Ttulo de la tarea: Definicin de estilos de negociacin.

Nombre Alumno: Mitzy J. Sandoval Alarcn

Nombre Asignatura: Estrategias y Negociacin

Instituto IACC (tarea semana 1)

Ponga la fecha aqu: 22 de abril de 2016.-

 Desarrollo

INSTRUCCIONES: Segn lo estudiado, explique cada uno de los 5 estilos de Negociacin y d

ejemplos para cada uno de ellos Cmo afecta el BATNA en cada caso?

Introduccin

Comprenderemos para el desarrollo de la tarea, en el contexto de la empresa, el proceso de

negociacin como una decisin a ser tomada en un contexto de riesgo, por lo que negociar nos
exigir reunir informacin, obtener resultados y generar credibilidad. Todo este proceso se
desarrolla apoyndose en la razonabilidad, en el pensamiento estratgico y en la bsqueda de
resultados con lo que se pretende potencialmente ganar de preferencia sin perjudicar a la otra u
otras partes involucradas.

Los cinco estilos o modalidades de negociacin son los siguientes: Colusin, Relacin
conflictiva, Aceptacin a regaadientes, Acomodacin, Acuerdos cooperativos.

1. Colusin: Trata cuando las partes se ponen de acuerdo para perjudicar a un tercero. Esto quiere
decir que por lo general se manipulan situaciones para que funciones de acuerdo a lo
establecido por las compaas o empresarios que forman parte de la colusin, se trata de
acuerdos en las que se pacta algo que beneficia a las partes y que sern nefastas para quienes
no estn advertidos. Son acciones ilcitas, acuerdo entre cmplices e interesados en las que la
relacin es colaborativa y tiene un alto potencial destructor. Convenios destructores, pactos
ilcitos, acuerdos de devastadores, acciones facciosas, en este tipo de situaciones alguien
paga y se beneficia quienes organizan la alianza ilcita. Por lo mismo ante la colusin cabe el
proceso legal comercial o penal.

Ejemplo: El caso de la colusin realizada por las tres cadenas farmacuticas ms grandes del
pas, que en conjunto mantienen el 92,1% del mercado, nos lleva a pensar la fragilidad de
depender de un oligopolio, el cual rpidamente se puede transformar en un monopolio. Las
causas que llevan a las empresas a adoptar este comportamiento pueden ser diversas. En este
caso, podramos suponer que es una forma de recuperar las prdidas de una anterior guerra
de precios entre las mismas farmacias y que seguramente afect negativamente los estados
financieros de las empresas involucradas, acostumbradas a ganar un margen bastante mayor
al que ganaron en ese perodo.
2. La relacin conflictiva, desarrolla una fuerte defensa de sus ideas y negociaciones en la que
las partes defienden fueros e intereses con fuerza, y logran sus cometidos, mientras
denodadamente evitan que la otra parte logre beneficio alguno. Se reconocen por la
prepotencia, las actitudes intransigentes y la retrica agresiva. En este caso hablamos de
relacin de conflicto cuando cada uno pretende manejar a su gente para tomar el control de
un departamento.

3.- Se dice aceptacin a regaadientes, que, Walton y Mckersie, denominan containment-

aggresin, cuando predomina el antagonismo, las partes recurren a manifestaciones de
fuerza y cada acto es analizado como ejemplo de una intencionalidad aviesa. El pensamiento
es si pudiera, estara solo. En todo momento las partes dificultan la posibilidad de avance
del otro y aunque aceptan cierta racionalidad externa para ligar sus acciones, la relacin se
limita a lo requerido para garantizar su propia subsistencia. Eso funciona como negocio:
Cuando algo falla lo arreglan con dinero. Cuando las circunstancias lo exigen se acude a
rbitros que deben imponer formas de acatamiento.

4.- Se habla de acomodacin, cuando las partes aceptan la presencia del otro, sabiendo que la
otra parte tambin obtendr sus bienes. La acomodacin supone una actitud reactiva, pasiva,
centrada en la aceptacin del statu quo. Aunque las relaciones sean formales, oportunistas y
calculadoras, se valoran las prerrogativas y se avanza paso a paso. Ante las dificultades
instrumentan procesos de mediacin con individuos del mismo mbito respetados por ambas
partes.

5.- Acuerdos cooperativos: cuando se acepta la legitimidad del otro y se reconoce que coexistirn
elementos competitivos y colaborativos en el vnculo, ambas partes se preocupan tanto por
lo mediato como por lo inmediato, se proponen avances. Se establecen mecanismos de
intercambios y consulta que a partir de la defensa firme de los intereses generan condiciones
para desarrollar criterios, pautas y normas orientadas al alcance de los objetivos deseados. Se
aprende de las experiencias. En esas condiciones se instala por fin la negociacin que puede
terminar en un convenio, un contrato, una carta de intencin, un apretn de manos, etc. El
proceso es efectivo cuando es Pareto ptimo, vale decir que no existe otra solucin posible
que mejore la utilidad para una y otra parte, sin perjudicar a la opuesta.

- Es importante agregar que si la negociacin se traba, puede incluirse a un mediador que

facilita y auxilia, que los hace sentir partcipes, y cuando fracasa la mediacin se llega al
mbito de la justicia y se instituyen procedimientos obligatorios, al arbitraje o, ante litigio, la
figura del juez. En estos casos las partes pierden el manejo del conflicto, se har lo que diga la
ley.
Conclusin:

Por ltimo, cabe sealar, que las partes siempre tienen intereses opuestos y es improbable
encontrar la mejor estrategia, la solucin, ideas o la respuesta ptima, lo nico que cabe es
dibujar un vehculo que satisfaga en poco tiempo y con rditos claros.
 Bibliografa

IACC.(2016). Contenidos semana 1. Estrategias y Negociacin.