Treinamento

Curso e-learning
e-learning

Gesto do
Negcio
por
Processos

Todos os direitos de cpia reservados. No permitida a distribuio Prof. Mrcia Guerra

fsica ou eletrnica deste material sem a permisso expressa do autor.
Objetivos do treinamento

Este treinamento tem foco na gesto dos processos do negcio, comeando com a definio dos
objetivos da organizao, seu desdobramento para os processos crticos, a definio de mtricas para
estes processos, anlise dos resultados das medies e tomada de ao para garantir que as metas
da organizao sejam atingidas.

Durante este treinamento iremos:

Entender as vantagens de gerenciar uma organizao Objetivos do

por processos; Curso

Aprender como identificar e controlar os processos

crticos em funo da estratgia;

Conhecer e aprender a usar 7 ferramentas para anlise

e melhoria dos processos do negcio, sero
apresentados modelos para aplicao na prtica;

Conhecer os fatores crticos de sucesso e como

implementar a gesto do negcio por processos;

Aprender a analisar processos utilizando cartas de

controle;

Comentar experincias positivas e dificuldades de

implantao.
Contedo programtico

Presses sobre as organizaes, processos, sub-processos, macro-processos e

MDULO 1 rede de processos, comparao entre estrutura de processos e estrutura
organizacional, porque gesto por processos, papel da informatizao.

Processos x estratgia, mapeamento, modelagem, documentao, registro e

MDULO 2 controle dos processos, gesto estratgica x gesto empresarial, aes para
controlar os processos.

Relao entre os processos e as reas da empresa, ferramentas para anlise

MDULO 3 dos processos do negcio: fluxogramas funcional e fsico, anlise de tempos,
qualidade, custos e valor agregado, melhoria dos processos.

Gerenciamento: monitoramento dos processos, anlise do desempenho dos

MDULO 4 processos usando cartas de controle, envolvimento da pessoas, processo de
mudana, desenvolvimento de novos processos.
Mdulo 1

Presses sobre as organizaes

Processos, sub-processos, macro-
processos e rede de processos
Comparao entre estrutura por
processos e estrutura organizacional
Porque gesto por processos?
Papel da informatizao
Fontes de presso sobre as organizaes

Expectativas do cliente

Custos

Incentivos, ingerncias do governo

Acionistas

Recursos humanos

Tecnologia

Concorrncia

Responsabilidade social

Impactos ambientais

Legislao

Globalizao
Reaes s presses

 Desenvolver produtos melhores e mais baratos, atendendo as expectativas dos clientes;

 Reduzir custos;
 Aprimorar a inovao competitiva (comercializao, produtos, processos,
desenvolvimento estratgico e desenho organizacional), para assegurar a eficincia e a
eficcia organizacional;
 Administrar as relaes intra-organizacionais e a cultura da organizao;
 Alinhar (atrair, manter e distribuir) os talentos, particularmente as lideranas;
 Alinhar os valores das pessoas com os valores da organizao;
 Construir, manter e estimular equipes de primeira linha;
 Criar mtodos de gerenciamento de conflitos;
 Usar intensivamente a tecnologia da informao;
 Criar flexibilidade para atender ao mercado;
 Atender as legislaes sobre comercializao, produto, meio ambiente e trabalhistas;

 Gerir o negcio por processos, antecipando as mudanas e desenvolvendo

antecipadamente suas estratgias;
 Estabelecer indicadores de desempenho para o processos alinhados com a estrutura e a
estratgia definidas olhando para o mercado globalizado;
Gesto por processos

 Independente da forma como realizada a gesto por processos, a maioria das organizaes
desenvolve iniciativas e trabalhos rotineiros que visam a melhoria da eficincia e da eficcia dos
seus processo.

