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PROCESO ADMINISTRATIVO
AUTOR: ngela Cristina Ochoa Serrano
NDICE
NDICE
1. CONTROL
Ejemplificacin de la temtica
Glosario de trminos
Referencias
DESARROLLO
o Textos
o Figuras
GLOSARIO REFERENCIAS
Este material pertenece al Politcnico
Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende, son
de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a
la Red Ilumno. Prohibida su reproduccin total
o parcial.
02 -------
1. CONTROL
El
dicho
que
dice
que
ms
vale
prevenir
que
lamentar
es
muy
vlido,
y
se
debe
actuar
con
esa
Comparacin
filosofa;
el
mejor
control
es
aquel
que
aplica
antes
de
iniciar
el
proceso.
Ejemplo,
se
est
Medicin
del
del
Identificacin
Establecer
Aplicacin
de
pensando
en
iniciar
el
proceso
productivo
de
un
da
normal
de
trabajo,
es
importante
revisar
que
desempeo
desempeo
de
estndares correctivos
las
mquinas
estn
con
el
mantenimiento
al
da
a
fin
de
evitar
parar
la
produccin
y
generar
real real
vs.
desviaciones
planeado
retrasos
que
afectan
al
cliente.
El
control
tiene
elementos
que
coinciden
con
la
planeacin,
como
la
relacin
con
lo
planeado
para
su
verificacin,
la
medicin
para
su
cuantificacin,
las
desviaciones
para
descubrir
las
diferencias
en
la
ejecucin
y
los
correctivos
para
ajustar
y
redireccionar.
1.1. El
proceso
de
control
Se
puede
definir
el
control
organizacional
como
el
proceso
sistemtico
por
medio
del
cual
los
gerentes
regulan
las
actividades
de
la
empresa
para
hacer
que
sean
consistentes
con
las
Las
tcnicas
y
los
mecanismos
de
control
son
en
esencia
los
mismos
que
los
de
planeacin.
Con
expectativas
establecidas
en
los
planes
y
que
logren
todos
los
estndares
de
desempeo
independencia
de
lo
que
se
quiere
controlar,
donde
quiera
que
sea
lugar,
factor,
aspecto,
predeterminados.
persona,
proceso,
situacin,
hay
un
proceso,
y
como
el
control
est
muy
relacionado
con
las
dems
funciones
gerenciales,
por
constituir
la
nica
forma
de
conocer
si
el
rumbo
de
la
organizacin
es
el
apropiado
y
poder
tomar
medidas
correctivas
en
caso
contrario,
es
importante
revisar
las
etapas
que
llevan
a
su
ejecucin.
Establecer
los
estndares
de
desempeo
Los
estndares
de
desempeo
son
un
conjunto
de
normas
que
se
establecen
para
hacer
mediciones
concretas
del
nivel
de
desempeo;
por
ejemplo,
la
calidad
para
mantener
una
cartera
sana,
la
calidad
en
los
procesos
o
un
buen
nivel
de
apalancamiento.
Estos
estndares
constituyen
un
marco
que
orienta
la
evaluacin
de
los
procesos
de
gestin
empresarial.
Se
trata
de
seleccionar
los
puntos
crticos
dentro
del
marco
de
la
planeacin
en
lo
que
se
realizar
la
medicin
a
fin
de
conocer
cmo
va
el
proceso.
Inicia
estableciendo
estndares
contra
los
que
se
compararn
los
resultados
de
las
actividades
organizacionales.
Responder
a
las
desviaciones
En
donde
sea
posible,
los
estndares
deben
crearse
de
manera
que
puedan
ser
cotejados
Antes
de
identificar
dnde
ocurren
las
desviaciones,
se
corrigen,
y
es
este
el
punto
donde
el
contra
mediciones
reales.
Es
difcil
controlar
variables
que
no
se
pueden
medir
con
precisin.
control
se
visualiza
en
forma
sistemtica
y
en
su
interrelacin
con
el
resto
de
las
funciones
Tambin
hay
que
tener
en
cuenta
que
las
empresas
pueden
operar
en
diversos
ambientes
administrativas.
Si
la
desviacin
est
dentro
de
los
lmites
establecidos,
no
se
necesita
ninguna
socioculturales,
tecnolgicos,
polticos
y
econmicos,
de
manera
que
los
estndares
pueden
accin
correctiva.
En
caso
contrario
se
debe
responder
con
acciones
correctivas.
no
ser
los
mismos
en
cada
regin.
Cmo
se
pueden
corregir
las
desviaciones?
Medir
el
desempeo
real
Reedificando
los
planes
La
medicin
se
realiza
directamente
con
los
estndares
en
forma
anticipada,
para
permitir
la
Ajustando
las
metas
deteccin
de
desviaciones
antes
de
que
ocurran
y
evitarlas.
La
empresa
debe
decidir
qu
mide,
cundo
lo
mide
y
con
qu
frecuencia
evala
los
resultados.
Reasignando
actividades
y
tareas
Por
ejemplo,
una
empresa
que
fabrique
piezas
para
automviles
podra
realizar
un
estudio
de
tiempos
y
movimientos;
establecer
la
produccin
por
hora,
por
da
y
al
mes.
Al
revisar
Los
tipos
de
estndares
del
punto
crtico
son:
diariamente,
podr
detectar
desviaciones
que
podr
ajustar.
v Fsicos
(miden
hora/hombre)
v Costos
(miden
los
costos
totales)
Comparar
el
desempeo
real
con
los
estndares
v Capital
(mide
el
rendimiento
del
capital)
Este
paso
involucra
decisiones
sobre
cules
son
los
lmites
aceptables
de
desviacin
entre
lo
esperado
y
lo
obtenido.
v Ingresos
(miden
los
ingresos
por
ventas)
v Programas (miden la efectividad de la ejecucin de los programas) Permitir el examen histrico y estadstico para realizar comparaciones.
v Intangibles (miden la eficacia de lo que no es visible) Ser aceptados y comprendidos por la fuerza de trabajo.
Otro
aspecto
importante
que
se
debe
tener
en
cuenta
es
la
frecuencia
con
la
cual
se
realizan
las
mediciones,
ya
que
esto
puede
ocasionar
una
gran
cantidad
de
datos
para
analizar
que
pueden
resultar
innecesarios.
La
decisin
debe
tomarse
de
acuerdo
con
el
tipo
de
variable
y
de
negocio.
Por
ejemplo,
examinar
la
cifra
de
ventas
de
un
almacn
de
automviles
cada
hora
puede
ser
exagerado,
mientras
que
ver
este
mismo
dato
cada
mes
en
un
supermercado
puede
ser
un
dato
intil
para
tomar
decisiones.
Los
elementos
o
variables
que
se
deben
medir
y
controlar
deben
cumplir
ciertos
requisitos:
Estar
relacionados
con
la
estrategia
de
la
empresa.
Figura
2.
Costos
de
un
sistema
de
control
Abarcar todos los pasos crticos de los procesos. Fuente: Visin Global (2013)
Es
decir,
hay
que
tener
en
cuenta
si
el
sistema
de
control
es
ms
costoso
que
el
riesgo
de
obtener
Finalizado
el
proceso,
las
empresas
deben
realizar
un
control
de
calidad
del
producto
final
resultados
desviados
del
estndar
deseado.
Un
sistema
de
control
ptimo
debe
ser
tal
que
evite
para
corregir
defectos
que
no
fueron
detectados
antes,
y
ah
s
pueden
colocar
el
sello
de
los
costos
de
las
desviaciones
sin
encarecer
todo
el
proceso.
calidad.
Un
proceso
bajo
control
posee
alta
confiabilidad.
Esto
quiere
decir
que
en
forma
consistente
se
comporta
de
la
forma
en
que
se
ha
previsto
como
aceptable.
