U3. Analisis Interno de La Empresa PDF

Anlisis interno Anlisis interno
de la empresa de la empresa
Luis ngel Guerras Martn Luis ngel Guerras Martn
Jos Emilio Navas Lpez Jos Emilio Navas Lpez
PUOC
FUOC XP06/90813/00000
71Z81300MEC Anlisis interno de la empresa FUOC
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71Z81300MEC Anlisis interno de la empresa
ndice ndice
Introduccin............................................................................................... 5 Introduccin............................................................................................... 5
Objetivos ...................................................................................................... 6 Objetivos ...................................................................................................... 6
1. El diagnstico interno de la empresa ............................................. 7 1. El diagnstico interno de la empresa ............................................. 7

1.1. La estructura econmica de la empresa............................................. 7 1.1. La estructura econmica de la empresa............................................. 7
1.2. El anlisis funcional de la empresa.................................................... 8 1.2. El anlisis funcional de la empresa.................................................... 8
1.3. El perfil estratgico de la empresa ..................................................... 9 1.3. El perfil estratgico de la empresa ..................................................... 9
2. La cadena de valor ............................................................................... 11 2. La cadena de valor ............................................................................... 11

2.1. Las actividades de la cadena de valor ................................................ 11 2.1. Las actividades de la cadena de valor ................................................ 11
2.2. Las interrelaciones de la cadena de valor .......................................... 13 2.2. Las interrelaciones de la cadena de valor .......................................... 13
3. El efecto experiencia ........................................................................... 16 3. El efecto experiencia ........................................................................... 16
4. El anlisis de los recursos y de las capacidades ............................ 21 4. El anlisis de los recursos y de las capacidades ............................ 21
4.1. Identificacin de los recursos y de las capacidades ........................... 21 4.1. Identificacin de los recursos y de las capacidades ........................... 21
4.1.1. Identificacin de los recursos.................................................. 22 4.1.1. Identificacin de los recursos.................................................. 22
4.1.2. Identificacin de las capacidades: las rutinas 4.1.2. Identificacin de las capacidades: las rutinas
organizativas ........................................................................... 24 organizativas ........................................................................... 24
4.2. Evaluacin de los recursos y de las capacidades................................ 25 4.2. Evaluacin de los recursos y de las capacidades................................ 25
5. Las matrices estratgicas.................................................................... 30 5. Las matrices estratgicas.................................................................... 30

5.1. La matriz de crecimiento - cuota de mercado ................................... 31 5.1. La matriz de crecimiento - cuota de mercado ................................... 31
5.2. La matriz de posicin competitiva - atractivo de la industria .......... 35 5.2. La matriz de posicin competitiva - atractivo de la industria .......... 35
5.3. La matriz estratgica orgnica ........................................................... 37 5.3. La matriz estratgica orgnica ........................................................... 37
Resumen....................................................................................................... 41 Resumen....................................................................................................... 41
Actividades.................................................................................................. 43 Actividades.................................................................................................. 43
Ejercicios de autoevaluacin .................................................................. 43 Ejercicios de autoevaluacin .................................................................. 43
Solucionario................................................................................................ 44 Solucionario................................................................................................ 44
Glosario ........................................................................................................ 44 Glosario ........................................................................................................ 44
Bibliografa................................................................................................. 45 Bibliografa................................................................................................. 45
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71Z81300MEC 5 Anlisis interno de la empresa FUOC
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71Z81300MEC 5 Anlisis interno de la empresa
Introduccin Introduccin
En este mdulo didctico se intenta dar una visin de conjunto de la empresa En este mdulo didctico se intenta dar una visin de conjunto de la empresa
en lo que se refiere a los recursos principales, a los medios de los que dispone en lo que se refiere a los recursos principales, a los medios de los que dispone
y a las habilidades que se tienen para afrontar el entorno, tanto general como y a las habilidades que se tienen para afrontar el entorno, tanto general como
especfico, que se acaba de analizar. Este anlisis interno se refiere, por tanto, especfico, que se acaba de analizar. Este anlisis interno se refiere, por tanto,
al descubrimiento de los puntos fuertes y de los puntos dbiles de la empresa; al descubrimiento de los puntos fuertes y de los puntos dbiles de la empresa;
de este modo, su potencial podr ser evaluado para desarrollar la estrategia que de este modo, su potencial podr ser evaluado para desarrollar la estrategia que
finalmente se elija. finalmente se elija.
Este diagnstico puede realizarse con tcnicas como las siguientes: Este diagnstico puede realizarse con tcnicas como las siguientes:
la estructura econmica, la estructura econmica,

el anlisis funcional, el anlisis funcional,
el perfil estratgico de la empresa, el perfil estratgico de la empresa,
la cadena de valor, la cadena de valor,
la curva de la experiencia, la curva de la experiencia,
el anlisis de los recursos y de las capacidades de la empresa. el anlisis de los recursos y de las capacidades de la empresa.
El mdulo didctico acaba realizando una aproximacin a las matrices de El mdulo didctico acaba realizando una aproximacin a las matrices de
anlisis estratgico, que combinan aspectos tanto del anlisis externo como anlisis estratgico, que combinan aspectos tanto del anlisis externo como
del interno. Las matrices de anlisis estratgico sern las propuestas por Bos- del interno. Las matrices de anlisis estratgico sern las propuestas por Bos-
ton Consulting Group, McKinsey y Arthur D. Little. ton Consulting Group, McKinsey y Arthur D. Little.
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PUOC XP06/90813/00000
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Objetivos Objetivos
En los materiales didcticos que integran este mdulo se encuentran las herra- En los materiales didcticos que integran este mdulo se encuentran las herra-
mientas necesarias para alcanzar los objetivos siguientes: mientas necesarias para alcanzar los objetivos siguientes:
1. Conocer las caractersticas bsicas de la empresa que se integran en su es- 1. Conocer las caractersticas bsicas de la empresa que se integran en su es-
tructura econmica. tructura econmica.
2. Identificar las variables clave que ponen de manifiesto los aspectos ms re- 2. Identificar las variables clave que ponen de manifiesto los aspectos ms re-
levantes de cada rea funcional. levantes de cada rea funcional.
3. Disear un perfil estratgico de la empresa. 3. Disear un perfil estratgico de la empresa.
4. Analizar las actividades que componen la cadena de valor de la empresa y 4. Analizar las actividades que componen la cadena de valor de la empresa y
sus interrelaciones. sus interrelaciones.
5. Definir, evaluar y representar el efecto experiencia en la empresa. 5. Definir, evaluar y representar el efecto experiencia en la empresa.
6. Analizar la empresa mediante la teora de recursos y capacidades. 6. Analizar la empresa mediante la teora de recursos y capacidades.
7. Conocer algunas de las matrices de anlisis estratgico que interrelacionan 7. Conocer algunas de las matrices de anlisis estratgico que interrelacionan
el anlisis interno con el externo. el anlisis interno con el externo.
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1. El diagnstico interno de la empresa 1. El diagnstico interno de la empresa
1.1. La estructura econmica de la empresa 1.1. La estructura econmica de la empresa
Para que se pueda hacer el diagnstico interno es necesario, como paso previo, Para que se pueda hacer el diagnstico interno es necesario, como paso previo,
el estudio de lo que podramos llamar la estructura econmica de la empre- el estudio de lo que podramos llamar la estructura econmica de la empre-
sa. El propsito de este estudio es determinar el tipo y las caractersticas fun- sa. El propsito de este estudio es determinar el tipo y las caractersticas fun-
damentales del sistema empresarial, as como identificar las variables clave damentales del sistema empresarial, as como identificar las variables clave
para su anlisis. para su anlisis.
Algunas de las caractersticas bsicas del sistema empresarial que se pueden Algunas de las caractersticas bsicas del sistema empresarial que se pueden
La identificacin La identificacin
considerar para esta descripcin general son las siguientes (Bueno, 1996): considerar para esta descripcin general son las siguientes (Bueno, 1996):
de estas caractersticas ge- de estas caractersticas ge-
nerales proporciona una am- nerales proporciona una am-
plia visin de las peculiaridades plia visin de las peculiaridades
1) Campo de actividad: productos y mercados a los que se dedica la empresa. bsicas de la empresa. 1) Campo de actividad: productos y mercados a los que se dedica la empresa. bsicas de la empresa.
Como consecuencia de ello, surgen los negocios o las combinaciones produc- Como consecuencia de ello, surgen los negocios o las combinaciones produc-
to-mercado en las cuales se opera. to-mercado en las cuales se opera.
2) Edad o ciclo de vida de la empresa: representa el momento o la etapa en 2) Edad o ciclo de vida de la empresa: representa el momento o la etapa en
la evolucin de la empresa. Puede ponerse en relacin con el ciclo de vida del la evolucin de la empresa. Puede ponerse en relacin con el ciclo de vida del
sector; y as se obtiene una clasificacin ms completa de empresas. En gene- sector; y as se obtiene una clasificacin ms completa de empresas. En gene-
ral, las etapas bsicas que pueden identificarse son las siguientes: ral, las etapas bsicas que pueden identificarse son las siguientes:
a) emergente, a) emergente,
b) adolescente, b) adolescente,
c) desarrollada o equilibrada, c) desarrollada o equilibrada,
d) madura o adulta d) madura o adulta
e) anmica o vieja. e) anmica o vieja.
3) Localizacin de la empresa: es importante describir la localizacin de las 3) Localizacin de la empresa: es importante describir la localizacin de las
instalaciones de la empresa, tanto en el mbito productivo como en el comer- instalaciones de la empresa, tanto en el mbito productivo como en el comer-
cial, administrativo, etc. Esto proporciona una idea del nivel relativo de con- cial, administrativo, etc. Esto proporciona una idea del nivel relativo de con-
centracin o de dispersin de las actividades de la empresa. centracin o de dispersin de las actividades de la empresa.
4) Volumen de la empresa: es interesante determinar el volumen de la empre- 4) Volumen de la empresa: es interesante determinar el volumen de la empre-
sa, especialmente en relacin con las otras empresas del sector. Desde este punto sa, especialmente en relacin con las otras empresas del sector. Desde este punto
de vista, la empresa puede considerarse, con carcter muy general, como: de vista, la empresa puede considerarse, con carcter muy general, como:
a) pequea, a) pequea,
b) mediana, b) mediana,
c) grande. c) grande.
5) Estructura jurdica: hace referencia al carcter unisocietario o plurisocie- 5) Estructura jurdica: hace referencia al carcter unisocietario o plurisocie-
tario (grupo de empresas) de la empresa. tario (grupo de empresas) de la empresa.
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A partir de esta descripcin general hay que hacer una identificacin de las va- A partir de esta descripcin general hay que hacer una identificacin de las va-
riables clave de la empresa. Estas variables pueden considerarse las caracte- riables clave de la empresa. Estas variables pueden considerarse las caracte-
rsticas ms relevantes, y de su correcto funcionamiento depende, en mayor o rsticas ms relevantes, y de su correcto funcionamiento depende, en mayor o
menor medida, la potencialidad de la empresa para afrontar sus retos. menor medida, la potencialidad de la empresa para afrontar sus retos.
En definitiva, sobre las variables mencionadas reposan los puntos fuertes y los En definitiva, sobre las variables mencionadas reposan los puntos fuertes y los
puntos dbiles relevantes de la empresa y sobre stas se realizar un diagns- puntos dbiles relevantes de la empresa y sobre stas se realizar un diagns-
tico ms profundo de la empresa. tico ms profundo de la empresa.
1.2. El anlisis funcional de la empresa 1.2. El anlisis funcional de la empresa
Un modo de llevar a cabo la identificacin de estas variables clave es Un modo de llevar a cabo la identificacin de estas variables clave es
mediante las reas funcionales de la empresa. Esta metodologa se co- mediante las reas funcionales de la empresa. Esta metodologa se co-
noce con el nombre de anlisis funcional. noce con el nombre de anlisis funcional.
Evidentemente, las reas funcionales que hay que considerar, el nmero de Evidentemente, las reas funcionales que hay que considerar, el nmero de
variables que hay que identificar y el contenido de estas variables dependen variables que hay que identificar y el contenido de estas variables dependen
de cada empresa en concreto, ya que un mismo aspecto puede tener un grado de cada empresa en concreto, ya que un mismo aspecto puede tener un grado
de importancia muy distinto segn el tipo de empresa de que se trate, el sector de importancia muy distinto segn el tipo de empresa de que se trate, el sector
en el que opere, la manera en la que se compita en el sector, etc. en el que opere, la manera en la que se compita en el sector, etc.
Todo esto provoca que sea imposible elaborar una lista nica de variables clave Todo esto provoca que sea imposible elaborar una lista nica de variables clave
Cada empresa Cada empresa
vlidas para cualquier situacin: cada empresa debe elaborar su propia lista de vlidas para cualquier situacin: cada empresa debe elaborar su propia lista de
deber analizar las variables deber analizar las variables
variables clave significativas. A modo de ejemplo, y sin intencin de ser ex- clave que considere ms rele- variables clave significativas. A modo de ejemplo, y sin intencin de ser ex- clave que considere ms rele-
vantes de acuerdo con el tipo vantes de acuerdo con el tipo
haustivos, sealamos en el esquema siguiente algunas de las variables signifi- de empresa de que se trate y la haustivos, sealamos en el esquema siguiente algunas de las variables signifi- de empresa de que se trate y la
actividad a la que se dedique. actividad a la que se dedique.
cativas que pueden incluirse en un anlisis funcional: cativas que pueden incluirse en un anlisis funcional:
Variables clave para realizar un anlisis funcional Variables clave para realizar un anlisis funcional
rea comercial rea tecnolgica rea comercial rea tecnolgica

Cuota de mercado. Tecnologa disponible. Cuota de mercado. Tecnologa disponible.
Caractersticas del producto. Esfuerzo en Investigacin y Desarrollo (I+D). Caractersticas del producto. Esfuerzo en Investigacin y Desarrollo (I+D).
Imagen de marca. Asimilacin de la tecnologa adquirida. Imagen de marca. Asimilacin de la tecnologa adquirida.
Fuerza de ventas. Fuerza de ventas.
Red de distribucin. Red de distribucin.
Publicidad y promocin. Publicidad y promocin.
rea de produccin rea de recursos humanos rea de produccin rea de recursos humanos
Estructura de costes. Sistemas de incentivos. Estructura de costes. Sistemas de incentivos.
Control de calidad. Clima social (conflictividad, ausentismo, Control de calidad. Clima social (conflictividad, ausentismo,
Caractersticas del proceso de etc.). Caractersticas del proceso de etc.).
produccin. Nivel de formacin. produccin. Nivel de formacin.
Nivel de productividad. Nivel de participacin. Nivel de productividad. Nivel de participacin.
Situacin de los bienes de equipo. Situacin de los bienes de equipo.
rea financiera rea de direccin y organizacin rea financiera rea de direccin y organizacin
Estructura financiera. Estilo de direccin. Estructura financiera. Estilo de direccin.
Coste de capital. Estructura organizativa. Coste de capital. Estructura organizativa.
Rentabilidad de las inversiones. Sistemas de planificacin y control. Rentabilidad de las inversiones. Sistemas de planificacin y control.
Solvencia financiera. Sistemas de informacin y decisin. Solvencia financiera. Sistemas de informacin y decisin.
Costes financieros. Cultura empresarial. Costes financieros. Cultura empresarial.
Fuente: Menguzzato y Renau (1991). Fuente: Menguzzato y Renau (1991).

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1.3. El perfil estratgico de la empresa 1.3. El perfil estratgico de la empresa
El anlisis funcional permite identificar y describir, en su comporta- El anlisis funcional permite identificar y describir, en su comporta-
miento, las variables o aspectos clave sobre los cuales se concretan los miento, las variables o aspectos clave sobre los cuales se concretan los
puntos fuertes y los puntos dbiles de la empresa. puntos fuertes y los puntos dbiles de la empresa.
Este anlisis puede complementarse adecuadamente mediante la elabo- Este anlisis puede complementarse adecuadamente mediante la elabo-
racin del perfil estratgico de la empresa, que tiene como objetivo racin del perfil estratgico de la empresa, que tiene como objetivo
principal valorar el potencial de la empresa en cada una de las variables principal valorar el potencial de la empresa en cada una de las variables
clave, de modo que se puedan identificar claramente sus puntos fuertes clave, de modo que se puedan identificar claramente sus puntos fuertes
y sus puntos dbiles. y sus puntos dbiles.
El perfil estratgico El perfil estratgico
de la empresa es un instru- de la empresa es un instru-

mento de anlisis interno muy mento de anlisis interno muy
sencillo que, de manera subje- sencillo que, de manera subje-
tiva y cualitativa, pone de ma- tiva y cualitativa, pone de ma-
nifiesto los puntos fuertes y los nifiesto los puntos fuertes y los
puntos dbiles de la empresa. puntos dbiles de la empresa.
Una vez que se ha elaborado el Una vez que se ha elaborado el
perfil estratgico de la empre- perfil estratgico de la empre-
sa, su interpretacin es sencilla: sa, su interpretacin es sencilla:
los picos hacia la derecha res- los picos hacia la derecha res-
pecto al valor equilibrado pecto al valor equilibrado
significan puntos fuertes, significan puntos fuertes,
mientras que los picos hacia la mientras que los picos hacia la
izquierda son representativos izquierda son representativos
de los puntos dbiles. de los puntos dbiles.
Desde un punto de vista formal, la elaboracin del perfil estratgico es muy El perfil estratgico del entorno se Desde un punto de vista formal, la elaboracin del perfil estratgico es muy El perfil estratgico del entorno se
describe en el apartado 2 del describe en el apartado 2 del
mdulo Anlisis externo de la mdulo Anlisis externo de la
similar a la del perfil del entorno, descrito en el mdulo correspondiente al empresa. similar a la del perfil del entorno, descrito en el mdulo correspondiente al empresa.
anlisis externo, aunque, evidentemente, con otro contenido. Por lo tanto, la anlisis externo, aunque, evidentemente, con otro contenido. Por lo tanto, la
elaboracin del perfil, tal como aparece en el grfico que viene a continuacin, elaboracin del perfil, tal como aparece en el grfico que viene a continuacin,
consta de dos partes: consta de dos partes:
1) Lista de variables: son los factores o aspectos clave que se analizarn para 1) Lista de variables: son los factores o aspectos clave que se analizarn para
realizar el diagnstico de los puntos fuertes y los puntos dbiles de la empresa. realizar el diagnstico de los puntos fuertes y los puntos dbiles de la empresa.
Su identificacin procede del anlisis funcional. Su identificacin procede del anlisis funcional.
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2) Valoracin de variables: la segunda parte consiste en valorar el compor- 2) Valoracin de variables: la segunda parte consiste en valorar el compor-
tamiento de las variables clave. Para hacerlo, puede utilizarse una escala del 1 tamiento de las variables clave. Para hacerlo, puede utilizarse una escala del 1
al 5, representativa de un comportamiento muy negativo, negativo, equilibra- al 5, representativa de un comportamiento muy negativo, negativo, equilibra-
do, positivo o muy positivo de cada variable, respectivamente. Esta valoracin do, positivo o muy positivo de cada variable, respectivamente. Esta valoracin
la debe hacer la alta direccin de la empresa, de acuerdo con la percepcin que la debe hacer la alta direccin de la empresa, de acuerdo con la percepcin que
tiene de la situacin de cada variable. tiene de la situacin de cada variable.
En la medida en que los puntos fuertes y los puntos dbiles de la empresa no Como referencia En la medida en que los puntos fuertes y los puntos dbiles de la empresa no Como referencia
tienen mucho sentido por s mismos si no se comparan con algo, puede resul- tienen mucho sentido por s mismos si no se comparan con algo, puede resul-
puede tomarse, por ejem- puede tomarse, por ejem-
tar muy til la comparacin del perfil obtenido con otro punto de referen- plo, el perfil de la empresa lder tar muy til la comparacin del perfil obtenido con otro punto de referen- plo, el perfil de la empresa lder
del sector o la media de este del sector o la media de este
cia. Esta comparacin permite detectar, por tanto, los puntos fuertes y los sector. cia. Esta comparacin permite detectar, por tanto, los puntos fuertes y los sector.
puntos dbiles relativos, lo cual puede dar lugar a la identificacin de posibles puntos dbiles relativos, lo cual puede dar lugar a la identificacin de posibles
ventajas competitivas. ventajas competitivas.
Otra comparacin interesante puede ser la de carcter temporal. Efectivamen- Otra comparacin interesante puede ser la de carcter temporal. Efectivamen-
te, el perfil estratgico refleja la situacin de la empresa en un momento dado. te, el perfil estratgico refleja la situacin de la empresa en un momento dado.
Si superponemos los perfiles elaborados en aos sucesivos podemos identificar Si superponemos los perfiles elaborados en aos sucesivos podemos identificar
la evolucin que se ha seguido en cada una de las variables clave. De este la evolucin que se ha seguido en cada una de las variables clave. De este
modo observamos cmo los puntos fuertes de la empresa se mantienen, se po- modo observamos cmo los puntos fuertes de la empresa se mantienen, se po-
tencian o se debilitan a lo largo del tiempo. Con los puntos dbiles se puede tencian o se debilitan a lo largo del tiempo. Con los puntos dbiles se puede
hacer algo parecido. hacer algo parecido.
Finalmente, hay que sealar que el perfil estratgico es un instrumento muy Finalmente, hay que sealar que el perfil estratgico es un instrumento muy
intuitivo, cualitativo y sencillo de elaborar. Su principal utilidad es que sirve intuitivo, cualitativo y sencillo de elaborar. Su principal utilidad es que sirve
de apoyo mnimamente sistemtico para un diagnstico adecuado de la situa- de apoyo mnimamente sistemtico para un diagnstico adecuado de la situa-
cin de la empresa. cin de la empresa.
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2. La cadena de valor 2. La cadena de valor
La cadena de valor es uno de los instrumentos ms ricos y populares desarro- La cadena de valor es uno de los instrumentos ms ricos y populares desarro-
llados con vistas al anlisis y el diagnstico internos de la empresa. Fue pro- llados con vistas al anlisis y el diagnstico internos de la empresa. Fue pro-
puesto y difundido por Porter (1987). puesto y difundido por Porter (1987).
Lectura complementaria Lectura complementaria

El concepto de cadena de valor hace referencia a la desagregacin de la El concepto de cadena de valor hace referencia a la desagregacin de la
La cadena de valor es una de La cadena de valor es una de
empresa en las actividades bsicas que deben llevarse a cabo para ven- las propuestas ms empresa en las actividades bsicas que deben llevarse a cabo para ven- las propuestas ms
interesantes que hace interesantes que hace
der un producto o servicio. Michael Porter en su libro der un producto o servicio. Michael Porter en su libro
Ventaja competitiva. En esta Ventaja competitiva. En esta
Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final obra se analiza, de manera Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final obra se analiza, de manera
sistemtica, la formacin sistemtica, la formacin
y representa, asimismo, una parte del coste total del producto mencio- del valor en la empresa para y representa, asimismo, una parte del coste total del producto mencio- del valor en la empresa para
investigar las fuentes de investigar las fuentes de
nado. obtencin de ventajas nado. obtencin de ventajas
competitivas: competitivas:
M. Porter (1987). Ventaja M. Porter (1987). Ventaja
competitiva. Mxico: CECSA. competitiva. Mxico: CECSA.
Si los precios que los clientes estn dispuestos a pagar por el producto o servi- Si los precios que los clientes estn dispuestos a pagar por el producto o servi-
cio superan el coste de las distintas actividades, la empresa generar un mar- cio superan el coste de las distintas actividades, la empresa generar un mar-
gen o beneficio por su actividad (valor generado por la empresa). gen o beneficio por su actividad (valor generado por la empresa).
La cadena de valor de la empresa debe considerarse una parte de un sistema La cadena de valor de la empresa debe considerarse una parte de un sistema
de valor ms amplio que incluye las cadenas de valor de los proveedores y de de valor ms amplio que incluye las cadenas de valor de los proveedores y de
los clientes, fundamentalmente. los clientes, fundamentalmente.
El objetivo del anlisis de la cadena de valor es identificar las fuentes de El objetivo del anlisis de la cadena de valor es identificar las fuentes de
ventajas competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de ventajas competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de
la empresa que ms contribuyen a la generacin del valor total obtenido. la empresa que ms contribuyen a la generacin del valor total obtenido.
Estas fuentes se pueden encontrar en: Estas fuentes se pueden encontrar en:
1) Las actividades bsicas. 1) Las actividades bsicas.
2) Las interrelaciones entre actividades. 2) Las interrelaciones entre actividades.
3) Las interrelaciones dentro del sistema de valor. 3) Las interrelaciones dentro del sistema de valor.
Veremos, a continuacin, los elementos principales de la cadena de valor. Veremos, a continuacin, los elementos principales de la cadena de valor.
2.1. Las actividades de la cadena de valor 2.1. Las actividades de la cadena de valor
La cadena de valor se construye a partir de la identificacin de las actividades b- La cadena de valor se construye a partir de la identificacin de las actividades b-
sicas de la empresa, las cuales, a su vez, pueden clasificarse del modo siguiente: sicas de la empresa, las cuales, a su vez, pueden clasificarse del modo siguiente:
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1) Actividades primarias: forman el proceso productivo bsico de la empresa 1) Actividades primarias: forman el proceso productivo bsico de la empresa
desde un punto de vista fsico, as como su transferencia y la atencin posven- desde un punto de vista fsico, as como su transferencia y la atencin posven-
ta al cliente. Son las siguientes: ta al cliente. Son las siguientes:
a) Logstica interna o de entrada de factores: recepcin, almacenamiento, a) Logstica interna o de entrada de factores: recepcin, almacenamiento,
control de existencias y distribucin interna de materias primas y materiales control de existencias y distribucin interna de materias primas y materiales
auxiliares hasta que se incorporan al proceso productivo. auxiliares hasta que se incorporan al proceso productivo.
b) Operaciones o produccin propiamente dicha: actividades relacionadas b) Operaciones o produccin propiamente dicha: actividades relacionadas
con la transformacin fsica de los factores en productos o servicios. con la transformacin fsica de los factores en productos o servicios.
La transformacin de materias primas en La transformacin de materias primas en
productos, como es el caso de la productos, como es el caso de la
transformacin de algodn en hilo, es una transformacin de algodn en hilo, es una
actividad bsica en la cadena de valor. actividad bsica en la cadena de valor.
c) Logstica externa o distribucin: actividades de almacenamiento y distri- c) Logstica externa o distribucin: actividades de almacenamiento y distri-
bucin fsica a los clientes de los productos acabados. bucin fsica a los clientes de los productos acabados.
d) Marketing y ventas: actividades encaminadas a conseguir la venta del pro- d) Marketing y ventas: actividades encaminadas a conseguir la venta del pro-
ducto. ducto.
e) Servicio posventa: actividades relacionadas con el mantenimiento de las e) Servicio posventa: actividades relacionadas con el mantenimiento de las
condiciones de uso del producto vendido. condiciones de uso del producto vendido.
2) Actividades de apoyo: sirven de apoyo para las actividades primarias y ga- 2) Actividades de apoyo: sirven de apoyo para las actividades primarias y ga-
rantizan el funcionamiento normal de la empresa. Son las siguientes: rantizan el funcionamiento normal de la empresa. Son las siguientes:
a) Aprovisionamiento: actividad de compra de factores que se utilizarn en a) Aprovisionamiento: actividad de compra de factores que se utilizarn en
la empresa. Estos factores deben entenderse en un sentido amplio; incluyen la empresa. Estos factores deben entenderse en un sentido amplio; incluyen
materias primas, materias auxiliares, maquinaria, edificios, servicios de todo materias primas, materias auxiliares, maquinaria, edificios, servicios de todo
tipo, etc. tipo, etc.
b) Desarrollo de tecnologa: actividades encaminadas a la obtencin, la me- b) Desarrollo de tecnologa: actividades encaminadas a la obtencin, la me-
jora y la gestin de tecnologas en la empresa, tanto de producto como de pro- jora y la gestin de tecnologas en la empresa, tanto de producto como de pro-
ceso o de gestin. ceso o de gestin.
c) Administracin de recursos humanos: actividades relativas a la bsque- c) Administracin de recursos humanos: actividades relativas a la bsque-
da, la contratacin, la formacin, el adiestramiento, la motivacin, etc. de to- da, la contratacin, la formacin, el adiestramiento, la motivacin, etc. de to-
dos los tipos de personal. Es un apoyo fundamental para las actividades dos los tipos de personal. Es un apoyo fundamental para las actividades
primarias, as como para el resto de las de apoyo e, incluso, para el conjunto primarias, as como para el resto de las de apoyo e, incluso, para el conjunto
de la empresa. de la empresa.
d) Infraestructura de la empresa: actividades que pueden englobarse con la d) Infraestructura de la empresa: actividades que pueden englobarse con la
denominacin genrica de administracin y que pueden incluir la planifica- denominacin genrica de administracin y que pueden incluir la planifica-
cin, el control, la organizacin, la informacin, la contabilidad, las finanzas, cin, el control, la organizacin, la informacin, la contabilidad, las finanzas,
etc. Representan ms un apoyo para el conjunto de la empresa que para las ac- etc. Representan ms un apoyo para el conjunto de la empresa que para las ac-
tividades individuales. tividades individuales.
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Las distintas actividades bsicas de la empresa se pueden representar como Las distintas actividades bsicas de la empresa se pueden representar como
aparece en la tabla siguiente (Porter, 1987, pg. 57-61; Dess y Miller, 1993, aparece en la tabla siguiente (Porter, 1987, pg. 57-61; Dess y Miller, 1993,
pg. 74-84): pg. 74-84):
Fuente: Porter (1987). Fuente: Porter (1987).
2.2. Las interrelaciones de la cadena de valor 2.2. Las interrelaciones de la cadena de valor
La ventaja competitiva puede proceder no slo de una actividad concre- La ventaja competitiva puede proceder no slo de una actividad concre-
ta, sino tambin de las distintas interrelaciones que aparecen entre las ta, sino tambin de las distintas interrelaciones que aparecen entre las
actividades entre s y/o entre el sistema de valor formado con clientes y actividades entre s y/o entre el sistema de valor formado con clientes y
proveedores. Las interrelaciones mencionadas se denominan, de mane- proveedores. Las interrelaciones mencionadas se denominan, de mane-
ra genrica, eslabones (Porter, 1987). ra genrica, eslabones (Porter, 1987).
La ventaja competitiva mediante los eslabones puede lograrse, bsicamente, a La ventaja competitiva mediante los eslabones puede lograrse, bsicamente, a
partir de los dos criterios siguientes: partir de los dos criterios siguientes:
1) Optimizacin: el criterio de optimizacin se basa en el hecho de que la 1) Optimizacin: el criterio de optimizacin se basa en el hecho de que la
mejor realizacin de una parte de la actividad de la empresa puede permitir mejor realizacin de una parte de la actividad de la empresa puede permitir
reducir costes en la ejecucin de otras actividades. reducir costes en la ejecucin de otras actividades.
Es decir, si se hace algo de una determinada manera, otra rea de la empresa Es decir, si se hace algo de una determinada manera, otra rea de la empresa
sale beneficiada. sale beneficiada.
2) Coordinacin: este criterio se basa en la pura coordinacin de tareas 2) Coordinacin: este criterio se basa en la pura coordinacin de tareas
como fuente de ventajas competitivas. La ventaja aparece en este caso gra- como fuente de ventajas competitivas. La ventaja aparece en este caso gra-
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cias al hecho de alcanzar un alto grado de coordinacin entre actividades, cias al hecho de alcanzar un alto grado de coordinacin entre actividades,
lo cual provoca que todas estas actividades se desarrollen de un modo efi- lo cual provoca que todas estas actividades se desarrollen de un modo efi-
ciente. ciente.
Como puede observarse, la ventaja competitiva no nace de la realizacin de Como puede observarse, la ventaja competitiva no nace de la realizacin de
tareas concretas, sino de las interrelaciones que surgen entre stas, sin que la tareas concretas, sino de las interrelaciones que surgen entre stas, sin que la
fuente de la ventaja se identifique con ninguna actividad especfica, sino por fuente de la ventaja se identifique con ninguna actividad especfica, sino por
su relacin con otras. su relacin con otras.
Pueden identificarse dos tipos de interrelaciones, que analizamos a continua- Pueden identificarse dos tipos de interrelaciones, que analizamos a continua-
cin: cin:
1) Interrelaciones entre actividades 1) Interrelaciones entre actividades
Algunos ejemplos Algunos ejemplos

Surgen en el seno de la empresa como consecuencia de las interrelacio- Surgen en el seno de la empresa como consecuencia de las interrelacio-
de eslabones horizontales de eslabones horizontales
nes entre dos o ms actividades de la cadena de valor, ya sean activida- que hacen que se reduzcan los nes entre dos o ms actividades de la cadena de valor, ya sean activida- que hacen que se reduzcan los
costes podran darse cuando el costes podran darse cuando el
des bsicas o de apoyo. Este tipo de interrelaciones se denomina des bsicas o de apoyo. Este tipo de interrelaciones se denomina
almacenamiento de materias almacenamiento de materias
eslabones horizontales. primas est bien coordinado eslabones horizontales. primas est bien coordinado
con el proceso productivo o con el proceso productivo o
cuando el control de calidad cuando el control de calidad
reduce la necesidad del servi- reduce la necesidad del servi-
cio posventa. cio posventa.
Las formas ms tpicas son las relaciones de actividades bsicas entre s o de Las formas ms tpicas son las relaciones de actividades bsicas entre s o de
stas con las de apoyo. En todos los casos, pueden aplicarse los dos criterios stas con las de apoyo. En todos los casos, pueden aplicarse los dos criterios
anteriores de obtencin de ventaja. anteriores de obtencin de ventaja.
El aprovechamiento adecuado de las interrelaciones entre actividades de la El aprovechamiento adecuado de las interrelaciones entre actividades de la
empresa para obtener ventajas competitivas depende en muchos casos del empresa para obtener ventajas competitivas depende en muchos casos del
sistema de informacin, de manera que ste se convierte en una variable sistema de informacin, de manera que ste se convierte en una variable
clave para conseguir tanto la optimizacin como la coordinacin de las acti- clave para conseguir tanto la optimizacin como la coordinacin de las acti-
vidades. vidades.
2) Interrelaciones con el sistema de valor 2) Interrelaciones con el sistema de valor
Tambin pueden encontrarse fuentes de ventajas competitivas en las Tambin pueden encontrarse fuentes de ventajas competitivas en las
interrelaciones de la cadena de valor de la empresa con la de los provee- interrelaciones de la cadena de valor de la empresa con la de los provee-
dores o con la de los clientes. Estas interrelaciones se denominan esla- dores o con la de los clientes. Estas interrelaciones se denominan esla-
bones verticales (Porter, 1987). bones verticales (Porter, 1987).
En este caso, la ventaja no surge de nuestra misma empresa, sino de las rela- En este caso, la ventaja no surge de nuestra misma empresa, sino de las rela-
ciones que mantiene con las empresas con las cuales realiza transacciones. Si ciones que mantiene con las empresas con las cuales realiza transacciones. Si
se aprovechan adecuadamente estas interrelaciones, se pueden beneficiar de se aprovechan adecuadamente estas interrelaciones, se pueden beneficiar de
ellas tanto la empresa como los proveedores o los clientes, de modo que el re- ellas tanto la empresa como los proveedores o los clientes, de modo que el re-
sultado favorece a las dos partes simultneamente. sultado favorece a las dos partes simultneamente.
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El parque de proveedores El parque de proveedores

de la empresa Ford de la empresa Ford
La empresa Ford, en su factora de Almusafes (Valencia), inau- La empresa Ford, en su factora de Almusafes (Valencia), inau-
gur en octubre de 1996 el parque de proveedores, situado gur en octubre de 1996 el parque de proveedores, situado
alrededor de la misma fbrica. alrededor de la misma fbrica.
Una de las peculiaridades del parque es la conexin por tne- Una de las peculiaridades del parque es la conexin por tne-
les de la cadena de produccin con las instalaciones de los les de la cadena de produccin con las instalaciones de los
proveedores. proveedores.
Con estos tneles, los suministros de los proveedores se reali- Con estos tneles, los suministros de los proveedores se reali-
zan automticamente, de manera que se puede conseguir un zan automticamente, de manera que se puede conseguir un
ahorro del 20% en los costes de fabricacin. Este ahorro favo- ahorro del 20% en los costes de fabricacin. Este ahorro favo-
rece tanto a los proveedores como a la empresa Ford. rece tanto a los proveedores como a la empresa Ford.
En la imagen superior, una vista panormica de la factora En la imagen superior, una vista panormica de la factora
Ford de Almusafes con uno de los tneles en primer plano; en Ford de Almusafes con uno de los tneles en primer plano; en
la imagen inferior, una vista del interior de un tnel de co- la imagen inferior, una vista del interior de un tnel de co-
nexin. nexin.
Tambin los sistemas de informacin de las empresas tienen un papel decisivo Tambin los sistemas de informacin de las empresas tienen un papel decisivo
en el caso de las interrelaciones entre las cadenas de valor de otras organiza- en el caso de las interrelaciones entre las cadenas de valor de otras organiza-
ciones, que actualmente proporcionan, gracias a las nuevas tecnologas de tra- ciones, que actualmente proporcionan, gracias a las nuevas tecnologas de tra-
tamiento de la informacin, actuaciones importantes en este campo. tamiento de la informacin, actuaciones importantes en este campo.
Del anlisis de las distintas actividades de la empresa en forma desagre- Del anlisis de las distintas actividades de la empresa en forma desagre-
gada, as como de sus relaciones entre s o con los proveedores y los gada, as como de sus relaciones entre s o con los proveedores y los
clientes, la empresa puede deducir las fuentes de ventajas competitivas clientes, la empresa puede deducir las fuentes de ventajas competitivas
(puntos fuertes), as como los aspectos que pueden dar lugar a una des- (puntos fuertes), as como los aspectos que pueden dar lugar a una des-
ventaja competitiva o debilidad (puntos dbiles). ventaja competitiva o debilidad (puntos dbiles).
Las actividades que conforman la cadena de valor de la empresa pueden ser Las actividades que conforman la cadena de valor de la empresa pueden ser
excesivamente generales para realizar un anlisis en profundidad, por lo cual excesivamente generales para realizar un anlisis en profundidad, por lo cual
se pueden desagregar en actividades ms especficas. Esta desagregacin de- se pueden desagregar en actividades ms especficas. Esta desagregacin de-
pende del nivel de detalle al que se quiera llegar en el anlisis, y tambin de la pende del nivel de detalle al que se quiera llegar en el anlisis, y tambin de la
posibilidad de encontrar ventajas competitivas en las actividades especficas posibilidad de encontrar ventajas competitivas en las actividades especficas
o en interrelaciones entre ellas, dentro de una misma actividad genrica. o en interrelaciones entre ellas, dentro de una misma actividad genrica.
Por lo tanto, es interesante la desagregacin en actividades especficas cuando Por lo tanto, es interesante la desagregacin en actividades especficas cuando
stas tienen economas diferentes, cuando constituyen posibles fuentes de stas tienen economas diferentes, cuando constituyen posibles fuentes de
ventajas para la empresa o cuando representan una parte importante o cre- ventajas para la empresa o cuando representan una parte importante o cre-
ciente del coste de la actividad genrica. ciente del coste de la actividad genrica.
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3. El efecto experiencia 3. El efecto experiencia
El efecto experiencia tiene su origen en el efecto aprendizaje. El efecto experiencia tiene su origen en el efecto aprendizaje.
Los inicios del efecto Los inicios del efecto

El efecto aprendizaje consiste en que el tiempo de realizacin de una ac- aprendizaje El efecto aprendizaje consiste en que el tiempo de realizacin de una ac- aprendizaje
tividad disminuye a medida que se produce un nmero mayor de unida- Este efecto se observ ya du- tividad disminuye a medida que se produce un nmero mayor de unida- Este efecto se observ ya du-
rante los aos treinta en la in- rante los aos treinta en la in-
des de un producto. Es decir, el tiempo que se tarda en realizar una des de un producto. Es decir, el tiempo que se tarda en realizar una
dustria aeronutica dustria aeronutica
unidad de producto es menor si previamente se han realizado muchas norteamericana, y fue generali- unidad de producto es menor si previamente se han realizado muchas norteamericana, y fue generali-
zado posteriormente por el zado posteriormente por el
otras unidades como consecuencia del aprendizaje conseguido. Esta dis- Boston Consulting Group en otras unidades como consecuencia del aprendizaje conseguido. Esta dis- Boston Consulting Group en
otras empresas y aplicaciones otras empresas y aplicaciones
minucin del tiempo de realizacin supone, por tanto, una disminucin (Hirschmann, 1964). minucin del tiempo de realizacin supone, por tanto, una disminucin (Hirschmann, 1964).
en los costes unitarios de la mano de obra directa y, en consecuencia, una en los costes unitarios de la mano de obra directa y, en consecuencia, una
disminucin de los costes unitarios del producto. disminucin de los costes unitarios del producto.
La intensidad con que el efecto aprendizaje se da en una actividad determina- Ejemplo de tasa La intensidad con que el efecto aprendizaje se da en una actividad determina- Ejemplo de tasa
da se mide mediante la tasa de aprendizaje, que indica el porcentaje al que de aprendizaje da se mide mediante la tasa de aprendizaje, que indica el porcentaje al que de aprendizaje
ha quedado reducido el coste unitario cuando la produccin total acumulada Una tasa de aprendizaje del ha quedado reducido el coste unitario cuando la produccin total acumulada Una tasa de aprendizaje del
80% significa que, al duplicar 80% significa que, al duplicar
se ha duplicado. la produccin acumulada, los se ha duplicado. la produccin acumulada, los
costes de mano de obra se re- costes de mano de obra se re-
ducen en un 20%. ducen en un 20%.
El efecto aprendizaje puede representarse grficamente por medio de la deno- El efecto aprendizaje puede representarse grficamente por medio de la deno-
minada curva de aprendizaje, la cual relaciona la produccin total acumula- minada curva de aprendizaje, la cual relaciona la produccin total acumula-
da de un producto con el coste unitario. da de un producto con el coste unitario.
El efecto experiencia es una generalizacin del efecto aprendizaje. Efectiva- El efecto experiencia es una generalizacin del efecto aprendizaje. Efectiva-
mente, ste no slo puede aplicarse a los costes de la mano de obra directa, mente, ste no slo puede aplicarse a los costes de la mano de obra directa,
sino tambin a otros costes productivos, as como a los de otras actividades sino tambin a otros costes productivos, as como a los de otras actividades
empresariales. empresariales.
En definitiva, como consecuencia de la experiencia acumulada por la En definitiva, como consecuencia de la experiencia acumulada por la
empresa, el coste real del valor aadido total de la empresa disminuye empresa, el coste real del valor aadido total de la empresa disminuye
en trminos unitarios. Incluso si se aplica el efecto experiencia a los en trminos unitarios. Incluso si se aplica el efecto experiencia a los
Lecturas Lecturas
componentes comprados a los proveedores, se puede afirmar que el cos- complementarias componentes comprados a los proveedores, se puede afirmar que el cos- complementarias
te real de un producto disminuye a medida que aumenta la produccin te real de un producto disminuye a medida que aumenta la produccin
Para ampliar la informacin Para ampliar la informacin
acumulada. sobre los motivos del efecto acumulada. sobre los motivos del efecto
experiencia, consultad: experiencia, consultad:
D.A. Aaker (1987). D.A. Aaker (1987).
Management estratgico del Management estratgico del
mercado. Barcelona: Hispano mercado. Barcelona: Hispano
Los motivos principales por los cuales, segn Aaker (1987) y Abell y Ham- Europea. Los motivos principales por los cuales, segn Aaker (1987) y Abell y Ham- Europea.
D.K. Abell; J.S. Hammond D.K. Abell; J.S. Hammond
mond (1993), se explica el efecto experiencia se pueden resumir de la manera mond (1993), se explica el efecto experiencia se pueden resumir de la manera
(1993). La dinmica de (1993). La dinmica de
siguiente: costos: los aspectos de la siguiente: costos: los aspectos de la
escala y la experiencia. En: escala y la experiencia. En:
H. Mintzberg, J.B. Quinn. El H. Mintzberg, J.B. Quinn. El
proceso estratgico. Conceptos, proceso estratgico. Conceptos,
1) Aprendizaje: a medida que una actividad se repite ms veces, las personas contextos y casos (pg. 733- 1) Aprendizaje: a medida que una actividad se repite ms veces, las personas contextos y casos (pg. 733-
740). Mxico: Prentice Hall. 740). Mxico: Prentice Hall.
la realizan ms rpidamente y de una manera ms eficiente. la realizan ms rpidamente y de una manera ms eficiente.
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2) Mejora del proceso productivo: la acumulacin de experiencia tambin 2) Mejora del proceso productivo: la acumulacin de experiencia tambin
permite introducir mejoras en los mtodos y en los procedimientos formales permite introducir mejoras en los mtodos y en los procedimientos formales
asociados a la realizacin de las actividades (estudios de tiempo y movimientos, asociados a la realizacin de las actividades (estudios de tiempo y movimientos,
crculos de calidad, etc.). El perfeccionamiento de los procesos productivos tam- crculos de calidad, etc.). El perfeccionamiento de los procesos productivos tam-
bin puede introducirse a partir de mejoras en los bienes de equipo (automati- bin puede introducirse a partir de mejoras en los bienes de equipo (automati-
zacin de la produccin). zacin de la produccin).
La automatizacin del proceso productivo aumenta la produccin y reduce los costes. La automatizacin del proceso productivo aumenta la produccin y reduce los costes.
3) Rediseo de productos: la experiencia permite mejorar el diseo de los 3) Rediseo de productos: la experiencia permite mejorar el diseo de los
productos, facilita su fabricacin y reduce, por ejemplo, el nmero de com- productos, facilita su fabricacin y reduce, por ejemplo, el nmero de com-
ponentes, sustituye materias primas o facilita el control de calidad, lo cual ponentes, sustituye materias primas o facilita el control de calidad, lo cual
permite reducir los costes. permite reducir los costes.
4) Efectos de escala: los costes fijos pueden repartirse entre ms unidades 4) Efectos de escala: los costes fijos pueden repartirse entre ms unidades
cuando aumenta la produccin acumulada, por lo cual el coste unitario dis- cuando aumenta la produccin acumulada, por lo cual el coste unitario dis-
minuye. minuye.
La curva de experiencia La curva de experiencia
Del mismo modo que se ha extendido el concepto de efecto aprendizaje, se Del mismo modo que se ha extendido el concepto de efecto aprendizaje, se
pueden extender los de tasa y curva de aprendizaje. As, podemos hablar de pueden extender los de tasa y curva de aprendizaje. As, podemos hablar de
tasa y de curva de experiencia para medir y representar de manera grfica, tasa y de curva de experiencia para medir y representar de manera grfica,
respectivamente, el efecto experiencia. respectivamente, el efecto experiencia.
Esta representacin se puede hacer tanto en una escala lineal como en una Esta representacin se puede hacer tanto en una escala lineal como en una
doble logartmica, como puede verse en el grfico siguiente, para una tasa de doble logartmica, como puede verse en el grfico siguiente, para una tasa de
experiencia del 80%: experiencia del 80%:
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Fuente: Aaker (1987, pg. 257). Fuente: Aaker (1987, pg. 257).
Desde el punto de vista del anlisis estratgico, el modelo de la curva de Desde el punto de vista del anlisis estratgico, el modelo de la curva de
experiencia puede tener una utilidad clara, aunque tambin puede condu- experiencia puede tener una utilidad clara, aunque tambin puede condu-
cir a conclusiones errneas para la empresa: cir a conclusiones errneas para la empresa:
1) Las principales ventajas que presenta se pueden resumir del modo si- 1) Las principales ventajas que presenta se pueden resumir del modo si-
guiente: guiente:
a) Supone una causa de barrera de entrada al sector en la medida en que se a) Supone una causa de barrera de entrada al sector en la medida en que se
pueda obtener una ventaja en costes sostenida por la acumulacin de ex- pueda obtener una ventaja en costes sostenida por la acumulacin de ex-
periencia. periencia.
b) La ventaja en costes obtenida tambin puede representar una posicin b) La ventaja en costes obtenida tambin puede representar una posicin
competitiva mejor de la empresa frente a las restantes del sector si stas no competitiva mejor de la empresa frente a las restantes del sector si stas no
pueden acumular la misma experiencia. En este sentido, la obtencin de pueden acumular la misma experiencia. En este sentido, la obtencin de
una cuota mayor de mercado puede reforzar el efecto experiencia. una cuota mayor de mercado puede reforzar el efecto experiencia.
c) La estimacin de la curva de experiencia puede ser til para conocer la c) La estimacin de la curva de experiencia puede ser til para conocer la
evolucin de los costes empresariales y, a partir de aqu, disear una pol- evolucin de los costes empresariales y, a partir de aqu, disear una pol-
tica comercial de precios adecuada. tica comercial de precios adecuada.
2) Sin embargo, frente a las ventajas anteriores, la curva de experiencia 2) Sin embargo, frente a las ventajas anteriores, la curva de experiencia
plantea algunos problemas y riesgos. Los ms importantes son los siguien- plantea algunos problemas y riesgos. Los ms importantes son los siguien-
tes: tes:
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La curva de experiencia en La curva de experiencia en

a) Una primera dificultad del modelo puede proceder de la misma estima- la construccin aeronutica a) Una primera dificultad del modelo puede proceder de la misma estima- la construccin aeronutica
cin, especialmente cuando diversos productos utilizan recursos comunes En este grfico se pueden ob- cin, especialmente cuando diversos productos utilizan recursos comunes En este grfico se pueden ob-
servar dos representaciones, servar dos representaciones,
o se montan a partir de diversos componentes con curvas de experiencia tanto en escala lineal como lo- o se montan a partir de diversos componentes con curvas de experiencia tanto en escala lineal como lo-
gartmica, de la curva de expe- gartmica, de la curva de expe-
distintas. riencia en la construccin distintas. riencia en la construccin
aeronutica civil para diferen- aeronutica civil para diferen-
tes modelos de aviones hasta tes modelos de aviones hasta
b) La experiencia acumulada slo constituye una fuente de ventaja competi- principios de los aos noventa b) La experiencia acumulada slo constituye una fuente de ventaja competi- principios de los aos noventa
(Strategor, 1995, pg. 56-57). (Strategor, 1995, pg. 56-57).
tiva para la empresa cuando es claramente superior a la de las empresas com- Las curvas representan el n-
tiva para la empresa cuando es claramente superior a la de las empresas com- Las curvas representan el n-
petidoras. mero de horas de mano de petidoras. mero de horas de mano de
obra necesarias para conseguir obra necesarias para conseguir
una libra de peso til de trans- una libra de peso til de trans-
porte para cada modelo de porte para cada modelo de
c) El efecto experiencia puede quedar anulado rpidamente como conse- avin, de acuerdo con el n- c) El efecto experiencia puede quedar anulado rpidamente como conse- avin, de acuerdo con el n-
mero de unidades fabricadas. mero de unidades fabricadas.
cuencia de la aparicin de productos sustitutivos, cambios importantes en el cuencia de la aparicin de productos sustitutivos, cambios importantes en el
producto o en el proceso, diferenciacin de productos por parte de los com- producto o en el proceso, diferenciacin de productos por parte de los com-
petidores, etc. petidores, etc.
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d) La utilizacin excesiva del efecto experiencia puede conducir a consecuen- d) La utilizacin excesiva del efecto experiencia puede conducir a consecuen-
cias estratgicas perjudiciales como, por ejemplo, el crecimiento sostenido no cias estratgicas perjudiciales como, por ejemplo, el crecimiento sostenido no
justificado, la rigidez a causa de la estandarizacin excesiva de productos y justificado, la rigidez a causa de la estandarizacin excesiva de productos y
procesos, las dificultades a la hora de aceptar y buscar innovaciones, etc. procesos, las dificultades a la hora de aceptar y buscar innovaciones, etc.
Todos estos riesgos llevan a plantear el modelo de la curva de experiencia con Todos estos riesgos llevan a plantear el modelo de la curva de experiencia con
precauciones. Este modelo es especialmente til en determinadas situaciones, precauciones. Este modelo es especialmente til en determinadas situaciones,
como son las de crecimiento empresarial elevado, de procesos de fabricacin como son las de crecimiento empresarial elevado, de procesos de fabricacin
continua, empresas intensivas en capital, o empresas que generan un impor- continua, empresas intensivas en capital, o empresas que generan un impor-
Ejemplo Ejemplo
tante valor aadido. tante valor aadido.
En el sector de las empresas de En el sector de las empresas de
servicios, la experiencia no es servicios, la experiencia no es
Por el contrario, en sectores donde la experiencia no es un factor clave en la esencial para determinar los Por el contrario, en sectores donde la experiencia no es un factor clave en la esencial para determinar los
costes y, en consecuencia, el costes y, en consecuencia, el
determinacin de los costes, la utilizacin del modelo puede conducir a estra- uso de la curva de la experien- determinacin de los costes, la utilizacin del modelo puede conducir a estra- uso de la curva de la experien-
cia podra ser perjudicial. cia podra ser perjudicial.
tegias claramente errneas (Aaker, 1987). tegias claramente errneas (Aaker, 1987).
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4. El anlisis de los recursos y de las capacidades 4. El anlisis de los recursos y de las capacidades
El propsito del anlisis de los recursos y de las capacidades es identifi- El propsito del anlisis de los recursos y de las capacidades es identifi-
car el potencial de la empresa con el fin de establecer ventajas competi- car el potencial de la empresa con el fin de establecer ventajas competi-
tivas mediante la valoracin de los recursos y las habilidades que posee tivas mediante la valoracin de los recursos y las habilidades que posee
o a los cuales puede acceder. o a los cuales puede acceder.
Este anlisis es especialmente importante en la formulacin de la estrategia de Este anlisis es especialmente importante en la formulacin de la estrategia de
la empresa, ya que puede llegar a explicar las razones por las cuales empresas la empresa, ya que puede llegar a explicar las razones por las cuales empresas
situadas en el mismo entorno econmico y que desarrollan la misma actividad situadas en el mismo entorno econmico y que desarrollan la misma actividad
tienen diferentes niveles de xito. La clave puede residir ms en las habilidades tienen diferentes niveles de xito. La clave puede residir ms en las habilidades
propias que en los factores relevantes del entorno. propias que en los factores relevantes del entorno.
Este nuevo anlisis de la empresa no supone una ruptura con los modelos ante- Este nuevo anlisis de la empresa no supone una ruptura con los modelos ante-
riores, sino su superacin. La empresa pasa a considerarse como un conjunto de riores, sino su superacin. La empresa pasa a considerarse como un conjunto de
tecnologas, habilidades, conocimientos, etc. que se generan y se amplan con el tecnologas, habilidades, conocimientos, etc. que se generan y se amplan con el
tiempo; es decir, como una combinacin de recursos y capacidades distintivas. tiempo; es decir, como una combinacin de recursos y capacidades distintivas.
4.1. Identificacin de los recursos y de las capacidades 4.1. Identificacin de los recursos y de las capacidades
El anlisis de los recursos tiene lugar en dos niveles de agregacin: El anlisis de los recursos tiene lugar en dos niveles de agregacin:
a) Las unidades bsicas de anlisis son los recursos individuales de los que dis- a) Las unidades bsicas de anlisis son los recursos individuales de los que dis-
pone la empresa. pone la empresa.
b) Sin embargo, para examinar la manera como se puede crear una ventaja b) Sin embargo, para examinar la manera como se puede crear una ventaja
competitiva, debemos analizar cmo se combinan los grupos de recursos para competitiva, debemos analizar cmo se combinan los grupos de recursos para
generar una capacidad. generar una capacidad.
Veamos ambos aspectos, que quedan reflejados grficamente en el cuadro si- Veamos ambos aspectos, que quedan reflejados grficamente en el cuadro si-
guiente: guiente:
Fuente: Grant (1996, pg. 159). Fuente: Grant (1996, pg. 159).
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4.1.1. Identificacin de los recursos 4.1.1. Identificacin de los recursos
Los recursos de la empresa pueden definirse como el conjunto de facto- Los recursos de la empresa pueden definirse como el conjunto de facto-
res de que dispone y que controla una empresa. res de que dispone y que controla una empresa.
Este concepto permite englobar categoras tan diversas como las siguientes: Este concepto permite englobar categoras tan diversas como las siguientes:
1) Disponibilidades financieras. 1) Disponibilidades financieras.

2) Elementos fsicos. 2) Elementos fsicos.
3) Recursos humanos, dentro de los cuales debemos considerar: 3) Recursos humanos, dentro de los cuales debemos considerar:
4) Conocimientos. 4) Conocimientos.
5) Habilidades. 5) Habilidades.
Elaborar un inventario de los recursos de la empresa no es una tarea fcil. Un Elaborar un inventario de los recursos de la empresa no es una tarea fcil. Un
punto de partida til puede ser una clasificacin sencilla de los principales grupos punto de partida til puede ser una clasificacin sencilla de los principales grupos
de recursos. Grant (1996) distingue dos tipos: de recursos. Grant (1996) distingue dos tipos:
1) Recursos tangibles: son los ms fciles de identificar y evaluar. Se identifican Lectura complementaria 1) Recursos tangibles: son los ms fciles de identificar y evaluar. Se identifican Lectura complementaria
en los balances de la empresa y se valoran con criterios contables. Hacen referen- en los balances de la empresa y se valoran con criterios contables. Hacen referen-
Para profundizar en el Para profundizar en el
cia, por tanto, a los activos fsicos y financieros de la empresa. El principal objetivo conocimiento de los cia, por tanto, a los activos fsicos y financieros de la empresa. El principal objetivo conocimiento de los
diferentes recursos, podis diferentes recursos, podis
en la gestin de estos recursos es conseguir una aplicacin ms eficiente de ellos. consultar: en la gestin de estos recursos es conseguir una aplicacin ms eficiente de ellos. consultar:
R.M. Grant (1996). Direccin R.M. Grant (1996). Direccin
As, los beneficios obtenidos de estos recursos pueden verse incrementados de dis- As, los beneficios obtenidos de estos recursos pueden verse incrementados de dis-
estratgica. Conceptos, tcnicas estratgica. Conceptos, tcnicas
tintas maneras: se pueden utilizar de manera ms productiva, transferidos a usos y aplicaciones. Madrid: tintas maneras: se pueden utilizar de manera ms productiva, transferidos a usos y aplicaciones. Madrid:
Civitas. Civitas.
ms beneficiosos dentro de la empresa, o se pueden vender a otras compaas. ms beneficiosos dentro de la empresa, o se pueden vender a otras compaas.
2) Recursos intangibles: a diferencia de los recursos tangibles, los intangibles 2) Recursos intangibles: a diferencia de los recursos tangibles, los intangibles
acostumbran a permanecer invisibles en la informacin contable, a causa, prin- acostumbran a permanecer invisibles en la informacin contable, a causa, prin-
cipalmente, de la dificultad de valorarlos. En la mayor parte de los balances de cipalmente, de la dificultad de valorarlos. En la mayor parte de los balances de
situacin de las empresas, la inclusin de los recursos intangibles se reduce al situacin de las empresas, la inclusin de los recursos intangibles se reduce al
fondo de comercio, siempre que exista alguna operacin de adquisicin de ac- fondo de comercio, siempre que exista alguna operacin de adquisicin de ac-
tivos en medio. Por esta razn, el valor real de una empresa acostumbra a diferir tivos en medio. Por esta razn, el valor real de una empresa acostumbra a diferir
bastante de su valor contable. bastante de su valor contable.
Podemos definir los recursos intangibles a partir de sus caractersticas bsicas Podemos definir los recursos intangibles a partir de sus caractersticas bsicas
siguientes: siguientes:
a) Son activos que se sustentan en la informacin. a) Son activos que se sustentan en la informacin.
b) Esta informacin no siempre es codificable. b) Esta informacin no siempre es codificable.
c) Los derechos de propiedad sobre estos recursos no suelen estar bien definidos. c) Los derechos de propiedad sobre estos recursos no suelen estar bien definidos.
Como consecuencia de estas caractersticas, los recursos intangibles son Como consecuencia de estas caractersticas, los recursos intangibles son
activos de acumulacin lenta y costosa, de venta difcil en el mercado y activos de acumulacin lenta y costosa, de venta difcil en el mercado y
susceptibles de mltiples usos, lo cual tiene implicaciones en la gestin susceptibles de mltiples usos, lo cual tiene implicaciones en la gestin
y en la estrategia empresarial. y en la estrategia empresarial.
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Dentro de los recursos intangibles, podemos diferenciar dos tipos de acti- Dentro de los recursos intangibles, podemos diferenciar dos tipos de acti-
vos: vos:
1) Los activos intangibles humanos o recursos dependientes de las perso- Los recursos intangibles 1) Los activos intangibles humanos o recursos dependientes de las perso- Los recursos intangibles
nas, que pueden basarse en el conocimiento, el adiestramiento, la expe- no humanos nas, que pueden basarse en el conocimiento, el adiestramiento, la expe- no humanos
riencia, la capacidad de adaptacin, la habilidad de decisin, la lealtad estn en la base del xito de riencia, la capacidad de adaptacin, la habilidad de decisin, la lealtad estn en la base del xito de
algunas de las compaas ms algunas de las compaas ms
hacia la empresa, etc. rentables del mundo. Uno de hacia la empresa, etc. rentables del mundo. Uno de
los recursos intangibles ms los recursos intangibles ms
importantes puede ser la mar- importantes puede ser la mar-
ca comercial en las empresas ca comercial en las empresas
2) Los activos intangibles no humanos, o recursos independientes de las que venden productos finales
2) Los activos intangibles no humanos, o recursos independientes de las que venden productos finales
personas, que se pueden clasificar, a su vez, en: o el prestigio de las actividades personas, que se pueden clasificar, a su vez, en: o el prestigio de las actividades
de servicios. de servicios.
a) Tecnolgicos: tecnologas disponibles y recursos que se dedican a la in- a) Tecnolgicos: tecnologas disponibles y recursos que se dedican a la in-
novacin. novacin.
b) Organizativos: sistemas de planificacin, relaciones con el entorno, b) Organizativos: sistemas de planificacin, relaciones con el entorno,
imagen corporativa, marca comercial, etc. imagen corporativa, marca comercial, etc.
En cuanto a los recursos aportados por las personas a la empresa (que en En cuanto a los recursos aportados por las personas a la empresa (que en
terminologa econmica se conocen con el nombre de capital humano), terminologa econmica se conocen con el nombre de capital humano),
identificarlos y valorarlos es una tarea bastante compleja. Las habilidades identificarlos y valorarlos es una tarea bastante compleja. Las habilidades
individuales se pueden valorar analizando los resultados del individuo en individuales se pueden valorar analizando los resultados del individuo en
su trabajo, su experiencia y su cualificacin, pero estos datos slo son indi- su trabajo, su experiencia y su cualificacin, pero estos datos slo son indi-
cativos del potencial de una persona. cativos del potencial de una persona.
El problema de conocer las capacidades de un individuo se complica por el El problema de conocer las capacidades de un individuo se complica por el
hecho de que las personas trabajan juntas en una organizacin y no es fcil hecho de que las personas trabajan juntas en una organizacin y no es fcil
observar en qu medida contribuye cada individuo al resultado final. Por observar en qu medida contribuye cada individuo al resultado final. Por
otro lado, no slo hay que conocer los resultados pasados y presentes del otro lado, no slo hay que conocer los resultados pasados y presentes del
personal en sus puestos de trabajo, sino que tambin es necesario identifi- personal en sus puestos de trabajo, sino que tambin es necesario identifi-
car el potencial de desarrollo de estas personas, es decir, su capacitacin y car el potencial de desarrollo de estas personas, es decir, su capacitacin y
sus habilidades. sus habilidades.
El valor de los recursos humanos depende bsicamente de la contribucin de los individuos El valor de los recursos humanos depende bsicamente de la contribucin de los individuos
a la actividad de la empresa. De todas maneras, medir este valor es una tarea compleja. a la actividad de la empresa. De todas maneras, medir este valor es una tarea compleja.
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4.1.2. Identificacin de las capacidades: las rutinas organizativas 4.1.2. Identificacin de las capacidades: las rutinas organizativas
La mayora de los recursos no tiene un valor intrnseco, sino que este valor deriva La mayora de los recursos no tiene un valor intrnseco, sino que este valor deriva
de la capacidad que tienen para contribuir a la actividad de la empresa. Sin em- de la capacidad que tienen para contribuir a la actividad de la empresa. Sin em-
bargo, identificar la contribucin de los recursos individuales al producto final es bargo, identificar la contribucin de los recursos individuales al producto final es
bastante complejo, ya que los recursos trabajan juntos en grupos complementa- bastante complejo, ya que los recursos trabajan juntos en grupos complementa-
rios, en los cuales las aportaciones individuales son difciles de localizar. Por lo rios, en los cuales las aportaciones individuales son difciles de localizar. Por lo
tanto, valorar el potencial de capacidades de una empresa requiere un anlisis de tanto, valorar el potencial de capacidades de una empresa requiere un anlisis de
la manera en que los diferentes recursos colaboran en las actividades productivas. la manera en que los diferentes recursos colaboran en las actividades productivas.
Las capacidades se pueden definir como la manera en que la empresa des- Las capacidades se pueden definir como la manera en que la empresa des-
pliega sus recursos de forma combinada (Amit y Schoemaker, 1993). Por lo pliega sus recursos de forma combinada (Amit y Schoemaker, 1993). Por lo
tanto, las capacidades se pueden asociar a la idea de flujo, mientras que los tanto, las capacidades se pueden asociar a la idea de flujo, mientras que los
recursos se asocian a la idea de stock (Mahoney y Pandian, 1992). recursos se asocian a la idea de stock (Mahoney y Pandian, 1992).
Cuando hablamos de capacidades, hay que diferenciar entre este concepto y Cuando hablamos de capacidades, hay que diferenciar entre este concepto y
las habilidades individuales: las capacidades son las habilidades que la organi- las habilidades individuales: las capacidades son las habilidades que la organi-
zacin ha hecho suyas, independientemente de los individuos que las ejecu- zacin ha hecho suyas, independientemente de los individuos que las ejecu-
tan. El proceso por el cual una habilidad individual pasa a ser una capacidad tan. El proceso por el cual una habilidad individual pasa a ser una capacidad
colectiva recibe el nombre de rutina organizativa. colectiva recibe el nombre de rutina organizativa.
La empresa como una red La empresa como una red