 As aes e programas de melhoria de processos so necessrios quando:

 A misso da organizao muda ou aumentada

 As necessidades ou desejos do cliente se alteram
 As medidas de desempenho indicam que o desempenho do processo est abaixo dos
padres desejados
 Existe a necessidade de atualizao tecnolgica

Identificao de Mapeamento
necessidades Modelagem Gerenciamento
Planejamento Indicadores

Patrocinador Entrevistas Acompanhamento

Objetivos Desenho dos processos Cartas de controle
Formao da equipe Identificao de NC e OM Anlise
Treinamento Indicadores Definio de aes
Donos dos processos Redesenho Redesenho
Ferramentas Aprovao Gesto de mudana
Metodologia Documentao
Plano de trabalho Implantao
Divulgao
Objetivos da gesto por processos

Alinhamento dos processo com a estratgia

Aumento da qualidade do produto/servio

Reduo do custo dos processos
Simplificao e racionalizao dos processos

Ciclo de tempo reduzido

Automao dos processos
Segurana
Controle dos processos com indicadores
Documentao e divulgao dos processos de trabalho
Envolvimento e comprometimento

Delegao de responsabilidades
Definio de gesto por processos

Enfoque administrativo aplicado por uma organizao que busca a melhoria e

a otimizao da cadeia de seus processos, desenvolvido para atender as
necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor
desempenho possvel do sistema integrado a partir da mnima utilizao de
recursos e o mximo ndice de acerto.

Fonte: Gestao_Processos_UNICAMP_170903.pdf
O que fazemos a cada momento nas organizaes?

PROCESSO

ENTRADA SADA
TRANSFORMAES EM CADA
POSTO DE TRABALHO

MATERIAIS MATERIAIS
SERVIOS SERVIOS
INFORMAES INFORMAES

AGREGAO DE VALOR
Exemplo: Bolo de chocolate

PROCESSO

ENTRADA Fazer um SADA

bolo de
chocolate
MATRIA-PRIMA PRODUTO

Farinha Bolo de chocolate

Acar
Chocolate
Leite
Ovos
Fermento AGREGAO DE VALOR
Caracterizao dos Processos

Resultado do processo:

 O QUE ELE PRODUZ ?

Clientes do processo:

 QUEM RECEBE O RESULTADO DO

PROCESSO ?

Fornecedores do processo:

 DE QUEM E DE QUE ESTE PROCESSO

DEPENDE ?

Atividades do processo:

 O QUE FEITO NESTA ETAPA ?

Recursos do processo:

DE QUE A ATIVIDADE PRECISA PARA SER

EXECUTADA ?
Algumas definies de processo

Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em

produtos (sadas) - NORMA NBR ISO 9000: 2008.

Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor

para o cliente - Michael Hammer.

Ordenao especfica das atividades de trabalho, no tempo e no espao, com um

comeo, um fim e inputs e outputs claramente identificados - Thomas Davenport.

Seqncias de atividades que so necessrias para realizar as transaes e prestar o

servio - Rohit Ramaswamy.

Seqncia de passos, tarefas ou atividades que convertem entradas de fornecedores

em uma sada e adiciona valor s entradas - Dainne Galloway.
Entendendo os processos

Identificando e focalizando os processos (crticos), a

administrao melhora os pontos vitais sobrevivncia da
organizao.

O cliente atendido por processos que cruzam as funes
(processos inter-funcionais). Se a administrao focalizar
apenas o desempenho funcional, os resultados globais sero
sub-otimizados, pois cada funo desenvolver metas e
medidas de desempenho independentemente, melhorando,
muitas vezes, s custas de outras funes.

O cliente afetado pelo pior desempenho no

processo.

Fluxos Bsicos dos Processos:

Transformao de Materiais em Produtos e Fluxo de
Informaes.

Os dois fluxos so complementares e devem se apoiar
mutuamente.
A rede de processos

 Processo elementar unidade de um processo, composto de entrada,

transformao e sada.

 Processos complexos reunio de processos elementares.

A rede de processos

As organizaes, mesmo as pequenas, so sistemas complexos.

de pouca relevncia prtica analisarmos um processo

isoladamente.

As atividades que ocorrem nas organizaes compem-se de uma

REDE de processos.

Mesmo em nveis setoriais h uma grande quantidade de

processos interconectados, com ocorrncia seqencial ou
concorrente, cada um influenciando os outros.

PROCESSOS EFICIENTES E EFICAZES?

A REDE DE CLIENTES INTERNOS E EXTERNOS DEVE

FUNCIONAR HARMONIOSAMENTE, TENDO COMO OBJETIVO
PRINCIPAL A SATISFAO DO CLIENTE DO PRXIMO
PROCESSO

Eficincia: Relao entre o resultado alcanado e os recursos usados.

Eficcia: Extenso na qual as atividades planejadas so realizadas e os resultados planejados, alcanados.
Agregao de valor nos processos

VALOR uma atributo fixado pelo cliente e no pela organizao que realiza o
produto/ servio.