Entre
ms
importante
o
crtico
sea
el
proceso,
ms
alto
debe
ser
el
nivel
de
control
que
se
ejerce
sobre
este.
Igualmente,
el
grado
de
importancia
del
proceso
determinar
el
enfoque
del
sistema
de
control.
Se
puede
hacer
control
en
tres
momentos
de
todo
proceso:
Control preventivo
Tambin
denominado
control
hacia
delante;
se
enfoca
en
los
recursos
materiales
y
financieros
que
constituyen
la
entrada
de
los
procesos.
Intenta
resolver
las
desviaciones
antes
de
que
se
conviertan
en
problemas
graves
ms
adelante.
En
el
sector
salud,
por
ejemplo,
las
personas
deberan
hacerse
exmenes
de
rutina
para
prevenir
futuros
problemas.
Figura
3.
Sistema
de
control
Control
concurrente
Fuente:
Elaboracin
propia
Se
lleva
a
cabo
simultneamente
con
el
proceso
de
transformacin
y
permite
comprobar
si
este
est
funcionando
correctamente.
En
las
empresas
manufactureras,
por
ejemplo,
durante
los
procesos
de
produccin
se
debe
hacer
un
seguimiento,
un
control,
a
fin
de
evitar
que
el
La
mayora
de
las
empresas
utilizan
sistemas
de
control
enfocados
en
las
diferentes
fases,
de
producto
pueda
salir
defectuoso
y
esperar
a
terminar
el
proceso
para
arreglarlo.
manera
que,
simultneamente,
se
detectan
los
problemas
a
la
entrada,
durante
el
proceso
y
a
la
salida.
Normalmente,
a
medida
que
el
proceso
est
ms
avanzado,
el
costo
de
las
desviaciones
es
mayor,
por
lo
que
se
hace
ms
nfasis
en
el
control
preventivo.
Control
correctivo
Se
aplica
sobre
los
productos
terminados
o
las
salidas
del
proceso.
Se
conoce
como
control
de
retroalimentacin
y
tiene
la
desventaja
de
que
a
menudo
no
detectan
todas
las
desviaciones
y
se
pueden
dejar
pasar
productos
o
resultados
no
conformes
que
pueden
llegar
a
manos
de
los
clientes
finales.
1.3. Estilos
de
control
Determinar
los
puntos
clave
de
los
procesos
en
los
que
el
sistema
de
control
debe
enfocarse.
Existen
formas
de
ejercer
el
control
en
relacin
con
la
cultura
de
la
organizacin
y
el
estilo
de
liderazgo
que
predomina
en
ella.
Adoptar
una
filosofa
de
control
que
sea
consistente
con
el
estilo
gerencial,
la
cultura
organizacional
y
el
profesionalismo
de
las
personas.
Control
burocrtico
Comprobar
la
efectividad
del
sistema
de
control
considerando
su
relacin
con
la
estrategia
Establecer
formas
de
pago
electrnico.
corporativa
y
su
grado
de
aceptacin
dentro
de
los
miembros
de
la
organizacin.
Castigo Refuerzo que consiste en hacer que un comportamiento tenga consecuencias indeseadas.
Comparacin
El
proceso
de
identificar
las
prcticas
sobresalientes,
los
procesos
y
los
estndares
en
otras
competitiva
compaas
y
adaptarlos
a
la
empresa
propia.
Control
concurrente
Un
mecanismo
para
recoger
informacin
sobre
las
deficiencias
en
el
desempeo
tan
pronto
como
ocurren,
lo
que
permite
eliminar
o
acortar
el
retraso
entre
la
accin
y
la
reaccin.
Control
de
Un
mecanismo
para
vigilar
el
desempeo
de
los
insumos
y
no
de
los
productos
de
manera
anticipacin
que
se
puedan
prevenir
o
minimizar
las
deficiencias
de
desempeo
antes
de
que
ocurran.
