Taller Mantenimientomineroparteiiidiap137 204

69
137
APLICACION DE ABC Y ABM

Para cada actividad fueron identificados los siguientes
direccionadores de costo (cost drivers) por mes:
Identificar los equipos Cantidad mudanzas en equipos
Asociar repuestos a los equipos Cantidad repuestos nuevos
Establecer tareas y plan de mantenimiento Cantidad de nuevos planes

Generar / controlar / recuperar OT Cantidad de OT generadas
Generar / analizar ndices y recomendaciones Hombres-hora de anlisis
Analizar historial / efectos de fallos Hombres-hora de anlisis
Controlar servicios de terceros Hombres-hora de terceros
j
Controlar / actualizar manuales / dibujos Hombres-hora utilizados
Acompaar el LCC de los activos Hombres-hora utilizados
Redisear equipos / procesos / sistemas Hombres-hora utilizados
Proponer / controlar desarrollo continuo Hombres-hora entrenados

personal de mantenimiento.
Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade
138

Las cantidades de direccionadores por producto son las siguientes:
Direccionadores por actividad Direccionadores por producto
Lnea 1 Lnea 2 Lnea 3 Total
Cantidad mudanzas en equipos 2 12 8 22
Cantidad repuestos utilizados 12 46 23 81
Cantidad de planes manejados 8 33 27 68
Cantidad de OT generadas 417 482 457 1 356
Hombres-hora de anlisis 58 85 81 224
Hombres-hora de terceros 131 98 153 382
Manuales/dibujos actualizados 11 34 53 98
Hombres-hora utilizados 21 68 106 195
Hombres-hora entrenados 8 17 27 52
INTERCADE www.intercade.org
CONSULTANCY & TRAINING
70
139

Actividades Costo de cada actividad por lnea
Identificar los equipos 727 4 364 2 909 8 000
140

Las actividades desarrolladas por el DCM con los respectivos costos
son las siguientes:
Identificar los equipos. $ 8 000
Asociar repuestos a los equipos. $ 15 000
Establecer las tareas y el plan de mantenimiento.
mantenimiento $ 18 000
Generar, controlar y recuperar las OT. $ 38 000
Generar ndices bajo forma de tablas y grficos.
$ 30 000
Acompaar resultados y emitir recomendaciones.
Analizar historial y efectos de fallos para brindar
$ 50 000
recomendaciones.
Controlar servicios de terceros. $ 12 000
Controlar y actualizar manuales y dibujos. $ 11 500
Acompaar el LCC de los activos. $ 13 000
Redisear equipos, procesos y sistemas. $ 38 000
Proponer y controlar el desarrollo tcnico continuo
$ 12 500
del personal de mantenimiento.
71
141

8 000
142

Cantidad mudanzas en equipos 2 12 8 22
Hombres hora de terceros
Hombres-hora 131 98 153 382
72
143

8 000 22
144

- Cantidad mudanzas en equipos 2 12 8 22
- Cantidad repuestos utilizados 12 46 23 81
- Cantidad de planes manejados 8 33 27 68
- Cantidad de OT generadas 417 482 457 1 356
- Hombres-hora de anlisis 58 85 81 224
- Hombres
Hombres-hora
hora de terceros 131 98 153 382
- Manuales/dibujos actualizados 11 34 53 98
- Hombres-hora utilizados 21 68 106 195
- Hombres-hora entrenados 8 17 27 52
73
145

8 000 22 x 2 = 727,27
146

74
147

Las actividades desarrolladas por el DCM con los
respectivos costos son las siguientes:
Identificar los equipos. $ 8 000
Asociar repuestos a los equipos. $ 15 000
Establecer
E t bl l tareas
las t y ell plan
l ded mantenimiento.
t i i t $ 18 000
Generar, controlar y recuperar las OT. $ 38 000
Generar ndices bajo forma de tablas y grficos.
$ 30 000
Acompaar resultados y emitir recomendaciones.
Analizar historial y efectos de fallos para brindar
$ 50 000
recomendaciones.
Controlar servicios de terceros.
terceros $ 12 000
Controlar y actualizar manuales y dibujos. $ 11 500
Acompaar el LCC de los activos. $ 13 000
Redisear equipos, procesos y sistemas. $ 38 000
Proponer y controlar el desarrollo tcnico continuo
$ 12 500
del personal de mantenimiento.
148

