DG-NT-127 Sistemas de Alta Dirección

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2017-04-25
DGN-535
0-398-013
Sistemas de alta direccin
Los resultados conseguidos por la empresa en la implantacin de la estrategia

dependen, como es natural, del acierto que se haya tenido en el diseo de su
estructura de responsabilidades, es decir, en conseguir que se d una intensa
coherencia entre las responsabilidades definidas en la estructura y los
objetivos a alcanzar formulados en la estrategia, pero la consecucin de estos
resultados depende en mucho mayor grado de las cualidades y calidad de la
actuacin de las personas que reciben los derechos de decisin, es decir,
el encargo de desempear dichas responsabilidades.
En efecto, si el equipo de personas que conforman la direccin de la

empresa no sabe qu metas debe alcanzar, no posee los conocimientos
necesarios para realizar su trabajo en la consecucin de estos objetivos, no
tiene las actitudes adecuadas para funcionar en el seno de la organizacin
concreta y peculiar que es su empresa, y no est motivado para exigirse y
dar lo mejor de s mismo, difcilmente la empresa tendr xito en la
implantacin de su estrategia.
Nota tcnica preparada por el Profesor Miguel ngel Gallo. Octubre de 1997.
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ltima edicin: 19/1/09

1
DGN-535 Sistemas de alta direccin
Toda empresa es una organizacin viva que, adems, est inmersa en la evolucin de
su entorno; su estrategia es, por tanto, un blanco mvil, en el sentido de que debe
evolucionar en los mbitos de producto, mercado y ventajas competitivas; y los
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directivos, aun partiendo del hecho de que, gracias a la acertada aplicacin del
sistema de asignacin de recursos1, se hayan seleccionado personas con capacidades
potenciales adecuadas, como seres libres que son tienen posibilidades de mejorar y,
tambin, de equivocarse. De aqu que sean necesarios en toda organizacin unos
sistemas de alta direccin que ayuden a lograr la acertada evolucin de la coherencia
entre las cualidades de estas personas, su accin directiva y los objetivos que les han
sido fijados, es decir, que ayuden a corregir los posibles ngulos de desviacin en la
accin directiva, a corregir la actuacin que estn teniendo (accin directiva en
curso) y transformarla en la adecuada.
Figura 1
El ngulo de desviacin
Objetivos
a
ctiv
n dire
i da
Acc cua
d e
a
Ac c ngulo de desviacin
in
d i re
ctiv
en a
cur
so
Los sistemas de alta direccin

Los sistemas de alta direccin que se desarrollan en este nota tcnica son sistemas
orientados a gobernar a los directivos en el corto, medio y largo plazo. Es decir, son
sistemas destinados a promover un determinado comportamiento en las personas que
hoy son importantes para la consecucin de la estrategia, o lo sern el da de maana.
Estos sistemas de alta direccin, si bien estn claramente relacionados con otros
sistemas de la empresa tan importantes como los de anlisis del entorno competitivo,
formulacin de la estrategia, presupuestacin y control, asignacin de recursos,
etc., son sistemas distintos, pues se orientan ms al desarrollo de las capacidades
bsicas de hacer de los directivos, y a la ayuda y motivacin de estas personas para
que las ejerciten acertadamente en cada situacin concreta.
1 El sistema de asignacin de recursos es el conjunto de procesos por los que se asignan las personas a los puestos directivos, estas
personas reciben los derechos de decisin y se les proporcionan los fondos econmicos y otros recursos como, por ejemplo, el tiempo de
los altos directivos, las ideas desarrolladas por los departamentos de investigacin y desarrollo, etc.
2 IESE Business School-Universidad de Navarra

Sistemas de alta direccin DGN-535
Por otra parte, estos sistemas de alta direccin tampoco se deben confundir con unos
simples sistemas de control, en los que despus de haber cuantificado diversas
caractersticas de cantidad, calidad y tiempo de los objetivos finales de la empresa
y de las actividades intermedias en los cursos de accin a seguir para su consecucin,

se mide, se controla y se corrige a las personas. Son sistemas que ciertamente
miden, controlan y corrigen, pero, adems, y apoyndose en ello, buscan
potenciar al directivo de cara a un futuro desempeo de responsabilidades ms
complejas e importantes o, al menos, distintas a las que ya realizaban, de manera que
no se quede desfasado frente a la evolucin de la empresa y, finalmente, ayudarles en
el proceso de su jubilacin, que inexorablemente llegar.
Los sistemas de alta direccin de una empresa se deben aplicar de forma individual a
cada directivo, pues se trata de ensear, motivar y conducir a cada persona, lo cual no
quiere decir que no tengan un esquema comn y aplicable a todas las personas.
A estos esquemas comunes hacen referencia los siguientes apartados, en los que se
parte de la base de que tanto el ngulo de desviacin en la accin directiva (vase
Figura 1), como la diferencia de intensidad en el esfuerzo directivo (vase Figura 2),
no son debidos, de manera general, es decir, en la mayora de los casos, a la mala
intencin de la persona, sino a que la persona est siendo mal conducida2.
Figura 2
La diferencia de intensidad
o Objetivos
ct i v
zo dire
uer
Esf do
I A
d e cua
a
Esf IA mayor que IR
uer
zo
d i re
ctiv
I R
o
re
al
Comunicacin. Rendicin de cuentas

