos
Carcter Primer nivel de anlisis
individual
Stock de factores o activos individuales que posee o controla una
Stock (cosas,
empresa (disponibilidades financieras, elementos fsicos, patentes,
elementos)
etc.)
Segundo nivel de anlisis.
Capacidades Concepto dinmico relacionado con lo que la empresa sabe hacer.
Formas de hacer Expresan la forma en la que la empresa combina sus recursos
(flujo)
(variables flujo). (Capacidad de innovacin, de diseo, de servicio al
Carcter colectivo cliente, etc.)
Constituyen habilidades colectivas.
Los recursos no son productivos por s mismos, se combinan y coordinan para realizar
una actividad.
CLASIFICACIN DE LOS RECURSOS

Fsicos
(Maquinaria,
mobiliario, vehculos,
etc.)
Tangibles
Financieros
(Dinero, derechos de
cobro, etc.) Tecnolgicos
Recursos (Tecnologa, patentes,
etc.)

No humanos
Organizativos

Intangibles (Marca, reputacin de

productos y empresa,
Humanos
etc).
(Conocimientos,
habilidades,
motivacin, etc.) Fuente: Guerras y Navas (2007: 230)

ANLISIS DE RECURSOS TANGIBLES

Activos fsicos y financieros.

Fciles de identificar y valorar (balance de situacin).

La valoracin contable es poco significativa a efectos estratgicos.

El potencial de creacin de ventaja competitiva, depende de:

Qu posibilidades existen para una aplicacin ms eficiente (por ejemplo, menos

recursos para el mismo volumen de negocio).

Qu posibilidades existen de utilizarlos en usos ms rentables (en la empresa,

venta a otros empresas, alianzas, etc.)

ANLISIS DE RECURSOS INTANGIBLES

Caractersticas

No tienen existencia fsica

Se sustentan en la informacin y el conocimiento, y stos son difciles de codificar

No todos aparecen contabilizados en el balance

Son activos de lenta y costosa acumulacin, de difcil venta en el mercado y

susceptibles de mltiples usos

Los derechos de propiedad, en algunos casos, no estn bien definidos

 Tipos

*Segn su vinculacin directa o no con las personas:

No humanos (capital estructural):

Tecnolgicos: tecnologas disponibles, valor implcito de los sistemas de

informacin, patentes, diseos, bases de datos, etc.

Organizativos: prestigio, reputacin, imagen corporativa, cultura, cartera

de clientes, etc.

Humanos (capital humano): recursos productivos que las personas ofrecen

a las empresas o habilidades individuales (conocimientos, capacitacin,
habilidades de razonamiento o decisin, experiencia, lealtad a la empresa,
etc.)

*Segn su proteccin:

Proteccin legal: patentes, licencias, capyright, etc.

No proteccin legal: prestigio, base de clientes, etc.

Activos difciles de identificar y de valorar

ANLISIS DE CAPACIDADES

Formas que tiene cada empresa de combinar y coordinar sus recursos para realizar
una actividad.

Por su propia naturaleza son intangibles

Se pueden identificar y clasificar utilizando el criterio funcional o la cadena de valor

Suelen estar organizadas en estructuras jerrquicas:

Ejemplo: la capacidad de desarrollar un nuevo producto (nivel superior), requiere

integracin de distintas capacidades funcionales especializadas (I+D, produccin,
etc.)

Competencias centrales o distintivas (core competences), son capacidades

desarrolladas por una empresa que le permiten realizar una actividad, valiosa
para los clientes, mejor que sus competidores.


CMO SE INTEGRAN LOS RECURSOS?

Mecanismos de integracin de recursos:

No humanos (financieros, tecnolgicos, etc.). Son pasivos.

Humanos (conocimientos y habilidades incorporados a las personas segn su

especialidad). Mecanismos:

Reglas y directrices (a travs de ellas, los conocimientos especializados

se transforman en prcticas operativas: normalizacin de tareas,
manuales de procedimientos, etc.).

Rutinas organizativas (modelos formados por secuencia de acciones

individuales coordinadas). EJ; las actividades de produccin, venta, etc.

- Las rutinas son la base para la generacin de capacidades

- Establecer rutinas para el desarrollo de tareas particulares,

constituye la base para el desarrollo de competencias distintivas.

La mayora de las capacidades exigen ambos tipos de mecanismos de coordinacin

VENTAJAS COMPETITIVAS

RyC umbral: son necesarios para poder competir y su nivel cambia con la
dinmica competitiva (nuevos competidores, nuevos sustitutos, mejora de
competidores, etc.)

Recursos nicos y Capacidades distintivas: son las fuentes de ventajas

competitivas sostenibles.

Cualquier caracterstica que tiene una empresa que la diferencia de sus competidores,
colocndola en una posicin relativa superior para competir.

La posesin de VC sostenibles permite obtener ganancias superiores a lo normal

Sin ventajas competitivas las empresas obtienen exclusivamente ganancias normales.

La empresa debe conocer qu puede hacer bien y cules son las fuentes de las
ventajas competitivas.

Las ventajas competitivas tienen dos orgenes: posicin de bajo coste o

diferenciacin/exclusividad percibida.

RELACION ENTRE RECURSOS, CAPACIDADES Y VENTAJA

COMPETITIVA

Entorno: FCE

Estrategia de la empresa

Ventaja competitiva

Capacidades

Recursos

RecursosTangibles Recursos Intangibles

ANLISIS FUNCIONAL Y PERFIL ESTRATGICO

Permiten identificar, valorar y comparar con la competencia los RyC clave, a travs del
anlisis de la empresa en cada una de sus reas funcionales.

No existe una lista nica de de RyC clave vlida para cualquier situacin y empresa
(dependen del tipo de empresa, sector, forma de competir, etc.)

Se presentan los que, desde una perspectiva general, podran considerarse en cada
rea funcional

Para obtener el perfil estratgico, las variables clave se valoran en una escala de 1 a 5

variables clave reas funcionales

Funcin de marketing
l Mercado (Evolucin cuota de mercado, ..)
l Producto (Servicio post-venta, ...)
l Precio
l Distribucin
l Promocin y publicidad
Funcin de produccin
l Caractersticas del proceso productivo
l Anlisis de costes
l Control de Calidad,...
l Anlisis de productividad
l Estado de los equipos (poltica de Funcin de Management
mantenimiento)
l Poltica de aprovisionamientos
l Gestin de inventarios: fuentes, plazos,..
l Localizacin de las plantas
Funcin Financiera
l Estructura financiera
l Anlisis de rentabilidad
l Anlisis del riesgo
Aspectos a valorar
Funcin de Recursos Humanos
Variedad de productos (diversidad)
l Sistema de reclutamiento
l Grado de cualificacin, y formacin Participacin en el mercado
l Grado de conflictividad (horas trabajadas
vs horas nominales) Reconocimiento de marca
l Eficiencia de los recursos humanos
Reputacin de la empresa
(midiendo el absentismo y sus causas)
l Sistemas de promocin, incentivos y Poltica de precios
recompensas, y participacin.
l Sistemas de seguridad en el trabajo Fidelidad del cliente
Empleo de materiales ecolgicos
l Estructura organizativa Diseo de producto
l Direccin
l Sistema de motivacin Adaptacin a las necesidades del cliente
l Sistemas de informacin
Flexibilidad de los recursos humanos
l Sistemas de Planificacin-Control
l Cultura Empresarial Capacidad de endeudamiento
Capacidad de adaptacin a los cambios

Interpretacin del perfil: identificacin de las fortalezas y debilidades de la

empresa (mapa de puntos fuertes y dbiles)
Utilidad:
Soporte sistemtico para diagnosticar la situacin de la empresa
Comparacin con otro referente: empresa lder o media del sector
Comparacin temporal de evolucin en la propia empresa
Ventajas:
Tcnica intuitiva, cualitativa y fcil de elaborar y comprender
Incita la reflexin y el anlisis sistemtico para el diagnstico interno
Potenciales inconvenientes:
Relativo: debe usarse en comparacin con otro perfil
Subjetivo en su valoracin. Importancia del realismo y la autocrtica
Esttico en su elaboracin. Puede dinamizarse por comparacin con perfiles
pasados
La cadena de valor

Concepto:

Tcnica que permite realizar una particin de la empresa en actividades separables

y conocer cmo contribuye cada una de ellas a alcanzar los objetivos deseados.

Est formada por todas aquellas actividades que una empresa realiza para
producir y vender un producto / servicio.

Permite analizar actividades e interrelaciones entre ellas.

