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NATURALEZA ESTRATEGICA DE LA EMPRESA

1.- IDENTIFICACION DEL NEGOCIO

Produccin
Servicios
Comercio

2.- DESCRIPCION DE LA EMPRESA

Nombre Razn social

Fecha de inicio de actividades
Ubicacin
Nombre de los propietarios o integrantes de la sociedad
Personal ocupado

3.- DEFINICION DEL NEGOCIO

3.1.- MISION

3.1.1.- DEFINICION

La declaracin de la Misin se constituye en una manifestacin a largo plazo del propsito que
mueve a una organizacin y la distingue de otras empresas de la industria, es una manifestacin
de la razn de existir de la organizacin, es decir, que responda la pregunta:

Por qu se cre la empresa?

3.1.2.- CONTENIDO TIPICO DE LA MISION

Para otorgar uniformidad y lograr con alta efectividad describir el negocio de las empresas, a
continuacin presentamos los componentes que deben formar parte de una misin:

1.- NECESIDAD: Es la identificacin de las necesidades de los consumidores o usuarios que la

empresa lograr satisfacer, mediante el producto que le ofrecer.

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2.- CLIENTES.- Es la identificacin de los consumidores o usuarios de la empresa.

3.- NEGOCIO.- Es la descripcin de la actividad en que desarrollamos las operaciones de la

organizacin.

4.- VALORES.- Es identificacin de las creencias que llevan a las personas a crear, dirigir y/o
trabajar en la empresa, generando la cultura organizacional. Estos deben ser difciles de cambiar,
claros, motivadores y profundos.

5.- FACTOR CLAVE DEL NEGOCIO.- Es el enunciado de las capacidades fundamentales que
tiene o requiere la empresa (Financiera, Operativa, Tecnolgica, Talentos Humanos, otros) para
responder en forma efectiva a la satisfaccin de las necesidades de los consumidores.

6.- RENDIMIENTO.- Es la definicin del rendimiento clave que asumir la organizacin para
lograr medir su xito en el mercado.

3.1.3.- PROCEDIMIENTO

Para lograr la declaracin de la misin organizacional, es importante realizar los siguientes pasos:
a) RESPONDER: QUE NECESIDAD INSATISFECHA TIENEN LOS CONSUMIDORES?

a. Establecer mediante la lluvia de ideas las necesidades insatisfechas que tiene el

consumidor relacionadas con el negocio.
b. Mediante una lluvia de ideas detallar que hacemos para cubrir esa necesidad
c. Consensuar las palabras que indiquen el producto o servicio con su valor agregado
que podr satisfacer dicha necesidad del consumidor.

b) RESPONDER: QUIENES SON LOS CLIENTES?

a. Determinar mediante una lluvia de ideas el Perfil de consumidor

b. Consensuar las palabras que identifiquen al cliente

c) RESPONDER: CUAL ES EL NEGOCIO DONDE QUEREMOS ESTAR?

a. Aplicar la lluvia de ideas para describir el negocio donde queremos estar.

b. Consensuar las palabras que identifiquen especficamente el negocio.

d) RESPONDER: CUALES SON LOS VALORES QUE DEBEN SUSTENTAR LA CULTURA

ORGANIZACIONAL?

a. Establecer mediante la lluvia de ideas los valores que son necesarios en el negocio.
b. Consensuar los dos o tres valores ms importantes de la cultura organizacional.

e) RESPONDER: CUALES SON LOS FACTORES CLAVES DEL NEGOCIO QUE PIENSO
DESARROLLAR?

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a. Establecer mediante la lluvia de ideas los factores claves del negocio.

b. Consensuar los factores claves del negocio.

f) RESPONDER: CUAL ES EL INDICADOR DE XITO QUE DEBE MEDIR NUESTRO

DESEMPEO?

a. Establecer mediante la lluvia de ideas los indicadores de xito que mediran el

desempeo de la empresa.
b. Consensuar el indicador de xito que permitir medir el desempeo organizacional.