Control
de
producto
La
regulacin
de
los
resultados
o
productos
de
los
trabajadores
por
medio
de
recompensas
e
incentivos.
Control
de
Un
mecanismo
para
recoger
informacin
sobre
las
deficiencias
en
el
desempeo
despus
retroalimentacin
de
que
ocurren.
Control
del
La
regulacin
del
comportamiento
y
las
acciones
de
los
trabajadores
durante
sus
labores
comportamiento
diarias.
Control
normativo
La
regulacin
de
los
comportamientos
y
decisiones
de
los
trabajadores
por
medio
de
valores
y
creencias
compartidas
en
toda
la
organizacin.
Control
objetivo
El
uso
de
mediciones
observables
del
comportamiento
del
trabajador
o
de
los
productos
Liderazgo
Aquel
que
crea
un
escenario
de
sensibilizacin
para
concientizar
y
aceptar
el
cambio
con
el
para
evaluar
el
desempeo
e
influenciar
en
este.
transformacional
propsito
de
que
los
trabajadores
puedan
ver
ms
all
de
sus
propias
necesidades
e
intereses
por
el
bien
del
grupo.
Criterio
Norma
con
la
que
se
establece
un
juicio
para
tomar
una
decisin.
Lderes
carismticos
Aquellos
que
proporcionan
oportunidades
de
desarrollo
para
sus
trabajadores,
estn
ticos
abiertos
a
la
crtica
positiva
y
negativa,
reconocen
las
contribuciones
de
los
dems,
comparten
informacin
y
tienen
estndares
morales
que
enfatizan
en
los
intereses
Empoderamiento
Sensacin
de
motivacin
intrnseca
en
la
que
los
trabajadores
perciben
que
su
trabajo
tiene
primordiales
del
grupo,
la
organizacin
o
la
sociedad.
impacto
y
significado
y
ellos
se
sienten
capaces
y
competentes
para
actuar
con
autodeterminacin.
Lderes
carismticos
Aquellos
que
controlan
y
manipulan
a
sus
trabajadores,
hacen
lo
que
es
mejor
para
ellos
no
ticos
mismos
y
no
para
la
organizacin,
quieren
escuchar
solamente
alabanzas,
comparten
Estndares
Base
de
comparacin
para
medir
si
varios
elementos
del
desempeo
organizacional
son
solamente
la
informacin
que
les
conviene
y
tienen
estndares
morales
que
anteponen
su
satisfactorios
o
no.
inters
personal
antes
que
el
de
los
dems.
Liderazgo
El
proceso
de
influenciar
a
otros
para
lograr
los
objetivos
de
un
grupo
o
una
organizacin.
Necesidades
Los
requerimientos
fsicos
o
psicolgicos
que
deben
existir
para
la
supervivencia
y
el
bienestar
de
una
persona.
Liderazgo
de
apoyo
Aquel
en
el
que
el
lder
es
amistoso
y
accesible,
se
preocupa
por
los
trabajadores
y
su
bienestar
y
los
trata
como
iguales
dentro
de
un
clima
de
cordialidad.
Posicin
de
poder
El
grado
en
el
que
los
lderes
tienen
la
capacidad
de
contratar,
despedir,
recompensar
o
castigar
a
los
trabajadores.
Liderazgo
directivo
Aquel
en
el
que
el
lder
deja
saber
a
sus
trabajadores
precisamente
lo
que
se
espera
de
ellos,
les
da
lineamientos
especficos
para
realizar
sus
tareas,
programa
el
trabajo
y
establece
los
estndares
de
desempeo,
y
logra
que
las
personas
sigan
esos
estndares,
Rasgos
Caractersticas
relativamente
estables,
como
las
habilidades,
los
motivos
psicolgicos
y
los
reglas
y
regulaciones.
patrones
consistentes
de
comportamiento.