Objetivo: identificar las fuentes de ventaja competitiva (actividades o partes que ms

contribuyen a la generacin del valor obtenido), a travs del anlisis de:

Actividades bsicas

Interrelaciones entre actividades bsicas (eslabones horizontales)

Interrelaciones dentro del Sistema de Valor (eslabones verticales)

Actividades de apoyo

Infraestructura de la empresa Planificacin, finanzas, control calidad,

sistemas de informaci, cultura organitztiva

Administracin de recursos humanos Contractacin, gestin, formacin,

desarrollo, remuneracin...

Desarrollo de la tecnologia Diseo de productos y procesos

Aprovisionamiento Compra de recursos

Logstica Produccin Logstica Marketing Servicio

Interna Externa Post-venda
Recepcin Fabricacin Recogida Ventas Instalacin
almacenaje Montaje Almacenado Publicidad Reparacin
Distribucin MP Empaquetado Distribucin Formacin
Gestin de Verificacin Recambios
materiales...

23
Actividades primarias
23


LOS ESLABONES DE LA CADENA DE VALOR

Tipos de eslabones:

Eslabn horizontal: relacin entre dos o ms actividades de la cadena de valor

de la de empresa

Eslabn vertical: relacin entre las actividades de la cadena de valor de la

empresa y la de su sistema de valor (por ejemplo clientes o proveedores)

Los eslabones proporcionan VC a travs de:

Coordinacin: mejorar la coordinacin entre actividades puede permitir reducir

costes o incrementar la diferenciacin

Optimizacin: mejorar la realizacin de una actividad puede permitir la reduccin

de costes o el incremento de diferenciacin en la ejecucin de otras actividades

La variable clave para obtener VC a travs de los eslabones es el Sistema de Informacin

Los eslabones reflejan la relacin entre la forma (el coste y desempeo) de

desarrollar una actividad y el coste y desempeo de otra actividad

El conocimiento de los eslabones permitir conocer el tipo de influencia de una

actividad sobre otra.

Los eslabones reflejan la necesidad de coordinar actividades para un mejor

funcionamiento de las actividades de la cadena de valor.

CADENA DE VALOR TURSTICA

oferta turstica
transport complementria

allotjament restauraci
tour
operadors o
agncies de
viatge
majoristes

agncies de
viatge
minoristes
 LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR O SISTEMA DE VALOR

Concepto: sucesin de relaciones proveedor cliente entre distintos sectores,

necesarias para que el producto o servicio llegue al cliente final.

Permite:

Ampliar la perspectiva estratgica la empresa debe contemplarse a s misma

compitiendo en un Sistema de Valor, ms que en una industria concreta

Identificar cmo se distribuye el valor que se aporta al cliente final entre los
sectores que contribuyen a su creacin y qu posibilidades existen de modificar
esa distribucin

Identificar eslabones entre CV de la empresa y del sector, principalmente de

proveedores y de clientes

LOS ESLABONES DEL SISTEMA DE VALOR

Cadenas de valor de Cadenas de valor Cadenas de valor

proveedores de los canales de clientes

Integracin vertical Extensin de la activitat

Especificacin y control Alianzas estratgicas

Gestin de la Calidad Total Colaboracin con proveedores/ distribudores

Actividades de comercialitacin suprimiendo actividades

Reconfiguracin de la cadena de valor
27

ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR

A travs de la Cadena de Valor se puede:

a) Identificar actividades y eslabones

b) Analizar en trminos de costes y en funcin de cmo se efectan las

actividades

- guas de coste: factores que explican el coste de la actividad

- guas de exclusividad: factores que explican la diferenciacin

c) Identificar ventajas competitivas (costes y/o diferenciacin)

d) Identificar actividades que suponen puntos dbiles

Comparaciones: Histrica, Industria y

Benchmarking
Comparacin histrica

Anlisis comparativo de los ltimos aos:

Las capacidades son histrico-dependientes: anlisis de la ruta de

desarrollo de capacidades
Anlisis evolutivo del despliegue de capacidades dentro del mbito de
actividad

Riesgo: autocomplacencia, cuando lo realmente importante es la mejora comparada

con los competidores

Comparacin industria

Anlisis comparativo con la industria como nivel global

Posicin relativa de la empresa en cuanto a capacidades

Riesgos: prdida de competitividad de la industria respecto a sustitutivos y

dificultad de delimitacin de la misma

Benchmarking:

Anlisis de recursos y capacidades comparativo, tanto intra-industria, como

inter-industrias

Etapas

- Desglosar el negocio en sus actividades valor

- Identificar las capacidades objeto de contraste

- Identificar dianas, benchmarks o empresas contrastadas, de la misma o de

otra industria

- Recopilar datos

- Definir rendimiento a alcanzar (OBJETIVO) y comparar con actual

- Definir planes de accin y elementos de control

 El proceso de Benchmarking

Determine en qu actividades hacer Benchmarking

Determine qu factores clave medir

Identifique las compaas con prcticas ms avanzadas y consiga su

colaboracin

Mida la actuacin de las compaas con prcticas ms avanzadas Mida su propia

actuacin

Desarrolle el plan para igualar y superar o mejorar el

modelo

Obtenga el compromiso de la direccin y de los

empleados

Ponga en prctica el plan y supervise los resultados

Criterios de evaluacin estratgica de los R

y C: sntesis anlisis VRIO

CRITERIOS PARA GENERACIN DE VENTAJA COMPETITIVA:

Valor: utilidad del recurso o capacidad para hacer frente a los factores clave de xito
de una industria

Rareza: el recurso o capacidad no est a disposicin de todos los competidores

CRITERIOS PARA MANTENIMIENTO DE VENTAJA COMPETITIVA:

Inimitable: mide la capacidad de los competidores de replicar el recurso o capacidad de

la empresa

Barreras a la imitacin: condiciones histricas, ambigedad causal, complejidad social,

patentes

Organizacin: la empresa est organizada para aprovechar el potencial de los

recursos y capacidades?

 Valioso Raro Inimitable Explotable por Fortaleza o Implicaciones Performance

la organizacin Debilidad competitivas

NO -- -- -- Debilidad Desventaja Menor del

competitiva normal

SI NO -- -- Fortaleza Paridad competitiva Normal

SI SI NO -- Fortaleza Ventaja competitiva Por encima del

temporal normal

SI SI SI SI Fortaleza Ventaja competitiva Por encima del

sostenible normal

SINTESIS DEL ANALISIS INTERNO O CAPACIDAD ESTRATGICA

Etapa 3. Gestin de los puntos fuertes y dbiles identificados

Estrategia

Potencial de ventaja competitiva

Etapa 2. Evaluar los recursos y capacidades sostenible

Etapa 1. Identificar los recursos y capacidades

Integracin del anlisis interno y externo

LA MATRIZ DAFO

Resume conjuntamente las principales conclusiones del anlisis estratgico interno y

externo

Estructura. Matriz con cuatro cuadrantes: Debilidades, Amenazas, Fortalezas,

Oportunidades

Es solo descriptiva, a priori no realiza la integracin entre las variables clave del
anlisis interno y externo

El anlisis DAFO tan solo es un punto de partida a partir del cual deben sacarse
conclusiones acerca de:

La forma en que la estrategia de la empresa puede aprovechar las fortalezas y

oportunidades

La urgencia que representa para la empresa corregir sus debilidades y

protegerse contra las amenazas externas

CONCLUSIONES DEL ANLISIS DAFO: MATRIZ

Puntos fuertes Puntos dbiles

Capacidad directiva Mala reputacin
Personal formado Dificultad de acceso a los canales de
Tecnologa propia patentada distribucin
Buenas relaciones con clientes y proveedores Escaso esfuerzo publicitario
Disponibilidad de recursos financieros Cuota de mercado reducida
Adecuada estructura de financiacin Costes de produccin elevados
Alta motivacin del personal Rentabilidad inferior a la media del sector
Buena cartera de productos
Oportunidades Amenazas
Alto ritmo de crecimiento del mercado Existencia de mltiples productos sustitutivos
Abundantes posibilidades de segmentacin Facilidad de entrada de nuevos competidores
de la industria Cambios rpidos en las necesidades y gustos
Facilidad de acceso a los mercados exteriores de los clientes
Ubicacin dentro de un distrito industrial con Mala coyuntura econmica
amplios servicios comunes Tipos de inters elevados
Sector de proveedores con una alta capacidad Infraestructuras de carcter general
de innovacin deficientes
Enorme burocracia para el desarrollo de
nuevos negocios

TEMA 5: Estratgias
competitivas
MARCO PARA EL DISEO DE LA
ESTRATGIA
u Dnde va a competir la empresa? Cul va
a ser su mbito de actividad o negocio?
u Con qu productos y a qu mercados se
va a dirigir
u En qu mbito geogrfico de actuacin
u Qu opciones o instrumentos va a utilizar?
u Modalidades de desarrollo estratgico PREGUNTAS PARA
u Qu argumentos competitivos va a utilizar? DISEAR SU
ESTRATEGIA
u Para cada negocio
u Basados en los costes o en la
diferenciacin

Las respuestas a estas preguntas

estarn influidas por:

l Las condiciones del entorno

l Las condiciones internas de la

empresa
l Las expectativas y objetivos
DNDE COMPETIR LA EMPRESA?= DIRECCIN DEL CRECIMIENTO T.6

Decisiones relacionadas con los productos

- Especializacin / Expansin / Diversificacin

- Internacionalizacin

Decisiones relacionadas con los mercados

- Expansin o desarrollo de mercados

- Internacionalizacin

QUE OPCIONES O MTODOS UTILIZAR LA EMPRESA? T.6

Determinacin de las modalidades de desarrollo estratgico a llevar a cabo.

