Administración científica y cumplimiento de la misión de la Policía Nacional del Perú

INDICE
DEDICATORIA
INTRODUCCION
RESUMEN
CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION
CIENTIFICA
RACIONALIZACIN DEL TRABAJO
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
APLICABILIDAD DE LA TEORIA
CAPTULO I, PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
CAPTULO II, MARCO TERICO DE LA INVESTIGACIN.
CAPTULO III, MTODO DE INVESTIGACIN
CAPTULO IV, LA PRESENTACIN DE RESULTADOS
CAPTULO V, LA DISCUSIN DE LOS RESULTADOS

CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
EESTP HN CAP ALV PUENTE PIEDRA
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.
ANEXOS
INTRODUCCIN
El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en

las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar
los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de
alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos
aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y
la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el
comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick
W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.
A Esta Corriente se le llama Administracin Cientfica Por la Racionalizacin

que hace de los dos mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y
debido a que desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el
rendimiento del obrero.
La investigacin titulada: "Polica Nacional del Per: Administracin cientifica y

efectiva para el cumplimiento de la misin institucional".
El Captulo I, se refiere al planteamiento del problema y dentro del mismo se

considera los antecedentes, planteamiento del problema, objetivos,
justificacin, alcances y limitaciones y la definicin precisa de las variables.
El Captulo II, contiene el marco terico de la investigacin.

Especficamente se refiere a las teoras generales y especficas sobre el tema.
Dentro de las teoras especficas est el tratamiento de la administracin
efectiva, misin institucional y Polica Nacional del Per. Tambin en este
captulo se presenta el marco conceptual de la investigacin y la hiptesis.
El Captulo III, est referido al mtodo de investigacin y dentro del mismo se

trata el tipo de investigacin, diseo de investigacin, estrategia de la prueba
de hiptesis, variables de la investigacin, poblacin, muestra, tcnicas de
investigacin, instrumentos de recoleccin de datos y el procesamiento y
anlisis de datos.
El Captulo IV, est referido a la presentacin de resultados y dentro de ello se

presenta el anlisis e interpretacin de los resultados y la contrastacin de
hiptesis.
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El Captulo V, presenta la discusin y especficamente se realiza la discusin
de los resultados, la presentacin de conclusiones, recomendaciones y las
referencias bibliogrficas.
Finalmente se presenta los anexos correspondientes y dentro del mismo se

considera la ficha tcnica del instrumento utilizado, las definiciones de trminos
y la matriz de consistencia.
I. RESUMEN
"Polica Nacional del Per: Administracin efectiva para el cumplimiento de

la misin institucional", cuyo problema se encuentra identificado en
la inseguridad en las avenidas, calles, jirones; urbanizaciones, barrios; y, en
general, en todo lugar de nuestro pas; todo lo cual es contrario a la misin
encomendada a la Polica Nacional del Per, que consiste en garantizar
la seguridad y tranquilidad pblica en todo el territorio peruano permitiendo a
las personas alcanzar su pleno desarrollo; lo cual se expresa en la siguiente
pregunta: Qu herramientas de la administracin efectiva, pueden facilitar el
cumplimiento de la misin de la Polica Nacional del Per? Ante la
problemtica, se propone la solucin a travs de la formulacin de la hiptesis:
Si la Polica Nacional del Per, utiliza modernas herramientas de
la administracin efectiva; entonces se facilitar el cumplimiento de la misin
institucional. La aplicacin de la administracin efectiva consiste en administrar
los escasos recursos para la consecucin de la misin institucional. No tendr
sentido definir una misin, si no orientan los recursos,
actividades, procesos, funciones y procedimientos a lograr la misin
institucional. Este trabajo se ha orientado al siguiente objetivo: Identificar las
herramientas de la administracin efectiva que facilitarn el cumplimiento de la
misin institucional. La investigacin es aplicativa. Del nivel descriptivo-
explicativo. Se utiliz los mtodos descriptivo e inductivo.
El diseo considerado es el no experimental, transeccional o transversal,
descriptivo, correlacional-causal. La muestra estuvo compuesta por 100
personas entre personal de la Polica Nacional del Per de las reas
administrativas, operativas y de apoyo. El tipo de muestreo aplicado es el
muestreo probabilstico. Las tcnicas utilizadas para la recopilacin
3
de datos fueron las encuestas. El instrumento utilizado fue el cuestionario. Se
aplicaron las siguientes tcnicas de anlisis de informacin: anlisis
documental, indagacin, conciliacin de datos, tabulacin, comprensin
de grficos. Se aplic las siguientes tcnicas de procesamiento de datos:
ordenamiento y clasificacin, registro manual, proceso computarizado
con Excel y proceso computarizado con SPSS.
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II. CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION

CIENTIFICA
Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin.
Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular
principios y establecer procesos estandarizados.
Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos

de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados
con criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas.
Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus

aptitudes.
Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los

trabajadores.
La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por

una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de
sus principios.
III. RACIONALIZACIN DEL TRABAJO
Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo

hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los
dems, estos mtodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse
mediante un anlisis cientfico y depurado estudio de tiempos y movimientos,
en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de
sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en
todos los oficios recibi el nombre de organizacin racional del trabajo ORT.
IV. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
Principios de la administracin cientfica de Taylor.
Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades

descritas por los cuatro principios siguientes:
1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del

operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos
basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia,
mediante la planeacin del mtodo.
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2. Principio de la preparacin / planeacin: seleccionar cientficamente a los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para
producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn
el plan previsto.
4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las

responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
OTROS PRINCIPIOS IMPLCITOS DE ADMINISTRACIN CIENTFICA

SEGN TAYLOR
Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos

elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o
reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos
tiles.
Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.
Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le

sean atribuidas.
Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea,

entrenarlos adecuadamente.
Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones

precisas y delimitadas.
Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del

trabajo como en su ejecucin.
Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para

cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros
premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.
Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos

de trabajo a ser utilizados.
Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y

los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin
proporcionado por la racionalizacin.
Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,

perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser

empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.
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PERSPECTIVA:
Los principios de Taylor.

1. - Substituir las reglas por la ciencia (conocimiento organizado).
2. - Obtener armona ms que discordia en la accin de grupo.
3. - Lograr la cooperacin entre los seres humanos, en vez del individualismo

catico.
4. - Trabajar en busca de una produccin mxima en vez de una produccin

restringida.
5. - Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado ms alto posible para su

propio beneficio y la mayor prosperidad de la compaa.
Principio de excepcin
Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba

no en el desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o desvo
de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales
no deben ocupar demasiada atencin del administrador. Segn este principio,
las decisiones ms frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los
subordinados, dejando los problemas ms serios e importantes para los
superiores; este principio es un sistema de informacin que presenta
sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la
prctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en
algn problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que
muestran apenas los desvos, omitiendo los hechos normales, volvindolos
comparativos y de fcil utilizacin y visualizacin.
Principios de eficiencia de Emerson
Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor),

creyendo que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms
razonable realizar menores gastos en el anlisis del trabajo. Fue el hombre que
populariz la administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos
sobre seleccin y entrenamiento de los empleados. Los principios de
rendimiento pregonados por Emerson son:
Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.
Establecer el predominio del sentido comn.
Mantener orientacin y supervisin competentes.
Mantener disciplina.
Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.
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Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
Fijar remuneracin proporcional al trabajo.
Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
Establecer instrucciones precisas.
Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.
Principios bsicos de Ford
Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde

la materia prima inicial hasta el producto final, adems de una cadena
de distribucin comercial a travs de agencias propias. Hizo una de las
mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus
mtodos, procesos y productos. A travs de la racionalizacin de la produccin
cre la lnea de montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el
moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades de un determinado
producto estandarizado.
Ford adopt tres principios bsicos:
Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin

con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida
colocacin del producto en el mercado.
Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de

materia prima en transformacin.
Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de

produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la
especializacin y la lnea de montaje.
Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo

rtmico, coordinado y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de
empresa en utilizar incentivos no salriales para sus empleados. En el rea
de mercadeo implant la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y una
inteligente poltica de precios.
AUTORES O EXPONENTES
FREDERICK TAYLOR
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A el se debe que la administracin se haya empezado a estudiar como materia
separada y as poder aplicar la ciencia sobre ella para mejorara de resultados,
es tambin conocido como el "Padre de la Administracin Cientfica".
Fue uno de los principales exponentes del cientificismo, nace en Filadelfia en el

ao de 1856 y muere en 1915. Ingres a una compaa que fabricaba
lingotes de acero en la poca de depreciacin en los EE.UU. ocupando el
puesto de obrero y luego pasando por los dems niveles lleg al puesto mas
alto. Esto le permiti darse cuenta de las afectaciones que hacan los obreros
a las mquinas.
Sus obras:
"Principios de la administracin pblica"

"Fundamentos de administracin cientfica"
"Las correas" y muchos tratados ms.
Dentro de sus principales aportaciones a la administracin estn los principios

administrativos, los mecanismos de administracin, el pago por destajo, la
seleccin de personal y las caractersticas de los trabajos humanos.
Principios Administrativos:
1.- Estudio de Tiempos y Movimientos

2.- Seleccin de obreros
3.- Responsabilidad compartida
4.- Aplicacin a la administracin
Mecanismos Administrativos:
1. Estudio de tiempos y movimientos

2. Supervisin funcional
3. Sistemas o departamentos de produccin
4. Principio de la excepcin
5. Tarjetas de inscripcin
6. Uso de la regla de calculo
7. Estandarizacin de las tarjetas de instruccin
8. Bonificacin de las tarjetas de instruccin
9. Estudio de las rutas de produccin
10.Sistema de clasificacin de la produccin
11.Costo de la produccin.
Su principal contribucin fue en demostrar que la Administracin cientfica no

es un grupo de tcnicas de eficiencia o incentivos sino una filosofa en virtud de
la cual la gerencia reconoce que su objetivo es buscar cientficamente los
mejores mtodos de trabajo a travs del entretenimiento y de los tiempos u
movimientos.
HERRY RABINSON TOWNE
9
(1844-1924)
Towne fue el mediador para alcanzar el reconocimiento de Taylor y sus

mtodos. Fue tambin un innovador por su propio derecho, especialmente en
sus intentos por mejorar los sistemas de jornada por trabajo a destajo. Abogo
por un intercambio de experiencias entre los gerentes de servicio de diferentes
compaas bajo la direccin de la ASME presentando as los Datos sobre los
que podra basarse una ciencia administrativa.
HERRY LAWRENCE GANTT
(1861-1919)
Originario del sur de Maryland Estados unidos obtuvo titulo de ingeniero

conoci a Tylor en 1887 en la Midvale Steel Co. y a partir de esa fecha se
convirti en fiel discpulo y colaborador, sin embargo, Gantt presto mas
atencin en crear un ambiente que le permita obtener mayor cooperacin de
sus trabajadores, al fijarles una tarea bien definida. Para tal efecto estableci
un sistema de remuneracin a los obreros a los que llamo primas y tareas de
Gantt.
As mismo desarrollo mtodos de adiestramientos de obreros para formarlos

profesionalmente, su aportacin ms relevante fue el desarrollo de
tcnicas graficas para planear y controlar las cuales en la actualidad lleva su
nombre.
FRANK BUNKER GILBREN
(1868-1924)
Sus estudios y experimentos lo llevaron a identificar los 17 elementos bsicos

que se podran aplicar en cualquier actividad para reducir movimientos. el llamo
a estos elementos THERBLIGS denominacin que utilizo por inversin de su
apellido A cada elemento le asigno un smbolo y un color. Estos elementos eran
Buscar:
Coger
Seleccionar
Trasporte vaci
Trasporte c / carga
Sostener
Dejar carga
10
Poner en posicin
Colocacin previa
Inspeccionar
Montar
Desmontar
Utilizar
Espera Inevitable
Espera evitable
Plan
Descanso
Desarrollo un esquema de proceso, diagramas de flujo que permite estudiar

operaciones completas y no solo una actividad en especial, para la toma de
decisiones al eliminar, reducir o combinar operaciones, mismas que se
identifican como operacin trasporte inspeccin, demoras y almacenaje.
V. APLICABILIDAD DE LA TEORIA
Aplicaciones Actuales En Las Organizaciones
Todas las empresas actualmente basan su funcionamiento en todos los

conceptos dados por los clsicos de la administracin, pero al da de hoy, las
empresas comprueban que la calidad y el servicio son uno de los factores mas
importantes para lograr la alta productividad en la misma ; de ah que se
necesite una combinacin de las teoras clsicas y de la teora moderna
administrativa.
Definiciones Operacionales:
a) Camas Disponibles: es el nmero de camas realmente instaladas en el

Hospital en condiciones de uso para la atencin de pacientes internados,
Independientemente que estn ocupadas o no.
b) Paciente-da: es el conjunto de servicios brindados a un paciente

hospitalizado en el perodo comprendido entre la 0 y las 24 horas de un da
censal.
c) Da-cama disponible: es el perodo de 24 horas, durante el cual una cama

del Hospital se mantiene a disposicin para el uso de pacientes hospitalizados.
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d) Da de estada: es el nmero de das de permanencia en el hospital de un
paciente egresado, comprendidos entre la fecha de ingreso y la fecha de
egreso.
Indicadores de Rendimiento Hospitalario: a ttulo de ejemplo se

mencionarn algunos de ellos:
a) Promedio das de estada: es el nmero de das que en promedio estuvo

internado cada paciente egresado:
Total das de Estada / No. total de egresos
b) Porcentaje Ocupacional: es el porcentaje de camas que en promedio

estuvieron ocupadas diariamente durante un perodo:
Total de pacientes-das / Total de das-camas disponibles
c) Giro de Camas: indica el nmero de pacientes egresados por cada cama en

el perodo:
Total de egresados del perodo / Promedio de camas disponibles
rea Programtica:
Es el mbito geogrfico de cobertura asignado a un establecimiento, para

ejecutar el programa de atencin mdica y de saneamiento ambiental.
El rea programtica de cada Hospital se determina segn distintas

especificaciones, por ejemplo, la capacidad de sus servicios de implementar las
actividades programticas, la posibilidad de acceso geogrfico de
la poblacin y la relacin con otros centros asistenciales.
Debe distinguirse de la anterior a la denominada "rea de influencia",

determinada por la demanda espontnea y regular de pacientes residentes
fuera del rea programtica.
El rea de influencia, habitualmente es mucho ms amplia que el rea

programtica y deber ser tenida en cuenta en la programacin de actividades
hospitalarias.
CAPITULO I:
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
ANTECEDENTES
Se ha determinado la existencia de los siguientes antecedentes bibliogrficos:
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1. Tesis: "Las estrategias organizacionales y la generacin de
recursos propios en la Polica Nacional del Per"; presentada por Juan
Alberto Ramrez Gonzlez para optar el grado de Doctor en Administracin en
la Universidad Nacional Federico Villarreal. En este documento el autor
menciona sobre el gran inters institucional por tratar de conocer, comprender y
aplicar las estrategias organizacionales ms adecuadas para que la institucin
se convierta en lder en la obtencin y utilizacin eficiente, eficaz y econmica
de los recursos directamente recaudados.
2. Tesis: "Diversificacin de la administracin financiera para

la gestin optima de la Polica Nacional del Per", presentada por Max
Edinson Rojas Oblitas para optar el Grado de Maestro en Administracin. En
dicho trabajo el autor se refiere a las formas como gestionar los recursos
directamente recaudados de la Polica Nacional del Per, como forma de
optimizar la gestin institucional.
3. Tesis: "Administracin corporativa para la gestin Optima de las

Universidades Nacionales", presentada por Juan Alberto Vega Ramrez para
optar el Grado de Doctor en Administracin en la Universidad de San Martn de
Porres. En este trabajo el autor hace describe el proceso de la administracin
corporativa y la forma como puede ser aplicada para optimizar la gestin
administrativa y acadmica de las universidades nacionales de nuestro pas.
4. Tesis: "Gestin estratgica para el mejoramiento continuo de los

Pliegos Presupuestarios del Sector Pblico", presentado por Mara Aguilar
Luna para optar el Grado de Doctor en Administracin en la Universidad de San
Martn de Porres. En la tesis, la autora presenta el proceso de la gestin
estratgica, las polticas, estrategias y tcticas para administrar eficiente y
econmicamente los recursos hasta alcanzar las metas, objetivos y misin de
cada pliego presupuestario.
5. Tesis: "Las entidades del Sector Pblico y

su competitividad"; presentada por Lizeth Ramos Celis para optar el Grado
de Doctor en Administracin en la Universidad San Martn de Porres. En esta
Tesis se hace el diagnstico de la gestin de las entidades del sector pblico,
se consideran un conjunto de herramientas estratgicas hasta conseguir la
competitividad del sector.
6. Tesis: "Direccin Estratgica y Saneamiento

de Empresas"; presentada por Hugo Eduardo Jara Facundo para optar el
Grado de Doctor en Administracin en la Universidad Nacional Mayor de San
Marcos. En este documento el autor indica que la aplicacin de los
instrumentos de la direccin estratgica, apoyada en una cultura de valores y
con liderazgo eficaz, facilita la competitividad;
7. Tesis: "Buen Gobierno para el mejoramiento continuo y la

competitividad de las entidades del Estado", presentada por Bertha Vallejos
Fernndez para optar el Grado de Doctor en Contabilidad en la mencin de
Contabilidad de Gestin en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. En
13
este documento la autora desarrolla la filosofa, principios y doctrina del Buen
Gobierno y los propone como alternativa para el mejoramiento continuo y la
competitividad de las entidades del Estado.
8. Tesis: "Gerenciamiento corporativo aplicado al Gobierno Federal";

presentada por Juan Andrs Garca Neves para optar el Grado de Doctor en
Administracin en la Universidad autnoma de Mxico. En esta tesis, el autor
desarrolla la filosofa, principios, doctrina, proceso y otros elementos del
gobierno corporativo, el mismo que propone para ser aplicado en el Gobierno
Federal de Mxico, como forma de mejorar los productos y servicios para la
poblacin.
9. Tesis: "Benchmarking: Estrategia para la efectividad"; presentado

por Roberto Fernndez Rojas para optar el Grado de Doctor en Administracin
en la Universidad Autnoma de Mxico. En esta tesis, el autor desarrolla la
filosofa, doctrina y metodologa del benchmarking; asimismo desarrolla
el marco terico de las estrategias y propone al benchmarking como forma de
alcanzar la efectividad en la gestin institucional.
10. Tesis: "Benchmarking herramienta para mejorar y

competir", presentado por Graciela Novoa Paredes para optar el Grado de
Doctor en Administracin en la Universidad Catlica de Chile. En esta tesis la
autora desarrolla el proceso del benchmarking, la teora del mejoramiento
continuo y la estrategia competitiva del Michael Porter y luego propone al
benchmarking como la herramienta nueva de la administracin y
las finanzas para alcanzar competitividad empresarial.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Actualmente, la poblacin en general percibe una total inseguridad en las

avenidas, calles, jirones; urbanizaciones, barrios; y, en general, en todo lugar
de nuestro pas; todo lo cual es contrario a la misin encomendada a la Polica
Nacional del Per, que consiste en garantizar la seguridad y tranquilidad
pblica en todo el territorio peruano permitiendo a las personas alcanzar su
pleno desarrollo.
La Polica Nacional del Per (PNP), como muchas entidades pblicas y

tambin privadas tiene muchas dificultades para logar sus metas, objetivos y
especialmente su misin institucional; este asunto se complica porque la PNP,
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tiene responsabilidad sobre la seguridad interna de nuestro pas, la misma que
afronta los perores problemas en la actualidad; de esta forma la entidad es
acusada de no cumplir su rol social, es decir no cumplir la misin encomendada
en su LeyOrgnica.
Esta falta de cumplimiento de la misin institucional, se debe a diversos

factores; pero especialmente a la falta de una administracin que enmarque
todo lo que hace al logro de dicha misin institucional.
La falta de una administracin efectiva, se enmarca en deficiencias en la

administracin de los recursos humanos, financieros y materiales.
En cuanto a los recursos humanos, la sociedad viene siendo testigo de muchos

casos de reclamos en cuanto a sueldos, tratamiento en salud, falta de
consideracin de pensionistas y personal activo, cambios de colocacin que
han llevado hasta a la muerte a personal, etc. etc. Por otro lado
la ciudadana percibe la falta de moral y tica profesional en el ejercicio de la
profesin policial, debido a cobros indebidos, invencin de infracciones de
trnsito y otras faltas que lindan con el delito; todo esto de alguna forma, tiene
su origen en la falta de una administracin que sea capaz de articular estos
problemas y convertirlos en oportunidad para su personal.
En cuanto a los recursos financieros, se tiene que los tipos de fondos que
maneja la Polica Nacional del Per son los siguientes: recursos ordinarios
facilitados por el Tesoro Pblico, Recursos Directamente Recaudados,
Cooperacin Tcnica Internacional y Donaciones; los cuales son administrados
en forma centralizada por la Direccin de Economa, es decir mediante
el sistema de Caja nica. De estos recursos los primeros ocupan un 95% de
los ingresos institucionales. Como parte de la administracin general, se ha
determinado que la administracin financiera de la Polica Nacional del Per, es
un problema, porque los ingresos ordinarios que percibe para cumplir sus
metas, objetivos y misin institucional son insuficientes. Los recursos
ordinarios, pese a las dificultades y formalidades que exigen, de una u otra
forma llegan a la institucin; pero en cambio los recursos directamente
recaudados, la cooperacin internacional y las donaciones de entidades
privadas nacionales, no disponen de la infraestructura ni la voluntad
institucional para obtenerlos en la cantidad y oportunidad que permita a la
administracin financiera policial cumplir su cometido.
Tambin la problemtica de la administracin est en la falta de racionalizacin

y prudencia para realizar las compras institucionales, lo que origina
sobrecostos que afectan a la entidad policial y no permiten el cumplimiento de
la misin.
Todo lo anteriormente indicado, denota que los recursos no estn

adecuadamente racionalizados, y adems no son planeados, organizados,
dirigidos, coordinados y controlados con eficiencia, economa y efectividad todo
lo cual repercute en la falta de cumplimiento de la misin institucional.
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Actualmente se administra los recursos mediante nuevas herramientas, que
son facilitadoras de la eficiencia, economa y especialmente de la efectividad;
en cambio en la entidad policial, al haber una serie de normas, parmetros,
falta de voluntad poltica e institucional y otras limitaciones se enfrenta a
muchas dificultades para concretar una administracin que permita garantizar
la seguridad y tranquilidad pblica en todo el territorio peruano.
PROBLEMA PRINCIPAL:
Qu herramientas de la administracin efectiva, pueden facilitar el

cumplimiento de la misin de la Polica Nacional del Per?
PROBLEMAS SECUNDARIOS:
1) Qu elemento de la cadena estratgica debe reestructurarse para

superar la situacin que presenta la actual coyuntura de la Polica Nacional del
Per?
2) De qu manera, la Polica Nacional del Per, puede cumplir

la responsabilidad social y encaminarse a una prospectiva de mejora continua y
efectividad?
OBJETIVOS
OBJETIVO PRINCIPAL
Identificar las herramientas de la administracin efectiva que facilitarn el

cumplimiento de la misin institucional.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
1) Proponer la reestructuracin del proceso de la administracin de la