Solicitao do Usurio Usurio Atendido

ATENDIMENTO
(necessidade) (resposta)

VALOR

Refeio servida

 Processos que no agregam valor devem ser eliminados, pois consomem recursos e
no produzem resultados.

O resultado financeiro de uma organizao a somatria dos valores agregados de

todos os seus processos.

A quantidade de agregao de valor global diretamente proporcional combinao

da eficincia e da eficcia de todos os processos de uma organizao.
A reunio e a decomposio dos processos

Macro-processos So os processos mais abrangentes da organizao

Processos So as sub-divises dos macro-processos

Sub-processos So as sub-divises dos processos

Todo processo est inserido em um processo maior e pode ser decomposto em outros
processos
Macro-processo

Processos

ENTRADAS SA
SADAS

Sub-processos
Desdobramento do macro-processo
em sub-processos e atividades
Restaurante Macro-processo: atender ao cliente

Recepcionar Preencher Solicitar o

o cliente o pedido pedido a cozinha

Acompanhar Fechar a conta

Entregar o
novas necessidades Receber o pagamento
pedido na mesa
do cliente Emitir da NF

Processo: entregar o pedido na mesa

Acompanhar os Retirar o pedido Levar o pedido

Servir ao cliente
pedidos prontos pronto na cozinha at a mesa

Verificar de que
mesa o pedido Sub-processo: acompanhar os
Verificar se a Atividades
refeio pedida pedidos prontos
pelo cliente
As necessidades e expectativas dos clientes

Atendimento ao cliente externo

cliente vendas planejamento compras produo entrega

Atendimento ao cliente interno

A viso clssica das empresas

As empresas so vistas como um grande agrupamento de departamentos (setores)

decorrncia do antigo PARADIGMA de diviso do trabalho

Nenhum departamento tem responsabilidade total por um processo de trabalho completo

Gerenciamento voltado estrutura organizacional e no aos resultados

Criao de barreiras interdepartamentais

Presidente

Diretor A Diretor B Diretor C Diretor D Diretor E

Setor A1 Setor A2 Setor B Setor C1 Setor C2 Setor C3 Setor D Setor E1 Setor E2

QUESTES:
Quem so os Clientes e Mercado ?
Quais so os Produtos e Servios ?
Como so os Fluxos de Trabalho ?
Quais so as relaes Cliente-Fornecedor?
Necessidades das organizaes que a abordagem
funcional no atende:
 Harmonizao das inter-relaes entre as reas;
 Comunicao oportuna;
 Autoridade para quem age;
 Fluxo do processo compatvel com as necessidades dos clientes;
 Ciclos de processos menores;
 Eliminao de processos que no agregam valor;
 Pessoas realizando processos de forma estruturada.

Limitaes da estrutura funcional:

 Vis fortemente hierrquico.
 No mostra fluxo.
 No mostra as necessidades de inter-relaes.
 No permite o fluxo transversal (efeito silo ou chamin).
 Permite buracos negros na relao inter-funcional.
 No foca o cliente.
 Tempos de ciclos de processos muito longos.
 Pessoas realizam seus trabalhos olhando para o umbigo.
 Existncia de processos inteis, sem serem questionados.
Processos x estrutura organizacional

 A maioria dos administradores pensa nas organizaes em termos de estrutura formal

(organograma). Este modelo v as relaes estveis, hierrquicas formais entre
tarefas e reas.
 Essa viso exclui a liderana, o impacto do ambiente, as relaes informais e o
equilbrio do poder.
 No existe nenhuma maneira universal, ou melhor, de se organizar.
 O desafio identificar estruturas comparveis relativamente (benchmarking), com
base em preocupaes tcnicas e, em seguida, fazer a escolha final baseando-se em
outros fatores (polticos, culturais ou individuais).
 A estrutura estabelece a forma caracterstica da organizao, delineando suas
fronteiras com o ambiente e suas relaes.
 A estrutura permite executar as estratgias definidas e realizar o trabalho exigido.
 A maior influncia sobre a arquitetura organizacional talvez tenha sido a evoluo da
tecnologia da informao.
Em resumo, a estrutura organizacional:
antigamente institucionalizava a estabilidade
atualmente institucionaliza a mudana
Processos x estrutura organizacional

