UNIVERSIDAD CATOLICA DEL NORTE

FACULTAD DE INGENIERIA Y CIENCIAS GEOLGICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERA METALRGICA & MINAS

RELOJ ESTRATEGICO
DE BOWMAN

Carrera: Ingeniera Civil de Metalurgia y Minas

Asignatura: Administracin de Empresas
Profesor Catedra: Carlos Sandoval Surez

Integrantes: Alex Adaros

Marcelo Quienao
Jos Pea
Mario Robles

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Contenido
Reloj estratgico de Bowman....................................................................................1
Introduccin...............................................................................................................3
Qu es el Reloj estratgico de Bowman?...............................................................4
Estrategias orientadas a precios bajos......................................................................6
Estrategias hbridas u orientadas a la relacin calidad precio..................................7
Estrategias orientadas a la diferenciacin.................................................................7
Estrategias destinadas al fracaso..............................................................................8
Conclusiones.............................................................................................................9

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Introduccin

En 1950 naci Cliff Bowman, profesor en Cranfield School of Management en la

Universidad de Cranfield. Sus Intereses acadmicos estn en estrategias
competitivas, capacidades dinmicas, procesos estratgicos y desarrollo de
aprovechamiento de activos estratgicos.

Con David Faulkner, Bowman desarrollo un modelo de comercializacin utilizado

para analizar la posicin de una empresa. El modelo se conoce como El Reloj
Estratgico de Bowman.

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Qu es el Reloj estratgico de Bowman?

Es un modelo o matriz en la que se pueden dar mltiples combinaciones entre el

Valor percibido y el precio. No todas estas combinaciones son vlidas, y depende
de cada empresa que es la encargada de elegir la ruta estratgica ms
conveniente para tener una mejor posicin en el Mercado.

Este ltimo tiene que poder valorar lo que una empresa le est ofreciendo.

Asumiendo que los productos o servicios de diferentes empresas son ms o

menos iguales, los consumidores pueden elegir adquirir los productos o servicios
de una organizacin u otra en base tanto al precio percibido del producto como al
valor percibido del mismo.

Desde este punto de vista, el reloj estratgico de Bowman introduce los elementos
esenciales para la bsqueda de fuentes de ventajas competitivas en las
organizaciones, ligados directamente a los atributos que el consumidor utiliza a la
hora de comprar: el precio y el valor que otorga al producto o servicio y, en este
sentido, las estrategias, rutas u opciones que pueden desarrollarse a travs del
reloj estratgico son de mayor utilidad para las organizaciones (empresas).

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Basados en las estrategias de Porter, en 1996, Cliff Bowman y David Faulkner

desarrollaron El Reloj Estratgico de Bowman. Este modelo extiende las tres
posiciones estratgicas de Porter a ocho estrategias, y explica el costo y el valor
percibido en combinaciones que muchas empresas utilizan, as como la
identificacin de las posibilidades de xito para cada una de las estrategias.

Estas 8 estrategias estn clasificadas en 4 bloques estratgicos:

Estrategias orientadas a precios bajos

Estrategias hbridas u orientadas a la relacin calidad-precio
Estrategias orientadas a la diferenciacin
Estrategias destinadas al fracaso.

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Rutas o estrategias

Estrategias orientadas a precios bajos

Estrategia 1: Bajo precio/ Bajo valor

Las empresas no suelen elegir competir en esta categora. Ms bien se trata de

una posicin en la que se ven obligados a competir porque su producto carece de
valor diferenciado. Implica bajos precios y bajo valor aadido, es decir, la empresa
trata de reducir lo mximo posible el precio del producto buscando aquellos
consumidores especialmente sensibles a las reducciones de precios, sin
importarles la calidad del producto o servicio que reciben. Pueden ser capaces de
sostener su empresa por s misma, siempre y cuando permanezca un paso por
delante de los consumidores.

Los productos son inferiores, pero los precios son lo suficientemente atractivo para
convencer a los consumidores a probar una vez sus productos. De esta forma
consiguen una alta rentabilidad debido al gran volumen de ventas y a la alta
rotacin de activos.

Estrategia 2: Precios bajos

Las empresas que compiten en esta categora son los lderes del bajo costo. La
empresa ofrece precios bajos pero manteniendo un cierto nivel de calidad de los
productos.

Esta opcin ser muy atractiva en el caso de empresas lderes en costes ya que a
los competidores les va a resultar muy difcil imitar dicha actuacin salvo que
estn dispuestos a entrar en una guerra de precios en la que normalmente
saldran perdiendo.

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Estrategias hbridas u orientadas a la relacin calidad precio

Estrategia 3: Hbrida

Consiste en proporcionar a los clientes productos con un alto o medio valor

aadido percibido pero manteniendo a la vez precios relativamente bajos o
medios, de manera que se consigue mantener una buena relacin entre la calidad
ofrecida y el precio pagado.

Esta estrategia puede ser vlida cuando la empresa consigue un volumen de

ventas mayor al de sus competidores, lo que le permite mantener un margen
atractivo gracias a la reduccin de precios lograda. Adems puede ser muy til
para hacer frente a las barreras de entrada de un mercado con competidores ya
establecidos ya que tiene la posibilidad de ofrecer productos superiores a los de
dichos competidores y adems a precios similares o incluso inferiores.