Polica Nacional del Per; de tal modo que permita convertir los problemas en
oportunidades y superar la deficiente coyuntura.
2) Determinar los resultados que necesita alcanzar la Polica Nacional

del Per, para cumplir la responsabilidad social y encaminarse a una
prospectiva de mejora continua y competitividad
JUSTIFICACIN
JUSTIFICACIN METODOLGICA
La investigacin parte de la problemtica existente en la administracin de los

recursos de la PNP que no permiten alcanzar la misin institucional. Sobre esta
situacin se presenta planteamientos tericos y experiencias sobre el tema,
con el propsito de solucionar dicha problemtica.
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JUSTIFICACIN TERICA
En la Polica Nacional del Per, es necesario que se aplique una administracin

orientada en todos sus aspectos al logro de los objetivos, los cuales sern la
base para alcanzar la misin institucin; para el efecto se debe disponer de una
adecuada cadena estratgica: acciones permanentes y temporales, objetivos
especficos y generales, estratgicas y tcticas, polticas, misin y
visin institucional. Todos coinciden que una administracin efectiva, es la
receta ms adecuada para cumplir la misin institucional. La administracin
efectiva de los recursos, va a conducir a la PNP, dotar de seguridad interna a la
poblacin peruana.
La administracin efectiva, es la herramienta conducente para lograr la

responsabilidad social, que tiene la PNP con la sociedad. La administracin
efectiva, tiene que planearse, organizarse, dirigirse y controlarse; de modo que
se obtenga los mejores resultados, los mismos que han de conducir al logro de
la misin institucional. La racionalidad de los recursos humanos, materiales y
financieros conduce a la eficiencia, el siguiente paso es el logro de las metas,
objetivos y misin institucional; en este momento estamos frente a la
administracin efectiva.
JUSTIFICACIN PRCTICA
La aplicacin de la administracin efectiva, permitir que la PNP, pueda

planificar, organizar, dirigir, integrar y controlar en forma eficiente y efectiva los
recursos, las actividades, procesos y procedimientos de la institucin policial.
IMPORTANCIA
Este trabajo podr ser tomado como referencia para la administracin efectiva
y para lograr la misin de la PNP.
Es importante, porque permitir plasmar la formacin acadmica y experiencia

profesional.
ALCANCES Y LIMITACIONES
LIMITACION ESPACIAL:
El trabajo de investigacin se realizar tomando como base la Polica Nacional

del Per.
LIMITACION TEMPORAL:
Es una investigacin de actualidad. Sin embargo se tomarn como referencia

los resultados de la gestin obtenidos de los aos 2005 a 2010 y su proyeccin
al ao 2015.
LIMITACION SOCIAL
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Abarcar a personal que ocupa cargos de direccin y administracin en la
Polica Nacional del Per.
DEFINICIN DE VARIABLES
Administracin efectiva.
Es el proceso que conduce al logro de la misin institucional.
Misin institucional.
Es la razn de ser de la PNP. Es el punto de llegada despus de cumplir las

acciones, metas y objetivos.
CAPITULO II:
MARCO TERICO
TEORAS GENERALES RELACIONADAS CON EL TEMA
TEORIAS ADMINISTRATIVAS
Segn Stoner (2000), la Teora clsica o Escuela de la administracin se

desarroll en EE.UU. durante los gobiernos de los presidentes T. Roosevelt y
Wilson. En este contexto nace la escuela de la teora clsica. Esta Escuela se
divide en cuatro corrientes principales, estas distintas escuelas tratan de
establecer principios de aplicacin universal, analizando
la naturaleza y estructura de la Administracin: i) Escuela de administracin
cientfica: Alrededor del 1900 encontramos a empresarios que intentan dar a
sus teoras una base cientfica. Los ejemplos incluyen a "Science of
management" de Henry Towne de 1890, "La Administracin cientfica" de
Frederick Winslow Taylor (1911), "El estudio aplicado del movimiento" de Frank
y Lillian Gilbreth (1917). En 1912 Yoichi Ueno introdujo el Taylorismo
en Japn y se convirti en el primer consultor en administracin de
empresas en crear el "estilo Japons de Administracin". Su hijo Ichiro Ueno
fue un pionero de la garanta de calidad japonesa. Para la dcada de 1930
hace su aparicin el fordismo, siguiendo las ideas de Henry Ford el fundador de
la Ford Motor Company; ii) Escuela de administracin clsica: Las primeras
teoras comprensivas de la Administracin aparecieron alrededor de 1916.
Primero, Henry Fayol, que es reconocido como el fundador de la escuela
clsica de la administracin, fue el primero en sistematizar
el comportamiento gerencial y estableci los 14 principios de la
administracin en su libro "Administracin Industrial y General": Subordinacin
de intereses particulares, Unidad de Mando, Unidad de
Direccin, Centralizacin, Jerarqua, Divisin del trabajo, Autoridad y
responsabilidad, Disciplina, Remuneracin personal, Orden, Equidad,
Estabilidad y duracin del personal en un cargo, Iniciativa, Espritu de equipo;
18
iii) La Escuela Empirolgica de Ernest Dale, plantea que la Administracin no
debe basarse solo en la experiencia prctica que enunciaron los iniciadores de
la Administracin, sino que se deben realizar investigaciones para cada caso
en particular y en un determinado momento; tambin plantean
la enseanza por medio de casos reales; iv) La Escuela burocrtica, en la cual
el socilogo alemn Max Weber (1864 1920), pensando que
toda organizacin dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de
individuos, requera un estrecho control de sus actividades, desarroll una
teora de la administracin de burocracias que subrayaba la necesidad de una
jerarqua definida en trminos muy estrictos y regida por reglamentos y lneas
de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organizacin ideal
era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un
razonamiento profundo y con una divisin del trabajo detallada
explcitamente. Weber tambin pensaba que la competencia tcnica tena gran
importancia y que la evaluacin de los resultados debera estar totalmente
fundamentada en los mritos. Se piensa que las burocracias
son organizaciones vastas e impersonales, que conceden ms importancia a la
eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Weber como todos los
tericos de la administracin cientfica, pretenda mejorar los resultados de
organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que
sus operaciones fueran predecibles y productivas. Si bien ahora concedemos
tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a eficiencia y la
susceptibilidad al pronstico, el modelo de la administracin de burocracias de
Weber se adelant, claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford.
Weber pensaba que el patrn particular de relaciones que presentaba la
burocracia era muy promisorio.
Segn Chiavenato (2004), la escuela de relaciones humanas, surgi, en parte,

debido a que el enfoque clsico no lograba suficiente eficiencia productiva ni
armona en el centro de trabajo. Esto hizo que aumentara el inters por ayudar
a los gerentes a manejar con ms eficacia los Recursos humanos de sus
organizaciones. Varios tericos trataron de reforzar la teora clsica de la
organizacin con elementos de la sociologa y la psicologa. La lnea de
investigacin en esta escuela es la de Elton Mayo y algunos otros colegas de
Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson que realizaron
una serie de estudios en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los
cuales con el tiempo se conocieron como "los estudios de Hawthorne", porque
muchos de ellos fueron realizados en la fbrica Hawthorne de Western Electric,
cerca de Chicago. En estos estudios se investig la relacin entre la cantidad
de iluminacin en el centro de trabajo y la productividad de los obreros. Los
investigadores llegaron a la conclusin de que los empleados trabajaran con
ms tesn si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores
les prestaban atencin especial. Este fenmeno se conoci, ms adelante,
como el efecto de Hawthorne. Los investigadores tambin llegaron a la
conclusin de que los grupos informales de trabajo (el entorno social de los
empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los
empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y
absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compaeros, en
ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los
jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecan cierta
19
proteccin contra la gerencia. Por tal motivo, la presin del grupo, con
frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad
de los trabajadores que las demandas de la gerencia. As pues, Mayo era de la
opinin que el concepto del hombre social (movido por necesidades sociales,
deseosas de relaciones gratificantes en el trabajo y ms sensibles a las
presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento
necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades
econmicas personales. Al poner de relieve las necesidades sociales, el
movimiento de relaciones humanas mejor la perspectiva clsica que
consideraba la productividad casi exclusivamente como un problema
de ingeniera. En cierto modo, Mayo redescubri el antiguo principio de Robert
Owen segn el cual, un genuino inters por los trabajadores, las
"mquinas vitales" como Owen sola llamarlos, pagara dividendos. Adems,
estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello
revolucionaron la formacin de los administradores. La atencin fue
centrndose cada vez ms en ensear las destrezas administrativas, en
oposicin a las habilidades tcnicas. Por ltimo, su trabajo hizo renacer el
inters por la dinmica de grupos. Los administradores empezaron a pensar
en funcin de los procesos y premios del grupo para complementar su enfoque
anterior en el individuo.
Segn Chiavenato (2004), la Escuela Estructuralista, analiza las relaciones que

tienen las organizaciones con el sistema social que las rodea; estudia los
intercambios y las influencias del contexto en la organizacin; tambin estudia
los grupos formales e informales dentro de las organizaciones y como influye el
contexto en estos. Como principales protagonistas de esta escuela tenemos a
Ralf Dahrendorf, Renate Maintz y Amitai Etzioni.
Segn Chiavenato (2004), la Escuela Conductista de la Administracin, que

comprende: i) Escuela psicolgica o Teora Conductista, cuyos mentores:
Abraham Maslow, Douglas McGregor y Herzberg, entre otros, escribieron sobre
la superacin personal de los individuos. Su obra engendr nuevos conceptos
en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las
organizaciones. Adems, determinaron que las personas pretendan obtener
algo ms que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenan
formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organizacin deberan
sustentar dicha complejidad. Segn Maslow, las necesidades que quieren
satisfacer las personas tienen forma de pirmide. Las necesidades materiales y
de seguridad estn en la base de la pirmide y las necesidades del ego (por
ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealizacin (como
la necesidad de crecimiento personal y de significado) estn en la cspide.
McGregor presento otro ngulo del concepto de la persona compleja. Distingui
dos hiptesis bsicas alternativas sobre las personas y su posicin ante el
trabajo. Estas dos hiptesis que llam la Teora X y la Teora Y. Mientras que
Herzberg plante distintos elementos y factores que motivan, desmotivan o no
motivan al factor humano dentro de la organizacin. l explic que todo lo que
ocurra en la empresarelacionado con el individuo y su forma de sentirse, lo
motivar; sin embargo, todo aquello que imponga reglas, polticas de la
organizacin, salarios, entre otros, no lo motivarn pero de no estar lo podrn
desmotivar; ii) La Teora Desarrollo organizacional.
20
Segn Chiavenato (2004), la Escuela Sistemtica de la Administracin, que
comprende: i) Escuela Matemtica: Esta escuela manifiesta que la toma de
decisin es un proceso y por lo tanto este puede ser traducido a
formulas matemticas; realiza modelos matemticos aplicados a la solucin de
los problemas administrativos. Esta escuela se divide en dos ramas:
-La Ciberntica donde se destacan Norbert Wiener, y Arturo Rosenblueth; - Los
investigadores Operacionales, donde se aplican modelos matemticos
de Programacin lineal, Teora de colas, etc.; ii) Escuela Situacional O
Contingencial: Este enfoque plantea que el administrador est influenciado por
la situacin y circunstancias que lo rodean, pero plantea que este a su vez
puede influir en esta situaciones por medio de la decisin administrativa que
toma. Se destacan autores como Hall, Harold Koontz, Weihrich; iii) Teora de
los sistemas: El contexto en el que se desarrolla la teora de los Sistemas, es el
de la Guerra Fra. La teora general de sistemas o teora de sistemas (TGS) es
un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades
comunes a entidades, los sistemas, que se presentan en todos los niveles de la
realidad, pero que son objeto tradicionalmente de disciplinas acadmicas
diferentes. Su puesta en marcha se atribuye al bilogo austriaco Ludwig von
Bertalanffy, quien acu la denominacin a mediados del siglo XX. Las
Organizaciones Como Sistemas: Una organizacin es un sistema socio-tcnico
incluido en otro ms amplio que es la sociedad con la que interacta
influyndose mutuamente. Tambin puede ser definida como un sistema social,
integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada
estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan
actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes; iv) Escuela
de Toma de Decisiones. Esta escuela manifiesta que la ejecucin
administrativa se lleva a cabo por medio de una decisin; afirman que los
administradores necesitan saber como tomar decisiones, y necesitan saber con
exactitud como tomar decisiones mediante procesos lgicos. Cuenta entre sus
principales estudiosos a Howard Raiffa de Harvard.
Segn Chiavenato (2004), la Escuela de Administracin Estratgica, surge en

la dcada de 1980 y segn Henry Mintzberg tiene dos enfoques: el normativo,
que recomienda un mtodo para elaborar una estrategia, lo conciben los
expertos y despus los trabajadores lo llevan a la prctica; por otro lado el
enfoque descriptivo se refiere a como se crean o forman las estrategias y
supone que las fases de formulacin y ejecucin interactan y se recrean. Las
empresas no crean sus estrategias de forma deliberada sino que surgen de sus
actividades.[2] Los pioneros en esta disciplina fueron Peter Drucker quien
manifest el pensamiento estratgico mediante unas simples preguntas, Cual
es nuestro negocio?, donde estamos? y donde queremos estar?, por lo tanto
definir a que se dedica(diagnostico), definir donde se quiere llegar (visin) y
definir los caminos para poder llegar (como).El otro pionero fue Igor_Ansoff
quien desarrollo una serie de estrategias de como conquistar
nuevos mercados (Matriz de Ansoff). Otro importantsimo autor es Michael
Porter quien desarrollo estrategias competitivas (Estrategias genricas de
Porter) y una serie de matrices de anlisis industrial, Anlisis Porter de las
cinco fuerzas, La Cadena de valor, etc.
TEORIAS FINANCIERAS
21
Segn Steiner (2008), la teora de las externalidades, las mismas son un caso
particular de las "fugas" de mercado, es decir, de beneficios o prdidas que se
producen sin contraprestacin. Lo mismo que la existencia de barreras, las
externalidades son imperfecciones de mercado no relacionadas estrictamente
con las finanzas, pero muy interesantes de comentar en el caso de los
inmigrantes, especialmente debido a las "fugas" que la globalizacin impone en
la poltica econmica de los pases, especialmente, en las polticas de
bienestar. Las fugas de cerebros y de deportistas de lite imponen a los
estados una apuesta en favor de dos estrategias alternativas. Los pases
menos ricos, suelen optar por desmantelar las inversiones pblicas en
formacin o encarecer el servicio para cubrirse del riesgo moral de abandono.
En cambio, los pases con mejores expectativas, como Estados Unidos, las
medidas de bienestar mnimas implantadas para evitar la denominada
"filtracin" impiden, en cierta medida, la evasin de rentas, cuando el
inmigrante se ve avocado a instalarse de forma permanente en el pas que le
ofrece mejores prestaciones. De este modo, el pas de destino rentabiliza las
inversiones realizadas por el Gobierno del pas de origen. ste a veces,
recupera parte de la inversin a travs de la remesa de rentas, pero en la
actualidad, con tal de evitar las "fugas" o "filtraciones" de rentas, los regmenes
jurdicos de extranjeros legalizados son incluso proclives a la reagrupacin
familiar.
Segn Steiner (2008), las teoras sobre diversificacin de riesgos fueron las
primeras en aparecer en el cuerpo terico de las finanzas, segn se acepta hoy
como vlido. La teora financiera moderna toma como referencia los trabajos de
Markowitz sobre el modelo de equilibrio de activos financieros. Otros autores
destacados, como Sharpe, Linttner, Mossin o Fama, continuaron con el
trabajo iniciado por Markowitz y centraron su investigacin en la formacin
ptima de carteras de activos financieros, culminado en el CAPM (Capital Asset
Pricing Model). Ross, en 1976, propuso la Asset Pricing Teory, como modelo
alternativo al CAPM. Las finanzas no slo se han dedicado a la diversificacin
de inversiones financieras, sino tambin de la financiacin de las empresas
diversificadas. En cierto sentido, la inversin vital que representa la decisin de
trabajar en un lugar o en otro, en un trabajo o en otro, no es susceptible de
diversificacin y esa es una gran diferencia que tiene el trabajador con respecto
al inversor financiero. No obstante, Smith advierte que este razonamiento
necesita tomar como unidad de anlisis el individuo. Cuando se utiliza la
familia como unidad de partida, es posible encontrar comportamientos
tendentes a diversificar, tanto por pases de destino como por mbitos
profesionales. Modernamente, se considera que diversificar el riesgo tiene un
coste, en forma de prdida de eficiencia en los mercados. En el caso de las
familias diversificadas, este coste se puede identificar con la ineficiencia en los
rendimientos que se obtendran concentrando esfuerzos y asumiendo riesgos
en empresas locales, como por ejemplo, el negocio familiar. Desde este punto
de vista, la emigracin de los miembros activos reduce las expectativas
de xito del conjunto de la familia, identificable sta con la gran empresa.
Segn Steiner (2008), la Teora Financiera de la Agencia parece ser la nica

que, en los ltimos veinte aos ha supuesto un adelanto en las Finanzas
empresariales. Los autores Jensen y Meckling; Jensen, comienzan a esbozar
22
la Teora de la Agencia, que plantea los conflictos de intereses entre los
diversos agentes interesados (grupos de inters o stakeholders) en la empresa,
como propietarios y directivos, especialmente grandes sociedades por
acciones. La Teora de la Agencia se puede extrapolar ms all de las
relaciones existentes entre grupos de inters o stakeholders, en las grandes
corporaciones, a otros mbitos, sin olvidar que en muchas empresas, los
trabajadores pueden ser un stakeholder muy importante, En representacin
poltica habra un mbito idneo para aplicar los mismos razonamientos, pero
no parece ser un mbito genuinamente aplicable a la problemtica de
la inmigracin, excepto si consideramos a estos como empresarios. La
inmensa mayora de empresas fundadas por inmigrantes es de tipo familiar y
en un porcentaje muy alto, se trata de negocios que ya se han probado en los
pases de origen. En compaas con tales caractersticas no suele presentarse
el presupuesto de la Teora de la agencia de separacin entre los objetivos de
propietarios y gerentes, pues suelen ser las mismas personas. Para los
propietarios, el control del agente (el directivo) supone un coste, en
cuyo clculo se han invertido enormes recursos acadmicos.
Segn Steiner (2008), la Teora del orden de preferencias o la Teora

de seales tienen en cuenta la existencia de informacin asimtrica, pero se
basan en la "supervisin continuada" por parte de los mercados de capitales es
decir, por parte de los propietarios nominales. En la empresa familiar el
mercado de crdito es el nico accesible y el sector bancario no suele estar
involucrado en la gestin de las empresas prestatarias no se produce en
sentido estricto, la separacin entre propiedad y control. No obstante, existe
una tendencia reciente a aplicar la Teora de la Agencia a las relaciones entre la
empresa pequea o mediana (agente) y el prestamista (principal), puesto que
ste asume parte del riesgo empresarial, debido a la alta tasa de mortalidad de
las PYME. Por este motivo, se considera que son aplicables a las PYME. La
denominada Teora financiera de la agencia o T. agencia aplicada a los
prstamos, no es nicamente vlida para las empresas, sino en general, para
cualquier prestatario, incluyendo las ONG de acogida de inmigrantes.
Especialmente aplicable es para los negocios de nueva creacin, que cada vez
en mayor medida, son creados por inmigrantes o para prestar servicios
relacionados con la inmigracin.
Segn Steiner (2008), la Teora de recursos, capacidades y

complementariedades; a la competencia entre oferentes de
capacidad laboral rara vez se han aplicado teoras que vayan ms all de la
clsica asuncin de mercado perfecto. nicamente en lo relativo a creacin
de empresas, la inmigracin puede ser parcialmente estudiada con el acervo
terico que se usa ms frecuente y recientemente en Economa. En cierto
modo, tal vez sea esta funcin de oferta la ms competitiva de todas, pero
tambin, en mbitos de estudio limitados, se pueden apreciar comportamientos
estratgicos que podran explicarse en funcin de la Teora de recursos y
capacidades. Aunque no es una teora especialmente vinculada con
las finanzas, hay trabajos que tratan de aplicarla a la poltica financiera de la
empresa. No voy a entrar a discutir en qu medida es aplicable a las Finanzas,
23
pero es evidente que una inversin personal, como la de buscartrabajo,
especialmente si ello implica desplazamiento, privaciones y renuncias, es algo
que tiene mucho que ver con la correcta gestin y conocimiento de los propios
recursos y capacidades. Adems, la reciente incorporacin del tema de las
complementariedades y especificidades hace que, en determinadas
explotaciones empresariales, se pueda considerar un activo intangible el hecho
de tener contratado a un inmigrante, por su conocimiento del idioma u otras
caractersticas de clientes, proveedores, productos, etc. El derecho de
propiedad sobre la empresa lleva consigo el ejercicio de potestades cuya
contratacin en el mercado ocasionara altos costes de transaccin. El ejercicio
de esa autoridad, en este contexto, tendra la finalidad, segn el mencionado
artculo de Salas, de proteger inversiones que tienen un escaso valor fuera de
la relacin de poder, pero generan gran valor en la empresa. La concepcin
inicial de tamao empresarial nos viene, en esta Teora, de la idea expresada al
final dicho trabajo, pues "el poder surge de la propiedad sobre
los activos fsicos, lo cual significa que los lmites de la empresa estn
marcados sobre el conjunto de activos fsicos". Debido a eso, Salas defiende la
necesidad de completar la Teora de los derechos de propiedad con una
extensin debida a Rajan y Zingales (1998). Segn este enfoque, existen
activos intangibles que no se pueden comprar ni vender, puesto que consisten
en relaciones (normalmente laborales) con personas. No existen derechos de
propiedad sobre los servicios que prestan los recursos humanos, pero tales
recursos existen y se da, en virtud de una parte tcita del contrato, un "acceso"
a tales recursos, en tanto que la empresa es beneficiaria de la creacin de
valor debida a tales relaciones. Eso se debe a la especializacin que se
alcanza entre cada recurso productivo (concretamente, los denaturaleza
humana) y el resto de recursos. El trabajo de cada empleado es ms valioso en
la empresa que en el mercado (en otra empresa) y eso liga la prestacin de su
labor ms valiosa a una relacin contractual determinada. Tambin el empleado
experto, segn Salas, ejerce poder sobre los dems recursos, puesto que la
empresa no se desprender de un activo que le resulta ms valioso que los
que pueda adquirir en el mercado con el mismo coste.
Segn Steiner (2008), la Teora de las complementariedades, desarrollada
sobre todo por Milgrom y Roberts (1995). Cuando se trata de
resolver problemas de incentivos y de coordinacin, se est intentando, en
definitiva, poner en valor aquellos activos derivados de contratos implcitos y
potestades de direccin. Los problemas de incentivos y de coordinacin
surgen, segn estos autores, por la falta de complementariedad entre las
decisiones de inversin en bienesreales y la contratacin o direccin de
recursos humanos. As pues, los recursos humanos supondrn un aumento en
el valor de la empresa, siempre y cuando existan complementariedades entre
stos y las inversiones reales.
Segn Steiner (2008), la Nueva Teora institucional, cobra especial vigor con el
"revival" de la Teora de costes de transaccin, en 1991, cuando a Ronald
Coase se le otorga el premio Nobel. Este planteamiento implica la asuncin de
la relacin ntima entre la Economa y el Derecho. Hoy la teora neo-
institucional admite una interaccin de la Economa con todas las dems ramas
de la Ciencia social, para no perder de vista que determinadas actividades de
la "nueva economa" no seran tan rentables sin la circunstancia especfica del
inmigrante:
24
Transportes, telecomunicaciones, operaciones bancarias, empleo temporal y
colocacin, etc. "Los patrones migratorios y de la distribucin territorial de
la poblacin estn inscritos en la lgica del propio esquema econmico y es
sensible al propio ciclo econmico". En relacin con la migracin, la toma de
decisiones se hace un el contexto de unas determinadas estructuras. El neo-
institucionalismo se ha postulado como un paradigma emergente en la
Economa, en general. El enfoque institucionalista es relativamente nuevo en el
mbito de las Finanzas corporativas. En este mbito, ninguna de las novedosas
teoras vigentes es incompatible con dicha Teora, ni con la economa industrial,
ni con las corrientes neo-institucionalistas. La especialidad del enfoque que
aqu se presenta es que no se estudian los recursos como intrnsecos de la
empresas, sino ms bien como una consecuencia de la financiacin que se ha
podido obtener, numerosos conceptos, ya explicados, como el de costes
hundidos, barreras de entrada o costes de transaccin, son perfectamente
aplicables para explicar el comportamiento de los trabajadores cuando deciden
emigrar. El institucionalismo es un enfoque reivindicado como idneo para este
tipo de imperfecciones y, especficamente, para los tamaos inferiores de
empresas.
TEORAS SOBRE ADMINISTRACION EFECTIVA
Interpretando a Chiavenato (2004), la administracin efectiva se define como

el proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que las personas,
laboran o trabajando en grupos y alcanzan la misin institucional. La
administracin se aplica en todo tipo de corporacin pblica o privada; es
aplicable a los administradores en todos los niveles de una corporacin. Las
dos funciones primordiales de los gerentes de una entidad son las operaciones
de planificacin y control. La planificacin y control integral de utilidades
comprende: El desarrollo y aplicacin de objetivos generales y de largo alcance
para la empresa; La especificacin de las metas de la empresa; Un plan de
utilidades de largo alcance desarrollado en trminos generales; Un plan de
utilidades de corto plazo detallado por responsabilidades asignadas (divisiones,
productos, proyectos); Un sistema de informes peridicos
de desempeo detallados por responsabilidades asignadas,
y, Procedimientos de seguimiento. La eficacia con la que una entidad es
administrada se reconoce generalmente como el factor individual ms
importante en su xito a largo plazo. El logro de la empresa se mide en
trminos del logro de sus metas. La administracin puede definirse como el
proceso de fijar las metas de la entidad y de implementar las actividades para
alcanzar esas metas mediante el empleo eficiente de los recursos
humanos, materiales y el capital. El proceso administrativo es una serie de
actividades independientes utilizadas por la administracin de
una organizacin para el desarrollo de las funciones de planificar, organizar,
suministrar el personal y controlar. La responsabilidad de la administracin
respecto a especificar y coordinar las metas y objetivos, es igual independiente
del tipo de empresa de que se trate, ya sea de servicios, comercial, industrial,
con fines de lucro o sin fines de lucro. Tanto las empresas mercantiles como las
no mercantiles deben tener objetivos y metas. En
25
las organizaciones mercantiles, las orientaciones primordiales a las metas son:
1) el rendimiento sobre la inversin y 2) la contribucin a la mejora econmica
y social de un ms vasto medio ambiente. En igual forma, las empresas no
mercantiles tienen objetivos especficos, tales como el cumplimiento de una
misin dada, dentro de limitaciones especificadas de costos. Es esencial que
no slo la administracin sino todas las partes interesadas conozcan los
objetivos y las metas para lograr que la administracin sea una gua eficaz de
las actividades y efecte una medicin de la efectividad con la que se realizan
las actividades deseadas. El xito de una empresa - mercantil u otra
organizacin - depende de la gente relacionada con la misma, incluyendo tanto
a los administradores como a los dems empleados, ya que todas estas
personas se encuentran comprometidas de manera importante en el logro de
los objetivos de la empresa. As pues, la "gente" constituye la parte
ms crtica de la administracin no la tierra, los edificios, el equipo o los
materiales. Desarrollar un personal eficaz, crear un ambiente autntico de
trabajo y motivar positivamente a la gente determinan, en gran medida, el xito
de la mayor parte de las empresas.
Segn Stoner (2000), las actuales concepciones administrativas son la
resultante de un proceso iniciado en los mismos albores de la humanidad y que
ha venido evolucionando y adquiriendo sus propios perfiles a travs de
diferentes pocas y etapas. Dicho proceso administrativo se inici como un
hecho obligado cuando dos individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos
para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por s solo y evolucion hasta
convertirse en un acto previo y cuidadosamente planificado y racional que
permite alcanzar objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las
mayores satisfacciones para los individuos. La planificacin es la primera
funcin de la administracin y la misma se lleva a cabo de manera continua
porque el transcurso del tiempo exige tanto la replanificacin como el desarrollo
de nuevos planes. Adems, la retroalimentacin continua a menudo requiere
de acciones planificadas recientemente para: a) corregir las deficiencias
observadas en el desempeo; b) hacer frente a sucesos imprevistos
de naturaleza desfavorable y; c) aprovechar los nuevos adelantos.
La planeacin directiva es un proceso que comprende las siguientes cinco
fases: 1) establecer objetivos y metas empresariales; 2) desarrollar premisas
acerca del medio ambiente en el que opera la entidad; 3) tomar decisiones
respecto a los cursos de accin; 4) emprender acciones que tiendan a activar
los planes, y, 5) evaluar la retroalimentacin del desempeo para la
replanificacin.. La toma de decisiones por la administracin implica un
importante proceso de direccin empresarial. La toma de decisiones entraa un
compromiso o resolucin de hacer, dejar de hacer, o de adoptar o rechazar
una actitud. Una toma de decisiones requiere creatividad y confianza. Se ve
cercada por el riesgo, la incertidumbre, la crtica y la conjeturacin secundaria.
Es importante comprender que no hacer nada respecto a un asunto o a un
problema es, en s y por s, una decisin. Pasos en el proceso de toma de
decisiones: 1) Reconocer un problema Existe un problema, necesita hacerse
una eleccin, o hay un obstculo para alcanzar una meta empresarial; 2)
Identificar alternativas - Se hace un esfuerzo sistemtico por identificar las
opciones disponibles. Por lo general, existe un nmero limitado de alternativas,
restringidas, adems, por el tiempo y los recursos monetarios; 3) Especificar
las fuentes de incertidumbre Se efecta un anlisis cuidadoso de los posibles
26
sucesos que pueden ocurrir. Hasta donde es posible, quiz existan
probabilidades o posibilidades asociadas con estos sucesos; 4) Escoger un
criterio Se elige el criterio conforme al cual se evaluarn las alternativas.
Pueden escogerse criterios tales como la utilidad, el margen global de
contribucin, la tasa de rendimiento o el valor actual neto; 5) Considerar
preferencias de riesgo Se toma en consideracin el punto hasta el cual la
direccin est dispuesta a elegir una alternativa riesgosa. De manera
equivalente, la direccin considera la proporcin entre el riesgo y el
rendimiento; 6) Evaluar alternativas A la luz del men de opciones en el paso
2, las fuentes de incertidumbre identificadas en el paso 3, el criterio establecido
en el paso 4 y las preferencias del riesgo precisadas en el paso 5 determinan el
resultado final asociado con la alternativa; 7) Elegir la mejor alternativa
La evaluacin de alternativas en el paso 6, junto con una cuidadosa
consideracin de los objetivos y las metas de la empresa, tiene como resultado
la eleccin de una alternativa; 8) Implantar el curso de accin seleccionado
Se implantan las acciones aprobadas para iniciar la alternativa escogida.
Ninguna decisin eficaz ser posible a menos que se lleven a cabo acciones
eficaces que la hagan realidad. Un polo extremo respecto al verdadero papel
de la administracin en entidades mercantiles o no mercantiles ha sido
designado como la teora del mercado, como polo opuesto a
esta filosofa encontramos la teora de la planificacin y el control. La teora del
mercado mira el papel de la administracin bsicamente como constituido por
decisiones reactivas que responden a los sucesos ambientales a medida que
stos tienen lugar. Este parecer concede un papel pasivo a la administracin.
Por otro lado la teora de la planificacin y el control percibe el papel de la
administracin esencialmente como uno de naturaleza activa que intenta
acondicionar el estado de la empresa. Esta segunda teora destaca la funcin
de planificacin de la administracin. El concepto de la planificacin y control
integral de utilidades se apoya en la teora de la planificacin y el control; es
decir, el factor primordial del xito en una empresa es la competencia de la
direccin para planificar y controlar las actividades de la organizacin, la
administracin debe tener confianza en su habilidad para establecer objetivos
realistas y desarrollar eficientes estrategias para alcanzar sus objetivos.
Segn Terry (2003), la administracin efectiva de una empresa requiere el
constante ejercicio de ciertas responsabilidades directivas. A tales
responsabilidades a menudo se les denomina colectivamente como las
funciones de la administracin. Planificacin.- es el proceso de desarrollar
objetivos empresariales y elegir un futuro curso de accin para lograrlos.
Comprende: a) establecer los objetivos de la empresa; b) desarrollar premisas
acerca del medio ambiente en la cual han de cumplirse; c) elegir un curso de
accin para alcanzar los objetivos; d) iniciar las actividades necesarias para
traducir los planes en acciones; e) replantear sobre la marcha para corregir
deficiencias existentes. 2. Organizar.- es el proceso mediante el cual los
empleados y sus labores se relacionan unos con los otros para cumplir los
objetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos
y coordinar las actividades individuales del grupo. Organizar implica tambin
establecer autoridad directiva. 3. Suministrar el personal y administrar los
recursos humanos es el proceso de asegurar que se recluten empleados
competentes, se les desarrolle y se les recompense por lograr los objetivos de
la empresa. La eficaz dotacin de personal y la administracin de los recursos
27
humanos implican tambin el establecimiento de un ambiente de trabajo en el
que los empleados se sientan satisfechos. 4. Guiar y la influencia interpersonal
es el proceso de motivar a las personas (de igual nivel, superiores,
subordinadas y no subordinadas) o grupos de personas para ayudar voluntaria
y armnicamente en el logro de los objetivos de la empresa (designado
tambin como dirigir o actuar). 5. Controlar es el proceso de asegurar el
desempeo eficiente para alcanzar los objetivos de la empresa. Implica: a)
establecer metas y normas; b) comparar el desempeo medido contra las
metas y normas establecidas; b) reforzar los aciertos y corregir las fallas. Las
cinco funciones de la administracin constituyen, el proceso administrativo
pues son ejercidas en forma coincidente y continua al administrarse una
empresa. El proceso administrativo se vale de enlaces y de la
retroalimentacin. Por ejemplo, la planificacin debe preceder a la actividad de
organizar, y el controlar debe seguir a las dems funciones. Es esencial la
continua retroalimentacin para mejorar el desempeo y para la planificacin.
Interpretando a Koontz (2006), la administracin efectiva, comprende la
planeacin de las actividades y recursos, la organizacin adecuada de
los procesos y procedimientos de las actividades institucionales, la direccin
tctica y estratgica de los recursos para los fines propuestos y la evaluacin y
control institucional. En la medida que este proceso sea conducido, ejecutado y
evaluado convenientemente, estar orientado hacia el cumplimiento de la
misin institucional. El trmino administracin efectiva, se ha vuelto ms
dificultoso por las diversas definiciones existentes hoy en da, las cuales, varan
segn la escuela administrativa y el autor. Teniendo todo esto en cuenta, en el
presente trabajo se proporciona una definicin general de administracin que
est basada en las propuestas de algunos prestigiosos autores, con la finalidad
de brindar al lector una idea general del significado del trmino administracin
en nuestros das. Luego, se proporciona una breve explicacin de sta
definicin y un axioma para ser considerado.
Thompson (2007), presenta un recuenta de las concepciones de diversos
autores referente a la administracin efectiva. As, para Idalberto Chiavenato, la
administracin efectiva es "el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el
uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales"; para Robbins y
Coulter, la administracin efectiva es la "coordinacin de las actividades de
trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras
personas y a travs de ellas"; segn Hitt, Black y Porter, definen la
administracin efectiva como "el proceso de estructurar y utilizar conjuntos de
recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un
entorno organizacional". Segn Dez de Castro, Garca del Junco, Martn
Jimnez y Periez Cristbal, la administracin efectiva es "el conjunto de las
funciones o procesos bsicos (planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar)
que, realizados convenientemente, repercuten de forma positiva en la eficacia
y eficiencia de la actividad realizada en la organizacin"; para Koontz y
Weihrich, la administracin efectiva es "el proceso de disear y mantener un
entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente
objetivos especficos"; Reinaldo O. Da Silva, define la administracin efectiva
como "un conjunto de actividades dirigido a aprovechar los recursos de manera
eficiente y eficaz con el propsito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de
la organizacin". Teniendo en cuenta las anteriores definiciones, se puede
concluir que la administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y
28
controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propsito de
lograr las metas, objetivos y misin de la organizacin de manera eficiente y
efectiva. Esta definicin se subdivide en cinco partes fundamentales que se
explican a continuacin: Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar: Es
decir, realizar un conjunto de actividades o funciones de forma secuencial, que
incluye: Planificacin: Consiste bsicamente en elegir y fijar las misiones y
objetivos de la organizacin. Despus, determinar las polticas,
proyectos, programas, procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y
estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems la toma de
decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros. En
pocas palabras, es decidir con anticipacin lo que se quiere lograr en el futuro y
el cmo se lo va a lograr. Organizacin: Consiste en determinar qu tareas hay
que hacer, quin las hace, cmo se agrupan, quin rinde cuentas a quin y
dnde se toman las decisiones. Direccin: Es el hecho de influir en los
individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas
organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con
el aspecto interpersonal de la administracin. Control: Consiste en medir y
corregir el desempeo individual y organizacional para garantizar que los
hechos se apeguen a los planes. Implica la medicin del desempeo con base
en metas y planes, la deteccin de desviaciones respecto de las normas y la
contribucin a la correccin de stas. Uso de recursos: Se refiere a la
utilizacin de los distintos tipos de recursos que dispone la organizacin:
humanos, financieros, materiales y de informacin. Actividades de trabajo: Son
el conjunto de operaciones o tareas que se realizan en la organizacin y que al
igual que los recursos, son indispensables para el logro de los objetivos
establecidos. Logro de objetivos o metas de la organizacin: Todo el proceso
de planear, organizar, dirigir y controlar la utilizacin de recursos y la realizacin
de actividades, no son realizados al azar, sino con el propsito de lograr los
objetivos o metas de la organizacin. Eficiencia y efectividad: En esencia, la
efectividad es el cumplimiento de objetivos y la eficiencia es el logro de
objetivos con el empleo de la mnima cantidad de recursos.
Analizando a Terry (2003), las cuatro de la administracin efectiva son:
planeacin, organizacin, ejecucin y control. La planeacin, se aplica para
aclarar, ampliar y determinar los objetivos y los cursos de accin que deban
tomarse; para la previsin; establecer condiciones y suposiciones bajo las
cuales debe hacerse el trabajo; seleccionar e indicar las reas para el logro de
los objetivos; establecer un plan de logros; establecer polticas, procedimientos,
estndares y mtodos de logros; anticipar los problemas futuros posibles;
modificar los planes a la luz de los resultados del control. La organizacin, se
aplica para distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y reconocer las
relaciones y autoridad necesarias; subdividir el trabajo en tareas operativas;
disponer las tareas operativas de grupo en puestos operativos; reunir las
posiciones operativas entre unidades relacionadas y administrables; definir los
requisitos del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al elemento humano en
puesto adecuado; delegar la debida autoridad en cada miembro del
gerenciamiento corporativo; proporcionar instalaciones y otros recursos al
personal; revisar la organizacin a la luz de los resultados del control.
La ejecucin, se realiza con la participacin prctica, activa y dinmica de
todos los involucrados por la decisin o el acto gerencial; conduce y reta a
otros para que hagan lo mejor que puedan; gua a los subordinados para que
29
cumplan con las normas de funcionamiento; desarrollar subordinados para
realizar potenciales plenos; destacar la creatividad para descubrir nuevas o
mejores formas de administrar y desempear el trabajo; alabar y reprimir
con justicia; recompensar con reconocimiento y pago el trabajo bien hecho;
revisar la ejecucin a la luz de los resultados del control. El control de las
actividades, esta fase se aplica para comparar los resultados con los planes en
general; evaluar los resultados contra las normas de planeacin y ejecucin
institucional; idear medios efectivos para medicin de las operaciones; hacer
que los medios de medicin sean conocidos; transferir datos detallados en
forma que muestren comparaciones y variaciones; sugerir acciones correctivas,
si son necesarias; informar de las interpretaciones a los miembros
responsables; ajustar el plan a la luz de los resultados del control. En la
prctica de la administracin efectiva, estas etapas del proceso estn
entrelazadas e interrelacionadas; la ejecucin de una funcin no cesa
enteramente antes de que se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse
al objetivo especfico o al proyecto en particular. Tpicamente un gerente est
comprometido con muchos objetivos y puede encontrarse con cada uno en
diferentes etapas del proceso.
Interpretando a Thompson (2007), las Nuevas Herramientas de la
Administracin Moderna que debe aplicar la PNP, para alcanzar la misin
institucional, son las siguientes: Benchmarking, Calidad
total, Empowerment, Downsizing, Coaching, Balanced scorecard, Capital
intelectual, ABC costing, Espritu emprendedor, E-commerce, Just in
time, Kanban, Franchising, Inteligencia emocional, Kaizen, Imagen corporativa,
Las siete "s" de Mckinsey, Las 5 "S" del Kaizen, Mentoring, Negociacin, Nueva
"empleabilidad", Outplacement, Outsourcing, Reingeniera, Trabajo en
equipo, Competitividad, Desarrollo organizacional.
Para Robins (2000), el FODA, es una moderna herramienta para el anlisis de
situaciones que experimenta la PNP. Es una herramienta que sirve para
analizar la situacin de efectividad de una organizacin. Su principal funcin es
detectar las relaciones entre las variables ms importantes para as disear
estrategias adecuadas, sobre la base del anlisis del ambiente interno y
externo que es inherente a cada organizacin. Dentro de cada una de los
ambientes (externo e interno) se analizan las principales variables que la
afectan; en el ambiente externo encontramos las amenazas que son todas las
variables negativas que afectan directa o indirectamente a la organizacin y
adems las oportunidades que nos sealan las variables externas positivas a
nuestra organizacin. Dentro del ambiente interno encontramos las fortalezas
que benefician a la organizacin y las debilidades, aquellos factores que
menoscaban las potencialidades de la empresa. La identificacin de las
fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades en una actividad comn de
las instituciones, lo que suele ignorarse es que la combinacin de estos
factores puede recaer en el diseo de distintas estrategias o decisiones
estratgicas. Es til considerar que el punto de partida de este modelo son las
amenazas ya que en muchos casos las compaas proceden a la planeacin
estratgica como resultado de la percepcin de crisis, problemas o amenazas.
TEORAS SOBRE MISION INSTITUCIONAL