Ejemplo: EMPRESA INDUSTRIAL

VARIABLES Textiles
DE LA MISION ALAModa
1.- Necesidad Estar a la moda del momento con nuevos diseos
Insatisfecha del Chompas de lana de larga vida til
potencial cliente
Cubrirse de las inclemencias del tiempo parte del
cuerpo con precios accesibles.

Qu producimos para cubrir esa Chompas de lana con alto rendimiento

necesidad? Chompas de lana resistentes
Chompas de alto rendimiento
Palabras que identifican el Chompas a la moda
producto o servicio con valor
agregado Chompas a la moda resistentes

Damas de pollera
2.- Quienes son los Edad de 15 50 aos
Clientes? Ingresos bajos

Palabras que identifican al cliente Damas de pollera de ingresos bajos

Comercializacin de chompas
3.- Cul es el negocio? Transformacin de lana en chompas
Produccin y comercializacin de chompas

Palabras que identifican el Produccin de prendas de vestir

negocio
Honestidad
4.- Cules son los valores que Responsabilidad
sostendr la cultura de la Respeto
empresa? Transparencia
Compromiso
Palabras que identifican los
valores Integridad y Compromiso

Confeccionistas experimentados
5.- Cules son los factores Liderazgo del Gerente-Propietario

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claves del negocio? Maquinaria semi-industrial

Palabras que identifican el factor
clave del negocio
6.- Cul es el indicador de xito
de la empresa?
Trabajadores de alto desempeo
Diseador creativo
Trabajadores de alto desempeo
Rotacin de los inventarios en el ao
Nmero de chompas producidas al mes
Productividad por mes

Palabras que identifican al Productividad de los recursos

indicador de xito

DECLARACION

La misin de Industrias ALAModa es que las damas de pollera de ingresos bajos accedan a chompas
a la moda resistentes a travs de la produccin de prendas de vestir, con trabajadores de alto
desempeo que practican la integridad y compromiso para alcanzar la mayor productividad de los
recursos.
Nota: Muchas empresas no describen los indicadores de rendimiento en sus presentaciones
comerciales, pero, si lo hacen a nivel institucional. Lo recomendable es manejar con toda
transparencia la declaracin de la misin con todos lo grupos de poder ligados a la organizacin.

3.2.- VISION

3.2.1.- DEFINICION

Son aspiraciones de una organizacin, generalmente atractivos emocionalmente para las

mentes y los corazones de sus miembros. Se puede determinar la visin respondiendo la
siguiente pregunta:

Qu queremos llegar a ser en los prximos aos?

3.2.2.- CONTENIDO TIPICO DE LA VISION

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Normalmente la visin de una organizacin se construye acoplando los siguientes elementos:

1.- Aspiracin emocional

2.- Industria: Fusin del negocio y el producto o servicio

3.- Cliente meta.

4.- reas, recursos, actividades y/o tecnologa

3.2.3.- PROCEDIMIENTO

Para determinar la visin, se realiza el siguiente procedimiento

1.- Describir lo que emocionalmente se aspira ser en el futuro.

2.- Descripcin de la Industria donde compite la organizacin

3.- Identificacin del cliente meta.

4.- Detallar en forma especifica las reas, recursos, actividades y/o tecnologa con las cuales
desea lograr la ventaja competitiva.

Ejemplo: EMPRESA INDUSTRIAL

VARIABLES TEXTILES
DE LA VISION ALAModa

1.- Descripcin de lo que Liderazgo

emocionalmente se aspira ser en el Vanguardia
futuro Primera Opcin
Ser el mejor
Palabras que identifican la aspiracin
Liderazgo

2.- Identificacin de la industria donde Negocio:

compite la empresa Produccin de prendas de vestir
Producto con su valor agregado
Chompas a la moda resistentes

Fabricacin de Chompas

3.- Identificacin del cliente meta Damas de pollera de ingresos bajos

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4.- Detalle en forma especifica de las
reas, recursos, actividades y/o
tecnologa con las cuales se desea
lograr la ventaja competitiva.
Atraer a trabajadores con polticas salariales
superiores al mercado.
Actualizacin de la Tecnologa.
Innovacin y desarrollo contnuo de productos
altamente resistentes que estn a la moda del
mercado.

Implementacin de tecnologa de punta e Innovacin

continua de productos

DECLARACION

Conquistar el liderazgo en la industria de la fabricacin de chompas para damas de pollera de

ingresos bajos, mediante la implementacin de tecnologa de punta e innovacin continua de
productos.

3.3.- OBJETIVO EMPRESARIAL ESTRATEGICO

3.2.1.- DEFINICION

El objetivo empresarial es lograr determinar el LUGAR REAL donde queremos estar en los
prximos aos en forma cualitativa. Tambin son deseos de las organizaciones para lograr una
actividad, status, crecimiento o desarrollo.

3.3.- PROCEDIMIENTO

1.- Descripcin de lo que OBJETIVAMENTE se quiere lograr en el futuro.

2.- Identificacin del tiempo mximo de realizacin del objetivo anteriormente identificado.

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Ejemplo: EMPRESA INDUSTRIAL

VARIABLES TEXTILES
DEL OBJETIVO EMPRESARIAL ALAModa
ESTRATEGICO

1.- Descripcin Convertirse en empresa industrial con produccin en serie

de lo que OBJETIVAMENTE se Exportar su produccin al sur peruano su producto estrella
quiere lograr en el futuro. Aprovechar la Ley de Promocin econmica de la ciudad de
El Alto

Producir en serie en la ciudad de El Alto, el producto

estrella, para el mercado del sur peruano

2.- Tiempo mximo de realizacin 3 aos

6 aos
3 aos

DECLARACION

Lograr producir en serie en la ciudad de El Alto, el producto estrella, para el mercado del sur peruano
en 3 aos

4.- ANALISIS ESTRATEGICO

Comprende una serie de estudios que nos permiten recolectar datos e informacin sobre el
entorno competitivo donde se desarrollar la empresa para identificar las oportunidades
necesarias y las amenazas aceptables; paralelamente, se describe el ambiente interno de la
misma para detallar las fortalezas que se deben poseer necesariamente y las debilidades que no
le afecten en su existencia a la organizacin. A modo de ejemplo:

4.1.- OPORTUNIDADES NECESARIAS

Ingreso per cpita en constante crecimiento

Elevados niveles de crecimiento poblacional
Mercado en crecimiento constante del producto
Leyes y decretos que apoyan al sector productivo
Mercados de capital y dinero accesibles para el financiamiento
Existencia de entidades publicas que apoyan a la exportacin.
Apoyo estatal para la compra de insumos de mercados internos y/o externos
Deficiencia de la competencia en la produccin y/o distribucin de sus productos

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4.2.- FORTALEZAS NECESARIAS

Experiencia de los socios en el ramo de la actividad

Conocimiento amplio del mercado de todos los involucrados
Trabajadores con elevados niveles de productividad
Mandos intermedios y de direccin altamente capacitados y motivados
Accesibilidad a las materias primas a precios justos
Sistema de transformacin en lnea
Tecnologa de ultima generacin
Ubicacin de la planta industrial en el lugar adecuado

4.3.- DEBILIDADES ACEPTABLES

Contabilidad manual
Concentracin de la contabilidad y administracin en un solo departamento
Trabajadores sin adiestramiento
Costos de produccin semi-altos

4.4.- AMENAZAS ACEPTABLES

Disposicin legales al pago del doble aguinaldo

Competencia desleal
Existencia de productos sustitutos
Presencia en el mercado de productos importados

5.- DEFINICION DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO

La eleccin de la estrategia es la adaptacin de los recursos y habilidades de la empresa para

aprovechar las oportunidades del entorno externo, considerando las debilidades y amenazas
aceptables.

Michael Porter, nos sugiere la eleccin de uno de los tres tipos de estrategias, quien seala que
las empresas manufactureras, servicios o sin fines de lucro, logran obtener una ventaja
competitiva a travs de las estrategias genricas ligadas a liderazgo de costos, diferenciacin o
enfoque dependiendo del tipo de industria, el tamao de la empresa y la naturaleza de la
competencia. A continuacin presentamos el desglose de las mismas.

ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTO

Liderazgo de costos hace hincapi en la elaboracin estandarizada de

productos con economas de escala que permite un costo por unidad muy
bajo para los consumidores que normalmente son sensibles a los precios
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encuentran en grandes
Pre-Profesional I mercados.
- Esforzarse
Administracin para ser el productor
de Empresas/U.M.S.A. 8
de bajo costo de una industria resulta especialmente efectivo cuando el
mercado est compuesto de muchos compradores sensibles a los
precios, no les interesa mucho las diferencias entre marcas o tienen una
capacidad de negociacin significativa.
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La idea bsica es fijar precios por debajo de los competidores y de ese modo
obtener mayor participacin de mercado e ingresos por ventas; las empresas
que emplean este tipo de estrategias deben lograr su ventaja competitiva
mediante METODOS que los competidores encuentren difcil o caro de
igualar, porque caso contrario, la ventaja no durar lo suficiente como para
darle un margen valioso en el mercado, y lo mas riesgoso, que impulse a la baja de las ganancias
dentro la industria. Para emplear con xito la estrategia de liderazgo en costos, una empresa debe
asegurarse de que los costos totales de su cadena de valor sean ms bajos que los costos totales
de los competidores, para lograr aquello se debe realizar las actividades de la cadena de valor de
manera ms eficiente que los rivales y controlar los factores que incrementan los costos de estas
actividades; como por ejemplo, optimizar la distribucin de la planta, incorporar tecnologas de
ltima generacin, utilizar piezas estndar en diferentes productos, intolerar desperdicios o
errores, simplificar el diseo del producto, aceptar el control de costos en todos los niveles, operar
al mximo la capacidad instalada, conseguir proveedores y distribuidores ms eficientes, utilizar el
comercio electrnico o reubicar las instalaciones de manufactura, entre otros.
Cuando se emplea una estrategia de liderazgo de costos, los precios deben mantenerse para
incrementar los mrgenes de utilidad que permitan futuras inversiones en la empresa o bajarlos
razonablemente con el fin de acelerar la conquista del mercado y con ello incrementar la utilidad
por economas de escala. En Bolivia un ejemplo tipo es la Cervecera Boliviana Nacional que a
partir de 1986 incorpora nueva tecnologa que permiti suprimir el rea de maltera y eliminar gran
cantidad de mano de obra para reducir drsticamente los costos, aprovechando la gran lealtad de
los consumidores en el pas del producto.
Cervecera Boliviana Nacional S.A.
Estrategia: Liderazgo en Costos

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Para concluir, una estrategia de liderazgo en costos resulta especialmente efectiva en las
siguientes condiciones:
Cuando en el mercado existe una guerra de precios.
Cuando los productos de la industria son homogneos.
Cuando existen pocas maneras de conseguir una diferenciacin en los productos.
Cuando los clientes incurren en costos ms bajos al cambiar de una empresa a otra.
Cuando los clientes son muchos y tienen poder de negociacin para reducir los precios.
Cuando las empresas nuevas en la industria utilizan precios bajos de lanzamiento para atraer
clientes y conformar una base de clientes.

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION DEL PRODUCTO

El objetivo de esta estrategia genrica consiste en elaborar productos o servicios considerados

nicos en la industria y dirigidos a consumidores que son relativamente poco sensibles a los
precios. La diferenciacin no garantiza la ventaja competitiva, si los productos son estndar o si
es posible la rpida imitacin por parte de la competencia, pero es una estrategia exitosa cuando
existe mayor flexibilidad de productos, servicio mejorado, mayor conveniencia o ms
caractersticas que se puede lograr a travs del desarrollo de productos. Una estrategia de
diferenciacin debe seguirse solamente despus de la identificacin de las necesidades del
cliente, para determinar si es viable incorporar caractersticas de diferenciacin en un producto
nico, lo que permitir a la empresa cobrar un precio ms alto y obtener la lealtad de los
consumidores. Las caractersticas especiales que logran diferenciar al producto incluyen un
servicio superior, disponibilidad de piezas de repuesto, diseo de ingeniera, desempeo del
producto, vida til, eficiencia por el uso de energa, facilidad de uso, empaque atractivo, intensa
publicidad, calidad de la presentacin en las ventas y sitio Web, lista de clientes, profesionalismo o
tamao de la empresa.

Uno de los riesgos de seguir esta estrategia es que un producto singular podra no recibir una
valoracin alta por parte de los clientes como para que se justifique su precio ms alto, cuando
esto sucede, una estrategia de liderazgo de costos derrotara fcilmente a una estrategia de
diferenciacin; otro riesgo es que los competidores lleguen a copiar las caractersticas distintivas
de un producto, por eso las empresas deben encontrar fuentes duraderas de singularidad que las
empresas rivales no puedan imitar rpidamente. Por ejemplo el BMW y Porsche ofrecen diseo
de ingeniera y rendimiento; IBM y Hewlett-Packard ofrecen una amplia gama de productos.

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Es importante sealar que las oportunidades de diferenciacin pueden desarrollarse

potencialmente en cualquier parte de la cadena de valor y por otra, las bases de diferenciacin
ms efectivas son aquellas que los rivales encuentran difciles o costosas de imitar, por ejemplo,
cuando Caterpillar instituy su poltica de rpida entrega de piezas de repuesto John Deere pronto
hizo lo mismo; para concluir, se debe tomar en cuenta que los compradores no pagarn el precio
ms elevado de la diferenciacin a menos que perciban que su valor supera el precio que estn
pagando.

Estrategia: Diferenciacin del producto

Porsche Carrera GT Pollos Copacabana Pilas alcalinas Duracell

La estrategia de
diferenciacin ser especialmente efectiva en las siguientes condiciones:

Cuando existen muchas maneras de diferenciar el producto o servicio y los consumidores

perciben que estas diferencias tienen valor.
Cuando las necesidades de los consumidores y los usos que le dan a los productos son
diversos.
Cuando pocas empresas rivales siguen la estrategia de diferenciacin.
Cuando el cambio tecnolgico es acelerado y la competencia gira alrededor de las
caractersticas del producto que evolucionan rpidamente.

ESTRATEGIA DE ENFOQUE o NICHO PARTICULAR DE MERCADO

Este enfoque significa elaborar productos o servicios

que cumplan con las necesidades de pequeos grupos
de consumidores, por lo que estn dirigidas a un
mercado reducido o segmento particular de mercado.
Una estrategia de enfoque o nicho particular de
mercado exitosa depende de su tamao, potencial de
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crecimiento - e indiferencia de otros competidores al
segmento; los riesgos de esta estrategia incluyen la
posibilidad de que varios competidores reconozcan el
xito de la estrategia y la copien, o, que las
preferencias del consumidor se desven hacia los
producto que desea la generalidad del mercado.
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Una organizacin que utiliza la estrategia puede concentrarse en un grupo de clientes particular,
mercados geogrficos concentrados o segmentos de lnea de productos exclusivos, para atender
mucho mejor que los competidores con alcance a mercados mas amplios.

Estrategia: Nicho particular de mercado

Entidades de Microcrdito: Banca Comunal Rolls-Royce plc: Fabricante de turbinas

Una estrategia de enfoque resulta atractiva en las siguientes condiciones:

Cuando el segmento de mercado es potencialmente grande, rentable y est creciendo.
Cuando los lderes de la industria no consideran que el nicho sea crucial para su propio xito.
Cuando los lderes de la industria consideran que es muy costoso y difcil satisfacer las
necesidades especiales del segmento particular de mercado.
Cuando pocos rivales (si es que los hay) intentan especializarse en el mismo segmento
particular de mercado.

CONCLUSION
Normalmente, las grandes empresas con mayor acceso a los recursos compiten normalmente por
liderazgo de costos y/o diferenciacin del producto, mientras que las empresas ms pequeas a
menudo compiten por nicho particular de mercado; por otro lado, se puede aplicar una estrategia
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de diferenciacin en mercado pequeo o grande, pero no es exitoso seguir una estrategia de

liderazgo de costos en un mercado reducido porque afecta la poca cantidad de en las ventas; as
mismo, no es efectivo seguir una estrategia de enfoque en un mercado grande porque las
economas de escala generalmente favoreceran una estrategia de liderazgo de bajo costo o una
estrategia de liderazgo del mejor valor para obtener la ventaja competitiva.

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