Estrategias orientadas a la diferenciacin

Estrategia 4: Diferenciacin

La empresa busca crear un alto valor aadido percibido por parte del consumidor
manteniendo unos precios similares o un poco ms altos. La idea principal es
proporcionar productos o servicios mejores y distintos a los que ofrecen los
competidores, atendiendo a lo que los clientes ms valoran y cobrando por ello
unos precios ligeramente superiores. La marca es importante en las estrategias de
diferenciacin, ya que permite a una empresa convertirse en sinnimo de calidad,
as tambin un punto de precio.

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Estrategia 5: Diferenciacin segmentada

Consiste en ofrecer a los clientes un valor aadido percibido muy alto que
justifique los elevados precios que se piden por determinados productos o
servicios, lo que normalmente solo puede conseguirse en segmentos especficos
con un alto poder adquisitivo.

Estrategias destinadas al fracaso

Estrategia 6: Aumento de precio sin modificacin del valor

percibido

A veces las empresas tienen un juego de azar y simplemente aumentan sus

precios sin ningn aumento al valor percibido. Cuando se acepta la subida de
precios, disfrutan de una alta rentabilidad. Cuando no es as, su participacin en el
mercado se desploma, hasta que hagan un ajuste en su precio o valor. Esta
estrategia puede funcionar en el corto plazo, pero no as en el largo plazo ya que
como es un sobreprecio injustificado, pronto ser descubierto en un mercado
competitivo.

Estrategia 7:
Esta ruta slo es factible en situaciones donde existan restricciones al suministro.
Incluso en estos casos, provoca decepcin en el mercado y nicamente puede
sostenerse en el corto plazo, por lo que tambin suele ser considerada como una
ruta de fracaso.

Estrategia 8
Esta ruta es muy peligrosa porque puede desarrollarse de manera inadvertida por
parte de la organizacin (por ejemplo, en un intento de mantener o reducir los
costes para sostener el precio podran suprimirse atributos valorados por el
mercado; por ejemplo una reduccin en la calidad del servicio prestado
post-venta). Suele producirse, en consecuencia, cuando la organizacin no es
consciente de los atributos del valor percibido por parte del mercado y cmo
dichos atributos son valorados por parte de los consumidores, lo que conduce en

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el largo plazo a una prdida de cuota de mercado. En consecuencia, suele

tambin ser catalogada como una ruta de fracaso.

Conclusiones
Ya para concluir y con independencia del estudio de las rutas de xito o fracaso a
travs de las mltiples combinaciones precio percibido-valor percibido que
podemos desarrollar con la ayuda del reloj estratgico de Bowman, cules son
las grandes lecciones que debemos aprender de esta aproximacin? En nuestra
opinin son las siguientes:

1- La matriz del cliente de Bowman enriquece, desarrolla y adapta al mercado las

estrategias genricas desarrolladas por Porter (liderazgo en costes y
diferenciacin) y, desde este punto de vista, es superior y muy til para ser
utilizada por cualquier tipo de organizacin.

2-Aunque una organizacin no desee competir va precio, es fundamental que los

costes los tenga perfectamente identificados (cost drivers) y controlados y que
disponga de capacidad para mantenerlos al mnimo nivel posible (aunque no sea
el lder). Invertir en tecnologa y desarrollar mtodos productivos ms eficientes es
crtico. Todo esto le ser muy til si, alguna vez, se ve forzada a imitar los
movimientos de un competidor relevante que ha optado por una estrategia
competitiva de reduccin de precios. De otro modo, la prdida de cuota de
mercado est asegurada.

3- Conocer los distintos segmentos que conviven en un mercado es esencial.

Algunas de las estrategias, inicialmente bien pensadas y desarrolladas, podran
fracasar si no van dirigidas a un segmento de mercado concreto. La permanente
investigacin del mercado y de sus necesidades se configura esencial en un
entorno cada vez ms competitivo. Si el segmento de mercado concreto no existe
para nuestra estrategia combinada precio percibido-valor percibido, habr que
crearlo o habr que abandonar la estrategia.

4- Es crucial para las organizaciones entender las dimensiones (atributos) del

valor percibido por parte de los consumidores. Qu quiere el cliente? Cules
son las dimensiones fundamentales del valor percibido? Cmo voy a evaluar los
productos y servicios? se convierten en preguntas clave a las que hay que dar la
respuesta necesaria.

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5- Los competidores relevantes deben estar bajo permanente vigilancia por parte
de la organizacin. Conocer sus fortalezas y debilidades ser crucial para
identificar las posibilidades de ser imitados de forma rpida y eliminar as mejoras
en el posicionamiento competitivo que podran haberse obtenido de haber
desarrollado de forma eficaz alguna de las rutas de xito catalogadas as por el
reloj estratgico de Bowman.

6- Es muy importante, de partida, conocer cul es el posicionamiento competitivo

de la organizacin, para cada tipo de producto o servicio, en la matriz del cliente.
De esta manera, podremos conocer las posibilidades de xito de desarrollar
movimientos a lo largo de la misma para obtener una mejora de la posicin
competitiva.

Es esencial entender, adems, que la matriz del cliente debe elaborarse para cada
tipo de producto o servicio y que no debera utilizarse para evaluar la organizacin
como un todo.

Por ltimo, si de lo que se trata es de mejorar la posicin competitiva de la

empresa en su intento de captar ms clientes y obtener una mayor rentabilidad,
las ideas que nos sugiere Bowman son de extraordinaria vala. Porque, al fin y al
cabo, esto es lo que pretenden todas las organizaciones; o no?

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