Abordagem por processos

Estrutura
Organizacional
Processo 1

Processo 2

Processo 3

Processo 4
 Processos x estrutura organizacional

A abordagem funcional

Nveis Estruturas
Hierrquicos Organizacionais
Presidncia

Diretoria 1 Diretoria 2 Diretoria 3

Gerncia 1 Gerncia 2 Gerncia 3 Gerncia 4 Gerncia 5

 Processos x estrutura organizacional

A abordagem por processos

Nveis Estruturas
Hierrquicos Organizacionais
Presidncia

Diretoria 1 Diretoria 2 Diretoria 3

Gerncia 1 Gerncia 2 Gerncia 3 Gerncia 4 Gerncia 5

Processos x estrutura organizacional

Uma estrutura organizacional baseada em processos uma estrutura construda em

torno do modo de fazer o trabalho, e no em torno de habilidades especficas.

A proposta no o abandono, nem tampouco uma mudana radical na estrutura

funcional convencional, mas sim conhecer e melhorar os processos de trabalho, para
que haja melhor compatibilidade com a estrutura organizacional.

A excelncia do desempenho e o sucesso do negcio requerem que todas as

atividades inter-relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas segundo uma
viso de processos.

fundamental que sejam conhecidos os clientes destes processos, seus

requisitos e o que cada atividade adiciona de valor no atendimento destes
requisitos.
Fonte Critrios de Excelncia do
Prmio Nacional da Qualidade
Estrutura do negcio por processos
PROCESSOS TPICO SILO FUNCIONAL
DE NEGCIO MKT DES LOG PRO COM FIN
Gesto do relacio Gerir Definir Definir Estratg. Estratg. Lucrat.
namento c/ cliente conta requer. requer. produo insumos cliente

Gesto de servios Adm. Servio Espec. Cood. Avalia. Custo

a clientes conta tcnico desemp. prod. priorid. servi.

Gesto da Planej. Requer. Previso Planej. Fontes Anlis.

demanda demanda proces. capac. negoc.

Acato de ordens de Ofertas Requer. Planej. Direcion. Seleo Custo

clientes especiais ambien rede planta forneced distrib.

Gesto do fluxo Especif. Estabil. Critrio Planej. Fornec Custo

produtivo empacot. proces. prioriza produ. integrad. manuf.

Gesto relaciona Registro Especif. Fluxo Planej. Gesto Custo

mento c/ pedidos mater. movim. integrad fornec. mater.
fornecedor.

Des. e comerciali Plano Projeto Requer. Especif. Especif. Custo

zao de produtos negcio produto movim. processo mater. P&D

Gesto das Ciclo de Projeto Logst. Re-ma Especif. Custo

devolues vida produt. reversa nufatura mater. lucro

Fonte Lambert et al.(2001)

Gerenciamento por processos, por qu?

Demanda variada de clientes

Mltiplos produtos/servios e mercados

Processos com maior complexidade

Necessidade de entendimento e gerenciamento

mais aprimorados dos processos empresariais.

O CLIENTE TEM NECESSIDADES E EXPECTATIVAS.

Necessidades algo que o cliente quer que seja atendido e, em geral, declara.

Expectativas outras coisas que o cliente quer obter, mas no explicita.

Como conhecer as necessidades e expectativas dos clientes? Perguntando ao cliente e

validando continuamente aps cada processo.
Requisitos para a gesto por processos

Para gerir uma organizao, com base na gesto de processos

necessrio levantar entre outras, as seguintes variveis:

1. Para que a organizao existe? Qual a sua misso ou negcio;

2. Quais so os processos crticos de negcio? Isto , aqueles que

mais impactam os negcios e afetam os clientes;

3. Quais os recursos necessrios para gerar os produtos que os

clientes desejam adquirir;

4. O que de essencial a organizao oferece para os clientes;

5. Como gerenciar o fluxo de informao, trabalho ou atividades e

produtos, visando a satisfazer os clientes.

Hierarquia dos Processos:

O entendimento sobre como os processos podem ser logicamente

organizados e fisicamente estruturados (hierarquia) contribui para
melhor compreenso, conseqentemente facilitando a gesto da
organizao com foco nos processos.
A abordagem por processos

As atividades passam a ser analisadas no em termos de funes, reas ou de

produtos, mas de processos de trabalho.

Nesse caso o novo modelo de gesto da organizao passa a permitir:

o melhor atendimento das estratgias e sua permanente atualizao;

o conhecimento real dos processos de trabalho;

a implementao de mudanas em todas as suas complexas dimenses tecnolgica,

humana e organizacional.