8 000
75
149


- Cantidad mudanzas en equipos 2 12 8 22
- Cantidad repuestos utilizados 12 46 23 81
- Cantidad de planes manejados 8 33 27 68
- Cantidad de OT generadas 417 482 457 1 356
- Hombres-hora
Hombres hora de terceros 131 98 153 382
- Manuales/dibujos actualizados 11 34 53 98
- Hombres-hora entrenados 8 17 27 52
150

8 000 22
76
151


tid d mudanzas
Cantidad
C d en equipos
i 2 12 8 22
H b h
Hombres-hora d terceros
de t 131 98 153 382
152

8 000 22 x 12 = 4363.63
77
153

Asociar repuestos a los equipos 2 222 8 519 4 259 15 000
Establecer tareas y plan de mantenimiento 2 118 8 735 7 147 18 000
Generar/controlar/recuperar OT 11 686 13 507 12 807 38 000
Generar/analizar ndices y recomendaciones 7 782 11 405 10 813 30 000
Analizar historial/efectos de fallos 12 696 19 148 18 155 50 000
Controlar servicios de terceros 4 115 3 079 4 806 12 000
Controlar/actualizar manuales / dibujos 1 290 3 986 6 224 11 500
Acompaar el LCC de los activos 1 399 4 530 7 072 13 000
Redisear equipos/procesos /sistemas 3 760 13 369 20 871 38 000
Desarrollo continuo personal. 1 940 4 123 6 437 12 500
Total 49 735 94 764 101 501 246 000
Costo unitario 1.66 1.90 10.15
154

Sobre la base de valores de actividades y costos presentados,
efectuar el anlisis de los siguientes puntos:
1) Identificar dnde estn los gastos secundarios para cada sector.
2) Evaluar cuntas de las actividades secundarias se pueden

reducir o eliminar para ahorrar gastos.
3) Identificar dnde estn las actividades primarias de cada sector

e indicar cules serian las recomendaciones generales para
aumentar (s es necesario) el presupuesto en estas actividades .
4) Indicar las hiptesis de motivos que generan los costos
diferenciados de cada actividad en cada lnea.
5) Indicar el resultado econmico.

Tiempo estimado: 90 minutos
78
155
EJERCICIO DE APLICACION
DE ABC Y ABM
SOLUCION
Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade Planilla
156
TEORIA DE LAS
RESTRICCIONES
79
157
TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)
En el inicio de la dcada de los 70, un fsico israel,

Eliyahu Goldratt, se cuestion acerca de la meta
principal de las empresas,
empresas y concluy que el objetivo
de estas es generar riquezas para sus propietarios.
Adems de la meta principal, Goldratt sealaba otras

cuestiones sobre el porqu de la existencia de las
empresas: la continuidad del negocio; la contribucin
social;
i l ell desarrollo
d ll tecnolgico;
t l i l preservacin
la i del
d l
medio ambiente etc., es decir, el cumplimiento de su
misin y la consecucin de sus objetivos y propsitos.
158
Los conceptos desarrollados por Goldratt se adjuntan

en su theory of constraints (teora de las
), la cual tiene como objetivo
restricciones), j determinar
los puntos ms flacos en una organizacin, actuar
sobre estos y aumentar las ganancias de la empresa.
Evidentemente, el aumento de ganancias se podr
obtener de dos formas: aumentando la produccin y
ventas y disminuyendo los gastos.
Al buscar practicar estas alternativas puede verificarse

que siempre aparecen algunas dificultades que
Goldratt denomina restricciones.
80
159
Las restricciones pueden ser de dos tipos: internas,

que reducen la capacidad de producir ms; externas,
d
que reducen l capacidad
la id d de
d vender.
d
Cmo identificamos ejemplos de restricciones

internas y externas?
???
160

INTERNAS
Baja capacidad de mquinas o equipos.
Limitaciones de servicios auxiliares (agua, vapor,
electricidad
l t i id d etc.).
t )
Mala planificacin de servicios.
Mala distribucin fsica de equipos.
Falta de conocimiento del operador o mantenedor.
Alta humedad.
Dificultades de transporte.
Conflictos internos.
Sistema de gestin inexistente o inadecuado.
Condiciones inseguras de trabajo.
81
161

EXTERNAS
Alto costo de venta.
Baja calidad de producto.
Demanda del mercado.
Alta competencia.
Falta de conocimiento de los vendedores en relacin al
producto.
Manuales inadecuados.
Mala red de distribucin.
Marketing inadecuado.
Mala presentacin.
Mal servicio de atencin al cliente (postventa).
Dificultades para obtener repuestos.
162
Para identificar la mejor condicin de un proceso,