Segn Villajuana (2003), la base para alcanzar la misin institucional es
alcanzar los objetivos estratgicos que vienen a ser el conjunto de pretensiones
30
a alcanzarse con relacin al crecimiento, posicionamiento, rentabilidad,
sobrevivencia o desarrollo de la organizacin o unidad estratgica, expresado
cualitativamente, como resultado principalmente, del anlisis estratgico, de la
visin del futuro y de la creatividad de los estrategas. Responde a la pregunta
Qu queremos lograr? Por su parte, las metas estratgicas son la afinacin
del objetivo estratgico, pues es la cuantificacin y ubicacin en el tiempo de
los objetivos estratgicos. Responde a la pregunta Cunto queremos lograr y
para cuando?
Segn Thompson (2007), teniendo en cuenta que el proceso de planificacin
estratgica comienza con la fijacin clara, exacta y precisa de la misin de la
empresa u organizacin, resulta imprescindible que los planificadores (entre los
que se encuentran, empresarios, ejecutivos y mercadlogos) conozcan antes,
cul es la definicin de misin, con la finalidad de que tengan el fundamento
bsico para iniciar la elaboracin de una misin que sea capaz de mover a las
personas a ser parte activa de lo que ser la razn de ser de la empresa u
organizacin. Segn Jack Fleitman en su libro Negocios Exitosos, referido por
Thompson (2007, "La misin es lo que pretende hacer la empresa y para quin
lo va hacer. Es el motivo de su existencia, da sentido y orientacin a las
actividades de la empresa; es lo que se pretende realizar para lograr la
satisfaccin de los clientes potenciales, del personal, de la competencia y de
la comunidad en general". Segn la American Marketing Asociation, en
su Diccionario de Trminos y referido por Thompson (2007) la misin es el
"propsito de una organizacin; el cual, es una funcin de cinco elementos: (1)
la historia de la organizacin; (2) las preferencias actuales de la gerencia y/o de
los dueos; (3) las consideraciones ambientales; (4) los recursos de la
organizacin; y (5) sus capacidades distintivas". Asimismo, Simn Andrade,
autor del libro "Diccionario de Economa" y referido por Thompson, define el
trmino misin como la "finalidad pretendida por una empresa o definicin del
papel que desea cumplir en su entorno o en el sistema social en el que acta, y
que real o pretendidamente, supone su razn de ser. Equivale a la palabra fin".
Segn Robins (2000), la misin es "el origen, la razn de ser de la corporacin;
el cual, se ve influenciada en momentos concretos por varios elementos, como
ser: La historia de la empresa, las preferencias de la direccin y de los
propietarios del negocio, los factores externos o del entorno en que se
enmarca, los recursos de que dispone y los puntos fuertes en cada momento".
La Real Academia Espaola, en su Diccionario de la Lengua Espaola referido
por Stoner (2000), misin es el "Poder, facultad que se da a alguien de ir a
desempear algn cometido".
Para Steiner (2008), la misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la
existencia de una empresa u organizacin porque define: 1) lo que pretende
cumplir en su entorno o sistema social en el que acta, 2) lo que pretende
hacer, y 3) el para quin lo va a hacer; y es influenciada en momentos
concretos por algunos elementos como: la historia de la organizacin, las
preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del
entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.
Para el Ministerio de Economa y Finanzas[1]la misin equivale a enunciar
explcitamente la razn de la existencia del pliego presupuestario, debe reflejar
lo que es, haciendo alusin directa a la funcin general y especfica que cumple
como instancia de gestin. La declaracin de misin debe responder a las
31
siguientes interrogantes: Quines somos?; Qu buscamos?; Porqu lo
hacemos?; y, Para quines trabajamos?
Chiavenato (2004), cuando se refiere a la mejora continua o mejoramiento
continuo, hace referencia a varios autores: James Harrington (1993), quien
indica est referida a mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo ms
efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del
enfoque especfico del empresario y del proceso. Fadi Kabboul (1994), quien
define el Mejoramiento Continuo como una conversin en el mecanismo viable
y accesible al que las empresas de los pases en vas de desarrollo cierren la
brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo desarrollado. Abell,
D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensin
histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida por
Frederick Taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo es susceptible de ser
mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi
Kbbaul). L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un
esfuerzo para aplicar mejoras en cada rea de las organizaciones a lo que se
entrega a clientes. Eduardo Deming (1996), segn la ptica de este autor, la
administracin de la calidad total requiere de un proceso constante, que ser
llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero
siempre se busca. El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy
bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan
hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. La importancia de esta
tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede contribuir a mejorar
las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin. A travs del
mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en el
mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones
deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn
inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin
de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y
hasta llegar a ser lderes. Mediante la mejora continua, se concentra el
esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales, se
consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles. Si existe reduccin
de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los
costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. Incrementa
la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de
vital importancia para las actuales organizaciones. Contribuye a la adaptacin
de los procesos a los avances tecnolgicos. Permite eliminar procesos
repetitivos.
La OCDE[2]define la prospectiva como el conjunto de tentativas sistemticas
para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnologa, la economa y
la sociedad con el propsito de identificar las tecnologas emergentes que
probablemente produzcan los mayores beneficios econmicos o sociales. Por
otra parte, la prospectiva es una disciplina y un conjunto de metodologas
orientadas a la previsin del futuro. Bsicamente se trata de imaginar
escenarios futuros posibles, denominados futuribles, y en ocasiones de
determinar su probabilidad, con el fin ltimo de planificar las acciones
necesarias para evitar o acelerar su ocurrencia. La prospectiva es, adems de
un mtodo sistemtico, una actitud particular ante el futuro, a veces
denominada actitud proactiva. Desde tal perspectiva, la prospectiva es
entendida como una sistemtica mental que, en su tramo ms importante,
32
viene desde el futuro hacia el presente; primero anticipando la configuracin de
un futuro deseable, luego, reflexionando sobre el presente desde ese futuro
imaginado, para -finalmente- concebir estrategias de accin tendientes a
alcanzar el futuro objetivado como deseable.
TEORAS SOBRE POLICIA NACIONAL DEL PERU
La polica es una fuerza de seguridad encargada de mantener el orden pblico
y la seguridad de los ciudadanos y sometida a las rdenes de las autoridades
polticas. Se llama tambin polica a cada agente perteneciente a dicha
organizacin. La palabra "polica" deriva del idioma francs y su uso data del
siglo XVIII. De una manera indirecta deriva del latn politia, y sta del griego,
"ciudad", que se refiere al gobierno o a la administracin del estado. En la
mayora de los sistemas legales occidentales, el principal rol de la polica es
disuadir e investigar crmenes en contra de las personas o que afecten el orden
pblico, as como el arresto de sospechosos, e informe a las autoridades
competentes. La Polica suele tener un servicio de emergencia que provee
seguridad en la va pblica, as como en emergencias, desastres, y situaciones
de bsqueda y rescate. Para poder responder rpidamente a las emergencias,
la polica normalmente coordina sus operaciones con los servicios de los
bomberos y emergencias mdicas. En muchos pases todos ellos utilizan
nmero telefnico nico de emergencias que permite a la polica, bomberos o
servicios mdicos actuar en caso de emergencia. La polica tambin es
responsable de reportar ofensas menores por medio de citaciones que suelen
terminar en el pago de una fianza, usualmente por violaciones a las leyes de
trnsito. La Polica se encarga de mantener el orden pblico, regularmente
cuando transgresiones ilegales ocurren por ejemplo, en algunas
jurisdicciones de Australia, las personas que estn ebrias y causen molestias
son llevadas a un centro de desintoxicacin hasta que se recuperen de los
efectos del alcohol. La polica es el medio por el cual se hacen cumplir las
disposiciones pblicas en una ciudad o estado. Su carcter puede ser
preventivo, como se identifica a las "policas municipales o de la ciudad", o en
los ltimos aos denominados policas de proximidad o polica de barrio, una
unidad destinada a conocer y ser conocido por el ciudadano, para estar
prximo a l y aportar as una mayor seguridad, pudiendo conocer ms en
profundidad la ciudad en la que cumple sus diferentes funciones; pueden ser
investigadoras, como las que auxilian al fiscal o ministerio pblico en la
persecucin del delitos; o bien, pueden estar dirigidas a garantizar el debido
cumplimiento de normatividades, como la "polica fiscal".
En tiempos antiguos, los magistrados y militares eran los responsables de
mantener la ley y el orden en las ciudades. El Imperio romano haca un uso
razonable y efectivo de la aplicacin de la ley hasta la cada del imperio,
aunque nunca tuvieron una verdadera polica en la ciudad de Roma. En los
principios del Siglo V, vigilar se convirti en una funcin de los clanes de jefes
de estado. Lores y nobles eran los responsables de mantener el orden en sus
tierras, que a veces designaban a un alguacil, en algunos casos sin sueldo,
para que se encargase de hacer cumplir la ley. En 1476, se instituy en
Castilla, posiblemente, el primer cuerpo policial de Europa. Denominado la
Santa Hermandad, era una especie de polica nacional castellana, Denominada
as por el hispanista Hugh Thomas en su libro El Imperio Espaol: de Coln a
Magallanes que durara como tal hasta 1834. En 1663, Londres contrat
cuidadores para resguardar sus calles en las noches, aumentando la seguridad
33
que ya brindaban los no remunerados alguaciles, en un comienzo haciendo uso
de la fuerza. sta practica fue muy difundida por todo el Reino Unido. Por lo
que, el da 30 de junio de 1800 las autoridades de Glasgow, Escocia
consiguieron con xito la peticin al gobierno de pasar de la "accin policial de
Glasgow" a la Polica de la Ciudad de Glasgow. ste fue el primer servicio
profesional de Polica en el pas y diferente a las anteriores aplicaciones de la
ley; lo que rpidamente fue copiado en otras ciudades. En 1829, la legislacin
de la Polica Metropolitana pas a depender del parlamento, permitiendo a Sir
Robert Peel, secretario de asuntos internos, fundar la Polica Metropolitana de
Londres, reconocida por ser la primera polica organizada con fuerzas civiles en
lneas modernas. Se convirti en un modelo para las fuerzas policiales de otros
pases, incluidos los Estados Unidos. El primer servicio policial fuera del Reino
Unido fue en Gibraltar, con la formacin del Gibraltar Police en 1830. En 1834,
se forma la Polica de Toronto en Canad, una de las primeras fuerzas
policiales de Amrica. En 1844 se forma el cuerpo de la Guardia Civil
en Espaa. Dentro de los Estados Unidos, dos de las primeras fuerzas
policiales de tiempo completo, fueron el Departamento de Polica de Boston,
fundada por Joseph Osier en 1839; y el Departamento de Polica de Nueva
York en 1845.
La Polica Nacional del Per es una institucin del Estado creada para
garantizar el orden interno, el libre ejercicio de los derechos fundamentales de
las personas y el normal desarrollo de las actividades ciudadanas. Es
profesional y jerarquizada. Sus integrantes representan la ley, el orden y la
seguridad en toda la Repblica y tienen competencia para intervenir en todos
los asuntos que se relacionan con el cumplimiento de su finalidad fundamental.
La finalidad fundamental de la Polica Nacional del Per es garantizar,
mantener y restablecer el orden interno. Presta proteccin y ayuda a las
personas y a la comunidad. Garantiza el cumplimiento de las leyes y la
seguridad del patrimonio pblico y privado. Previene, investiga y combate
la delincuencia. Vigila y controla las fronteras. La historia de la Polica del Per
se remonta a la poca de los Incas; pero, es en la poca republicana donde la
Polica comienza a definirse como una Institucin con misin y funciones
propias. Los primeros Cuerpos de Polica aparecen formando parte de las
Fuerzas Armadas, en el perodo de 1825 a 1839. Los serenos y celadores
tienen en esta etapa a su cargo funciones de polica. Luego de la proclamacin
de la independencia del Per en 1821 por el Libertador General Don Jos
de San Martn se crea la "Milicia Cvica", con la finalidad de mantener el orden
pblico, teniendo como Inspector General a Don Jos Bernardo de Tagle y
Portocarrero, Marqus de Torre Tagle, quien posteriormente ejercera el
Supremo Gobierno entre 1823 - 1824, con el ttulo de Supremo Delegado (19
de enero al 21 de agosto de 1822). El protectorado sanmartiniano adems
reconoce en los Presidentes de las Juntas Departamentales la funcin de
Jueces de Polica, a fin de velar por la moral pblica y todo lo que tenga
relacin con el adelantamiento de los pueblos. Posteriormente entre 1822 y
1823 se norma a los servicios de polica ponindolos a cargo de "Comisarios" y
"Decuriones", manteniendo como apoyo a los viejos "Alcaldes de Barrio".
Tambin apareci en esta poca una polica secreta conocida como la Brigada
Civil, la que tena como misin dar cuenta de aquellos que conspiraran contra
la causa de la Independencia, con agentes infiltrados en la administracin del
nuevo gobierno como en el mismo Ejrcito. En 1823 se dict la
34
Primera Constitucin Poltica del Per, que fue sancionada por el Primer
Congreso Constituyente el 12 de noviembre de 1823, siendo presidente de la
Repblica Don Jos Bernardo Tagle, en la cual se establece la creacin de
tres Ministerios: el de Gobierno y Relaciones Exteriores, el de Guerra y Marina;
y el de Hacienda, ponindose el ejercicio de la funcin policial bajo
competencia del Ministerio de Gobierno. En esta Constitucin si bien se
estableca que para mantener la seguridad y el orden pblico, las
Municipalidades tuvieran a cargo la "Polica de Orden", tambin se aclaraba en
su Artculo 165, en lo referente a la Fuerza Armada y Polica, que:
"Constituyen la Fuerza Armada de Tierra: El Ejrcito de Lnea, la Milicia Cvica
y la Guardia de Polica", priorizando la Milicia Cvica la cual se encargar de
mantener la seguridad pblica entre los lmites de cada Provincia y la Guardia
de Polica para proteger la seguridad privada, purgando los caminos de
malhechores, y persiguiendo a los delincuentes con sujecin a las rdenes de
la autoridad respectiva. Del mismo modo el artculo 177, textualmente nos
dice: "Se crear una Guardia de Polica en todos los departamentos que la
exijan conforme a sus necesidades". El Libertador Don Simn Bolvar Palacios,
mediante Decreto del 7 de enero de 1825, convirti a la Milicia Cvica en
"Guardia Nacional", con el fin de conservar el orden pblico en cada una de las
regiones y pueblos. Esta "Guardia Nacional", formada sobre la base de
personal licenciado del ejrcito y organizada bajo un sistema castrense,
constitua tambin la reserva del Ejrcito del Per y era parte de las fuerzas
armadas. El 9 de diciembre de 1826, se expide la Constitucin Vitalicia, que en
uno de sus artculos estableca que la funcin policial se independizaba del
gobierno municipal (que era rezago de la poca virreinal), pasando al Ministerio
de Gobierno por intermedio de las Prefecturas e Intendencias. El 20 de enero
de 1827 se dict un "Reglamento Provisional de Polica", manuscrito y
rubricado por el propio Presidente del Consejo de Gobierno de la Repblica
Peruana Mariscal Don Andrs de Santa Cruz Calaumana. En 1834 reaparecen
los "serenos", adecuadamente armados y uniformados, durante el primer
gobierno del Mariscal Lus Jos de Orbegoso y Moncada, quienes efectuaban
labores de vigilancia durante el Virreinato. A poco, el "Reglamento de Arequipa"
crea los Inspectores y los Celadores, y las Fuerzas del Orden y Seguridad
Interna pasan a rdenes del Intendente de Polica de Lima y de los
Subprefectos de provincias. En su segundo gobierno (1836 - 1837), el Mariscal
Andrs de Santa Cruz extendi la accin policial por todo el territorio, implant
la contribucin del Serenazgo; previamente para el pago de los empleados
llamados Serenos que prestaban una vigilancia permanente. El Mariscal
Agustn Gamarra, promulga en 1839 en Huancayo, un nuevo Reglamento de
Polica, que mantiene al Intendente de Polica a la cabeza de un reorganizado
Cuerpo de Serenos y Vigilantes; se establecen las categoras de Comandante,
Tenientes y Cabos, Serenos y Vigilantes; se divide Lima en diez distritos y se
pormenoriza las distintas funciones que sern de su competencia. En 1845, el
mariscal Ramn Castilla y Marquesado, en su primer gobierno (1845 - 1851),
dispone de una nueva organizacin de la "Guardia Nacional", distribuyndola
en todos los departamentos, dicta nuevas normas y una reglamentacin
encaminada a delimitar funciones de las autoridades Polticas y de la
Inspeccin General de la expresada Fuerza.
En 1851 asume la Presidencia de la Repblica el General don Jos Rufino
Echenique Benavente quien por Decreto Supremo del 14 de abril de 1852[2]
35
reorganiza las Fuerzas de Polica en un solo Cuerpo y crea la "Gendarmera
Nacional del Per", como Fuerza Policial armada, establecindose Piquetes de
Gendarmes a cargo de Oficiales del ejrcito, que pasaron a formar los cuadros
de estas unidades; se crearon tambin los llamados "Cuarteles ambulantes". El
mismo ao de su creacin (1852) entraron en funciones 8 Compaas de
Gendarmes de Infantera y un Regimiento de Gendarmes de Caballera
compuesto de 4 Escuadrones. Las primeras disposiciones sobre Gendarmera
se promulgan en 1853, y en 1855, el Mariscal Ramn Castilla y Marquesado,
inicia su segundo gobierno (1855 - 1862), procediendo a reorganizar la
Gendarmera, el 7 de abril de 1856, fusionando en ella los Cuerpos de Polica
existentes, estableciendo estrictos requisitos de ingreso e incrementando sus
efectivos. Sin embargo, las necesidades del servicio, hicieron que en 1856 el
Encargado del Gobierno Dr. Juan del Mar, creara una Compaa de 120
"Celadores" para cuidar Lima.
El 7 de agosto de 1861, la antigua organizacin es disuelta y se forman en su
reemplazo dos batallones, que se denominaran: Batallones de Gendarmes de
Infantera Nmeros 1 y 2. El Batalln de Gendarmes de Infantera N 1, tomara
como sede el Cuartel "Sacramentos de Santa Ana", ubicado en la calle del
mismo nombre y aledao a la Plaza Italia, en Barrios Altos, hoy convertido en el
Centro Educativo Estatal N 1168 "Hroes del Cenepa", y sera el batalln que
el 7 de agosto de 1919 se denominara "Guardia Republicana".
Don Manuel Pardo y Lavalle, asume la presidencia el 2 de agosto de 1872,
siendo una de sus primeras acciones reorganizar las Fuerzas Policiales. Por el
Decreto Supremo rubricado el 31 de diciembre de 1873, con autorizacin
legislativa del 3 de abril de 1874, el Presidente Manuel Pardo, reorganiz los
Cuerpos Policiales existentes en la forma siguiente: "Organizacin del
Vecindario", integrado por los vecinos, contra malhechores, a cargo de los
Alcaldes; "Servicios Especiales de Polica", integrado por la Polica de
Seguridad, en Mercados y lugares pblicos; "Polica de Establecimientos";
"Polica Rural"; "Guardias de Crceles"; "Polica de Puertos", reglamentada por
la Marina; "Organizacin de la Fuerza Pblica permanente", para la
conservacin del orden, prevencin de los delitos en las ciudades y otros. Se
refiere tambin a las "Comisaras Urbanas y Rurales" y de la Fuerza Regular
de Polica dividida en Gendarmera y Guardia Civil.
Es as como nace la Guardia Civil del Per, al expedirse dos Decretos
Supremos rubricados: el 31 de diciembre de 1873 (publicado en el Diario Oficial
"El Peruano" el 28 de enero de 1874) y el 23 de marzo de 1874 disponiendo su
creacin. Don Manuel Pardo y Lavalle ratifica la organizacin de la
Gendarmera y su carcter netamente militar, pero destinada a cumplir
funciones del mantenimiento del orden y la seguridad. El nuevo Cuerpo Policial
denominado "Guardia Civil", tendra la labor de prestar seguridad y vigilancia a
los ciudadanos, mientras que la Gendarmera mantendra la seguridad y
vigilancia de los edificios pblicos, de las crceles y de los miembros del
gobierno. Durante la Guerra con Chile, la Guardia Civil del Per tendra un
papel activo y notable combatiendo junto al Ejrcito del Per y es en la Batalla
de Tarapac donde sobresale el Guardia Civil Mariano Santos Mateos cuya
accin fue decisiva para que el Ejrcito del Per obtenga la victoria en dicha
accin de armas. Mariano Santos Mateos, el Valiente de Tarapac, perteneci
al Batalln de Infantera "Guardias de Arequipa" N 25, Unidad compuesta por
6 Compaas de Guardias Civiles, y en esa batalla logr capturar, para las
36
armas peruanas, la coronela regimentaria (bandera) del Regimiento 2do. de
Infantera de Lnea del ejrcito adversario siendo felicitado por su accin y
ascendido al grado inmediato superior de Inspector de Guardias de la Guardia
Civil del Per.
La conformacin de la antigua polica dur hasta 1919, ao en que en el
segundo gobierno de don Augusto Bernardino Legua Salcedo se decidi
reorganizarla mediante un Decreto Ley N 1163 expedido el 7 de agosto de
1919. Entre otros aspectos se dispona el establecimiento de "una Escuela de
Polica para los aspirantes a Oficiales e individuos de la institucin". El
Presidente de la Repblica don Augusto Bernardino Legua Salcedo, a
sugerencia del General del Ejrcito del Per Gerardo lvarez, quien estando en
Pars pudo apreciar los importantes y eficientes servicios que cumpla en la
Repblica Francesa una institucin denominada "Legin de la Guardia
Republicana", por Decreto Supremo del 7 de agosto de 1919[5] dispuso,
emulando a la Guardia Republicana de Francia, que el Batalln de Gendarmes
de Infantera N 1 se denominara Batalln de Gendarmes de Infantera
"Guardia Republicana del Per" N 1, el cual debera tener las mismas
funciones que la Guardia Republicana de Pars ya que fue creada a
su imagen y semejanza, dndole como misin la seguridad de los
establecimientos y servicios pblicos, "la seguridad del Palacio de Gobierno y
el Congreso de la Repblica". La sede del Batalln de Gendarmes de Infantera
"Guardia Republicana del Per" N 1 de la Gendarmera Nacional del Per
continu siendo el Cuartel "Sacramentos de Santa Ana" en los Barrios Altos, su
primer Jefe fue el Sargento Mayor Florentino Bustamante, quin vena
ejerciendo el comando del Batalln de Gendarmes de Infantera N 1 desde el
9 de julio de 1919 y continu como jefe de dicho Batalln hasta el 30 de
septiembre de 1923. As el Batalln "Guardia Republicana del Per" pas a ser
la Guardia Presidencial de Infantera del Palacio de Gobierno hasta varios aos
despus del asesinato del Presidente Luis Miguel Snchez Cerro el 30 de abril
de 1933. Como el propsito del Presidente Legua era tomar como modelo a la
Polica de Espaa, solicita al gobierno de Su Majestad Catlica el rey de
Espaa don Alfonso XIII, el envo a la capital del Per de una Misin de Polica
espaola para organizar e instruir en el Per a la Polica de la repblica. Legua
mediante Resolucin Suprema del 4 de abril de 1921, dispone se contrate una
Misin de la Benemrita Guardia Civil de Espaa, con la finalidad de establecer
las bases sobre las que debera formarse la Guardia Civil del Per, lo que se
concret, y se puso en marcha, al suscribirse en Madrid, el 1 de octubre de
1921, el acuerdo diplomtico por el que se contrataba los servicios de una
Misin de la Benemrita Guardia Civil Espaola, la misma que el 22 de
noviembre de 1921 lleg a la capital del Per y estuvo presidida por el
entonces Teniente Coronel GCE Seor Pedro Pueyo Espaa. Completaban la
misin el Capitn GCE Seor Bernardo Snchez Visaires, el Teniente GCE
Seor Adolfo Carretero Parreo, que por enfermedad tuvo que volver a
Espaa, siendo reemplazado por el de igual clase Teniente GCE Seor
Fernando Gmez Ayau y el Sargento 1 GCE Seor Jos Gmez Hernndez
(primer instructor de Guardias). Esta misin policial espaola, despus de
instalarse, se dedic al trabajo de planificacin y formulacin de los proyectos
para la reforma de la polica, entregando, al mes de su llegada,
la documentacin respectiva, el 21 de enero de 1922, habiendo presentado al
Presidente Legua y al Ministro de Gobierno y Polica Germn Legua y
37
Martnez, 14 proyectos de ley que comprenden el plan completo de
reorganizacin de los cuerpos de Guardia Civil, Seguridad y Vigilancia de toda
la repblica. Dicho trabajo fue de la aprobacin del presidente Legua, quien
consider el plan proyectado en los 14 referidos proyectos, el nico hacedero
para la reorganizacin, por sus excelentes formas de adaptacin y por la
economa que a pesar del mejoramiento de todos los servicios, supona.
Primera Promocin de Clases y Guardias egresada de la Escuela de la Guardia
Civil y Polica en septiembre de 1923Como consecuencia de la labor llevada a
cabo por la Misin Espaola, el gobierno dict el 3 de julio de 1922 un Decreto
Supremo disponiendo en su parte resolutiva la creacin de la "Escuela de la
Guardia Civil y Polica de la Repblica". La finalidad fue organizar un Cuerpo
de la Guardia Civil similar a la Benemrita espaola, sobre la base de las
Gendarmeras de la Repblica. Tambin la de formar otro Cuerpo llamado de
Seguridad o de Orden Pblico sobre la base de la antigua Guardia Civil Urbana
y Rural as como de fundar otro Cuerpo mas, denominado de Investigacin y
Vigilancia (que se encargara de realizar la investigacin de los delitos), con los
elementos aprovechables de la Seccin de Investigaciones de la Intendencia
de Polica y los sargentos primeros, licenciados del Ejrcito, o de los mismos
que prestaban servicio como oficiales asimilados en las Gendarmeras
existentes. La Escuela de Polica se inaugur el 1 de noviembre de 1922 y
constaba inicialmente de tres secciones: La 1ra., Superior de Oficiales, para los
tres Cuerpos; La 2da., de Tropa y Aspirantes a Clase de los tres Cuerpos; La
3ra. Especial, de Aspirantes a la Seccin de Investigacin y Vigilancia y su
anexo de dactiloscopia. La Escuela inicia sus actividades el 4 de noviembre de
1922, egresando el 3 de septiembre de 1923 la primera promocin de Guardias
Civiles totalizando, hasta 1988, 58 promociones de oficiales. Los efectivos
egresados de la primera promocin de la Escuela de Polica, ocuparon las
Comisaras de Lima, constituyendo el Cuerpo de Seguridad. La caballera se
form con el nombre de Escuadrn de Caballera de Seguridad Provincial, el
cual fue organizado sobre la base del Escuadrn de Gendarmes de Caballera
"Guardia Lima", con sede en la "Quinta de Presa". Posteriormente se organiz
el Primer Regimiento de Infantera de Seguridad, constituido por batallones que
a su vez agruparon a las Comisaras de Lima. Luego, estas unidades se
extendieron en todo el territorio del Per, con los nombres de Batallones de
Seguridad del Norte, del Centro y del Sur, con sedes en Trujillo, La Oroya y
Arequipa respectivamente. De igual forma, el 18 de agosto de 1924 se crea la
Primera Comandancia Mixta de la Guardia Civil, con un Batalln de Infantera,
compuesto por dos Compaas, y un Escuadrn de Caballera (formado sobre
la base de la antigua Gendarmera de a caballo). Sus elementos iniciaron su
instruccin el mismo mes, egresando en 1925, siendo destacados los Guardias
Civiles de las dos Compaas de Infantera al Cuartel San Lzaro, ubicado en
la Calle Matamoros, en el Rmac, y los del Escuadrn de Caballera al Cuartel
del jirn Conchucos, en los Barrios Altos, Lima, cuartel que con el correr de los
aos pasara a ser sede del Escuadrn de Caballera de la Escuela de
Guardias de la Escuela de la Guardia Civil y Polica hasta fines de 1965 en que
se traslada al Centro de Instruccin de la Guardia Civil (hoy Escuela de
Oficiales de la Polica Nacional del Per) "Mariano Santos" en la Campia,
Chorrillos. Como ente de apoyo fue creado el Servicio de Sanidad de Gobierno
y Polica, mediante Resolucin Suprema del 4 de diciembre de 1924. Con
fecha 14 de enero de 1929 fue creado el Batalln de Trfico, a mrito de la Ley
38
N 6468, para el control vehicular de la Capital del Per, nombrndose al Mayor
GC Edilberto Salazar Castillo como su primer jefe. El servicio lo inici en
noviembre de dicho ao. El Presidente Augusto B. Legua reorganiza las
Fuerzas del Cuerpo de Seguridad de la Repblica, mediante Decreto Supremo
del 17 de marzo de 1930, disponiendo la autonoma de la funcin de caballera
en la Polica y el Escuadrn de Caballera de Seguridad Provincial se
transforma en el Primer Regimiento de Caballera de Seguridad, trasladndose
completamente la Unidad de Caballera Policial, jinetes y caballos, de la
"Quinta de Presa" al Cuartel "El Potao", ratificndose al Coronel GC Manuel
Rufino Martnez Martnez como Primer Jefe del Primer Regimiento de Infantera
de Seguridad y nombrndose al Teniente Coronel GC Manuel Pella Cceda
como Primer Jefe del Primer Regimiento de Caballera de Seguridad con sede
en el Cuartel "El Potao".
Con la reforma del 5 de enero de 1944 los Cuerpos de la Guardia Civil y de
Seguridad quedaron fusionados en un Cuerpo denominado Guardia Civil. A
tenor de ese mandato gubernamental a los efectivos encargados de prestar los
servicios en las poblaciones se les llam Guardia Civil Urbana y, a los que lo
hacan en los campos, Guardia Civil Rural. Siendo Presidente de la Repblica
el Doctor Don Jos Lus Bustamante y Rivero el 15 de septiembre de 1948, el
Ministro de Gobierno y Polica Doctor Julio Csar Villegas Cerro expide una
Resolucin, otorgando autonoma e independencia funcional al Cuerpo de
Investigacin y Vigilancia (C.I.V.) y se crea la Direccin de Investigacin y
Vigilancia como rgano superior de comando. En 1949, siendo Presidente de la
Repblica el General de Divisin EP Don Manuel Apolinario Odra Amoretti, se
eleva a la Direccin de Investigacin y Vigilancia a la categora de Direccin
General. Por Resolucin Ministerial del 9 de noviembre de 1955, se crea la
Seccin Preparatoria de la Polica Femenina del C.I.V. y el 2 de mayo de 1956,
cuarenta damas ingresan a la Seccin Femenina de la Escuela de Auxiliares de
Investigaciones de la Escuela de Detectives de la Escuela Nacional de Polica.
En junio de 1960 el C.I.V. cambia su nombre por el de "Polica de
Investigaciones del Per" (P.I.P.). A partir de entonces en el Per se configuran
tres Fuerzas del Ministerio de Gobierno y Polica con misin y funciones
especficas: El Cuerpo de Polica "Guardia Civil del Per", el Cuerpo de
Detectives "Polica de Investigaciones del Per" y el Cuerpo de Gendarmera
"Guardia Republicana del Per".
El presidente Alan Garca Prez, en su primer gobierno, (1985 - 1990), inici el
14 de septiembre de 1985, al amparo de la ley 24294 aprobada por el
Congreso de la Repblica, un proceso de reorganizacin de las Fuerzas
Policiales. El 4 de febrero de 1986, continuando con el proyecto emprendido,
se expidieron los Decretos Legislativos No. 370, 371, 372 y 373 referentes a la
Ley Orgnica del Ministerio del Interior, la Ley de Bases de las Fuerzas
Policiales, Leyes Orgnicas de la Guardia Civil, Polica de Investigaciones y de
la Guardia Republicana. El Decreto Legislativo N 371 "Ley de Bases de las
Fuerzas Policiales" sent los pilares para la creacin definitiva de la Polica
Nacional del Per. La citada ley establece un comando nico (esto es la
Direccin General de las Fuerzas Policiales) y la formacin tambin de un solo
centro de estudios para la preparacin de los oficiales policas (denominado
Escuela de Oficiales de las Fuerzas Policiales con sede en el antiguo Centro de
Instruccin de la Guardia Civil "Mariano Santos" en La Campia - Chorrillos) y
de una escuela nacional para los guardias y agentes (denominada Escuela
39
Nacional de Polica con sede en el antiguo Centro de Instruccin de la Guardia
Republicana en Puente Piedra). El 7 de noviembre de 1988 fue promulgada la
Ley 24949 del 6 de diciembre de 1988 que modificando los artculos
pertinentes de la Constitucin Poltica del Per de 1979 crea definitivamente la
Polica Nacional del Per. Los objetivos que se buscaron fueron, entre otros,
integrar las tres Fuerzas Policiales, hacer un mejor uso de los recursos
econmicos, desaparecer los conflictos que existan entre ellas originados por
"dualidad de funciones" y, sobre todo, ofrecer un mejor servicio a la sociedad.
Con motivo de la unificacin de las Fuerzas Policiales la Guardia Civil, la
Polica de Investigaciones, y la Guardia Republicana pasaron a denominarse
"Polica General", "Polica Tcnica" y "Polica de Seguridad" hasta 1991. Hoy la
Polica Nacional del Per es una fuerza moderna y eficiente, experimentada en
25 aos de guerra contra el terrorismo y el narcotrfico, con ms de 140 mil
efectivos, es una de las mayores de Latinoamrica, cuenta con importantes
unidades terrestres, areas y acuticas, as como fuerzas especiales
y comandos, presentes en todo el territorio nacional.
La base legal de la institucin est constituida por la Constitucin Poltica del
Estado- ao 1979; Constitucin Poltica del Estado- Ao 1973- vigente; Ley
Orgnica de la Polica Nacional del Per. Ley No. 27238. Pub.21.1.1999;
Decreto Supremo No. 008-2000-In - Reglamento De La Ley Orgnica de la
Polica Nacional. Pub. 04.10.2000. La misin institucional es: La Polica
Nacional es una institucin nica, disciplinada, dependiente del Poder
Ejecutivo que tiene por misin garantizar la seguridad y tranquilidad pblica en
todo el territorio peruano permitiendo a las personas alcanzar su pleno
desarrollo. La visin institucional es: La PNP tiene como visin ser
reconocida como una institucin moderna, disciplinada y eficiente al servicio de
la sociedad, con prestigio nacional e internacional: Por su respeto y defensa a
los derechos humanos, la Constitucin y las leyes, vocacin democrtica y
compromiso por fomentar una cultura de paz; Por la vocacin de
servicio, honestidad, capacidad, profesionalismo y liderazgo de sus integrantes;
Por su acercamiento e integracin con la comunidad a la que sirve y su relacin
y colaboracin con otras instituciones del Per y el mundo; Por
su estructura flexible y verstil, as como la incorporacin y aplicacin de
tecnologa de punta en su accionar.
De acuerdo con la Ley Orgnica de la Polica Nacional del Per, el Estado es la
organizacin fundamental para la vida social estructurada, que materializa en lo
cotidiano tanto al orden como a la justicia, a travs de un marco legal por el que
se regula la convivencia entre los miembros de una sociedad. El Estado crea a
la Polica como Institucin ejecutora de la facultad de coercin estatal, de
acuerdo a las leyes dictadas en funcin del inters social; por lo que su
actividad, funcin y finalidad deben ejecutarse dentro del marco de la ley, la
doctrina y los principios generales del Derecho y de la Constitucin, la cual se
orienta hacia la persona humana como fin supremo del Estado. Segn el
Artculo 166 de la Constitucin Poltica del Per, la Polica Nacional tiene por
finalidad fundamental: i) garantizar, mantener y restablecer el orden interno.
Presta proteccin y ayuda a las personas y a la Sociedad. Garantiza el
cumplimiento de las leyes y la seguridad de los patrimonios pblicos y privados.
Previene, investiga y combate la delincuencia. Vigila y controla las fronteras
nacionales. Cuando se indica "Finalidad Fundamental", se est determinando
que es el mvil, el motivo y el propsito de un fin; que es fundamental,
40
elemental, esencial, principal y vital de la Polica Nacional para garantizar,
mantener y restablecer el orden interno. La finalidad es la previsin a futuro
(teleolgica) de un propsito ideal que se aspira alcanzar, la que por su
gradualidad establece una definicin entre finalidad, fines, metas y objetivos:
Garantizar, Mantener y Restablecer consiste en: Garantizar Conjunto de
posiciones y disposiciones legales jurdicas, jurisdiccionales y administrativas
que dicta y adopta el Estado a travs de sus Poderes Legislativo, Judicial y
Ejecutivo para proteger, defender y hacer que se cumpla el conjunto de
disposiciones legales, jurisdiccionales y administrativas dictadas por el Estado
para impedir que el orden interno sea resquebrajado; Mantener Conjunto
permanente de previsiones y medidas que establece y ejecuta la
administracin de un gobierno para afirmar, proteger, defender y hacer que se
cumpla el conjunto de disposiciones legales, jurisdiccionales y administrativas
dictadas y adoptadas por el Estado; Restablecer Conjunto de decisiones y
acciones de carcter coactivo y coercitivo que adopta y emplea el Estado a
travs de la Polica Nacional y/o las Fuerzas Armadas para neutralizar, replicar,
combatir y erradicar las acciones delictivas y/o subversivas que estn
resquebrajando el orden interno; El orden interno es la posicin y disposicin
de calma, sosiego y paz en el territorio nacional, y es el conjunto de
organizaciones y estructuras del Estado, regulado por el Derecho Pblico y en
ciertas circunstancias por el Poder Poltico, orientado a la coexistencia pacfica
en general, con el fin de mantener inclume la estructura del Estado, la divisin
de Poderes y el Estado de Derecho; El orden pblico, es una situacin
de equilibrio social, condicionada por el respeto al orden jurdico y acompaada
de una voluntad formal, en funcin a las costumbres, convicciones, tradiciones
y sentimientos de una comunidad.
La Polica Nacional del Per es una institucin del Estado creada para
garantizar el orden interno, el libre ejercicio de los derechos fundamentales de
las personas y el normal desarrollo de las actividades ciudadanas. Es
profesional y jerarquizada. Sus integrantes representan la ley, el orden y la
seguridad en toda la Repblica y tienen competencia para intervenir en todos
los asuntos que se relacionan con el cumplimiento de su finalidad fundamental.
La finalidad fundamental de la Polica Nacional del Per es garantizar,
mantener y restablecer el orden interno. Presta proteccin y ayuda a las
personas y a la comunidad. Garantiza el cumplimiento de las leyes y la