Por que as organizaes no adotam a abordagem por processos?

mercado pouco competitivo e exigente, onde se convive com processos com baixa
eficincia;

paradigma da viso hierrquica e funcional;

ausncia de viso estratgica da organizao;

desconhecimento dos clientes e de suas necessidades;

inexistncia de cultura de processos.

Quem utiliza a lgica de processos?

Exemplos: T-System Technologies , IBM, XEROX, Motorola, GE, 3M, Federal

Express, Hewlett-Packard, Coca-Cola, RHODIA, CEF etc...

Incio Fim
Processos de trabalho x informatizao

Grande volume de informaes gerado pelos processos de trabalho mais de 85% -

no manipulado pela tecnologia da informao.

As informaes entram e saem das organizaes sem que ningum tenha plena
conscincia do seu impacto, valor ou custo.

Apenas o acrscimo da informao num processo pode, por vezes, levar a melhorias
radicais de desempenho.

O gerenciamento das informaes um alvo natural para uma orientao de

processos de trabalho.

A AUTOMATIZAO DE PROCESSOS REQUER UM TRABALHO

PRVIO DE ORGANIZAO DE PROCESSOS

POR QUE AUTOMATIZAR?

por questes sociais
por questes tecnolgicas
por questes econmicas
Benefcios da abordagem por processos

Alinhamento dos processos com a misso, viso e estratgias.

Eliminao de custos.

Atendimento das reais necessidades dos clientes.

Seleo de processos para terceirizao.

Melhoria da coordenao e comunicao entre as reas.

Viabilizao das necessidades de mudana.

Facilitao do desenho da arquitetura organizacional.

Identificao de processos em duplicidade, inconsistentes ou

inexistentes.

Visualizao do ambiente externo.

Identificao de soluo de problemas e melhorias.

 Exerccio

Responda se Verdadeiro ou Falso:

1) ( ) Uma reao das organizaes s presses externas, para garantir seu

posicionamento no mercado, vem sendo mudar seu gerenciamento da estrutura
funcional para gesto por processos e estabelecendo indicadores de desempenho
alinhados com as estratgias definidas.

2) ( ) As aes e programas de melhoria de processos so necessrios quando: A misso

da organizao muda ou aumentada; As necessidades ou desejos do cliente se
alteram; As medidas de desempenho indicam que o desempenho do processo est
abaixo dos padres desejados; Existe a necessidade de atualizao tecnolgica.

3) ( ) So alguns objetivos da gesto por processos: Alinhamento dos processo com a

estratgia; Aumento da qualidade do produto/servio; Reduo do custo dos processos;
Simplificao e racionalizao dos processos e Ciclo de tempo reduzido.

4) ( ) Eficcia a relao entre o resultado alcanado e os recursos usados e eficincia a

extenso na qual as atividades planejadas so realizadas e os resultados planejados,
alcanados.

5) ( ) So caractersticas da estrutura funcional: Harmonizao das inter-relaes entre as

reas; Comunicao oportuna e Autoridade para quem age.
 Resposta do exerccio

Responda se Verdadeiro ou Falso:

1) ( V ) Uma reao das organizaes s presses externas, para garantir seu

posicionamento no mercado, vem sendo mudar seu gerenciamento da estrutura
funcional para gesto por processos e estabelecendo indicadores de desempenho
alinhados com as estratgias definidas.

2) ( V ) As aes e programas de melhoria de processos so necessrios quando: A

misso da organizao muda ou aumentada; As necessidades ou desejos do cliente
se alteram; As medidas de desempenho indicam que o desempenho do processo est
abaixo dos padres desejados; Existe a necessidade de atualizao tecnolgica.

3) ( V ) So alguns objetivos da gesto por processos: Alinhamento dos processo com a

estratgia; Aumento da qualidade do produto/servio; Reduo do custo dos processos;
Simplificao e racionalizao dos processos e Ciclo de tempo reduzido.

4) ( F ) Eficcia a relao entre o resultado alcanado e os recursos usados e eficincia

a extenso na qual as atividades planejadas so realizadas e os resultados planejados,
alcanados.

5) ( F ) So caractersticas da estrutura funcional: Harmonizao das inter-relaes entre as

reas; Comunicao oportuna e Autoridade para quem age.
Mdulo 1

FIM