Liderazgo situacional

Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollaron un modelo de liderazgo, en el

cual sealan que los lderes deben actuar de acuerdo con el grado de madurez
del subordinado. Las conductas bsicas del lder son: orientacin a las tareas y
orientacin a las relaciones. Sostienen que la capacidad del lder para ajustar su
estilo al grado de madurez del subordinado lo convierten en un lder efectivo.
INTRODUCCION

Durante mucho tiempo el liderazgo fue considerado como una habilidad innata, no
adquirida, y conforme a ciertos rasgos de la personalidad de algunos individuos.
Sin embargo, las investigaciones han demostrado que determinadas
circunstancias favorecen el desarrollo de estas habilidades en algunos individuos.
Segn esto, al lder lo hacen tambin las situaciones, por lo tanto, los estilos de
liderazgo deben ser acordes con las circunstancias. El lder debe manejar
individuos y stos no son todos iguales. Por lo dems, las organizaciones tienen
patrones de direccin determinadas por su cultura o por los valores de los altos
directivos, o bien, cuando las actitudes predominantes, derivadas de las presiones
sociales o de la frustracin individual, no favorecen la productividad. Por lo
anterior, el liderazgo debe ser circunstancial y para ello se requiere de capacidad y
habilidades que permitan al lder evaluar las situaciones particulares y variar su
estilo de liderazgo de acuerdo con ellas, es decir, no se debe ser esttico. No
obstante, los lderes que son democrticos, generalmente tienen ms
aceptacin, lo que les permite ms efectividad, sin descartar por ello que en
algunas ocasiones, debido a la situacin, si no ejercen un liderazgo "autcrata"
pueden ser rebasados.

Este tema es de vital importancia para el xito del administrador o de cualquier

persona que ejerza la autoridad. Es tan antiguo que desde los filsofos griegos
hasta la actualidad, pasando por los pensadores de la Edad Media y del
Renacimiento, ha sido estudiado. Por ejemplo, la teora de Maquiavelo ha
arraigado fuertes valores negativos en el pensamiento de muchos dirigentes
quienes lo consideran un paradigma ideal del ejercicio del poder. Pero por
el inters para la teora administrativa, aqu se presentarn slo
cronolgicamente las aportaciones y enfoques modernos desarrollados durante
los ltimos aos, aunque ello no implique que, por su actualidad, sean mejores. El
primer libro de texto universitario de la era moderna sobre direccin se escribi en
1911, en Harvard. En 1935, Ordway Tead, profesor de personal en la Universidad
de Columbia, N.Y., public The Art of Leadership (El arte del liderazgo), obra
impactante de la cual, en aquellos tiempos, McGraw Hill vendi ms de 20 000
ejemplares. Adems, estudiosos como Follet, Mayo, Lewin y seguidores de las
corrientes motivacionales, trataron tpicos relacionados con la direccin.

A manera de prembulo iniciaremos con un anlisis de las fuentes del

poder, sustento de las acciones e influencia del lder.
FUENTE DEL PODER

El poder se ha definido como la capacidad para afectar la conducta de otros y se

afirma que el poder del lder puede tener diversas fuentes, de las cuales surgen
los siguientes tipos:

Poder legtimo

Poder de recompensa

Poder coercitivo

Poder de experto

Poder por la informacin

Poder de referencia

Poder legtimo. Es consecuencia de la posicin jerrquica y de la autoridad que la

organizacin delega a los miembros cuya posicin es de mando; o sea, es el
poder formalmente conferido al lder para cumplir sus funciones. Se relaciona con
la posicin, no con la persona. Por su fuente, el poder legtimo del lder formal es
aceptado por todo miembro de la organizacin y, debido al principio de disciplina,
deben acatarse las directrices indicadas por quien lo tiene.

Poder de recompensa. Se encuentra ntimamente ligado al tipo anterior. Consiste

en la capacidad que el dirigente formal tiene, en razn de su posicin y control que
ejerce, para premiar los esfuerzos de sus subordinados mediante diversos
mecanismos como recomendaciones para promociones, ascensos y aumentos de
sueldo; as como reconocimiento por el nivel de desempeo logrado y apoyo al
subordinado que se desempea satisfactoriamente. A mayor control sobre los
medios de recompensa, el poder e influencia del lder sern mayores.