Nelson y Winter (1982) definen las rutinas organizativas como los pa- de rutinas Nelson y Winter (1982) definen las rutinas organizativas como los pa- de rutinas
trones o modelos regulares y predecibles de actividades que estn for- A partir del concepto de ruti- trones o modelos regulares y predecibles de actividades que estn for- A partir del concepto de ruti-
nas organizativas, la empresa nas organizativas, la empresa
mados por una secuencia de acciones coordinadas por los individuos. se puede entender como una
mados por una secuencia de acciones coordinadas por los individuos. se puede entender como una
gran red de rutinas mediante la gran red de rutinas mediante la
cual todos los recursos funcio- cual todos los recursos funcio-
nan coordinadamente para lo- nan coordinadamente para lo-
grar los objetivos propuestos. grar los objetivos propuestos.
El concepto de rutina organizativa ofrece una perspectiva esclarecedora en el an- Establecer rutinas en la organi-
El concepto de rutina organizativa ofrece una perspectiva esclarecedora en el an- Establecer rutinas en la organi-
lisis de las relaciones entre recursos, capacidades y ventajas competitivas. Algunas zacin para desarrollar las ta- lisis de las relaciones entre recursos, capacidades y ventajas competitivas. Algunas zacin para desarrollar las ta-
reas particulares facilita la reas particulares facilita la
ideas importantes relacionadas con las rutinas organizativas se pueden resumir de direccin de la empresa. ideas importantes relacionadas con las rutinas organizativas se pueden resumir de direccin de la empresa.
la manera siguiente: la manera siguiente:
1) Es importante la habilidad de la gerencia para conseguir la cooperacin y la 1) Es importante la habilidad de la gerencia para conseguir la cooperacin y la
coordinacin entre los recursos requeridos para el desarrollo de la rutina organi- coordinacin entre los recursos requeridos para el desarrollo de la rutina organi-
zativa y la motivacin de las personas. zativa y la motivacin de las personas.
2) Las rutinas son para la organizacin lo que las habilidades son para las perso- 2) Las rutinas son para la organizacin lo que las habilidades son para las perso-
nas. Se aplican de manera semiautomtica, sin ninguna coordinacin consciente. nas. Se aplican de manera semiautomtica, sin ninguna coordinacin consciente.
3) Las rutinas organizativas, del mismo modo que las habilidades humanas, se 3) Las rutinas organizativas, del mismo modo que las habilidades humanas, se
atrofian cuando no se usan; por eso es difcil para las organizaciones plantear y atrofian cuando no se usan; por eso es difcil para las organizaciones plantear y
retener respuestas coordinadas para problemas que se presentan con poca fre- retener respuestas coordinadas para problemas que se presentan con poca fre-
cuencia. cuencia.
4) De la misma manera que las habilidades individuales se adquieren a lo lar- 4) De la misma manera que las habilidades individuales se adquieren a lo lar-
go de un determinado periodo de tiempo, las capacidades de la organizacin go de un determinado periodo de tiempo, las capacidades de la organizacin
se desarrollan a partir de la experiencia. se desarrollan a partir de la experiencia.
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5) Una capacidad puede necesitar interacciones complejas entre recursos he- 5) Una capacidad puede necesitar interacciones complejas entre recursos he-
terogneos o puede conllevar un conjunto integrado de rutinas. terogneos o puede conllevar un conjunto integrado de rutinas.
4.2. Evaluacin de los recursos y de las capacidades 4.2. Evaluacin de los recursos y de las capacidades
Las capacidades que permiten a la organizacin obtener ventajas com- Las capacidades que permiten a la organizacin obtener ventajas com-
parativas reciben el nombre de capacidades estratgicas. parativas reciben el nombre de capacidades estratgicas.
El anlisis de los recursos y las capacidades de una empresa, adems de identi- El anlisis de los recursos y las capacidades de una empresa, adems de identi-
ficarlos, debe permitir la evaluacin de los siguientes aspectos: ficarlos, debe permitir la evaluacin de los siguientes aspectos:
1) La capacidad de la empresa para obtener rentas de sus recursos de los que 1) La capacidad de la empresa para obtener rentas de sus recursos de los que
se derive una ventaja competitiva. se derive una ventaja competitiva.
2) La posibilidad de mantener en el tiempo las capacidades y la ventaja com- 2) La posibilidad de mantener en el tiempo las capacidades y la ventaja com-
petitiva. petitiva.
Al identificar los recursos y las capacidades de la empresa y establecer as las Al identificar los recursos y las capacidades de la empresa y establecer as las
fortalezas relativas frente a los competidores, la empresa puede ajustar su es- fortalezas relativas frente a los competidores, la empresa puede ajustar su es-
trategia para asegurar que estas fortalezas se utilicen plenamente y que sus de- trategia para asegurar que estas fortalezas se utilicen plenamente y que sus de-
bilidades estn protegidas. El anlisis de los recursos y las capacidades de la bilidades estn protegidas. El anlisis de los recursos y las capacidades de la
empresa puede ir ms lejos e intentar evaluar su capacidad, tanto para generar empresa puede ir ms lejos e intentar evaluar su capacidad, tanto para generar
beneficios en la compaa a largo plazo como para mantener en el tiempo una beneficios en la compaa a largo plazo como para mantener en el tiempo una
ventaja competitiva generada. ventaja competitiva generada.
Las rentas empresariales se derivan de la propiedad nica de unos recursos y Las rentas empresariales se derivan de la propiedad nica de unos recursos y
unas capacidades que son consecuencia de la desigualdad en las dotaciones de unas capacidades que son consecuencia de la desigualdad en las dotaciones de
los recursos, resultado de las imperfecciones del mercado, de las asimetras de los recursos, resultado de las imperfecciones del mercado, de las asimetras de
informacin o del factor suerte (Cuervo, 1993). informacin o del factor suerte (Cuervo, 1993).
Del anlisis de la capacidad de la empresa para poder obtener rentas de Del anlisis de la capacidad de la empresa para poder obtener rentas de
sus recursos surge el estudio de un primer criterio de evaluacin: la sus recursos surge el estudio de un primer criterio de evaluacin: la
apropiabilidad. El mantenimiento de la ventaja competitiva en el apropiabilidad. El mantenimiento de la ventaja competitiva en el
tiempo implica la consideracin de otros tres criterios de evaluacin de tiempo implica la consideracin de otros tres criterios de evaluacin de
los recursos y las capacidades de la empresa: durabilidad, transferibi- los recursos y las capacidades de la empresa: durabilidad, transferibi-
lidad y reproductibilidad. lidad y reproductibilidad.
Pasemos a ver, en esencia, en qu consisten estos criterios (Grant, 1996): Pasemos a ver, en esencia, en qu consisten estos criterios (Grant, 1996):
1) Apropiabilidad 1) Apropiabilidad
Cuando se hace el inventario de los recursos de la empresa, un problema in- Cuando se hace el inventario de los recursos de la empresa, un problema in-
mediato que se plantea es la determinacin de los lmites de propiedad de mediato que se plantea es la determinacin de los lmites de propiedad de
los recursos mencionados. En los recursos tangibles activos financieros y f- los recursos mencionados. En los recursos tangibles activos financieros y f-
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sicos estos derechos de propiedad se identifican fcilmente. Tambin se sicos estos derechos de propiedad se identifican fcilmente. Tambin se
pueden establecer derechos de propiedad en ciertos activos intangibles por pueden establecer derechos de propiedad en ciertos activos intangibles por
medio de patentes, registros de marcas, etc. medio de patentes, registros de marcas, etc.
De todos modos, slo una parte de la reputacin y el conocimiento de la em- De todos modos, slo una parte de la reputacin y el conocimiento de la em-
presa est legalmente protegida. Puesto que la base primaria de las capacida- presa est legalmente protegida. Puesto que la base primaria de las capacida-
des de una empresa es la capacitacin de sus trabajadores, el problema des de una empresa es la capacitacin de sus trabajadores, el problema
principal reside en que esta capacitacin es propiedad de sus empleados y no principal reside en que esta capacitacin es propiedad de sus empleados y no
de la empresa. Las consecuencias de este hecho para la empresa son dos: de la empresa. Las consecuencias de este hecho para la empresa son dos:
a) Los empleados son transferibles entre empresas; por ello, una empresa no a) Los empleados son transferibles entre empresas; por ello, una empresa no
puede establecer su estrategia sobre las capacidades especficas de los indivi- puede establecer su estrategia sobre las capacidades especficas de los indivi-
duos que trabajan en ella. duos que trabajan en ella.
b) Los empleados pueden colocarse en una posicin que les permita nego- b) Los empleados pueden colocarse en una posicin que les permita nego-
ciar con la empresa sus salarios. Desde el punto de vista de la empresa, el ciar con la empresa sus salarios. Desde el punto de vista de la empresa, el
tema clave es el grado de control que sta pueda ejercer, mediante el cual se tema clave es el grado de control que sta pueda ejercer, mediante el cual se
pueden mantener las habilidades, incluso cuando los empleados dejan la pueden mantener las habilidades, incluso cuando los empleados dejan la
empresa. empresa.
Un tema de importancia estratgica para la empresa es, por tanto, la ma- Un tema de importancia estratgica para la empresa es, por tanto, la ma-
nera mediante la cual se puede asegurar el control sobre estos recursos nera mediante la cual se puede asegurar el control sobre estos recursos
y se puede cerciorar de que obtiene una proporcin adecuada de los be- y se puede cerciorar de que obtiene una proporcin adecuada de los be-
neficios que generan estos activos. neficios que generan estos activos.
Si se analiza la empresa como nexo contractual, es decir, como un conjunto Si se analiza la empresa como nexo contractual, es decir, como un conjunto
Los activos especficos Los activos especficos
de contratos entre los propietarios y los factores productivos, el asunto clave de contratos entre los propietarios y los factores productivos, el asunto clave
son aquellos cuya aplicacin son aquellos cuya aplicacin
consiste en hallar las frmulas contractuales que permitan a la empresa ase- en otra actividad significa una consiste en hallar las frmulas contractuales que permitan a la empresa ase- en otra actividad significa una
prdida de valor y permiten prdida de valor y permiten
gurarse a largo plazo la contribucin de un recurso esencial y la apropiacin comportamientos de tipo gurarse a largo plazo la contribucin de un recurso esencial y la apropiacin comportamientos de tipo
de las rentas (Milgrom y Roberts, 1993). La capacidad de la empresa para oportunista. de las rentas (Milgrom y Roberts, 1993). La capacidad de la empresa para oportunista.
apropiarse de estas rentas viene determinada por el grado de especificidad apropiarse de estas rentas viene determinada por el grado de especificidad
de los activos (Ventura, 1994). de los activos (Ventura, 1994).
Ignacio Lpez de Arriorta Ignacio Lpez de Arriorta
El famoso ejecutivo espaol Ignacio Lpez de Arriorta, conocido El famoso ejecutivo espaol Ignacio Lpez de Arriorta, conocido
con el sobrenombre de Superlpez, desencaden en 1993 una con el sobrenombre de Superlpez, desencaden en 1993 una
amplia polmica sobre la apropiabilidad de los recursos entre Ge- amplia polmica sobre la apropiabilidad de los recursos entre Ge-
neral Motors y Volkswagen, al ser contratado por esta segunda neral Motors y Volkswagen, al ser contratado por esta segunda
empresa sin el consentimiento de la primera. empresa sin el consentimiento de la primera.
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Efectivamente, como consecuencia de la ambigedad sobre la propiedad y el Efectivamente, como consecuencia de la ambigedad sobre la propiedad y el
Cuando la contribucin Cuando la contribucin
control de un recurso, se plantea la manera de repartir los beneficios que este individual control de un recurso, se plantea la manera de repartir los beneficios que este individual
recurso proporciona. Este reparto entre la empresa y sus empleados depende de un empleado a la pro- recurso proporciona. Este reparto entre la empresa y sus empleados depende de un empleado a la pro-
ductividad es claramente iden- ductividad es claramente iden-
del poder de negociacin relativo de cada una de las partes. tificable, si este empleado
del poder de negociacin relativo de cada una de las partes. tificable, si este empleado
puede ser captado por otras puede ser captado por otras
En resumen, podemos decir que la capacidad de la empresa para obtener ren- empresas y ofrecer en ellas una En resumen, podemos decir que la capacidad de la empresa para obtener ren- empresas y ofrecer en ellas una
productividad similar, se en- productividad similar, se en-
tas de unos recursos viene determinada por el poder de negociacin de la em- cuentra en una posicin fuerte tas de unos recursos viene determinada por el poder de negociacin de la em- cuentra en una posicin fuerte
para apropiarse de una porcin para apropiarse de una porcin
presa y por la existencia de recursos especficos. sustancial de la contribucin presa y por la existencia de recursos especficos. sustancial de la contribucin
mediante su salario o algn mediante su salario o algn
otro tipo de incentivo. otro tipo de incentivo.
2) Durabilidad 2) Durabilidad
Por ejemplo, Por ejemplo,

El criterio de durabilidad hace referencia a la facultad para mantener en El criterio de durabilidad hace referencia a la facultad para mantener en
el valor de las patentes se re- el valor de las patentes se re-
el tiempo la ventaja competitiva derivada de la posesin de ciertos reduce continuamente por el de- el tiempo la ventaja competitiva derivada de la posesin de ciertos reduce continuamente por el de-
sarrollo tecnolgico, mientras sarrollo tecnolgico, mientras
cursos y capacidades. Esta duracin vara de unos a otros: los recursos cursos y capacidades. Esta duracin vara de unos a otros: los recursos
que las marcas y los nombres que las marcas y los nombres
tangibles tienden a depreciar con el tiempo, pero los intangibles se pue- comerciales ganan tangibles tienden a depreciar con el tiempo, pero los intangibles se pue- comerciales ganan
en durabilidad. en durabilidad.
den comportar de manera muy diferente. den comportar de manera muy diferente.
Un aspecto importante respecto de las rutinas organizativas es que tienden a Un aspecto importante respecto de las rutinas organizativas es que tienden a
permanecer en el tiempo, e incluso a mejorar a medida que se utilizan repeti- permanecer en el tiempo, e incluso a mejorar a medida que se utilizan repeti-
damente y se obtiene experiencia sobre su funcionamiento. damente y se obtiene experiencia sobre su funcionamiento.
3) Transferibilidad 3) Transferibilidad
La habilidad de la empresa para sostener su ventaja competitiva a lo lar- La habilidad de la empresa para sostener su ventaja competitiva a lo lar-
go del tiempo depende de la velocidad con la que sus rivales pueden ad- go del tiempo depende de la velocidad con la que sus rivales pueden ad-
quirir los recursos y las capacidades necesarias para imitar su xito. quirir los recursos y las capacidades necesarias para imitar su xito.
Algunos recursos, sobre todo los tangibles, son fcilmente transferibles entre Algunos recursos, sobre todo los tangibles, son fcilmente transferibles entre
las empresas, como, por ejemplo, las materias primas, los componentes, los las empresas, como, por ejemplo, las materias primas, los componentes, los
empleados de cualificacin baja, etc. Por el contrario, otros recursos no son empleados de cualificacin baja, etc. Por el contrario, otros recursos no son
sencillos de transferir. Incluso los hay tangibles, como las grandes plantas y las sencillos de transferir. Incluso los hay tangibles, como las grandes plantas y las
mquinas, que presentan el problema del transporte. mquinas, que presentan el problema del transporte.
Otros recursos, como los conocimientos tecnolgicos y las marcas, son espe- Otros recursos, como los conocimientos tecnolgicos y las marcas, son espe-
cficos de una empresa en el sentido de que su valor puede reducirse cuando cficos de una empresa en el sentido de que su valor puede reducirse cuando
se transfieren a otra empresa. Transferencia en bloque se transfieren a otra empresa. Transferencia en bloque
Un ejemplo peculiar de trans- Un ejemplo peculiar de trans-

ferencia de recursos en bloque ferencia de recursos en bloque
La transferencia de capacidades es especialmente difcil cuando stas son de una empresa a otra es el La transferencia de capacidades es especialmente difcil cuando stas son de una empresa a otra es el
que se produjo en noviembre que se produjo en noviembre
consecuencia de un conjunto de recursos que funcionan coordinadamente de 1995, cuando 91 emplea-
consecuencia de un conjunto de recursos que funcionan coordinadamente de 1995, cuando 91 emplea-
como un todo. Para adquirir esta capacidad hay que transferir todo el con- dos (6 socios, 80 profesionales como un todo. Para adquirir esta capacidad hay que transferir todo el con- dos (6 socios, 80 profesionales
y 5 secretarias) fueron contra- y 5 secretarias) fueron contra-
junto de recursos. Por lo tanto, las empresas con capacidades relacionadas tados por la seccin espaola junto de recursos. Por lo tanto, las empresas con capacidades relacionadas tados por la seccin espaola
de Ernst & Young, todos pro- de Ernst & Young, todos pro-
con complejos conjuntos de recursos corren un menor riesgo de que sus venientes de su competidora, con complejos conjuntos de recursos corren un menor riesgo de que sus venientes de su competidora,
competidores compren estas capacidades que aquellas otras empresas que Coopers & Lybrand. Este he- competidores compren estas capacidades que aquellas otras empresas que Coopers & Lybrand. Este he-
cho provoc una demanda ju- cho provoc una demanda ju-
dependen de recursos individuales, ms fcilmente transferibles. dicial de Coopers, por dependen de recursos individuales, ms fcilmente transferibles. dicial de Coopers, por
competencia desleal. competencia desleal.
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Los costes de transaccin que surgen de la transferencia de estos recursos y ca- Los costes de transaccin que surgen de la transferencia de estos recursos y ca-
pacidades son elevados. La dificultad de transferencia de los recursos deriva pacidades son elevados. La dificultad de transferencia de los recursos deriva
tanto de la especificidad de los activos como de las caractersticas de intangi- tanto de la especificidad de los activos como de las caractersticas de intangi-
bilidad. Un activo intangible, fundamentado en la informacin, no codifica- bilidad. Un activo intangible, fundamentado en la informacin, no codifica-
ble y de difcil determinacin de derechos de propiedad origina, a la hora de ble y de difcil determinacin de derechos de propiedad origina, a la hora de
valorarlo y venderlo, grandes inconvenientes fundamentalmente derivados valorarlo y venderlo, grandes inconvenientes fundamentalmente derivados
de las asimetras informativas entre comprador y vendedor. de las asimetras informativas entre comprador y vendedor.
4) Reproductibilidad 4) Reproductibilidad
Adems de su adquisicin en el mercado, una empresa puede obtener Adems de su adquisicin en el mercado, una empresa puede obtener
los mismos recursos y las mismas capacidades de otra desarrollndolos los mismos recursos y las mismas capacidades de otra desarrollndolos
con medios propios. En este sentido, algunos recursos o capacidades se con medios propios. En este sentido, algunos recursos o capacidades se
pueden reproducir fcilmente, de modo que otras empresas pueden pueden reproducir fcilmente, de modo que otras empresas pueden
imitarlos y anular as la ventaja inicialmente obtenida. imitarlos y anular as la ventaja inicialmente obtenida.
Si hay barreras legales para llevar a cabo esta imitacin, como sucede con los Si hay barreras legales para llevar a cabo esta imitacin, como sucede con los
productos o procesos patentados, resulta ms complicado. Probablemente, las productos o procesos patentados, resulta ms complicado. Probablemente, las
capacidades menos imitables son las que se basan en el ejercicio de rutinas or- capacidades menos imitables son las que se basan en el ejercicio de rutinas or-
ganizativas altamente complejas. ganizativas altamente complejas.
Ya se han estudiado en el mdulo didctico anterior conceptos como barreras Consultad los subapartados 5.1 Ya se han estudiado en el mdulo didctico anterior conceptos como barreras Consultad los subapartados 5.1
y 5.2 del mdulo Anlisis externo y 5.2 del mdulo Anlisis externo
de entrada o de movilidad, que pueden servir como mecanismos de aislamien- de la empresa.
de entrada o de movilidad, que pueden servir como mecanismos de aislamien- de la empresa.
to de una industria. La aportacin de la teora de los recursos y las capacidades to de una industria. La aportacin de la teora de los recursos y las capacidades
en este aspecto se basa en el hecho de sealar que la mejor proteccin de una en este aspecto se basa en el hecho de sealar que la mejor proteccin de una
empresa es el desconocimiento por parte de las empresas competidoras de la empresa es el desconocimiento por parte de las empresas competidoras de la
base sobre la cual descansa una ventaja. base sobre la cual descansa una ventaja.
Como sntesis, segn Amit y Schoemaker (1993), podemos mencionar los si- Como sntesis, segn Amit y Schoemaker (1993), podemos mencionar los si-
guientes atributos que dan carcter estratgico a los recursos y a las capaci- guientes atributos que dan carcter estratgico a los recursos y a las capaci-
dades: dades:
1) Escasez o disponibilidad limitada. 1) Escasez o disponibilidad limitada.
2) Imitabilidad o sustituibilidad imperfecta. 2) Imitabilidad o sustituibilidad imperfecta.
3) Apropiacin imperfecta por terceros. 3) Apropiacin imperfecta por terceros.
4) Transferibilidad difcil por medios comerciales. 4) Transferibilidad difcil por medios comerciales.
5) Durabilidad. 5) Durabilidad.
6) Coincidencia con los factores clave o estratgicos del sector. 6) Coincidencia con los factores clave o estratgicos del sector.
7) Complementariedad; amplan el valor de los activos por economas de al- 7) Complementariedad; amplan el valor de los activos por economas de al-
cance. cance.
8) Inimitabilidad. 8) Inimitabilidad.
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El grfico que sigue refleja estos atributos: El grfico que sigue refleja estos atributos:
Fuente: Amit y Schoemaker (1993, pg. 38). Fuente: Amit y Schoemaker (1993, pg. 38).
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5. Las matrices estratgicas 5. Las matrices estratgicas
Las matrices estratgicas, o matrices de cartera, constituyen un instrumento Las matrices estratgicas, o matrices de cartera, constituyen un instrumento
til para el anlisis estratgico, en el cual se combinan aspectos derivados del til para el anlisis estratgico, en el cual se combinan aspectos derivados del
anlisis externo y del anlisis interno, de manera simultnea. anlisis externo y del anlisis interno, de manera simultnea.
La denominacin matrices de cartera se debe al hecho de que estos mo- La denominacin matrices de cartera se debe al hecho de que estos mo-
delos llevan a cabo el anlisis para cada producto o grupo de productos delos llevan a cabo el anlisis para cada producto o grupo de productos
de la empresa, y esta ltima se considera una cartera de productos. de la empresa, y esta ltima se considera una cartera de productos.
Estos modelos pretenden proporcionar un apoyo formalizado para la Estos modelos pretenden proporcionar un apoyo formalizado para la
toma de decisiones relacionada con la cartera de actividades. toma de decisiones relacionada con la cartera de actividades.
Para ello, proponen representar, mediante una matriz, los aspectos principales Para ello, proponen representar, mediante una matriz, los aspectos principales
siguientes: siguientes:
1) Cmo se posiciona la empresa en relacin con la competencia, en los dife- 1) Cmo se posiciona la empresa en relacin con la competencia, en los dife-
rentes productos o grupos de productos considerados. rentes productos o grupos de productos considerados.
2) Cul es el inters de estas actividades para la empresa y, en consecuencia, el 2) Cul es el inters de estas actividades para la empresa y, en consecuencia, el
peso especfico que se les debe asignar al formular la cartera y asignar los dife- peso especfico que se les debe asignar al formular la cartera y asignar los dife-
rentes recursos, con el fin de conseguir una combinacin adecuada. En este sen- rentes recursos, con el fin de conseguir una combinacin adecuada. En este sen-
tido, estas matrices se pueden considerar tambin como instrumentos para la tido, estas matrices se pueden considerar tambin como instrumentos para la
evaluacin y seleccin de estrategias (Johnson y Scholes, 1997, pg. 234-238). evaluacin y seleccin de estrategias (Johnson y Scholes, 1997, pg. 234-238).
Para ambos objetivos, estas matrices suelen utilizar dos criterios o dimensio- Para ambos objetivos, estas matrices suelen utilizar dos criterios o dimensio-
nes estratgicas que, de un modo u otro, estn relacionadas con la posicin nes estratgicas que, de un modo u otro, estn relacionadas con la posicin
competitiva de la empresa y el atractivo de la industria en la que se opera: competitiva de la empresa y el atractivo de la industria en la que se opera:
1) La primera de las dimensiones depende del anlisis interno. 1) La primera de las dimensiones depende del anlisis interno.
2) La segunda, del anlisis externo del sector industrial. 2) La segunda, del anlisis externo del sector industrial.
La manera en que se miden estas variables constituye la diferencia principal La manera en que se miden estas variables constituye la diferencia principal
entre los tipos de matrices. entre los tipos de matrices.
Las matrices estratgicas, por tanto, indican la posicin competitiva de Las matrices estratgicas, por tanto, indican la posicin competitiva de
los negocios de la empresa, as como el peso especfico que tienen para los negocios de la empresa, as como el peso especfico que tienen para
la empresa, y ponen de manifiesto los que son ms o menos interesan- la empresa, y ponen de manifiesto los que son ms o menos interesan-
tes para su continuidad futura. tes para su continuidad futura.
Dado que se aplican especialmente en empresas con multiactividad, es muy Dado que se aplican especialmente en empresas con multiactividad, es muy
importante definir previamente estos negocios, que normalmente se asocian importante definir previamente estos negocios, que normalmente se asocian
a uno o a diversos productos de la empresa. a uno o a diversos productos de la empresa.
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Las matrices han adquirido una popularidad y una expansin en su uso que Las matrices han adquirido una popularidad y una expansin en su uso que
El desarrollo El desarrollo
hace que sean, casi, instrumentos estndar del anlisis estratgico de la empresa. de las matrices hace que sean, casi, instrumentos estndar del anlisis estratgico de la empresa. de las matrices
Las matrices estratgicas fue- Las matrices estratgicas fue-

Esta popularidad se debe, en gran medida, a la sencillez de los razonamientos ron desarrolladas en los aos Esta popularidad se debe, en gran medida, a la sencillez de los razonamientos ron desarrolladas en los aos
setenta por varias consultoras setenta por varias consultoras
empleados, as como al carcter intuitivo de las matrices para comprender la americanas y son uno de los empleados, as como al carcter intuitivo de las matrices para comprender la americanas y son uno de los
instrumentos del anlisis estra- instrumentos del anlisis estra-
distribucin de los negocios de la empresa segn determinadas dimensiones tgico ms ampliamente di- distribucin de los negocios de la empresa segn determinadas dimensiones tgico ms ampliamente di-
estratgicas. fundidos y utilizados en la estratgicas. fundidos y utilizados en la
prctica. prctica.
A pesar de la generalizacin de su uso, las matrices son instrumentos de an- A pesar de la generalizacin de su uso, las matrices son instrumentos de an-
lisis que plantean algunas limitaciones importantes que, si no se tienen en lisis que plantean algunas limitaciones importantes que, si no se tienen en
cuenta, pueden conducir a conclusiones errneas: cuenta, pueden conducir a conclusiones errneas:
1) Desde el punto de vista del anlisis estratgico, las matrices deben utilizarse 1) Desde el punto de vista del anlisis estratgico, las matrices deben utilizarse
No debemos olvidar No debemos olvidar
como tcnicas de carcter pedaggico para la comprensin de la cartera de ne- como tcnicas de carcter pedaggico para la comprensin de la cartera de ne-
que las matrices estratgicas que las matrices estratgicas
gocios de la empresa y su posicionamiento frente a la competencia (Menguz- son limitadas en su capacidad gocios de la empresa y su posicionamiento frente a la competencia (Menguz- son limitadas en su capacidad
de anlisis del problema estra- de anlisis del problema estra-
zato y Renau, 1991; Bueno, 1996). Las recomendaciones que se refieren a las tgico de la empresa, ya que zato y Renau, 1991; Bueno, 1996). Las recomendaciones que se refieren a las tgico de la empresa, ya que
siempre ofrecen una visin siempre ofrecen una visin
opciones estratgicas que deben seguirse se tienen que tomar slo en un sen- parcial, condicionada por la opciones estratgicas que deben seguirse se tienen que tomar slo en un sen- parcial, condicionada por la
tido orientativo, es decir, para ayudar en la definicin de la estrategia, ya que eleccin misma de las dimen- tido orientativo, es decir, para ayudar en la definicin de la estrategia, ya que eleccin misma de las dimen-
siones del anlisis. siones del anlisis.
pueden conducir, sin un anlisis ms exhaustivo de otros factores, a conclu- pueden conducir, sin un anlisis ms exhaustivo de otros factores, a conclu-
siones simplistas y, en consecuencia, peligrosas. siones simplistas y, en consecuencia, peligrosas.
2) Otra limitacin de estas matrices reside en su carcter esttico. En efecto, repre- 2) Otra limitacin de estas matrices reside en su carcter esttico. En efecto, repre-
Puede ser interesante, Puede ser interesante,
sentan una visin de la cartera de negocios de la empresa referida a un momento sentan una visin de la cartera de negocios de la empresa referida a un momento
en este sentido, llevar a en este sentido, llevar a
concreto del tiempo y, por tanto, vlida mientras se mantengan las condiciones cabo la misma matriz en mo- concreto del tiempo y, por tanto, vlida mientras se mantengan las condiciones cabo la misma matriz en mo-
mentos diferentes en el tiempo mentos diferentes en el tiempo
que han permitido definir una determinada ubicacin para cada negocio. y observar en ella la evolucin que han permitido definir una determinada ubicacin para cada negocio. y observar en ella la evolucin
de los diferentes negocios y de los diferentes negocios y
percatarse, en consecuencia, percatarse, en consecuencia,
Aunque el nmero de matrices desarrollado es bastante amplio, veremos los de los resultados de las decisio- Aunque el nmero de matrices desarrollado es bastante amplio, veremos los de los resultados de las decisio-
nes estratgicas adoptadas en nes estratgicas adoptadas en
tres tipos de matrices ms conocidos: el pasado. tres tipos de matrices ms conocidos: el pasado.
1)Matriz de crecimiento - cuota de mercado. Lecturas recomendadas 1)Matriz de crecimiento - cuota de mercado. Lecturas recomendadas
2)Matriz de posicin competitiva - atractivo de la industria. 2)Matriz de posicin competitiva - atractivo de la industria.
Para proceder a un anlisis Para proceder a un anlisis
3)Matriz estratgica orgnica. ms detallado de las distintas 3)Matriz estratgica orgnica. ms detallado de las distintas
variantes de las matrices variantes de las matrices
propuestas, consultad: propuestas, consultad:
Finalmente, se debe sealar que existe una amplia diversidad de modelos de J.E. Navas; L.A. Guerras Finalmente, se debe sealar que existe una amplia diversidad de modelos de J.E. Navas; L.A. Guerras
(1998). La direccin estratgica (1998). La direccin estratgica
anlisis de carteras, algunos de los cuales son variantes de los tres tipos que de la empresa. Teora y anlisis de carteras, algunos de los cuales son variantes de los tres tipos que de la empresa. Teora y
aplicaciones (cap. 8). Madrid: aplicaciones (cap. 8). Madrid:
se analizan ms adelante, y el resto slo se diferencia por las dimensiones es- Civitas. se analizan ms adelante, y el resto slo se diferencia por las dimensiones es- Civitas.
tratgicas elegidas. I. Martn (1987). tratgicas elegidas. I. Martn (1987).
Planificacin estratgica en Planificacin estratgica en
empresas diversificadas: empresas diversificadas:
anlisis de la cartera. Madrid: anlisis de la cartera. Madrid:
Universidad Autnoma de Universidad Autnoma de
5.1. La matriz de crecimiento - cuota de mercado Madrid. 5.1. La matriz de crecimiento - cuota de mercado Madrid.
Matriz BCG Matriz BCG

El objetivo de esta matriz se puede resumir en el intento de determinar El objetivo de esta matriz se puede resumir en el intento de determinar
Esta matriz se conoce tambin Esta matriz se conoce tambin
la asignacin ms adecuada de recursos entre los diferentes negocios de como matriz BCG, ya que fue la asignacin ms adecuada de recursos entre los diferentes negocios de como matriz BCG, ya que fue
desarrollada por el Boston desarrollada por el Boston
la empresa, identificando los que son generadores de recursos y los que Consulting Group.
la empresa, identificando los que son generadores de recursos y los que Consulting Group.
absorben recursos. absorben recursos.
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Las dos dimensiones elegidas para el anlisis son las siguientes: Las dos dimensiones elegidas para el anlisis son las siguientes:
1) Tasa de crecimiento del mercado: representa el atractivo actual y futuro 1) Tasa de crecimiento del mercado: representa el atractivo actual y futuro
de la industria y la necesidad de fondos que tiene la empresa para financiar de la industria y la necesidad de fondos que tiene la empresa para financiar
inversiones que permitan mantener el ritmo de crecimiento de un negocio. inversiones que permitan mantener el ritmo de crecimiento de un negocio.
As, una tasa de crecimiento alta supone absorcin de recursos para la inver- As, una tasa de crecimiento alta supone absorcin de recursos para la inver-
sin. En la matriz se distinguen dos zonas de acuerdo con esta dimensin, se- sin. En la matriz se distinguen dos zonas de acuerdo con esta dimensin, se-
gn se considere alta o baja la tasa de crecimiento. La lnea divisoria entre las gn se considere alta o baja la tasa de crecimiento. La lnea divisoria entre las
dos zonas no es fija y depende de la industria en la que se opere. dos zonas no es fija y depende de la industria en la que se opere.
2) Cuota relativa de mercado: da una idea de la posicin competitiva de la 2) Cuota relativa de mercado: da una idea de la posicin competitiva de la
empresa e indica, tambin, la capacidad de un negocio para generar recursos. empresa e indica, tambin, la capacidad de un negocio para generar recursos.
Se define como la relacin por cociente entre las ventas de la empresa y las de Se define como la relacin por cociente entre las ventas de la empresa y las de
la mayor empresa competidora. Esta variable se representa en una escala loga- la mayor empresa competidora. Esta variable se representa en una escala loga-
rtmica con la unidad como valor de referencia que separa la matriz en dos zo- rtmica con la unidad como valor de referencia que separa la matriz en dos zo-
nas que reflejan una posicin fuerte o dbil del negocio. nas que reflejan una posicin fuerte o dbil del negocio.
Una vez que se ha definido la matriz, se van ubicando en ella los negocios de Una vez que se ha definido la matriz, se van ubicando en ella los negocios de
la empresa, representados por crculos cuya medida es proporcional a su im- la empresa, representados por crculos cuya medida es proporcional a su im-
portancia en el conjunto de la empresa. portancia en el conjunto de la empresa.
Dado que cada dimensin de la matriz se ha dividido en dos zonas, los negocios Dado que cada dimensin de la matriz se ha dividido en dos zonas, los negocios
quedan situados en uno de los cuatro cuadros resultantes, y de esta manera se re- quedan situados en uno de los cuatro cuadros resultantes, y de esta manera se re-
flejan los distintos tipos de productos, como puede verse en el grfico siguiente: flejan los distintos tipos de productos, como puede verse en el grfico siguiente:
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Los productos denominados estrellas combinan una posicin competitiva Los productos denominados estrellas combinan una posicin competitiva
fuerte con una expectativa alta de crecimiento. La primera dimensin hace fuerte con una expectativa alta de crecimiento. La primera dimensin hace
que generen recursos, pero la segunda exige inversiones fuertes. De este modo, que generen recursos, pero la segunda exige inversiones fuertes. De este modo,
el resultado neto puede ser equilibrado; por lo tanto, son autosuficientes. el resultado neto puede ser equilibrado; por lo tanto, son autosuficientes.
Otra de las zonas identifica productos denominados vacas lecheras o vacas de Otra de las zonas identifica productos denominados vacas lecheras o vacas de
caja. En estos negocios se combina una posicin fuerte con una expectativa de caja. En estos negocios se combina una posicin fuerte con una expectativa de
crecimiento lento. Por eso, estos productos son bsicamente generadores de re- crecimiento lento. Por eso, estos productos son bsicamente generadores de re-
cursos que pueden desviarse hacia otros productos que necesitan inversiones. cursos que pueden desviarse hacia otros productos que necesitan inversiones.
Un tercer tipo se refiere a los productos que reciben el nombre de dilemas Un tercer tipo se refiere a los productos que reciben el nombre de dilemas
(tambin interrogantes o nios problema). En estos productos, el atractivo (tambin interrogantes o nios problema). En estos productos, el atractivo
de la industria es importante, pero la posicin relativa de la empresa es dbil, de la industria es importante, pero la posicin relativa de la empresa es dbil,
por lo cual son consumidores netos de recursos. La empresa debe seleccionar por lo cual son consumidores netos de recursos. La empresa debe seleccionar
los productos dilema que tengan posibilidades de futuro, invertir en ellos y los productos dilema que tengan posibilidades de futuro, invertir en ellos y
conseguir una posicin competitiva mejor para convertirlos en estrellas. conseguir una posicin competitiva mejor para convertirlos en estrellas.
Finalmente, falta reflejar los productos denominados pesos muertos (o tam- Finalmente, falta reflejar los productos denominados pesos muertos (o tam-
bin perros). Estos productos no generan recursos ni los absorben, y debido a bin perros). Estos productos no generan recursos ni los absorben, y debido a
esto pueden mantenerse en una situacin de equilibrio financiero. Sin embar- esto pueden mantenerse en una situacin de equilibrio financiero. Sin embar-
go, son productos con perspectivas futuras muy escasas, por lo cual la empresa go, son productos con perspectivas futuras muy escasas, por lo cual la empresa
tiende a deshacerse de ellos, y canaliza los recursos de la desinversin hacia tiende a deshacerse de ellos, y canaliza los recursos de la desinversin hacia
otros productos ms prometedores. otros productos ms prometedores.
Fuente: Menguzzato y Renau (1991, pg. 175). Fuente: Menguzzato y Renau (1991, pg. 175).
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Existe una cierta relacin entre los tipos de productos que se derivan de la Existe una cierta relacin entre los tipos de productos que se derivan de la
Lectura complementaria Lectura complementaria
matriz BCG y el modelo de ciclo de vida de los productos. As, una evolu- matriz BCG y el modelo de ciclo de vida de los productos. As, una evolu-
Para obtener ms Para obtener ms
cin normal de un producto se puede dar con la secuencia siguiente: dile- informacin sobre la cin normal de un producto se puede dar con la secuencia siguiente: dile- informacin sobre la
evolucin de los productos, evolucin de los productos,
ma estrella vaca lechera peso muerto. podis consultar: ma estrella vaca lechera peso muerto. podis consultar:
E. Bueno (1996). Direccin E. Bueno (1996). Direccin
estratgica de la empresa. estratgica de la empresa.
En cualquier caso, la empresa suele disponer simultneamente de produc- Metodologa, tcnicas y casos En cualquier caso, la empresa suele disponer simultneamente de produc- Metodologa, tcnicas y casos
(5. ed., pg. 261). Madrid: (5. ed., pg. 261). Madrid:
tos en las cuatro zonas. La matriz permite ver si la distribucin es relativa- Pirmide.
tos en las cuatro zonas. La matriz permite ver si la distribucin es relativa- Pirmide.
mente equilibrada y analizar el modo de canalizar adecuadamente los mente equilibrada y analizar el modo de canalizar adecuadamente los
flujos de recursos. Este ltimo aspecto puede observarse en el grfico de la flujos de recursos. Este ltimo aspecto puede observarse en el grfico de la
pgina anterior. pgina anterior.
La mayor ventaja de esta matriz, adems de las indicadas antes, relativas La mayor ventaja de esta matriz, adems de las indicadas antes, relativas
a las indicaciones que ofrece, reside en la posibilidad de medir objetiva- a las indicaciones que ofrece, reside en la posibilidad de medir objetiva-
mente y de forma sencilla las dos dimensiones bsicas para la ubicacin mente y de forma sencilla las dos dimensiones bsicas para la ubicacin
de los diferentes negocios de la empresa. de los diferentes negocios de la empresa.
Limitaciones de la matriz BCG Limitaciones de la matriz BCG
1) Realmente, la BCG se suele considerar como la matriz que presenta unas 1) Realmente, la BCG se suele considerar como la matriz que presenta unas
limitaciones mayores, sobre todo a causa de su carcter relativamente sim- limitaciones mayores, sobre todo a causa de su carcter relativamente sim-
plista en las hiptesis subyacentes en las dimensiones estratgicas elegidas. plista en las hiptesis subyacentes en las dimensiones estratgicas elegidas.
As, por ejemplo, se supone que los mercados en crecimiento son reas As, por ejemplo, se supone que los mercados en crecimiento son reas
atractivas en las que invertir, una cuestin que deber examinarse en cada atractivas en las que invertir, una cuestin que deber examinarse en cada
contexto especfico (Aaker, 1987). contexto especfico (Aaker, 1987).
2) Adems, aparece el problema de la medicin de la tasa de crecimiento 2) Adems, aparece el problema de la medicin de la tasa de crecimiento
de la industria, con la posible disparidad entre el crecimiento real y el prede la industria, con la posible disparidad entre el crecimiento real y el pre-
visto. Al realizar el anlisis, lo relevante no es el crecimiento histrico del visto. Al realizar el anlisis, lo relevante no es el crecimiento histrico del
mercado, sino su crecimiento previsto. A menudo es bastante difcil prede- mercado, sino su crecimiento previsto. A menudo es bastante difcil prede-
cir cundo un mercado ver disminuido, o incluso detenido, su ritmo de cir cundo un mercado ver disminuido, o incluso detenido, su ritmo de
crecimiento. La tasa histrica de crecimiento, que es fcil de obtener, no es crecimiento. La tasa histrica de crecimiento, que es fcil de obtener, no es
necesariamente un buen indicador de la tasa futura de crecimiento. necesariamente un buen indicador de la tasa futura de crecimiento.
3) Por otro lado, la matriz BCG est enfocada principalmente hacia la ge- 3) Por otro lado, la matriz BCG est enfocada principalmente hacia la ge-
neracin de flujo de caja (cash flow) y margina otros aspectos como la ren- neracin de flujo de caja (cash flow) y margina otros aspectos como la ren-
tabilidad de las inversiones, el crecimiento de las ventas o el riesgo tabilidad de las inversiones, el crecimiento de las ventas o el riesgo
asumido. asumido.
No siempre queda claro que las inversiones recomendadas en estrellas y en No siempre queda claro que las inversiones recomendadas en estrellas y en
dilemas seleccionados maximicen la rentabilidad, incluso si se da el caso dilemas seleccionados maximicen la rentabilidad, incluso si se da el caso
de que las recomendaciones pudiesen conducir a inversiones agrupadas en de que las recomendaciones pudiesen conducir a inversiones agrupadas en
tecnologas, productos o mercados nicos, con el consecuente aumento del tecnologas, productos o mercados nicos, con el consecuente aumento del
riesgo. riesgo.
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5.2. La matriz de posicin competitiva - atractivo 5.2. La matriz de posicin competitiva - atractivo
de la industria de la industria
Pantalla de negocios Pantalla de negocios

El objetivo de esta matriz, conocida tambin con el nombre de pantalla El objetivo de esta matriz, conocida tambin con el nombre de pantalla
La matriz de posicin competi- La matriz de posicin competi-
de negocios, consiste en ubicar los diversos negocios de la empresa segn tiva - atractivo de la industria de negocios, consiste en ubicar los diversos negocios de la empresa segn tiva - atractivo de la industria
fue desarrollada por McKinsey fue desarrollada por McKinsey
el doble criterio de la posicin competitiva que ocupan en el conjunto Consulting y General Electric
el doble criterio de la posicin competitiva que ocupan en el conjunto Consulting y General Electric
de la industria y el nivel de atractivo de la industria misma. (Bueno, 1996, pg. 253-257). de la industria y el nivel de atractivo de la industria misma. (Bueno, 1996, pg. 253-257).
Las dos dimensiones de la matriz pueden considerarse como variables mul- Las dos dimensiones de la matriz pueden considerarse como variables mul-
ticriterio. Su evaluacin se basa tanto en criterios cuantitativos como en ticriterio. Su evaluacin se basa tanto en criterios cuantitativos como en
otros de carcter cualitativo. En cualquier caso, la seleccin de los criterios, otros de carcter cualitativo. En cualquier caso, la seleccin de los criterios,
su importancia relativa, as como la medicin de los ms cualitativos, de- su importancia relativa, as como la medicin de los ms cualitativos, de-
pende en gran medida de la percepcin subjetiva de la alta direccin sobre pende en gran medida de la percepcin subjetiva de la alta direccin sobre
cada variable: cada variable:
1) La dimensin del atractivo de la industria se determina a partir del 1) La dimensin del atractivo de la industria se determina a partir del
anlisis del sector industrial ya hecho, y se incluyen variables como el vo- anlisis del sector industrial ya hecho, y se incluyen variables como el vo-
lumen y la importancia de la industria, su grado de madurez, la intensidad lumen y la importancia de la industria, su grado de madurez, la intensidad
de la competencia, la existencia de barreras de entrada, el grado de concen- de la competencia, la existencia de barreras de entrada, el grado de concen-
tracin, la regulacin administrativa, la rentabilidad media de las empre- tracin, la regulacin administrativa, la rentabilidad media de las empre-
sas, etc. sas, etc.
2) La dimensin de posicin competitiva se evala a partir del anlisis in- Encontraris la lista de variables 2) La dimensin de posicin competitiva se evala a partir del anlisis in- Encontraris la lista de variables
para el anlisis funcional en el para el anlisis funcional en el
subapartado 1.2 de este mdulo subapartado 1.2 de este mdulo
terno de la empresa, es decir, de sus puntos fuertes y dbiles. Las variables didctico. terno de la empresa, es decir, de sus puntos fuertes y dbiles. Las variables didctico.
que se pueden incluir aqu proceden de la lista de variables elaborada en el que se pueden incluir aqu proceden de la lista de variables elaborada en el
anlisis funcional, y se intenta llevar a cabo una seleccin de las que son anlisis funcional, y se intenta llevar a cabo una seleccin de las que son
factores de xito en el sector industrial en que opera la empresa. factores de xito en el sector industrial en que opera la empresa.
La medicin de las dos dimensiones se realiza mediante una valoracin de La medicin de las dos dimensiones se realiza mediante una valoracin de
cada variable incluida, y la asignacin de un cociente de ponderacin de cada variable incluida, y la asignacin de un cociente de ponderacin de
acuerdo con la importancia que se atribuya a la variable. Para la construc- acuerdo con la importancia que se atribuya a la variable. Para la construc-
cin de la matriz, se van situando los negocios (o unidades estratgicas de cin de la matriz, se van situando los negocios (o unidades estratgicas de
negocio) de acuerdo con su evaluacin. Se representa cada negocio me- negocio) de acuerdo con su evaluacin. Se representa cada negocio me-
diante un crculo, cuyo dimetro es proporcional a su importancia relativa diante un crculo, cuyo dimetro es proporcional a su importancia relativa
en el conjunto de la actividad total de la empresa en trminos, por ejemplo, en el conjunto de la actividad total de la empresa en trminos, por ejemplo,
de la cifra de negocios. Asimismo, la cuota de mercado que la empresa po- de la cifra de negocios. Asimismo, la cuota de mercado que la empresa po-
see puede representarse con una porcin del crculo sombreada. see puede representarse con una porcin del crculo sombreada.
De este modo van surgiendo las posiciones estratgicas de cada negocio De este modo van surgiendo las posiciones estratgicas de cada negocio
de la empresa de acuerdo con las dos dimensiones multivariables conside- de la empresa de acuerdo con las dos dimensiones multivariables conside-
radas. La situacin finalmente resultante condicionar la estrategia que se- radas. La situacin finalmente resultante condicionar la estrategia que se-
guir la empresa para cada negocio. Efectivamente, si distinguimos en la guir la empresa para cada negocio. Efectivamente, si distinguimos en la
matriz tres zonas para cada dimensin alta, media y baja, podemos iden- matriz tres zonas para cada dimensin alta, media y baja, podemos iden-
tificar nueve posiciones relativas, de las cuales se deducen diversas opcio- tificar nueve posiciones relativas, de las cuales se deducen diversas opcio-
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nes estratgicas para los negocios situados en ellas, tal como se representa nes estratgicas para los negocios situados en ellas, tal como se representa
en el grfico siguiente: en el grfico siguiente:
As: As:
a) El cuadro numerado con 1 representa una posicin muy fuerte, de atracti- a) El cuadro numerado con 1 representa una posicin muy fuerte, de atracti-
vo elevado; esto convierte los negocios situados aqu en destinatarios de las vo elevado; esto convierte los negocios situados aqu en destinatarios de las
principales inversiones de la empresa. principales inversiones de la empresa.
b) Los cuadros numerados con 2 reflejan posiciones tambin atractivas, de b) Los cuadros numerados con 2 reflejan posiciones tambin atractivas, de
manera que la empresa puede realizar una inversin en los negocios que ocu- manera que la empresa puede realizar una inversin en los negocios que ocu-
pan estas posiciones, aunque con un carcter ms selectivo que en los nume- pan estas posiciones, aunque con un carcter ms selectivo que en los nume-
rados con 1. rados con 1.
c) Los cuadros numerados con 3 reflejan una posicin ligeramente favorable c) Los cuadros numerados con 3 reflejan una posicin ligeramente favorable
o ventajosa. La empresa puede mantener las actividades aqu situadas e inten- o ventajosa. La empresa puede mantener las actividades aqu situadas e inten-
tar la mejora de posiciones mediante estrategias muy especficas de desarrollo. tar la mejora de posiciones mediante estrategias muy especficas de desarrollo.
d) Finalmente, los cuadros numerados con 4 representan posiciones dbiles o d) Finalmente, los cuadros numerados con 4 representan posiciones dbiles o
de poco atractivo para las cuales la empresa debe plantearse una estrategia de de poco atractivo para las cuales la empresa debe plantearse una estrategia de
abandono de la industria a medio plazo e intentar a corto plazo recuperar abandono de la industria a medio plazo e intentar a corto plazo recuperar
los resultados de inversiones pasadas. los resultados de inversiones pasadas.
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La pantalla de negocios es, en realidad, mucho ms rica y puede aplicar- La pantalla de negocios es, en realidad, mucho ms rica y puede aplicar-
se ms ampliamente que la matriz BCG. Ofrece un carcter ms com- se ms ampliamente que la matriz BCG. Ofrece un carcter ms com-
pleto al considerar dimensiones multicriterio para medir la posicin pleto al considerar dimensiones multicriterio para medir la posicin
competitiva y el atractivo del sector. Esto la hace ms realista y flexible competitiva y el atractivo del sector. Esto la hace ms realista y flexible
que la matriz BCG. que la matriz BCG.
Limitaciones de la pantalla de negocios Limitaciones de la pantalla de negocios
1) Lgicamente, es criticada porque la consideracin globalizada de mltiples 1) Lgicamente, es criticada porque la consideracin globalizada de mltiples
variables puede ocultar diferencias significativas entre unas y otras. variables puede ocultar diferencias significativas entre unas y otras.
2) Adems, el carcter cualitativo y subjetivo de muchas de las variables, aun- 2) Adems, el carcter cualitativo y subjetivo de muchas de las variables, aun-
que enriquezca el anlisis, dificulta la precisin en la ubicacin de los negocios que enriquezca el anlisis, dificulta la precisin en la ubicacin de los negocios
en la matriz, ya que pueden estar influidos por perspectivas y actuaciones his- en la matriz, ya que pueden estar influidos por perspectivas y actuaciones his-
tricas, por sesgos y por antecedentes individuales, lo cual puede limitar las tricas, por sesgos y por antecedentes individuales, lo cual puede limitar las
posibilidades de anlisis. posibilidades de anlisis.
3) Las evaluaciones finales pueden ofrecer escasos niveles de confianza, en el 3) Las evaluaciones finales pueden ofrecer escasos niveles de confianza, en el
sentido de que diferentes responsables obtendran diferentes evaluaciones. sentido de que diferentes responsables obtendran diferentes evaluaciones.
4) Adems, unidades distintas de negocio implicarn, sin duda, diferentes fac- 4) Adems, unidades distintas de negocio implicarn, sin duda, diferentes fac-
tores, simultneamente, en la fijacin de la posicin del negocio y del atracti- tores, simultneamente, en la fijacin de la posicin del negocio y del atracti-
vo de la industria. vo de la industria.
5) El hecho de que dos negocios se hayan evaluado con respecto a diferentes 5) El hecho de que dos negocios se hayan evaluado con respecto a diferentes
criterios aade ambigedad al anlisis. criterios aade ambigedad al anlisis.
5.3. La matriz estratgica orgnica 5.3. La matriz estratgica orgnica
Matriz ADL Matriz ADL

Recibe el calificativo de orgnica porque introduce como una de las Recibe el calificativo de orgnica porque introduce como una de las
Esta matriz fue desarrollada Esta matriz fue desarrollada
dimensiones del anlisis el grado de madurez de la industria en la por Arthur D. Little, por lo cual dimensiones del anlisis el grado de madurez de la industria en la por Arthur D. Little, por lo cual
tambin se conoce con el tambin se conoce con el
cual opera la empresa como indicativo de su atractivo (Bueno, 1996). cual opera la empresa como indicativo de su atractivo (Bueno, 1996).
nombre de matriz ADL. nombre de matriz ADL.
La premisa bsica que se incorpora en este modelo es que a medida La premisa bsica que se incorpora en este modelo es que a medida
que crece un sector industrial, cambian las condiciones de la compe- que crece un sector industrial, cambian las condiciones de la compe-
tencia y, como consecuencia, las posibilidades estratgicas de las em- tencia y, como consecuencia, las posibilidades estratgicas de las em-
presas. presas.
Sin embargo, esta nueva dimensin introduce el problema de la medicin Sin embargo, esta nueva dimensin introduce el problema de la medicin
exacta del grado de madurez de la industria. La literatura es muy amplia res- exacta del grado de madurez de la industria. La literatura es muy amplia res-
pecto de cules son las etapas que definen el ciclo de vida de la industria y sus pecto de cules son las etapas que definen el ciclo de vida de la industria y sus
caractersticas esenciales. En este sentido, Arthur D. Little considera los cuatro caractersticas esenciales. En este sentido, Arthur D. Little considera los cuatro
tipos de industrias siguientes: tipos de industrias siguientes:
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1) nuevas, 1) nuevas,
2) en crecimiento, 2) en crecimiento,
3) maduras, 3) maduras,
4) en declive. 4) en declive.
Para diferenciarlas, se basa en los indicadores siguientes (Martn, 1987): Para diferenciarlas, se basa en los indicadores siguientes (Martn, 1987):
1) La tecnologa. 1) La tecnologa.
2) La importancia de la gama de productos. 2) La importancia de la gama de productos.
3) La tasa de crecimiento de la industria en relacin con el PNB. 3) La tasa de crecimiento de la industria en relacin con el PNB.
4) El grado de concentracin. 4) El grado de concentracin.
5) Las barreras de entrada y salida. 5) Las barreras de entrada y salida.
Otra dimensin de esta matriz la proporciona la posicin competitiva de la Otra dimensin de esta matriz la proporciona la posicin competitiva de la
empresa en el mercado, medida con la utilizacin de un conjunto de varia- empresa en el mercado, medida con la utilizacin de un conjunto de varia-
bles, de modo similar a como se hace en la pantalla de negocios. bles, de modo similar a como se hace en la pantalla de negocios.
No obstante, como rasgo diferenciador, en este caso se identifican cinco nive- No obstante, como rasgo diferenciador, en este caso se identifican cinco nive-
les en lugar de tres: les en lugar de tres:
a) marginal, a) marginal,
b) dbil, b) dbil,
c) favorable, c) favorable,
d) fuerte, d) fuerte,
e) dominante. e) dominante.
En la matriz ADL tambin pueden verse las dimensiones significativas por me- En la matriz ADL tambin pueden verse las dimensiones significativas por me-
dio del riesgo que suponen. As, la posicin competitiva est inversamente re- dio del riesgo que suponen. As, la posicin competitiva est inversamente re-
lacionada con el riesgo competitivo de los negocios de la empresa. Por otro lacionada con el riesgo competitivo de los negocios de la empresa. Por otro
lado, el grado de madurez de la industria tambin muestra una relacin inver- lado, el grado de madurez de la industria tambin muestra una relacin inver-
sa con el riesgo sectorial. sa con el riesgo sectorial.
La situacin de los negocios de la empresa en la matriz se lleva a cabo, por La situacin de los negocios de la empresa en la matriz se lleva a cabo, por
tanto, partiendo de los dos criterios mencionados. Esta situacin detecta tanto, partiendo de los dos criterios mencionados. Esta situacin detecta
un posicionamiento frente a la competencia, as como el grado de riesgo un posicionamiento frente a la competencia, as como el grado de riesgo
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asumido por la actividad correspondiente, tal como puede verse en el gr- asumido por la actividad correspondiente, tal como puede verse en el gr-
fico siguiente: fico siguiente:
De acuerdo con la situacin del negocio en la matriz, las estrategias que hay De acuerdo con la situacin del negocio en la matriz, las estrategias que hay
que seguir pueden resumirse en tres fundamentales: que seguir pueden resumirse en tres fundamentales:
1) Potenciar el desarrollo si la posicin es favorable (zona I). En cada zona 1) Potenciar el desarrollo si la posicin es favorable (zona I). En cada zona
se pueden dar situaciones se pueden dar situaciones

diversas que requieren matizar diversas que requieren matizar
2) Abandonar el sector si la posicin es muy dbil (zona III). 2) Abandonar el sector si la posicin es muy dbil (zona III).
la estrategia. la estrategia.
3) Invertir selectivamente si la posicin es intermedia (zona II). 3) Invertir selectivamente si la posicin es intermedia (zona II).
Otro aspecto destacable de esta matriz es que incluye el riesgo en el anlisis, Riesgo mnimo Otro aspecto destacable de esta matriz es que incluye el riesgo en el anlisis, Riesgo mnimo
tanto en el mbito de riesgo competitivo como en el de la industria. La posi- tanto en el mbito de riesgo competitivo como en el de la industria. La posi-
En las industrias maduras, la En las industrias maduras, la
cin competitiva indica el nivel de riesgo competitivo: una posicin mejor tecnologa y las reglas del jue- cin competitiva indica el nivel de riesgo competitivo: una posicin mejor tecnologa y las reglas del jue-
go competitivo se han estabili- go competitivo se han estabili-
significa, lgicamente, un riesgo menor de verse afectado por la evolucin de zado, de manera que el riesgo significa, lgicamente, un riesgo menor de verse afectado por la evolucin de zado, de manera que el riesgo
sectorial es mnimo, si bien sectorial es mnimo, si bien
las condiciones de la competencia. podra ser un poco mayor las condiciones de la competencia. podra ser un poco mayor
en el caso de las industrias en el caso de las industrias
en declive. en declive.
El grado de madurez implica un riesgo sectorial diferente, ya que la gran ines- El grado de madurez implica un riesgo sectorial diferente, ya que la gran ines-
tabilidad tecnolgica y estratgica que caracteriza las industrias emergentes y tabilidad tecnolgica y estratgica que caracteriza las industrias emergentes y
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en crecimiento supone que la probabilidad de que se produzcan cambios im- en crecimiento supone que la probabilidad de que se produzcan cambios im-
portante e incluso rupturas es alta. portante e incluso rupturas es alta.
En este sentido, En este sentido,

Un aspecto destacable de la matriz ADL es que comparte con la pantalla Un aspecto destacable de la matriz ADL es que comparte con la pantalla
las limitaciones que presen- las limitaciones que presen-
de negocios el carcter multicriterio y subjetivo en lo que se refiere a la ta son similares a las que se han de negocios el carcter multicriterio y subjetivo en lo que se refiere a la ta son similares a las que se han
comentado antes respecto de comentado antes respecto de
dimensin posicin competitiva. Sin embargo, la otra dimensin ma- dimensin posicin competitiva. Sin embargo, la otra dimensin ma-
la pantalla de negocios. la pantalla de negocios.
durez de la industria puede medirse ms objetivamente, aunque redu- durez de la industria puede medirse ms objetivamente, aunque redu-
ce la dimensin de atractivo de la industria a una nica variable. ce la dimensin de atractivo de la industria a una nica variable.
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Resumen Resumen
En conclusin, este mdulo didctico pretende dar a conocer diversas tcnicas En conclusin, este mdulo didctico pretende dar a conocer diversas tcnicas
para el anlisis interno de la empresa, que nos lleva a identificar las fortalezas para el anlisis interno de la empresa, que nos lleva a identificar las fortalezas
y las debilidades con las que cuenta la empresa para enfrentarse a los retos que y las debilidades con las que cuenta la empresa para enfrentarse a los retos que
le proporciona el entorno. le proporciona el entorno.
Las tcnicas de anlisis de aplicacin empresarial desarrolladas son mltiples. Las tcnicas de anlisis de aplicacin empresarial desarrolladas son mltiples.
Se han destacado las que se consideran ms importantes: Se han destacado las que se consideran ms importantes:
1) La estructura econmica. 1) La estructura econmica.
2) El anlisis funcional. 2) El anlisis funcional.
3) El perfil estratgico. 3) El perfil estratgico.
4) La cadena de valor. 4) La cadena de valor.
5) La curva de experiencia. 5) La curva de experiencia.
6) El anlisis de los recursos y las capacidades. 6) El anlisis de los recursos y las capacidades.
7) Las matrices de anlisis estratgico. 7) Las matrices de anlisis estratgico.
Cada una de ellas representa una metodologa diferente de aproximacin al Cada una de ellas representa una metodologa diferente de aproximacin al
objetivo perseguido y, por lo tanto, tienen ventajas y limitaciones especfi- objetivo perseguido y, por lo tanto, tienen ventajas y limitaciones especfi-
cas. El analista deber decidir en cada momento cul de ellas hay que utilizar cas. El analista deber decidir en cada momento cul de ellas hay que utilizar
segn las necesidades y los requerimientos que exija la realidad de la empresa. segn las necesidades y los requerimientos que exija la realidad de la empresa.
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Actividades Actividades
1. Elegid una empresa cualquiera y analizad sus puntos fuertes y sus puntos dbiles mediante 1. Elegid una empresa cualquiera y analizad sus puntos fuertes y sus puntos dbiles mediante
los instrumentos de anlisis que hemos tratado en este mdulo didctico. los instrumentos de anlisis que hemos tratado en este mdulo didctico.
Ejercicios de autoevaluacin Ejercicios de autoevaluacin

Preguntas breves Preguntas breves
1. En qu consiste el anlisis interno de una empresa? 1. En qu consiste el anlisis interno de una empresa?
2. Ventajas e inconvenientes del perfil estratgico de la empresa como instrumento de an- 2. Ventajas e inconvenientes del perfil estratgico de la empresa como instrumento de an-
lisis interno. lisis interno.
3. Dnde aparecen las fuentes de ventaja competitiva en la cadena de valor? 3. Dnde aparecen las fuentes de ventaja competitiva en la cadena de valor?
4. Explicad los motivos por los cuales puede aparecer el efecto experiencia en una empresa. 4. Explicad los motivos por los cuales puede aparecer el efecto experiencia en una empresa.
5. Poned ejemplos de los tipos de recursos y capacidades de una empresa. 5. Poned ejemplos de los tipos de recursos y capacidades de una empresa.
6. Comentad los criterios que se pueden seguir para realizar el anlisis de recursos y capaci- 6. Comentad los criterios que se pueden seguir para realizar el anlisis de recursos y capaci-
dades. dades.
7. Utilidad y limitaciones de las matrices de anlisis estratgico. 7. Utilidad y limitaciones de las matrices de anlisis estratgico.
8. Analizad comparativamente los puntos fuertes y los puntos dbiles de las tres matrices de 8. Analizad comparativamente los puntos fuertes y los puntos dbiles de las tres matrices de
anlisis estratgico. anlisis estratgico.
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Solucionario Solucionario
Ejercicios de autoevaluacin Ejercicios de autoevaluacin
Preguntas breves Preguntas breves
1. Consultad el apartado 1. 1. Consultad el apartado 1.
2. Consultad el subapartado 1.3. 2. Consultad el subapartado 1.3.
Glosario Glosario
actividades de apoyo de la cadena de valor actividades de apoyo de la cadena de valor
Actividades que sirven de apoyo para las actividades primarias y que garantizan el funciona- Actividades que sirven de apoyo para las actividades primarias y que garantizan el funciona-
miento normal de la empresa. miento normal de la empresa.
actividades primarias de la cadena de valor actividades primarias de la cadena de valor

Actividades relacionadas directamente con el proceso productivo bsico de la empresa desde Actividades relacionadas directamente con el proceso productivo bsico de la empresa desde
un punto de vista fsico, y con su transferencia y la atencin posventa al cliente. un punto de vista fsico, y con su transferencia y la atencin posventa al cliente.
ADL ADL
Matriz estratgica orgnica, desarrollada por Arthur D. Little. Matriz estratgica orgnica, desarrollada por Arthur D. Little.
anlisis funcional anlisis funcional

Conjunto de las caractersticas ms relevantes de cada rea funcional de la empresa, cuyo Conjunto de las caractersticas ms relevantes de cada rea funcional de la empresa, cuyo
funcionamiento correcto depende, en mayor o menor grado, de su potencialidad para hacer funcionamiento correcto depende, en mayor o menor grado, de su potencialidad para hacer
frente a sus retos. frente a sus retos.
BCG BCG
Matriz de crecimiento - cuota de mercado, desarrollada por el Boston Consulting Group. Matriz de crecimiento - cuota de mercado, desarrollada por el Boston Consulting Group.
cadena de valor cadena de valor

Desagregacin de la empresa en las actividades bsicas que deben llevarse a cabo para ofrecer Desagregacin de la empresa en las actividades bsicas que deben llevarse a cabo para ofrecer
un producto o un servicio. un producto o un servicio.
capacidad capacidad
Forma en que la empresa despliega sus recursos de manera combinada. Forma en que la empresa despliega sus recursos de manera combinada.
curva de experiencia curva de experiencia

Representacin grfica de la produccin total acumulada y el coste unitario de un producto. Representacin grfica de la produccin total acumulada y el coste unitario de un producto.
efecto aprendizaje efecto aprendizaje

Disminucin en los costes unitarios de la mano de obra directa a medida que se van produ- Disminucin en los costes unitarios de la mano de obra directa a medida que se van produ-
ciendo ms unidades de un producto. ciendo ms unidades de un producto.
efecto experiencia efecto experiencia

Disminucin en los costes totales de un producto a medida que aumenta la produccin acu- Disminucin en los costes totales de un producto a medida que aumenta la produccin acu-
mulada. mulada.
eslabn de la cadena de valor eslabn de la cadena de valor

Interrelacin, de la cual se puede derivar una ventaja competitiva, entre las actividades de la Interrelacin, de la cual se puede derivar una ventaja competitiva, entre las actividades de la
cadena de valor y/o entre el sistema de valor formado con clientes y proveedores. cadena de valor y/o entre el sistema de valor formado con clientes y proveedores.
estructura econmica de la empresa estructura econmica de la empresa

Conjunto de caractersticas bsicas de la empresa que representan una descripcin general Conjunto de caractersticas bsicas de la empresa que representan una descripcin general
de sta. de sta.
matriz estratgica matriz estratgica

Instrumento de anlisis que representa el posicionamiento de la empresa en relacin con la com- Instrumento de anlisis que representa el posicionamiento de la empresa en relacin con la com-
petencia, en las diversas actividades que desarrolla, as como el inters de stas para la empresa. petencia, en las diversas actividades que desarrolla, as como el inters de stas para la empresa.
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perfil estratgico de la empresa perfil estratgico de la empresa

Representacin grfica de la valoracin cualitativa de los factores clave de la empresa que per- Representacin grfica de la valoracin cualitativa de los factores clave de la empresa que per-
miten poner de manifiesto sus puntos fuertes y dbiles. miten poner de manifiesto sus puntos fuertes y dbiles.
PNB PNB
Producto nacional bruto. Producto nacional bruto.
recursos recursos
Conjunto de factores de que dispone y que controla una empresa. Conjunto de factores de que dispone y que controla una empresa.
rutina organizativa rutina organizativa

Patrn o modelo regular y predecible de actividades que est formado por una secuencia de Patrn o modelo regular y predecible de actividades que est formado por una secuencia de
acciones coordinadas por los individuos. acciones coordinadas por los individuos.
tasa de experiencia tasa de experiencia

Porcentaje al que se reduce el coste total unitario cuando la produccin total acumulada se Porcentaje al que se reduce el coste total unitario cuando la produccin total acumulada se
multiplica. multiplica.
Bibliografa Bibliografa
Bibliografa bsica Bibliografa bsica
Navas, J.E.; Guerras, L.A. (1998). La direccin estratgica de la empresa. Teora y aplicaciones Navas, J.E.; Guerras, L.A. (1998). La direccin estratgica de la empresa. Teora y aplicaciones
(cap. 6, 7 y 8). Madrid: Civitas. (cap. 6, 7 y 8). Madrid: Civitas.
Bibliografa complementaria Bibliografa complementaria
Aaker, D.A. (1987). Management estratgico del mercado. Barcelona: Hispano Europea. Aaker, D.A. (1987). Management estratgico del mercado. Barcelona: Hispano Europea.
Abell, D.K.; Hammond, J.S. (1993). La dinmica de costos: los aspectos de la escala y la Abell, D.K.; Hammond, J.S. (1993). La dinmica de costos: los aspectos de la escala y la
experiencia. En: H. Mintzberg; J.B. Quinn. El proceso estratgico. Conceptos, contextos y casos experiencia. En: H. Mintzberg; J.B. Quinn. El proceso estratgico. Conceptos, contextos y casos
(pg. 733-740). Mxico: Prentice Hall. (pg. 733-740). Mxico: Prentice Hall.
Amit, R.; Schoemaker, P. (1993). Strategic assets and organizational rent. Strategic Ma- Amit, R.; Schoemaker, P. (1993). Strategic assets and organizational rent. Strategic Ma-
nagement Journal (vol. 14, pg. 33-46). nagement Journal (vol. 14, pg. 33-46).
Bueno, E. (1996). Direccin estratgica de la empresa. Metodologa, tcnicas y casos (5. ed.). Ma- Bueno, E. (1996). Direccin estratgica de la empresa. Metodologa, tcnicas y casos (5. ed.). Ma-
drid: Pirmide. drid: Pirmide.
Cuervo, A. (1993). El papel de la empresa en la competitividad. Papeles de economa espa- Cuervo, A. (1993). El papel de la empresa en la competitividad. Papeles de economa espa-
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Dess, G.G.; Miller, A. (1993). Strategic management. Nueva York: McGraw-Hill. Dess, G.G.; Miller, A. (1993). Strategic management. Nueva York: McGraw-Hill.
Grant, R.M. (1996). Direccin estratgica. Conceptos, tcnicas y aplicaciones. Madrid: Civitas. Grant, R.M. (1996). Direccin estratgica. Conceptos, tcnicas y aplicaciones. Madrid: Civitas.
Hirschmann, W. (1964). Profit from the learning curve. Harvard Business Review (vol. 42, Hirschmann, W. (1964). Profit from the learning curve. Harvard Business Review (vol. 42,
nm. 1, pg. 125-139). nm. 1, pg. 125-139).
Johnson, G.; Scholes, K. (1997). Direccin estratgica. Anlisis de la estrategia de las organi- Johnson, G.; Scholes, K. (1997). Direccin estratgica. Anlisis de la estrategia de las organi-
zaciones. Madrid: Prentice Hall. zaciones. Madrid: Prentice Hall.
Mahoney, J.; Pandian, J.R. (1992). The resourced-based view within the conversation of Mahoney, J.; Pandian, J.R. (1992). The resourced-based view within the conversation of
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Milgrom, P.; Roberts, J. (1993). Economa, organizacin y gestin de la empresa. Barcelona: Milgrom, P.; Roberts, J. (1993). Economa, organizacin y gestin de la empresa. Barcelona:
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Strategor (1995). Estrategia, estructura, decisin, identidad. Barcelona: Masson. Strategor (1995). Estrategia, estructura, decisin, identidad. Barcelona: Masson.
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tos, casos y lecturas. Buenos Aires: Addison-Wesley. tos, casos y lecturas. Buenos Aires: Addison-Wesley.
Ventura, J. (1994). Anlisis competitivo de la empresa: un enfoque estratgico. Madrid: Civitas. Ventura, J. (1994). Anlisis competitivo de la empresa: un enfoque estratgico. Madrid: Civitas.

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Anlisis interno Anlisis interno

Objetivos ...................................................................................................... 6 Objetivos ...................................................................................................... 6

1. El diagnstico interno de la empresa ............................................. 7 1. El diagnstico interno de la empresa ............................................. 7

2. La cadena de valor ............................................................................... 11 2. La cadena de valor ............................................................................... 11

3. El efecto experiencia ........................................................................... 16 3. El efecto experiencia ........................................................................... 16

5. Las matrices estratgicas.................................................................... 30 5. Las matrices estratgicas.................................................................... 30

Ejercicios de autoevaluacin .................................................................. 43 Ejercicios de autoevaluacin .................................................................. 43

Glosario ........................................................................................................ 44 Glosario ........................................................................................................ 44

la estructura econmica, la estructura econmica,

3. Disear un perfil estratgico de la empresa. 3. Disear un perfil estratgico de la empresa.

1. El diagnstico interno de la empresa 1. El diagnstico interno de la empresa

1.1. La estructura econmica de la empresa 1.1. La estructura econmica de la empresa

1.2. El anlisis funcional de la empresa 1.2. El anlisis funcional de la empresa

rea comercial rea tecnolgica rea comercial rea tecnolgica

Fuente: Menguzzato y Renau (1991). Fuente: Menguzzato y Renau (1991).

1.3. El perfil estratgico de la empresa 1.3. El perfil estratgico de la empresa

El perfil estratgico El perfil estratgico

de la empresa es un instru- de la empresa es un instru-

2. La cadena de valor 2. La cadena de valor

Lectura complementaria Lectura complementaria

1) Las actividades bsicas. 1) Las actividades bsicas.

2) Las interrelaciones entre actividades. 2) Las interrelaciones entre actividades.

Fuente: Porter (1987). Fuente: Porter (1987).

1) Interrelaciones entre actividades 1) Interrelaciones entre actividades

Algunos ejemplos Algunos ejemplos

2) Interrelaciones con el sistema de valor 2) Interrelaciones con el sistema de valor

El parque de proveedores El parque de proveedores

3. El efecto experiencia 3. El efecto experiencia

Los inicios del efecto Los inicios del efecto

La curva de experiencia La curva de experiencia

La curva de experiencia en La curva de experiencia en

4.1.1. Identificacin de los recursos 4.1.1. Identificacin de los recursos

1) Disponibilidades financieras. 1) Disponibilidades financieras.

La empresa como una red La empresa como una red

Ignacio Lpez de Arriorta Ignacio Lpez de Arriorta

Por ejemplo, Por ejemplo,

Un ejemplo peculiar de trans- Un ejemplo peculiar de trans-

1) Escasez o disponibilidad limitada. 1) Escasez o disponibilidad limitada.

2) Imitabilidad o sustituibilidad imperfecta. 2) Imitabilidad o sustituibilidad imperfecta.

3) Apropiacin imperfecta por terceros. 3) Apropiacin imperfecta por terceros.

5. Las matrices estratgicas 5. Las matrices estratgicas

Las matrices estratgicas fue- Las matrices estratgicas fue-

Matriz BCG Matriz BCG

Limitaciones de la matriz BCG Limitaciones de la matriz BCG

Pantalla de negocios Pantalla de negocios

Limitaciones de la pantalla de negocios Limitaciones de la pantalla de negocios

5.3. La matriz estratgica orgnica 5.3. La matriz estratgica orgnica

Matriz ADL Matriz ADL

2) La importancia de la gama de productos. 2) La importancia de la gama de productos.

4) El grado de concentracin. 4) El grado de concentracin.

5) Las barreras de entrada y salida. 5) Las barreras de entrada y salida.

se pueden dar situaciones se pueden dar situaciones

En este sentido, En este sentido,

1) La estructura econmica. 1) La estructura econmica.

2) El anlisis funcional. 2) El anlisis funcional.

3) El perfil estratgico. 3) El perfil estratgico.

4) La cadena de valor. 4) La cadena de valor.

5) La curva de experiencia. 5) La curva de experiencia.

7) Las matrices de anlisis estratgico. 7) Las matrices de anlisis estratgico.

Ejercicios de autoevaluacin Ejercicios de autoevaluacin

Preguntas breves Preguntas breves

1. Consultad el apartado 1. 1. Consultad el apartado 1.

2. Consultad el subapartado 1.3. 2. Consultad el subapartado 1.3.