CAPITULO DIEZ: DISEO

DE VINCULOS
LATERALES
Profesora: ROXANA MUOZ
HERNANDEZ

Nombre: Jessica Angeles Fuentes

GRUPO: SD01A

TRIMESTRE: 16O

ENTREGA: 15 DE NOVIEMBRE DEL 2016

DISEO DE VINCULOS LATERALES: SISTEMAS DE
PLANIFICACION Y CONTROL

El diseo organizativo no se completa hasta establecer los puestos y

construido la superestructura.
La necesidad de dar volumen al esqueleto de la superestructura con
vnculos laterales en vez de estrictamente verticales. Los dos grupos
principales de enlaces de este tipo han recibido un tratamiento extenso
en la literatura contempornea sobre el diseo organizativo. Son los
sistemas de planificacin y control, que normaliza los outputs y los
dispositivos de enlace que facilitan la adaptacin mutua.
El objeto del plan consiste en especificar un output deseado en algn
momento futuro, y el objeto de control consiste en especificar un output
deseado en algn momento futuro, y el objeto de control consiste en
determinar si se ha cumplido el mismo, la planificacin y el control estn
estrechamente unidos. Juntos regulan los outputs e indirectamente,
tambin el comportamiento,
Los planes pueden especificar la cantidad, la calidad, el coste y el
calendario de outputs, as como las caractersticas concretas de estos.
Los presupuestos son antes que especifican los costes de los outputs
para plazos determinados de tiempos; los planes temporales establecen
marcos de tiempo para los outputs; los objetivos son planes que detallan
las cantidades de output para plazos determinados de tiempo; los planes
de operaciones establecen una variedad de exigencias.
Se pueden distinguir dos sistemas de planificacin y control
fundamentalmente distintos: uno se ocupa de la regulacin del
rendimiento general y el otro intenta regular acciones determinadas. El
primero efecta un control a posterior de los resultados, la organizacin
puede regular sus outputs de dos modos distintos: utilizando el control
del rendimiento para medir los resultados de toda una serie de acciones
y empleando dicha informacin para efectuar cambios.

CONTROL DE RENDIMIENTO
El objeto del control del rendimiento es la regulacin de los resultados
globales de una unidad determinada. Los objetivos, los presupuestos, los
planes de operaciones y diversos, se determinan para la unidad y su
rendimiento.
Los sistemas de control del rendimiento estn relacionados con las bases
de agrupacin en la organizacin, en segundo lugar, el control de
rendimiento presta atencin a los resultados globales de determinados
plazos de tiempo, y no a las decisiones o acciones concretas efectuadas
en momentos determinados. El control del rendimiento solo influye
indirectamente en las decisiones y acciones, estableciendo metas
generales que deben ser tenidas en cuenta por el responsable de las
decisiones cuando hace frente a situaciones concretas.
Se utiliza el control del rendimiento en cierto grado en todas partes,
cada unidad de la organizacin recibe un presupuesto, es decir, un plan
de rendimiento para normalizar sus gastos. Y cuando es fcil medir la
produccin de la unidad, el plan de rendimiento suele tambin
especificarla.
Los sistemas de control del rendimiento se utilizan ms cuando la
interdependencia entre unidades es principalmente mancomunada,
concretamente cuando las unidades estn agrupadas a base del
mercado. Lo que ms interesa es que la unidad rinda como es debido sin
derrochar los recursos de la misma, al existir una escasa
interdependencia entre unidades, la coordinacin precisa una regulacin
del rendimiento y no de las acciones.
El comportamiento general queda regulado por controles del
rendimiento; de no ser as, se le deja efectuar solo su propia
planificacin de acciones.
De no disponer de un sistema de control del rendimiento, dicho individuo
puede ser incapaz de solucionar problemas graves el sistema de control
del rendimiento sirve para imposibilitar la supervisin directa y otorgar
la libertad necesaria para determinar sus propias acciones y decisiones.
La direccin que si ejercen estos es de naturaleza agregada y no
detallada, la corporacin conglomerada establece cada una de sus
unidades de mercado como centro de beneficio o de inversin,
hacindola responsable de su propio rendimiento econmico.
Khandwalla (1974) asegura de puntualizar que estos sistemas son
complejos en muchos casos costosos precisando notables habilidades de
procesamiento de la informacin por parte de los directivos que la
utilizan. Hallo una fuerte relacin entre autonoma concedida al directivo
descendiendo por la escala jerrquica y el uso de nueve de estos
sistemas, la mayora de control del rendimiento: control estadstico de
calidad de las operaciones, clculo de costes y anlisis de las
variaciones en los mismos, control de inventario y programacin de la
produccin mediante tcnicas de investigacin de operaciones, clculo
de costes marginales, presupuestario flexible o actividades, auditoria
interna, el uso de la tasa interna de rentabilidad o de los valores
actuales netos en la evaluacin de inversiones, la evaluacin sistemtica
del personal de alto nivel y la auditoria de rendimiento o de operaciones.
Los sistemas de control del rendimiento pueden tener dos funciones:
medir y motivar. Utilizar para indicar cuando se ha deteriorado el
rendimiento de una unidad, a fin de que pueda intervenir la direccin
superior para corregir la situacin, se puede obtener un rendimiento
mejor.
Los sistemas como la direccin por objetivos para que los directivos de
unidad tengan voz y voto en el establecimiento de dicha exigencia.
Introduce una serie de problemas, por una parte, al tener derecho a
participar en el establecimiento de exigencias de rendimiento, el
directivo de unidad tiene un fuerte inters en fijarlas a un nivel lo
suficientemente bajo como para estar seguro de cumplir con ellas,
tambin le conviene distorsionar la informacin de feedback enviadas a
travs del SID hacia el pice de la jerarqua para dar a entender que sus
unidades han cumplido con los requisitos cuando en realidad no lo ha
conseguido.
Surge un segundo problema con la eleccin del pazo de planificacin, no
existe una relacin directa entre las exigencias del rendimiento y las
decisiones concretas que se toman; el directivo tenga en cuenta dichas
exigencias a la hora de tomar decisiones. Los plazos de planificacin
largos aflojan el vnculo.
Los plazos de planificacin traicionan uno de los principales objetivos del
sistema, proporcionar libertad de accin.
Un tercer problema surge con las exigencias que no pueden cumplirse
por motivos que se le escapan al directivo.