Liderazgo
orientado
Aquel
en
el
que
el
lder
propone
metas
desafiantes,
tiene
grandes
expectativas
de
los
Recompensa
Aquella
que
es
tangible
y
visible
por
los
dems
y
que
el
trabajador
recibe
como
respuesta
a
al
logro
trabajadores
y
demuestra
confianza
en
que
asumirn
su
responsabilidad
y
pondrn
su
extrnseca
su
desempeo.
mejor
esfuerzo
para
obtener
los
resultados.
Recompensa
Aquella
que
proviene
naturalmente
de
realizar
una
actividad
por
el
solo
hecho
de
hacerla.
Liderazgo
Aquel
en
el
que
el
lder
consulta
a
sus
trabajadores
para
conocer
sus
sugerencias
y
intrnseca
participativo
opiniones
antes
de
tomar
decisiones.
Retroalimentacin
Informacin
acerca
de
la
calidad
del
desempeo
de
manera
que
la
persona
reconoce
si
ha
Prez-Carballo
Veiga,
J.
F.
(2006).
Control
de
la
gestin
empresarial
(6
ed.).
Madrid,
Espaa:
ESIC.
del
desempeo
tenido
progreso.
Teora
de
la
equidad
Aquella
que
establece
que
las
personas
estarn
ms
motivadas
si
reconocen
que
son
Remisin
a
fuentes
complementarias
tratadas
justamente.
Alfonso
Almeida,
M.
del
M.
(2008).
Herramientas
para
el
control
de
la
empresa
por
parte
del
accionista:
los
cdigos
de
buen
gobierno
e
internet.
Pecunia,
6,
29-51.
Recuperado
de:
Teora
de
la
Aquella
que
propone
que
las
personas
estarn
motivadas
en
la
medida
en
que
crean
que
expectativa
sus
esfuerzos
las
llevarn
a
un
buen
desempeo
y
que
este
ser
retribuido
con
http://revpubli.unileon.es/ojs/index.php/Pecvnia/article/view/698
recompensas
atractivas.
Almirn
Arvalo,
V.;
Tikhomirova,
A.;
Trejo
Toriz,
A.
C.,
y
Garca-Ramrez,
J.
M.
(2015).
Liderazgo
transaccional
vs.
liderazgo
transformacional.
ReiDoCrea,
4
(1),
24-27.
Recuperado
de:
Teora
del
refuerzo
Aquella
que
propone
que
el
comportamiento
es
una
funcin
de
sus
consecuencias
y
que
aquellos
comportamientos
seguidos
por
una
consecuencia
positiva
ocurrirn
con
mayor
http://digibug.ugr.es/bitstream/10481/34629/6/AlmironArevalo_V4_Art4.pdf
frecuencia.
Armendriz
Lasso,
E.
(2008).
Gerente
vs
lder.
Ciencia
UNEMI,
1(1),
48-49.
Recuperado
de
http://www.unemi.edu.ec/ojs/index.php/cienciaunemi/article/view/171
Carrasco
Mantero,
M.
A.,
y
Lepe
Pavn,
R.
(2013).
Motivacin
de
logro
y
motivacin
hacia
la
prctica
de
la
actividad
fsico-deportiva.
ReiDoCrea,
2(1),
163-168.
Recuperado
de
http://digibug.ugr.es/bitstream/10481/27757/1/ReiDoCrea-Vol.2-Art.22-Carrasco-
Lepe.pdf
Castaeda
Parra,
L.
I.
(2014).
Los
sistemas
de
control
interno
en
las
Mipymes
y
su
impacto
en
la
efectividad
empresarial.
En
Contexto,
(2).
Recuperado
de:
http://ojs.tdea.edu.co/index.php/encontexto/article/view/139
LISTA
DE
FIGURAS
Visin
Global
(2013).
S.
t.
[fotografa].
Recuperado
de:
http://www.visionglobal.info/wp-
content/uploads/2013/12/Calculando-calculadora-640x360.jpg