seguridad del patrimonio pblico y privado. Previene, investiga y combate la
delincuencia. Vigila y controla las fronteras. La Polica Nacional del Per forma
parte de la estructura orgnica del Ministerio del Interior. Son smbolos de la
Polica Nacional del Per su Estandarte, Emblema e Himno Institucional. El
uniforme reglamentario y el carnet de identidad de la Polica Nacional del Per
son distintivos de autoridad y mando de uso exclusivo del personal policial. La
Polica Nacional del Per puede acreditar su representacin ante organismos
internacionales y suscribir convenios de intercambio acadmico, cientfico y
tecnolgico de aplicacin policial, as como para la prestacin de servicios a
personas jurdicas, pblicas y privadas, previa autorizacin del Titular del
Sector.
Son funciones de la Polica Nacional del Per las siguientes: Mantener la
seguridad y tranquilidad pblicas para permitir el libre ejercicio de los derechos
fundamentales de la persona consagrados en la Constitucin Poltica del Per;
Prevenir, combatir, investigar y denunciar los delitos y faltas previstos en
41
el Cdigo Penal y leyes especiales, perseguibles de oficio; as como aplicar las
sanciones que seale el Cdigo Administrativo de Contravenciones de Polica;
Garantizar la seguridad ciudadana. Capacita en esta materia a las entidades
vecinales organizadas; Brindar proteccin al nio, al adolescente, al anciano y
a la mujer que se encuentran en situacin de riesgo de su libertad e integridad
personal, previniendo las infracciones penales y colaborando en la ejecucin de
las medidas socio-educativas correspondientes; Investigar la desaparicin de
personas naturales; Garantizar y controlar la libre circulacin vehicular y
peatonal en la va pblica y en las carreteras, asegurar el transporte automotor
y ferroviario, investigar y denunciar los accidentes de trnsito, as como llevar
los registros del parque automotor con fines policiales, en coordinacin con la
autoridad competente; Intervenir en el transporte areo, martimo, fluvial y
lacustre en acciones de su competencia; Vigilar y controlar las fronteras, as
como velar por el cumplimiento de las disposiciones legales sobre control
migratorio de nacionales y extranjeros; Brindar seguridad al Presidente de la
Repblica en ejercicio o electo, a los Jefes de Estado en visita oficial a los
Presidentes de los Poderes Pblicos y de los organismos constitucionalmente
autnomos, a los Congresistas de la Repblica, Ministros de Estado, as como
a diplomticos, dignatarios y otras personalidades que determine el reglamento
de la presente Ley; Cumplir con los mandatos escritos del Poder Judicial,
Tribunal Constitucional, Jurado Nacional de Elecciones, Ministerio Pblico y de
la Oficina Nacional de Procesos Electorales, en el ejercicio de sus funciones;
Participar en la seguridad de los establecimientos penitenciarios, as como en
el traslado de los procesados y sentenciados de conformidad con la ley;
Participar en el cumplimiento de las disposiciones relativas a la proteccin y
conservacin de los recursos naturales y del medio ambiente, la seguridad del
patrimonio arqueolgico y cultural de la Nacin; Velar por la seguridad de los
bienes y servicios pblicos, en coordinacin con las entidades estatales
correspondientes; Participar en la Defensa Nacional, Defensa Civil y en
el desarrollo econmico y social del pas; Ejercer la identificacin de las
personas con fines policiales; Ejercer las dems funciones que le sealen la
Constitucin y las leyes.
Son atribuciones de la Polica Nacional del Per las siguientes: Intervenir en
toda circunstancia, cuando el ejercicio de la funcin policial as lo requiera, por
considerarse permanentemente en servicio; Requerir la presentacin
de documentos de identidad personal cuando el caso lo amerite; Registrar y
centralizar los antecedentes policiales de las personas, as como las
requisitorias judiciales; Expedir certificados de antecedentes policiales,
domiciliarios, de supervivencia y otros derivados del cumplimiento de sus
funciones; Realizar peritajes criminalisticos, tcnico-vehiculares y otros
relacionados con sus funciones; Obtener, custodiar, asegurar y procesar
indicios, evidencias y elementos probatorios relacionados con la investigacin
policial, ponindolos oportunamente a disposicin de la autoridad competente;
Coordinar y cooperar con los organismos internacionales e instituciones de
polica en la prevencin y represin de la delincuencia, de conformidad con los
convenios suscritos; Ejercer las dems atribuciones que le sealen la
Constitucin y las leyes.
Son facultades de la Polica Nacional del Per las siguientes: Realizar registros
de personas e inspecciones de domicilios, instalaciones y vehculos, naves,
aeronaves y objetos, de acuerdo a la Constitucin y la ley; Ingresar
42
gratuitamente a los espectculos pblicos y tener pase libre en vehculos de
transporte pblico masivo, cuando sea necesario para el cumplimiento de sus
funciones; Poseer, portar y usar armas de fuego de conformidad con la
Constitucin y la ley; Intervenir, citar y detener a las personas de conformidad
con la Constitucin y la ley; Intervenir como conciliador en los casos
de conflicto que no constituyan delitos o faltas que alteren el orden y la
tranquilidad pblica; Ejercer las dems facultades que le sealen la
Constitucin y las leyes. El personal de la Polica Nacional del Per en el
ejercicio de sus funciones observar y se sujetar a los principios del Cdigo
de Conducta para Funcionarios encargados de hacer cumplir la Ley.
La Polica Nacional del Per tiene la siguiente estructura orgnica: 1. rgano
de Direccin: Direccin General. 2. rgano de Asesoramiento: Estado Mayor
General; 3. rgano de Control: Inspectora General; 4. rganos Consultivos:
Comisin Consultiva, Consejo Superior, Consejo Econmico, Consejo de
Calificacin, Consejos de Investigacin. 5. rgano de Instruccin y Doctrina:
Direccin de Instruccin y Doctrina Policial. 6. rganos de Ejecucin:
Direcciones Especializadas: Regiones Policiales. La organizacin interna de los
diferentes rganos que integran la estructura de la Polica Nacional del Per
ser establecida en el correspondiente Reglamento de Organizacin y
Funciones que ser aprobado por Resolucin Ministerial.
Los Objetivos de las direcciones de la Polica Nacional del Per son los
siguientes: La Direccin Antidrogas de la Polica Nacional del Per viene
desarrollando una incesante lucha contra el Trfico Ilcito de Drogas. La
Direccin de Criminalstica es el rgano rector del Sistema Cientfico de la PNP.
La Direccin de Seguridad del Estado, brindar proteccin personal a
Funcionarios de Estado, Dignatarios, y Personalidades. La Direccin
de Telemtica es el rgano tcnico de apoyo a la PNP. Direccin de Aviacin
Policial encargado del planeamiento, organizacin, direccin, coordinacin y
control de las operaciones aeropoliciales. La Direccin de Bienestar, garantiza
las condiciones necesarias de bienestar y de seguridad social dentro de la
polica. La Direccin de Salud es el rgano rector del Sistema de Salud Policial,
esta encargada de promover estilos de vida saludable. Direccin Contra
La Corrupcin, investiga los delitos contra laadministracin pblica, as como
los delitos conexos. La Direccin de Investigacin Criminal y Apoyo a la
Justicia, investiga, identifica, ubica, captura y denuncia a las personas
involucradas en la comisin de delitos contra: la vida, el cuerpo y la salud. La
Direccin Contra el Terrorismo es el mejor indicativo de la ptima labor
desplegada por la Polica Nacional del Per en la lucha contra el Terrorismo. La
Direccin de Turismo y Ecologa, garantiza y velar por la Seguridad Personal y
el patrimonio de los turistas as como, de la Planta Turstica existente. La
Direccin de la Familia es el rgano encargado de organizar y capacitar a la
comunidad para la seguridad ciudadana, mediante la conformacin de Juntas
Vecinales. La Direccin de Polica Fiscal, es un rgano de lnea de la Polica
Nacional del Per, tiene competencia para prevenir, investigar, denunciar y
combatir a nivel nacional, los Delitos Aduaneros. La Direccin de Educacin y
Doctrina, desarrolla un modelo de educacin de calidad, sustentado en valores.
La Direccin de Seguridad Pblica; cuenta en su organizacin con el
importante aporte de la Divisin Nacional de Operaciones Especiales.
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La Polica cientfica est encargada de la investigacin tcnica, as como de la
recopilacin probatoria para la imputacin de cierto delito. Generalmente,
el grupo de funcionarios encomendados a esta disciplina forma una unidad,
grupo o departamento propio dentro de los cuerpos policiales. La formacin de
sus componentes depende del pas y grupo policial en cuestin, sin embargo,
generalmente estn compuestas por personal facultativo superior con
formacin universitaria (qumicos, fsicos, bilogos, psiclogos, informticos...)
y por personal de las diferentes escalas que han adquirido la formacin
necesaria de manera interna. Su divisin interna depende de cada unidad. Sin
seguir necesariamente un patrn comn, suele dividirse la actividad en
cuatro grupos: investigacin, anlisis, antropologa forense y balstica.
En Espaa, las competencias de polica cientfica son llevadas a cabo tanto por
el Cuerpo Nacional de Polica y la Guardia Civil como por los diversos cuerpos
policiales autonmicos y algunos cuerpos de Polica Local o municipal.
Teniendo los dos primeros organismos competencia nacional, y los siguientes
competencia en el interior del territorio de actuacin. El cuerpo mdico-legal (o
forense), no se rige por el Ministerio del Interior, sino por el Ministerio
de Justicia, y no se incluye dentro de las fuerzas y cuerpos de seguridad, pero
s colaboran en el proceso judicial de los casos de asesinato, homicidio,
lesiones, violacin, abusos, etc. y trabajan estrechamente con la polica en
casos en los que son peticionada u obligada su participacin. Estructuralmente
se subdivide en cinco secciones: secretara general, unidad central
de criminalstica, unidad central de identificacin, unidad central
de investigacin cientfica y tcnica y unidad central de anlisis cientficos.
Estas cinco secciones, interrelacionadas entre ellas, estn operativas en los
siguientes servicios: Identificacin: Entomologa forense: servicio encargado de
determinar el intervalo de tiempo post-mortem al que ha sido expuesto un
cadver antes de su hallazgo mediante el estudio de elementos larvarios e
insectos depositados sobre l. Innovacin tecnolgica: Inspeccin ocular:
servicio encargado de la recopilacin probatoria en el lugar del delito mediante
inspeccin ocular, fsica o lofoscpica (obtencin de huellas dactilares) para su
posterior cotejacin con los archivos policiales.Investigacin de incendios:
servicio encargado del esclarecimiento de las causas que pudieran producir un
incendio sospechoso o bajo orden judicial. El grupo dedicado a este tipo
de investigaciones colabora de manera estrecha con las unidades caninas del
propio cuerpo, cuyos perros son capaces de detectar de manera instintiva la
presencia de trazas de lquidos inflamables que pudieran ser presuntamente
utilizados con el fin de provocar lacombustin. Anlisis qumico-toxicolgico-
biolgico: servicio encargado del anlisis
de laboratorio para funciones relacionadas con la identificacin de sustancias
estupefacientes, la identificacin de ADN o el anlisis de sustancias explosivas.
Balstica forense: servicio encargado de la identificacin y clasificacin
de armas de fuego, balas y vainas (casquillos) relacionados con algn delito o
a orden judicial. Disponen de un armero con ms de 2400 armas
en estadoptimo de uso para la comparacin y uso en las diferentes
investigaciones. Documentoscopia: servicio encargado de la investigacin y el
esclarecimiento de la veracidad de diferentes documentos oficiales tales como
los de identificacin o el dinero. Tambin mantienen una activa participacin en
la investigacin sobre imitaciones de obras de arte. Acstica forense: servicio
encargado del anlisis de elementos probatorios de carcter acstico, as como
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de la investigacin de locutores o manipulaciones sonoras o de registro. La
comisara principal de polica cientfica tiene su laboratorio central en Madrid y
suele tener un departamento en cada comisaria local. Las funciones de
investigacin tecnolgica (investigacin informtica) son llevadas a cabo por la
denominada BIT (Brigada de investigacin tecnolgica) estructuralmente
independiente de la comisara principal de polica cientfica y perteneciente a la
comisaria principal de Polica Judicial.
NUEVAS HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
BENCHMARKING
Proceso de comparacin y medicin las operaciones o procesos internos de
una organizacin versus los de un representante mejor de su clase y de su
sector. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los
diversos sectores de una misma empresa, hacen posible la aplicacin de
procesos de Benchmarking internos y descubrir as las "mejores prcticas de la
organizacin". Es un proceso sistemtico, continuo de investigacin
y aprendizaje para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de
las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores
prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. Mtodo para el
establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores
prcticas de la industria. Benchmarking es el proceso continuo de medir
productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas
compaas reconocidas como lderes en la industria. Tipos de Benchmarking:
Interno: Parte de la base de que dentro de una organizacin existen diferencias
entre sus distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser ms
eficientes y eficaces que los de otras reas de la misma empresa; Competitivo:
Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la
empresa y los compara con los propios; Funcional: Identificar productos,
servicios y procesos de empresas no necesariamente de competencia directa.
Generalmente apunta a las funciones de Marketing, Produccin, Recursos
Humanos o Finanzas; Genrico: Algunas funciones o procesos en
los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de
las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma
de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas
y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador.
Fases: Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir los clientes, sus
necesidades de informacin, definicin de los factores crticos de xito; Formar
el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la funcin o
interfuncionalidad o ad hoc, las personas involucradas en el proceso de
Benchmarking, definir las funciones y responsabilidades del equipo,
capacitarlos; Identificacin de los socios del Benchmarking: personas u
organizaciones relacionada con la investigacin, bsqueda de las mejores
prcticas; Recopilacin y anlisis de la informacin: definicin de los mtodos
como entrevistas, encuestas, publicaciones, archivos, asociaciones....,
organizar la informacin, analizar la informacin.
CALIDAD TOTAL
La calidad total implica la participacin continua de todos los trabajadores de
una organizacin en la mejora del desarrollo, diseo, fabricacin
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y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una organizacin. De
igual manera esta participacin debe verse reflejada en las actividades que se
realizan dentro de la misma. Este concepto va mucho ms all del enfoque
tradicional de la calidad solamente basada en normas, que atribuye importancia
slo al cumplimiento de ciertos requisitos y caractersticas de los productos o
servicios. Su inters apunta a una idea estratgica que implica una
permanente atencin a las necesidades del cliente y a
una comunicacin continua con el mercado para el desarrollo de una lealtad y
preferencia de los clientes o usuarios. Algunos elementos de un programa de
Calidad Total: Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios;
Visin de largo plazo; Compromiso total de la
Alta Direccin; Administracin participativa y trabajo en equipo; Mejora continua
de todos los procesos de la empresa; Programa de capacitacin en todos los
niveles de al empresa; Adecuado uso de herramientas estadsticas en la toma
de decisiones. Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se
necesita un planteamiento de mejora continua, bien definido y bien ejecutado,
que deber implantarse en todas las operaciones y todas las actividades de las
unidades de trabajo. Las mejoras deben orientarse a lograr un valor agregado
percibido por el cliente. Al dar una respuesta rpida y eficiente y proporcionar
de manera consistente un valor superior a los clientes o usuarios, se logran
ventajas adicionales en el mercado. Para lograr dichos objetivos, el proceso de
mejora continua debe incluir ciclos regulares de planeacin, ejecucin
y evaluacin. Factores claves en la Calidad Total (Deming): Atencin al cliente.
Tanto al cliente interno como al externo; Dedicacin total. Todos los miembros
de la empresa girando en torno a la calidad; Evaluacin. Establecer puntos de
partida, formas de evaluar procesos y resultados, puntos
crticos, indicadores de costos; Apoyo sistemtico. Liderar el
proceso, comunicaciones, sistemas gerenciales; Mejora continua. Prevenir e
innovar, anticipar necesidades del cliente, reduccin de ciclos. Requerimientos:
Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el
logro de un buen desempeo; Participacin creativa y eficaz en la consecucin
de los propsitos planteados; Capacitar y entrenar continuamente en filosofas
y tcnicas de calidad; Comprender y solucionar problemas y decisiones que
afecten a los clientes; Inmediata respuesta y reduccin de los ciclos en los
procesos de trabajo; Diseo de procesos con calidad; Reduccin de
desperdicios, problemas y costos. Herramientas Bsicas: K. Ishikawa,
estableci siete herramientas bsicas (seis estadsticas y una de anlisis) de la
calidad: El diagrama causaefecto; Las hojas de verificacin y recopilacin
de datos; Histograma; Diagrama de Pareto; Estratificacin; Diagrama de
dispersin; Grficas de control.
EMPOWERMENT
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos
los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de
calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas
de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los
trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido de
compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores estn
dispuestos a renunciar a parte de su autoridaddecisional y entregarla a
trabajadores y equipos. Empleados, administrativos o equipos de
trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos mbitos,
46
esto implica aceptacin de responsabilidad por sus acciones y tareas.
Fundamento: Segn Koontz y Weihrich, funciona as: Poder = Responsabilidad
(P=R). Si Poder > Responsabilidad (P >R). El resultado sera
una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace
responsable pos sus acciones. Si Responsabilidad > Poder (R >P). El resultado
sera la frustracin por parte de los subordinados, ya que carecen del poder
necesario para desempear las actividades de las que son responsables.
Caractersticas: Los trabajadores se sienten responsables no slo por su tarea,
sino por hacer que la organizacin funcione mejor; El individuo se transforma
en un agente activo de solucin de sus problemas; El trabajador toma
decisiones en lugar de ser un simple duplicador de rdenes; Las
organizaciones se disean y redisean para facilitar la tarea de sus integrantes.
Acciones a seguir: Definir los elementos claves de cada trabajo; Establecer y
revisar peridicamente los indicadores; Describir claramente los objetivos y
resultados esperados: Potenciar, ensear, retro-alimentar; Resultados: Mejora
el desempeo de los equipos de trabajo; Genera mayor nivel de productividad
y produccin de iniciativas sobre hechos concretos; Incrementa la satisfaccin
de los clientes; Se logra un mejor desempeo frente a la competencia; Trata de
corregir excesiva centralizacin de los poderes en las empresas; Promueve la
colaboracin y participacin activa de los integrantes de la
empresa; Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas
ante cambios en el medio ambiente de a empresa; Favorece la rpida toma de
decisiones; Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente; Mejora los
servicios; Faculta al empleado para tomar decisiones; Motiva al personal a
sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.
DOWNSIZING
Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual
se lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo
organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para
mantener la competitividad. En strictu sensu significa una reduccin de la
planta de personal, pero, en general expresa una serie
de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamao organizacional
ptimo) y/o al rethinking (repensar la organizacin). Tipos de downsizing:
Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la
situacin. Los problemas que se derivan de esta posicin suelen ser
predecibles: reduccin de la planta de personal slo por respuesta, sin
un diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daos son
costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa. Proactivo: Es
un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el
entorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente y
requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar la empresa.
Condiciones para un downsizing estratgico: Utilizacin de un marco
sistemtico de trabajo y una metodologa adecuada; Determinacin acerca de
si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificacin de los
objetivos de la empresa; Definicin del marco y condiciones en las que se va a
llevar a cabo el Downsizing; Establecimiento de las herramientas que se
emplearn; Desarrollo de un plan de administracin del cambio; Definicin de
un plan para mantener y mejorar el desempeo durante y despus del
Downsizing; Considerar a quienes afectar el proceso de Downsizing;
Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello;
47
Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir. Ventajas:
Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la
empresa y que ya no son necesarios; Organizaciones ms flexibles y ligeras.
COACHING
Es una formacin individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso
de orientacin y entrenamiento que muchas compaas prestan a directivos
que estn consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias
empresas. A travs de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos
ejecutivos a ser ms eficaces en sus puestos. No slo se benefician los
empleados de ellos, sino tambin las empresas. La figura del coach proviene
del mundo deportivo. Es el entrenador de un equipo que recomienda lo que hay
que hacer pero tambin tiene un fuerte componente
de liderazgo y motivacin. Marca la estrategia a seguir y la tctica pero adems
debe estimular psicolgicamente y lograr que los jugadores se diviertan y sean
ordenados en sus pensamientos. Para algunos, el coaching es una especie de
premio ya que est dirigido a personas o profesionales ms valiosos y de ms
inters para la empresa. Por ello, las empresas utilizan esta tcnica para los
directivos en los que quieren invertir, en los que asumen responsabilidades y
en los que sus decisiones tendrn gran importancia para la empresa. El coach
ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que adems de ayudar a
aclarar ideas de negocios tambin ensea a identificar los puntos fuertes y
dbiles y cmo superarlos. Ayuda a cumplir objetivos y a establecer las
prioridades, todo ello dentro de un trato humano y un trabajo psicolgico
importante. El consultor posee una connotacin ms corporativa y bsicamente
apunta a establece las pautas de lo que se debe hacer, pero no hay ,
necesariamente, un ningn tipo de motivacin ni de ayuda personal para quien
recibe el servicio. Ms que nada orienta en la teora y recomienda las acciones
a realizar. Metodologa del Coaching (John Seidler, Director Asociado de la
Consultora Manchester Partners USA.): Pre coaching: Toma de contacto con la
empresa y con el participante; se analiza el contexto y se definen los objetivos;
Coaching: Reuniones estructuradas del participante con el consultor para
explorar la situacin actual, para detectar una serie de opciones que lleven al
participante a alcanzar los objetivos, y ms adelante se lleva a cabo
una planificacin, un lanzamiento y una validacin de las acciones;
Seguimiento: El consultor comprueba el alcance de los objetivos por parte del
participante, las mejoras conseguidas y se planifican futuras acciones.
Coaching Interno: Los ejecutivos, en tanto lderes, saben que tienen que
entrenar y asesorar (Coaching) a sus colaboradores., W. Byham en
el libro "Zapp! The Lightning of Empowerment", establece siete etapas para
lograr la sinergia adecuada en los equipos de trabajo: Explicar el propsito y la
importancia de lo que se est tratando de ensear a la persona; Explicar los
procesos y las tcnicas que las personas deberan usar; Mostrar a la persona
cmo se hace; Observar mientras las personas practican el proceso;
Proveer retroalimentacin inmediata y especfica, ya sea para corregir errores o
reforzar xitos; Expresar confianza en la habilidad de la persona para ser
exitosa; Poseer la necesaria empata para establecer una relacin de igual a
igual con sus colaboradores y sin perder de vista el logro de un objetivo comn;
El Coach: El coach ha de ser un profesional en el mundo de la empresa y con
experiencia demostrada; El coach, junto al participante deben debatir y
preparan el plan estratgico a cumplir; Desde el punto de vista personal, crecen
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los niveles de confianza y autoestima y se recupera el grado de satisfaccin
personal.
BALANCED SCORECARD
Segn Robert Kaplan y David Norton, el BSC es la representacin en
una estructura coherente, de la estrategia del negocio a travs de objetivos
claramente encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo,
sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por
un conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Scorecard debe
"contar la historia de sus estrategias", es decir, debe reflejar la estrategia del
negocio. Con ello se quiere destacar que el BSC es ms que una lista de
indicadores de cualquier ndole. Componentes bsicos de un BSC (Kaplan y
Norton): Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Que expresen el conjunto
de hiptesis de la estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro
mediante indicadores de desempeo; Enlace a los Resultados Financieros: Los
objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la
composicin sistmica de la estrategia, a travs de cuatro perspectivas:
Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los
resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la
maximizacin del valor creado por el negocio para sus accionistas; Balance de
Indicadores de Resultados e Indicadores Guas: Fuera de los indicadores que
reflejan el desempeo final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores
que muestren las cosas que se necesita "hacer bien" para cumplir con el
objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que acercan o que propician
el logro del objetivo. El propsito es canalizar acciones y esfuerzos orientados
hacia la estrategia del negocio; Mediciones que Generen e Impulsen el
Cambio: La medicin motiva determinados comportamientos, asociados tanto
al logro como a la comunicacin de los resultados organizacionales, de equipo
e individuales. De all que un componente fundamental es el de definir
indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente
aquellos que orienten a la organizacin a la adaptabilidad ante un entorno en
permanente y acelerado cambio; Alineacin de Iniciativas o Proyectos con la
Estrategia a travs de los Objetivos Estratgicos: Cada proyecto que exista en
la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los
logros esperados para los diversos objetivos expresado a travs de sus
indicadores; Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organizacin: El
BSC, es el resultado del dilogo entre los miembros del equipo directivo, para
lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre como medir y
respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia. Implantacin
del BSC: (Kaplan y Norton). Modelo de las 4 fases: Fase 1: Concepto
Estratgico: Incluye misin, visin, desafos, oportunidades, orientacin
estratgica, cadena del valor, plan del proyecto; Fase 2: Objetivos, Vectores y
Medidas Estratgicas: Incluye objetivos estratgicos, modelo causa-efecto
preliminar, indicadores estratgicos, vectores estratgicos y palancas de valor;
Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye objetivos estratgicos detallados,
modelo causa-efecto con vectores y palancas, indicadores estratgicos, metas
por indicador, iniciativas estratgicas; Fase 4: Comunicacin, Implantacin y
Sistematizacin: Incluye divulgacin,automatizacin, agenda gerencial con
BSC, planes de accin para detalles, plan de alineacin de iniciativas y
objetivos estratgicos, plan de despliegue a toda la empresa. El BSC parte de
la visin y estrategias de la empresa. Luego se determinan los objetivos
49
financieros requeridos para alcanzar la visin, y estos a su vez sern el
resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con
los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los
requerimientos financieros y los de clientes, es un instrumento para expresar la
estrategia. Perspectiva del Accionista: Respondiendo a las expectativas del
accionista. La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las
expectativas de los accionistas. Se centra en la creacin de valor para el
accionista. Esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan
responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros
financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital.
La arquitectura tpica de la perspectiva financiera incluye objetivos estratgicos
como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y diversificar
las fuentes, Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el Uso del
Capital. Perspectiva de Clientes: En esta perspectiva se responde a las
expectativas de los Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta
perspectiva depender en gran medida la generacin de ingresos, y por ende
la "generacin de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera. Esta
propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas compuesto
por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la
transferencia al cliente. Los indicadores tpicos de este segmento incluyen:
Satisfaccin de Clientes, Desviaciones en Acuerdos de Servicio, Reclamos
resueltos del total de reclamos, Incorporacin y retencin de clientes, Mercado.
Perspectiva de Procesos Internos: En esta perspectiva, se identifican los
objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave de la
organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las
expectativas de clientes y accionistas. Usualmente, esta perspectiva se
desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las
perspectivas Financiera y de Clientes .Es recomendable que, como punto de
partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o
modelo del negocio asociado a la organizacin o empresa. Luego se
establecern los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas
relacionados. Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar
la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organizacin.
Algunos indicadores de carcter genrico asociados a procesos: Tiempo de
Ciclo del Proceso (cycle time), Costo Unitario por Actividad, Niveles de
Produccin, Costos de Falla, Costos de Trabajo, Desperdicio (Costos de
Calidad), Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo, /Reingeniera,
Eficiencia en Uso de los Activos. Perspectiva de Aprendizaje Organizacional:
Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del
desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a
nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades estn
fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las
competencias de su gente, el uso de la tecnologa como impulsor de valor, la
disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de
decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones
transformadoras del negocio. La consideracin de esta perspectiva dentro del
BSC, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente
en las reas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos
equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en da, por s solas, no
dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores
50
tpicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de Competencias Clave
(personal), Desarrollo de Competencias clave, Retencin de personal clave,
Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado, Ciclo de Toma de
Decisiones Clave, Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica, Progreso
en Sistemas de Informacin Estratgica, Satisfaccin del Personal, Clima
Organizacional
Capital intelectual
Las empresas ya no valen lo que dicen los libros contables; de hecho, "...los
gerentes se esfuerzan aqu y ahora por adaptarse al desplazamiento del centro
de gravedad econmico, de administrar y medir los activos materiales y
financieros, a cultivar y multiplicar el conocimiento como los actos ms
significativos de creacin de valor".
El valor de las organizaciones sigue estando en los activos, pero la clasificacin
de este concepto ha cambiado totalmente ya que se ha encontrado que los
tipos de activos tradicionalmente aceptados (fijo, circulante), no miden
realmente el verdadero valor de una organizacin lo que da una diferencia
significativa entre lo que arrojan los libros contables y el valor que pudiera tener
dicha empresa en el mercado. Igualmente pasa con el concepto de capital, tal y
como se entiende en la contabilidad tradicional; el capital social y el capital de
trabajo ya no son suficientes para reflejar el verdadero valor de una compaa.
Surgen los activos intangibles y el enfoque al conocimiento. Los activos
intangibles surgieron como una reaccin al hecho de reconocer que haba una
serie de factores, distintos a los que la contabilidad tradicional tomaba, que
pueden llegar a jugar un papel significativo para determinar el valor real de una
empresa. En principio se empez a hablar de derechos de autor,
patentes, marcas de fbrica, etc., como ejemplos de este concepto; sin
embargo, al irse perfilando el enfoque de las empresas hacia el conocimiento
como ventaja competitiva, el concepto de activo intangible empez a
desarrollarse de una forma ms completa, profunda....y complicada. Fue as
como los 90"s se caracterizaron por la introduccin de este nuevo enfoque, lo
que motiv que diversos gurs de la administracin expusieran declaraciones
como las siguientes: La innovacin es la competencia central de la empresa
moderna competitiva; Peter Druker. En un mundo de cambio rpido y aun
explosivo, las empresas tienen que construir una organizacin
comparativamente dinmica que rena a los clientes, empleados y socios
estratgicos en busca de relaciones, productos y ambientes de trabajo que
creen gran entusiasmo, creatividad y satisfaccin; Tom Peters. La prosperidad
competitiva de una empresa es funcin de la combinacin de fuerza, energa y
competencia de sus proveedores, clientes, competidores actuales y
competidores en potencia, incluyendo entre estos ltimos, muy peligrosamente,
a competidores que no se esperaban, provenientes de un campo enteramente
distinto, que ofrecen una nueva categora sustitutiva de productos; Michael
Porter. La alta direccin debe de crear una visin del conocimiento y difundirla
a travs de la organizacin; esto ayuda a disparar un alto grado de compromiso
en los gerentes, mandos intermedios y personal de contacto y provee un
propsito a las tareas del da a da y un sentido de direccin hacia el
conocimiento que deben de buscar; Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi. La
capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quiz sea la
nica ventaja competitiva sostenible; Arie de Geuss. Para permanecer
51
competitivos, y aun para sobrevivir- las empresas tendrn que autoconvertirse
en organizacin de especialistas del conocimiento......Una organizacin ser un
conjunto de especialistas que buscarn la mejor manera de hacer productivo el
conocimiento; Peter Drucker. El cuestionar la forma de razonar de alguien no
es un signo de desconfianza sino una valiosa oportunidad para aprender; Chris
Argyris. Y surgen otros tipos de capital: Que se abocan a medir una serie
de valores de la organizacin ocultos, hasta ahora y que toman tres formas
bsicas, a saber: capital humano, capital estructural y capital clientela. Capital
Humano: Las competencias del personal, compuestas por los conocimientos,
las habilidades y el expertise de todos y cada uno de los participantes dentro
de la organizacin, as como su capacidad de actualizarlas, adaptarlas,
compartirlas y hacerlas productivas. Capital Estructural: La infraestructura que
incorpora, capacita y sostiene el capital humano, adems de la capacidad
organizacional que incluye los sistemas fsicos usados para transmitir y
almacenar el material intelectual. Expresado coloquialmente, es lo que se
queda en la organizacin cuando el capital humano "se va a su casa". Estos, a
su vez se puede subdividir en tres tipos: Capital Organizacional: Inversin de la
compaa en sistemas, herramientas y filosofa operativa que acelera la
corriente de conocimientos a travs de la organizacin, lo mismo que hacia
afuera, a los canales de abastecimiento y distribucin; Capital Innovacin:
Capacidad de renovacin ms los resultados de la innovacin en forma
de derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros activos
intangibles y talentos usados para crear y llevar rpidamente al mercado
nuevos productos y servicios; Capital Proceso: Los procesos, programas y
tcnicas de trabajo que incrementan y fortalecen la eficiencia de operacin o de
la prestacin de servicios; es el conocimiento prctico que se utiliza en la
creacin continua de valor. Capital Clientela: El grado de fuerza de las
relaciones y de lealtad con y de parte de los clientes de la organizacin,
reconociendo que es en este punto donde se inicia el flujo de caja. Este
concepto lo estn introduciendo en algunas empresas que estn incorporando
lo que es CI. Algunas puntualizaciones: Mientras que la Administracin del
Conocimiento (KM, por sus siglas en ingls), se enfoca en la conversin del
conocimiento tcito de los individuos a conocimiento explcito creando as el