PLANIFICACION DE ACCIONES
El control del rendimiento constituye un parmetro de diseo central en
las estructuras formadas a base del mercado. El trabajo funcional fluye
secuencial o recprocamente a travs de ellas.
No puede identificarse fcilmente con ninguna unidad determinada los
objetivos organizativos diferenciados, los sistemas de control de
rendimiento no pueden realmente ocuparse de las interdependencias de
las unidades funcionales.
Hay que encontrar algo ms que un sistema de control del rendimiento
para coordinar el trabajo en la estructura funcional. La supervisin
directa realizada a travs de la superestructura y la normalizacin de los
procesos de trabajo realizadas mediante la formalizacin del
comportamiento de trabajo realizada mediante la formalizacin del
comportamiento resultan ser mecanismos centrales en la coordinacin
de las estructuras funcionales, sin las ms precisas entre las de que se
dispone, aunque a veces no logren contener todas as interdependencias
y la organizacin se vea obligada a recurrir a los sistemas de
planificacin y control para normalizar los outputs, utilizando
concretamente la planificacin de acciones.
Se hacen dos puntualizaciones con respecto a la planificacin de
acciones, en primer lugar, la planificacin de acciones no tiene
necesariamente en cuenta la autonoma de la unidad ni corresponde
siempre al sistema de agrupacin. Los planes de accin formulan
decisiones que requieren acciones concretas.
En segundo lugar, las planificaciones de acciones se convierten en una
forma algo impura de normalizar los outputs; queda a medio camino
entre dicha normalizacin y la de los procesos de trabajo:

El control del rendimiento impone exigencias generales del

rendimiento para un plazo determinado de tiempo, sin referencias
a las acciones concretas.
La planificacin de acciones impone determinadas decisiones y
acciones a ser desempeadas en momentos determinados.
La formalizacin del comportamiento impone el medio a travs del
cual han de desempearse las decisiones y acciones.
La planificacin de acciones es el medio a travs del cual pueden
disearse como un sistema integrando las decisiones y acciones de
toda una organizacin, tpicamente estructurada a base de sus
funciones.

LA JERARQUIA DE LOS SITEMAS DE PLANIFICACION Y CONTROL

Los dos sistemas de planificacin y control se relacionan entre s y
con la sper estructura.
El control del rendimiento se presenta como un sistema en el cual los
objetivos generales del pice dan lugar a subobjetivos, presupuestos
y otras exigencias del output que se elaboran a su vez en
subobjetivos, presupuestos y exigencias todava ms detalladas,
hasta aparecer en el nivel inferior de la estructura en forma de planes
de operaciones. El resultado final son acciones organizativas, pero la
relacin entre los planes y las acciones aparece como una serie de
lneas de puntos para indicar que solo es indirecta; este sistema de
control del rendimiento se ajusta a la sper estructura.