La primera razn por la que un directivo acta desviadamente hay que buscarla en
errores a la hora de hacer explcitos los objetivos que se le han asignado. Y si los
objetivos fueron bien definidos, la segunda razn hay que buscarla en que la persona
no los ha comprendido acertadamente y de manera completa.
2 Con frecuencia, en la empresa, los directivos se esfuerzan con mayor intensidad de la necesaria (I mayor que I en la Figura 2), debido
A R
a su deseo de conseguir las metas y a sus faltas de conocimiento o errores en su motivacin, originados por la poca acertada actuacin
de sus superiores.
IESE Business School-Universidad de Navarra 3

A disminuir las posibilidades de que se presenten estas situaciones estn orientados los
dos sistemas que se comentan a continuacin. El sistema de comunicacin y el
sistema de rendicin de cuentas (vase Figura 3).
Figura 3
Comunicacin. Rendicin de cuentas
Rendicin de
Comunicacin
cuentas
Objetivos
Accin de correccin
Comunicar tiene dos componentes. En primer lugar, comunicar es informar de manera

precisa, es decir, concreta y, al mismo tiempo, con el suficiente grado de completitud
para que la informacin sea comprendida por quien la recibe. En segundo lugar,
comunicar es lograr que la informacin sea aprehendida por quien la recibe, de manera
que esta persona llegue a hacerla suya, es decir, le otorgue credibilidad y, a partir de
ah, la comparta.
En la empresa, esta comunicacin a los directivos es una tarea difcil, pues se trata de
comunicar sobre un conjunto amplio de tpicos complejos. Tpicos como la estrategia
de la empresa, las prioridades en la accin y las razones de los cambios, el curso que
estn siguiendo las evoluciones del entorno, la actuacin de los mismos directivos en
su trabajo, y la de otros miembros de la estructura de responsabilidades, las dificultades
previsibles, etc. Y se trata de comunicar con la intencin no solamente de dar datos
que permitan orientarse, sino con el explcito deseo de ayudar a quien la recibe,
buscando que el directivo participe y comprenda mejor las caractersticas de aquello
que ha de conseguir con su trabajo y de los cursos de accin que debe seguir3.
Esta accin positiva de correccin, que se logra con un buen sistema de

comunicacin, se apoya en el hecho de que el ser humano tiende a actuar de acuerdo
con la informacin que posee. Por ello, comunicar bien conducir a que el directivo, al
aprehender la informacin precisa que se le da sobre su ngulo de desviacin y su
diferencia de intensidad, reaccionar de manera positiva y mejorar en su actuacin.
El sistema de rendicin de cuentas, por su parte, se apoya en otra caracterstica de la

persona, en la tendencia que tiene a actuar de acuerdo con la orientacin en la que se
sabe y siente medido.
3 En el mismo sentido se puede afirmar que comunicar no es mandar (dar rdenes), sino que es dirigir (conducir en el camino del
hacer).

Los sistemas de comunicacin y de rendicin de cuentas no son independientes. Por

una parte, los dos tienen el mismo objeto: las metas a conseguir y las acciones para
alcanzarlos. Por otra parte, de hecho, con frecuencia se aplican al mismo tiempo:
cuando al rendir cuentas de la propia actuacin se reciben comunicaciones, o cuando

al dar comunicaciones se piden cuentas sobre la actuacin que se ha tenido.
La aplicacin del sistema de rendicin de cuentas significa dar razn, de manera

sistemtica y ordenada, de lo que se ha hecho, los logros conseguidos y por conseguir,
las dificultades encontradas y las previsibles, las causas de la eficacia y las de los
fallos. Trabajo que se lleva a cabo con la intencin de que se produzca una mejora, al
igual que ocurre con el sistema de comunicacin.
Lo hasta ahora comentado son condiciones necesarias para el xito en la aplicacin de

ambos sistemas, pero al igual que ocurre con el resto de sistemas de alta direccin que
se desarrollarn en los siguientes apartados de esta nota, no son condiciones
suficientes. En efecto, para el xito es imprescindible que exista una coherencia plena
de ambos sistemas con la estrategia de la empresa, es decir, con el fin que persigue la
accin directiva, en cuya consecucin los sistemas tienen condicin de medios.
Al directivo hay que comunicarle, para que la aprehenda, la estrategia, y l ha de

rendir cuentas sobre lo que est ocurriendo en el proceso de implantacin de la
estrategia.
Si al directivo se le comunican o se le pide rendicin de cuentas sobre tpicos distintos

a los de la estrategia, dadas las tendencias del ser humano recin comentadas, el
directivo perseguir metas equivocadas, actuando en una direccin desviada, y ello
ocurrir no tanto por su culpa como por la desacertada forma con la que se le est
dirigiendo.
En la prctica, los sistemas de comunicacin toman una gran variedad de formas: una
llamada telefnica, un mensaje por ordenador, el envo y contestacin de un memo
interno, una reunin de despacho de no mucha duracin entre el superior jerrquico
y el inferior, que se celebra peridicamente, el informe de gestin que un directivo
presenta al consejo de administracin de su empresa, etc.
Pero esta posibilidad de aplicar los sistemas de muy distintas maneras, e incluso de
acoplarlos a los estilos personales de los directivos implicados, tiene riesgos
innegables.
Los riesgos de falta de seriedad profesional, por un exceso de lo informal, y los

riesgos del apresuramiento en su preparacin y aplicacin, por no dedicarles el tiempo
que precisan. Los riesgos de errores en la comprensin, por falta de participacin del
directivo, o por carencia del nivel de interaccin que es ms fcil lograr por medio de
conversaciones personales estando fsicamente juntos.
Pensar que se est desarrollando una buena comunicacin por hablar durante unos
minutos en un encuentro casual en el ascensor, o porque se tienen los despachos muy
prximos, al igual que creer que la evidencia de unos resultados que cantan hace
innecesaria la rendicin de cuentas, es ndice de no conocer lo difcil que puede ser

entender lo que otra persona intenta transmitir y lo difcil que puede resultar explicar
de manera que se produzca comprensin. Pero, sobre todo, es signo de no apreciar la
gran fuerza motivadora que unos buenos sistemas de comunicacin y rendicin de
cuentas, sistemticamente aplicados, tienen para la mejora de la accin directiva.
Evaluacin. Carrera profesional