- En funcin de donde competir

- En funcin de con qu argumento competitivo competir

METODOS DE CRECIMIENTO: CRECIMIENTO INTERNO, CRECIMIENTO

EXTERNO Y CRECIMIENTO HBRIDO

QU ARGUMENTOS COMPETITIVOS UTILIZAR?

Determinacin de los argumentos competitivos:

- Argumentos basados en los costes

- Argumentos basados en la diferenciacin

Estrategia de liderazgo en costes

- Estrategias de diferenciacin

- Estrategias mixtas

ARGUMENTO COMPETITIVO

Las ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS consisten en emprender acciones

ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en un sector industrial
(ventaja competitiva), para enfrentarse con xito a las 5 fuerzas competitivas y obtener
as un rendimiento superior sobre la inversin de la empresa.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS DE PORTER

Liderazgo en costes

Diferenciacin

Segmentacin o Enfoque

Ventaja competitiva

CONCEPTO:
Cualquier caracterstica de la empresa que la diferencia de otras colocndola en
una posicin relativa superior para competir

CARACTERSTICAS:
Relacionada con un factor clave de xito en el sector
Generar realmente una diferencia frente competidores
Ser sostenible en el tiempo

BASES de las capacidades que sustentan la VC:

Eficiencia en costes: liderazgo en costes
Generacin de valor aadido: diferenciacin

VENTAJA COMPETITIVA EN COSTES

Margen

Margen

Precio A

Precio B Coste
Coste

La empresa A fabrica un producto diferente y, por ello,

puede cobrar un precio superior an cuando los costes
unitarios sean algo superiores a los de la empresa B. Empresa A Empresa B (competidora)
El aumento del precio compensa el aumento del coste (diferenciada)
y por ello la empresa A tiene un margen o rentabilidad
superior.
 VENTAJA EN DIFERENCIACIN

Margen
Margen

Precio

Coste
La empresa A tiene unos costes
Coste
inferiores a los de la empresa B
para un producto similar, por lo que
si lo vende a un precio similar la
rentabilidad de la empresa A es
superior a la de la empresa B

Opcin de reducir precios y

expulsar competidores Empresa A Empresa B (competidora)
(lder en costes)

Estrategias genricas: liderazgo en costes

vs diferenciacin

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS: liderazgo en costes Vs diferenciacin

VENTAJA COMPETITIVA
En costes En diferenciacin

LIDERAZGO EN COSTES DIFERENCIACIN

Todo
MERCADO OBJETIVO

Un segmento

NICHO MEDIANTE NICHO MEDIANTE

LIDERAZGO EN COSTES DIFERENCIACIN


La estrategia de liderazgo en costes

Definicin:

Consiste en obtener una ventaja competitiva en costes: costes inferiores a los de sus
competidores. Los atributos de la oferta realizada por la empresa deben ser similares a
los del resto de competidores. Puede ir acompaada de una estrategia de precios bajos.

Requiere:

Control presupuestario y volmenes altos de produccin e inversiones

Factores que favorecen una ventaja en costes:

Economas de escala: disminucin costes unitarios

Efecto experiencia y aprendizaje

Procesos innovadores: en tecnologa

Acceso a materias primas y otros recursos

Localizacin adecuada: costes de transporte

Cooperacin con los clientes y proveedores

Control de costes por parte de la empresa

Ajustar la capacidad productiva a la demanda

CONDICIONES DE APLICACIN:
Competencia en precios
Producto est estandarizado y es ofrecido por mltiples
oferentes
Pocas formas de conseguir la diferenciacin
Alto poder de negociacin de los clientes
RIESGOS:
Atencin constante a los costes
Utilizacin excesiva del efecto experiencia
Aparicin de productos sustitutivos
Imitacin por parte de los competidores
Aparicin de un lmite a la reduccin de costes
Competidores que actan en segmentos pueden lograr
menores costes que aquellos que actan en el conjunto de la
industria


La estrategia de diferenciacin

Definicin:

Consiste en ofrecer productos o servicios con caractersticas o atributos que son

percibidos como nicos por los clientes (que estarn dispuesto a pagar ms por
ellos)

Mantener cierta paridad en los costes con respecto a los dems competidores,
(en aqullas reas que no afecten a su diferenciacin)

Permite establecer precios ms altos para compensar el aumento de costes

producido

Requiere:

- Habilidad comercializadora y motivacin de los trabajadores

- Reputacin empresarial sobre todo en calidad

- Larga tradicin en el sector y fuerte coordinacin

- Fuerte cooperacin en los canales de distribucin para mantener la

exclusividad

Factores que favorecen la diferenciacin:

Procedentes de caractersticas del producto:

Complementos al producto principal (servicio post-venta, rapidez de

entrega)

Caractersticas observables o fsicas: tamao, forma, etc.

Rendimiento del producto: fiabilidad, seguridad

Procedentes de caractersticas del mercado:

Variedad de gustos y necesidades de los consumidores

Percepcin y valoracin del producto por clientes

Factores intangibles: sociales, psicolgicos, estticos

Procedentes de caractersticas de la empresa:

Forma de relacionarse con clientes o de llevar el negocio

tica y prestigio de la empresa

Otros: procedentes de la comunicacin o publicidad; atencin a criterios de

responsabilidad social, tiempo de respuesta a la demanda

CONDICIONES DE APLICACIN:
Complejidad del producto
RIESGOS:
Importancia de la calidad del producto
Diferenciacin excesiva. Sobreprecio
Posibilidad de aplicar diferentes tecnologas,
innovadoras Los clientes pueden dejar de apreciar la diferenciacin

Importancia del prestigio de la marca Imitacin de los competidores

Pocos competidores eligen el mismo criterio de
diferenciacin
Las caractersticas distintivas son difciles de imitar
Daar la diferenciacin por utilizar la misma marca para
distintos segmentos de precio
Competidores que actan en segmentos pueden lograr
mayor diferenciacin que aquellos que actan en el conjunto
de la industria
Impide una participacin elevada en el mercado
Los costes no son un objetivo primordial
 La estrategia de enfoque o nicho

Dirigir la actividad de la empresa hacia un segmento concreto del mercado

Cubrir las necesidades del cliente con mayor efectividad que aquellas
empresas que se dirigen a todo el mercado.

Puede suponer una limitacin en el crecimiento de la empresa

La empresa debe explotar un argumento competitivo (costes o diferenciacin)

para competir con xito en dicho segmento

...eligiendo un tipo de producto concreto (Ej. Coches de lujo)

...o eligiendo un tipo de cliente (Ej. Mercado infantil)

...o eligiendo un mercado geogrfico limitado (Ej. Comunidad

Valenciana).