Goldratt desarroll un razonamiento lgico y sencillo
compuesto de cinco pasos:
1) Identificar la restriccin
Buscar determinar cul es el anillo ms flaco en la
cadena del proceso (o servicio).
Este anillo p
puede ser un equipo,
q p , un sistema,, un
mtodo, una persona, un sector, una tcnica, etc.
82
163
TEORIA DE LAS RESTRICCIONES: SISTEMA EN SERIE
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
164
Para identificar la mejor condicin de un proceso,

Goldratt desarroll un razonamiento lgico y sencillo
compuesto de cinco pasos:
1) Identificar la restriccin
Buscar determinar cul es el anillo ms flaco en la
cadena del proceso (o servicio).
Este anillo puede ser un equipo, un sistema, un
mtodo, una persona, un sector, una tcnica, etc.
.
2) Explorar la restriccin
Aplicar recursos al elemento de restriccin,
buscando las mejores ganancias posibles para el
proceso (o servicio).
83
165
3) Subordinar el nivel de actividades a la capacidad de la

restriccin
restriccin.
Evitar generar costos indebidos por stocks o
trivialidades producidas en otros anillos que estn
relacionados con la restriccin.
166
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
84
167
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
168

restriccin.
Evitar g generar costos indebidos p por stocks o
trivialidades producidas en otros anillos que
estn relacionados con la restriccin.
4) Elevar la restriccin
Aplicar todos los esfuerzos posibles para
aumentar la capacidad de la restriccin y as
aumentar la produccin final.
final
A Meta
Eliyahu M. Goldratt - Jeff Cox - Editora Educator - 35 edio 1977
85
169
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
170

restriccin
Evitar generar costos indebidos por stocks o
trivialidades producidas en otros anillos
anillos que estn
relacionados con la restriccin.
4) Elevar la restriccin
Aplicar todos los esfuerzos posibles para aumentar la
capacidad de la restriccin y as aumentar la
produccin final.
5) Volver al primero paso

Cuando est solucionado el problema de una
restriccin, surgir otro que deber ser evaluada
con el mismo mtodo.
86
171
EJEMPLO DE APLICACION DE LA TOC

Para producir un determinado producto (P), una planta utiliza 5
insumos (i) procesados en 10 equipos (E), como se presenta a
continuacin:
E1
iA 8 min
99%
Tiempo de proceso
Disponibilidad del equipo
172

Para producir un determinado producto (P), una planta
utiliza 5 insumos (i) procesados en 10 equipos (E), como se
presenta a continuacin:
iD iE
E1
iA 8 min
E7 E9
99%
22 min 21 min
E3 75% 58%
15 min
89%
E2
iB 7 min E6 E8 E10
89% 3 min 9 min 4 min P
95% 94% 81%
E4 E5
iC 12 min 11 min
93% 97%
87
173

Luego de analizar los valores presentados, preguntamos:
1) Cul es el camino del proceso donde existe mayor

restriccin ((donde se toma ms tiempo p ppara llegar
g al
producto, equivalente al camino crtico de un diagrama
Pert/CPM)? Indicar qu equipo se convierte en el
cuello de botella del proceso y cul es el tiempo total
del proceso?
2) Si logramos aumentar en un 5% la disponibilidad del

equipo que es restriccin, cmo queda el tiempo total
del proceso?, cul pasa a ser el camino crtico?, cul
es el nuevo cuello de botella?
174

Luego de evaluar la relacin de tiempo y disponibilidad en
cada etapa del proceso encontramos los siguiente:
iD iE
E1
80.99
8 min
iA =8.08
99% E7 E9
220.75
22 min 210.58
21 min
E3 29.33
75% 36.21
58%
150.89
15 min
=16.85
89%
E2
iB 70.89
7 min E6 E8 E10
=7.97
7 97
89% 30,95
3 min
=3.13
95%
90.94
9 min
9.57
94%
40.81
4 min P
81%
4.94
E4 E5
iC 120.93
12 min 110.97
11 min
=12.90
93% =11,34
97%
88
175

iD iE
E1
80.99
iA =8.08 E7 E9
220.75 21x0.58
E3+E1 29,33 36.21
=Ea
=24.93
E2
iB 70.89 E6 E8 E10
7 97
=7.97 30,95
=3.13
90.94
9.57
40.81 P
4.94
E4 E4+E5
iC 120.93 =Eb
=12.90 =24.24
176

iD iE
E1
80.99
iA =8.08 E7 E9
220.75 21x0.58
E3+E1 29,33 36.21
=Ea
=24.93
E2
iB 70.89 Ea+E6 E8 E10
=7.97
7 97 =Ec
=28.09
90.94
9.57
40.81 P
4.94
E4 E4+E5
iC 120.93 =Eb
=12.90 =24.24
89
177