El sistema de control del rendimiento no puede ser nicamente

descendiente, sino tambin ascendente, estableciendo sus
propias exigencias de rendimiento las unidades inferiores y
agregndolas a continuacin en forma ascendente, por
unidades, hasta llegar al pice estratgico en forma de
exigencias compuestas, que en realidad constituyen objetivos
para toda la organizacin.
El sistema de planificacin de acciones es escencialmente
descendente, en teora, comienza con la planificacin
estratgica, mediante la cual la organizacin valora
sistemticamente sus fuerzas y debilidades observando las
tendencias del entorno y formulando a continuacin un
conjunto explicito e integrado de estrategias a seguir en el
futuro. Dichas estrategias se desarrollan para formar
programas, es decir, proyectos concretos, como la introduccin
de una nueva lnea de productos.
Los programas son a su vez elaborados de nuevo,
determinando cuando van a ejecutarse, quiz mediante un
sistema de va critica.
Uno de los resultados generales y el otro de las acciones
concretas, pero la literatura sugiere tambin cierto nmero de
vnculos o cruces de ambos, todo proceso de planificacin de
acciones tiene que iniciarse con la especificacin de los
objetivos globales de la organizacin.
El ultimo cruce va desde los programas a los presupuestos y,
finalmente, a los planes de operaciones. Ello refleja el hecho de
que a la unidad tiene que valorar el impacto de todas las
acciones propuestas en un flujo de fondos, los subobjetivos que
puedan alcanzar, el personal que debe contratar, etc. En otras
palabras, tiene que valorarse el impacto de las acciones
concretas en los resultados globales, producindose as el cruce
desde la planificacin de acciones al control del rendimiento.
 Otro cruce (quiz el ms importante) es el feedback global de
control del rendimiento, la organizacin inicia nuevos planes de
accin para corregir los problemas que van apareciendo.
El primero es el clsico sistema de planificacin, programacin
y presupuestacion en el cual los objetivos globales de
rendimiento conducen al desarrollo de planeas estratgicos
globales, que se convierten en programas concretos que
continan bajando y generando especificaciones de
operaciones, cruzndose tambin y acumulndose en forma de
presupuestos que conducen a su vez planes de operaciones.
El segundo sistema hibrido, describe la planificacin en la
estructura formada a base del mercado. El pice estratgico
desarrolla objetivos a partir de los cuales negocia subobjetivos
y presupuestos con cada una de las unidades de mercado, las
cuales, por su parte, inician el proceso completo de
planificacin de acciones en cada una de las unidades de
mercado, que genera planes estratgicos elaborados en forma
de programa que producen las especificaciones de operaciones
y, normalmente, tambin los presupuestos de unidades y los
planes de operaciones.
La presupuestacin de capital, un sistema parecido excepto que
el cruce se produce en el nivel del programa y no del plan
estratgico.
Las estrechas interdependencias entre programas necesitan un
sistema de planificacin estratgico en vez de un sistema de
presupuestacin de capital.
Lo que tenemos que averiguar es quin hace qu, cundo.
Cmo y por qu.

SISTEMA DE PLANIFICACION Y CONTROL EN LAS DISTINTAS PARTES DE

LA ORGANIZACIN
El primer caso se vio la planificacin estratgica y la presupuestacion de
capital en el pice estratgico y en los niveles superiores de la lnea
media, las tcnicas de programacin y de PERT/CPM.
En el caso del control del rendimiento se observ que los objetivos, los
presupuestos y los niveles de exigencias pueden fijarse para cualquier
unidad o posicin de la jerarqua, desde el pice estratgico hasta el
ncleo de operaciones.
Existen importantes diferencias en las distintas partes de la
organizacin.
En los niveles jerrquicos superiores la situacin suele ser la inversa.
Cuanto ms globales son las responsabilidades de una unidad, ms se
tiende a controlar su rendimiento global antes que sus acciones
concretas. El sistema de control del rendimiento constituye un
dispositivo crtico para el control, no siendo este el caso de la
planificacin, dado que la agrupacin de mercado suele darse en los
niveles superiores de la estructura.
Los centros de beneficios y de inversin, DPO, los sistemas de beneficios
compartidos y dems se utilizan mucho en los niveles superiores de la
jerarqua.
El pice estratgico puede estar a merced de un control externo, puede
verse tambin obligado a reaccionar ante un sistema de control del
rendimiento.
La tecnoestrucutra es responsable en gran parte del diseo de todos
estos sistemas de planificacin y control, pero ello no significa que estos
regulen el trabajo de la misma.
En cuanto a la planificacin de acciones, tambin la utilizan mucho las
unidades tecnocrticas, pero solo parecen quedar afectadas ellas
mismas por dicha planificacin de un modo marginal.