CONDICIONES DE APLICACIN:
El segmento debe ser suficientemente grande para
ser rentable RIESGOS:

La empresa debe tener las capacidades y los recursos
adecuados para competir en el segmento
Debe tener un buen potencial de crecimiento
No debe ser crucial para el xito de los competidores
importantes
La empresa debe tener una imagen y un prestigio
entre los clientes dentro del segmento
Las preferencias y necesidades de los clientes del
segmento pueden cambiar hacia el mercado global (ya no
quieren productos tan especializados): desaparece el
segmento
Si el segmento se convierte en atractivo para otras
empresas, estas pueden entrar a competir en l

Liderazgo en costes versus diferenciacin: Modelo de Porter

Liderazgo costes y diferenciacin son incompatibles

Cuando una empresa persigue una ventaja en costes y una ventaja en

diferenciacin puede quedar atrapada a la mitad: supone no tener ventaja
competitiva alguna y obtener una rentabilidad inferior a la de los competidores,
con el consiguiente riesgo de ser expulsado de la industria

 Estrategia de nicho/ Posicionamiento a la Estrategia de liderazgo

diferenciacin mitad en costes Porter

Resultados

Tamao: cuota de mercado

Volumen de produccin

Superioridad de las estrategias genricas frente a las atrapadas a la mitad

* Problemas con la tipologa de Porter

liderazgo en costes y bajo precio no son conceptos intercambiables entre s: los

costes son una variable interna y el precio es una variable externa

Slo hay una empresa lder en costes, varias pueden seguir precios bajos

Una empresa con bajos costes no tiene por qu reducir precios

La diferenciacin no tiene por qu traducirse en un incremento de precios

La diferenciacin y el liderazgo en costes no son incompatibles

Existen empresas que basan su xito en una buena relacin calidad-precio

El modelo del Reloj Estratgico

Se propone que los clientes de una industria pueden comprar a unas

empresas o a otras en funcin de dos criterios:

El precio del producto o servicio

Por ser inferior al de otra empresa

El valor aadido percibido del producto o servicio

Por ser superior al de otra empresa

Combinando estos 2 criterios es posible distinguir distintas opciones estratgicas competitivas

 Rutas posibles para la empresa:

VP
Valor percibido y otorgado al producto / servicio
4 4

N N
5
3
Alto

NO NE

A: Punto de partida de
2 A E 6 la empresa
Medio

SO SE
1 7
Bajo

S 8

Bajo Medio Alto P

Precio del producto / servcicio

* Estrategias orientadas a precios bajos:

RUTA SO: NICHO-LIDERAZGO EN COSTES (estrategia sin filigranas)

-Implica precios bajos y bajo valor aadido percibido

-Buscan a los clientes sensibles a los precios sin importarles la calidad

-Objetivo: obtener una rentabilidad alta, gran volumen de ventas

RUTA O: LIDERAZGO EN COSTES (estrategia de precio reducido)

-Ofrecer precios menores que el de los competidores pero manteniendo

cierto nivel de calidad

-Necesario ser lder en costes: los competidores no pueden imitar esta

actuacin

* Estrategias hbridas:

RUTA NO: ESTRATEGIA HBRIDA

(Precio bajo / Diferenciacin)

Buena relacin calidad / precio

Doble habilidad

- Captar y atender los gustos de los clientes

- Mantener estructura de costes reducida

mejor opcin: situarse al centro del recorrido, (entre la A y NO

De lo contrario, (zona NO) transitorio para ganar a competidores / superar barreras

de entrada

 * Estrategias tendentes a incrementar el valor aadido percibido:

Mantener valor aadido alto con precios medio o altos)

RUTA N: DIFERENCIACIN SIN PRIMA EN EL PRECIO

- Ofrecer productos mejores que los de los competidores al mismo precio

- Ganar cuota de mercado

RUTA N: DIFERENCIACIN CON PRIMA EN EL PRECIO

- Ofrecer productos mejores que los de los competidores a un precio

ligeramente superior

- Ganar cuota de mercado y mejores mrgenes. Es la estrategia de

diferenciacin de Porter

RUTA NE: NICHO-DIFERENCIACIN (estrategia de diferenciacin segmentada)

- Ofrecer productos de alto valor aadido percibido a unos precios

significativamente altos

- En segmentos de alto poder adquisitivo

* Estrategias destinadas al fracaso:

RUTA E:

-Aumentar el precio sin aumentar el valor que obtiene el consumidor

-Propia de empresas que estn o han estado en monopolios (los clientes no

pueden cambiar de proveedor)

-Las empresas obtienen grandes mrgenes pero cuando se eliminan las

barreras y se introduce la competencia, los clientes buscarn a otros
proveedores (con precios ms bajos o con valor alto)

RUTA SE:

-Reduccin del valor del producto y aumento del precio (MONOPOLIOS).

Idem

RUTA S:

-Reduccin del valor aadido manteniendo los precios

-Slo en empresas con reputacin pero con dificultades de rentabilidad

Aportaciones del Reloj Estratgico

Estrategias orientadas a precios bajos: rutas 1 y 2

Estrategias orientadas a la diferenciacin: rutas 4, 4 y 5

Estrategia hbrida: ruta 3

Estrategias destinadas al fracaso: rutas 6, 7 y 8

Limitaciones del Reloj Estratgico

Identifica variable precio con variable costes

Identifica variable VAP con variable diferenciacin

Estrategias segn el ciclo de vida de la

industria

Inestabilidad
Ventas y / o
beneficios
Crisis

Crecimiento

Emergente

Tiempo

ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD O

CRECIMIENTO SUPERVIVENCIA

TEMA 6: Estrategias
corporativas
EL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA

Anlisis Externo

Misin y objetivos de Diseo de opciones Evaluacin y Puesta en prctica Control estratgico

la empresa estratgicas seleccin de
estrategias

Anlisis Interno

Orientacin bsica de la Diagnstico: Estrategias corporativas Adecuacin, Soporte organizativo, Revisin del proceso de
empresa y del proceso oportunidades, y competitivas factibilidad, planificacin y decisin estratgica
de decisin estratgica amenazas, fortalezas y aceptabilidad estrategias funcionales
debilidades

ANLISIS ESTRATGICO FORMULACIN DE ESTRATEGIAS IMPLANTACIN DE ESTRATEGIAS

Guerras y Navas, 2007:50

 ASPECTOS PRELIMINARES

Cultura y expectativas
Recursos y Capacidades

El entorno

Identificacin de opciones
estratgicas Diagnstico estratgico
Planificacin y asignacin
de recursos

Diseo y seleccin de la estrategia Implementacin de la estrategia

Estructura y diseo de la
organizacin
Direccin del cambio
Seleccin de la estrategia
Evaluacin de opciones estratgico

Ciclo de vida de la empresa

Caractersticas distintas en funcin de la fase

Necesidad de disear la estrategia adecuada a las caractersticas

Inestabilidad
Ventas y / o beneficios

Crisis

Crecimiento

Tiempo

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD O SUPERVIVENCIA

 Crecimiento:

Crecimiento versus Tamao

Concepto ms amplio Concepto ms limitado

Incremento en cantidades, dimensin y Caracterizacin:
cambios en caractersticas econmicas
Factor de identidad
internas:
Factor de competitividad
Activos
(economas escala)
Produccin
Factor de contingencia
Ventas
Beneficios
RECAPITULANDO..

Lneas de producto
Mercados

Crecimiento:
Crecimiento estable versus crecimiento real

Crecimiento Estable:
Deseo de seguir con los objetivos actuales
Mismos productos y mercados
Pocos riesgos, carcter defensivo y conservador
Mantener la estrategia que conlleva buenos resultados hasta el momento
No cambios por reacciones de agentes

Crecimiento Real:
Deseo de crecer con una tasa superior a la del mercado o actividad
Puede suponer el cambio del mbito de actividad de la empresa
Carcter ofensivo
 RECAPITULANDO.

Tipologas de estrategias

Estrategias segn ciclo de vida de la empresa

Estrategias de crecimiento Estrategias de estabilidad y supervivencia

Direcciones
Especializacin vs. Diversificacin?
Reestructuracin ?
Internacionalizacin o no? Penetracin del mercado
Crecimiento interno, externo o hbrido? Desarrollo de producto
Desarrollo de mercado
Diversificacin 9

Crecimiento interno
Modalidades Fusiones y adquisiciones
Acuerdos de cooperacin

Estrategias de crecimiento
Cuestiones a responder:

Especializacin o Diversificacin?
Reestructuracin?
Internacionalizacin o no?
Crecimiento interno, externo o hbrido?
Direccin del desarrollo estratgico

Especializacin o Diversificacin?