En toda organizacin que de manera racional persigue alcanzar por medio del trabajo
de las personas unos objetivos previamente formulados, no solamente es conveniente,
sino tambin necesario, llevar a cabo procesos de evaluacin de quienes tienen o
pueden tener una importante influencia en la consecucin de las metas.
Sin embargo, dada la tendencia de algunas personas a pensar que la aplicacin de un

sistema de evaluacin equivale a negar su libertad con acciones tildadas de
espionaje, y antes de comentar las caractersticas del sistema de evaluacin, es
conveniente insistir en el siguiente punto: en la empresa se evala de manera implcita
y permanente a quienes en ella trabajan, con independencia de que estas personas
evaluadas lo consideren justo o injusto, lo deseen o lo rechacen, lo acepten o lo
nieguen y, adems, es una evaluacin hecha no slo por los superiores, sino por
muchas ms personas.
Por otra parte, tambin conviene insistir en que, en la empresa, y en relacin con la
evaluacin de las capacidades de los directivos, es prcticamente imposible disponer de
un sistema completamente objetivo de evaluacin, pues sta es realizada por unas
personas y aplicada a otras personas, todas ellas con su propia subjetividad.
De aqu la importancia que tiene disear sistemas en los que se eviten, tanto como sea
posible, los errores que proceden de una subjetividad mal entendida y aplicada, y en
los que queden suficientemente explcitas todas las caractersticas de su implantacin
en las diversas circunstancias concretas.
Dado que la empresa es un ser vivo que, para sobrevivir con xito, debe estar en
permanente evolucin, acoplarse a los cambios del entorno y tender al crecimiento
para generar cada vez ms riqueza, un sistema de evaluacin ha de servir para
apreciar los resultados que los directivos alcanzan hoy, por una parte, y, por otra
parte, para conocer las cualidades actuales y potenciales en las que apoyarse para la
consecucin en un futuro ms lejano de los nuevos objetivos que se vayan
planteando (vase Figura 4).

Figura 4
Evaluacin
Rendicin de
Comunicacin
cuentas
Evaluacin
Resultados
Objetivos
Cualidades
personales Accin de correccin
Los directivos tienen unos objetivos a alcanzar y, para que los logren, se les
proporcionan unos recursos, se les confieren unas responsabilidades y se les dan unos
derechos de decisin. Lo natural, lo que la prudencia indica, es que peridicamente se
proceda a evaluar el grado en que estos resultados han sido conseguidos. En esto
consiste la evaluacin por resultados.
La evaluacin por resultados busca, en primer lugar, la accin de correccin en el

ngulo de desviacin (vase Figura 1) y en la intensidad de la accin (vase
Figura 2), apoyndose al igual que ocurre con la rendicin de cuentas en la
tendencia de la persona a actuar de acuerdo con la orientacin en la que sabe se le va
a medir y, posteriormente, premiar. La evaluacin por resultados tambin busca, como
se indicar posteriormente, establecer una de las bases en las que hay que apoyarse
para conocer las cualidades de los directivos. El reto del diseo y aplicacin de todo
sistema de evaluacin por resultados es el de incrementar su nivel de objetividad, es
decir, apartarse tanto como se pueda de caer en la tentacin de emitir juicios sin
elementos de contraste y sin la preparacin personal para hacerlo.
Para incrementar no slo la objetividad, sino tambin la eficacia del sistema para la
empresa, en primer lugar hay que tener en cuenta que los resultados a evaluar han de
ser objetivos estratgicos concretos, los ms importantes, y no otros. Objetivos de los
que el directivo es responsable o tiene una clara influencia en su consecucin.
En segundo lugar, estos objetivos han de cuantificarse en unidades reales. Todo

objetivo, por su propia esencia de meta a conseguir, antes de su implantacin, y de
situacin final alcanzada, posteriormente, ha de ser cuantificable y, por tanto, debe
poderse medir si se ha logrado o no4. Esta afirmacin no equivale a decir que todo
objetivo se pueda cuantificar con una sola unidad de medida (como, por ejemplo, las
pesetas, los kilos o los das), pero s significa que para que un objetivo sea un autntico
objetivo debe cumplir la condicin de que con la ayuda de una o varias unidades
reales, midiendo de manera directa o indirecta, completa o incompleta, quede
determinado de forma suficientemente precisa el grado en que ha sido alcanzado.
4 Es ms, aquello que se resiste a ser expresado y precisado en trminos cuantitativos, aquello que no se puede medir, no puede ser
considerado como objetivo de una empresa.