Poder coercitivo. Tambin se relaciona con el poder legtimo. Es la habilidad para

castigar las conductas de los subordinados que no son adecuadas para buen
desempeo. Los medios tpicos incluyen: crticas al trabajo hecho, reprimendas
verbales y escritas, recomendaciones negativas sobre el subordinado sancionado,
"congelamiento" del subordinado en el puesto y/o el nivel de salarios, incluso
destituciones y hasta el despido. Mientras mayor sea la libertad y discrecionalidad
para imponer castigos, el poder del lder ser mayor.

Poder de experto. El dominio de tcnicas y habilidades, as como de los

conocimientos y experiencia muy especial, dotan al poseedor de gran capacidad
para influir en la conducta de otros miembros. Puede ocurrir cuando el jefe domina
ampliamente su trabajo y llega a conocer a tal grado el rea bajo su mando,
que su influencia es mayor y sus puntos de vista son aceptados por sus
subordinados sin cuestionamientos. Fayol denomin a este tipo de poder
"autoridad tcnica". Otros ejemplos lo constituyen las opiniones de mdicos
especializados en cuanto a procedimientos especficos, cuyo criterio no puede ser
rebatido fcilmente y se opta por acatar sus recomendaciones; o el del
ingeniero que recomienda algn tipo de material por su resistencia, dejando sin
opcin a considerar otros tipos de materiales que incluso pudiesen ser de menor
costo.

Poder por la informacin. "La informacin es poder" se dice comnmente, o como

afirm Bacon: "saber es poder". Quien tiene acceso a informacin especial y/o la
controla, podr influir en otros. Por ejemplo, en el caso de los altos niveles
directivos, quienes por contar con mejor informacin sobre las metas y planes
de la organizacin que los niveles medios y operativos, estn en posibilidad de
guiar la conducta de los subordinados. Sin embargo, es importante recalcar que
entre miembros ubicados en los niveles operativos se puede encontrar mucha
informacin sobre la problemtica de las operaciones, informacin que incluso
escapa al dominio de los niveles superiores, por lo que a stos les resultar
sumamente ventajoso aprovechar dicha informacin estableciendo medios
adecuados de comunicacin, no estrictamente formales. Por otra parte, es
precisamente esa informacin especial con que cuentan los miembros del
personal operativo, la que les da el poder de negociacin para obtener mejores
condiciones salariales y de trabajo.

Poder de referencia. Surge de la admiracin y sentimientos favorables que se

despiertan en otras personas, quienes incluso pueden sentirse identificados
con el carisma del lder, estando dispuestos a seguirle incondicionalmente.
Generalmente este poder se obtiene por la habilidad para cultivar en otros la
simpata, admiracin a identificacin con uno.

Otras fuentes de poder se desprenden del estatus organizacional e incluso de los

ttulos de los puestos y los reconocimientos acadmicos. Otros aspectos como el
tamao de la oficina, tipo de mobiliario, nmero de subordinados y el espacio
reservado para estacionamiento confieren jerarqua y, en ltima instancia, poder.

TEORA DE LOS RASGOS

Durante la Primera Guerra Mundial los psiclogos de la armada estadounidense

trataron de encontrar mtodos tiles y eficaces en la seleccin de hombres
adecuados para ocupar puestos de mando, dando lugar a que en la posguerra los
investigadores enfocaran sus estudios a la identificacin de los rasgos que
caracterizan a los lderes.

La comprensin del liderazgo mediante ciertos rasgos que diferenciaran al

individuo con aptitud de lder pareca algo lgico, pues finalmente, podra
pensarse, algunas caractersticas relevantes podran estar presentes en un lder
efectivo que lo hiciese diferente de aquellos que carecieran de habilidad para
actuar como lderes. Este enfoque es bastante similar a la concepcin aristotlica
que consideraba que slo algunos hombres, por caractersticas derivadas de su
nacimiento o cultivadas en el seno familiar, podan ser buenos dirigentes.