conocimiento organizacional, el Capital Intelectual (IC, por sus siglas en ingls),
se enfoca en la conversin del conocimiento organizacional a beneficios
monetarios mensurables. KM es ms la creacin, sustento, despliegue y
transformacin del conocimiento organizacional e IC es ms la explotacin del
conocimiento organizacional. Mientras que KM intenta comprender de dnde y
cmo se crea el conocimiento, IC intenta comprender cmo medir
el producto final del conocimiento y transferirlo a utilidades mensurables. Los
dos van de la mano porque el capital intelectual necesita de la continua
generacin y sostenimiento de los activos del conocimiento organizacional para
derivarlos en un desempeo mensurable. El caso Skandia: Desde 1980, la
empresa sueca Skandia se estableci el reto de investigar y medir su
verdadero valor y desempeo, tomando en cuenta que era un negocio de
servicios, basado en el uso intensivo de conocimientos, que a la fecha no
encontraba satisfactorio las medidas administrativas tradicionales. En
septiembre de 1991 fue creado el departamento de Capital Intelectual al mismo
nivel que los departamentos principales de la organizacin como eran Finanzas
y Mercadotecnia. Lo ocup Leif Edvinsson. El propsito de esta nueva posicin
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era desarrollar el capital intelectual de la compaa como un valor visible y
perdurable que sirviera como complemento en el balance general. La operacin
deba tambin tomar en cuenta a otras reas tales como desarrollo de
negocios, RRHH y TI. Los primeros conceptos que Edvinsson y su equipo
definieron fueron: El capital intelectual es informacin complementaria de la
informacin financiera, no informacin subordinada; El capital intelectual es
capital no financiero y representa la brecha escondida entre valor de mercado y
valor en libros; El capital intelectual es una partida del pasivo, no del activo; en
otras palabras, es una cuestin de deuda que se debe tratar de la misma
manera que el capital accionario y que se toma prestado de los interesados, es
decir, de los clientes, los trabajadores, los proveedores y dems.
Posteriormente desarrollaron una definicin tradicional de CI: Capital Intelectual
es la posesin de conocimientos, experiencia aplicada, tecnologa
organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a
Skandia una ventaja competitiva en el mercado. La divisin de Skandia donde
se inici la aplicacin de este concepto fue Assurance and Financial Services
(AFS) cuyos fondos eran manejados por alianzas con 50 gerentes de empresas
importantes distribuidas por todo el mundo, a travs de 26,000 corredores y
10,000 oficinas bancarias y servan a ms de 500,000 contratos; la divisin
empleaba, en 1998, a 2,000 personas y haba experimentado un notable
crecimiento, desde cero a fines de 1980 a ms de 4,000 millones de dlares
ocho aos despus. Las ventas de AFS constituan el 39% de las ventas
totales de Skandia. Su operacin es una combinacin de personas de talento,
productos y servicios novedosos y una organizacin cada vez ms virtual.
Despus de varios anlisis llegaron a la siguiente definicin simplificada:
Capital Humano + Capital Estructural = Capital Intelectual. Recurdese que
hemos analizado otros conceptos tales como despliegue de la funcin de
RRHH en la organizacin, liderazgo para el desarrollo, talento o capital
humano, organizaciones que aprenden, administracin para el conocimiento y
ahora, capital intelectual. Todos son parte de lo mismo: un cuerpo integrado de
competencias clave que, aplicadas en forma interrelacionada y con base en el
momento que est viviendo la organizacin y su entorno, nos trae como
resultado una gestin de alto desempeo que forzosamente debe de impactar
en los resultados que se desean obtener en la organizacin.
ABC Costing
El avance tecnolgico ha dado lugar a un mayor inters en el desarrollo de
sistemas de Costos Basados en la Actividad (ABC), mediante la identificacin
de tres factores, independientes pero simultneos: Cambio de la estructura de
costos. Antes la mano de obra, representaba ms o menos el 50% de los
costos del producto, los materiales un 35% y los gastos generales un 15%.
Ahora, estos ltimos, prcticamente representan un 60% del costo total, los
materiales un 30 % y los de mano de obra directa slo un 10%; El nivel de
competencia que enfrenta la mayora de las empresas hace sumamente
importante el conocer los costos reales de los productos; El costo de las
mediciones ha disminuido notablemente mediante el uso de las tecnologas
disponibles. Consideraciones del sistema ABC: Un bsico principio es que no
son los productos la causa inmediata de los costos sino que las actividades
exigidas para su fabricacin. Las actividades consumen recursos y por ende
son generadoras de costos; Una adecuada gestin de costos acta sobre las
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actividades que originan los costos; Existe una relacin de causa-efecto entre
actividades y productos. A mayor consumo de actividades por producto habr
una mayor asignacin de costos; El sistema ABC asigna en forma ms objetiva
y precisa los costos. As, si se calcula el costo de una actividad concreta, sus
respectivos costos sern asignados a los productos en funcin del uso o
consumo que de cada uno de ellos haya realizado la actividad. Conceptos:
Actividad: Es aquella actuacin o conjunto de actuaciones que se realizan en
una empresa, para la obtencin de un bien o servicio. En cada una de ella se
realizan tareas que consumen tiempo y recursos, las cuales a su vez originan
costos. Estas actividades son generalmente repetitivas, consumen recursos de
costo y tiempo, etc. Estas actividades se pueden clasificar, ya sea por
funciones (ejm.: recepcin de compras o visitas al cliente), por su naturaleza
(ej: concepcin de productos o servicios, realizacin de las tareas
operacionales, mantenimiento, o discrecionales), por su conexin con el
objetivo de costos (ej: volumen de produccin, organizacin de los procesos
productivos, sostenimiento de un producto o infraestructura), por su aporte a la
generacin de valor (ej: actividades con valor agregado o sin valor agregado), o
de acuerdo a su nivel de actuacin con respecto al producto (ej: a nivel unitario,
a nivel de lote, a nivel de lnea, a nivel de empresa). Asignacin de los costos a
las actividades: En general, se pueden crear grupos de costos para conocer los
ms relevantes de una actividad y asignarlos en funcin del consumo de cada
uno de los factores, otra forma podra ser que a partir de los departamentos o
centros de costos se podra tener un anlisis de los costos antes de asignarlos
por actividades. Generadores de costos: Cost-Driver variables que permiten
cuantificar las realizaciones de las distintas actividades. Para su seleccin se
pueden usar variables de cuantificacin de una situacin ( ej: N de clientes),
volumen de trabajo de una unidad, volumen y complejidad del trabajo de una
actividad. Deben expresar claramente la causalidad entre los costos,
actividades y productos o servicios, ser fciles de detectar, observar y medir y
ser representativos de la actividad habitual de la empresa. Los costos se
pueden clasificar de acuerdo a su vinculacin con las actividades atendiendo al
volumen de produccin (mano de obra directa, consumo de materiales,
energa...), tipos de organizaciones de la produccin o de logstica comercial
(lotes de produccin, rdenes de trabajo,...) y costos que no se relacionan con
los objetivos del costo (infraestructura...). Etapas del sistema ABC: Asignar
costos indirectos a los centros de costos: Una apropiada divisin de la empresa
en centros de actividad facilita la aplicacin del sistema ABC y de la ejecucin
contable; Identificar las actividades por centros de costos: La identificacin de
las actividades en los diferentes centros es fundamental; Determinar los
generadores de costos de las actividades: Eleccin del cost-driver
representativo de la mejor causa-efecto entre consumo de recursos-actividad-
producto; Reclasificar las actividades: Agrupacin de actividades comunes para
obtener los costos totales por actividad; Distribuir los costos del centro entre las
actividades: Distribucin de los costos localizados en los centros entre las
distintas actividades que lo han generado; Calcular el costo unitario del
generador de costos: Se determina dividiendo los costos totales de cada
actividad entre el nmero de generadores de costos; Asignar los costos de las
actividades a los productos: Con los costos producidos por cada cost-driver, y
de acuerdo a su relacin directa con los productos, es posible determinar el
costo asociado a las actividades; Asignar los costos directos a los productos:
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Conocidos los costos originados por las compras y repartidos los costos
indirectos entre los productos, culmina el proceso trasladando los costos
directos respecto del producto a cada uno de ellos. Aplicabilidad: Empresa con
una gran diversidad de productos o servicios y altos volmenes de produccin
cuentan con un ambiente propicio para la aplicacin de un sistema de este tipo.
Tambin es aplicable a aquellas empresas altamente competitivas en donde
resulta relevante detectar y controlar aquellas actividades que agregan valor,
tambin hay que tener en consideracin en aquellas empresas cuyos costos
indirectos de fabricacin sean altamente significativos y en aquellas que tengan
una alta tasa de productos defectuosos. Requiere, en todo caso, una buena
base tecnolgica.
Marco conceptual
MARCO CONCEPTUAL DE LA ADMINISTRACION EFECTIVA
ECONOMIA INSTITUCIONAL:
Analizando a Evans (2000), la economa est relacionada con los trminos y
condiciones bajo los cuales la Polica Nacional del Per adquiere recursos,
sean stos financieros, humanos, fsicos o tecnolgicos, obteniendo la cantidad
requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y
al menor costo posible.
La economa en la gestin institucional de la Polica Nacional del Per, se va a
concretar en la medida que se cumplan las disposiciones de austeridad,
racionalidad y disciplina presupuestaria. Las Disposiciones de Austeridad,
constituyen reglas para mantener el equilibrio presupuestal del Pliego de la
Polica Nacional del Per, independientemente de la fuente de financiamiento,
que deben ser aplicadas durante la ejecucin del presupuesto.
EFICIENCIA INSTITUCIONAL:
La eficiencia est referida a la relacin existente entre los servicios entregados
por la Polica Nacional del Per y los recursos utilizados para ese fin
(productividad), en comparacin con un estndar de desempeo establecido.
La utilizacin adecuada de los recursos que dispone la Polica Nacional del
Per, va a ser factible disponer de Recursos Directamente Recaudados, los
que pueden ser utilizados para dotar de eficiencia a los servicios que presta la
institucin y especialmente en beneficio del personal. Dice Koontz/O"Donnell
(1999), una institucin es eficiente si facilita el logro de los objetivos y misin
institucional con el mnimo de costos o consecuencias imprevistas.
EFICACIA INSTITUCIONAL:
Analizando los conceptos de Koontz & ODonnell (1999), cuando un plan de
generacin de recursos directamente recaudados est completo- habindose
realizado adecuadas asignaciones y comprendido las tareas bsicas- y entra a
la fase en la cual se debe evaluar la ejecucin real, la funcin del Jefe Policial
se convierte en una de control. Pero, como se ha insistido repetidas veces, en
la prctica estas funciones administrativas se mezclan en una sola. El cambio a
la funcin de control puede ser imperceptible. La formulacin del presupuesto
de recursos directamente recaudados consiste en planear, mientras que la
gestin del presupuesto- el seguimiento y evaluacin de la planeacin- es el
control. Para alcanzar eficacia institucional, an en el curso de la planeacin,
se requiere de algn seguimiento; los jefes de cualquier nivel de la
organizacin policial deben cerciorarse de que sus subordinados formulen e
integren planes derivados. Obviamente, la coordinacin de los planes debe
55
preceder a su adecuada ejecucin. Del mismo modo, la planeacin debe
siempre tener en cuenta las contingencias. No hay nada ms tonto que seguir
un plan inoperante o mantener un plan que no refleje las variables- internas o
externas- de una situacin dada.
Interpretando a Terry (2003), la eficacia se refiere al grado en el cual la Polica
Nacional del Per logra sus objetivos y metas u otros beneficios que pretenda
alcanzar, previstos en la legislacin institucional o fijados por el Ministerio del
Interior y la Presidencia de la Repblica.
COMPETITIVIDAD INSTITUCIONAL:
Es la fuerza que debe impulsar siempre a la institucin policial a crecer y
desarrollarse en cada uno de los mbitos institucionales. Interpretando
el pensamiento de Terry (2003), se puede decir que la ventaja competitiva est
en el centro del desempeo de una entidad. Segn el autor las entidades
tienen que estar siempre luchando por el crecimiento, tomando como
alternativa la diversificacin de la administracin financiera, de modo que no
pierdan de vista la posibilidad de tener la ventaja competitiva, necesaria para
mantener la confianza en la sociedad.
ADMINISTRACION CORPORATIVA:
Interpretando a Steiner (1999), la administracin corporativa se define de
mltiples formas, dependiendo del punto de vista, convicciones y comprensin.
As, se puede decir que es la fuerza que dirige una entidad y que es
responsable de su xito o fracaso. Se puede decir que es el desempeo para
concebir y lograr los resultados deseados por medio de los esfuerzos de un
grupo que consiste en la utilizacin del talento humano y los recursos. Puede
decirse que es lograr que se hagan las cosas mediante la participacin
dinmica de la gente. Tambin que es la satisfaccin de las necesidades
econmicas y sociales, siendo productivo para el ser humano, para la
economa y para la sociedad. Que es un recurso para alcanzar los objetivos.
Analizando a Robins (2000) y Evans (2000), la administracin corporativa es
una abstraccin diseado a convertir los recursos desorganizados en el logro
de objetivos tiles, efectivos y de total provecho para la comunidad. Este se
logra utilizando con efectividad recursos no humanos, trabajando con personas
y motivndolas para usar su plena capacidad.
RECURSOS INSTITUCIONALES:
El recurso humano, es el recurso de ms importancia con que cuenta
un gerente. Por lo dems la gerencia es para las personas y por medio de las
personas. Un gerente sabe que para alcanzar el objetivo deseado, las
personas requieren direccin, necesitan ser persuadidas, inspiradas,
comunicadas y ser capaces de desempear tareas de trabajo que sean
satisfactorias.
Los recursos, distintos a las personas, son esenciales para el xito del gerente
corporativo. El gerente debe definir las lneas de enlace para facilitar la
coordinacin de los recursos y para establecer relaciones adecuadas y
actualizadas entre ellos. Los objetivos institucionales dan propsito al uso de
recursos por parte del gerente. Hay un objetivo que alcanzar, una misin que
cumplir. Un gerente est orientado al objetivo.
ESTANDARES DE LA ADMINISTRACION EFECTIVA:
Segn Koontz & ODonnell (1999), ya que los planes son las bases frente a las
cuales deben establecerse los controles, lgicamente se deduce que el primer
paso en el proceso sera establecer planes. Sin embargo, puesto que stos
56
varan en nivel de detalle y complejidad, y ya que los gerentes corporativos no
suelen observar todo, se establecen normas especiales. Estas normas son, por
definicin, criterios sencillos de evaluacin. Son los puntos seleccionados en un
programa total planeacin donde se realizan medidas de evaluacin, de tal
modo que puedan orientar a los gerentes respecto de cmo marchan las cosas
sin que stos tengan que observar cada paso en la ejecucin de los planes.
Las normas pueden ser de muchos tipos. Entre las mejores estn las metas
evaluables u objetivos, ya sea que se expresen en trminos cuantitativos o
cualitativos, regularmente establecidas en sistemas bien operados de
gerenciamiento por objetivos.
MARCO CONCEPTUAL DE LA MISION INSTITUCIONAL
PLANES ESTRATGICOS INSTITUCIONALES PEI.
Los PEI son Planes Estratgicos similares a los PESEM, difieren de stos por
tener un alcance institucional a nivel de cada Pliego Presupuestario. La suma
de los PEI reflejar con mayor detalle los objetivos estratgicos contemplados
en los PESEM y responden a la manera como el pliego presupuestario aporta
en alcanzar las metas que se ha fijado el sector al cual pertenece. La
elaboracin del PEI es liderada por el responsable de
la Oficina de Planeamiento y Presupuesto, o Programacin, o la que haga sus
veces e involucra a las Unidades Ejecutoras que conforman el pliego
presupuestario. Para la elaboracin del PEI, se debe convocar a reuniones de
trabajo del Pliego con sus Unidades Ejecutoras que, por la labor que realizan,
son actores fundamentales en el desempeo de la Institucin, estando todos
los convocados obligados a participar en dichas reuniones. La elaboracin de
los PEI y sus PMIP incluye la definicin de objetivos y lineamientos, en
concordancia con las atribuciones y responsabilidades del Pliego
Presupuestario y Unidades Ejecutoras que lo integran para, segn su Misin
institucional, alcanzar la Visin que se propone lograr como Institucin
integrante de un determinado Sector. En esta etapa, los Pliegos
Presupuestarios y sus Unidades Ejecutoras cuantifican sus objetivos y
acciones en trminos fsicos y monetarios y la estrategia y cursos de accin
que adoptarn para alcanzarlos. Es necesario establecer un orden de prelacin
entre cada uno de los objetivos y acciones que cada Pliego se fije. El PEI ser
por definicin, una relacin priorizada (de mayor a menor importancia) de
objetivos y acciones cuantificados. La fase de formulacin del PEI se efectuar
en estrecha coordinacin con la DGPMSP, utilizndose los formatos que se han
preparado con la finalidad de facilitar el proceso de registro de los PEI. Cada
Representante Institucional y el titular del Pliego, son responsables por la
formulacin del PEI en los plazos previstos en la presente directiva.
PROGRAMACIN MULTIANUAL DE INVERSIN PBLICA
Es un proceso mediante el cual cada Pliego Presupuestario determina el
conjunto de Proyectos de Inversin Pblica que se encuentran en la etapa de
preinversin e inversin, a ser evaluados o ejecutados, dentro del marco de
las polticas y prioridades establecidas por el Sector al cual pertenece y que se
encuentran expresadas en el PESEM. Las Oficinas de Programacin
e Inversiones (OPI) o quienes hagan sus veces, elaboran los PMIP como parte
integrante de los PEI. Cabe recordar que Proyecto de Inversin Pblica es toda
intervencin limitada en el tiempo que implique la aplicacin de recursos
pblicos con el fin de ampliar, mejorar y modernizar la capacidad productora
de bienes o prestadora de servicios, cuyos beneficios son independientes de
57
los de otros proyectos; y que la Oficina de Programacin e Inversiones, o quien
haga sus veces, tiene la responsabilidad de elaborar el Programa Multianual de
Inversiones y velar por el cumplimiento del Sistema Nacional de Inversin
Pblica. Los PMIP que se consideren en la formulacin de los PEI, debe
comprender adicionalmente lo siguiente: i) Debe abarcar el periodo para el cual
se hace el PEI, independientemente del plazo de ejecucin de los proyectos de
inversin; ii) Debe considerar no slo los proyectos de inversin que se
encuentren en etapa de ejecucin o preinversin, si no tambin aquellos
proyectos de inversin a nivel de perfil con una estimacin de los recursos
necesarios.
ESTRUCTURA DE LOS PLANES ESTRATGICOS MULTIANUALES
Los PEI son el resultado del proceso de reflexin estratgica y aportan a
las Instituciones una serie de objetivos y ventajas como, identificar problemas
y riesgos que, a corto, mediano y largo plazo, pueden tener gran repercusin
en ella. Asimismo, ayudan a la bsqueda y deteccin sistemtica de nuevas
estrategias de desarrollo, impulsando la participacin del conjunto de Unidades
Ejecutoras que conforman los Pliegos Presupuestarios. Los Planes
Estratgicos Institucionales tendrn la siguiente estructura: 1. Diagnstico:
Caracterizacin general; Identificacin de la situacin sectorial e institucional.
Anlisis de hechos y tendencias. 2. Perspectivas a Mediano y Largo Plazo:
Visin y Misin Institucional; Prioridades institucionales; Lineamientos
de Poltica Institucional. 3. Programacin Multianual: Objetivos Estratgicos
Generales: Indicadores para la medicin del desempeo a nivel de Resultado;
Caractersticas: nombre, naturaleza, descripcin y unidad de medida; Objetivos
Estratgicos Especficos; Acciones Permanentes o Temporales; Programacin
Multianual de Inversin Pblica
PLANES ESTRATEGICOS MULTIANUALES
El Plan Estratgico Multianual determina la direccin que debe seguir un Pliego
Presupuestario para conseguir sus objetivos de mediano y largo plazo, dentro
de un marco de racionalidad, transparencia y eficiencia del gasto, debiendo
comprender a todas las Instituciones y actores involucrados. El PEI es liderado
por el Titular del Pliego o por quien ste delegue, siendo responsable solidario
del diseo, ejecucin e implementacin del PEI. El Anlisis Estratgico: Est
conformado por la formulacin de la Visin, la Misin, el Diagnstico, los
lineamientos de poltica y la determinacin de los Objetivos Estratgicos. La
Implementacin Estratgica: Toma como punto de partida los Objetivos
Estratgicos y avanza hasta comprender polticas, diseo organizacional y
sistema de seguimiento y evaluacin. Son las lneas directrices que permiten
orientar el desarrollo de las acciones temporales o permanentes a ser
desarrollados en el corto, mediano y largo plazo. Son las medidas concretas
que se proponen ejecutar para el cumplimiento de los objetivos, siguiendo los
lineamientos de poltica general preestablecidos. Prioridades: Son los objetivos
a atenderse en primer lugar, los cules deben ser consistentes con los criterios
y prioridades institucionales.
EL DIAGNSTICO
Es el anlisis de la situacin respecto al entorno en el que se sita y al anlisis
de sus caractersticas internas. El diagnstico debe comprender una mirada a
la situacin actual y a la evolucin que ha tenido en los ltimos cinco aos,
sobre la base de una Matriz de Diagnstico que refleje: i) Situacin encontrada,
ii) Acciones emprendidas, iii) Resultados esperados y iv) Resultados obtenidos.
58
Para la elaboracin de la Matriz de Diagnstico debe considerarse el anlisis
del entorno general y especfico. El Entorno General incluir el anlisis de los
factores que le correspondan en: i) lo econmico, ii) lo geogrfico, iii) lo
demogrfico, iv) lo poltico, v) lo legal, vi) lo social, vii) lo cultural viii) lo
tecnolgico y ix) cualquier otro factor que se considere pertinente. El Entorno
Especfico incluir la definicin de: i) Quines son sus usuarios/beneficiarios, ii)
Cules son los principales colaboradores, iii) Otras entidades pblicas o
privadas que prestan servicios similares. Una forma prctica de identificar la
problemtica as como de evaluar las condiciones favorables y adversas por las
que se est pasando, es el anlisis FODA, el cual permite identificar y evaluar
los factores favorables o adversos del entorno y del ambiente interno. El
anlisis FODA permite analizar los cambios del medio externo en trminos de
Amenazas y Oportunidades as como del medio interno en trminos de
Fortalezas y Debilidades. Una vez lograda la identificacin de las debilidades y
fortalezas, junto con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, el
anlisis combinado de ambas, expresado en una Matriz, puede proporcionar un
adecuado panorama dentro del cual determinar los objetivos estratgicos.
Oportunidades: Son situaciones o factores socioeconmicos, polticos o
culturales que estn fuera de nuestro control, cuya particularidad es que son
factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones.
Amenazas: Son aquellos factores externos que estn fuera de nuestro control y
que podran perjudicar y/o limitar el desarrollo de la organizacin. Las
amenazas son hechos ocurridos en el entorno que representan riesgos.
Fortalezas: Son las capacidades humanas y materiales con las que se cuenta
para adaptarse y aprovechar al mximo las ventajas que ofrece el entorno
social y enfrentar con mayores posibilidades de xito las posibles amenazas.
Debilidades: Son las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos,
informacin y tecnologa que se padece e impiden el aprovechamiento de las
oportunidades que ofrece el entorno social y que no le permiten defenderse de
las amenazas.
LAS PERSPECTIVAS A MEDIANO Y LARGO PLAZO.
La Visin es una representacin de lo que se debe ser en el futuro en el marco
de la temtica que le compete al Pliego Presupuestario. Por lo general la visin
incluye tanto los cambios que deseamos lograr en el seno de
la poblacin objetivo y en la imagen objetivo de la propia institucin. Para su
definicin se recomienda responder a las siguientes interrogantes: i) Cmo se
contribuye al bienestar nacional; ii) Cul es la situacin futura deseada para
nuestros usuarios o beneficiarios, iii) Qu queremos ser en el futuro y, iv) Cmo
se puede lograr ese futuro. La Misin equivale a enunciar explcitamente la
razn de la existencia del Pliego Presupuestario, debe reflejar lo que es,
haciendo alusin directa a la funcin general y especfica que cumple como
instancia de gestin. La declaracin de misin debe responder a las siguientes
interrogantes: i) Quines somos, ii) Qu buscamos, iii) Porqu lo hacemos y iv)
Para quines trabajamos
OBJETIVOS ESTRATGICOS GENERALES
Los objetivos son los propsitos o fines esenciales que una entidad pretende
alcanzar para lograr la misin que se ha propuesto en el marco de su
estrategia. Un Objetivo Estratgico General constituye un propsito en trminos
generales que se asocia principalmente a un Programa dentro de la
clasificacin funcional vigente. Los Objetivos Estratgicos Generales son, por
59
definicin objetivos de largo plazo que contribuirn al logro de la Visin del
Sector. Por lo tanto estos objetivos deben responder a qu deseamos cambiar
de la realidad interna y externa en la cual actuamos, y deben ser expresados
en trminos cualitativos y ser susceptibles de medicin a travs de Indicadores
de Resultado objetivamente verificables.
OBJETIVOS ESTRATGICOS ESPECFICOS
Son propsitos en trminos especficos en que se divide un objetivo general, se
asocian principalmente a un Subprograma dentro de la clasificacin funcional
vigente y comprende un conjunto de acciones permanentes y temporales. Los
Objetivos Estratgicos Especficos son, por definicin objetivos de mediano
plazo que contribuirn al logro del Objetivo Estratgico General y deben ser
expresados en trminos cualitativos y ser susceptibles de medicin a travs de
Indicadores de Resultado objetivamente verificables.
ACCIONES PERMANENTES O TEMPORALES
Son categoras bsicas sobre las que se centra la implementacin estratgica
del plan, constituyendo las unidades fundamentales de asignacin de recursos
a fin de lograr Objetivos Estratgicos Especficos.
Acciones Permanentes: Son aquellas que concurren en la operatividad y
mantenimiento de los servicios existentes. Representan la produccin de los
bienes y servicios que la entidad lleva a cabo de acuerdo a sus funciones. Son
permanentes y continuas en el tiempo. Responden a objetivos que pueden ser
medidos cualitativa o cuantitativamente, a travs de Indicadores de Producto y
recursos necesarios.
Acciones Temporales: Representan la creacin, ampliacin y/o modernizacin
de la produccin de los bienes y servicios. Responden a objetivos que pueden
ser medidos cualitativa o cuantitativamente, a travs de Indicadores de
Producto y recursos necesarios. Son limitados en el tiempo y luego de su
culminacin se integran o dan origen a una accin permanente. Es preciso
recordar que dada la naturaleza de los planes a formular, slo debe
consignarse las principales acciones permanentes y temporales, las cuales se
asocian a la categora funcional programtica de actividad o proyecto
respectivamente, y que en el caso de esta ltima, constituye un proyecto de
inversin pblica (PIP) o en su defecto un conglomerado que consolida un
conjunto de PIP menores, los cuales deben necesariamente seguir el ciclo de
proyectos establecido en la Directiva General del Sistema Nacional de
Inversin Pblica.
MARCO CONCEPTUAL DE LA POLICITA NACIONAL DEL PERU
PRESUPUESTO
El Presupuesto de la Polica Nacional del Per es fijado para cada
ejercicio fiscal dentro de la estructura presupuestal del Pliego Ministerio del
Interior, as como sus ingresos propios y necesidades de administracin y
desconcentracin.
DONACIONES
La Polica Nacional del Per puede actuar como receptora de donaciones de
personas naturales o jurdicas, nacionales o extranjeras, las que se regirn por
lo dispuesto en las Leyes de Gestin Presupuestaria del Estado y Anual de
Presupuesto.
PRESTACIN DE SERVICIOS
La Polica Nacional del Per, previa autorizacin del Titular del Sector, podr
celebrar convenios para la prestacin individualizada o localizada de servicios
60
rentados de naturaleza particular. Los procedimientos y las modalidades de la
prestacin sern establecidos en el reglamento respectivo. Los ingresos
propios que se generen por la prestacin de los servicios constituyen recursos
directamente recaudados y sern asignados a la funcin policial. Se rigen y
administran de conformidad con las Leyes de Gestin Presupuestaria del
Estado y Anual de Presupuesto, as como las normas especficas de carcter
institucional.
SISTEMA NACIONAL DE PRESUPUESTO
El Sistema Nacional de Presupuesto es el conjunto de rganos, normas y
procedimientos que conducen el proceso presupuestario de todas las entidades
y organismos del Sector Pblico en sus fases de programacin, formulacin,
aprobacin, ejecucin y evaluacin. Se rige por los principios de equilibrio,
universalidad, unidad, especificidad, exclusividad y anualidad. El Sistema
Nacional de Presupuesto est integrado por la Direccin Nacional
del Presupuesto Pblico, dependiente del Viceministerio de Hacienda y por las
Unidades Ejecutoras a travs de las oficinas o dependencias en las cuales se
conducen los procesos relacionados con el Sistema, a nivel de todas las
entidades y organismos del Sector Pblico que administran fondos pblicos, las
mismas que son las responsables de velar por el cumplimiento de las normas y
procedimientos que emita el rgano rector. La Direccin Nacional del
Presupuesto Pblico es el rgano rector del Sistema Nacional de Presupuesto
y dicta las normas y establece los procedimientos relacionados con su mbito,
en el marco de lo establecido en la presente Ley, Directivas Presupuestarias y
disposiciones complementarias. Las principales atribuciones de la Direccin
Nacional del Presupuesto Pblico son: a. Programar, dirigir, coordinar, controlar
y evaluar la gestin del proceso presupuestario; b. Elaborar el anteproyecto de
la Ley Anual de Presupuesto; c. Emitir las directivas y normas complementarias
pertinentes; d. Efectuar la programacin mensualizada del Presupuesto de
Ingresos y Gastos; e. Promover el perfeccionamiento permanente de la tcnica
presupuestaria; y, f. Emitir opinin autorizada en materia presupuestal.
.
CAPITULO III:
MTODO
TIPO DE INVESTIGACION
Esta investigacin es del tipo aplicada, aunque los aspectos son teorizados sus
alcances sern prcticos en la medida que sean tomados en cuenta por la
Polica Nacional del Per
DISEO DE INVESTIGACIN
El diseo ha sido la estrategia que se desarroll para obtener la informacin
que ha requerido la investigacin.
El diseo aplicado es el No Experimental, Transeccional o transversal,
Descriptivo, Correlacional-causal.
El diseo No Experimental se realiz sin manipular deliberadamente variables.
En este diseo se observaron los fenmenos tal y como se dieron en su
contexto natural, para despus analizarlos.
61
El diseo de investigacin Transeccional o transversal consisti en
la recoleccin de datos. Su propsito fue describir las variables y analizar su
incidencia e interrelacin en un momento dado.
El diseo transeccional descriptivo que se aplic en el trabajo, tuvo como
objetivo indagar la incidencia y los valores en que se manifestaron las variables
de la investigacin.
El diseo de investigacin Transeccional correlativo-causal sirvi para
relacionar entre dos o ms categoras, conceptos o variables en un momento
determinado. Se trat tambin de descripciones, pero no de categoras,
conceptos, objetos ni variables individuales, sino de sus relaciones, puramente
correlacionales o relaciones causales.
ESTRATEGIA DE PRUEBA DE HIPTESIS
La estrategia a seguir para llevar a cabo la prueba de hiptesis es la siguiente:
Se prepar el cuestionario de encuesta
Se aplic la encuesta
Se tabularon las respuestas recibidas
Se ingres las respuestas al sistema SPSS, teniendo en cuenta las
variables de la investigacin
El sistema ha proporcionado las siguientes tablas: estadsticos,
correlacin, regresin, anova y coeficientes
Estas tablas presentan varios resultados, sin embargo uno que resalta
entre todos es el grado de significancia.
El grado de significancia obtenido se compara con el margen de error
determinado anticipadamente conjuntamente con la determinacin de la
muestra
En este trabajo se ha determinado que el grado de significancia es
menor que el margen de error, lo que conlleva a rechazar a la hiptesis nula y
por tanto a aceptar la hiptesis alternativa o principal.
El resultado final es haber contrastado positivamente la hiptesis.
VARIABLES DE LA INVESTIGACION
VARIABLE INDEPENDIENTE:
X. ADMINISTRACION EFECTIVA
INDICADORES:
X.1. Proceso
X.2. Resultados
VARIABLE DEPENDIENTE:
Y. MISION INSTITUCIONAL
INDICADORES:
Y.1. Cadena estratgica
Y.2. Responsabilidad social
VARIABLE INTERVINIENTE:
Z. POLICIA NACIONAL DEL PERU
INDICADORES:
Z.1. Coyuntura
Z.2. Prospectiva
POBLACIN OBJETIVO DE LA INVESTIGACION
La poblacin de la investigacin estuvo conformada por 135 personas de las
dependencias administrativas, dependencias operativas y dependencias de
62
apoyo de Lima Metropolitana. No se encontr la predisposicin de un mayor
nmero, por cuanto tienen un cierto celo cuando se trata de informacin
institucional.
MUESTRA UTILIZADA EN LA INVESTIGACION
La muestra estuvo compuesta por 100 personas de las dependencias
administrativas, dependencias operativas y dependencias de apoyo de Lima
Metropolitana.
ESTRATIFICACION DE LA MUESTRA DE LA INVESTIGACIN:
Participantes Total
Dependencias Administrativas 50
Dependencias operativas 20
Dependencias de apoyo 30
TOTAL 100
Fuente: Diseo propio.
Para definir el tamao de la muestra se ha utilizado el mtodo probabilstico y
aplicado la frmula generalmente aceptada para poblaciones menores de
100,000.
Donde:
Es el tamao de la muestra que se va a tomar en cuenta para el
n
trabajo de campo. Es la variable que se desea determinar.
Representan la probabilidad de la poblacin de estar o no
incluidas en la muestra. De acuerdo a la doctrina, cuando no se
Pyq
conoce esta probabilidad por estudios estadsticos, se asume
que p y q tienen el valor de 0.5 cada uno.
Representa las unidades de desviacin estndar que en la curva
normal definen una probabilidad de error= 0.05, lo que equivale
Z
a un intervalo de confianza del 95 % en la estimacin de la
muestra, por tanto el valor Z = 1.96
El total de la poblacin. Este caso 135 personas, considerando
N solamente aquellas que pueden facilitar informacin valiosa para
la investigacin.
Representa el error estndar de la estimacin, de acuerdo a la
EE doctrina, debe ser 0.09 (9.00%) o menos. En este caso se ha
tomado 0.05 (5.00%)
Sustituyendo:
n = (0.5 x 0.5 x (1.96)2 x 135) / (((0.09)2 x 134) + (0.5 x 0.5 x (1.96)2))
n = 100
TCNICAS DE INVESTIGACIN
Las tcnicas utilizadas para la recoleccin de datos fueron las siguientes:
1) Encuestas.- Se aplic al personal de la muestra para obtener sus
respuestas en relacin con la administracin efectiva y misin institucional de la
63
2) Toma de informacin.- Se aplic para tomar informacin de libros,
textos, normas y dems fuentes de informacin en relacin con la
administracin efectiva y la misin institucional de la Polica Nacional del Per.
3) Anlisis documental.- Se utiliz para evaluar la relevancia de la
informacin sobre la administracin efectiva y la misin institucional de la
Se aplic las siguientes tcnicas de procesamiento de datos:
1) Ordenamiento y clasificacin.- Se aplic para tratar la informacin
cualitativa y cuantitativa en forma ordenada, de modo de interpretarla y sacarle
el mximo provecho.
2) Registro manual.- Se aplic para digitar la informacin de las
diferentes fuentes.
3) Proceso computarizado con Excel.- Para determinar diversos
clculos matemticos y estadsticos de utilidad para la investigacin.
4) Proceso computarizado con SPSS.- Para digitar, procesar y
analizar datos de las empresas y determinar indicadores promedios, de
asociacin y otros. Para contrastar la hiptesis de la investigacin
Se aplicaron las siguientes tcnicas de anlisis:
1) Anlisis documental.- Esta tcnica permiti conocer, comprender,
analizar e interpretar cada una de las normas, revistas, textos, libros, artculos
de Internet y otras fuentes documentales.
2) Indagacin.- Esta tcnica facilit la obtencin de datos cualitativos y
cuantitativos de cierto nivel de razonabilidad.
3) Conciliacin de datos.- Los datos de algunos autores fueron
conciliados con otras fuentes, para que sean tomados en cuenta.
4) Tabulacin de cuadros con cantidades y porcentajes.- La
informacin cuantitativa ha sido ordenada en cuadros que indican conceptos,
cantidades, porcentajes y otros detalles de utilidad para la investigacin.
5) Comprensin de grficos.- Se utiliz los grficos para presentar
informacin y para comprender la evolucin de la informacin entre periodos,
entre elementos y otros aspectos.
INSTRUMENTOS DE INVESTIGACION
Los instrumentos utilizados en la investigacin fueron los cuestionarios, fichas
bibliogrficas y Guas de anlisis.
1) Cuestionarios.- Este instrumento contena las preguntas de carcter
cerrado por el poco tiempo que disponen los encuestados para responder
sobre la administracin efectiva y la misin institucional de la Polica Nacional
del Per. Tambin contena un cuadro de respuesta con las alternativas
correspondientes.
2) Fichas bibliogrficas.- Se utiliz para tomar anotaciones de los
libros, textos, revistas, normas y de todas las fuentes de informacin en
relacin con la administracin efectiva y la misin institucional de la Polica
Nacional del Per.
3) Guas de anlisis documental.- Se utiliz como hoja de ruta para
disponer de la informacin la administracin efectiva y la misin institucional de
la Polica Nacional del Per.
CAPITULO V:
64
Discusin
DISCUSIN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS
DISCUSION DE LOS RESULTADOS DE LA ENCUESTA REALIZADA
1) Segn el Cuadro analtico No. 1, se puede apreciar que el 84% de los