iD iE
E1
80.99
iA =8.08 E7 E9
220.75 21x0.58
E3+E1 29,33 36.21
=Ea
=24.93
E2
iB 70.89 Ea+E6 E7+E8
E8 Ed+E10
E10
=7.97
7 97 =Ec
=28.09
90.94
=Ed
=38,91
9.57
40.81
=Ef P
4.94
=43,85
Camino de mayor restriccin:
E4 E4+E5 E7E8E10 P
iC 120.93 =Eb Tiempo total del proceso = 43,85 min
=12.90 =24.24
178

Si aumentamos en 5% la disponibilidad del cuello de botella,
cul sera el tiempo total del proceso?
iD iE
E1
80.99
iA =8.08 E7 E9
220.80
220.75 21x0.58
E3+E1 27.50
29,33 36.21
=Ea
=24.93
E2
iB 70.89 Ea+E6 E7+E8 Ed+E10
=7.97
7 97 =Ec
=28.09
=Ed
=38,91
=Ef P
=43,85
E4 E4+E5
iC 120.93 =Eb
=12.90 =24.24
90
179

cul sera el tiempo total del proceso?
iD iE
E1
80.99
iA =8.08 E7 E9
220.80 21x0.58
E3+E1 27.50 36.21
=Ea
=24.93
E2
iB 70.89 Ea+E6 E6+E8 Ed+E10
7 97
=7.97 =Ec
=28.09
=Ed
=37,67
=Ef P
=42,61
E4 E4+E5
iC 120.93 =Eb de 43,85
=12.90 =24.24 para 42,61
180

cul pasa a ser el camino crtico?
iD iE
E1
80.99
iA =8.08 E7 E9
220.80 21x0.58
E3+E1 27.50 36.21
=Ea
=24.93
E2
iB 70.89 Ea+E6 E6+E8 Ed+E10
=7.97
7 97 =Ec
=28.09
=Ed
=37,67
=Ef P
=42,61
E4 E4+E5 El nuevo camino crtico es

iC 120.93 =Eb
=12.90 =24.24 E1E3E6E8 E10P
91
181

cul es el nuevo cuello de botella?
8.08min
iD iE
E1
iA 80.99 16.85min
=8.08 E7 E9
220.80 21x0.58
E3+E1 27.50 36.21
=Ea
=24.93 3.16 min 9.57 min 4.94 min
E2
iB 70.89 Ea+E6 E6+E8 Ed+E10
7 97
=7.97 =Ec
=28.09
=Ed
=37,67
=Ef P
=42,61
E4 E4+E5
iC 120.93 =Eb
=12.90 =24.24
182

cul es el nuevo cuello de botella?
8.08min
iD iE
16.85min
E1
80.99
iA =8.08 E7 E9
220.80 21x0.58
E3+E1 27.50 36.21
=Ea
=24.93 3.16 min 9.57 min 4.94 min
E2
iB 70.89 Ea+E6 E6+E8 Ed+E10
=7.97
7 97 =Ec
=28.09
=Ed
=37,67
=Ef P
=42,61
E4 E4+E5 El nuevo cuello de botella es

iC 120.93 =Eb
=12.90 =24.24 E3
92
183
ELIYAHU M. GOLDRATT
LA META
Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade La meta
184
ASOCIACION DE ACTIVOS
En la evaluacin de los puntos crticos de equipos en
una lnea de proceso o servicio, pueden ser
encontradas las siguientes condiciones:
Items en serie: la disponibilidad (o la confiabilidad)
final ser obtenida por el producto de las
disponibilidades de cada tem:
Ds = D1 x D2 x D3 x .... x Dn
0,91 0,90 0,93 0,95
Disponibilidad (o confiabilidad) = 0,91 x 0,90 x 0,93 x 0,95 = 0,72
93
185
CONFIABILIDAD EN SERIE
La confiabilidad total de un sistema en serie es

menor que la confiabilidad de cualquiera de sus
componentes.
186

componentes.
94
187

componentes.
188
Items en paralelo: la disponibilidad (o la confiabilidad) final
ser obtenida por la suma de los productos de las
disponibilidades de cada tem y sus capacidades de
produccin, dividido entre la suma de las capacidades de
produccin:
+ +Dn xpn
D1 xp1 +D2 xp2 +D3 xp3 +....+D
Dp=
p1 +p2 +p3 +....+pn
0,9 80
0,8 95
0,7 90
(0,9*0,8)+(0,8*0,95)+(0,7*0,9) 0,72 + 0,76+ 0,63