En tercer lugar, conforme los objetivos son ms complejos y las circunstancias del
entorno en el que se han de alcanzar menos previsibles, es conveniente, para el
incremento del nivel de realismo y precisin, que la apreciacin con las unidades
reales sea realizada por ms de una persona.
La evaluacin por resultados es un sistema distinto del de rendicin de cuentas

comentado en el apartado anterior, aunque ambos estn relacionados. Rendir cuentas
es comunicar sobre lo que se est haciendo, es informar sobre lo realizado. Evaluar
por resultados, por su parte, es apreciar, es emitir juicios sobre las circunstancias en
las que se ha realizado el trabajo y medir lo que se ha alcanzado. La rendicin de
cuentas pone ms nfasis en cmo se estn implantado los planes de accin, y por
ello se hace de manera frecuente y, algunas veces, no tan formal. La evaluacin por
resultados se aplica a las metas alcanzadas despus de un perodo ms prolongado de
tiempo (por ejemplo, seis meses, un ao), y se lleva a cabo de una manera ms
formal.
La evaluacin por resultados est tambin, a su vez, plenamente relacionada con el

sistema de evaluacin de las cualidades personales, es decir, con la evaluacin de
los conocimientos y actitudes de los directivos.
Como antes se ha indicado, las empresas no deben pararse, han de evolucionar y

desarrollarse. Los objetivos ya alcanzados son una etapa en la consecucin de los
siguientes que, para un directivo con suficientes cualidades, sern habitualmente ms
complejos y ms difciles de conseguir. Por ello, para dar futuros encargos
estratgicos a los directivos, metas a conseguir y responsabilidades a desempear, de
manera que al hacerlo haya ms garantas de que la desviacin estratgica, caso de
producirse, ser pequea, lo oportuno es tomar como punto de partida una
evaluacin de las cualidades que tienen estas personas.
Para llevar a cabo tareas directivas genricas, es decir, las que de manera general
estn presentes en todas las empresas, se requieren los conocimientos profesionales
propios de la direccin de empresas. Para llevar a cabo tareas directivas en la
consecucin de la estrategia de una determinada empresa, se requieren conocimientos
especficos propios para actuar en esta empresa. En este sentido, difcilmente ser
buen directivo de una empresa concreta el que no se sepa las caractersticas del
entorno competitivo de esta empresa, las circunstancias que ms influyen en sus
cambios, el contenido preciso de la estrategia de esta empresa, las razones y causas
de sus particulares ventajas competitivas, la estructura de los costes, las
caractersticas de la organizacin de su empresa (su cultura, sistemas de direccin,
estructura informal...) y de las personas que la componen, etc.
Por ello, en la evaluacin de las cualidades personales se debe partir de la identificacin

de cules son los conocimientos ms importantes que deben poseer los directivos de
esta empresa, para, a continuacin, evaluar el grado en el que los poseen y
la posibilidad personal que tienen de incrementarlos (vase Cuadro 1).

Cuadro 1
Identificacin de conocimientos
Empresa de componentes para automviles
1. Industria del automvil. Conoce las principales dimensiones econmicas de la industria a nivel local y global,
las razones de su evolucin, las tendencias y escenarios previsibles. Est al da en las evoluciones
tecnolgicas. La estructura del mercado de clientes. Las caractersticas y estrategias de los clientes. La
estructura del mercado de los competidores. Las estrategias de los competidores. La estructura del mercado
de proveedores. Las caractersticas y estrategias de los principales proveedores.
2. Estrategia. Conoce la estrategia corporativa, las caractersticas de las unidades estratgicas de negocio
actuales y futuras, las ventajas competitivas de las unidades estratgicas de negocio, UEN. Comprende la
fuerza motriz y los modos de conservarla e incrementarla.
3. Producto. Funcionalidades. Diseo. Innovaciones. Tecnologas de produccin. Estructura de costes. Productos
sustitutivos.
4. Profesionales. Segn las responsabilidades (direccin de empresa; direccin de recursos humanos;
operaciones; comercial; finanzas; economa; costes y su reduccin; informtica; calidad total; etc.).
5. Idiomas. Ingls, francs (leer, hablar, escribir).
Empresa distribuidora de artculos para el hogar
Nombre: Fecha:
Evaluadores:
Conocimiento (1) 1 2 3 4 5 Comentario

Direccin estratgica
Tcnicas comerciales
Tcnicas de compras
Stocks
Informtica
Finanzas y contabilidad
Recursos humanos
Clientes
Competidores
Juicio de sntesis:
(1) Evaluacin subjetiva, donde 1 es excelente y 5 es muy deficiente.
Para desempear tareas y conseguir una determinada estrategia, son precisos los
conocimientos de direccin peculiares a esta estrategia recin comentados, pero como
el directivo trabaja con la ayuda y en el seno de una organizacin, los conocimientos
no bastan, es necesario que adems posea las actitudes propias de la cultura de dicha
organizacin. Estas actitudes, al orientarle y enmarcarle, harn que su actuacin no
slo sea completa, sino que tambin se coordine acertadamente con la de los dems