encuestados acepta que la administracin efectiva es el proceso sistmico
desarrollado para lograr la misin institucional. Este resultado es similar al
presentado por Bertha Vallejos Fernndez en su tesis: "Buen Gobierno para el
mejoramiento continuo y la competitividad de las entidades del Estado". An
cuando su poblacin y muestra fueron menores, sin embargo se destaca la
utilizacin del termino buen gobierno como sinnimo de administracin efectiva
y al mejoramiento continuo y la competitividad como el logro de la misin
institucional.
2) Segn el Cuadro analtico No. 2, el 85% de los encuestados acepta

que la administracin efectiva comprende la planeacin tctica y estratgica de
los recursos y actividades de la Polica Nacional del Per. Este resultado es
similar al presentado por Bertha Vallejos Fernndez en su tesis: "Buen
Gobierno para el mejoramiento continuo y la competitividad de las entidades
del Estado". Todo lo que se haga en las instituciones repercute en la misin. El
buen gobierno como forma de administrar en forma efectiva los recursos facilita
el logro de la misin.

que la administracin efectiva comprende la organizacin estructural y
funcional de la Polica Nacional del Per. Este resultado es similar al
presentado por Bertha Vallejos Fernndez en su tesis: "Buen Gobierno para el
mejoramiento continuo y la competitividad de las entidades del Estado". La
organizacin es fundamental en las instituciones y especialmente en la Polica
Nacional del Per. Esta institucin si bien tiene una ley orgnica, sin embargo
tiene nutrirse de nuevas herramientas para orientar en forma ms efectiva a los
recursos humano, material y financiero.
4) Segn el Cuadro analtico No. 4, el 98% de encuestados acepta que

la administracin efectiva comprende la direccin tctica y estratgica, as
como la toma de decisiones de la Polica Nacional del Per. Este resultado es
del Estado". Ambos trabajos resaltan la toma de decisiones como el elemento
que permitir lograr la misin. Decisiones informadas, oportunas y tcnicas
facilitan el logro de las acciones, metas, objetivos y misin institucional.