= = 79,62%
0,8 + 0,95 + 0,9 2,65
95
189
CONFIABILIDAD EN PARALELO
Confiabilidad total de un sistema en paralelo es

directamente proporcional a la importancia de cada
uno de los equipos que la componen.
componen
190

componen
96
191

componen
50%
30% 120
%
40%
192

componen
50%
30%
40%
97
193

componen
50%
30% 70%
40%
194
Items redundantes: la disponibilidad (o confiabilidad) final
ser obtenida por la diferencia entre la unidad y los productos
de la diferencia de la unidad con la disponibilidad de cada
tem:
Dr = 1
1-(1-D
(1 D1))x(1D
(1 D2))x(1D
(1 D3))x.... x(1-D
(1 Dn)
0,90
0,80
0,70
1-((1-0,9)*(1-0,8)*(1-0,7)) = 1(0,1)*(0,2)*(0,3) = 99,40%
98
195
CONFIABILIDAD SISTEMA REDUNDANTE
La confiabilidad de un sistema redundante

p
depende de la velocidad de reconexin.
196

p
99
197

p
198
La confiabilidad de un sistema redundante, en

el que estn prendidos ms de un elemento, es
casi 100% confiable
confiable.
100
199

casi 100% confiable
confiable.
100%
200

casi 100% confiable
confiable.
100%
101
201

casi 100% confiable
confiable.
100%
202
La confiabilidad final de un sistema redundante es

mayor que la del equipo de mayor confiabilidad,
excepto
t cuando d uno de
d ellos
ll la
l posee de
d forma
f t t l
total.
Por supuesto, la disponibilidad (o confiabilidad) final

de un sistema mixto de tems ser el resultado de la
conversin a un sistema sencillo (serie) y,
posteriormente, de la bsqueda del elemento que
est generando el peor valor.
La mejor disponibilidad del sistema quedar limitada

por su peor mquina.
Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade Aplicacin
102
203
TALLER DE APLICACION
DE LA TEORIA DE LAS
RESTRICCIONES
204
TEORIA DE LAS
RESTRICCIONES

Taller Mantenimientomineroparteiiidiap137 204

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Taller Mantenimientomineroparteiiidiap137 204

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

69

APLICACION DE ABC Y ABM

Establecer tareas y plan de mantenimiento Cantidad de nuevos planes

Redisear equipos / procesos / sistemas Hombres-hora utilizados

Proponer / controlar desarrollo continuo Hombres-hora entrenados

Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade

APLICACION DE ABC Y ABM

Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade

APLICACION DE ABC Y ABM

Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade

APLICACION DE ABC Y ABM

APLICACION DE ABC Y ABM

Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade

APLICACION DE ABC Y ABM

APLICACION DE ABC Y ABM

Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade

APLICACION DE ABC Y ABM

Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade

APLICACION DE ABC Y ABM

Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade

APLICACION DE ABC Y ABM

Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade

APLICACION DE ABC Y ABM

APLICACION DE ABC Y ABM

Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade

APLICACION DE ABC Y ABM

Direccionadores por actividad Direccionadores por producto

APLICACION DE ABC Y ABM

Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade

APLICACION DE ABC Y ABM

Direccionadores por actividad Direccionadores por producto

APLICACION DE ABC Y ABM

Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade

APLICACION DE ABC Y ABM

Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade

APLICACION DE ABC Y ABM

1) Identificar dnde estn los gastos secundarios para cada sector.

2) Evaluar cuntas de las actividades secundarias se pueden

3) Identificar dnde estn las actividades primarias de cada sector

5) Indicar el resultado econmico.

Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade

Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade Planilla

Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)

En el inicio de la dcada de los 70, un fsico israel,

Adems de la meta principal, Goldratt sealaba otras

Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)

Los conceptos desarrollados por Goldratt se adjuntan

Al buscar practicar estas alternativas puede verificarse

Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)

Las restricciones pueden ser de dos tipos: internas,

Cmo identificamos ejemplos de restricciones

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)

Para identificar la mejor condicin de un proceso,

Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES: SISTEMA EN SERIE

Ing. Lourival Augusto Tavares - Consultor Intercade

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)

Para identificar la mejor condicin de un proceso,

(0,90,8)+(0,80,95)+(0,7*0,9) 0,72 + 0,76+ 0,63

1-((1-0,9)(1-0,8)(1-0,7)) = 1(0,1)(0,2)(0,3) = 99,40%