directivos, por ser l mismo una persona incluida en la organizacin y que, como tal,
hace realidad la cultura al actuar (vase Cuadro 2).
Cuadro 2
Actitudes
Empresa de componentes para automviles
1. Fidelidad a los valores de la empresa. Comportamiento tico con todos los interesados en la
empresa (personal, clientes, proveedores, propietarios). Empresa familiar que ofrece oportunidades a los
miembros de la familia en el marco de un protocolo familiar. Lealtad con la direccin. Participacin,
autonoma y laboriosidad.
2. Compromiso con el proyecto de la empresa. Dedicacin. Autoexigencia. Disponibilidad para tareas duras y
difciles. Disponibilidad para el cambio. Flexibilidad.
3. Colaboracin trabajo en equipo. Coordinacin e integracin con sus pares. Facilidad de relacin.
Aportacin de conocimientos, ideas y opiniones.
4. Orientacin al cliente y a la reduccin del coste. Comprensin del cliente. Disposicin para colaborar con el
cliente. Bsqueda permanente e imaginativa de modos de reduccin de costes. Tenacidad en la
persecucin de la reduccin de los costes.
5. Iniciativa e innovacin. Emprender. Reaccin rpida frente a las circunstancias. Creatividad.
Bsqueda de soluciones de ruptura. Lucha sana contra la burocracia y la rutina. Adaptacin a los
cambios.
6. Lder operativo. Tomador de decisiones. Conductor de personas. Fijacin de objetivos a subordinados.
Formacin de subordinados. Ofrecer oportunidades. Motivador. Concrecin. Exigencia.
7. Internacional. Comprensin de modos de ser de otras culturas. Deseo de alcanzar experiencia
internacional. Disponibilidad para viajar y residir en otros pases.
Empresa distribuidora de artculos para el hogar
Nombre: Fecha:
Evaluadores:
Actitud (1) 1 2 3 4 5 Comentario
1 El cliente es muy importante.

Actitud de servicio
2 Mejora constante de la accin comercial,
sin anquilosarse en lo viejo
3 Empresa lder
4 Austeridad. Uso intenso de los recursos
disponibles. Compartir recursos
5 Descubrir objetivos de rentabilidad en
todas las reas de la empresa
6 Agilidad en la resolucin de
problemas. Al da
7 Integracin al grupo. Calor humano.
Espritu de convivencia. Matricialidad
8 Discusin profesional de los asuntos
9 Pensamiento estratgico
10 Formacin subordinados
11 Confiabilidad
12 Negociador
Juicio de sntesis:
(1) Evaluacin subjetiva, donde 1 es excelente y 5 es muy deficiente.
En la evolucin de las cualidades personales es importante partir de las bases que

proporcionan los sistemas de rendicin de cuentas y de evaluacin de resultados, dado
que con su ayuda se pueden deducir conocimientos y actitudes que seguramente posee
el directivo, pues, de no poseerlos, difcilmente habra trabajado como en la realidad

pasada logr trabajar. Pero dado que las funciones a desempear en el futuro pueden
requerir otros niveles de conocimientos y de posesin de actitudes, es tambin
importante tener en cuenta en la evaluacin el juicio de terceras personas.
En este sentido, para que la evaluacin sea lo ms objetiva posible, ser oportuno
preguntar a dos o ms personas que conozcan suficientemente al directivo evaluado
(sus superiores jerrquicos: el director de recursos humanos o pares en la
organizacin. Incluso, en ms ocasiones de lo que a primera vista puede parecer, a
actuales o anteriores subordinados), sepan de las cualidades a poseer para alcanzar los
objetivos, sean lo ms independientes posible a la hora de realizar la evaluacin
(como, por ejemplo, miembros externos del consejo de administracin, en el caso de
empresas familiares).
La evaluacin de las cualidades personales se relaciona directamente con otro sistema

de alta direccin, el de carrera profesional, mediante el cual se busca desarrollar estas
cualidades de manera que, al lograrlo y estar los directivos ms capacitados para
aquello que se les encarga o encargar en el futuro, disminuya la parte del ngulo de
desviacin (vase Figura 1) y de la diferencia de intensidad (vase Figura 2) que
tienen su origen en la falta de conocimiento de los directivos o en su carencia de
actitudes adecuadas (vase Figura 5).
Figura 5
Carrera profesional
Rendicin de
Comunicacin
cuentas
Evaluacin
Resultados
Objetivos
Cualidades
profesional
Formacin
Carrera
Rotacin-
promocin
En el seno de la empresa, la capacitacin de uno de sus directivos se lleva a cabo por

una doble va. La va de la experiencia, es decir, la de aprender haciendo las propias
tareas directivas, y la va de la enseanza, es decir, aprender siguiendo cursos o
seminarios. De aqu que en el sistema de carrera profesional sea oportuno considerar
dos componentes complementarios: la formacin y la rotacin-promocin.
Un buen profesional de la direccin de empresas es una persona que ha de poseer dos

caractersticas. En primer lugar, la de saber estructurar los problemas complejos de la
direccin estratgica de su empresa, es decir, saber articularlos identificando las partes
ms importantes, descubriendo las relaciones causa-efecto que entre ellas se dan,
encontrando soluciones, etc. En segundo lugar, la caracterstica de ser un integrador
que se sabe apoyado en otros directivos o mandos para la resolucin de dichos

problemas, es decir, la de poseer unas capacidades personales para delegar y controlar

de manera que la organizacin que l dirige avance profesionalmente, sin caer ni en
el caos ni en la burocracia (vase Figura 6).
Figura 6
Capacidad integradora - Etapas en la carrera profesional
Capacidad para delegar

Pequea Grande
Pequea
Capacidad de integracin
Capacidad para controlar
Caos 4
3
2
Organizacin
Burocracia
profesional
Grande 1
Conocimientos de especialidad
Por ello, la esencia de una carrera profesional en una empresa consiste en recorrer la
serie de etapas que conducen a incrementar los conocimientos y las capacidades
integradoras (vase Figura 7) que en la empresa harn falta y, en el caso de aquellos
directivos que se preparan para llegar a puestos de alta direccin, alcanzar adems la
inclusin en el grupo de personas que forman el vrtice de la organizacin, por su
capacidad de desempear responsabilidades ms difciles (vase Figura 7).
Figura 7
Inclusin
Vrtice
Dificultad de las tareas
Rotacin de tareas

La correccin del ngulo de desviacin y de la diferencia de intensidad lograda con

la ayuda del sistema de carrera profesional se consigue porque las personas hacen
mejor y ms a gusto aquello que saben hacer que aquello para lo que no estn
profesionalmente preparados. Sin embargo, esta consideracin no puede hacer perder

de vista que en la calidad del diseo e implantacin del sistema de carrera profesional,
nada es tan influyente como la dedicacin personal de un buen maestro, y este
maestro debera ser el superior jerrquico de cada directivo, estando apoyado por el
conjunto de directivos que forman el vrtice de la organizacin.
Remuneracin
El ltimo de los sistemas a tratar en esta nota es el sistema de remuneracin, cuya
influencia en la correccin del ngulo de desviacin (vase Figura 1) y de la
diferencia de intensidad (vase Figura 2), no necesita mucho comentario, dado el
conocido poder motivador que el dinero acostumbra a tener en el comportamiento de
las personas que hacen de la empresa su profesin.
El sistema de remuneracin de una empresa est habitualmente conformado por dos

componentes: la remuneracin fija (RF), o remuneracin que permanece estable
durante un perodo de tiempo, y la remuneracin variable (RV), cuyo nivel de
percepcin depende del grado en que se alcanzan los objetivos que han sido
previamente fijados (vase Figura 8).
Figura 8
Inclusin
Rendicin de
Comunicacin
cuentas
Evaluacin
Resultados
Objetivos
Cualidades
profesional
Formacin
Carrera
Rotacin-
promocin
Remuneracin
Fija Variable

En el diseo del primer componente, la RF, es frecuente establecer a modo de

escalones, que corresponden a las remuneraciones a percibir por los diferentes niveles
o categoras de directivos (Figura 9), dentro de la apertura total existente para el
conjunto de remuneraciones fijas (de A a H millones en la Figura 9).
Figura 9
Remuneracin fija
Apertura
1
z
2
x y w
3
Solape
4
A C B E D G F H
Pesetas
Como es natural, el nmero de niveles (cuatro, en la Figura 9), la amplitud de la

apertura de cada nivel (de G a H millones de ptas. en el nivel 1 de la Figura 9) y el
solape entre niveles (E-D entre los niveles 3 y 4, en la Figura 9), dependen de las
circunstancias de cada empresa.
Cuanto ms grande y ms compleja es una empresa, es posible que se precise un mayor

nmero de niveles, tanto para reflejar ms acertadamente los distintos tipos de
capacidades directivas y la posicin que cada directivo ocupa en razn de la
importancia y dificultad de las responsabilidades que se le asignan y desempea, como
para incrementar su motivacin hacia la promocin interna.
El avance de la posicin x a la posicin y, dentro de un mismo nivel (nivel 3, en la

Figura 9), debe corresponder a que el directivo ha tenido un comportamiento
satisfactorio, unido a un incremento real y progresivo en sus conocimientos y a la
equivalente mejora en sus actitudes. Aunque en la RF pase de x a y, el directivo
contina desempeando un trabajo similar al anterior en su contenido, pero de
superior complejidad, como puede ser el dirigir una operacin de mayor volumen,
llegar a formar parte de un comit, estar desplazado en otro pas, etc.
El paso de y a z, es decir, de un nivel inferior a un nivel superior (nivel 3 a nivel 2,

en la Figura 9), se debe producir cuando al directivo se le asignan, de manera
permanente, tareas que son claramente ms difciles y que significan incrementos
notables en las exigencias a sus capacidades directivas, como puede ser pasar de una
direccin funcional a una divisional, o de una divisional a una corporativa.
El solape entre dos niveles, si bien no siempre resulta necesario, sirve para reconocer
a un directivo del nivel inferior una RF como la w, mayor que la mnima E del nivel
superior, a pesar de no pertenecer a este nivel superior. Esta flexibilidad puede ser

til cuando, por razn del tipo de directivos que sern precisos en el futuro, se
establecen condiciones a cumplir, como titulaciones acadmicas, idiomas,
disponibilidad para traslados geogrficos, etc., para poder formar parte del nivel
superior, y hay directivos antiguos en la empresa que no las cumplen, pero de cuya
capacidad no se duda, o cuando por otro tipo de circunstancias, por ejemplo de
antigedad y servicios prestados, resulta oportuno que un directivo de nivel inferior
tenga mayor RF que su superior jerrquico.
Como es natural, para que exista coherencia entre los sistemas de alta direccin, los
cambios en la RF han de tomar como principales puntos de partida la informacin
aportada por el sistema de evaluacin, especialmente la evaluacin de las cualidades
personales, y la aportada por el sistema de carrera profesional, especialmente la
rotacin-promocin. Esta coherencia tambin pide que los cambios en la RF puedan
hacerse en los dos sentidos, es decir, no slo en el sentido de incrementarla, sino
tambin de disminuirla.
La RV es la parte de la remuneracin del directivo cuya consecucin queda ligada, en

primer lugar, a que la empresa alcance, despus de un perodo de tiempo (por ejemplo,
de uno a tres aos), una situacin mejor que la situacin anterior de partida (por
ejemplo, en nivel de rentabilidad, en participacin en el mercado, por la cotizacin en
bolsa, por la absorcin de otra empresa, etc.) y, en segundo lugar, a que el directivo
consiga unos objetivos que le han sido fijados personalmente.
Estos objetivos, preferiblemente pocos para enfocar con mayor precisin la actuacin,
de cinco a diez metas concretas de la estrategia de la empresa, han de hacerse
explcitos en su contenido y en las unidades reales con las que se medirn, y deben
cubrir el espectro bsico de las responsabilidades que se le encargan a la persona,
precisamente aquel que por su importancia, complejidad y dificultad requiere de la
dedicacin especial que se va a recompensar con la RV.
La eleccin de estos objetivos para la RV debe hacerse cuidadosamente, pues al fijarlos,

y al remunerar por conseguirlos, se est indicando con claridad al directivo qu es lo
importante para la empresa, en razn de lo que se quiere que l consiga. Por ello,
adems de resultados econmicos concretos, conviene incluir entre estos objetivos
algunos cuyo logro d lugar a que en la empresa se desarrollen fortalezas para
competir en el futuro, sin perder de vista que, entre stas, con frecuencia, las ms
importantes son las correspondientes a la mejora de las propias capacidades para
dirigir y la mejora de las capacidades de las personas a las que se tiene la
responsabilidad de dirigir. Finalmente, para fijar las condiciones de la RV, se debe
establecer el peso que cada uno de estos objetivos tiene sobre el total que se cobrara
suponiendo que se alcanzaran todos los objetivos.
Con frecuencia, la apreciacin de la consecucin de los objetivos establecidos para la

RV no es una simple cuestin de s o no, es decir, se consiguieron o no se
alcanzaron, sino que es una apreciacin relativa del grado con el que fueron logrados
y del esfuerzo que en ello se puso.

Por eso, para hacer efectivo el pago de la RV, se suelen establecer tablas en las que se
fija la proporcin a cobrar en funcin del nivel de consecucin de los objetivos. La
estructura de las tablas depende de las circunstancias de cada empresa y de cada
estrategia. Un posible ejemplo es el siguiente:
Nivel de consecucin del objetivo Proporcin a pagar de la RV

105% 115%
100% 100%
90% 75%
80% 50%
El proceso de fijar los objetivos para la RV, as como el de medir el grado en el que han
sido conseguidos, son circunstancias muy influyentes a la hora de transmitir al
directivo lo que se espera de l. Este hecho, unido a la dificultad que tiene fijar metas
complejas y remuneraciones variables importantes a personas muy cualificadas, hace
conveniente que la fijacin se lleve a cabo a travs de una negociacin, es decir, con
la participacin activa del directivo inferior. De manera similar debe llevarse a cabo la
medicin, la cual, adems, ha de apoyarse en la acertada aplicacin del sistema de
evaluacin de resultados anteriormente comentado.
Un sistema de remuneracin bien diseado debe ser completo, en el sentido de

promover con la estructura de sus distintos componentes (RF y RV) la dedicacin del
esfuerzo del directivo al corto y al largo plazo, al trabajo individual y al trabajo en
equipo, en las proporciones que la estrategia de la empresa precisa (vase Figura 10).
Figura 10
Equilibrio del sistema de remuneracin(1)
Corto Largo
Dedicacin al plazo plazo
Trabajo Plan de
RF
individual jubilacin
Trabajo Participaciones en el
RV valor de la empresa
en equipo (acciones, etc.)
(1) La inclusin de la RF, RV, etc., en un determinado nicho, no indica que sa sea la misin de la RF, RV, etc., pero s cul es
su principal rea de influencia a la hora de premiar comportamientos directivos.
Por otra parte, el sistema de remuneracin debe ayudar a lograr un comportamiento

personal equilibrado. En este sentido, sera conveniente que con la RF se consiguiera
que el directivo pudiera vivir con el nivel de dignidad mnimo que corresponde a las
responsabilidades que desempea, de acuerdo con los hbitos y el rango del tejido
social del que se desea forme parte, y que con la RV pudiera superar este nivel mnimo,
o ir construyendo su patrimonio personal si as lo deseara.

Para que la RV llegue a mover a un directivo, adems de ser una remuneracin

alcanzable, es decir, corresponder a unos objetivos cuyo logro se considera difcil pero
factible, ha de superar con su importe un mnimo de la RF del directivo (entre un 10 y
un 15%) pues, en caso contrario, salvo circunstancias especiales de necesidad, no

motivar esfuerzos intensos, y con frecuencia arriesgados, de una persona
habitualmente bien remunerada y bien dispuesta a trabajar. En sentido contrario, si la
mayor parte de la remuneracin de un directivo corresponde a la RV, salvo que la RF le
permita vivir suficientemente bien, se le tensionar de tal manera que se corrern
peligros de imprudencia en la realizacin de su trabajo e, incluso, de que desee
continuar trabajando en la organizacin.
La experiencia indica que la proporcin de la RV en el total de la remuneracin debe

ser mayor para los directivos de niveles superiores y menor para los directivos de
niveles inferiores (por ejemplo, entre el 50 y el 100% para los del primer nivel de la
Figura 9, y entre el 10 y el 20% para los del cuarto nivel), y que tambin debe ser
superior en aquellos casos en los que el esfuerzo y acierto en la dedicacin tienen una
mayor influencia en la consecucin de los resultados.
Finalmente, es oportuno hacer hincapi en los dos puntos siguientes. El primero de

ellos es la necesidad de que entre la RF y la RV se consiga en la empresa un nivel
de remuneracin, como mnimo, de mercado, pues en caso contrario le ser difcil
contratar y retener a directivos capaces. El segundo de ellos hace referencia al error de
hacer del sistema de remuneracin un sistema secreto, es decir, un sistema cuyas
reglas de funcionamiento constituyen un misterio para los miembros de la
organizacin que, como consecuencia, no saben a que atenerse.
Conclusin
La estructura de responsabilidades es como un vehculo que lleva a la implantacin de
la estrategia, y las personas que forman la estructura son los autores de esta
implantacin. Para que la implantacin sea exitosa hay que dirigir acertadamente a
estas personas.
Los tres grupos de sistemas de alta direccin que hemos comentado son medios para
dirigirlas que se apoyan en algunas de las caractersticas que poseen la mayora de los
directivos. Las personas que desempean responsabilidades de direccin en la empresa
tienden a:
Actuar con la informacin que poseen.
Avanzar en la direccin en la que saben que se les mide.
Hacer mejor y con mayor motivacin aquello para lo que estn

capacitados.
Esforzarse ms cuando se saben premiados econmicamente, tienen

oportunidades de promocin en su carrera profesional y pueden
participar en las decisiones que conforman el futuro de la empresa.

La conduccin de los directivos de una empresa hay que hacerla con un conjunto de
acciones. Algunas corresponden a actividades del da a da, y otras a ocasiones
singulares que ocurren pocas veces al ao. Los sistemas de alta direccin comentados
tienen tambin frecuencias de aplicacin diferentes; unos estn ms en el da a da (por

ejemplo, comunicacin y rendicin de cuentas), y otros, ms en las ocasiones
singulares (por ejemplo, evaluacin, promocin y remuneracin variable). Lo
importante es que para conducir a los directivos hacia la consecucin de la estrategia,
hacia el corto y el largo plazo, hay que emplear todos estos sistemas y, adems, de
manera que sean coherentes entre s.
La omisin de un sistema dar lugar a carencias en la manera de conducir, y la falta de

coherencia introducir desorientaciones en la accin directiva o producir indicaciones
contradictorias que ocasionarn la paralizacin. En cualquier caso, tanto la omisin
como la incoherencia terminan desmotivando a las personas que son claves en la
implantacin de la estrategia.
Por otra parte, si no se emplean los sistemas de alta direccin, se corre el riesgo
importante de que la estructura de responsabilidades, como organismo vivo que es, al
no tener clara la direccin en la que debe avanzar, se transforme en un fin en s
misma, con lo cual los directivos aplicarn sus capacidades directivas a la bsqueda de
sus propios intereses o a la defensa de los intereses de su grupo.
El hecho de que sea conveniente que los sistemas de alta direccin estn formalizados
no significa que la conduccin de la estructura de responsabilidades con la ayuda de
ellos se transforme en una direccin mecanicista, en la que lo nico que se emplea para
avanzar son los mtodos formales. La formalizacin de los sistemas de direccin, por el
contrario, es cimiento para el buen funcionamiento de la estructura informal,
precisamente porque formalizar aspectos crticos libera a los directivos de ataduras que
les impiden la accin informal sana.
A veces, algunos miembros de consejos de administracin y directores generales

piensan que el diseo y aplicacin de los sistemas comentados, al exigirles una intensa
y amplia dedicacin de tiempo, les aparta de hacer muchas de las cosas importantes
que ellos tienen que hacer en la empresa, y que ellos consideran son sus propias
responsabilidades personales. Es cierto que aplicar bien los sistemas de alta direccin
ocupa mucho tiempo. Pero tambin es cierto que es una de las tareas ms importantes
que ha de hacer quien tiene la responsabilidad de conducir a sus directivos, de lograr
que implanten la estrategia, de conseguir que sus capacidades constituyan cada vez
ms la fortaleza esencial de la compaa. Si a esto no le dedica suficiente tiempo... a
qu se lo dedicar?

Bibliografa
Aguilar, F., General Managers in Action, Oxford University Press, Oxford, 1988.
Donaldson, G. y J. Lorsch, Decision Making at the Top, Basic Books, Nueva York, 1983.
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Addison-Wesley, Londres, 1978.
Ulrich, D. y D. Lake, Organizational Capability, John Wiley & Sons, Nueva York, 1990.
Resumen
La asignacin de derechos de decisin a las personas es un paso muy
importante en la implantacin de toda estrategia. Sin embargo, es necesario
dar otros pasos ms con la ayuda de los sistemas de alta direccin.
Para hacer realidad la estrategia, los directivos han de conocerla, estar

capacitados para implantarla y querer llevarla a cabo.
Los sistemas de comunicacin y de rendicin de cuentas ponen especial

nfasis en que la estrategia, y la realidad de su consecucin, sean
permanentemente conocidas.
Los sistemas de evaluacin y carrera profesional estn ms orientados a

que los directivos entren en un permanente proceso de capacitacin para
lograr los objetivos estratgicos.
El sistema de remuneracin busca culminar las motivaciones para que los

directivos quieran llevar a buen fin los planteamientos estratgicos.
Cada uno de estos sistemas ha de ser coherente con la estrategia, y el

conjunto de los sistemas ha de ser coherente entre s. En caso contrario se
incurrira en graves problemas, pues los directivos recibiran indicaciones
contradictorias para su actuacin.

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Sistemas de alta direccin

Los resultados conseguidos por la empresa en la implantacin de la estrategia

En efecto, si el equipo de personas que conforman la direccin de la

ltima edicin: 19/1/09

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