El estudio de rasgos internos y externos que pudiesen explicar la capacidad de

liderazgo llev a considerar varios aspectos, tales como: caractersticas fsicas
(peso, estatura, apariencia, energa, etc.), caractersticas de la personalidad
(originalidad, extroversin, carcter, etc.), habilidades y aptitudes (inteligencia,
conocimientos, competencia tcnica) y factores sociales (habilidad para
relacionarse con otros, posicin econmica, etctera).

Fue en 1948 que Ralph M. Stodgill sugiri, despus de revisar los estudios
previos, que no haba rasgos que diferenciaran consistentemente a los lderes de
los no lderes. En 1959 Richard D. Mann hizo lo mismo. Sin embargo, los estudios
de los rasgos individuales para determinar la habilidad para ejercer liderazgo, si
bien presentaban relaciones dbiles entre las caractersticas del individuo y su
capacidad como lder, sugeran que las caractersticas que podan considerarse
exitosas en su desempeo variaban dependiendo de las situaciones. Ante la
imposibilidad de establecer un patrn universal de rasgos presentes en los lderes
efectivos, las investigaciones tomaron otra direccin, relegando ese enfoque al
olvido. No obstante, recientemente algunos investigadores han sealado que sus
estudios, mediante mtodos sofisticados, indican la posibilidad de una relacin
estrecha entre los rasgos y el surgimiento del liderazgo. Por otra parte, estudios
tambin recientes en la AT&T, empresa estadunidense, han mostrado la
posibilidad de determinar rasgos que aplicados en situaciones especficas pueden
ser efectivos en el desempeo de los lderes.
PRIMEROS ESTUDIOS SOBRE EL ESTILO DEL LDER

Otro enfoque para la comprensin del liderazgo lo constituye el estudio de la

conducta del lder o estilo de liderazgo. En la Universidad de Iowa, Kurt Lewin y un
grupo de colegas, realizaron las primeras investigaciones para determinar qu
conductas hacan que un lder fuese exitoso. Dividieron la conducta del lder
en tres estilos: autocrtico, o lder que tiende a tomar decisiones unilateralmente,
reacio a aceptar la participacin del subordinado y orientado en ocasiones a
proporcionar retroalimentacin sobre el desempeo bsicamente en forma de
castigos; democrtico, lder que permite la participacin de los subordinados en la
toma de decisiones y en el diseo de los mtodos de trabajo, generalmente
utiliza la retroalimentacin como un medio de apoyo y consejo para lograr mejor
desempeo; por ltimo, laissez-faire, o lder que da completa libertad al grupo,
encargndose slo de proveer los materiales necesarios para el trabajo, pero sin
participar ms all de responder a las preguntas que se le hacen y evitando dar
retroalimentacin, es decir, prcticamente sin hacer nada.

Los resultados de las investigaciones de Lewin y sus colaboradores llevaron

a concluir que los grupos con un lder del estilo laissez-faire eran menos efectivos
que los conducidos mediante el liderazgo autocrtico y el estilo democrtico.
Asimismo, encontraron que la cantidad de trabajo alcanzada en los grupos
dirigidos autocrticamente era la misma que en los grupos bajo direccin
democrtica, pero la calidad del trabajo y la satisfaccin con el mismo era
mayor en los grupos con lderes democrticos. No obstante, los resultados
logrados por otros investigadores, posteriormente, mostraron divergencias con las
conclusiones de Lewin y ello dio origen a la duda y a la bsqueda de solucin al
dilema.

Entre otros, Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt, cuyo modelo ser

estudiado en el prximo apartado, presentaron diferentes modelos de liderazgo.
Investigadores de la Universidad de Michigan identificaron dos estilos de
liderazgo: el centrado en el empleado y el centrado en la tarea, dependiendo
si el inters del lder es canalizado a la atencin de los aspectos humanos del
trabajo y a la formacin de grupos de trabajo, o bien, si el inters primordial del
lder radica en lograr alta produccin. Otro grupo de investigadores, de la
Universidad de Ohio, desarroll un tercer enfoque para el estudio del liderazgo. De
las diferentes conductas o estilos que analizaron, dos resultaron ser las ms
importantes, mismas que denominaron estructura de iniciacin y estructura de
consideracin. El lder del primer estilo se orienta bsicamente a la tarea, pero con
un rango de funciones ms amplio que el descrito en el modelo de la Universidad
de Michigan. El lder orientado a la consideracin se preocupa por crear confianza
mutua con sus subordinados, para quienes es amigable al mostrar inters en sus
sentimientos.

TANNENBAUM Y LA ESCALA DINMICA DE LA AUTORIDAD

Robert Tannenbaum public en 1961 una interesante conceptualizacin que

permite ver la escala del liderazgo de acuerdo con el uso de la autoridad y la
consiguiente mayor o menor intervencin de los subordinados en la toma
de decisiones. La escala con que Tannenbaum describe el estilo de liderazgo va
desde el estilo autocrtico (centrado en el jefe) hasta el democrtico (centrado
en el subordinado). Ver figura 13.1.

1. El jefe toma todas las decisiones y las comunica. Este modelo es el ms

autocrtico. El jefe identifica el problema, l define alternativas y l escoge la
"mejor". Entonces comunica su decisin al o a los subordinados y si stos se
resisten, usa regularmente medios coercitivos para garantizar la accin.

2. El jefe vende las decisiones. Este estilo de liderazgo se parece al anterior en

que el jefe define el problema, fija las alternativas, toma la decisin, pero en
vez de comunicarla autoritariamente intenta persuadir a sus
subordinados y en caso de resistencia seala las ventajas de su decisin.

3. El jefe presenta la solucin e invita a que le hagan preguntas. Este punto

identifica a aquellos jefes que definen el problema, buscan alternativas y
presentan la solucin con pocas posibilidades de cambio. Las rplicas aparentan
democracia.

4. El jefe presenta una solucin sujeta a cambios. Es el punto medio de la

escala.

Aqu hay ya una autntica participacin. Es el nivel de cogestin o

comando, como lo llam Fayol en su proceso administrativo.

5. El jefe presenta el problema, obtiene sugerencias y el grupo toma la

decisin. Es una posibilidad ms democrtica que autocrtica. El jefe coordina y el
grupo toma la decisin. Esta posibilidad permite obtener ms informacin, lo que
posibilita la toma de mejores decisiones, aunque no siempre los subordinados
tienen mejor informacin; tampoco puede garantizarse que proceden de total
buena fe o que actan libres de presin social.
FIGURA 13.1. Escala gradual de autoridad conforme a Robet Tannenbaum.

6. El jefe presenta el problema, establece polticas y guas generales de

accin y pide al grupo que tome las decisiones. En este punto el jefe confa ms
en sus subordinados pero marca lmites y restricciones para que ellos tomen la
decisin.

7. El jefe permite a los subordinados tomar las decisiones dentro del rea de su
trabajo y conforme a los objetivos perseguidos. Es el punto de autogestin. Es el
grado extremo de libertad que se encuentra rara vez en las organizaciones. Se da
ms en los grupos de investigacin o en los que el subordinado es al mismo
tiempo tcnico, como en el caso de los mdicos.

Segn Tannanbeaum, el lder debe seleccionar un estilo tomando en cuenta

a los subordinados y la situacin en la que se encuentra y tanto el lder como
aqullos, si bien, aconseja que al largo plazo debe tratarse de que el estilo de
liderazgo se democratice, ya que ello permite elevar la moral del subordinado,
obtener mayor calidad en las decisiones, promueve el trabajo en equipo, eleva la
moral y ayuda a que el subordinado se desarrolle.

MODELOS SITUACIONALES
Este enfoque al problema de la autoridad considera que el verdadero liderazgo es
mvil y casustico. El origen de la tesis radica en una antigua discusin
sobre la base del liderazgo: el lder nace o se hace?

Alex Bavelas, en un interesante estudio, demostr que el lder surge de la posicin

que ocupa, sin negar la importancia del papel que juegan las caractersticas
personales.

El estudio de Bavelas consisti en ubicar a un gran nmero de personas en

estructuras diversas de comunicacin para despus solicitarles que eligieran un
lder, y as establecer si haba alguna o varias posiciones favorables. Las
estructuras se aprecian en la figura 13.2.

Cada estructura tena cinco miembros y la comunicacin con cada uno de ellos
slo se poda realizar a travs de la lnea preestablecida. As, en el grupo A cada
miembro slo poda comunicarse con dos personas como mximo. Despus de
varias experiencias con diversas personas se observ que todas las posiciones
haban sido favorecidas, destacando un punto por la personalidad de algn
individuo que por azar se localiz en ella. El grupo B favoreci al punto central,
porque la comunicacin que reciba era ms ntida. El grupo C favoreci al punto
que tena comunicacin con tres miembros, los otros estaban en desventaja. El
grupo D favoreci la posicin central en forma clara y abierta, porque en l se
centraba toda la informacin.

El experimento de Bavelas comprueba que la posicin juega un papel muy

importante en el xito del liderazgo.

FIGURA 13.2 El lder y su posicin en relacin con la comunicacin.

MALLA ADMINISTRATIVA (GRID GERENCIAL)

En 1964 Robert Blake y Jane S. Mouton publicaron su modelo en un
artculo que denominaron "The Managerial Grid", que ha sido traducido como
"Grid gerencial", "Malla administrativa" o "Parrilla gerencial". En una matriz
establecieron la diferencia de dos factores: atencin a la produccin o
atencin a las necesidades humanas, en relacin con la supervisin, en la
matriz se evaluaron los mnimos y los mximos de cada factor,
numerndolos del 1 al 9. Se observaron cinco posiciones:

Mnima atencin a la produccin con mnima atencin a las personas.

nfasis en la produccin con mnima atencin al personal.
Mxima atencin a las necesidades del personal con mnima atencin a la
produccin.

Mxima atencin a las dos variables: produccin y personal. 5.5

Punto aparente del balance y equilibrio de las dos variables.

La figura 13.3 ilustra la matriz de Blake y Mouton.

Blake y Mouton sostienen que el punto adecuado de balance es el 5.5. En una

relacin cuadrtica ello resulta falso porque slo cubre el 25% del universo del
problema. En todo caso el punto de balance es 7.7, o sea, aproximadamente
el 50%, si bien el ideal administrativo es 10.10 = 100%, como se muestra en la
figura 13.4.

El 10 en la produccin, es decir, lo mximo posible, es un punto ideal deseado

pero no real ya que todo es perfectible en el trabajo humano. El hombre tambin
es un ser insatisfecho al que nunca se satisfar plenamente psicolgica y
fisiolgicamente hablando.

En esta grfica se puede apreciar que un liderazgo centrado en 25 es

pobre. No podemos ver medios alumnos o medios maestros. En filosofa se afirma
que las verdades no son medias verdades. En moral, lo medio bueno y
medio malo es indeseable. "Ser o no ser", es el dilema.

Por otra parte, cuando se da demasiada atencin slo a uno de los

factores, se produce un desequilibrio y se presenta una fuerza contraria que obliga
a atender al otro factor, como lo demuestra la figura 13.5.
FIGURA 13.3Matriz de Blake y Mouton

FIGURA 13.4Punto de balance en la Matriz de Blake y Mouton.

FIGURA 13.5 rea abarcada con la posicin central de Blake y Mouton.

MODELO MATRICIAL DE FIEDLER

En 1965, el profesor Fred Fiedler public en Harvard

Business Review un interesante enfoque del liderazgo que
revolucion los conceptos que se tenan hasta entonces
dentro de la teora situacional. Su trabajo consisti en
correlacionar tres factores en tres dimensiones y a partir
de ah, establecer principios generales de accin ante
cada situacin. Los factores son:
a) Relaciones lder-subordinado
b) Poder del lder
c) Medicin del trabajo del subordinado

a) Relaciones lder-subordinado. Si un jefe tiene una buena relacin con su

subordinado, le ser posible obtener resultados ms fcilmente que si se
encuentra en la situacin inversa. As, el jefe que sabe estructurar y mantener
buenos ambientes de trabajo demuestra, a la vez, capacidad tcnica al ir
logrando metas, y fortalece su posicin mientras su poder aumenta. La posicin
extrema opuesta es cuando el lder es rechazado sistemticamente y adems, no
logra metas.

b) Poder del lder. Los subordinados, por una u otra razn, van acumulando
poder o estn, en ocasiones, apadrinados por quienes pueden limitar el poder del
superior. Por ejemplo: el sindicato, el director general, el ministro, etctera.

El jefe poderoso es aqul que puede premiar o coaccionar libremente, al

margen de toda presin. Organizacionalmente este ltimo tiene mucha ventaja
respecto del que tiene su poder limitado.

c) Medicin del trabajo del subordinado o grado de estructuracin de la tarea. No

todas las tareas son igualmente sencillas y fciles de supervisar. No es lo mismo
supervisar la produccin de ladrillos, que a un cuerpo de galenos altamente
especializados, o a un cuerpo de docentes o investigadores. A un empleado de
produccin se le demuestra fcilmente si cumpli o no con su tarea, pero no se
puede medir fcilmente la eficiencia de un mdico contando sus 'horas
bistur". Por todo lo anterior, es fcil deducir que el modelo debe adaptarse a cada
situacin. (Ver figura 13.6.)

Fiedler correlacion estas tres variables, gradundolas para ampliar la nitidez de

las situaciones, con lo que resultaron ocho posiciones:

FIGURA 13.6. Matrz de Fielder.

Bartol y Martin describen el modelo de Fiedler y anotan que ste ha sido objeto de
revisin por el autor, quien incluye otro factor relevante para lograr efectividad en
el liderazgo, el recurso cognoscitivo: habilidades intelectuales del lder, su
conocimiento sobre el trabajo y su competencia tcnica. Tambin reconoce
que los factores como el estrs, el apoyo al lder y a las metas organizacionales
por parte del grupo y los conocimientos de los subordinados, son condiciones que
determinan si el recurso cognoscitivo del lder contribuir o no al desempeo
organizacional.

MODELO DE HERSEY Y BLANCHARD

Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollaron otro modelo de liderazgo, en el cual

sealan que los lderes deben actuar de acuerdo con el grado de madurez del
subordinado. Las conductas bsicas del lder son: orientacin a las tareas y
orientacin a las relaciones. Sostienen que la capacidad del lder para ajustar su
estilo al grado de madurez del subordinado lo convierte en un dirigente efectivo.
As, el estilo o comportamiento del lder y la madurez del subordinado, son las dos
dimensiones que componen su modelo.

Definen el comportamiento orientado a la tarea como el grado en que el lder

tiene la capacidad de organizar y definir los papeles de los miembros de su
grupo; explicar las actividades que cada uno debe realizar y cundo, cmo y
dnde deben realizarse las tareas; caracterizado por el empeo de establecer
patrones de organizacin bien definidos, canales de comunicacin y formas para
conseguir la realizacin de los trabajos.

Para Hersey y Blanchard, el comportamiento orientado a la relacin es: El grado

en que el lder est capacitado para mantener relaciones personales entre l y
los miembros de su grupo... abriendo canales de comunicacin, proporcionando
apoyo socioemocional, "palmaditas en la espalda" y comportamientos que faciliten
el trabajo. Consideran a la madurez como: la habilidad y disposicin de las
personas de dirigir su propio comportamiento, por tanto, incluyen el grado de
motivacin al logro, voluntad para tomar responsabilidades, educacin formal y/o
experiencia. De acuerdo con su modelo, la madurez va desde muy baja hasta muy
alta.

Sugieren que la clave para el xito del lder consiste en identificar el grado de
madurez del subordinado y adoptar el estilo de liderazgo adecuado, el cual, de
acuerdo con esta ltima, puede ser uno de los siguientes tipos: dirigir, vender,
participar o delegar.

En el estilo de dirigir la orientacin a la tarea es alta y la orientacin a las

relaciones es baja. Se aconseja cuando el subordinado se encuentra en un
nivel de madurez muy bajo, ya que el subordinado no puede y no quiere
aceptar responsabilidades por no ser competente o por sentir inseguridad de s
mismo o de su propia capacidad.
El estilo de vender consiste en persuadir al subordinado a que realice las tareas, la
orientacin a la tarea es alta y la orientacin a las relaciones es tambin alta. Se
prescribe su uso cuando el subordinado est en un nivel de madurez bajo, pero se
desplaza hacia un grado moderado de madurez, manifestando voluntad para
realizar las tareas, pero carece de habilidad o conocimientos para hacerlo. Por
lo tanto el supervisor debe buscar que el subordinado, con un grado de madurez
moderadamente bajo, entienda claramente el porqu de las rdenes que se le
dan, es decir, la conducta del lder no puede abandonar la orientacin a la tarea.

Mediante la alta orientacin a las relaciones, el superior brinda el apoyo emocional

que infunde confianza en el subordinado.

El estilo de participar se recomienda cuando el grado de madurez del subordinado

tiende de moderadamente bajo a moderadamente alto, pues ya es capaz de
realizar las tareas aunque de hecho no quiere hacerlo. Debido a que la falta de
voluntad puede provenir de la inseguridad del subordinado o de su falta de
motivacin, este estilo adopta alta orientacin a la relacin y baja orientacin a la
tarea.

Es decir, bajo el estilo "participativo", se apoya al subordinado, quien ya es capaz,

por lo que requiere de menor direccin y supervisin, pero se rehusa a hacer lo
que el superior le pide.

El ltimo de los cuatro estilos, delegar, se aconseja cuando la madurez del

subordinado es alta. Este estilo adopta baja orientacin tanto a la tarea como a las
relaciones. El subordinado, por la madurez alcanzada, es capaz, desea tomar
responsabilidades y tiene confianza en s mismo, por lo que ya no requiere apoyo
emocional ni supervisin estrecha. (Vase la figura 13.7).

FIGURA 13.7 Modelo de liderazgo situacional de Blanchard y Hersey.

 FIGURA 13.8 Relacin
entre el grado de madurez del subordinado y la participacin como tcnica eficaz
administrativa.

Hersey y Blanchard sealan que las probabilidades de que la participacin sea

una tcnica efectiva en la administracin, son mayores mientras el nivel de
madurez relacionado con el trabajo sea mayor. Representan mediante la figura
13.8 la relacin existente entre el grado de madurez y la eficacia de la
participacin.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PARTICIPACIN DE LOS

SUBORDINADOS EN LA TOMA DE DECISIONES

Debido al importante papel que en el liderazgo juega la participacin de los

subordinados en la toma de decisiones, deben evaluarse los efectos positivos y
negativos que conlleva. A continuacin se presentan algunas ventajas y
desventajas del uso de la participacin como herramienta administrativa.

Ventajas
1. Cuando participan los subordinados aumenta, por lo general, la
informacin. Ello posibilita:

Una mejor definicin del problema.

Mayor conocimiento de causa.
Ms y mejores alternativas.
Mejor evaluacin de las alternativas.
 Mejores decisiones.
2. Cuando el subordinado participa, est ms motivado y comprometido con la
accin.

3. Cuando el subordinado no participa sistemticamente, se hace ms

dependiente; cuando participa, tiene ms posibilidades de desarrollo.

4. Si hay un cambio en las circunstancias que motivaron la decisin, el

subordinado que participa podr decidir mejor en ausencia del jefe.

Desventajas

1. La presin social limita la autenticidad del subordinado. En ocasiones le

interesa ms su grupo social, que el objetivo de la organizacin.

2. El subordinado apoya con mucha frecuencia las ideas del jefe y piensa que es
mejor no discutir.

3. En las juntas participan individuos ajenos al problema y sin la suficiente

informacin. Con frecuencia discuten con vehemencia sus proposiciones.

4. Si se decide en contra del subordinado, el efecto puede ser desmotivador.

5. La informacin se fuga y puede ocasionar rumores y desequilibrios del sistema.

6. Por falta de tiempo, no todas las decisiones se pueden consultar.

caractersticas fsicas, la personalidad, habilidades y aptitudes, as como a

factores sociales.

4. Otra forma de comprender este fenmeno es el estudio del estilo del lder,
enfoque inicialmente seguido por Kurt Lewin y algunos otros.

5. Tannenbaum utiliza una escala que comprende diversos matices de liderazgo,

desde el autocrtico hasta el democrtico, sugiriendo que el lder adopte el estilo
que vaya ms de acuerdo con los subordinados y la situacin en que se tenga
que dirigir.