Modalidades de crecimiento
Decisin a nivel global mbito de actividad?
Qu direccin seguir en el desarrollo de los negocios

Productos

Tradicionales Nuevos

ESPECIALIZACION
Tradicionales
EXPANSIN

Mercados

Nuevos DIVERSIFICACIN

Qu direccin seguir en el desarrollo de los negocios

Productos

Tradicionales Nuevos

Penetracin del
Tradicionales o mercado o Desarrollo de
existentes
consolidacin productos

Mercados

Nuevos Desarrollo de DIVERSIFICACIN

mercados
 Penetracin del mercado:

Incremento de ventas dirigindose al mercado actual o buscando nuevos clientes

(cuota) para sus actuales productos

Ms facilidad cuando el mercado est en crecimiento

En sectores maduros o en declive: Consolidacin del mercado (mantenimiento de
las ventas)

La participacin en el mercado de los principales competidores ha disminuido

mientras que las ventas totales del sector se mantienen
El incremento de cuota de mercado generar economas de escala

El uso de los productos se puede incrementar

Productos

Tradicionales Nuevos

Penetracin del Desarrollo de productos

mercado
Tradicionales

Acciones de marketing Mercados

Desarrollo de mercados
Nuevos

Ofrecer productos modificados o nuevos en los mercados existentes

Modificaciones sustanciales Ampliacin de la lnea de

Modificaciones
(sustitucin) productos
accesorias

Sectores muy especializados tecnolgicamente

La competencia ofrece productos de mejor calidad a precios comparables

La empresa tiene una fuerte capacidad en investigacin y desarrollo de nuevos

productos

Productos

Tradicionales Nuevos

Penetracin del Desarrollo de productos

mercado
Tradicionales

Mercados
Desarrollo de mercados
Nuevos
 Desarrollo de mercados:

Ofrecer los productos actuales en nuevos mercados

Aprovechar la tecnologa y capacidades de produccin

Nueva rea Nuevos mercados funcionales (adaptar los Nuevos segmentos o

geogrfica productos a nuevas funciones) grupos de clientes

Nuevos canales de distribucin de alta calidad, confianza y costes no elevados

Entrar en mercados no saturados como el actual

Disponibilidad de recursos materiales financieros y humanos

Instalaciones infrautilizadas
Productos

Tradicionales Nuevos

Penetracin del Desarrollo de productos

mercado
Tradicionales

Mercados
Desarrollo de
Nuevos mercados

Segunda cuestin a responder sobre las estrategias de crecimiento:

Especializacin o Diversificacin?
Internacionalizacin o no?
Crecimiento interno, externo o hbrido?

Internacionalizacin?:

Ofrecer productos o servicios fuera del pas origen

Desarrollo de mercado? Diversificacin? Productos

Tradicionales Nuevos

Penetracin del Desarrollo de productos

mercado
Tradicionales

Mercados
Desarrollo de
Nuevos mercados Diversificacin
Internacionalizacin

Factores de empuje Factores de arrastre Factores facilitadores

Costes crecientes/
TME supera escala
nacional
Factores
xito en el mercado
domstico que lleva
Internos
a trasladarlo al
exterior
Direccin activa y
Bsqueda de mercados comprometida
emergentes y con
Visin global y abierta
oportunidades
de los directivos
Bsqueda de ventajas
Aprendizaje de la
en costes
experiencia de otras
Bsqueda de recursos empresas

Saturacin del mercado Disminucin de barreras

Factores nacional Solicitud de un agente legales
Restricciones y barreras exterior (cliente, Mejora en las tecnologas
Externos distribuidor, gobierno) de comunicacin
legales nacionales
Condiciones desfavorables Mejora en transportes
 FORMAS DE ENTRADA EN LOS MERCADOS EXTERIORES

EXPORTACIN INVERSIN DIRECTA

INDIRECTA.
-Comprador ext./brker Empresa conjunta
-Agentes independientes Adquisicin
-Piggy - back
Nueva filial
DIRECTA
-Departamentos export.,
-Agentes propios,
LICENCIAS
-Delegaciones vtas.)
Acuerdos de distribucin
Franquicia
Contratos de fabricacin
Cesin de patentes

BAJO Nivel de riesgo, control o beneficio potencial ALTO

EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN

Proceso Secuencial
Crticas al Proceso Secuencial
Cmo internacionalizarse Dnde internacionalizarse

Exportacin
Actualmente muchas empresas no se
ajustan a l
Creciente homogeneidad entre
Licencias mercados
+ Distancia cultural y geogrfica -

Necesidad de seguir a competidores o

clientes
Inversin directa
Empresa conjunta
Directivos con experiencia
internacional
Inversin directa Creacin de nueva planta Aprovechamiento de oportunidades

Inversin directa Adquisicin

Se Vende

19
REESTRUCTURACIN

Motivos:

Abandono de uno o varios de los negocios actuales de la empresa diversificada

Puede ir acompaada de saneamiento (cambio de equipo directivo, reorientacin de la

estrategia competitiva, despidos, venta de activos)

La empresa mantiene su tamao o lo reduce si el negocio abandonado no es sustituido

per otro.

Implica una modificacin del campo de actividad

Diversificacin:

Ofrecer nuevos productos en mercados nuevos

Modalidad de crecimiento ms drstica y arriesgada

Nuevos entornos competitivos, Factores clave del xito?, Capacidades nuevas?

Motivos:

Reduccin del riesgo global

Saturacin del mercado tradicional

Oportunidades de inversin de excedentes financieros

Refuerzo de la posicin competitiva mediante la bsqueda de sinergias

Tipos de diversificacin e implicaciones

estratgicas

Tipos: Rumelt (1974)

Diversificacin

Diversificacin Relacionada Diversificacin no relacionada

Vertical Horizontal
* Diversificacin relacionada o desarrollo dentro de las capacidades o red de
valor de la organizacin:

Motivos

Reduccin de costes: obtencin de economas de alcance y/o escala

Habilidades de comercializacin: utilizacin conjunta de los canales de

distribucin o tcnicas de promocin

Marca comercial: misma marca comercial en la oferta de distintos productos

(refuerzo de imagen de marca)

Investigacin y Desarrollo: utilizacin conjunta de innovaciones y mejoras

Riesgos

Costes de coordinacin para generar las sinergias: compartir recursos y capacidades

entre distintos productos

Costes de compromiso entre las diferentes UENS ante la explotacin conjunta de

recursos y capacidades de la empresa

Costes de inflexibilidad al crearse interrelaciones o dependencias entre UENs

(compromiso y coordinacin) reduciendo su capacidad de respuesta antes cambios del
entorno

Aprovechar las habilidades y recursos de la empresa correctamente para generar sinergias

y que los costes no las eliminen

DIVERSIFICACIN RELACIONADA: INTEGRACIN VERTICAL

Extensin de la cadena de valor de la empresa hacia los dos extremos de la

hilera de produccin de un producto

TIPOS: Hacia atrs o aguas arriba y hacia atrs o aguas abajo

MOTIVOS:

Economas de alcance: aprovechamiento de recursos compartidos

(instalaciones productivas, sistemas de transporte, almacenes)

Coordinacin de las actividades integradas: reduccin de niveles de

intermedios o tareas de manipulacin y transporte (reduccin de costes)

 Simplificacin del proceso productivo: automatizacin de procesos

intermedios no necesarios

Eliminacin de costes de transaccin por la contratacin de proveedores o

clientes externos

MOTIVOS: ventajas estratgicas

Acceso al suministro de factores o garantizar la salida de los productos

Reforzar una estrategia de diferenciacin de producto (por ejemplo basada en la

calidad: control de la calidad de componentes o factores)

Proteccin de una tecnologa avanzada: no cesin de sta a proveedores

Incremento de poder de la empresa en el mercado de factores o productos finales

RIESGOS:

Incremento del riesgo global de la empresa: mayor volumen de recursos

comprometidos en un producto

Incremento de barreras de salida: activos especializados en el sector

Falta de flexibilidad ante cambios: ms fcil con la sustitucin de proveedores o

clientes

Incremento de la complejidad organizativa (planificacin, organizacin y control):

incremento de costes

FABRICANTE:

FABRICACIN DE MATERIAS PRIMAS FABRICACIN DE COMPONENTES FABRICACIN DE MAQUINARIA

INTEGRACIN VERTICAL HACIA ATRS

OFERTA DE MATERIAS PRIMAS OFERTA DE COMPONENTES OFERTA DE MAQUINARIA

PRODUCTOS COMPETITIVOS

DIVERSIFICACIN HORIZONTAL FABRICANTE SUBPRODUCTOS

PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS

INTEGRACIN VERTICAL HACIA DELANTE

TIENDAS DE DISTRIBUCIN REPARACIONES Y MANTENIMIENTO
TRANSPORTE
* Diversificacin no relacionada o desarrollo ms all de las
capacidades actuales o de la red de valor:

MOTIVOS

Mejor asignacin de recursos: canalizar excedentes generados por otra actividad

(sinergias financieras)

Bsqueda de alta rentabilidad: ante la no rentabilidad de las actividades de la empresa

Reduccin del riesgo: ante los problemas en otras actividades

Objetivos de la direccin: va de mejora de la reputacin, estatus, posibilidades de

promocin, incremento de remuneraciones de los directivos

RIESGOS

Inexistencia de sinergias a explotar debidamente

Necesidad de superar las barreras de entrada de la nueva industria pudiendo dejar de

ser atractiva la diversificacin

Gestin y coordinacin de actividades no relacionadas

No tener ni desarrollar las capacidades especficas de las nuevas actividades

Estrategias de Diversificacin
Matrices de anlisis estratgico

Modelos de asignacin interna de recursos

idea central: transferencia interna de recursos: ampliacin de

oportunidades estratgicas

Tienen un estructura comn. Matriz con dos dimensiones:

- Posicin competitiva (anlisis interno): cmo se posiciona la empresa en

relacin con la competencia en los distintos negocios

- Atractivo de la industria (anlisis externo): cul es inters que tienen

para la empresa los distintos negocios

Modelos ms conocidos:

- Matriz Crecimiento- Cuota de mercado (BCG)

- Matriz Posicin Competitiva- Atractivo de la Industria

- Matriz Estratgica Orgnica (ADL) (Arthur D. Little)

Matriz BCG (matriz crecimiento / cuota mercado)

- Objetivo: determinar la asignacin ms adecuada de recursos entre los

distintos negocios, identificando los que son generadores netos y los que
absorben recursos

- Determinacin de las dimensiones

Posicin competitiva: a travs de la cuota relativa de mercado (relacin entre

ventas de la empresa en un negocio y ventas del principal competidor), e indica
la capacidad de generar recursos de un negocio

Atractivo de la industria: a travs de la tasa de crecimiento del mercado, e

indica la necesidad de recursos de un negocio para mantener o mejorar la
cuota relativa de mercado

Modelo Mc Kinsey

- Objetivo: determinar la asignacin ms adecuada de recursos entre los

distintos negocios, identificando los que son generadores netos y los que
absorben recursos

- Estructura: matriz de 9 cuadrantes

- Determinacin de las dimensiones

Dependiendo del cuadrante en el que se encuentre una unidad estratgica,

McKinsey hace unas recomendaciones diferentes:

desde potenciar al mximo una unidad de negocio hasta abandonarla por

completo.

En la matriz se pueden mostrar crculos que representan UEA distintas. EL

tamao del crculo es el tamao del mercado, y el trozo de tarta representa la
cuota de la empresa en dicho mercado. Las flechas suponen la evolucin
esperada de dicha UEA.

Modalidades de desarrollo

Penetracin del mercado

Desarrollo de producto

Desarrollo de mercado
Direccin de crecimiento
Diversificacin

Modos de crecimiento

Crecimiento interno Crecimiento externo Crecimiento hbrido

*CRECIMIENTO INTERNO

Crecimiento realizado en base a inversiones en la propia empresa (Menguzzato y

Renau, 1991: 279)

Creacin y desarrollo de capacidades a partir de las existentes

Proceso de acumulacin interna

Crecimiento gradual y contnuo

Crecimiento natural o desarrollo orgnico

Indicadores diversos: construccin de nuevas instalaciones, compra de maquinaria,

contratacin de personal

* CRECIMIENTO EXTERNO

Crecimiento resultante de la adquisicin, participacin o control de otras empresas

(Menguzzato y Renau, 1991:279)

Inversin que supera los lmites de la empresa

Integracin de capacidades pre-existentes

Proceso de acumulacin externa

Disolucin de todas o alguna de las empresas

Transmisin de patrimonios

Crecimiento puntual y discontnuo

Fusiones y adquisiciones

TIPOS DE INTEGRACIN DE LA EMPRESA

A A

C A*

B B

Fusin pura / Fusin por creacin de nueva empresa Fusin por absorcin

A A

a a
B*

B B

Fusin con aportacin parcial del activo a la empresa B / Adquisicin. La empresa A

se mantiene

Fusiones y adquisiciones: Ventajas frente al crecimiento interno

Crecimiento ms rpido. Rpida incorporacin de

capacidades
Ventajas del Oportuno para entrar en sectores o pases nuevos
crecimiento externo con caractersticas competitivas muy diferentes
frente al No se crea exceso de capacidad
crecimiento interno Oportuno en industrias maduras al no alterar el
tamao total de la misma
Sectores globales o en proceso globalizador

Fusiones y adquisiciones: Inconvenientes frente al crecimiento

interno

Mayor dificultad en la gestin del crecimiento

externo. Perodo de integracin
Inconvenientes del Desventajas para la adquisicin de la tecnologa
crecimiento externo ms reciente o para la optimizacin de la
frente al localizacin industrial
crecimiento interno Problemas de evaluacin de la empresa adquirida
Reestructuracin de la empresa (rediseo, despidos,
abandono de instalaciones/actividades duplicadas)
Crecimiento mixto o hbrido (acuerdos de cooperacin)

Acuerdo entre dos o ms empresas que deciden actuar conjuntamente para lograr
determinados objetivos (Menguzzato y Renau, 1991:284

Forma de crecimiento mixto o de carcter intermedio entre el crecimiento interno y el

crecimiento externo

Acuerdos de cooperacin o alianzas estratgicas

Crecimiento mixto: caractersticas o rasgos

Duracin finita

Afectan a una parte de la actividad total de las empresas

Acuerdo explcito

Bsqueda de objetivos comunes

No existe relacin de subordinacin entre las empresas cooperantes

Coordinacin de acciones futuras (adquisicin de ciertos compromisos)

Prdida de cierta autonoma organizativa (actividades implicadas en la cooperacin)

Se mantiene la independencia jurdica y soberana estratgica

Interdependencia entre las empresas

Tipos de crecimiento mixto

Franquicia: Acuerdo en el que el franquiciador, a cambio de determinadas

compensaciones econmicas, cede a otra(s) empresa(s) -franquiciado- el derecho a
comercializar y/o fabricar un producto ya acreditado. El franquiciador suele ser
responsable de la imagen de marca, de la poltica de marketing y, en algunos casos, de
la de formacin

Licencia: Acuerdo que permite el derecho a fabricar un producto patentado a cambio

del pago de una tasa o cuanta econmica. Comn en industrias relacionadas con la
investigacin cientfica y la innovacin

Subcontratacin: Acuerdo por el que la empresa contratista, encarga a otra empresa

-la subcontratada- la realizacin de determinados servicios, o de parte de un proceso

Consorcios: Son acuerdos cuyo fin es llevar a cabo un trabajo conjunto. Suelen
centrarse en un proyecto en particular. Normalmente se realizan entre competidores y
se suelen dotar de rganos comunes que tienen como misin esencial la coordinacin
de actividades de los partenaires y, en ciertos casos, tambin la de representacin
frente a terceros.

Joint Venture: Acuerdo mediante el cual dos o ms empresas independientes deciden

crear una nueva, distinta a las anteriores. El capital social es compartido por los
socios recibiendo, en compensacin, los resultados generados por la actividad de dicha
empresa (beneficios, know-how...)

Redes: Acuerdo entre multitud de empresas que se vinculan entre ellas mediante
mltiples y plurales acuerdos de cooperacin. Los lmites de la empresa se difuminan

Acuerdos de cooperacin: ventajas frente al crecimiento interno y

crecimiento externo.

Elimina la complejidad organizativa

Ventajas del Disminuyen los costes al permitir que cada socio
crecimiento hbrido se concentre en gestionar las actividades clave
frente al que domina
crecimiento interno Disminucin de barreras de salida al ser de
carcter reversible

Reduccin de los problemas de integracin cultural,

Ventajas del organizativa y operativa ante la independencia
crecimiento hbrido jurdica que existe
frente al Son menos visibles las relaciones establecidas
crecimiento externo por eso ms fcil hacer frente a problemas legales
Compromiso menos irreversible

Acuerdos de cooperacin: inconvenientes

Erosin de la posicin competitiva de la empresa

creando un nuevo competidor o fortaleciendo a un
competidor existente
Inconvenientes del Prdida de autonoma en la toma de decisiones
crecimiento hbrido Costes en tiempo y dinero e incremento de
complejidad organizativa por la necesidad de
coordinacin
Conflictos de intereses entre los socios
RECAPITULANDO..

Tipologas de estrategias

Estrategias segn ciclo de vida de la empresa

Estrategias de crecimiento Estrategias de estabilidad y supervivencia

Direcciones
Especializacin vs. Diversificacin?
Internacionalizacin o no?
Crecimiento interno, externo o hbrido?

Penetracin del mercado

Desarrollo de producto
Desarrollo de mercado
Diversificacin

Crecimiento interno
Fusiones y adquisiciones
Modalidades Acuerdos de cooperacin
 TEMA 7: Evaluacin
y seleccin de
estrategias
EL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATEGICA

El proceso de evaluacin y seleccin de la estrategia

ANLISIS DE ADECUACIN

OPORTUNIDAD / CONVENIENCIA: AJUSTE DE LA ESTRATEGIA

La adecuacin evala cmo cada opcin aborda y resuelve la situacin identificada en el

anlisis estratgico

Es la estrategia vlida para las circunstancias en las que se encuentra la empresa? Es

la posicin estratgica

Tiene sentido la estrategia?

Consiste en determinar, para cada opcin

.si es buena por s misma (Anlisis de la racionalidad)

Exige una valoracin general del grado en que las nuevas estrategias:

se ajustan a las tendencias y cambios del entorno

explotan la capacidad estratgica

y satisfacen las expectativas de las partes interesadas

ANLISIS DE CONVENIENCIA

AJUSTE RELATIVO A LAS OPCIONES: permite comparar los mritos de las distintas
estrategias

La conveniencia relativa de diversas opciones estratgicas pueden valorarse por:

MTODO ENFOQUE

Jerarquizacin (Ranking) l Las opciones se valoran contra los factores clave de xito
l Se establece una puntuacin (y ranking) para cada opcin
l El grado en que cada opcin se ajusta a estos criterios determina su
posicin en la clasificacin

rboles de decisin l Las opciones se eliminan progresivamente mediante la

introduccin de criterios (ej. crecimiento, inversin, diversificacin...)

Elaboracin de escenarios Ajuste de las opciones a diversos escenarios futuros posibles

l Se preparan planes contingentes


Jerarquizacin

Dimensin Notoriedad Valoracin

FCE internacional de la marca
Flexibilidad
global
Opciones

Adquisicin B
competidor C

Inversin en crear C
filiales propias

Alianza internacional B
con empresa B

Alianza internacional A
con empresa C

ANLISIS DE ACEPTIVIDAD

ACEPTABILIDAD: Es un concepto que hace referencia a los resultados esperados,

tanto rendimiento como riesgo y en qu grado estos resultados son acordes con las
expectativas de las partes interesadas (reacciones de las partes interesadas).

La aceptabilidad mide las consecuencias de adoptar una determinada estrategia, es

decir, si los resultados esperados de la misma son aceptables o no para la empresa y
para los distintos grupos de inters participantes (stakeholders).

Luego, los tres criterios ms importantes para evaluar la aceptabilidad son:

a) La creacin de valor/rentabilidad,

b) El anlisis del riesgo

c) La reaccin de los grupos de

inters.

*Criterios de aceptabilidad, recoge

sintticamente los distintos criterios de
aceptabilidad y su posible medicin

ANLISIS DEL RENDIMIENTO

Enfoque Usado para valorar Ejemplos: Limitaciones

1. Anlisis de Rendimiento financiero Rdto. Capital Solo aplicable a

rentabilidad de la inversin Pay-back proyectos
independientes
Cash flow actualizado Solo costes y beneficios
tangibles

2. Anlisis Ms amplio Proyectos de Dificultades de

Coste/Beneficio (incluye infraestructuras Cuantificacin
intangibles)

3. Opciones reales Secuencia de Anlisis opciones Cuantificacin

decisiones reales

4. Anlisis del valor Impacto de la nueva Fusiones / Detalles tcnicos a

para los estrategia sobre el valor Adquisiciones menudo difciles
accionistas para los accionistas

ANLISIS DEL RIESGO

Enfoque Usado para valorar Ejemplos: Limitaciones

1. Proyecciones de ratios Solidez de la estrategia Umbral de

financieros rentabilidad
Impacto en
liquidez

2. Anlisis de sensibilidad Comprobacin de los Anlisis qu pasa Se contrastan factores por

supuestos/la solidez si separado
ANLISIS STAKEHOLDERS

Enfoque Usado para valorar Ejemplos: Limitaciones

1. Reacciones de las partes Dimensin Poltica de la Mapas de las partes Fundamentalmente

interesadas Estrategia interesadas cualitativo
Teora de juegos

ANLISIS DE FACTIBILIDAD

FACTIBILIDAD: Es un concepto que intenta determinar si la organizacin tiene los

recursos y competencias necesarias para aplicar la estrategia.

Se utilizan diversos planteamientos para analizar la factibilidad de la estrategia:

- Factibilidad Financiera: Se puede valorar mediante

Viabilidad financiera (previsiones de flujos de fondos EOAF): identifica qu fondos se

necesitarn par una estrategia y cul es la procedencia de dichos fondos.

Umbral de rentabilidad y previsin de su alcance: muy utilizado para calcular la

factibilidad de alcanzar los objetivos de rendimiento. Se combina, adems, con la
aceptabilidad.

- Disponibilidad de otros recursos y capacidades: hay que identificar recursos y

competencias necesarios para una estrategia concretas. Se puede evaluar, primero
mediante la evaluacin de los recursos y competencias actuales y segundo evaluando
cmo obtener ventajas nucleares para mantener las ventajas competitivas.

 SELECCIN DE ESTRATEGIAS

Anlisis estratgico Opciones estratgicas

Identifica las circunstancias de la Identifica las oportunidades de desarrollo

organizacin

Valoracin de la oportunidad
* Definicin de la racionalidad Adaptacin a las condiciones del
* Ajuste de opciones entorno y a las capacidades de la
empresa

Aceptabilidad
Rendimiento Factibilidad
Riesgo
Reacciones de los stakeholders

Ajuste a las Seleccin de estrategias Posibilidad de implementar la

expectativas estrategia
(stakeholders)
TEMA 8: Sistemas de
implantacin:
planificacin y
sistemas de
informacin
DECISIONES DE IMPLEMENTACIN

Siempre es ms difcil hacer algo que decir lo que se va a hacer

Diferencias Formulacin / Implantacin

1. La formulacin de la estrategia es el posicionamiento de las fuerzas antes de la

accin.

2. La formulacin se centra en la eficacia.

3. Es sobre todo un proceso intelectual.

4. Requiere buena intuicin y habilidades analticas de la informacin.

5. Exige coordinacin entre algunos individuos

1. La implantacin de la estrategia es el manejo de las fuerzas durante la accin.

2. La implantacin se centra en la eficiencia.

3. Es sobre todo un proceso operativo.

4. Requiere de una motivacin especial y habilidades de liderazgo.

5. Exige la coordinacin entre muchos individuos

Markides

Es crucial, para la debida ejecucin de cualquier estrategia, que la empresa pueda

crear un ambiente organizacional que sostenga y promueva conductas que refuercen las
decisiones estratgicas

Ambiente organizacional

4 elementos bsicos

estructura organizacional

cultura de la empresa

incentivos

personal

10 Tareas bsicas

1. contratar directivos y empleados capaces de ejecutar bien la estrategia

2. Desarrollar las competencias de organizacin requeridas para tener xito

3. Crear estructura organizacional que apoye la estructura

4. Asignar recurso para la ejecucin de las estrategia

5. Elaborar polticas y procedimientos que faciliten la ejecucin de la estrategia

6. Adoptar las mejores prcticas y procesos de negocios que impulsen la mejora

continua

7. Instalar sistemas operativos y de informacin para realizar funciones de manera

competente

8. Vincular recompensas e incentivos con el logro de objetivos estratgicos y

financieros

9. Inculcar una cultura y clima laboral que faciliten la aplicacin de la estrategia

10. Ejercer liderazgo interno para impulsar la ejecucin de la estrategia

* Modelo de McKinsey - 7S Framework

Ideas clave:

La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y correcto

desarrollo de una organizacin.

Los 7 factores estn interconectados. Necesidad de ajuste o congruencia entre ellos

para optimizar los resultados.

La implementacin de una estrategia bien formulada puede fracasar por la falta de

atencin a varios factores

A priori, no existen factores ms importantes que otros

 Estructura

Estrategia Sistemas

Valores
compartidos

Capacidades Estilo

Personas

OBJETIVOS, ESTRATEGIA Y PLANIFICACIN

lo que no se define no se puede medir

Lo que no se mide no se puede mejorar

Lo que no se mejora, tiende a degradarse

- MISIN: razn de ser, rumbo

- OBJETIVOS GENERALES: metas que se propone a alcanzar la empresa a LP

- OBJETIVOS OPERATIVOS: declaraciones de resultados concretos que se quieren

conseguir a fin de posibilitar la realizacin de los objetivos generales

- Funciones de los Objetivos

Guiar y coordinar

Servir de base para la evaluacin y el control

Motivar a las personas

Transmitir al exterior las intenciones de la empresa

- Plan: mtodo detallado, formulado de antemano, para hacer algo

- Planificacin:

Determinacin de las acciones necesarias para llevar a la prctica la estrategia, y de los

recursos necesarios para la ejecucin de dichas acciones

Determinacin de quines, cundo, de qu forma, y con qu medios, deben ejecutar las

acciones de la estrategia

- Tipos segn el nivel del Plan:

Planes estratgicos: se definen a LP. Son tarea de la alta direccin e indican las
lneas de accin fundamentales as como los plazos de la planificacin

Planes tcticos: se corresponden con aspectos parciales de las reas funcionales

o divisiones. Son tarea de los mandos intermedios. Concretan los planes
estratgicos

Planes operativos: desarrollados por los mandos operativos e incluso por los
operarios y presentan un periodo temporal a CP.

EL PROCESO DE CONTROL

Definicin de control

- proceso mediante el cual se lleva a cabo un seguimiento de las actividades de la -

empresa con el objeto de comprobar que se realizan segn lo planificado y corregir
cualquier desviacin que se produzca.

Control = verificacin y correccin

Funciones de un sistema de control

- Medir y corregir la actividad empresarial para alcanzar los objetivos y planes

(RECONDUCIR)

- Cambiar los objetivos y planes si stos no se adaptan a la realidad y las necesidades

empresariales

-
CONTROL CLSICO

Control a posteriori: una vez se ha implantado la estrategia, si se detectan

desviaciones respecto a los objetivos iniciales se establecen acciones correctoras

ES UN CONTROL CORRECTOR
(no evita las desviaciones)
CONTROL ESTRATEGICO

Control de implementacin (a posteriori)

CONTROL EX ANTE

Han cambiado las condiciones?

Control de Vigilancia Diagnstico Estratgico

Sigue siendo vlida la estrategia? CONTROL DURANTE

Control de Premisas Diseo y seleccin de la estrategia Y A POSTERIORI

Concrecin de la estrategia en planes,

programas y presupuestos

Medidas correctoras
futuras estrategias
Informacin para

Ejecucin de acciones

Medida, comparacin, correccin

9.1. 9.2. 8.3. 1.1. 1.1. 1.1. 1.1. 1.1. 1.1. 1.1.

Control de implementacin (a posteriori)

Propsito: asegurar que las acciones y los resultados de las mismas son consistentes con
los objetivos de la organizacin

Planes
Programas Medida de la Comparacin con
Ejecucin
Presupuestos actuacin real lo deseado (objetivos)

Retroalimentacin Medidas Anlisis de las

correctoras desviaciones

SISTEMAS DE PLANIFICACIN Y CONTROL

*Sirven para:

especificar el resultado deseado en algn momento futuro del tiempo,

para establecer caminos que permitan conseguirlo,

y para proporcionar elementos de referencia (estndares/indicadores) para comprobar si

los objetivos se han alcanzado

SPPP / PPBS (Sistema de Planes-Programas-Presupuestos)

DPO (Direccin por objetivos)

BSC (Balanced scorecard o Cuadro de Mandos Integral)

Control del Rendimiento Planificacin de acciones

DPO BSC SPPP

Dependiendo del SPC adoptado, ste cumple una funcin ms de control o ms

de establecimiento de los caminos de actuacin y de enlace.
* PPBS (Planning, Programming, Budgeting System)

Plan:

- Es a Largo Plazo,

- En l se definen los objetivos y las acciones generales

- Se concretan a travs de programas

Programas:

- Son a Medio Plazo.

Conjunto de acciones concretas y secuenciales para conseguir un objetivo

determinado (lanzamiento de un producto, construccin de una nueva planta,
implantacin nuevo proceso). ORDEN, MEDIOS Y TIEMPO

- La desagregacin del plan en programas no sigue la estructura organizativa

(funciones) sino que se utilizan los objetivos perseguidos

Presupuesto:

Traduccin financiera de los programas.

Son a corto plazo, normalmente a un ao.

Se realizan de un ao para otro

Control:

En cuanto se empiezan a ejecutar los presupuestos se inicia el control.

A posteriori

Con accin correctora

* Direccin por Objetivos (DPO)

- Persigue el AUTOCONTROL de los empleados y fomenta su MOTIVACIN mediante la

participacin

- Es una filosofa que da soporte a la direccin participativa

- Permite DESAGREGAR los objetivos de la empresa en subobjetivos asignados a las

unidades que integran la empresa

- Los objetivos a alcanzar son fruto de una NEGOCIACIN entre el superior y los
directivos subordinados

- FCIL COMPROBACIN de la contribucin individual de cada directivo a los objetivos

generales de la empresa

- Se vincula a los SISTEMAS DE INCENTIVOS y PLANES DE CARRERA

- Requiere el concurso de TODA la lnea media

- Los directivos tambin deben presentar CMO van a alcanzar los objetivos y con qu
medios

 *Componentes bsicos de la DPO:

Definicin de objetivos. Se realiza en tres etapas:

- Definir las reas de responsabilidad para el xito a LP de la empresa

(innovacin, rentabilidad, productividad, actitud y desarrollo de los empleados,
responsabilidad social)

- Determinar cmo van a ser medidas las reas (p.e. n de patentes, ROA, n
uds. vendidas, etc.)

- Fijar los objetivos para medir resultados

-
Desarrollo de planes de accin: secuencias de tareas que conducen a lograr los
objetivos

Realizacin de revisiones peridicas: supervisin de las acciones en los distintos

niveles

Evaluacin anual de los resultados: Como la peridica pero de mayor amplitud y

enfoque integrador de la empresa.

*Cuadro de Mando Integral

4 perspectivas
Perspectiva financiera

Perspectiva de clientes Perspectiva de proceso

Herramienta equilibrada:
- Integra la estrategia con la accin
- Considera diferentes perspectivas

- Integra el corto y el largo plazo

Perspectiva de recursos

Relaciones causa-efecto entre objetivos

Rentabilidad
Mapa estratgico

Crecimiento Resultados financieros satisfactorios

Financiera

Fidelizacin
Satisfaccin Clientes fieles y satisfechos
Clientes Cliente
Inducen la captacin

Calidad del
Servicio
Procesos internos de calidad que a su
Procesos vez
Facilitan la creacin
Satisfaccin
Empleados
Capacidades Incentivos y Unos RH adecuadamente formados
y Recursos Formacin y satisfechos

Objetivos
estratgicos
SISTEMAS DE INFORMACIN EN LA TOMA DE DECISIONES

LA INFORMACIN: UN RECURSO CLAVE EN LA FORMULACIN E IMPLANTACIN

DE LAS ESTRATEGIAS

La informacin es la materia prima de la toma de decisiones

El sistema de informacin es el sistema nervioso central de la organizacin

Disear o establecer un sistema de informacin no significa informatizar la empresa,

sino coordinar e integrar la informacin obtenida y generada

Informacin
interna de
la empresa
Laudon y Laudon (2004)

Definicin Sistema de informacin

Sistema que recopila, procesa y distribuye la informacin necesaria para el

funcionamiento de la organizacin, en todos los niveles y funciones de la misma,
permitiendo la operatividad habitual de la organizacin, apoyando el anlisis, la
planificacin y la toma de decisiones.

Componentes

Usuarios. Necesidades de informacin de los usuarios

Conjuntos de datos estructurados sobre los que opera el sistema

Fuentes de los datos: organigrama, nminas, contratos

Procesos / procedimientos. Recopilacin (entrevistas, encuestas), procesamiento o

almacenamiento (archivo, digitalizacin), anlisis (regresiones, medias), distribucin
(comunicacin on-line, papel)

Equipos, herramientas, utensilios para el almacenamiento, procesamiento y

distribucin de la informacin

CLASE DE SISTEMA DE INFORMACIN / UTILIDAD GRUPOS A LOS QUE SIRVE

Nivel Estratgico / planificacin y control Alta direccin

Nivel de administracin / implantacin Administradores de nivel medio

Trabajadores de
Nivel de conocimientos / Descubrir,
crear, organizar, integrar, distribuir informacin conocimientos y datos

Administradores
Nivel operativo / Seguimiento de
las actividades cotidianas operativos

Ventas y Mk Produccin Finanzas Contabilidad RRHH