que la administracin efectiva comprende la coordinacin, el trabajo en equipo
y la generacin de sinergias en la Polica Nacional del Per. Este resultado es
65
del Estado".
6) Segn el Cuadro Analtico No. 6, el 97% de los encuestados acepta

que la administracin efectiva comprende el control interno y externo de la
Polica Nacional del Per. Este resultado es similar al presentado por Juan
Alberto Ramrez Gonzlez Tesis: "Las estrategias organizacionales y la
generacin de recursos propios en la Polica Nacional del Per.

que la administracin efectiva comprende la toma de decisiones para lograr la
economa en la obtencin de recursos para la Polica Nacional del Per. Este
resultado es similar al presentado por Juan Alberto Ramrez Gonzlez Tesis:
"Las estrategias organizacionales y la generacin de recursos propios en la
8) Segn el Cuadro Analtico No. 8 el 97%, considera que la

administracin efectiva comprende la toma de decisiones para lograr la
eficiencia de los recursos de la Polica Nacional del Per. Este resultado es
similar al presentado por Max Edinson Rojas Oblitas Tesis: "Diversificacin de
la administracin financiera para la gestin optima de la Polica Nacional del
Per"
9) Segn el Cuadro Analtico No. 9, el 98% de los encuestados, acepta

que la administracin efectiva comprende la toma de decisiones para lograr la
efectividad de la Polica Nacional del Per. Este resultado es similar al
presentado por Max Edinson Rojas Oblitas Tesis: "Diversificacin de la
administracin financiera para la gestin optima de la Polica Nacional del
Per"
que la administracin efectiva comprende la toma de decisiones para la mejora
continua de la Polica Nacional del Per. Este resultado es similar al
Per"
que la misin institucional es la razn de ser de la Polica Nacional del Per.
Este resultado es similar al presentado por Max Edinson Rojas Oblitas Tesis:
"Diversificacin de la administracin financiera para la gestin optima de la
Polica Nacional del Per"
que la misin institucional es un proceso desarrollado en el marco de la cadena
estratgica de la Polica Nacional del Per. Este resultado es similar al
Per"
66
que la misin institucional es el resultado de las polticas, estrategias, tcticas y
acciones para desarrollar la seguridad ciudadana. Este resultado es similar al
presentado por Juan Alberto Vega Ramrez Tesis: "Administracin corporativa
para la gestin Optima de las Universidades Nacionales".
14) Segn el Cuadro Analtico No. 14, el 98% de los encuestados

considera estima que la misin institucional es el corolario del logro de las
metas en la Polica Nacional del Per. Este resultado es similar al presentado
por Juan Alberto Vega Ramrez Tesis: "Administracin corporativa para la
gestin Optima de las Universidades Nacionales".
15) Segn el Cuadro analtico No. 15, el 100% de los encuestados

acepta que la misin institucional se logra cuando se alcanzan los objetivos
especficos y generales de la Polica Nacional del Per. Este resultado es
similar al presentado por Juan Alberto Vega Ramrez Tesis: "Administracin
corporativa para la gestin Optima de las Universidades Nacionales".
que la misin institucional es la base para la visin de la Polica Nacional del
Per. Este resultado es similar al presentado por Juan Alberto Vega Ramrez
Tesis: "Administracin corporativa para la gestin Optima de las Universidades
Nacionales".
que la misin institucional es tarea de todos. Este resultado es similar al
presentado por Juan Alberto Vega Ramrez Tesis: "Administracin corporativa
para la gestin Optima de las Universidades Nacionales".
18) Segn el Cuadro analtico No. 18, el 100% de los encuestados,

contesta que la misin institucional es el logro de resultados administrativos,
operativos y financieros. Este resultado es similar al presentado por Mara
Aguilar Luna Tesis: "Gestin estratgica para el mejoramiento continuo de los
Pliegos Presupuestarios del Sector Pblico".
que la misin institucional incluye el cumplimiento de la responsabilidad social
de la Polica Nacional del Per. Este resultado es similar al presentado por
Mara Aguilar Luna Tesis: "Gestin estratgica para el mejoramiento continuo
de los Pliegos Presupuestarios del Sector Pblico".
que la administracin efectiva facilita el cumplimiento de la misin institucional
de la Polica Nacional del Per. Este resultado es similar al presentado por
Mara Aguilar Luna Tesis: "Gestin estratgica para el mejoramiento continuo
de los Pliegos Presupuestarios del Sector Pblico".
DISCUSION DE LOS RESULTADOS DE LA HIPOTESIS
67
1) Los promedios estadsticos alcanzados son altos, lo que indica un
buen promedio para ambas variables, siendo mejor para la variable
dependiente, que es la que se busca solucionar, lo cual apoya el modelo de
investigacin llevado a cabo, tal como lo establece la doctrina estadstica
generalmente aceptada.
2) La desviacin tpica obtenida manifiesta una alta concentracin en los

resultados obtenidos; siendo mejor dicha concentracin en la variable
dependiente, lo que favorece al modelo de investigacin propuesto.
3) En la correlacin de variables lo mas relevante es el valor de

significancia (p), igual a 0.033, es decir =3.30%, el mismo que es menor al
margen de error propuesto del 0.05 (5.0%), lo que, de acuerdo con la teora
estadstica generalmente aceptada, permite rechazar la hiptesis nula y
aceptar la hiptesis alternativa, desde el punto de vista de la correlacin de las
variables. Luego, esto significa que la correlacin obtenida para la muestra es
significativa y que dicho valor no se debe a la casualidad, si no a la lgica y
sentido del modelo de investigacin formulado.
4) De acuerdo al coeficiente de determinacin obtenido el modelo de

regresin explica que aproximadamente el 93% de la variacin total se debe a
la variable independiente: ADMINISTRACION EFECTIVA y el resto se atribuye
a otros factores; lo cual tiene lgica, por cuanto adems de este instrumento
hay otros elementos que pueden incidir en la variable dependiente MISION
INSTITUCIONAL.
5) La tabla ANOVA, presenta el Valor sig = p= 0.033. Ahora comparando

el margen de error del 5.0% (0.05) propuesto y el valor de significancia,
p=0.033 (3.30%), tenemos que este ltimo es menor. Por tanto, de acuerdo a la
doctrina estadstica generalmente aceptada, se concreta en el rechazo de la
hiptesis nula y en la aceptacin de la hiptesis alternativa o hiptesis principal.
Lo que de otro modo, significa tambin que se acepta el modelo obtenido a
partir de la muestra considerada.
6) En la tabla de coeficientes el valor del Grado de significancia obtenido

en la tabla, para el caso de la variable dependiente MISION
INSTITUCIONAL es p= 0.035 (3.50%), luego este valor es menor que el
margen de error del 0.05 (5.00%) propuesto, entonces se concluye que a un
nivel de significancia del 3.50% se rechaza la hiptesis nula y se acepta la
hiptesis alternativa; y, en el caso de la Variable
Independiente ADMINISTRACION EFECTIVA se tiene que el valor de p =
0.033 (3.30%), al igual que en el caso anterior, tambin es menor que el
margen de error del 5.00% propuesto por el investigador; por tanto se concluye
que a un nivel de significancia del 3.30% se rechaza la hiptesis nula y se
acepta la hiptesis alternativa.
68
CONCLUSIONES
1) El 84% de los encuestados acepta que la administracin efectiva es el

proceso sistmico desarrollado para lograr la misin institucional. Dicho
proceso comprende la planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y
control institucional.
2) El 85% de los encuestados acepta que la administracin efectiva

comprende la planeacin tctica y estratgica de los recursos y actividades de
la Polica Nacional del Per. Hoy por hoy las instituciones pblicas y privadas
se manejan con planes. Dichos planes deben ser ajustados a la realidad
institucional.

comprende la organizacin estructural y funcional de la Polica Nacional del
Per. Sin organizacin no se puede hacer nada. La organizacin es la base
para la administracin efectiva y por ende para lograr la misin institucional.
4) El 98% de encuestados acepta que la administracin efectiva

comprende la direccin tctica y estratgica, as como la toma de decisiones de
la Polica Nacional del Per. La direccin es el rgano central de la
administracin efectiva. Es la que toma decisiones sobre los planes,
organizacin, coordinacin y control institucional. Es el cerebro de la
organizacin.

comprende la coordinacin, el trabajo en equipo y la generacin de sinergias
en la Polica Nacional del Per. El logro de la misin es responsabilidad de
todos, por tanto la generacin de sinergias facilita dicha situacin.
6) El 97% de los encuestados acepta que La administracin efectiva

comprende el control interno y externo de la Polica Nacional del Per. La
aplicacin del control interno y control externo; en ambos casos con sus
variantes control previo, simultaneo y posterior facilita el logro de la misin.

comprende la toma de decisiones para lograr la economa en la obtencin de
recursos para la Polica Nacional del Per. La economa tiene que ver con
el costo beneficio. Menores costos y mximo beneficio.
8) El 97%, considera que la administracin efectiva comprende la toma

de decisiones para lograr la eficiencia de los recursos de la Polica Nacional del
Per. La eficiencia es lograr la misin con los recursos disponibles; es
aprovechar al mximo el potencial de los recursos, es racionalizar los recursos,
es hacer las cosas bien.
9) El 98% de los encuestados, acepta que la administracin efectiva

comprende la toma de decisiones para lograr la efectividad de la Polica
Nacional del Per. La efectividad tiene que ver con el logro de las metas,
69
objetivos y por tanto la misin institucional. Todo lo que se hace debe orientarse
en ese sentido.

comprende la toma de decisiones para la mejora continua de la Polica
Nacional del Per. Las instituciones son entes vivientes, necesitan estar
en plan de desarrollo permanente, mejorando
actividades, funciones, procesos y procedimientos.
11) El 90% de los encuestados acepta que la misin institucional es la

razn de ser de la Polica Nacional del Per. La seguridad ciudadana es la
razn de ser de la PNP, por tanto todos los esfuerzos del personal en general
debe orientarse a lograr dicha misin. No tiene sentido una institucin que no
logra su misin.
12) El 88% de los encuestados acepta que la misin institucional es un

proceso desarrollado en el marco de la cadena estratgica de la Polica
Nacional del Per. La misin es el corolario de todo lo que se hace
institucionalmente. Abarca todo lo administrativo, lo operativo y el apoyo. Todos
trabajan para la misin.
13) El 95% de los encuestados acepta que la misin institucional es el

resultado de las polticas, estrategias, tcticas y acciones para desarrollar la
seguridad ciudadana
14) El 98% de los encuestados considera que la misin institucional es

el corolario del logro de las metas en la Polica Nacional del Per.
15) El 100% de los encuestados acepta que la misin institucional se

logra cuando se alcanzan los objetivos especficos y generales de la Polica
Nacional del Per
16) El 96% de los encuestados acepta que la misin institucional es la

base para la visin de la Polica Nacional del Per
17) El 90% de los encuestados acepta que la misin institucional es

tarea de todos. Los rganos decisorios, ejecutivos, apoyo, consultora,
asesora; desde el General hasta el ultimo de los empleados civiles tienen un
compromiso con la misin. Lo que hagan o dejen de hacer repercutir en la
misin institucional. No se concibe nada fuera de la misin.
18) El 100% de los encuestados, contesta que la misin institucional es

el logro de resultados administrativos, operativos y financieros.
19) El 96% de los encuestados acepta que la misin institucional incluye

el cumplimiento de la responsabilidad social de la Polica Nacional del Per. El
logro de la misin no es una satisfaccin para determinadas personas, debe
serlo para la sociedad. Todo lo que se hace repercute en la sociedad. La PNP
70
ms que otra institucin es eminentemente social, por tanto debe orientar todos
sus esfuerzos a facilitar los servicios que necesita la sociedad.

facilita el cumplimiento de la misin institucional de la Polica Nacional del Per.
La planeacin adecuada de los recursos, la organizacin de los mismos, la
toma de decisiones informadas y oportunas, el trabajo en equipo y el control
interno y externo son elementos de la administracin efectiva que facilitan el
cumplimiento de la misin.
71
RECOMENDACIONES
1) Se recomienda considerar la aplicacin de la administracin efectiva

como proceso sistmico para lograr la misin institucional. Conclusin No. 1
2) Se recomienda considerar que la administracin efectiva comprende

la planeacin tctica y estratgica de los recursos y actividades de la Polica
Nacional del Per. Conclusin No. 2

la organizacin estructural y funcional de la Polica Nacional del Per.
Conclusin No. 3
4) Se recomienda tener en cuenta que la administracin efectiva

comprende la direccin tctica y estratgica, as como la toma de decisiones de
la Polica Nacional del Per. Conclusin No. 4

comprende la coordinacin, el trabajo en equipo y la generacin de sinergias
en la Polica Nacional del Per. Conclusin No. 5

el control interno y externo de la Polica Nacional del Per. Conclusin No. 6

la toma de decisiones para lograr la economa en la obtencin de recursos para
la Polica Nacional del Per. Conclusin No. 7

la toma de decisiones para lograr la eficiencia de los recursos de la Polica

la toma de decisiones para lograr la efectividad de la Polica Nacional del Per.
Conclusin No. 9

comprende la toma de decisiones para la mejora continua de la Polica
11) Se recomienda considerar que la misin institucional es la razn de

ser de la Polica Nacional del Per. Conclusin No. 11
12) Se recomienda tener en cuenta que misin institucional es

un proceso desarrollado en el marco de la cadena estratgica de la Polica
72
13) Se recomienda aceptar tener en cuenta que la misin institucional es
el resultado de las polticas, estrategias, tcticas y acciones para desarrollar
la seguridad ciudadana. Conclusin No. 13
14) Se recomienda tener en cuenta que la misin institucional es el

corolario del logro de las metas en la Polica Nacional del Per. Conclusin No.
14
15) Se recomienda considerar que misin institucional se logra cuando

se alcanzan los objetivos especficos y generales de la Polica Nacional del
Per. Conclusin No. 15
16) Se recomienda tener en cuenta que la misin institucional es la base

para la visin de la Polica Nacional del Per. Conclusin No. 16
17) Se recomienda considerar que la misin institucional es tarea de

todos. Conclusin No. 17
18) Se recomienda tener en cuenta que la misin institucional es el logro

de resultados administrativos, operativos y financieros. Conclusin No. 18
19) Se recomienda tener en cuenta que la misin institucional incluye el

cumplimiento de la responsabilidad social de la Polica Nacional del Per.
Conclusin No. 19
20) Se recomienda considerar que la administracin efectiva facilita el

cumplimiento de la misin institucional de la Polica Nacional del Per.
Conclusin No. 20
73
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
1. Andrade, Simn (1999) Planificacin del desarrollo. Lima. Editorial

San Marcos
2. Chiavenato, Idalberto (2004). Introduccin a la Teora General de la

Administracin. Santa Fe de Bogot-Colombia. Mc. Graw Hill Interamericana
SA.
3. Evans, James & Lindsay, William. (2000). Administracin y Control de

la Calidad. Mxico. Grupo Editorial Iberoamrica S.A. de C.V.
4. Johnson Gerry y Scholes, Kevan.

(1999) Direccin Estratgica. Madrid: Prentice May International Ltd.
5. Koontz / O"Donnell (2006) Curso de Administracin Moderna-

Un anlisis de sistemas y contingencias de las funciones administrativas.
Mxico. Litogrfica Ingramex S.A.
6. Robbins Stephen (2000) Fundamentos de Administracin. Mxico.

Prentice Hall Hispanoamericana, SA.
7. Steiner George (2008) Planeacin Estratgica. Mxico. Compaa

Editorial Continental SA. De CV.
8. Stoner, Freeman Gilbert (2000) Administracin. Mxico. Compaa

Editorial Continental SA. De CV.
9. Terry, George R. (2003) Principios de Administracin. Mxico:

Compaa Editorial Continental SA.
10. Thompson, Ivn (2007) Planeacin estratgica. Mxico: Compaa

Editorial Continental SA.
11. Villajuana, Pedro (2003) Administracin estratgica. Mxico:

Compaa Editorial Continental SA.
TESIS:
1. Tesis: "Las estrategias organizacionales y la generacin de

recursos propios en la Polica Nacional del Per"; presentada por Juan
Alberto Ramrez Gonzlez para optar el grado de Doctor en Administracin en
la Universidad Nacional Federico Villarreal.
2. Tesis: "Diversificacin de la administracin financiera para

la gestin optima de la Polica Nacional del Per", presentada por Max
Edinson Rojas Oblitas para optar el Grado de Maestro en Administracin.
74
3. Tesis: "Administracin corporativa para la gestin Optima de las
Universidades Nacionales", presentada por Juan Alberto Vega Ramrez para
optar el Grado de Doctor en Administracin en la Universidad de San Martn de
Porres.
4. Tesis: "Gestin estratgica para el mejoramiento continuo de los

Pliegos Presupuestarios del Sector Pblico", presentado por Mara Aguilar
Luna para optar el Grado de Doctor en Administracin en la Universidad de San
Martn de Porres.
5. Tesis: "Las entidades del Sector Pblico y

su competitividad"; presentada por Lizeth Ramos Celis para optar el Grado
de Doctor en Administracin en la Universidad San Martn de Porres.
6. Tesis: "Direccin Estratgica y Saneamiento

de Empresas"; presentada por Hugo Eduardo Jara Facundo para optar el
Grado de Doctor en Administracin en la Universidad Nacional Mayor de San
Marcos.
7. Tesis: "Buen Gobierno para el mejoramiento continuo y la

competitividad de las entidades del Estado", presentada por Bertha Vallejos
Fernndez para optar el Grado de Doctor en Contabilidad en la mencin de
Contabilidad de Gestin en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
8. Tesis: "Gerenciamiento corporativo aplicado al Gobierno Federal";

presentada por Juan Andrs Garca Neves para optar el Grado de Doctor en
Administracin en la Universidad autnoma de Mxico.
9. Tesis: "Benchmarking: Estrategia para la efectividad"; presentado

por Roberto Fernndez Rojas para optar el Grado de Doctor en Administracin
en la Universidad Autnoma de Mxico.
10. Tesis: "Benchmarking herramienta para mejorar y

competir", presentado por Graciela Novoa Paredes para optar el Grado de
Doctor en Administracin en la Universidad Catlica de Chile.
75
ANEXO
ANEXO 1:
FICHA TCNICA DEL INSTRUMENTO UTILIZADO
Poblacin: 135
Muestra : 100
Margen de error: 5%
NR PREGUNTA SI NO N/R
La administracin efectiva es el proceso sistmico

1
desarrollado para lograr la misin institucional?
La administracin efectiva comprende la

2 planeacin tctica y estratgica de los recursos y
actividades de la Polica Nacional del Per?
La administracin efectiva comprende la

3 organizacin estructural y funcional de la Polica
Nacional del Per?
La administracin efectiva comprende la direccin

4 tctica y estratgica, as como la toma de
decisiones de la Polica Nacional del Per?
La administracin efectiva comprende

5 la coordinacin, el trabajo en equipo y la generacin
de sinergias en la Polica Nacional del Per?
La administracin efectiva comprende el control

6
interno y externo de la Polica Nacional del Per?
7 La administracin efectiva comprende la toma de
76
decisiones para lograr la economa en la obtencin

de recursos para la Polica Nacional del Per?
La administracin efectiva comprende la toma de

8 decisiones para lograr la eficiencia de los recursos
de la Polica Nacional del Per?

9 decisiones para lograr la efectividad de la Polica
Nacional del Per?

10 decisiones para la mejora continua de la Polica
Nacional del Per?
La misin institucional es la razn de ser de la

11
Polica Nacional del Per?
La misin institucional es un proceso desarrollado

12 en el marco de la cadena estratgica de la Polica
Nacional del Per?
La misin institucional es el resultado de las

13 polticas, estrategias, tcticas y acciones para
desarrollar la seguridad ciudadana?
La misin institucional es el corolario del logro de

14
las metas en la Polica Nacional del Per?
La misin institucional se logra cuando se alcanzan

15 los objetivos especficos y generales de la Polica
Nacional del Per?
La misin institucional es la base para la visin de

16
la Polica Nacional del Per?
77
17 La misin institucional es tarea de todos?
La misin institucional es el logro de resultados

18
administrativos, operativos y financieros?
La misin institucional incluye el cumplimiento de

19 la responsabilidad social de la Polica Nacional del
Per?
La administracin efectiva facilita el cumplimiento

20 de la misin institucional de la Polica Nacional del
Per?
ANEXO 2:
MATRIZ DE CONSISTENCIA
POLICIA NACIONAL DEL PERU: ADMINISTRACION EFECTIVA PARA EL

CUMPLIMIENTO DE LA MISION INSTITUCIONAL"
VARIABLES E
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPOTESIS
INDICADORES
PROBLEMA OBJETIVO HIPOTESIS VARIABLE

PRINCIPAL: PRINCIPAL PRINCIPAL INDEPENDIENTE
Qu herramientas de Identificar las Si la Polica X.

la administracin herramientas de Nacional del ADMINISTRACION
efectiva, pueden la administracin Per, utiliza EFECTIVA
facilitar el efectiva que modernas
cumplimiento de la facilitarn el herramientas de X1. Proceso
misin de la Polica cumplimiento de la administracin
Nacional del Per? la misin efectiva; X2. Resultados
institucional. entonces se
PROBLEMAS facilitar el VARIABLE
SECUNDARIOS: OBJETIVOS cumplimiento de DEPENDIENTE
ESPECIFICOS la misin
1) Qu institucional. Y. MISION
elemento de la 1) Propon INSTITUCIONAL
cadena estratgica er la HIPOTESIS
78
ESPECFICAS
1) Si la
Polica Nacional
del Per, lleva a
reestructuracin
cabo la
del proceso de la
reestructuracin
administracin
del proceso de la
de la Polica
administracin;
Nacional del
ser posible
Per; de tal
convertir los
debe reestructurarse modo que
problemas en
para superar la permita convertir
oportunidades y
situacin que los problemas en Y1. Cadena
de ese modo
presenta la actual oportunidades y estratgica
superar la
coyuntura de la superar la
deficiente
Polica Nacional del deficiente Y2.
coyuntura.
Per? coyuntura. Responsabilidad
social
2) Si la
2) De qu 2) Determ
Polica Nacional
manera, la Polica inar los VARIABLE
del Per, alcanza
Nacional del Per, resultados que INTERVINIENTE
determinados
puede cumplir la necesita
resultados en el
responsabilidad social alcanzar la Z. POLOICIA
marco de la
y encaminarse a una Polica Nacional NACIONAL DEL
administracin
prospectiva de mejora del Per, para PERU
efectiva;
continua y cumplir la
entonces se
efectividad? responsabilidad
facilitar el
social y
cumplimiento de
encaminarse a
la
una prospectiva
responsabilidad
de mejora
social y la
continua y
orientacin de la
competitividad
institucin hacia
una prospectiva
de mejora
continua y
efectividad.
de Economa y Finanzas- Planeamiento Estratgico en el Sector pblico-

Directiva para la formulacin de los planes estratgicos institucionales,
Diciembre 2001.
[2] Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE), es

una organizacin de cooperacin internacional, compuesta por 30 Estados,
cuyo objetivo es coordinar sus polticas econmicas y sociales. Fue fundada en
1961 y su sede central se encuentra en la ciudad de Pars, Francia. Su
79
antecesor fue la Organizacin Europea para la Cooperacin Econmica. Su
Secretario General es el mexicano Jos ngel Gurra, desde el 1 de junio de
2006
80

Administración científica y cumplimiento de la misión de la Policía Nacional del Perú

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INDICE

RACIONALIZACIN DEL TRABAJO

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

CAPTULO I, PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

CAPTULO II, MARCO TERICO DE LA INVESTIGACIN.

CAPTULO III, MTODO DE INVESTIGACIN

CAPTULO IV, LA PRESENTACIN DE RESULTADOS

CAPTULO V, LA DISCUSIN DE LOS RESULTADOS

El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en

A Esta Corriente se le llama Administracin Cientfica Por la Racionalizacin

La investigacin titulada: "Polica Nacional del Per: Administracin cientifica y

El Captulo I, se refiere al planteamiento del problema y dentro del mismo se

El Captulo II, contiene el marco terico de la investigacin.

El Captulo III, est referido al mtodo de investigacin y dentro del mismo se

El Captulo IV, est referido a la presentacin de resultados y dentro de ello se

Finalmente se presenta los anexos correspondientes y dentro del mismo se

"Polica Nacional del Per: Administracin efectiva para el cumplimiento de

II. CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION

Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin.

Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular

principios y establecer procesos estandarizados.

Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos

Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus

Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los

La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por

III. RACIONALIZACIN DEL TRABAJO

Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo

IV. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

Principios de la administracin cientfica de Taylor.

Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades

1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del

4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las

OTROS PRINCIPIOS IMPLCITOS DE ADMINISTRACIN CIENTFICA

Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos

Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le

Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea,

Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones

Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del

Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para

Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos

Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y

Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,

Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser

Los principios de Taylor.

2. - Obtener armona ms que discordia en la accin de grupo.

3. - Lograr la cooperacin entre los seres humanos, en vez del individualismo

4. - Trabajar en busca de una produccin mxima en vez de una produccin

5. - Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado ms alto posible para su

Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba

Principios de eficiencia de Emerson

Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor),

Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.

Establecer el predominio del sentido comn.

Mantener orientacin y supervisin competentes.

Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.

Fijar remuneracin proporcional al trabajo.

Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.

Fijar normas estandarizadas para el trabajo.

Fijar normas estandarizadas para las operaciones.

Establecer instrucciones precisas.

Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

Principios bsicos de Ford

Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde