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Procesos de servicios:

tendencias modernas
en su gestin

CECILIA PARRA FERI, ERNESTO NEGRIN SOSA, OLGA GMEZ FIGUEROA

Todas las universidades en una: EDUNIV


Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos
Facultad: Industrial-Economa
Carrera: Ingeniera Industrial

Procesos de servicios. Tendencias


modernas en su gestin

Autores: Dr. C. Cecilia Parra Feri


Dr. C. Ernesto Negrin Sosa
Dr.C. Olga Gmez Figueroa

Matanzas
2009
Pgina legal

338.4-Par-P
Procesos de servicios: tendencias modernas en su gestin / Cecilia Parra Feri, Ernesto Negrin
Sosa, Olga Gmez Figueroa. -- Ciudad de La Habana : Editorial Universitaria, 2009. -- ISBN
978-959-16-1023-2. -- 150 pg.
1.Parra Feri, Cecilia
2.Negrin Sosa, Ernesto
3.Gmez Figueroa, Olga
4.Ingeniera Industrial

Digitalizacin: Dr. C. Ral G. Torricella Morales

Cecilia Parra Feri, Ernesto Negrin Sosa, Olga Gmez Figueroa, 2009
Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos, 2009

La Editorial Universitaria publica bajo licencia Creative Commons de tipo Reconocimiento No


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Cuba
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Sitio Web: http://revistas.mes.edu.cu
Prlogo
Vivimos en un mundo globalizado, donde los servicios no son la excepcin y
tambin se han globalizado por lo que nuestro pas no queda exento de tal
fenmeno, lo anterior convierte en necesidad el incremento de la eficacia,
eficiencia y efectividad de los procesos que dan vida a la prestacin de todos
los servicios que se ofrecen en todas las reas de la economa. La brecha
existente entre los servicios que se ofrecen en la actualidad y los paradigmas
mundiales solo se puede salvar empleando los avances cientfico-tcnicos y la
tecnologa de punta existente y sobre todo cuando el personal que atiende la
actividad posea los conocimientos que permiten solventar los problemas
actuales, para ello se requiere de materiales y textos que permitan profundizar
en el estudio de dichos procesos, dado que durante mucho tiempo se ha
publicado sobre manufactura, pero sobre servicio es realmente escasa la
produccin literaria, sobre todo basa en investigaciones cientficas realizadas
en este sector de la economa en Cuba.
El presente texto Procesos de servicios. Tendencias modernas en su
gestin es un esfuerzo para contribuir a satisfacer esa necesidad y a la vez el
fruto del trabajo de investigacin en los doctorados en Ingeniera Industrial de
los autores en procesos de servicios, tanto en la actividad turstica como en la
esfera del transporte vinculado al mismo, por lo que es la cosecha de varios
aos de dedicacin y esfuerzo en la temtica en cuestin.
El plan de estudios D de la carrera de Ingeniera Industrial contempla una
asignatura con el nombre de Procesos de servicio, para la cual no existe un
libro que se ajuste a los requerimientos prefijados por la Comisin Nacional de
Carrera, de forma similar en la universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos
se imparten las maestras de Administracin de Empresa y Gestin
Turstica, en cuyos currculos aparecen asignaturas con denominaciones
similares, todo lo cual justifica en mayor medida la edicin del texto a que nos
referimos.
En el libro el primer captulo est dedicado a la conceptualizacin del trmino
servicio, partiendo de la denominada revolucin de los servicios y
estableciendo sus particularidades respecto a la manufactura, para ello
basndose en estudios bibliogrficos, llegar a:
la siguiente definicin de servicios que puede ser adoptada por el
estudiante.
Los servicios son actividades que pueden ser ofrecidas en rentas o a la
venta, estos requieren de cierto esfuerzo humano o mecnico a
personas u objetos y tienen como objetivo principal una transaccin
ideada para brindar a los clientes satisfaccin de deseos o necesidades.
Son producidos y consumidos de forma simultnea. Estos son mucho
ms que algo intangible, son una interaccin social entre el productor y
el cliente. Ellos no pueden ser almacenados ni transportados por lo que
para su prestacin se hace casi imprescindible la presencia del cliente.
El segundo captulo trata el servicio como proceso a travs del concepto de
servuccin, y sobre esta base al diseo de la organizacin como un sistema
logstico basado en el concepto de logstica de servuccin.
Los captulos tres y cuatro detallan lo referente a la planificacin y
programacin de la capacidad en empresas de servicios y la mejora de los
procesos de servicio con enfoque de competencia.
El ltimo captulo es dedicado al consumo del servicio como una experiencia,
haciendo nfasis en la satisfaccin del cliente como elemento bsico para
lograr el mejoramiento de la calidad.
En cada captulo son expuestos casos de estudio como elementos didcticos
importantes para todo aquel que se introduce en el estudio y la investigacin en
los procesos de servicio, dichos casos son tanto de factura propia como
internacional con lo que se deja material para el trabajo individual y colectivo de
los alumnos que harn uso del texto, los que como se ha sealado al inicio
pueden ser estudiantes de la carrera de Ingeniera Industrial en todo el pas, de
cursos de postgrado independientes y de cursos de las maestra de
Administracin de Empresas y Gestin Turstica que imparte la Universidad
de Matanzas Camilo Cienfuegos.

Dr. C. Ing. Lzaro Quintana Tpanes


Vicepresidente del Tribunal Nacional Permanente
para la defensa de doctorados en Ingeniera Industrial
Indice:
Introduccin. 1

Capitulo I: Introduccin al estudio de los servicios 5

1.1 La revolucin de los servicios 5


1.1.1 Cmo conceptualizar el servicio entonces? 8
1.2 Caractersticas de los servicios y el problema de su gestin 10
1.2.1 Clasificacin de los servicios 13
1.3 La gestin de servicios y la gestin de manufactura. Sus principales diferencias. 22
1.3.1 La gestin de operaciones y la toma de decisiones 23
1.4 Manufacturas y servicios: Diferencias y semejanzas. 28
1.5 Enfoques actuales para la administracin de los servicios 30
1.6 Preceptos bsicos para el gestor de los servicios 34
Caso de estudio Greyhound Lines 39
Caso de estudio Acuario recreativo de Varadero 40
Bibliografa del capitulo 42

Capitulo II: La servuccin como proceso de creacin del servicio 43

2.1 El servicio como un proceso 43


2.1.1 La servuccin como proceso de creacin del servicio 43
2.1.2 Elementos del sistema de servuccin 45
2.2 El diseo de la organizacin de servicio 46
2.2.1 Elementos a considerar para establecer una estrategia de servicio 48
2.3 La integracin del marketing y las operaciones para el logro de una ventaja
competitiva 49
2.4 Diseo del proceso de servicio. La creacin de nuevos Servicios 50
2.4.1 El proceso de desarrollo de nuevos servicios 53
2.4.2 Matriz de diseo de un sistema de servicios 54
2.5 Anlisis operacional. El esquema del servicio y prevencin de fallos 55
2.6 La organizacin de un sistema logstico basado en el concepto de servuccin 59
2.7 Garantas de servicio como impulsores del diseo 62
Caso de estudio El restaurante especializado en comida mexicana 63
Caso de estudio Una nueva concepcin en la gestin de una empresa 65
automovilstica
Bibliografa del capitulo 68

Capitulo III: Planificacin y programacin de la capacidad en empresas


69
de servicios
3.1 Planificacin de la capacidad 70
3.1.1 Etapas en la planificacin de la capacidad 75
3.2 La Planificacin Agregada de la capacidad 77
3.3 La Programacin de la capacidad 79
3.4 Herramientas para la planificacin de la capacidad 80
3.4.1 Teora de cola 80
Caso de estudio La guerra de las pizzas llega al campus 99
Caso de estudio El Club deportivo y de salud 102

Bibliografa del capitulo 104

Captulo IV: La mejora de los procesos con enfoque de competencia 106

4.1 Procedimiento para la mejora de los procesos de empresas de transporte 107


turstico
Caso de estudio Caso prctico Red Transportista del Turismo 112
Bibliografa del capitulo 117

Captulo V: El consumo del servicio como una experiencia


5.1 La conducta y las experiencias del cliente 118
5.2 La cadena de servicio-utilidad 120
5.3 Medicin de la satisfaccin del cliente. El modelo de las brechas 124
5.4 Elementos bsicos del servicio de calidad 128
5.5 Dimensiones de la Calidad del Servicio 130
5.6 La estrategia de medicin 130
Caso de estudio La pesadilla de un cliente 140
Caso de estudio Singapur Airlines 143
Bibliografa del capitulo 145
Introduccin

INTRODUCCION

La Ingeniera Industrial es la rama de la profesin de ingeniera que disea,


controla, opera y dirige las organizaciones y sistemas productivos. Originalmente,
el Ingeniero industrial trabajaba en la industria manufacturera y le concernan la
eficiencia operativa y el control de los trabajadores. En la actualidad, la ingeniera
industrial puede ser hallada no slo en la produccin sino en todos los tipos de
industria, manufacturera, de distribucin, de transporte, comercio, de servicios, y
adems en todas las clases de organizaciones, administrativas, gubernamentales
o institucionales.

La ingeniera industrial es arte de hacer las cosas, organiza, evala y busca las
mejores formas de hacer las cosas.

La Ingeniera Industrial constituye una disciplina de mltiples reas, las cuales


representan posibilidades de especializacin y desempeo para los profesionales
de la misma. Las grandes corporaciones y empresas del Estado, las empresas del
sector productivo privado, las zonas francas industriales y los sectores
comerciales y financieros constituyen la plataforma natural de trabajo para los
egresados de esta carrera.

Qu es un Ingeniero Industrial para la direccin


El ingeniero Industrial en la prctica profesional cubre dos reas principales: la
ingeniera empresarial y la ingeniera orientada a servicios. El ingeniero industrial
disea, optimiza e implanta sistemas en los cuales se integran recursos humanos,
materiales, financieros y tcnicos. Se basa en el conocimiento especializado y en
el manejo de las ciencias matemticas, la estadstica, la fsica y las ciencias
sociales, as como en los principios y mtodos de anlisis y diseo de la ingeniera
para predecir, especificar y evaluar los resultados que se pretenden obtener de
dichos sistemas, y de esta manera tomar decisiones.
En la amplia gama de la gestin de los servicios el ingeniero industrial cumple un
papel importante.

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Introduccin

El nuevo plan de estudio de ingeniera industrial tiene como reto en la formacin


del egresado de este perfil dotarlo de los conocimientos que le permitan satisfacer
las demandas actuales y futuras a nivel nacional de los Organismos de la
Administracin Central de Estado (OACE). Teniendo en cuenta las tendencias de
esta especialidad a nivel internacional. Varias publicaciones especializadas en el
tema de gestin de operaciones muestran que el sector de los servicios tiene una
tendencia al crecimiento en la arena internacional representando ms de 80 % de
la economa en los pases desarrollados (Parra Ferie, 2005). En el contexto
nacional tambin se nota el incremento de los servicios en el producto interno
bruto

Por lo cual el ingeniero industrial requiere una slida formacin en la gestin de


los servicios. Teniendo en cuenta el objeto de estudio y campo de trabajo de los
egresados de la carrera de ingeniera industrial de la Universidad de Matanzas
el plan de estudio D se estructura por currculo bsico, currculo propio y
currculo optativo dentro de currculo propio esta la disciplina procesos
tecnolgicos correspondiente a la carrera ingeniera industrial de la UMCC la
responsable de disear la asignatura procesos de servicios. Para ello se
presenta el presente texto que servir de material de estudio a los futuros
estudiantes de esta especialidad basado en una investigacin minuciosa de
diferentes autores que han abordado el tema e incorporndole nuevas ideas
sobre la base del peso del sector de los servicios en el territorio de matanzas.

Debido a las tendencias actuales que estn tomando los servicios en el mundo,
surge la necesidad de dotar de los conocimientos sobre lo servicios al egresado
de la carrera ingeniera industrial de la UMCC. Estas condiciones traen consigo la
necesidad de elaborar un texto para impartir la asignatura Procesos de servicios
en la carrera de Ingeniera Industrial de la UMCC que garantice los objetivos
trazados por la misma en la dotacin al estudiante de los conocimientos bsicos
para gestionar el proceso de los servicios.

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Introduccin al estudio de los servicios

Capitulo 1
Introduccin al estudio de los servicios

Tradicionalmente los sistemas econmicos han estado formados por tres grandes
sectores dentro de los que se encuentran agrupadas las unidades productoras de acuerdo
con las caractersticas fundamentales de su produccin. Estos sectores son el sector
primario que agrupa todas aquellas unidades que desenvuelven actividades (agrcolas,
pecuarias y extractivas). El sector secundario constituido por aquellas unidades
productoras que se caracterizan por la intensa utilizacin del factor produccin capital,
sobre la forma de mquinas y equipamientos (industria automovilstica, de equipos
electrnicos y de ropas, etc.) y el sector terciario que se diferencia de los otros dos por el
hecho de que su producto no es tangible, concreto aunque sea de gran importancia en el
sistema (unidades productoras que prestan servicios como los bancos, escuelas, el
comercio, las empresas del transporte, el turismo, entre otros).
En las ltimas dos dcadas se ha podido observar de manera clara una tendencia que
sita al sector terciario en una posicin predominante en el desarrollo econmico mundial.
Los servicios han adquirido particular importancia para muchos pases. Cifras
actualizadas muestran el cambio que se ha estado produciendo y que an contina en la
economa global con una clara orientacin hacia el sector de los servicios.

1.1 La revolucin de los servicios

Varias tendencias actuales apuntan a un crecimiento del sector de los servicios.


Crecimiento propiciado por los cambios en la productividad, la competitividad mundial, la
calidad, el desarrollo tecnolgico, y la incorporacin de cuestiones ticas y medio
ambientales al mundo de los negocios.
El sector de los servicios de la economa es significativo y como se puede apreciar en la
Figura 1.1 los servicios pueden dividirse en tres grupos principales:

Gobierno (sea local, estatal o federal) Ventas al mayoreo y al detalle

Otros servicios (servicios pblicos,


comunicaciones, salud, educacin)

Figura 1.1: Grupos principales del sector de los servicios. Fuente: elaboracin propia.

Entre 1955 y 1997, el nmero de empleos en organizaciones de servicio en los E.U


aumento del 60 al 80% del total de los no agrcolas, en otros pases industrializados se
estn registrando incrementos similares en el porcentaje de la fuerza de trabajo dedicada

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Introduccin al estudio de los servicios

a empleos de servicios. Por ejemplo en Francia, Canad, Japn y Gran bretaa la fuerza
laboral dedicada a trabajos de organizaciones de servicios es superior al 60%.
Varias publicaciones muestran como est existiendo un cambio de la economa orientada
hacia los servicios, revelando que en 1984 el sector de los servicios representa el 66 % de
la economa de los Estados Unidos y un 58 % de la de los pases de la Comunidad
Econmica Europea. En Espaa, en 1987, el sector de los servicios representaba el 61,5
% del Producto Interno Bruto (PIB); en 1993 en los pases desarrollados los servicios
representaban ms del 60 % del PIB, siendo el sector que generaba mayor volumen de
empleo (Grnroos, 1994). Ya en los inicios del siglo XXI, los servicios alcanzan en
algunos pases el 80 % del PIB, (Gonzlez Prez, 1997).
A medida que los mercados se convierten a todos los efectos en mercados de
productos, en los que el cliente percibe poca diferencia tcnica entre ofertas
competidoras, es necesaria la creacin de ventaja diferencial a travs del valor aadido.
Cada vez ms, una fuente primaria de este valor aadido es el servicio al cliente.
Los cambios y desplazamientos de las estructuras productivas tienen un referente
importante en que las economas de escala ceden su lugar a economas ms integradas.
Las transformaciones en la estructura del producto son obvias. La menor composicin
material cede su lugar a magnitudes de carcter ms bien intangibles, desembocando en
el as llamado proceso de desmaterializacin. El propio producto material se comienza a
conceptualizar como producto- servicio.
Los desplazamientos de las estructuras productivas se expresan con particular celeridad
en el cambio de estructura y de funcionamiento de los mercados. Los mercados masivos,
propios de una situacin donde la produccin era prcticamente absorbida por una
demanda expansiva, se transforman ahora en mercados fraccionados en partes cada vez
ms pequeas. Ahora son ms selectivos, lo que implica una supersegmentacin y la
determinacin de lo que bien se ha dado en llamar cluster de mercados. Esta situacin ha
llevado a variaciones en los patrones tradicionales de competitividad y a la definicin de
estrategias agresivas y de fidelizacin de clientes como nica va para la supervivencia
empresarial.
La Revolucin Tecnolgica actual, tambin ha incentivado de manera espectacular el
movimiento antes mencionado. Ha cambiado la correlacin entre las as llamadas
tecnologas duras y las blandas (know how), as como el predominio del conocimiento, del
lado subjetivo, de lo inmaterial, lo que debido a las condiciones que el modelo de
desarrollo vigente imponen, ha puesto en primer plano un elemento de calidad de vida
como es la situacin medio ambiental.
Todo ello ha influido de manera tangible en el volumen y la estructura de las necesidades
de los clientes, que ahora son ms exigentes y selectivos a la hora de tomar la decisin
de consumir productos y/o servicios.

Qu se puede deducir de la nueva situacin?

Se confirma la tesis planteada por Albrecht (1990) de que Existe una verdadera
Revolucin de los Servicios. Se puede apreciar en la Figura 1.2.
Se presenta la Era de los Servicios.

Esto significa:
Que el servicio debe ser tratado como una actividad claramente diferenciada.
Que el servicio ya no es una simple prestacin: es un arte, una cultura.

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Introduccin al estudio de los servicios

Que se debe resolver el problema de los sistemas (modelos gerenciales) y de la


prestacin del servicio, sobre la base de una nueva filosofa (forma de pensar)
generada por los cambios.

- Llama a la nueva situacin


Albrecht (1990) Revolucin del Servicio.
Llama a los ltimos veinte aos
La Era del Servicio

Cambios en el
funcionamiento y
Cambio en la estructura del
Produccin. mercado

Cambios en el volumen
y estructura de las
necesidades, exigencias
y expectativas

El problema
La Revolucin medio ambiental
tecnolgica
actual

Figura 1.2: Tesis sobre la revolucin de los servicios. Fuente: Albrecht (1990).

Se trata evidentemente de dos enfoques diferentes. Un enfoque tradicional donde el


productor produce de espaldas a los clientes, y donde el cliente sencillamente se somete
a la oferta de las empresas (Push). Otro, donde el cliente pasa a ocupar el lugar central, el
punto de partida, el motor que hala el sistema (Pull).
Como es lgico suponer, esta revolucin plantea nuevos desafos, que deben ser
enfrentados a partir de una fuerte voluntad de transicin y de cambio.
Los desafos pueden ser caracterizados en trminos de posicionamiento competitivo por
el servicio y su calidad, de estrategias de competencia por la calidad, todas orientadas al
cliente. Esta situacin presupone la solucin de, al menos, dos tipos de problemas, que se
pueden distinguir en trminos de aprendizaje y en trminos de contradiccin.

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Introduccin al estudio de los servicios

Para una mayor comprensin del tema a continuacin se reflejan los conceptos que sobre
servicios ofrecen los autores consultados.

1.1.2 Cmo conceptualizar el servicio entonces?

El servicio al cliente puede significar cosas muy diferentes segn la ptica de quien lo
analice. Por este motivo resulta imprescindible tener en cuenta algunas definiciones del
termino servicio, tratada desde una perspectiva en la que se les considere como el
propsito u objetivo principal de una transaccin, y no como el apoyo a la venta de un
bien u otro servicio. Seguidamente se pasar a conocer diferentes definiciones que
proponen reconocidos expertos en el tema, con la finalidad de brindar al estudiante una
descripcin ms completa de lo que son en s los "servicios".
Para Funch (1968), es el acto por el cual se aade valor al producto, y que puede ser
caracterizado del siguiente modo. El servicio es algo intangible, que tiene una aplicacin
directa sobre el cliente y relaciona estrechamente al productor con el consumidor.Segn
el enfoque dado por Kotler (1979), se puede definir al servicio como toda actividad o
beneficio que una parte ofrece a otra, son esencialmente intangibles y no culminan en la
propiedad de la cosa. Su produccin no est necesariamente ligada a un producto fsico.
Aunque estas definiciones contienen algunas de las caractersticas del servicio
propiamente dicho, por el tiempo en que se escriben las caractersticas del entorno
econmico en que se realizan, no es difcil percatarse que las mismas reflejan un estadio
donde el sector servicio an no aparece como una esfera perfectamente diferenciable.
Esto slo ocurrir, a partir de los aos 80 del siglo XX, antes existe supeditado formal y
realmente al producto, todo lo contrario a lo que sucede cuando el servicio adquiere
personalidad propia: el producto se supedita a ste. Es importante aclarar que al servicio
se le asigna la funcin de relacionar al productor con el consumidor.
Ya a partir de los aos 80 del pasado siglo, las definiciones conceptuales reflejan cierta
autonoma y preponderancia del sector servicio sobre el producto, as aparece la
proposicin de Lethienen (1983), que plantea que los servicios son actividades de
naturaleza intangible en los que participa un proveedor y un cliente, generando
satisfaccin para este ltimo.
Aunque no aparece de manera explcita se trata de un servicio ligado al producto, con
preeminencia de ste, es de suponer que la definicin an refleja una situacin de ese
tipo, ya que no se aclara si la relacin entre el proveedor y cliente se establece con
respecto a algo, que pudiera ser el servicio o el producto tangible.
Lo que si es innegable es que el autor introduce un concepto de inestimable valor
epistemolgico. Hace referencia a la formulacin de que: los servicios son actividades.
El trmino actividad en vez de acto, da la idea de proceso, ste implica relacin al menos
entre dos elementos llamados por el autor proveedor y cliente, la relacin a su vez genera
conflictos, que deben ser resueltos.
La definicin de Norman (1984), aclara, por fin, el deslinde al sealar que el servicio est
formado por actos e interacciones, que son contactos sociales. El servicio es mucho ms
que algo intangible, es una interaccin social entre el productor y el cliente.
Queda precisado el atributo de identidad del servicio, son actos e interacciones entre
sujetos, o sea, el servicio es entidad y no slo algo intangible. Lo que no queda claro es
si lo que se produce es un servicio o un producto tangible. Si fuera un servicio y se cree
que hacia eso apunta la definicin, dada la situacin real que refleja, entonces habra que
suponer la existencia de otro concepto, an por desarrollar a estas alturas, que concibe al

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Introduccin al estudio de los servicios

servicio como un producto y a ste como un servicio. Todava no se hace perceptible en


este momento la diferencia entre producto y servicio. Es claro que eso slo es posible si
ambos sectores se comportan como actividades con identidades propias. Es en esa
direccin donde se encaminan las ideas de Gronross (1994), a juicio suyo para producir
un servicio, puede requerirse o no de un producto tangible, sin embargo, cuando se
requieren no hay transferencia de derechos de esos bienes tangibles.
La COPANT- ISO 8402 seala que el producto es el resultado de actividades o procesos
y aclara que ste, el producto, puede incluir tambin el servicio.
En las Normas ISO se define el servicio como el resultado generado por actividades en la
interfaz entre el proveedor y el cliente y por actividades internas del proveedor, con el fin
de responder a las necesidades del cliente.
A partir de esta definicin es importante realizar algunas precisiones que permitirn
acercarse a una idea ms precisa del concepto servicios. Se debe notar que en ella se
recalcan tres aspectos fundamentales: Actividad, Interfaz y Resultado. Luego es el
servicio una actividad o el resultado de una actividad?
Para responder es necesario situarse en el plano de reconocer que el servicio no es un
proceso donde interviene el hombre con su fuerza de trabajo, los medios y el objeto de
trabajo, sobre todo desde la perspectiva de ese ltimo que constituye el elemento de
entrada que se transforma en elemento de salida. La combinacin de los dos primeros, al
interactuar sobre el ltimo, lo transforman obtenindose as lo que se denomina resultado
del proceso, el cual se destina a la satisfaccin de las necesidades de los propios sujetos
de la actividad, as como de aquellos que no intervienen directamente en el proceso. Hay
que observar que para este tipo de proceso es perfectamente posible establecer lmites
entre las diferentes fases del mismo.
Cuando se habla de servicios, el concepto expresa una particularidad del proceso donde
actividad y resultados coinciden en tiempo y espacio. Lo que se produce es al mismo
tiempo lo que se consume. El proceso de produccin del servicio es a la vez, el proceso
de consumo del mismo, Schroeder (2006), lo refleja sealando que el servicio es algo que
se produce y se consume en forma simultnea. Un servicio, por lo tanto, nunca existe,
solamente se puede observar el resultado despus del hecho.
Esta es, sin lugar a dudas, la diferencia ms significativa entre el proceso de produccin y
consumo del servicio y otros procesos. Mientras que en estos ltimos, como regla, el
tiempo de produccin y el de consumo son perfectamente distinguibles, en el servicio el
tiempo de consumo y el tiempo de produccin se dan de manera simultnea.
Esta particularidad genera una serie de caractersticas del servicio, que se reflejan en su
organizacin, formas de gestin, de formacin y utilizacin de los recursos, sobre todo de
los recursos humanos.
De aqu se deriva otro hecho no menos importante y es que el servicio es probablemente
el nico proceso donde la anhelada manera de hacer que el consumidor penetre de
forma directa en al produccin se logre; donde, por tanto, productores y consumidores
asumen como forma, la excelencia del control de la interaccin cara a cara o la
comunicacin boca a odo.
Pero hay otro momento que es decisivo. En tanto que el servicio es el resultado de una
actividad que se consume a la vez que se produce, aparece ms como trabajo fluido,
presente, vivo, que como trabajo objetivado, pretrito aunque puede, en numerosas
ocasiones atendiendo al tipo de servicio, estar asociado a este ltimo.
El hecho de que el servicio sea trabajo vivo significa, que la relacin productor
consumidor, an cuando est soportada en determinadas formas econmicas, se realiza
de forma directa, a diferencia de otros tipos de produccin donde el productor no tiene
cara a cara al consumidor con sus resultados. Esta peculiaridad influye de modo
decisivo en los criterios que se utilizan para medir la eficiencia y la eficacia del proceso de

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Introduccin al estudio de los servicios

servicio, as como en la definicin de las caractersticas cualitativas de la fuerza de trabajo


ocupada en este tipo de actividad. Se puede notar aqu que la relacin es de persona a
persona y que no est intermediada por los eslabones que normalmente enlazan una
cadena productiva tradicional. El objeto sobre el que recae el servicio no es material, es
un objeto humano.
Adems de los conceptos bsicos sobre servicios expuestos, podemos citar otros ms
recientes con el fin de ampliar el arsenal terico para abordar el termino servicio con
mayor precisin y dominio. Estos conceptos son relacionados seguidamente.

Para Richard L. Sandhusen (2002, "los servicios son actividades, beneficios o


satisfacciones que se ofrecen en renta o a la venta, y que son esencialmente intangibles y
no dan como resultado la propiedad de algo".

Segn Lamb, Hair y McDaniel (2002) "un servicio es el resultado de la aplicacin de


esfuerzos humanos o mecnicos a personas u objetos. Los servicios se refieren a un
hecho, un desempeo o un esfuerzo que no es posible poseer fsicamente"

Stanton, Etzel y Walter (2004), definen los servicios "como actividades identificables e
intangibles que son el objeto principal de una transaccin ideada para brindar a los
clientes satisfaccin de deseos o necesidades" (en esta propuesta cabe sealar, que
segn los mencionados autores sta definicin excluye a los servicios complementarios
que apoyan la venta de bienes u otros servicios, pero sin que esto signifique subestimar
su importancia).]

Para la American Marketing Association (A.M.A.) (2006), los servicios (segn una de
las dos definiciones que proporcionan) son "productos, tales como un prstamo de banco
o la seguridad de un domicilio, que son intangibles o por lo menos substancialmente. Si
son totalmente intangibles, se intercambian directamente del productor al usuario, no
pueden ser transportados o almacenados, y son casi inmediatamente perecederos. Los
productos de servicio son a menudo difciles de identificar, porque vienen en existencia en
el mismo tiempo que se compran y que se consumen. Abarcan los elementos intangibles
que son inseparabilidad; que implican generalmente la participacin del cliente en una
cierta manera importante; no pueden ser vendidos en el sentido de la transferencia de la
propiedad; y no tienen ningn ttulo. Hoy, sin embargo, la mayora de los productos son
en parte tangibles y en parte intangibles, y la forma dominante se utiliza para clasificarlos
como mercancas o servicios (todos son productos). Estas formas comunes, hbridas,
pueden o no tener las cualidades dadas para los servicios totalmente intangibles"
En sntesis, se tiene la siguiente definicin de servicios que puede ser adoptada por el
estudiante.
Los servicios son actividades que pueden ser ofrecidas en rentas o a la venta,
estos requieren de cierto esfuerzo humano o mecnico a personas u objetos y
tienen como objetivo principal una transaccin ideada para brindar a los clientes
satisfaccin de deseos o necesidades. Son producidos y consumidos de forma
simultanea. Estos son mucho ms que algo intangible, son una interaccin social
entre el productor y el cliente. Ellos no pueden ser almacenados ni transportados
por lo que para su prestacin se hace casi imprescindible la presencia del cliente.

1.2 Caractersticas de los servicios y el problema de su gestin

Para cualquier gestor de los servicios resulta imprescindible que conocer cules son las
caractersticas que diferencian a los servicios de la manufactura y en qu consiste cada

10

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Introduccin al estudio de los servicios

una de ellas, con la finalidad de que est mejor capacitado para disear una mezcla de
mercadotecnia idnea para servicios.
Entre las caractersticas fundamentales que diferencian a los servicios de los bienes se
encuentran las mostradas en la Figura 1.3. Estas han sido tratadas por todos los autores
consultados, por lo cual pueden considerarse esenciales a la hora de definir una
organizacin de servicio.

Intangibilidad inseparabilidad

Heterogeneidad Carcter perecedero


o variabilidad o imperdurabilidad

Figura 1.3 Caractersticas fundamentales de los servicios. Fuente: elaboracin propia.

1. Intangibilidad: Esta caracterstica se refiere a que los servicios no se pueden ver,


degustar, tocar, escuchar u oler antes de comprarse, por tanto, tampoco pueden
almacenarse, ni colocarse en el anaquel de una tienda para ser adquiridos y llevados
por el comprador (como sucede con los bienes o productos fsicos). Por ello, esta
caracterstica de los servicios es la que genera mayor incertidumbre en los
compradores porque no pueden determinar con anticipacin y exactitud el grado de
satisfaccin que tendrn luego de rentar o adquirir un determinado servicio. Por ese
motivo, segn Philip Kotler (1992), a fin de reducir su incertidumbre, los compradores
buscan incidir en la calidad del servicio. Hacen inferencias acerca de la calidad, con
base en el lugar, el personal, el equipo, el material de comunicacin, los smbolos y el
servicio que ven. Por tanto, la tarea del proveedor de servicios es "administrar los
indicios" hacer tangible lo intangible.

2. Inseparabilidad: Los bienes se producen, se venden y luego se consumen. En


cambio, los servicios con frecuencia se producen, venden y consumen al mismo
tiempo, en otras palabras, su produccin y consumo son actividades inseparables. Por
ejemplo, una persona que necesita o quiere un corte de cabello, debe estar ante un
peluquero o estilista para que lo realice. Por tanto, la interaccin proveedor - cliente es
una caracterstica especial de la mercadotecnia de servicios: Tanto el proveedor como
el cliente afectan el resultado.

3. Heterogeneidad o variabilidad: Significa que los servicios tienden a estar menos


estandarizados o uniformados que los bienes. Es decir, que cada servicio depende
de quin los presta, cuando y donde, debido al factor humano; el cual, participa en la
produccin y entrega. Por ejemplo, cada servicio que presta un peluquero puede variar
incluso en un mismo da porque su desempeo depende de ciertos factores, como su
salud fsica, estado de nimo, el grado de simpata que tenga hacia el cliente,
el grado de cansancio que sienta a determinadas horas del da.
Por estos motivos, para el comprador, sta condicin significa que es difcil pronosticar
la calidad antes del consumo. Para superar sta situacin, los proveedores de servicios
pueden estandarizar los procesos de sus servicios y capacitarse o capacitar

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Introduccin al estudio de los servicios

continuamente a su personal en todo aquello que les permita producir servicios


estandarizados de tal manera, que puedan brindar mayor uniformidad, y en
consecuencia, generar mayor confiabilidad.

4. Carcter Perecedero o imperdurabilidad: Se refiere a que los servicios no se


pueden conservar, almacenar o guardar en inventario]. Por ejemplo, los minutos u
horas en las que un dentista no tiene pacientes, no se puede almacenar para
emplearlos en otro momento, sencillamente se pierden para siempre. Por tanto, la
imperdurabilidad no es un problema cuando la demanda de un servicio es constante,
pero si la demanda es fluctuante puede causar problemas. Por ese motivo, el carcter
perecedero de los servicios y la dificultad resultante de equilibrar la oferta con la
fluctuante demanda plantea retos de promocin, planeacin de productos,
programacin y asignacin de precios a los ejecutivos de servicios.

Tambin es necesario destacar que las organizaciones de servicios se ven muy


influenciadas por numerosos factores humanos apreciados en la figura 1.4. Estos juegan
un papel determinante en el desempeo y la calidad de una prestacin de servicios.

Factores humanos que


influyen en la
prestacin de un
servicio

Estado de nimo Empata

Apariencia fsica
Locuacidad

Profesionalidad

Figura 1.4: Algunos factores humanos que influyen en la prestacin de un servicio.


Fuente: Elaboracin propia.

En conclusin, el estudiante debe considerar que la gestin de servicios, a diferencia de


la de bienes, requiere de un diseo especfico en su mezcla de mercadotecnia (debido a
las cuatro caractersticas fundamentales que tienen los servicios). En ese sentido, deber
tenerse en cuenta los siguientes puntos:

1. Diseo del producto: (En este caso, el servicio) no se debe olvidar que ste no
se puede tocar, ver, oler, escuchar o sentir (intangibilidad); por tanto, es muy
recomendable incidir en la calidad del servicio estandarizando los procesos y
capacitando y entrenando continuamente al personal para brindar una calidad

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Introduccin al estudio de los servicios

uniforme. Adems, se debe tomar muy en cuenta algunos aspectos como: El lugar
donde se realiza el servicio, el personal que lo ejecuta, el equipo que se utiliza, el
material promocional que se emplea, los smbolos que se muestran y el precio que
se cobra; todo lo cual, es analizado por el cliente antes de contratar un servicio.

2. Al establecer los canales de distribucin (plaza o posicin) se debe considerar lo


siguiente: 1) Los servicios no se pueden conservar, almacenar o guardar en
inventario; por tanto, ante una demanda fluctuante se debe tratar de equilibrar la
oferta. Por ejemplo, mediante promociones especiales (como ofrecer un descuento
especial en las horas de menor demanda para tratar de incrementarla con los
clientes que suelen asistir en las horas pico y que son sensibles al precio; de esa
manera, se aprovechan mejor las horas de menor demanda y se da un respiro en
las horas pico). 2) Los servicios se producen, venden y consumen
simultneamente; por lo que es preciso coordinar apropiadamente la presencia del
personal que presta los servicios con la presencia de los clientes, y esto requiere
de una buena programacin, a tal punto, que siempre coincida la presencia del
personal que brinda el servicio con la presencia de los clientes.

3. En lo relacionado a la promocin, se debe tomar en cuenta la intangibilidad de los


servicios, y a la no apreciacin de cualidades como: tamao, color, peso u otro
aspecto tangible (como sucede con los bienes). Su promocin se debe establecer
haciendo nfasis en la calidad de aspectos tangibles que sirven de soporte al
propio servicio como son: el lugar, el personal, el equipo, los smbolos, los precios,
las experiencias de otros usuarios y las ofertas especiales.

4. Finalmente, el precio es uno de los elementos de la mezcla de mercadotecnia de


servicios que: 1) est ligado a la calidad de los servicios; es decir, que mientras
ms elevada y estandarizada sea la calidad, los precios pueden ser ms elevados.
2) permite establecer niveles de estatus; es decir, que mientras ms altos sean los
precios de los servicios, atraern a clientes de niveles socioeconmicos altos, y
viceversa, mientras ms bajos sean, atraern a clientes de niveles
socioeconmicos medios o medio bajos.

1.2.1 Clasificacin de los servicios

Los tipos de servicio varan de manera notable. Se les puede clasificar de muchas
formas y existen criterios de dismiles autores para trazar diferentes estrategias.

Son diversos los estudios realizados en este sentido. En la Monografa Caracterizacin y


clasificacin de sistemas productivos (Medina Len et. al, 2000) puede encontrarse un
minucioso estudio realizado por este colectivo de autores acerca de la clasificacin de los
sistemas de servicios, teniendo en cuenta las diversa variables expuestas por un gran
nmero de especialistas del tema de servicios.
En la tabla 1.1 se realiza un compendio de las principales variables manejadas por estos
autores.

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Introduccin al estudio de los servicios

Tabla 1.1: Criterios de clasificacin y variables manejadas por los diferentes autores.
Fuente: Parra Feri (2005).

Autor Criterio de clasificacin Variables


Servicio brindado a bienes  Efectos permanentes del
Hill (1977) (referido o personas servicio frente a efectos
en Medina Len et. temporales.
al. 2001) Efectos del servicio  Reversibilidad frente a no
reversibilidad de estos
efectos.
 Efectos fsicos frente a
efectos mentales.
Lovelock (2002) En funcin de la naturaleza  Acciones tangibles sobre
del servicio y de quien o que personas.
es el receptor directo del  Acciones tangibles sobre
servicio. posesiones.
 Acciones intangibles sobre
personas.
 Acciones intangibles sobre
posesiones.
Duracin de la entrega y de  Servicios de entrega en
los beneficios. pocos minutos frente a la
entrega en varios aos.
 Servicios de duracin
percibida de los beneficios
efmeros frente a duraderos
durante aos o dcadas.
Chase (1978) Interaccin entre la  Grado de contacto con el
organizacin y el cliente. cliente.
Bajo contacto.
Alto contacto.
Thomas (1978) y Basamento del servicio.  Servicios basados en las
Kotler (1980) personas.
(referido en Medina  Servicios basados en el
Len et. al. 2001) equipo.
Grnroos (1979), La relacin con el motivo de  Servicios personales.
Lovelock (1980) y compra.  Servicios a empresas.
Kotler (1980) Presencia o no del cliente.
(referido en Medina
Len et. al. 2001)

Lovelock (1980) Complejidad del servicio.  Servicio simple.


 Conjunto de servicios.
(referido en Medina
Len et. al. 2001)

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Introduccin al estudio de los servicios

Asignacin de la capacidad.  Reservas en el servicio


(reservaciones).
 Se sirve a quien primero
llegue.

Formas de realizar las  Transacciones definidas


transacciones. por el tiempo.
 Transacciones definidas
por la tarea.

Schmener (1986) Interaccin  Grado de interaccin y


productor/consumidor. adaptacin a los clientes.
Bajo grado.
Alto grado.
 Baja intensidad de la mano
Grado de interaccin de la de obra.
mano de obra.  Alta intensidad de la mano
de obra.
Vandermerwe y Implicacin relativa de los  Servicios puros.
Chadwick (1989) bienes.  Servicios con algunos
(referido en Medina bienes o entregados a
Len et. al. 2001) travs de bienes.
 Servicios incorporados a
bienes.
Interaccin  Grado de interaccin.
productor/consumidor. Menor grado.
Mayor grado.
Schroeder (2006) Clasificacin de servicios en  Intensidad de mano de
funcin del grado de obra.
interaccin y adaptacin y de  Interaccin y adaptacin.
la intensidad de la mano de
obra.
Dabholkar (1994) Quin proporciona el servicio.  De persona a persona por
(referido en Medina va de la tecnologa.
Len et. al. 2001)  Autoservicio mediante la
tecnologa.
 En la ubicacin del servicio.
Dnde se proporciona el  En el hogar o el lugar de
servicio. trabajo del cliente.

 Distancia fsica entre cliente


Forma en que se proporciona y proveedor.
el servicio.  Proximidad fsica entre
cliente y proveedor.

Diseo del servicio.  Intensidad de la mano de

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Introduccin al estudio de los servicios

Domnguez obra.
Machuca (1995)  Nivel de contacto con el
cliente.
 Interaccin con el cliente.
 Seguridad o
personalizacin.
 Naturaleza del servicio.
 Receptor del servicio.

Lovelock (2002) Atributos de la  Grado hasta el cual las


experiencia del servicio. personas son parte e la
experiencia del servicio.
 Grado hasta el cual
instalaciones y
equipamiento son parte de
la experiencia del servicio.

Relacin entre la  Tipo de relacin:


organizacin de servicio Relaciones de
con sus clientes. membresa
No existe relacin
formal.
 Naturaleza de la entrega
del servicio:
Entrega continua.
Transacciones
separadas.

Servicios a la medida del  Grado hasta el cual el


cliente con participacin personal que tiene contacto
del proveedor. con el cliente ejerce su
criterio para satisfacer las
necesidades del cliente
individual.
 Grado de ajuste de las
caractersticas del servicio
sobre pedido.

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Introduccin al estudio de los servicios

Forma en que se  Disponibilidad de


proporciona el servicio. ubicaciones:
Una sola ubicacin.
Ubicaciones mltiples.
 Naturaleza de la interaccin
entre el cliente y la
organizacin:
El cliente va a la
organizacin de
servicio.
La organizacin del
servicio va a la
ubicacin del cliente.
El cliente y la
organizacin de servicio
realizan sus
transacciones a
distancia.

 Grado hasta el cual est


restringida la demanda.
La demanda pico se
puede satisfacer sin una
demora considerable.
Naturaleza de la demanda La demanda pico
del servicio. excede con regularidad
la capacidad.
 Grado de las frustraciones
de la demanda a lo largo
del tiempo.
Amplio.
Limitado.
Santesmases Segn el nivel de interaccin  Servicios totalmente
(1999) (referido en de personas o mquinas. mecanizados.
Medina Len et. al.  Servicios parcialmente
2001) mecanizados.
 Servicios sin uso de
mquinas.

Segn el grado de  Baja interaccin del cliente.


participacin del usuario.  Participacin del cliente o
uso del producto o
instalacin que ofrece
servicio.
Segn el mercado al que se  A consumidores finales.
dirigen.  A organizaciones.

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Introduccin al estudio de los servicios

Hill (1977) propone clasificar sistemas teniendo en cuenta si el servicio afecta a personas
o a bienes. Toma adems, como esquema de clasificacin los efectos del servicio para
diferenciar empresas.
Efectos permanentes del servicio frente a efectos temporales del servicio.
Reversibilidad frente a no reversibilidad de estos efectos.
Efectos fsicos frente a efectos mentales.

Shostack (1977),Sasser et al(1978) abarcan la proporcin de bienes fsicos y servicios


intangibles contenidos dentro del paquete de cada producto como esquema de
clasificacin.

Chase(1978) define el grado de contacto con el cliente, de importancia en las decisiones


de la empresa. Este se mide por el porcentaje del tiempo que el cliente permanece en el
sistema como fraccin del tiempo total que se necesita para producir el servicio.

- Bajo contacto
- Alto contacto

Kotler (1980) Como criterio importante diferencia sistemas, basado en la presencia o no


del cliente en el servicio. El cliente ha de estar presente durante una ciruga cerebral, no
as cuando le lavan el automvil. En el caso de que el cliente est presente, el prestador
de servicios ha de tener muy en cuenta las necesidades de este. Otro criterio aportado
por Kotler parte de las siguientes diferencias :

Basado en los motivos del prestador de servicios (razones de ndole lucrativa o no


lucrativa) y de la forma que asume este (privado o pblico).

Otros criterios importantes son:

Thomas (1978), Kotler (1980) se refieren a que pueden estar basados en las personas o
en el equipo: El psiquiatra no necesita prcticamente equipo alguno, pero un piloto
necesita absolutamente un avin.

1- Entre los servicios basados en las personas hay algunos que requieren:
- Profesionales, (ej. Contabilidad, servicios legales, etc.)
- Mano de obra especializada,(ej. plomera, mecnica y otros)
- Mano de obra no especializada(ej servicios de portera, jardinera, etc.)

2- Entre los servicios basados en el equipo encontramos los que exigen:


- Equipo automatizado (lavado automtico de carros)
- Equipo operado por mano de obra poco especializada (taxis,
cinematgrafos)
- Equipo operado por mano de obra especializada (aviones, computadoras).

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Introduccin al estudio de los servicios

Lovelock(1980)

Servicio simple frente a un conjunto de servicios


Asignacin de la capacidad (reservas frente a se sirve a quien primero llega).
Transacciones definidas por el tiempo frente a transacciones definidas por la tarea.

Grnroos (1979), Lovelock(2002),Kotler (1980) que plantean la clasificacin en cuanto a:


La relacin con el motivo de compra, es decir, si el servicio satisface una exigencia
personal (servicios personales) o una exigencia del negocio (servicios a empresas).
Consumo independiente frente a consumo colectivo. Los mdicos cobran a sus enfermos
un precio diferente del que cargan a los empleados de una compaa que ha contratado
sus servicios

Schmener (1986) habla de grado de interaccin y adaptacin a los clientes. Por ejemplo,
doctores y abogados tienden a proporcionar servicios altamente adaptados a sus clientes
y la interaccin es alta. Estn abiertos a la retroalimentacin y dispuestos a modificar el
servicio en respuesta a las necesidades del mismo

- Bajo grado
- Alto grado

Schmener (1986) habla adems, de grado de intensidad de la mano de obra, a partir de la


relacin que resulta al dividir el valor total en libros de los edificios y el equipo entre el
costo anual de la mano de obra (todo tipo de personal). La fraccin resulta de mayor valor
numrico a medida que sea menor el costo, y por tanto la intensidad, de la mano de obra.
Esta relacin vara desde niveles altos como en los servicios elctricos, hasta los niveles
bajos entre los intermediarios de valores donde la mano de obra es intensa. (El valor 1
marca la diferencia para clasificarlas.)

Baja intensidad. Organizaciones que requieren de mucho personal profesional o


altamente calificado y no requieren de instalaciones, o equipamiento costoso.

Alta intensidad. Organizaciones que no requieren de mucho personal profesional o


altamente calificado (en relacin al total de trabajadores) y requieren de instalaciones
o equipamiento costoso.

Como resultado de este criterio y del grado de interaccin y adaptacin, ofrecido por
este autor, surge otra clasificacin que se observa en la matriz (tabla 1.2) con ejemplos de
cada tipo de empresa:

Fbricas de servicio
Talleres de servicios
Servicios masivos
Servicios profesionales

Vandermerwe y Chadwick (1989) ofrecen la implicacin relativa de los bienes:

Servicios puros.
Servicios con algunos bienes o entregados a travs de bienes.
Servicios incorporados a bienes.

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Introduccin al estudio de los servicios

Ofrecen tambin el grado de interaccin (productor/consumidor):

- Menor grado
- Mayor grado

Tabla 1.2: Grado de interaccin y adaptacin su relacin con el Grado de intensidad


de la mano de obra. Fuente: Schmener (1986).

Grado de intensidad Grado de interaccin y adaptacin


de la mano de obra Bajo Alto

Fbrica de servicios: Taller de servicio:


Aerolneas Hospitales
Bajo Camiones Reparacin de Automviles
Hoteles Otros servicios de reparacin
Balnearios y lugares de recreacin

Servicio masivo: Servicios profesionales:


Comercio al menudeo Mdicos
Alto Comercio al mayoreo Abogados
Escuelas Contadores
Aspectos de la banca Comercial Arquitectos

Lovelock(1997) analiza algunas clasificaciones y aade esquemas nuevos.


El esquema fundamental de clasificacin que propone es:

Sistemas que realizan acciones tangibles sobre personas (procesamiento de personas)


en los cuales el cliente debe estar presente para obtener el servicio
Sistemas que realizan acciones tangibles sobre posesiones (procesamiento de
posesiones) donde el objeto debe estar presente pero el cliente no necesariamente tiene
que estarlo.
Sistemas que realizan acciones intangibles sobre personas (procesamiento del
estmulo mental) donde el cliente debe estar presente solo mentalmente.
Sistemas que realizan acciones intangibles sobre posesiones (procesamiento de
informacin) donde la presencia del cliente no es necesaria una vez que se ha iniciado la
solicitud del servicio.

En la Tabla 1.3 se observa lo anterior mediante ejemplos de sistemas productivos para


cada uno de los cuadrantes de la matriz que puede conformarse.

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Introduccin al estudio de los servicios

Tabla 1.3 Comprensin de la naturaleza del acto del servicio. Fuente: Lovelock, (2002).

Cul es la naturaleza Quin o que es el receptor directo del servicio?


del acto de servicio?
Personas Posesiones

Servicios dirigidos a las Servicios dirigidos a las


personas: Posesiones fsicas:
- Transportacin de - Transporte de cargas
pasajeros - Reparacin y
- Cuidado de la salud mantenimiento
Acciones tangibles - Alojamiento - Almacenaje / depsito
- Salones de belleza - Servicio de conserjera
- Terapia fsica - Distribucin de menudeo
- Gimnasios - Lavandera y tintorera
- Restaurantes /bares - Reabastecimiento de
- Corte de pelo combustible
- Servicios funerarios - Jardinera ornamental
/cuidado del csped
- Eliminacin de basura/
reciclado
Servicios dirigidos a las Servicios dirigidos a
Mentes de las personas: activos intangibles:
- Publicidad / relaciones - Contabilidad
pblicas - Banca
- Artes y entretenimientos - Procesamiento de datos
Acciones intangibles - Radio y teledifusin/ cable - Transmisin de datos
- Consultora administrativa - Seguros
- Educacin - Servicios legales
- Servicios de informacin - Programacin
- Conciertos - Investigacin
- Psicoterapia - Inversin en valores
- Religin - Consultora de software
- Voz telefnica

Es innegable la interaccin que se establece entre organizacin y cliente:

Lovelock(1997) propone responder a la pregunta:

Cules son los atributos de la experiencia del servicio?

Realmente en la percepcin del consumidor acerca de la entrega del servicio, ya sea de


las personas (personal de servicio) o del equipo e instalaciones, est la base de estos
criterios que conforman el grfico. En forma de grfico sera mas correcto que en forma
de matriz porque ambos criterios se miden como una escala que va de valores menores a
mayores.
Grado hasta el cual las personas son parte de la experiencia de servicio.
Grado hasta el cual instalaciones y equipamiento son parte de la experiencia del
servicio.

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Introduccin al estudio de los servicios

Segn esto, una estacin de radio que solo difunde msica (con un mnimo de
comentarios) se caracterizara con un nivel bajo tanto en atributos personales como de
las instalaciones y equipos mientras que un hotel costoso se podra catalogar como alto/
alto. Una empresa de consultora sera alto en cuanto a la percepcin de atributos
personales pero baja en cuanto a la percepcin de las instalaciones y equipos. Para la
transportacin en el metro sera de baja/ alta en cuanto a atributos personales, y de las
instalaciones y equipos, respectivamente.

1.3 La gestin de servicios y la gestin de manufactura. Sus principales diferencias

Que es la administracin de operaciones?


En todas las sociedades desarrolladas de hoy da encontramos organizaciones que
abarcan desde equipos deportivos, escuelas hospitales, instituciones jurdicas, bases
militares y todo tipo de empresas sin importar su tamao. Estos grupos hacen posible que
las personas produzcan una amplia gama de productos y servicios que rebasara toda la
capacidad de cualquier individuo aislado. La administracin de operaciones es decisiva
para toda organizacin, porque una organizacin solo puede alcanzar sus metas
mediante la acertada direccin de personas, capital, informacin y materiales. En una
poca el trmino administracin de operaciones o gestin de operaciones se refera
fundamentalmente a la produccin manufacturera, sin embargo, la creciente importancia
econmica de una gama de actividades comerciales no manufactureras ha ampliado el
alcance de la administracin de operaciones como funcin. Hoy, este trmino se refiere a
la direccin y el control de los procesos, mediante los cuales los insumos son
transformados en bienes y/o servicios terminados. Esta funcin es esencial para los
sistemas que producen bienes y/o servicios en organizaciones con y sin fines de lucro.
La administracin de operaciones forma parte de un proceso de produccin que puede
ser de bienes y/o servicios. Este consiste en insumos, procesos, productos y flujo de
informacin, que lo conectan con los clientes y el ambiente externo. Los insumos incluyen
recursos humanos(trabajadores y gerentes), capital(equipos e instalaciones), materiales y
servicios comprados, tierra y energa. Esto se ilustra en la figura 1.5, donde los crculos
numerados representan las operaciones por las que atraviesan los productos, clientes o
servicios a travs de los diferentes procesos.
Un proceso puede definirse como cualquier actividad o grupo de estas mediante las
cuales uno o varios insumos sufre una determinada transformacin o cambio y adems
adquiere un valor agregado. El tipo de proceso puede ser variable segn su procedencia.
Ejemplo: En una industria de produccin el proceso lo puede constituir determinada
transformacin fsica o qumica de una materia prima para formar un producto. En una
estacin ferroviaria sera el traslado de pasajeros y mercancas de un lugar a otro. En
una universidad la preparacin de los estudiantes. Las instalaciones varan segn el caso:
Un centro de maquinas, una estacin ferroviaria, un aula.
La figura 1.5 se aplica no solo a una empresa completa, sino tambin al trabajo de sus
diferentes departamentos. Cada uno recibe insumos y utiliza diferentes procesos para
suministrar productos --a menudo servicios que pueden ser informacin a sus clientes.
En ella las lneas discontinuas representan dos tipos especiales de insumo: participacin
de clientes o consumidores o informacin sobre rendimiento obtenida de fuentes internas
y externas. La: participacin de clientes o consumidores no solo se manifiesta al recibir el
producto, sino tambin al formar parte activa del proceso ejemplo: pasajeros a bordo del
tren que viaja. La informacin sobre rendimiento recoge informes internos sobre la
satisfaccin del cliente o administracin de inventarios e informacin externa procedente
de investigaciones de mercado, y otras fuentes de investigacin.

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Introduccin al estudio de los servicios

Ambiente externo

Participacin del
Consumidor o cliente

Operaciones y
Insumos procesos
Trabajadores
Gerente 1 3 Productos
Equipo 5 Bienes
Instalacin Servicios
Materiales
Servicio 2 4
Tierra
Energa

Informacin sobre
rendimiento

Figura 1.5 Sistema de administracin de operaciones. Fuente: Lee J.krajewski, &


Larry P.Ritzman1 (2000).

1.3.1 La gestin de operaciones y la toma de decisiones

La toma de decisiones es un elemento importante en la direccin de operaciones. Todos


los gerentes toman decisiones, por lo cual resulta natural enfocar la toma de decisiones
como tema central de las operaciones.
En este sentido, Schcroeder (1992), define cinco reas principales de decisiones de
operaciones, stas son:
I Decisiones de diseo del producto y seleccin del proceso:
Estas decisiones se relacionan con el diseo de nuevos bienes/ servicios y la seleccin
del proceso e instalacin fsica que se utiliza para producir el bien o servicio.
Las decisiones incluyen:
el diseo del bien o el servicio
su lanzamiento y modificacin
la seleccin del proceso, equipo y la tecnologa
seleccin del flujo del proceso
la distribucin en planta

1
Tomado del libro ADMINISTRACIN DE OPERACIONES ESTRATEGIA Y ANLISIS
(QUINTA EDICIN)

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Introduccin al estudio de los servicios

II .Decisiones de capacidad:
Estas decisiones se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad en el lugar
y momento oportuno.

La capacidad a largo plazo la determina la localizacin y tamao de las instalaciones


fsicas.
A mediano plazo se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratacin, turnos
adicionales, o alquiler de espacio.
A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas especficas y puestos de
trabajo mediante la programacin del personal, equipo e instalaciones.

III .Decisiones de inventario:


Estas decisiones determinan cunto pedir y cundo solicitarlo y dnde colocarlo. Los
sistemas de control de inventario se utilizan para gestionar el flujo de los materiales dentro
de la empresa, desde los inventarios de medios de produccin, pasando por los
inventarios de productos en proceso, hasta llegar a los inventarios de productos
terminados.
IV .Decisiones de recursos humanos:
Gestionar los recursos humanos de manera productiva y humana es tarea clave de la
funcin de operaciones.
Las decisiones sobre la mano de obra incluyen la seleccin, contratacin, formacin,
supervisin y motivacin.
V .Decisiones de calidad:
La funcin de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y
servicios producidos.
Las decisiones sobre calidad abarcan tres procesos necesarios para obtener un resultado
de calidad:
planificacin de la calidad
control de la calidad
mejora continua de la calidad.

Por otra parte se pasar a examinar algunas decisiones tomadas por los gerentes de
operaciones. Esas decisiones definen el alcance y contenido de la administracin de
operaciones(OM) por sus siglas en ingles (operations management). Algunas decisiones
son de ndole estratgico, otras de carcter tctico. Los planes estratgicos son
desarrollados con vista ms hacia el futuro que los planes tcticos. As, las decisiones
estratgicas son menos estructuradas y con consecuencias a largo plazo, mientras que
las decisiones tcticas son ms estructuradas, rutinarias y repetitivas, y tienen
consecuencias a corto plazo. Las selecciones de estrategias tienden a enfocarse sobre
todo a la organizacin, rebasando las divisiones departamentales, en tanto que las
decisiones tcticas tienden a enfocarse solo a ciertos departamentos, equipos y tareas.

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Introduccin al estudio de los servicios

La toma de decisiones, ya sea tctica o estratgica constituye un aspecto esencial de


todas las actividades administrativas, incluida la administracin de operaciones. Lo que
distingue a los gerentes de operaciones son los tipos de decisiones que toman, ya sea
individual o colectivamente. Estos tipos de decisiones suelen dividirse en cinco
categoras mostradas en la figura 1.6 y explicadas a continuacin.

P
r
Selecciones de o Calidad
estrategias c
e
s Decisiones de
Capacidad,
o operaciones
localizacin y
s
distribucin

Figura 1.6 Categoras de la toma de decisiones. Fuente: elaboracin propia.

1. Selecciones de estrategias: Son las decisiones estratgicas las que afectan la


direccin futura de una empresa o compaa. En estas se determinan las estrategias
globales y prioridades competitivas de la compaa.

2. Procesos: Los procesos son fundamentales en todas las actividades mediante las
cuales se producen bienes o servicios. En ellos se toman decisiones acerca de los
tipos de trabajo que sern realizados en la planta, automatizacin de esta y mtodos
que permitirn mejorar los procesos actuales (administracin de procesos); las
tecnologas ms convenientes(administracin de tecnologas); y formas de estructural
la organizacin y el trabajo en equipo, grado de especializacin y mtodos para
realizar estimaciones de tiempos correspondientes a los requisitos de
trabajo(administracin de la fuerza de trabajo).

3. Calidad: Es fundamental en todos los procesos y actividades de trabajo. Se


establecen objetivos de calidad y se busca la forma de mejorar la calidad de un
producto o servicio de la empresa(administracin de la calidad), se emplean
inspecciones y mtodos estadsticos que velan la calidad en los diferentes
procesos(control estadstico de procesos).

4. Capacidad, localizacin y distribucin: Esta categora requiere a menudo de un


compromiso a largo plazo. En ella se determina la capacidad del sistema(capacidad);
la localizacin de nuevas instalaciones(localizacin); as como la organizacin por
departamentos y la distribucin fsica de instalaciones(distribucin).

5. Decisiones de operaciones: estas son conocidas tambin como (infraestructuras de


operaciones) y se refieren al funcionamiento de la instalacin una vez construida. En
esta categora se coordina las diversas partes de la cadena de suministros interna y
externas(administracin de la cadena de suministros), se pronostica la
demanda(pronstico); y controlan los niveles de personal y de salida de productos a
travs del tiempo(planificacin agregada).

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Introduccin al estudio de los servicios

Estas categoras de la toma de decisiones estn encaminadas a contribuir al


mejoramiento de otras actividades relacionadas con la creacin de bienes y/o servicios.
Es decir que estn presentes tanto en una empresa de manufactura como en una de
servicios figura 1.7 y en ambos casos ocurre una o varias entradas, una transformacin y
una salida.

a)

Entrada Transformacin Productos


Acabados

Materia Prima
Energa
Mano de obra
Capital

b)

Entrada Transformacin Servicios


acabados

Materia Prima
Energa
Mano de obra
Capital

Figura 1.7 a-) Empresa de manufactura, b-)Empresa de servicios. Fuente: Parra Feri
(2005).
El gestionar el proceso de transformacin de manera eficiente y eficaz es la tarea del
gestor de operaciones en cualquier tipo de organizacin.
La direccin de operaciones es la responsable de la produccin de los bienes o servicios
de la organizacin. La direccin de operaciones toma decisiones que se relacionan con la
funcin de operaciones y los sistemas de operaciones que se utilizan.
Por lo tanto, la direccin de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la
funcin de la operacin.

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Introduccin al estudio de los servicios

Existen tres puntos en la definicin anterior que debemos enfatizar:

a) La funcin de operaciones:

En las empresas de manufactura, la funcin de operaciones suele denominarse como


departamento de produccin. En las de servicio, suele denominarse departamento de
operaciones o departamento de proyecto
(Ej: empresas bancarias o empresas de proyectos).
Como funcin organizacional se le coloca junto a otras funciones empresariales de
marketing y finanzas.

b) El sistema de operaciones:

El enfoque de sistemas proporciona no slo una base comn para definir las operaciones
de servicio y fabricacin como sistema de transformacin, sino tambin una base
poderosa para el diseo y el anlisis de las operaciones.
Un sistema de operaciones debe considerarse como el conjunto de recursos cuya funcin
es la de transformar cierto nmero de entradas en una salida deseado.
Est formado por: entradas, procesos y salida.

a) entradas:
Ingredientes necesarios para que las operaciones se lleven a cabo.
Pueden ser:
- tangibles (personas, materiales y equipos)
- intangibles (informaciones, tiempo).

b) salidas:
Son resultados de la transformacin de las entradas mediante el proceso.
Pueden ser bienes o servicios, o tambin:
- tangibles (auto, ropa, comida)
- intangibles (huspedes de un hotel, la comunicacin de un mensaje por una
compaa publicitaria).
La mayora de las empresas brindan bienes y servicios a la vez, ya que los bienes fsicos
como mnimo necesitan su transporte, mantenimiento y reparacin. Por ejemplo: el
sistema de matrcula de la Universidad brinda tanto un servicio (la matrcula de los
estudiantes en los diferentes cursos) como bienes fsicos (listados, carnet, documentos
impresos, etc).
c) Los procesos:
Los principales procesos o transformaciones que se producen en los sistemas de
operaciones se clasifican en cinco categoras:
- Produccin: creacin de un producto fsico
- Transporte: servicio de taxi, servicio de ambulancia, servicio telefnico (traslado de
personas e informacin)
- Intercambio suministro: cambio en la propiedad o posesin de bienes y/o informacin.
- Almacenamiento: almacenamiento de algo que va a ser consumido posteriormente.
- Servicio en sentido ms estricto.

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Introduccin al estudio de los servicios

1.4 Manufacturas y servicios: Diferencias y semejanzas

Desde comienzo de la industrializacin y antes de conocerse quizs el trmino de gestin


de operaciones esta, estaba centralizada en la industria manufacturera, por lo que se
conoca como administracin de la produccin. Las organizaciones de servicio operaban a
niveles casi artesanales y eran ignoradas en gran medida. No fue hasta mediados del
siglo XX que los gestores de operaciones comenzaron a prestar inters a la industria de
los servicios. Hoy da se aplican conceptos de anlisis de procesos, calidad, diseo de
trabajos, capacidad, localizacin de instalaciones, distribucin, inventario y programacin
tanto a la industria manufacturera como a la de servicios. Teniendo en cuenta las
ventajas competitivas que representan para la empresa: mejora en la calidad, disminucin
de los costos, aumento de las utilidades.

Diferencias entre manufactura y servicios

La diferencia entre estos trminos esta dividida en categoras las cuales se pueden
apreciar en la Figura 1.8. Sin embargo, esas diferencias representan en realidad los
extremos de un conjunto.
La primera diferencia obedece a la naturaleza del producto. Los bienes
manufacturados son productos fsicos, durables. Los servicios en cambio son intangibles
y perecederos.
La segunda diferencia tambin esta relacionada con la naturaleza del producto. En la
produccin manufacturera los bienes se pueden inventariar y almacenar con el objetivo de
crear estok de inventarios que permitan maniobras ante fluctuaciones de la demanda. Los
servicios por el contrario no pueden ser inventariados ni almacenados son producidos en
el instante que el cliente lo requiere por lo que resulta muy difcil una prediccin de la
demanda.

Producto fsico, durable Producto intangible,


La produccin se puede perecedero
inventariar La produccin no se puede
Poco contacto con el inventariar
cliente Organizacin Organizacin
manufacturera de servicio Alto contacto con el
Tiempo de respuesta largo cliente
Mercados regionales, Tiempo de respuesta corto
nacionales o internacionales Mercados locales
Instalaciones grandes Instalaciones pequeas
Intensivo en capital Intensivo en trabajo
Calidad fcil de medir No es fcil medir la calidad

Figura 1.8 Conjunto de caractersticas de operaciones manufactureras y de servicios.


Fuente: elaboracin propia.

Otra marcada diferencia lo constituye el tiempo de contacto con el cliente. En la


industria de la manufactura el sistema de produccin tiene un contacto nulo o escaso con
el cliente. En la produccin de servicios este tiempo de contacto es mucho mayor ya que
los clientes en ocasiones se comportan como insumos y participan directamente en el
proceso. Por ejemplo, en una universidad los alumnos asisten a clases, estudian, se
examinan y al final reciben un titulo. En otros casos de produccin de servicios existen
operaciones de alto contacto con el cliente y otras de bajo contacto. Por ejemplo, en una

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Introduccin al estudio de los servicios

tienda el personal de oficina y gerencia posee un escaso contacto con los clientes
mayormente para atender alguna inquietud, en cambio el dependiente tras mostrador
posee un elevado grado de contacto con l.
Una diferencia conexa es el tiempo de respuesta a la demanda. Un cliente es ms
flexible y tolerante en cuanto al tiempo de respuesta cuando va a adquirir un producto. Por
ejemplo un comprador de una empresa que desea adquirir una flotilla de camiones para
tirar ridos estara dispuesto a esperar tres meses para recibirlo. En cambio en un
restaurante de lujo un cliente podra marcharse molesto si pasado unos minutos el
dependiente no le muestra la carta atentamente.
Podemos ver como otras importantes diferencias a la localizacin y tamao de la
operacin. Las instalaciones manufactureras atienden con frecuencia a mercados
regionales, nacionales o incluso internacionales. Por lo que en generalmente necesitan de
grandes instalaciones, mayor grado de automatizacin y una inversin de capital inicial
mayor que lo necesitado por una instalacin de servicio. Comnmente los servicios son
prestados cerca de la afluencia de clientes por su carcter intangible. Por ejemplo no
tendra sentido que un turista que se encuentre en Cuba valla a darse un masaje a
Indonesia. En este sentido las organizaciones de servicio necesitan el contacto directo
con el cliente por lo que su ubicacin requiere estar cerca de estos.
Una ultima diferencia la constituye la medicin de la calidad .En una empresa
manufacturera la produccin tangible y fsica permite evaluar la calidad de una forma
relativamente fcil. En cambio en un sistema de servicio que posee una produccin
generalmente intangible es mucho ms difcil de medir. En este entran en juego la
personalidad del cliente su estado de animo y otros aspectos que dificultan la medicin
objetiva. Por ejemplo a un cliente puede resultarle agradable que el repartidor de pizzas
le haga un chiste y hasta podra dejarle propina, en cambio otro solo le interesara solo la
rapidez con que se efecte el servicio.

Semejanzas entre manufacturas y servicios

A pesar de estas diferencias antes mencionadas existen tambin notables semejanzas


entre una empresa manufacturera y una de servicios. En toda organizacin hay procesos
que disear y administrar, cada proceso debe usar alguna tecnologa ya sea manual o
computarizada. Ambas organizaciones deben medir la calidad, productividad, y grado de
satisfaccin de los clientes. Tambin ambas realizaran estudios de localizacin,
capacidad, y distribucin de sus instalaciones antes de construirlas. Toda empresa alterna
con proveedores de servicio y materiales externos y tambin enfrentan problemas de
programacin. Un problema universal lo constituye acoplar niveles y capacidades de
personal con las demandas previstas. Atendiendo a esto podemos decir que estas
diferencias entre manufacturas y servicios son un poco ntidas e imprecisas en algunas
situaciones. Observemos como se vuelven imprecisas algunas de las diferencias
ilustradas en la Figura 1.8.

Las empresas manufactureras no solo ofrecen productos y las de servicios no brindan


nicamente servicios. En ambas organizaciones se pueden establecer una combinacin
de ofertas de bienes y servicios. Por ejemplo en un restaurante el cliente espera recibir un
buen servicio as como una comida de la mejor calidad, y una tienda de especialidades
exige tanto un buen servicio como una mercanca de ptima calidad. Las empresas
manufactureras ofrecen muchos servicios al cliente, y una proporcin decreciente del
valor agregado que ellas aportan se refiere directamente a la transformacin de
materiales.

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Introduccin al estudio de los servicios

A pesar del hecho de que las empresas de servicios no pueden inventariar sus
productos, estas s deben mantener un inventario de los insumos destinados a sus
productos. Esos insumos sern sometidos a transformaciones ulteriores durante el
suministro del servicio. Por ejemplo, en un hospital debe mantenerse una reserva
adecuada de medicamentos. En consecuencia, las empresas mayoristas y minoristas
tienen un porciento de inventario de la economa nacional, as como las empresas
manufactureras fabrican productos segn el pedido o la vida til limitada en el anaquel no
pueden acumular inventarios de sus productos.
Otro aspecto semejante entre la manufactura y los servicios, es la productividad. Esta
se calcula dividiendo los productos (bienes o servicios) entre el valor de los recursos
(salarios, costo de equipo y similares) que se han usado como insumos.

Productividad = productos/insumos

Es posible realizar muchas mediciones de la productividad, pero todas son simples


aproximaciones. Normalmente los gerentes escogen varias mediciones razonables y giran
las tendencias de estas para detectar las reas que es necesario mejorar. Por ejemplo, un
gerente de una compaa de seguros puede medir la productividad de la oficina en
funcin del nmero de plizas atendidas por empleados cada semana. El gerente de una
empresa vendedora de alfombras puede medir la productividad de los instaladores en
trminos del nmero de metros cuadrados de alfombras instalados por ahora. Ambas
mediciones reflejan la productividad de la mano de obra, que es un ndice de la
produccin por persona u hora de trabajo. Pueden usarse mediciones similares para
determinar la productividad de mquinas, en las cuales el denominador es el nmero de
mquinas. Tambin es posible contabilizar varios insumos simultneamente. La
productividad multifactorial es un ndice de la produccin correspondiente a varios de los
recursos que se utilizan en la produccin. Puede ser, por ejemplo, el valor de la
produccin dividido entre la suma de los costos por concepto de mano de obra, materiales
y gastos generales. Al desarrollar una medicin de este tipo es preciso convertir las
cantidades a una medida comn, generalmente una unidad monetaria.

1.5 Enfoques actuales para la administracin de los servicios

Existe una interrelacin inviolable entre el objeto que se desarrolla y cambia, lo que
genera nuevos problemas y contradicciones, cuyas soluciones exigen la conformacin de
nuevos enfoques para su estudio (Ver Figura 1.9), que se correspondan con las
particularidades propias de los servicios.

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Introduccin al estudio de los servicios

Cambiar el enfoque de la gerencia Necesidad de un nuevo paradigma

Estado Estado
Actual deseado

B
R
Orientacin E Momentos
C de Verdad
H
A
S
Herramientas Modelo de
y tareas motivos
(Taylor, GM, alrededor
Harvard) de resultados

Transicin y Cambio

Figura 1.9: Cambio de enfoque en los servicios. Fuente: Surez Mella (2001).

Lo que se ha expresado puede ser evidenciado, a travs del ejemplo de cmo hasta la
dcada de los noventa del pasado siglo, la escuela de administracin de servicios en
Norteamrica (Figura 1.10), trataba de imponer criterios de manufactura a diversas
actividades de servicios cuando las analizaba.

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Introduccin al estudio de los servicios

Enfoques de la escuela norteamericana

Departamento de servicio al Como accin refleja


cliente, cuya misin es ante los niveles de
mejorar los problemas del quejas. Luego se pide
cliente. Alguien cuida del accin y ayuda (curso
cliente y los dems se ocupan de aprender sonrer)
de lo suyo. (Buzn de quejas y
sugerencias).

Las insuficiencias en este enfoque se manifiestan en lo que


Albrecht llama los 7 pecados del servicio.

1. Apata,
2. Frialdad
3. Desaire
4. Aire de superioridad
5. Robotismo
6. Reglamento
7. Evasiva

Concepto Petrificado Lo Establecido

Figura 1.10: Enfoques de la Escuela de Administracin de Servicios Norteamericana.


Fuente: Albrecht (1990).

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Introduccin al estudio de los servicios

Es una muestra evidente de intentar asumir nuevas filosofas de gestin para el servicio,
pero sometida a la inercia de los viejos conceptos y modos de actuar. Es una experiencia
que alerta sobre la imposibilidad de aplicar a un objeto que tiene caractersticas bien
definidas, como son los servicios, modelos y enfoques que tradicionalmente han sido
diseados para procesos de produccin de productos que son bsicamente materiales, lo
que por cierto, no es el rasgo definitorio en los servicios. Esta deficiencia es tambin
observable comnmente en el mbito acadmico, incluso en la actualidad, cuando lo
normal sera ir por un camino diferente, que consiste en investigar el servicio como
entidad diferenciada y sobre esa base elaborar los enfoques y modelos que realmente le
corresponden. Es claro que dejarse guiar por la inercia y resistirse al cambio puede ser
aparentemente la mejor solucin.
Es preciso observar que ambos enfoques sitan al cliente en un lugar aparentemente
decisivo, pero que sin embargo, es fcil apreciar la persistencia de los principios del viejo
sistema, fundamentalmente el predominio del enfoque tcnico, la realizacin de la
operacin de servicio desde el punto de vista de la estructura: departamentos y
especialidades que deben participar en la prestacin del mismo. Es evidente la
contradiccin apuntada anteriormente. Luego, cul sera la mejor solucin?
A partir de la visin del cliente se debe redisear tanto el servicio como su proceso de
produccin y as la organizacin debe sustituir el enfoque tcnico por el enfoque del
cliente (Ver Figura 1.11).
Lo antes sealado conlleva a no pensar en trminos de departamento o especialidades,
sino desde la perspectiva de las necesidades del cliente y en las medidas que se tienen
que tomar para satisfacerlas, lo que significa pensar en trminos de objetivos para
obtener los resultados que se desean.
El diseo debe ser tal que sea capaz de reaccionar ante las necesidades y expectativas
del cliente y no de la estructura interna. Para ello el enfoque del cliente utiliza o disea
nuevos trminos conceptuales que reflejan mejor las exigencias del desarrollo del objeto.
Slo as las empresas pueden librarse de la tensin de extrapolar mecnicamente al
sector servicio, conceptos y enfoques que corresponden a la naturaleza de procesos bien
diferentes.
La funcin de Operaciones constituye una de las reas fundamentales de decisin de una
empresa, su caracterizacin resulta un aspecto importante a identificar y conocer, lo cual
es reflejado mediante sus definiciones conceptuales y su expresin en las organizaciones
de servicios.

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Introduccin al estudio de los servicios

Todos tienen que desempear Necesidad de un enfoque


algn papel. TOTAL de la organizacin.
Asegurarse de que todas las Situar al cliente como la fuerza
cosas salgan bien para el cliente. motriz No 1 para la operacin
Sentirse bien responsable. del negocio.
Ver las cosas desde el Ser emptico: ver el servicio
punto de vista del cliente. como lo ve el cliente.
(Empata). Crear una cultura del servicio.

Trazar nueva imagen de la Gerencia


del Servicio como:

Un Modelo de
Gerencia

Conjunto de
Filosofa o
Herramienta
Enfoque
y Mtodos
General

Transformar la organizacin en un negocio


dirigido al cliente como orientacin fundamental.

Figura 1.11: Cambio de enfoque en las organizaciones de servicios. Fuente: Albrecht


(1990).

1.6 Preceptos bsicos para el gestor de los servicios

Teniendo en consideracin los criterios de diferentes autores como (Schroeder, 2006;


Shostack, 1987; Albrecht, 1990; Kotler, 1992; Christopher, 1994; Schemnner, 1986;
Carlzon ,1991; Juran, 1993; Ishikawa, 1988), fueron enunciados por Gonzlez Prez
(1997) los preceptos bsicos que servirn de gua o sugerencias al gestor de actividades
de servicios.

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Introduccin al estudio de los servicios

1. Vender dos productos: fsico y de servicio


Sasser, Olsen y Wyekoff en 1978 definieron un producto de servicio como algo que
consta de la siguiente mezcla: los artculos fsicos o bienes facilitadores, los beneficios
sensoriales o servicios explcitos y los beneficio psicolgicos o servicio implcitos, en un
restaurante, los artculos fsicos constan de la instalacin, alimentos, bebidas, etc. Los
beneficios sensoriales son el sabor, el servicio del dependiente, el aroma del alimento,
etc. Los beneficios psicolgicos incluyen la comodidad, la condicin social y una
sensacin de bienestar. (Schroeder, 2006). Shostack (1987) pone de relieve que los
productos son combinaciones de bienes y servicios.
Por su parte, Theodore Levitt, afirm, no existen industrias de servicios lo que hay son
industrias cuyos componentes de los servicios son mayores o menores que los de otras
industrias. Todo el mundo est en el servicio. (Albrecht ,1990).
Un producto es el resultado de actividades o de procesos, puede incluir hardware y
software o una combinacin de estos, esto puede ser tangible o intangible o una
combinacin y puede ser intencional o no. (Normas ISO ,1995).
Kotler (1988) plantea que el servicio puede ir unido o no a un producto fsico, en efecto, la
oferta de cualquier empresa u organizacin puede contener, en mayor o menor medida,
elementos de servicio (Martn , 1993).
Se considera, entonces, que al ofertar un producto fsico debe otorgarse un producto de
servicio (un beneficio sensorial y psicolgico) y al ofertar un servicio puede estar presente
o no un producto fsico, nunca puede faltar en la mezcla el producto de servicio, lo que se
contrapone a lo planteado por Martn, donde se destruye la posibilidad de que exista el
otorgamiento de un producto puro. Adale valor al producto.

2. Estructurar el servicio sin perder el enfoque de sistema


Puede existir diversidad de servicios con mezclas diferentes. Y da lugar a servicios con
caractersticas diferentes, que asumirlas de manera global, para todo el sistema: hospital,
restaurante, hotel, universidad, etc.; resulta difcil y no prctico.
Se necesita entonces fraccionar el sistema en subsistemas que deben ser gestionados
segn las caractersticas del mismo, o sea, su comportamiento. Para esto es importante
clasificar correctamente el subsistema, teniendo en cuenta como actan cada variable
que clasifica.
Han existido diversas propuestas de clasificacin de los servicios, que nada tienen que
ver con clasificaciones dadas a los sistemas de manufactura (Lovelok, 2002;
Schemenner, 1986; Schroeder, 2006).
Cualquiera de las variables utilizadas puede servir como base para la comprensin de la
gestin de servicio. Con este conocimiento el gestor puede plantear, sobre una base
slida, la manera de administrar adaptada a la caracterstica peculiar del servicio.

3. La necesidad de considerar el servicio como un proceso


Albrecht (1990) refiere que con frecuencia es una verdadera faena hacer que los gerentes
y la gente de enlace con el pblico cambien sus puntos de vistas y vean al producto como
lo ve el cliente.
En contraste con esta idea el cliente nunca ve que el servicio est departamentalizado
segn la estructura de la organizacin, el cliente tiene un fin y quiere lograrlo, l no sabe
cmo?.
Para solucionar esta problemtica, el pensamiento del producto debe estar en trminos de
ciclo de servicio. Varios autores recomiendan la representacin de procesos como los
diagramas de flujo, diagramas de flujos planos o dibujos azules. El equipo encargado de
desarrollar e implementar las actividades de mejoramiento del proceso tiene como

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Introduccin al estudio de los servicios

primera actividad fundamental: desarrollar un diagrama de flujo del proceso.(Shostack


,1994; Schroeder, 2006; Harrington, 1989).
La esencia radica en indicar cmo articula las relaciones proveedor/cliente entre
funciones, para el otorgamiento del producto.
Para el estudio del servicio debe quedar en diagrama cada uno de los pasos del proceso
y sus relaciones, muy similar a las tcnicas utilizadas en la manufactura, que como
consecuencia de este deben resultar reservas y propuestas para mejorar el nivel de
servicio al cliente.
LA CADENA DE LA CALIDAD TOTAL

Proveedor
externo

Proveedor
cliente

Proveedor Cliente
externo Proveedor Proveedor Proveedor externo
cliente cliente cliente

Proveedor
externo

Figura 1.12: La cadena de la calidad total. Fuente: Parra Feri (2005).

4. Impactar en los momentos de verdad


Jan Carlzon, Presidente de Scandinavian Airlines (S.A.S.) defini metafricamente el
trmino, momento de verdad, como un episodio en el cual el cliente entra en contacto
con cualquier aspecto de la organizacin y tiene una impresin sobre la calidad del
servicio. (Albrecht, 1990)].
El valor conceptual del enfoque de Carlzon radica en una diferencia esencial que tienen
los procesos de manufactura con respecto a los de servicio, este ltimo se produce y se
consume al mismo tiempo, lo que quiere decir que un servicio va a estar dotado de
innumerables entregas de servicios, y cada momento que usted entrega, el cliente lo
percibe, y lo que percibe no es ms que un momento de verdad. Se sugiere, entonces,
que en los diagramas que representen el proceso de servicio marquen cada momento de
verdad, seran los puntos del proceso que responden a la garanta de la calidad del
servicio, no con sentido de inspeccin y control, sino con sentido de humanizar y dar
autonoma al personal que entrega el servicio.
En este sentido, Albrecht deca acertadamente que si se tomaba concretamente el
concepto de momento de verdad, deba olvidarse de las tareas y los cargos y de las
estructuras organizativas y procedimientos para empezar a pensar en trminos de
resultados .

5. Invertir la pirmide
El conocido organigrama empresarial, dada las tradiciones de la teora sobre la
administracin (Figura 1.13(a)), donde en la parte superior, se otorga cualidad de

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Introduccin al estudio de los servicios

autoridad al director de la organizacin provocando diversas consecuencias negativas


tales como:
El cliente no forma parte de su estructura, por lo que algunas funciones de la gestin
pueden no tenerlo en cuenta.
Los empleados aparecen en la parte inferior, sin embargo, son los mayores conocedores
del cliente, por lo que son los que crean el producto de servicio.
A juicio de Albrecht(1990), la pirmide invertida es una dramtica metfora para la
organizacin orientada al servicio (Figura 1.13(b)), aclarando que esto no implica una
inversin de la autoridad pero s un cambio en las mentes de los directivos.
1.13(a) 1.13 (b)
clientes
empleados
directivos

Figura 1.13: Inversin estructural en las mentes de los directivos. Fuente: Albrecht(1990).

Para Harrington (1989), el cambio en la actitud hacia la calidad debe comenzar en la


cima, con los ms altos ejecutivos de la empresa y, como una cascada, lavar todos los
niveles de direccin. El Efecto de Cascada.
Cierto es que el cliente debe ejercer un efecto de traccin (pull) a la organizacin, difcil
resulta un cambio en el paradigma del empresario.

6. Considere al consumidor como un rey, pero no obvie que un rey puede ser ciego
y que adems pudiera ser necesaria una formacin
Las empresas orientadas al cliente indudablemente han demostrado logros significativos y
se han mantenido en niveles competitivos. Albrecht afirm: Tal vez la regla fundamental
de la gerencia de servicio es: Conoce a t cliente. Jan Carlzon afirm: Lo nico que
cuenta es un cliente satisfecho.
A partir de estas afirmaciones, si para la administracin solo le interesara tener un cliente
satisfecho, pudiera caer en una inercia peligrosa, pues el cliente puede resultar no
conocedor
del tipo de servicio que se vende y puede frenar el desarrollo tecnolgico de la
organizacin, si bien el negocio crece, otros crecen tambin y pueden pasarle por el lado.
Se necesita hacer conocedor al cliente de lo mejor que la empresa de servicio debe
otorgar, o sea, educar al cliente, que no significa dar escuela al cliente, sino dar la
experiencia de haberlo usado bien.

7. Los cliente son originales, no tienen copia


Cliente es alguien que ha sido impactado por un producto, usuario son aquellos clientes
que realizan operaciones positivas con el producto. (Juran, 1993). Podra utilizarse para
este precepto, cualquiera de estos dos trminos: cliente o usuario.
Ambas son personas que acuden al servicio con unas necesidades muy personales, con
maneras muy propias de percibir el producto fsico y los bienes sensoriales y psicolgicos.
Este es un principio bsico del buen empleado de la lnea de contacto, pero no es menos
cierto, que la direccin de la organizacin para convertir las expectativas de los clientes
en reglas y normas de conducta de la organizacin, necesita un standard.

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Introduccin al estudio de los servicios

8. El primer mercado es el empleado


Se debe considerar a los empleados como un mercado en cierto sentido con el objetivo
de:
Involucrar al empleado en la misin de la organizacin.
Que los empleados crean que van a tener xitos y valdr la pena para ellos.
Una vez que estos dos elementos estn resueltos la nave se conducir sola , esto
implica autonoma, el empleado debe quedar libre en su actuacin, l tomar las
decisiones en funcin del cliente; pero conservando los intereses de la organizacin.
(Albrecht, 1990).
Aqu es importante considerar, a juicio de la autora, la Cadena de Utilidades del servicio,
donde se vincula las utilidades de la empresa de servicio con la satisfaccin de los
empleados y clientes, a partir cinco elementos:
Calidad del servicio interno
Empleados de servicio satisfechos y productivos.
Un valor mayor del servicio.
Clientes satisfechos y leales
Utilidades y crecimiento saludables.
9. Se hace necesario una cultura de cliente
La afirmacin de Albrecht (1987) de que si no se sirve al cliente mejor sera que se
sirviera a alguien que lo fuera, est muy ligada al trmino de rompimiento al cliente,
conocido como clientes externos y clientes internos.
Los clientes externos, son impactados por el producto; pero no son miembros de la
empresa que produce el producto. (Juran, 1993).
En relacin con los clientes internos: En todas las empresas hay numerosas situaciones
en las que los departamentos y personas suministran productos o servicios a otros. A los
que los reciben les llamaremos clientes a pesar de que ellos no son clientes en el
sentido habitual, es decir, aunque no compren el producto. (Juran,; 1993).
Para una conceptualizacin de la regla ms terminada sera conveniente recordar la frase
el proceso siguiente es su cliente. ( Ishikawa, 1988)

10. La calidad crea los verdaderos clientes

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Introduccin al estudio de los servicios

Caso
Greyhound Lines

En el 2004, determinada empresa transportista de gran prestigio estaba al borde de la


bancarrota por segunda vez en tres aos. La estrategia de competir con las aerolneas,
concentrndose en rutas de autobs cortas, basadas en un diseo logstico de eje y
rayos, no haba producido buenos resultados. De cara a una demanda decreciente para
los viajes en autobs entre ciudades esta empresa contraataco revalorando su base de
clientes y diseando sus operaciones para satisfacer las necesidades de estos. El anlisis
demostr que el 44% de sus ingresos provienen de clientes cuyos ingresos anuales son
inferiores a $15000. Este tipo de clientes desea viajar sin complementos superfluos y a
menudo compran su pasaje pocas horas antes de abordar. Sin embargo se forzaba a
esos clientes a formar largas filas en ciudades importantes y tenan que aguardar hasta
tres horas para comprar su pasaje por que el sistema telefnico de reservaciones, con
dos centros de recepcin, estaba saturado de llamadas de posibles usuarios, el 80%de
los cuales no abordaban en realidad los autobuses de la lnea. Por este motivo se dise
de nuevo sus operaciones para satisfacer las necesidades del segmento de mercado al
cual deseaba atender. Para ello aadi un tercer centro de atencin telefnica con el cual
se lograban comunicar el 90% de los clientes en su primer intento, aliviando as la
necesidad de que tuvieran que formar filas de esperas para adquirir sus pasajes. Adems
se redujo las tarifas de los viajes de aproximacin y las tarifas tpicas de todos los das
promedian la mitad de lo que cobran las aerolneas con precios de descuento.
Finalmente, para reducir el tiempo de espera se adquiri 350 autobuses suplementarios.
Con estos cambios, las operaciones se adaptaron a las necesidades de su segmento de
mercado objetivo y se creo un paquete de beneficios para el cliente, que los pasajeros
han considerado valioso. En un ao las ventas ascendieron de una perdida de $65.5
millones a una ganancia de $9.4 millones. El futuro de esta empresa transportista sigue
siendo incierto, pero la compaa demostr que la vinculacin de las necesidades de
mercado con las operaciones puede ser una combinacin poderosa.

1. Diga como se manifiestan algunas de las caractersticas de los servicios referidas en el


en el capitulo en el caso de esta empresa transportista.

2. Cmo clasificara usted el servicio prestado segn los distintos niveles de clasificacin
de los servicios?

3. De que forma influyen las caractersticas de los servicios en las estrategias y toma de
decisiones seguidas por la directiva de la empresa?

4. Realice un resumen del caso donde se aborden los preceptos del gestor de los
servicios estudiados en el capitulo.

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Introduccin al estudio de los servicios

Caso
Acuario recreativo de Varadero

El director de relaciones publicas del Acuario de Varadero, reley memorndum que


acababa de recibir de la coordinadora de programas educativos del acuario. En el mismo
se planteaba la propuesta de que, a partir del ao siguiente, el acuario restringiera la
admisin entre semana solo a recorridos escolares entre las 10:00 a.m. y las 3:00 p.m. y
que se incluyera al publico general durante esas horas.

Durante las vacaciones escolares, el Acuario ofreca cinco programas educacionales


formales para estudiantes, desde jardn de nios hasta grado 12. A dems los guas
capacitados (docentes) del acuario ofrecan a los nios recorridos que incluan varias
actuaciones que tambin se presentaban al pblico general. Aun cuando esos recorridos
tenan xito, haba cierta evidencia de que tanto los visitantes individuales como las
escuelas pensaban que el acuario podra utilizar mejor sus instalaciones. Por ejemplo,
para algunas personas del pblico general resultaba irritante recorrer las galeras con
esos nios gritando por todas partes. Adems, los maestros pensaban que la
alimentacin de los peces, una de las principales atracciones del acuario, se podra
orientar entre semana predominantemente al mercado de los nios pequeos. Debido a
que el mercado era importante para el acuario y a que la asistencia del pblico en general
entre semana era baja la direccin del acuario consider que debera estudiar la
propuesta planteada anteriormente.
Las instalaciones del acuario desde su inauguracin pasaron por diferentes renovaciones,
relacionadas con reubicacin de estanques segn las adquisiciones de peces grandes,
delfines y otras especies marinas. En combinacin con estos cambios en la Galera
exterior, el acuario sigui mejorando sus exhibiciones interiores.
El producto principal que ofreca el acuario a los visitantes era la oportunidad de ver su
coleccin de la vida acutica. Las especies relacionadas estaban albergadas en
galeras, por lo comn conforme a la regin geogrfica. Adems, el acuario ofreca
espectculos de delfines, recorridos y exhibiciones especiales, todo incluido en el precio
de admisin, no haba restaurantes ni servicio de alimentos en los terrenos del acuario,
aunque haba algunos puestos de mariscos ubicados en la periferia del acuario.

El acuario tambin ofreca varios productos secundarios. Haba rentado sus instalaciones
para funciones sociales; las empresas diversas podan celebrar all fiestas para su
personal, juntas y cenas/bailes en las distintas galera; para los nios haba disponible
fiestas de cumpleaos. El acuario tambin ofreca conferencias especiales y programas
escolares sobre la vida acutica. Los miembros podan aprovechar los recorridos para
observar a las diferentes especies y disfrutar de presentacin preliminares especiales
esos programas haba tenido mucho xito.
El acuario tambin tena servicios de puntos de ventas de souvenires y libros relacionados
con el acuario, calendarios de la naturaleza y numerosos recuerdos del acuario. El
Acuario defini su misin como sigue:

El Acuario de Varadero esta dedicado a la preservacin y el mejoramiento de la vida


acutica por medio de educacin, recreacin e investigacin con fines no lucrativos.

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Introduccin al estudio de los servicios

Segn su misin este ofreca numerosos programas como: conferencias, recorridos y


caminatas por la playa para educar a los nios en edad escolar, los adolescentes y los
adultos.

1. Cmo podra el acuario incrementar la asistencia entre semana y los sbados a partir
de un estudio de sus caractersticas como institucin de servicio?

2. Apoyara ud. como gestor de los servicios la propuesta hecha por el rea de
mercadeo? Argumente.

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Introduccin al estudio de los servicios

Bibliografa del captulo

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El servicio como un proceso.

Capitulo
2
La servuccin como proceso de creacin del servicio

2.1 El servicio como un proceso


Una cuestin esencial en el diseo de un sistema de produccin consiste en decidir que
procesos son necesarios usar en la elaboracin de productos o la prestacin de servicios.
Decidir acerca de los procesos incluye muchas opciones diferentes en cuanto a la
seleccin de recursos humanos, equipos y materiales. Los procesos se involucran con la
forma en que marketing prepara un anlisis de mercado, como se contabilizan las cuentas
de los clientes, como brindar los servicios en el local de ventas, como llevar a cabo el
ensamble en industrias manufactureras entre otras cuestiones. Estas decisiones de
procesos suelen ser estratgicas y pueden comprometer la capacidad de una
organizacin para competir a largo plazo.
En el capitulo anterior se abord como uno de los preceptos del gestor de los servicios la
necesidad de considerar el servicio como un proceso. En el presente capitulo se pretende
desarrollar aquellos elementos necesarios para gestionar el servicio partiendo de la
servuccin como proceso de la creacin del mismo.

2.1.1 La servuccin como proceso de creacin del servicio

Un servicio posee tanto un valor para quien lo ofrece como para su consumidor, su cliente
(Fernndez Cla, 2002). Ese valor se hace efectivo bajo dos condiciones:

1. Las facilidades tanto materiales como por parte del personal perteneciente a la
organizacin de servicio, que estn disponibles.
2. Que el cliente sienta necesidad, y la satisfaga acudiendo a la organizacin
prestadora del servicio.

Existe un termino adoptado por Eigler y Langeard [1989], servuccin con el que se
denomina el proceso de creacin de servicio.

Servuccin: la produccin del servicio. Es la organizacin sistemtica y coherente de


todos los elementos fsicos y humanos de la relacin cliente-empresa necesaria para la
realizacin de una prestacin de servicio cuyas caractersticas comerciales y niveles de
calidad han sido determinados.
Su esencia est en definir, primero, el servicio que se quiere dar y para qu tipo de
cliente; y a partir de aqu se pueden establecer qu tipo de soportes fsicos se necesitan y
qu personal establecer los contactos con el cliente para que, finalmente, se pueda crear
el sistema organizativo que asegure el buen funcionamiento del mtodo, todo ello
considerando a la organizacin como un sistema de fabricacin de un servicio.
El concepto de servuccin aporta una visin particular de la gestin de las organizaciones,
referido como el sistema de produccin del servicio, es decir, la parte visible de la
organizacin en la que se producen, distribuyen y consumen los servicios.
No existe en espaol una palabra que permita designar el proceso creativo de un servicio,
por lo que estos autores franceses, han optado por el neologismo servuccin.

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El servicio como un proceso.

El gran aporte de este enfoque es poner el nfasis en la calidad de los servicios como
resultante del sistema, caracterstica diferencial cada vez ms importante para la
supervivencia de las organizaciones. Sealan que la gran diferencia entre la fabricacin
de un servicio y la fabricacin de un producto, radica en que el cliente es un integrante
fundamental del sistema de servuccin, es decir, es a la vez productor y consumidor. Por
lo tanto, el punto clave es entender la secuencia de los actos de participacin en la
servuccin que el cliente lleva a cabo para beneficiarse del servicio ofrecido.
Estos autores franceses agrupan los servicios en sistemas de base y esta es la forma en
que resulta til estudiarlos.
En el sistema de servicio tipo base 1, se consideran dos personas y que de su interaccin
resulta un servicio como producto final:

Persona 2 Persona 1

servicio

Figura 2.1: Sistema de servicio tipo base 1 Fuente: Eigler y Langeard (1989).

El segundo sistema tipo base pone en juego dos elementos de base diferentes a los del
No.1. Se trata ahora de una persona y un producto. La resultante de la interaccin es el
servicio. Por lo general implica el uso de un bien tangible. Los tres elementos del sistema
estn ligados entre s, su interrelacin tambin es recproca. En todos los casos donde se
emplee un bien tangible y se use y consuma, es as:

Producto Persona 1

Servicio

Figura 2. 2: Sistema de servicio tipo base 2. Fuente: (Eigler y Langeard 1989). 44

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El servicio como un proceso.

Es precisamente el tercero de ellos en el que constantemente interactan dos o ms


personas, un producto y se obtiene el servicio necesario o deseado. Sera adecuado
prestar atencin a la participacin del beneficiario y del prestador, al papel del producto y
al servicio resultante.

Producto Persona 1
Beneficiario

Persona 2 Servicio
Prestador

Figura 2.3: Sistema de servicio tipo base 3. Fuente: Eigler y Langeard, (1989).

En fin en la figura 2.4 podemos distinguir a grandes rasgos lo que define a la servuccin
como proceso creador de los servicios.

La servuccin es

*Todo el engranaje detrs de la prestacin de un buen servicio.

*Algo que el cliente no ve directamente pero que percibe su


resultado en la prestacin del servicio.

*Es el proceso en el cual el cliente es el protagonista principal.

Figura 2.4: Rasgos distintivos de la servuccin como proceso creador de los servicios.
Fuente: Elaboracin propia.

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El servicio como un proceso.

2.1.2 Elementos del sistema de servuccin

Es importante recordar aqu que el cliente-comprador de un servicio, participa de


manera activa en la produccin del mismo, sin l el mercado en su totalidad no existira.

Por tal razn, la total satisfaccin de las necesidades del cliente es el primer
elemento en el sistema de Servuccin, este debe sentirse estimulado y motivado para
solicitar el servicio que se vaya a prestar.

Seguidamente se encuentra el tener un soporte fsico apto para la prestacin del


servicio. Pudiera hacerse referencia al aspecto de la fachada o nivel de iluminacin y
aseo de un restaurante. Es importante, por lo tanto, como segundo punto, un soporte
material excelente para la prestacin de un buen servicio.

En la realizacin del servicio se entra en contacto con alguna persona que ser la
responsable de la atencin en determinado lugar. Este tercer punto es de vital
importancia (el personal de contacto), siendo el trato agradable y oportuno elementos
distintivos a evaluar por el cliente. La atencin personalizada al cliente por lo tanto, es un
punto de suma importancia en la Servuccin; el personal encargado debe ser idneo y
estar preparado para satisfacer a cabalidad las necesidades de los consumidores.

Como un cuarto punto se encuentra el servicio como tal ya prestado y el servicio


interno en la empresa. Es indispensable que se realice una estrategia interna en la cual
se identifiquen todos los puntos a mejorar y se deleguen funciones en departamentos y
en personal calificado. Es importante comunicar todo lo que se va a hacer para que
todos "halen" hacia el mismo lado, hacia la consecucin del objetivo final.
De otro lado, se encuentran los competidores cuyo comportamiento debe evaluarse
tambin para determinar sus fortalezas y debilidades y poder aprender de las posibles
ventajas que tengan en comparacin con la propia empresa. Cabe recordar que sin
competidores, simplemente no existiran estrategias para la Servuccin. Es importante
este punto, ya que si se est slo en el mercado, no se tendra una referencia directa en
cuanto al servicio prestado.

Por ltimo, desarrollado y estudiado todo lo anterior, se procede al diseo e innovacin


del servicio como tal. Debe existir una total congruencia de las "Cuatro P", entre
producto y servicio y dentro del servicio mismo. La innovacin tambin debe existir
siempre en la prestacin de un servicio.

2.2 El diseo de la organizacin de servicio

Al disear organizaciones de servicio, es preciso recordar una de las caractersticas


distintivas de los servicios (stos no admiten inventarios).
Por consiguiente, en los servicios la capacidad se convierte en un tema dominante para
su diseo. Una capacidad demasiado grande genera costos excesivos.
Aqu juega su rol el departamento de Marketing, demostrndose que en los servicios no
pueden separarse las funciones de gerencia de operaciones y la de mercado.
Los modelos de cola proveen una herramienta matemtica potente para analizar muchas
situaciones comunes de servicio.
El diseo de organizaciones de servicios implica 4 elementos de los que James Heskett
denomina Visin estratgica de servicio (Figura 2.5)

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El servicio como un proceso.

V Identificacin del mercado Quin es el cliente?


I objetivo.
S
I Cmo se diferencia el servicio
El concepto de servicio
en el mercado?
N
Cul es el paquete de servicios
E
y el enfoque operacional?
S Estrategia de servicio
T - tipo de negocio y alcance
R -prioridades competitivas
T
Cules son los procesos,
G
El sistema de entrega personal, instalaciones mediante
I
los cuales se crea el
C del servicio
A servicio(tecnologa, flujo, tipo
de proceso, FT)

Figura 2.5: Elementos que implican a las organizaciones de servicio. Fuente: Parra
Feri (2005)

Estrategia de servicio: enfoque y ventaja.


La estrategia de servicio comienza por seleccionar el enfoque operacional (las
prioridades de desempeo), mediante el cual piensa competir la empresa (Chase &
Aquilano, 2000).

Estas son, entre otras:


Tratamiento del cliente en trminos amistosos y asistenciales.
Velocidad del servicio.
Variedad de servicio.
Calidad de los bienes tangibles esenciales para el servicio o que acompaan a ste.
Habilidades nicas que constituyen la oferta de servicio (peinar el cabello, practicar
una ciruga cerebral o dar clases de piano)

A continuacin, se ilustra una lista de prcticas ms aconsejables, expuestas por


ejecutivos de servicio.
accesibilidad
apertura de empleados
liderazgo
escuchar al cliente
tangibles de servicio
manejo de fracasos en servicio por parte de los empleados.

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El servicio como un proceso.

posicionamiento competitivo
valores de calidad
satisfacer consistentemente las necesidades de los clientes.
orientacin de los clientes
participacin de la gerencia en calidad.

Esto sugiere que la accesibilidad (definida como la capacidad de ponerse en contacto


con un proveedor de servicios, en cualquier momento y mediante mltiples canales de
comunicacin) es la ubicacin de las industrias de servicios.

2.2.1 Elementos a considerar para establecer una estrategia de servicio


Acevedo Surez & Gmez Acosta (2001) mencionan tres elementos importantes a la
hora de establecer una estrategia de servicio:
1) El cliente. Hay que identificar con exactitud quin es el cliente y las necesidades y
deseos que ste realmente tiene.
2) La competencia. Hay que identificar las fortalezas y debilidades de los competidores y
con ello establecer un servicio al cliente mejor que la competencia, o sea, que
proporcione ventaja competitiva.
3) Los patrones, costumbres y posibilidades de los clientes
Esta estrategia requiere ser evaluada en trmino de cunto ingreso reporta a la empresa y
cul es el costo que implica su aplicacin para garantizar la viabilidad de tal estrategia.
En la elaboracin de la estrategia de servicio en el marco de la competencia debe considerar
que un nivel de servicio muy bajo, aunque sea econmico, a la larga hace bajar en el
transcurso del tiempo la cuota de participacin en el mercado y a la larga perder el mercado.
Al establecer la estrategia de servicio al cliente deben considerarse otros factores como:
1) Los segmentos del mercado. El mercado no puede analizarse slo globalmente, sino
en sus variados estratos o segmentos, ya que cada uno tiene un comportamiento atenido
a diferentes factores y tienen distinta repercusin en la empresa. Para segmentar el
mercado se hace necesario seleccionar los parmetros que definen la comunidad de
actitud de los clientes. Entre estos parmetros pueden sealarse:
Ubicacin geogrfica
Rama de actividad
Sexo
Nivel de ingreso
Nivel profesional
Otros
Para cada segmento debe disearse un nivel de servicio especfico. No es econmico
generalizar el mismo nivel de servicio a todo el mercado.
2) La posicin del producto en su ciclo de vida. No es el mismo nivel de servicio que
se debe ofrecer para un producto cuando est en la fase de lanzamiento que para uno
que est en la etapa de madurez.

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El servicio como un proceso.

3) Componentes del servicio al cliente. El nivel de servicio se puede expresar por:


el nivel de servicio ofrecido
el nivel de servicio proporcionado
la percepcin por el cliente del nivel de servicio proporcionado. La empresa debe basarse
en este criterio.
En este sentido deben ser analizadas las brechas o gaps. Un gap es una brecha que se
produce entre el servicio esperado (E) y el servicio percibido (P).
Gap = P- E

Qu importancia tiene la definicin del nivel de servicio como brecha?


Permite determinar las causas y tendencias de los gaps con el objetivo de
instrumentar programas que reduzcan las mismas.
Exige elaboracin de metodologas que permitan precisar cunto mayor o menor es la
brecha.
1. Evolucin de la competencia y de las necesidades del cliente. Hay que llegar a
visionar cul ser el comportamiento de las necesidades del cliente (cambios en la
ponderacin de los elementos del servicio) y de los competidores en un futuro para a
partir de ah poder delimitar en la estrategia las acciones para mantener la
competitividad. Cuando no se analiza este factor puede lograse un xito competitivo hoy
pero que maana se ver como se va perdiendo terreno utilizando la misma poltica que
nos dio el xito.
Todo empresario debe estar consciente que trabajar en un mercado competitivo exige como
condicin de supervivencia lograr un determinado nivel de servicio. De su capacidad
estratgica depende que pueda identificar qu nivel mnimo de servicio que debe lograr para
mantenerse en el mercado y cul es el nivel de servicio que le permite lograr la ventaja
competitiva en determinados segmentos de mercado.

2.3 La integracin del marketing y las operaciones para el logro de una ventaja
competitiva

Al disear el nivel de servicio, la empresa debe velar porque no existan brechas entre el
servicio ofrecido o prometido y el servicio percibido por el cliente. La correspondencia
entre estos niveles de servicio, garantizar la no generacin de falsas expectativas, que
en definitiva irn en detrimento de la lealtad del cliente a la organizacin (Zeithalm et al.
1990 / 1993; Senlle et al., 2001)
Constituye pues un objetivo primordial que la diferencia entre Expectativas y Percepcin
tenga un valor positivo. (Parasuramant et al. 1994; Lethinen, U. & Lethinen, J.R. 1991).
El logro de una ventaja competitiva en servicios exige la integracin del marketing de
servicios con la entrega de los mismos, con el fin de satisfacer o superar las expectativas
del cliente. Por ende, en funcin del nivel de desempeo del servicio, se lograrn niveles
de satisfaccin en el cliente como se observa en la figura 2.6.

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El servicio como un proceso.

Encantado

Satisfecho
Experiencia
del cliente

Insatisfecho Logros

Irritado
Furioso Pesadillas

Menor Desempeo del servicio Mayor

Figura 2.6: Niveles de satisfaccin logrados con base en el desempeo del servicio. Fuente: The MAC
Group: Building Value through creating a Service advantage, 1990. (Referido por Chase & Aquilano, 2002)

La gerencia de marketing tiene la responsabilidad de comunicar la promesa del servicio al


cliente, creando con ello las expectativas del cliente en cuanto a los resultados del
servicio.
La gerencia de operaciones es responsable de las acciones que ejecutan las promesas y
manejan la experiencia del cliente. Si los resultados no son satisfactorios o no crean
ventajas de servicio, es necesario alterar la estrategia de marketing del servicio, o el
sistema de entrega del mismo. Es importante, a su vez, monitorear y controlar la fase de
ejecucin, contando con un plan de recuperacin para contrarrestar las reacciones
negativas antes de que el cliente abandone el sistema.

2.4 Diseo del proceso de servicio. La creacin de nuevos Servicios


Segn Andrs Senlle & Joan Vilar (2000) el primer paso para dar un buen servicio es
orientar la empresa al cliente: todos los departamentos y las personas deben trabajar para
el cliente, que es en esencia el que paga los sueldos. Si no hay clientes no hay beneficios
ni continuidad de los puestos de trabajo; es la muerte de la empresa.
Todo el personal debe estar atento a las expectativas, necesidades, gustos y preferencias
del cliente. Este debe formar parte cada vez ms activa de la organizacin. Integrarlo a
esta es el nico modo de afianzarse al mercado, ganando constates cuotas que se
consiguen adems con una buena combinacin de bajos precios, calidad del producto y
servicios eficientes.
Cumplir este primer paso no es simple, requiere mucho entrenamiento del personal,
sensibilizacin, motivacin y participacin del personal que ocupa el proyecto; esto no se

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El servicio como un proceso.

consigue imponindolo sino que debe brotar de las inquietudes de los propios empleados,
por lo que es importante el compromiso y grado de pertenencia que sientan hacia la
organizacin.
Una vez concebido el clima laboral apropiado y la concientizacin de los empleados podr
pasarse al diseo del servicio. Para ello es necesario analizar lo que estamos haciendo,
para que lo hacemos y que resultados estamos obteniendo.
Para disear el servicio es necesario crear un documento en el cual, partiendo de los
datos obtenidos de la valoracin del mercado, se convierten las necesidades de los
clientes en un conjunto de datos que se utilizan como base para disear especificaciones
y acciones referidas a la prestacin del servicio. A continuacin se muestran 10 puntos a
tener en cuenta a la hora de disear un servicio.

1) Las especificaciones del servicio incluyendo la planificacin, acciones y controles


necesarios para brindarlos.
2) La programacin de las acciones especficas de calidad y las referidas a la calidad
total o integral.
3) Soportes y servicios anexos o subcontratados indicando las especificaciones
requeridas.
4) Procedimientos previstos para revisiones y cambios de diseo.
5) Integracin, sensibilizacin de las personas en el proyecto.
6) Una metodologa de control: comits de mejora, crculos de calidad, reuniones,
medios, sistemas de autocontrol.
7) Instrumentos de anlisis que aseguren que el servicio cumplir con las exigencias del
cliente.
8) Sistematizacin de datos y variables.
9) Determinacin de ndices y costos de la no-calidad, as como un sistema de mejora
continua.
10) Un sistema de mejora continua en el que participen todas las personas relacionadas
con el servicio.

Una primera decisin que se debe tomar al crear un sistema de produccin es seleccionar
o disear el producto o servicio que se va a producir. La segunda decisin consiste en
definir la tecnologa del proceso y la organizacin de apoyo mediante la cual se va a
realizar la produccin. La tercera decisin es desarrollar una filosofa de calidad e
integrarla dentro de las operaciones de la organizacin.

Naturaleza de los Servicios:

El estudio sobre la naturaleza de los servicios permite hacer 7 generalizaciones (Chase &
Aquilano, 2002)

1) Todo el mundo es experto en servicios. Todos creen saber lo que esperan de una
organizacin de servicios, y por el solo proceso de vivir, se tiene bastante experiencia
en el proceso de creacin de servicios.
2) Los servicios son idiosincrticos: lo que funciona bien en la prestacin de un tipo de
servicio, puede resultar desastroso en otro.
Ej: el estilo de comida rpida es desastroso e inaceptable en un restaurante de lujo.
3) La calidad del trabajo no es lo mismo que la calidad del servicio.
Ej: una buena reparacin de automvil representa un mal servicio cuando no se
efecta en el plazo de entrega acordado.

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El servicio como un proceso.

4) Casi todos los servicios contienen una mezcla de atributos tangibles e intangibles que
constituyen un paquete de servicio.
5) Los servicios de alto contacto se experimentan mientras que los artculos se
consumen.
6) Una gerencia de servicios efectiva exige conocimientos sobre mercadeo y personal,
as como sobre operaciones.
7) Los servicios muchas veces asumen la forma de ciclos de encuentros que implican
interacciones personales, telefnicas, electromecnicas y/o por correo.
Estos son los llamados Momentos de verdad

El paquete de servicio es la mezcla de elementos fsicos y elementos de servicio:

Elementos Fsicos (Tangibles) Elementos de Servicios (Intangibles)

Articulos fsicos comprados por el Naturaleza del contacto.


cliente (comidas, articulos) -Atmsfera creada por los sentidos.
-Articulos fsicos alterados en el (visin, sabor, olor, etc.)
proceso (reparacin de automviles) - Sensacin creada en el cliente
-Artculos fsicos asociados al (seguridad, estatus)
paquete que no forman parte del
paquete(tickes para entrar al cine)
-Artculos fsicos que forman el
medio donde se presta el servicio
(mobiliario, uniformes del personal,
equipamiento, tecnologa)

Figura 2.7: Elementos tangibles e intangibles de un paquete de servicio. Fuente: Parra


Feri, (2005).

Cmo conoces el servicio que vas a gestionar?

1) Diseo del paquete de servicios:

Establecer la combinacin adecuada (en base a las expectativas de los clientes) de estos
atributos tangibles e intangibles.

Tipos de atributos:
Recursos de apoyo: recursos fsicos necesarios.
Bienes de servicio: recursos fsicos complementarios.
Servicios explcitos: caractersticas esenciales o intrnsecas.
Servicios implcitos; caractersticas extrnsicas o beneficios psicolgicos.

2) Diseo del sistema de suministro:

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El servicio como un proceso.

Elegir los elementos fsicos y la fuerza de trabajo que se utilizan para producir el servicio.

Cmo puede ser el paquete?

nico: personalizado, el cliente determina el cmo, qu y dnde del servicio.

Selectivo: considerable personalizacin, aunque varias partes del paquete del servicio
estn estandarizadas, el cliente puede elegir entre una variedad de opciones.

Restringidos: personalizacin limitada: la mayor parte del paquete de servicio est


estandarizada, de tal forma que el cliente puede elegir entre pocas opciones.

Genrico: Escasa o nula personalizacin.


Ej: comprar en una tienda.

2.4.1 El proceso de desarrollo de nuevos servicios


Padrn Robaina (1998) plantea que bsicamente, el diseo de bienes y servicios es una
respuesta de las empresas para adaptarse a los cambios continuos que suceden en su
entorno (econmico, sociolgico, demogrfico, tecnolgico), por cambios originados por
sus competidores, proveedores, clientes.

Las etapas a seguir en el proceso de desarrollo de nuevos servicios son:

1) Generar ideas
Fuentes para generar ideas
Dpto. de Mk: determinar expectativas y necesidades de los clientes, definir o refinar la
nueva idea (especificaciones de las funciones), conocimiento de la tecnologa,
disponibilidad de recursos humanos.
Departamento de investigacin y desarrollo
Departamentos de nuevos productos
El sistema de sugerencia
Proveedores
Competidores
2) Desarrollar alternativas conceptuales.
Aqu se transforman las especificaciones de la funcin en especificaciones en diseos
alternativos conceptuales, es decir, en diferentes diseos alternativos de bienes o
servicios que cumplan con estas especificaciones de la funcin.

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El servicio como un proceso.

Especificacin de diseos
Servicio Especificacin de la funcin alternativos

Sala de cine La espera en cola no supera los 1-Mltiples taquillas


5 minutos. 2-Entrada que funciona con
efectivo
3-Reservaciones por telfono
Transporte Desplazar a los clientes de 1- Taxi
pblico forma rpida por la ciudad 2- mnibus
3- Camello

3) Diseo y prueba de prototipos:


Se pueden utilizar tcnicas estadsticas como la simulacin, la cual permite ver la
operacin de un sistema propuesto desde un punto de vista hipottico.
Otra alternativa es contar cien establecimientos laboratorios (Ej. escuela de hotelera y
turismo).

4) Diseo final del servicio:


Se har en funcin de la tecnologa existente y de las preferencias del mercado, por tanto
el resultado de las investigaciones de mercado junto con los resultados de las pruebas,
son importantes en la decisin del diseo final.

2.4.2 Matriz de diseo de un sistema de servicios


(Estructurar el contacto de servicio).
Los contactos de servicios se pueden configurar de diversas maneras. Chase & Aquilano
(2002), plantean que los contactos de servicios se pueden configurar de diferentes
alternativas figura 2.7. La matriz de diseo de un sistema de servicio, representa tres
estados del grado de contacto:
Centro amortiguado: est el servicio fsicamente separado del cliente.
Sistema permeable: el cliente puede penetrar por va telefnica o mediante contacto
personal.
Sistema reactivo: es tanto penetrable como reactivo a los requerimientos del cliente.

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El servicio como un proceso.

Grado de contacto clientes / servidor


Centro amortiguado Sistema Sistema reactivo
( Nada) permeable ( mucho)
( un poco)
Alta Baja
Cara a cara,
personalizacin
total
Cara a cara,
especificaciones
flexibles
Eficiencia de
Cara a cara, produccin
especificaciones
rgidas

Contacto por
telfono

Tecnologia
in situ

Contacto por
correo

Baja Alta
Figura 2.7 Matriz de diseo de un sistema de servicios. Fuente: Chase & Aquilano
(2002).

El grado de contacto definir qu tal ser el impacto en la eficiencia de produccin del


servicio, en la medida en que el cliente ejerce ms influencia en la operacin. Por otro
lado, se tiene que si el contacto es alto, mayor ser la oportunidad de ventas de productos
adicionales, como resultado de la interaccin entre cliente y proveedor del servicio.
El lado izquierdo muestra que a mayor grado de contacto, mayor ser la oportunidad de
ventas.
El lado derecho muestra el impacto en la eficiencia de produccin a medida que el cliente
ejerce ms influencia en la operacin.
Las entradas en la matriz indican las maneras en que se puede entregar el servicio.
En un extremo, el contacto de servicio se realiza por correo por lo que los clientes tienen
muy poca interaccin con el sistema. En el otro extremo, los clientes obtienen el servicio
como lo desean (personalizado) mediante un contacto personal, cara a cara. Las otras 4
entradas constituyen diversos grados de interaccin.
Como puede observarse la eficiencia de la produccin disminuye a medida que el cliente
tiene ms contacto (y por consiguiente ms influencia) con el sistema. Sin embargo, este
contacto cara a cara ofrece una oportunidad bastante alta de vender productos
adicionales.
Por otro lado, un bajo contacto (correo) permite que el sistema funcione con mayor
eficiencia, porque el cliente no puede afectar (o perturbar) significativamente el sistema,
sin embargo, existen muy pocas oportunidades de ventas adicionales de productos.

Usos estratgicos de la matriz

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El servicio como un proceso.

Permitir la integracin sistemtica de las operaciones y la estrategia de marketing.


Definir con exactitud la combinacin de entrega de servicios.
Permitir comparaciones con respecto a la competencia, determinando la ventaja
competitiva.
Indicar los cambios evolutivos o en los ciclos de vida que se presentan.
2.5 Anlisis operacional. El esquema del servicio y prevencin de fallos

La herramienta estndar para el diseo de procesos de servicio es el diagrama de flujo,


denominndose en la actualidad como esquema de servicio1.
Una caracterstica exclusiva del esquema del servicio es la distincin que hace entre los
aspectos del servicio con un alto contacto con el cliente (la parte del proceso que el
cliente ve) y las actividades que el cliente no ve.
Esta distincin se hace mediante la lnea de visibilidad figura 2.8. El gestor del servicio
puede mover la lnea de visibilidad en funcin de la fortaleza de su tangibilidad, es decir,
si el aspecto fsico del servicio est acorde al nivel de calidad para el cual fue diseado el
servicio, entonces puede ser mostrado al cliente actividades que en caso contrario sera
desastroso mostrar y que incidiran negativamente en el nivel de calidad percibido.
Ejemplo: segmento de un esquema de una operacin de operacin de servicio de
reparacin de automviles:

Etapa 1: Act. preliminares Etapa 2: Diagnstico

El cliente
El cliente El cliente llega
1er. Nivel especifica el
telefonea para con el vehculo problema
reservar el
servicio

Saludar al Obtener
2do.. Nivel Diagnstico
cliente informacin
preliminar
sobre le
vehculo
Linea de

visibilidad

3er. Nivel El Dpto de Diagnstico


servicios programa detallado
la cita

Figura 2.8 Segmento de un mapa de proceso del servicio de reparacin automotriz.


Fuente: Chase & Aquilano, 2002.

1
Para la elaboracin del flujograma del proceso de servicio es de gran utilidad el Software
Profesional Visio Technical.

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El servicio como un proceso.

Los niveles representados reflejan claramente cul es la entidad que controla las
actividades.

Nivel superior: actividades que estn bajo el control del cliente.

Segundo nivel: actividades realizadas por el gerente o personal de contacto al tratar


con el cliente.

Tercer nivel: actividades de reparacin que se efectan en el taller y que el cliente


puede o no presenciar.

Cuarto nivel: actividades de contabilidad interna o procesamiento de informacin (Ej:


facturacin).

El esquema bsico describe las caractersticas del diseo de servicio, pero no provee una
gua directa sobre como hacer que el proceso se adece a ese diseo.
Un mtodo que soluciona esto es la aplicacin de Poka-yokes (evitar errores, traducido
del japons). Son procedimientos que impiden que los errores inevitables se conviertan en
un servicio defectuoso.
Dentro del proceso, no todas las actividades que se desarrollan tienen igual repercusin
en el resultado final, siendo necesario identificar las actividades crticas, sobre las
cuales podemos actuar a partir del control de fallos que en ellas ocurren (Parra Feri,
2004/c/, 2004/d/, 2004/e/).
Un mtodo que puede ser til en la identificacin del programa de mejoras es la tcnica
de Poka- yokes o Prevencin de Fallos. Es un proceso que impide que los errores
inevitables se conviertan en un servicio defectuoso. Poka-yoke es una tcnica de calidad
desarrollada por el ingeniero japons Shigeo Shingo2 en los aos 1960s, que significa "a
prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean
imposibles de realizar siendo su finalidad la de eliminar los defectos en un producto ya
sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.
Al respecto los gures de la calidad como Juran y Gryna definen esta tcnica como un
proceso a prueba de errores. Un elemento en la prevencin, es el concepto de disear el
proceso para que no tenga errores a travs de la tcnica "a prueba de errores. La
segunda forma ms importante de "a prueba de errores" es la redundancia, que requiere
que ocurran eventos mltiples e improbables al mismo tiempo, antes de que se pueda
crear o pasar un error. La preparacin de procesos importantes por lo general, necesita
varias operaciones.
En un estudio clsico, Nakajo y Kume (1985) estudian cinco principios fundamentales
para "a prueba de errores" desarrollados a partir de un anlisis de alrededor de 1000
ejemplos, reunidos principalmente en las lneas de ensamble. Estos principios son:
eliminacin, reemplazo, facilidad, deteccin y mitigacin.
La utilidad de la aplicacin de esta tcnica en la mejora de los procesos, radica en la
incidencia que representa para la eficiencia en la ejecucin de las actividades y tareas
(Harrington, 1998), que se llevan a cabo dentro del proceso y subproceso, a partir de la
gestin proactiva de las actividades crticas, previniendo los posibles errores que
puedan ocurrir, lo cual deviene una forma de identificacin de oportunidades de
mejora del proceso.

2
Especialista en procesos de control estadsticos en los aos 1950s,

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El servicio como un proceso.

En los servicios los Poka-yokes se pueden clasificar como:


mtodos de alerta
mtodos de contacto fsico o visual

*Tarea por realizar (se repar correctamente el equipo?)


las tres T *Tratamiento dado al cliente (fue amable el gerente de servicio?)
*Tangibles de la instalacin de servicio (es cmoda y esta limpia el rea
de espera?)

Los Poka Yokes de servicio deben aplicarse a menudo para prevenir fallas en las
acciones del cliente y no slo del producto.
Sobre el esquema anterior, tenemos:
Actividad Falla Poka-yoke
El cliente telefonea para El cliente olvida la necesidad Enviar recordatorios
reservar el servicio del servicio automticos con un descuento
del 5%.
El Dpto. de servicio La llegada del cliente pasa Utilizar algn mecanismo para
programa la cita inadvertida indicar el arribo del cliente

El cliente llega con el El cliente no encuentra el rea Sealizacin clara e informativa


vehiculo de servicio o no sigue el flujo para orientar a los clientes.
adecuado.
Saludar al cliente A los clientes no se atiende Colocar indicadores numricos
por orden de llegada en los autos a medida que
llegan.
Otros ejemplos de Poka Yokes

barras de estaturas en los parques de diversiones


bandejas labradas de ciruga para asegurarse de no haber dejado ningn instrumento
dentro del paciente
los sistemas de atencin al pblico en que se toma un nmero a la entrada.
los torniquetes de ingresos (como el de las guaguas).
los cierres de las puertas de los baos en los aviones que activan las luces interiores
Tres diseos de servicios contrastantes

Mtodo de lnea de produccin


Mtodo de autoservicio
Mtodo de atencin personalizada.
Mtodo de lnea de produccin:
Mc Donald`s fue pionero de este mtodo. Su filosofa se refiere a tratar la entrega de
comida rpida como en proceso de manufactura, en vez de cmo un proceso de servicio.
Su valor radica en que supera muchos de los problemas inherentes al concepto de
servicio, es decir el servicio implica subordinacin al cliente, la manufactura evita esta
connotacin, porque se concentra en objetos y no en personas, por consiguiente la

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El servicio como un proceso.

orientacin en este mtodo es hacia la produccin eficiente de resultados y no hacia el


servicio de otros
Si utilizamos la matriz de diseo de servicio, este se podra categorizar como cara a cara
y de especificaciones rgidas

Mtodo de autoservicio:
Lovelok y Young afirman que el proceso de servicio se puede mejorar al permitir que el
cliente participe ms directamente en la produccin del mismo. El autoservicio transfiere
la carga del servicio al consumidor. En base a la matriz de diseo de servicio, se puede
categorizar en Tecnologa in situ.
Estos autores proponen varios pasos para lograr un eficiente autoservicio:
crear confianza en el cliente
promocionar los beneficios de costo, velocidad y conveniencia
seguimiento para asegurarse de que los procesos estn siendo utilizados con
efectividad
En este mtodo, se convierte a los clientes en empleados parciales a quienes se debe
capacitar para que sepan que hacer con el fin de prevenir las fallas.
Mtodos de atencin personalizada:
Un proceso bastante flexible y poco estructurado depende del establecimiento de una
relacin entre el vendedor y el cliente (servicio cara a cara con personalizacin total)

2.6 La organizacin de un sistema logstico basado en el concepto de servuccin

Existen servicios especficos como es el caso de los servicios tcnicos (ST), a los cuales,
pudiera definirse, segn los criterios de autores como (Lovelock, 1997; Domnguez
Machuca, 1995; Schmenner. 1986) que el receptor es un bien o propiedad del cliente, y
que por su naturaleza se realizan acciones tangibles a esa propiedad del cliente,
integrndose los elementos tangibles e intangibles para su prestacin (Parra Feri,
2003/d/), siendo la tangibilidad y la fiabilidad los parmetros del servicio que mayor valor
toman en la ponderacin de los clientes de estos servicios.
Se manifiesta una contradiccin aparente si se considera que por su naturaleza los
servicios son intangibles. Sin embargo Zeithaml, Parasuraman y Berry, (1990) luego de
estudiar ms de 90 tipos diferentes de servicios, llegaron a la conclusin de que las
dimensiones de la calidad que los clientes observan y evalan son tangibilidad, fiabilidad,
capacidad de respuesta, seguridad y empata.
Por otro lado, Kotler (1992) refiere que para reducir la incertidumbre, los clientes buscan
seales de la calidad del servicio. Llegan a conclusiones acerca de la calidad basndose
en el lugar, las personas, el precio, el equipo y las comunicaciones que ven.
A la luz de este anlisis Parra Feri (2002/c/), define las dimensiones de la calidad del
servicio en los ST como:
Tangibilidad: asociada a los aspectos fsicos del servicio: instalaciones, apariencia del
prestador del servicio, equipos utilizados, tecnologa, el lugar, otros.
Fiabilidad: relacionada con la realizacin del servicio correctamente, en el tiempo
prometido, calidad durante el uso y explotacin del bien o propiedad, cumplimiento de
lo prometido al cliente (propietario) de forma exacta y confiable.
Capacidad de respuesta: referida a la prestacin de un servicio de reparacin rpido,
donde los empleados estn dispuestos a ayudar a sus clientes, dedicando el tiempo

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El servicio como un proceso.

necesario para responder a las inquietudes y preguntas de los clientes acerca de las
especificidades del equipo como del servicio solicitado.
Seguridad: est dada por las habilidades demostradas (competencias laborales) del
personal que presta el servicio (ya sea de contacto, de apoyo o de direccin), la cual
incide en la confianza que por sus conocimientos y respuestas correctas y precisas a
las preguntas del cliente, transmite, disminuyendo o eliminando sus dudas.
Empata: se refiere a la adaptacin del servicio a las exigencias del cliente, respetando
sus intereses y comprendiendo sus necesidades.
Retomando la definicin de servuccin dada por los profesores franceses Eigler y
Langeard (1989), la Parra Feri considera que es posible la organizacin de un sistema
logstico basado en este concepto, (Ver Figura 2.9), representndose los elementos
bsicos y su interrelacin, lo cual permitir que los servicios orienten sus resultados al
cliente, buscando gestionar de forma proactiva los procesos de servicio al cliente, as
como la conexin de los niveles de desempeo del personal de contacto con la
satisfaccin del cliente a partir de la utilizacin eficiente del soporte fsico de prestacin
del servicio. Los componentes definidos en el sistema logstico son:

Logstica de entrada: abarca los procesos de Abastecimiento y Almacenamiento,


cuyas actividades o subprocesos implicados en ellos (previsin de necesidades,
establecimientos de cantidades, seguimiento de pedidos, bsqueda y seleccin de
proveedores, manejo de inventarios, manipulacin y acarreo de materiales y piezas
componentes, rotacin de existencias, entre otras), permiten el movimiento desde la
ubicacin del proveedor hasta el almacn del taller, de las piezas y partes
componentes, accesorios, y materiales que se requieren para brindar el servicio.
Logstica de Servuccin: se representan los elementos bsicos de la servuccin (los
procesos de servicio al cliente, el personal, el soporte fsico para la prestacin del
servicio, el cliente representado a travs de su posesin o propiedad). La integracin
de estos elementos permitirn transformar las expectativas de los clientes que llegan
al taller, en percepciones en el acto de prestacin del servicio.
Logstica de salida: abarca el proceso de posventa y atencin al cliente, donde se
realiza un seguimiento a la reparacin, se evala el grado de satisfaccin del cliente,
brindndose una informacin detallada sobre el alcance del servicio realizado.
Logstica reversa: abarca los procesos de reutilizacin de las piezas y partes
componentes retiradas del equipo en su reparacin. Adems comprende los procesos
de tratamiento de residuales slidos y lquidos (desechos resultantes del servicio), as
como la baja tcnica de las piezas, partes componentes, equipos, herramientas y
equipamiento. Otro elemento a considerar en esta logstica reversa es el
mantenimiento del soporte fsico cuestin esta indispensable para el correcto estado
tcnico del mismo.
Se define en este sistema logstico la Logstica de servuccin figura 2.9 como la
gestin integrada de los flujos material, informativo y financiero, partiendo de las
necesidades del cliente, de manera que se definan y organicen de una forma
sistemtica y coherente los elementos tangibles e intangibles necesarios para realizar el
servicio con un mnimo costo y oportunidad (Parra Feri, 2005/a/).

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El servicio como un proceso.

Logstica de Entrada

Logstica de Servuccin

Cliente

Soporte Personal de
fsico contacto Procesos
servuctivos

Logstica de Salida

Logstica Reversa

Figura 2.9: Sistema logstico basado en el concepto de servuccin. Fuente: Parra


Feri (2005).

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El servicio como un proceso.

2.7 Garantas de servicio como impulsores del diseo

Las frases positivamente, absolutamente son ejemplos de una garanta de servicio que
casi todos se saben de memoria, detrs de estas promesas con respecto a la satisfaccin
por el servicio prestado hay una serie de acciones que la divisin de operaciones debe
realizar para cumplir dichas promesas.
Miles de empresas han lanzado las Garantas de servicio como una herramienta de
marketing diseada para convencer a los clientes a solicitar sus servicios.
Desde la perspectiva del rea de operaciones una garanta de servicios se puede utilizar
no slo como una herramienta de mejoramiento, sino tambin en la etapa de diseo con
el fin de que el sistema de entrega de la etapa de diseo concentre su atencin en las
acciones que debe realizar bien para satisfacer al cliente.

Para que exista una garanta buena de servicio, ste debe ser:
Incondicional
Significativo para el cliente la compensacin cubre por completo la insatisfaccin)
Fcil de entender y comunicar (tanto para empleados como para clientes)
Fcil de invocar (se debe suministrar proactivamente)

A continuacin ofrecemos algunas caracteristicas de un sistema de servicio bien


diseado:

Cada elemento del sistema de servicio es concistentecon el enfoque operacional de la


empresa. Ej cuando el punto focal de la empresa es la velocidad de entrega, cada
paso del proceso debe constribuir a fomentar rapidez.
Es amigable para el usuario. Esto significa que el cliente puede interactuar
fcilmentecon el; es decir tiene indicaciones claras, pasos lgicos en el proceso y
empleados de servicio disponibles que pueden contestar preguntas.
Es slido. Es decir, puede afrontar definitivamente las variaciones en la demanda y la
disponibilidad de recursos.
Est estructurado de forma tal que su personal y sus sistemas pueden mantener
fcilmente un desempeo concistente. Esto significa que las tareas exigidas son
factibles y que las tecnologias de soporte son confiables.
Provee enlaces efectivos entre las oficinas traceras y delanteras, de modo que nada
se pierda. En jerga de futbol, que no debe haber pases confusos.
Manejar la evidencia de la calidad de servicios de tal forma que los clientes perciban el
valor del servicio suministrado.
Es efectivo con relacin al costo, existe un desperdicio mnimo de tiempo y recursos
en la prestacin del servicio. Incluso si el resultado del servicio es satisfactorio los
clientes muchas veces evaden una empresa de servicio que parezca ineficiente.

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El servicio como un proceso.

Caso
El restaurante especializado en comida mexicana

La actividad era intensa en el restaurante especializado de comida mexicana de un centro


turstico y comercial de gran afluencia de turistas.
El restaurante ocupa un pequeo local de 58 sillas y ofrece una variedad razonablemente
amplia de platos mexicanos, preparados y presentados al estilo tradicional de ese pas. El
local est junto a una arteria importante y ofrece espacio de estacionamiento limitado
fuera de la calle. La decoracin interior promueve el tema mexicano, con tro de mariachis
que se alterna con la msica de fondo.
Los clientes entran al restaurante por un pequeo vestbulo que comunica directamente
con el comedor; no hay un rea de espera separada. A su llegada los visitantes son
recibidos por una anfitriona que los conduce hasta la mesa o les indica cuanto tendrn
que esperar, aunque casi siempre se les encuentra lugar de inmediato, salvo viernes y
sbado por la noche en que las esperas pueden prolongarse hasta 45 minutos. Como el
espacio interior es muy limitado estos tienen que espera afuera hasta que se desocupe
una mesa.
Una vez que los clientes han ocupado sus lugares, el capitn de saln reparte las cartas
de mens y el dependiente llena los vasos de agua. De acuerdo con las normas, el
dependiente asignado a la mesa debe saludar a los comensales a menos de un minuto
que estos se sienten. (Por tratarse de un restaurante tradicional mexicano, todos los
dependientes son hombres). El dependiente se presenta, anuncia la especialidad del da y
anota las bebidas solicitadas. Despus de llevar las bebidas a la mesa, anota los pedidos
de alimentos. El men consiste el 23 platos principales, preparados con 8 productos
bsicos (pollo, carne de res, frijoles, arroz, tortilla de maz, tortilla de harina, tomate y
lechuga) y otros ingredientes diversos (frutas, legumbres, salsas, hierbas, y especias).
Antes de las horas de las comidas, el cocinero prepara esos productos bsicos a fin de
poder combinarlos y presentarlos rpidamente cuando tenga que servir los platos
solicitados. El tiempo tpico que se requiere para completar una comida, despus de
haber sido ordenada, es de 12 minutos. Buena parte de ese tiempo corresponde a los
toques finales, de modo que varios alimentos pueden prepararse al mismo tiempo. Como
es fcil suponer una de las cualidades de un buen cocinero consiste en distribuir el
programa de preparacin de los diversos platos pedidos por una mesa, de modo que
estn todos listos ms o menos al mismo tiempo. Cuando el cocinero entrega todos los
platos y complementos, el dependiente revisa para comprobar que coincidan con el
pedido y sean agradables a la vista, corrige cualquier error y aade los toques finales. Si
todo est en orden, coloca las viandas en una bandeja y las lleva a la mesa. A partir de
ese momento, el mismo est pendiente de la mesa, para acudir en cuanto se requiera
cualquier servicio o ayuda adicional.
Cuando los comensales de una mesa estn a punto de terminar el plato principal, el
dependiente se aproxima, pregunta si puede llevarse los platos vacos y recibe los
pedidos para los postres y el caf. Cuando todos terminan de comer les presenta la
cuenta por pagar, y poco despus, recoge el pago.
El capitn de saln considera que su relacin con el cocinero es importante. Debido a que
este ltimo controla en gran parte la calidad de los alimentos, desea estar en buenos
trminos con l. Por eso lo trata con respeto, trata de ordenar los platos incluidos en su
hoja de pedidos de modo que aparezcan primero los que requieren un tiempo de
preparacin ms largo y se asegura describir con claridad para facilitar la lectura de los
pedidos. Aunque esto no forma parte de su trabajo, ayuda a llevar ingredientes del

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El servicio como un proceso.

refrigerador al rea de almacenamiento cuando el cocinero est ocupado, e incluso


realiza parte de las operaciones de la cocina. Aquel ha estado irritable ltimamente y se
queja de la mala calidad de algunos ingredientes que le han enviado. Por ejemplo, la
semana pasada recibi lechugas bastante marchitas y pollo duro, con ms huesos que
carne. En las horas pico, pueden requerirse ms de 20 minutos para que los alimentos
solicitados lleguen satisfactoriamente a una mesa.
El capitn de saln ha tenido oportunidad de ver los resultados de una encuesta realizada
por la gerencia a los clientes. La tabla siguiente es un resumen de las respuestas.

Resultado de la encuesta entre los clientes


Le asignaron la mesa con rapidez? S 70 No 13
Le atendi bien el camarero? S 73 No 10
Le sirvieron en un tiempo razonable? S 58 No 25
Disfrut usted de sus alimentos? S 72 No 11
Considera que su cena vali lo que pago por ella? S 67 No 16

Cuando llevaba la bandejas de bebidas a la mesa, se pregunt si las recientes quejas de


los clientes no se deberan a algn factor que l pudiera controlar.

Preguntas

1. Mencione los elementos servuctivos que componen el servicio y como se ponen de


manifiesto en el caso. Represente el esquema de dicho proceso teniendo en cuenta la
lnea de visibilidad en el mismo.
2. A partir de la Matriz de diseo del servicio diga cmo ud. ubicara este servicio de
restauracin en ella.
3. Identifique las oportunidades de mejora considerando la tcnica de prevencin de fallo
o Poka-yoke
4. Realice propuestas para organizar una logstica de servuccin que garantice un mejor
nivel de servicio brindado.

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El servicio como un proceso.

Caso
Una nueva concepcin en la gestin de una empresa automovilstica

Una empresa dedicada a la distribucin de automviles desarrollaba sus servicios con un


marcado enfoque a las ventas, realizndose por el rea comercial un fuerte trabajo de
promocin con el fin de mantener un buen volumen de ventas.

Igual que otras distribuidoras de automviles esta empresa operaba departamentos de


ventas como de servicio, conocido en ramo como lnea principal y lnea secundaria,
respectivamente. Sin embargo no contaba con un taller de reparacin de carroceras
daadas. Venda tanto automviles nuevos como usados provenientes de la renovacin
de las empresas transportistas del turismo. Los compradores que decidan que no se
poda permitir el lujo de comprar un automvil nuevo, a menudo compraban uno usado
mientras que a veces era posible persuadir a quien iba en busca de un automvil usado
de que comprara uno nuevo.

La lnea principal de la distribuidora empleaba a un gerente de ventas, siete vendedores,


un gerente de oficina y una secretaria. El departamento de servicio, cuando estaba con un
personal completo, se compona de un gerente de servicio, un supervisor de parte, nueve
mecnicos y dos en rea de recepcin de vehculos.

Cuando un vehiculo se descompona o tena problemas, el gerente con frecuencia se


pona nervioso pensaba cuanto tiempo se llevara la reparacin, si la garanta se haba
expirado y cuanto costara la mano de obra y las refacturaciones. Los clientes eran
exigentes cuando los problemas no se resolvan totalmente en el primer intento y tenan
que llevar su automvil para una reparacin adicional.

Las instalaciones de servicio no eran fcilmente visibles desde la carretera, ya que


estaban ocultas detrs de la sala de exhibicin. El edificio era viejo y grasoso, aun cuando
el equipo era moderno y estaba bien mantenido. Se peda a los clientes que llevaran sus
automviles para dar servicio antes de las 8:00 a.m. Despus de estacionar sus
vehculos, los clientes entraban al departamento de servicio por una puerta lateral y
esperaban su turno para ver al los recepcionistas de servicio, quienes ocupaban una
atenta habitacin con la pintura pelada y una ventana interior con vista al rea de trabajo.
Los clientes permanecan de pie mientras los empleados llenaban a mano grandes hojas
de servicio para sus automviles. El repiqueteo de los telfonos interrumpi con
frecuencia el proceso.

El gerente de servicio, un hombre de cuarenta aos de edad, haba ocupado ese puesto
desde que la inauguracin de esta distribuidora. La alta gerencia consideraba que era un
individuo con grandes habilidades tcnicas y que controlaba a los mecnicos de una
forma muy efectiva. Sin embargo, cuando trataba con los clientes, sus modales eran
bruscos y siempre discuta con ellos.

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El servicio como un proceso.

Preguntas

1.Considera que este caso posee las dos condiciones fundamentales para que el
servicio adquiera un valor efectivo? De no ser as diga cual de estas no esta presente y
argumente.

2. Realice un anlisis del caso donde exponga En que tipo de sistema base se puede
enmarcar el caso abordado?. Cmo se ponen de manifiesto los elementos servuctivos
en el mismo?

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El servicio como un proceso.

Bibliografa del captulo

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Planificacin y programacin de la capacidad del sistema de servico.

Captulo 3
Planificacin y programacin de la capacidad en empresas de servicios

La planificacin de la capacidad es fundamental para el xito a largo plazo de una


empresa. La capacidad excesiva puede ser tan fatal como la capacidad insuficiente. Por
ejemplo1: A principios de la dcada de los 90, el mercado de bienes races padeci de
exceso de capacidad, en la mayora de los Estados Unidos, pues haban muchas
propiedades desocupadas esto se debi en parte a la recesin de principios de los aos
90. Al mismo tiempo que muchos ocupantes principalmente de la industria financiera, eran
sometidos a reestructuraciones que segn lo esperado, abatiran la demanda de espacios
para oficinas en los aos por venir. En 1991 la taza de espacios para oficinas
desocupados era de 26% en Miami, en la ciudad de Oklhoma, en Phoenix y en Dallas, por
igual; la taza correspondiente a toda la nacin era de un 20%. El valor de inmuebles baj
hasta un 30% en algunos mercados, y la sobrecarga de capacidad fue muy perjudicial
para todos. Por ejemplo la torre de Cen Trust de Miami, un edificio de 47 pizos construido
por mediante un plan de ahorro fallido y un prstamo de $165 millones, fue vendida en
solo $38 millones. Para empeora la situacin la industria de bienes races sufri los
efectos del riesgo de refinanciamiento, debido a lo cual ocupantes de edificios en que los
precios eran elevados se sintieron tentados a cambiarse a edificios donde los precios de
los pisos eran ms bajos. Algo inverso afront la industria de la aeronutica a finales de
los aos 80: una capacidad insuficiente. Las aerolneas del mundo reacondicionaron
sus flotas para transportar ms pasajeros en los aviones existentes y rivalizaron para
comprar un nmero sin precedentes de nuevos jets comerciales para pasajeros. Los
pedidos recibidos por Boeing, Airbus y McDonnell Douglas aumentaron bruscamente a
ms de 2600 aeronaves. McDonnell Douglas, por s sola tenia un retraso en pedidos de
casi $18000 por conceptos de pedidos confirmados de sus MD-80 y de los nuevos MD-11
con fuselaje amplio: lo suficiente como para mantener su planta ocupada por tres aos. A
pesar del nmero de pedidos, la divisin de aerotransporte comerciales de Douglas
anuncio una perdida alarmante, Airbus batallaba por obtener ganancias y hasta la
poderosa Boeing pugnaba por mantener sus precario mrgenes. El dficit de capacidad le
caus muchos problemas a McDonnell Douglas: sus proveedores resultaron incapaces de
mantener el paso, su duplicada fuerza de trabajo tenia poca experiencia y era menos
productiva, y un volumen considerable de trabajo tuvo que ser subcontratado en otras
empresas. Como resultado los costos se dispararon y las ganancias se desplomaron. En
1997, Boeing adquiri la McDonnell Douglas.
Al escoger una estrategia de capacidad los directivos deben analizar preguntas como
Cunto colchn se necesita para menejar la demanda incierta y variable? Debemos
expandir la capacidad antes que la demanda se manifieste claramente o es mejor esperar
hasta que esta ltima se perfile con mayor certeza? Se requiere un mtodo sistemtico
para contestar stas y otras preguntas similares, y para desarrollar una estrategia de
capacidad que sea apropiada para cada situacin.

1
Este ejemplo es tomado de Krajewski, Lee J y Ritzman, Larry P. (2000). Administracin de
operaciones, estrategia y anlisis. Editorial Pearson Educacin, Mxico.

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Planificacin y programacin de la capacidad del sistema de servico.

3.1 Planificacin de la capacidad

En las decisiones de capacidad se da contestacin a tres preguntas:

Cuntas capacidades se necesitan


cundo se necesitan
dnde localizarlas
En el sentido estricto puede definirse capacidad como la cantidad de veces en una unidad
de tiempo que puede repetirse la prestacin de un servicio.
En el sentido amplio capacidad es la habilidad que tiene la empresa para satisfacer la
demanda de sus clientes, es el reto de dirigir la oferta y la demanda para que se ajusten
durante un perodo de tiempo determinado.

La planificacin de la capacidad requiere el conocimiento de la capacidad actual y su


utilizacin2. La misma se puede obtener como la razn entre la tasa de produccin
promedio y la capacidad mxima expresada trminos de porciento.

Utilizacin = Tasa de produccin promedio x 100%


Capacidad mxima

Es importante destacar que la capacidad y la tasa de produccin promedio se debe medir


en los mismos trminos, ya sea en tiempo, clientes, unidades o dinero. La tasa de
utilizacin indica la medida en que es necesario conseguir capacidad adicional o eliminar
aquella que sea innecesaria. La principal dificultad para calcular la utilizacin consiste en
definir la Capacidad mxima, es decir, el denominador de la razn correspondiente
observada anteriormente. Para ello es necesario introducir dos definiciones importantes
de dicha capacidad: la capacidad pico y la capacidad efectiva.

Capacidad pico: Es la mxima produccin que se puede lograr en un proceso o


instalacin, bajo condiciones ideales. Esta capacidad de ser medida nicamente con
relacin al equipo es denominada capacidad nominal, es decir, una evaluacin de
ingeniera sobre la produccin mxima anual, suponiendo una operacin continua, salvo
algn margen de tiempo de inactividad para realizar labores de reparacin y
mantenimiento. La capacidad pico solo puede sostenerce durante cortos periodos. Esta
capacidad se puede obtener utilizando mtodos marginales de produccin, como son: el
aumento de los tiempos extras, emplear personal complementario y subcontratacin,
incorporar turnos adicionales, estas y otras variantes permiten alcanzar picos temporales
de produccin que no pueden ser sostenidos por mucho tiempo ya que traen consigo un
elevamiento de los cotos y una disminucin de la calidad.

Capacidad efectiva: Es la mxima salida de produccin que un proceso o una empresa es


capaz de sostener econmicamente, en condiciones normales. En algunas
organizaciones esto implica un solo turno en otras tres, esto no es importante. Lo esencial
es mantener el mas alto nivel de produccin razonable con horarios realistas para sus
trabajadores y la tecnologa instalada.

2
Utilizacin: Grado en que el equipo, el espacio o la mano de obra se emplean actualmente,se expresa como
un porcentaje.

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Planificacin y programacin de la capacidad del sistema de servico.

Niveles de planificacin de la capacidad:

Niveles Horizonte Periodo de T. Decisiones

Determinacin de los recursos


- Planificacin a L/P 1-3 aos (instalaciones, equipos,
largo Plazo personal, fondos para
investigacin y desarrollo.
- Planificacin M/P 3meses-1ao Dirigir la Demanda, limitar o
Agregada expandir la capacidad.
- Programacin C/P Horario-Trimestral Inventario de MP, asignacin de
turnos y trabajo a empleados

Existen diferentes estrategias de capacidad:

a) En funcin de la cantidad de capacidad o calculo del tamao de los colchones de


capacidad: Las tasas de utilizacin promedio no debe acercarse mucho al 100%. Esto
es una seal de que se necesita incrementar la capacidad o disminuir la aceptacin de
pedidos a fin de evitar un descenso en la productividad.

El colchn de capacidad: es la cantidad de capacidad que una empresa mantiene como


reserva para afrontar los incrementos repentinos de la demanda o las perdidas
temporales de su capacidad de produccin; es una medida de la cantidad por la cual la
utilizacin promedio(en trminos de capacidad efectiva) es inferior al 100%.
Especficamente, colchn de capacidad = 100% - porcentaje de utilizacin (%) (Krajewski,
Lee J y Ritzman, Larry P ,2000)

Colchn positivo de capacidad (generalmente la empresa tiene una capacidad


superior a la demanda).

Existe un costo ocioso Ejemplo: 1) Generacin elctrica


2) Hospitales

(Colchn de capacidad = capacidad demanda promedio).

Colchn negativo de capacidad:

La capacidad est por debajo de la demanda. Ejemplo: 1)Transporte urbano.


2) Escuela de formatur

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Planificacin y programacin de la capacidad del sistema de servico.

Capacidad Demanda Capacidad

Demanda Capacidad Demanda

(a) (b) (c)

Figura 3.1: Colchones de capacidad. Fuente: Padrn Robaina, (1998).

La capacidad se incrementa a saltos, escalonadamente, para lograr tener un colchn


positivo y que no se iguala a la demanda.
Ventajas e inconvenientes del colchn de capacidad
Ventajas Inconvenientes
Colchn positivo Colchn positivo
Siempre se satisface la demanda Altos costes por infrautilizacin

Menor probabilidad de ruptura Tempranas inversiones en planta


de stocks
Riesgo de pronsticos excesivamente
Problemas en nuevas instalaciones optimistas.
no afectarn a los clientes
Colchn negativo
Colchn negativo Insuficiente capacidad para la
Los costes unitarios son mnimos demanda (clientes insatisfechos)

En pronsticos excesivamente No se aprovechan incrementos


optimistas no hay sobrecapacidad temporales de demanda
Los incrementos de capacidad
son retrasados Problemas con nuevas instalaciones
s afectan a los clientes

b) En funcin del momento oportuno y magnitud de la expansin: En funcin del


momento existen dos estrategias bsicas.

1. Esperar y ver: Ampliar la capacidad en el momento que se necesita segn la


demanda. La compaa seguir al lder, es una estrategia de menor riesgo. Se
desarrolla un colchn negativo y puede perderse clientes potenciales. Esta implica
saltos pequeos y frecuentes.
2. Adelantarse a la competencia o estrategia expansionista: Ser el lder. Se
anticipa a la necesidad. Se desarrolla un colchn positivo, estimula el mercado y evita

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Planificacin y programacin de la capacidad del sistema de servico.

la entrada de la competencia. Esta implica saltos grandes e infrecuentes de la


capacidad.

Capacidad planeada Pronostico de la Pronstico de la


No utilizada capacidad requerida Uso planeado de capacidad requerida
Opciones a corto plazo
capacidad

capacidad
Incremento
Incremento de de capacidad
capacidad
Tiempo entre dos
incrementos
Tiempo entre dos
incrementos
tiempo tiempo

(a) Adelantarse a la competencia o (b) Esperar y ver


estrategia expansionista
Figura 3.2: dos estrategias de capacidad. Fuente: En aproximacin a Krajewski, Lee J y
Ritzman, Larry P (2000)

El momento oportuno y magnitud de la expansin estn relacionados entre s; es decir


que s la demanda crece y el tiempo entre dos incrementos aumenta la magnitud de los
incrementos tambin debe incrementarse. La estrategia expansionista, que se mantiene
delante de la demanda, minimiza la posibilidad de perder ventas por capacidad
insuficiente. La estrategia de esperar y ver se retrasa con respecto a la demanda y
depende de opciones a corto plazo, como horas extra, trabajadores temporales,
subcontrataciones y aplazamiento del mantenimiento preventivo, para compensar
cualquier dficit.

c) En funcin del tamao de las unidades


La estrategia de capacidad tambin debe tratar la cuestin de elegir el tamao de las
unidades de capacidad. Esto implica los conceptos economas y deseconomas de
escala.
a) Economas de escalas: cuando se aumentan la capacidad de la empresa se producen
disminucin en los costos debido a:
Economas de capacidad (economa de los costos a largo plazo).

Economas de tecnologa (ahorro en los costos por la sustitucin del empleado por un
equipamiento, disminuyen los costos a largo plazo)

Economa de volumen (los ahorros por volumen se basan en que las unidades ms
grandes resultan ms econmicas por que los costos fijos no varan y se distribuyen
entre mayor nmero de unidad de productos).

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Planificacin y programacin de la capacidad del sistema de servico.

Costo unitario medio

CM1

CM2

C*1 CM3

C*2

C*3

Q*1 Q*2 Q*3 Cantidad

Figura 3.3: Economas de escala. Fuente: Padrn Robaina (1998).

b) Deseconoma de escala: El aumento de la capacidad trae consigo un aumento de los


costos.

Deseconoma de distribucin Ej: al aumentar el nmero de servicios en diferentes


locaciones aumenta los costos de transportacin.

Deseconoma de burocratizacin. (Aumenta el personal de direccin)

Deseconoma de vulnerabilidad al riesgo: al aumentar la inversin en equipamiento en


un determinado lugar aumenta el riesgo ante competidores, ante cambios en el
entorno.

En un momento dado, al incrementar las dimensiones de la instalacin o su capacidad


esta pueden desembocar en lo que se conoce como deseconomas de escala, por lo que
resulta imprescindible en cuanto se debe aumentar la capacidad para no incurrir en un
alce de los costos. Un ejemplo de esta transicin se puede apreciar en la figura 3.3,
donde con un primer aumento de la capacidad se logra una economa de escala y con un
segundo aumento caemos en una deseconoma de escala.

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Planificacin y programacin de la capacidad del sistema de servico.

Costo unitario promedio

Economas Deseconomas
de escala de escala

Q 2Q 3Q
Tasa de produccin

Figura 3.4: Transicin de economas de escala a deseconomas de escala.


Fuente: Elaboracin propia.

3.1.1. Etapas en la planificacin de la capacidad

Se trata de obtener un nivel de capacidad que satisfaga la demanda del mercado de


manera rentable.
Decisin estratgica al establecer:
la tasa de respuesta ante el mercado
su estructura de costos
la composicin del personal
su nivel tecnolgico
los requisitos de gestin y apoyo al personal
su estrategia de inventarios

Medicin de la capacidad

Ninguna medicin de la capacidad es aplicable a todas las situaciones. En los hospitales


se mide la capacidad por el nmero de pacientes tratados diariamente, una empresa
minorista lo puede hacer segn el valor monetario de las ventas anuales generado por
metro cuadrado; una aerolnea mide su capacidad por el nmero de sus asientos-millas
disponibles; un taller de produccin intermitente tiene como medida de su capacidad el
nmero de horas mquinas. En general podemos decir que la capacidad puede ser
medida de cualquiera de estas dos formas: como mediciones de salida de producto o
como mediciones de insumos pero siempre se hace necesario conjugar estas medidas
con el factor tiempo.

Autores como Hayes y Whedeuregh (1984), Padrn Robaina (1998), Schroeder (2006)
coinciden en definir los siguientes pasos o fases para realizar la planificacin de la
capacidad.

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Planificacin y programacin de la capacidad del sistema de servico.

I- Desarrollar una medida de la capacidad.

La capacidad es la mxima velocidad de produccin de una operacin. Volmen es la


velocidad real de produccin en un perodo de tiempo.
Existe un error muy frecuente, al no tener en cuenta en la medicin de capacidad el factor
tiempo como se expres anteriormente.
Si por ejemplo, en un hospital expresamos su capacidad en nmero de camas, en un
restaurante la expresamos en nmero de sillas y en una escuela en nmero de alumnos.
En estos casos, estas medidas representan el tamao de capacidad y no de velocidad de
produccin.
Si incluimos el factor tiempo, quedara:

Hospital............. nmero de pacientes tratados por da


Restaurante...... clientes atendidos al da
Escuela............. estudiantes graduados por ao

En la tabla 1 se ejemplifican algunas medidas de capacidad en funcin de la actividad


empresarial.

TABLA 1.- Medidas de Capacidad


Negocio Inputs Outputs
Automviles Horas de trabajo, Nmero de coches por turno
horas/mquina
Acerera Tamao de la planta Toneladas de acero por da
Refinera de petroleo Tamao de la refinera Litros de combustible por
da
Granja Nmero de acres, nmero Toneladas de grano por acre
de cabezas de ganado y por ao, litros de lecha
por da
Restaurante Nmero de mesas y de Nmero de comidas
asientos servidas por da
Cine Nmero de asientos Nmero de entradas
vendidas por sesin
Grandes almacenes Metros cuadrados de Ingresos diarios
espacio de venta
Adaptado de Stevenson (1996), pp. 194

Otra cuestin es, cuando existe un mnimo de servicios.


Ejemplo: en un restaurante donde se venden hamburguesas, papas fritas, refrescos, etc.
Aqu es necesario medir en clientes atendidos por da o el dinero de la venta diaria.
(Medida agregada).
Otro problema, es el efecto de las polticas gerenciales (turnos de trabajo). La capacidad
normal no incluye el tiempo extra ni las subcontrataciones.
Tambin es necesario tener en cuenta la capacidad constante y la capacidad pico. En la
industrias de servicio, las capacidades pico juegan un papel fundamental.

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Planificacin y programacin de la capacidad del sistema de servico.

II- Pronstico de la demanda y la estimulacin de las ventas


En los servicios se utilizan mucho los mtodos cualitativos de opinin y juicio.
. Tormenta de ideas
. Consulta a los vendedores
. Mtodo de Delphi
. Mtodo de Fuzzy-Delphi
Otros mtodos: Mtodos de series temporales (cuantitativos)
Mtodos Causales (correlacin- regresin) cualitativos
III- Determinacin de las necesidades de capacidad
Esta necesidad se considera en la separacin entre la capacidad requerida y la
disponible en el futuro.
Se trata de equilibrar la oferta y la demanda que afectan a la utilizacin de la capacidad.
Va a depender de la velocidad, cantidad e imprevisibilidad de las fluctuaciones de la
demanda (demanda aleatoria).
En cuanto a la oferta hay que considerar que una subutilizacin de la oferta trae efecto
perjudicial del personal, equipos, aumento de los costos unitarios. Adems influye
negativamente en el cliente por la desmotivacin de los trabajadores, disminucin de la
calidad del servicio.
IV- Generar alternativas.
Valoracin econmica y cualitativa de cada alternativa.

VAN y TIR
- Criterios cuantitativos Perodo de recuperacin de la inversin

. Financiamiento del proyecto


- Criterios cualitativos . Niveles de competencia
. Capacidades
. Conocimientos necesarios

VI- Seleccin de la mejor alternativa


3.2 La Planificacin Agregada de la capacidad

En las empresas de servicio la demanda flucta.


Cmo determinar una capacidad que les permita satisfacer al cliente, sin aumentar los
costos por concepto de capacidad ociosa?
La planificacin agregada busca la adecuacin de la Oferta y la Demanda a mediano
plazo (de 3 meses a un ao).
El problema de la planificacin agregada tiene las siguientes caractersticas:
Una demanda que flucta, es poco cierta o tiene estacionalidad.
La posibilidad de cambiar tanto las variables de oferta como de demanda. (decisiones
sobre precio, nmero de trabajadores a tiempo completo o parcial a contratar).
Las decisiones de la planificacin agregada se limitan por la planificacin de la
capacidad a largo plazo, pues las instalaciones y equipos no pueden ser variados a
mediano plazo.

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Planificacin y programacin de la capacidad del sistema de servico.

A su vez, la planificacin agregada limita las decisiones de programacin a corto


plazo, puesto que la programacin debe asignar los recursos adquiridos por la
planificacin agregada.
Las propias caractersticas de los servicios, limitan o dificultan el clculo de la capacidad.
Opciones y estrategias bsicas para la planificacin agregada.
Opciones para variar la capacidad a mediano plazo
I. Dirigir la oferta o pasivas (no tratar de influir sobre la demanda sino absorber las
fluctuaciones modificando la oferta).
Contratacin de los empleados por tiempo determinado (trabajadores cclicos en el
turismo). Se incurren en costos de contratacin.
Contratacin de empleados a tiempo parcial. (Restaurantes, hospitales,
supermercados y centros comerciales). Se incurren en costos de formacin y alta
rotacin del personal que puede afectar la capacidad del servicio.
Horas extras en das de alta demanda.
Empleados con perfil amplio (polivalencia) (dependiente comercial y cajero). Aumenta
la motivacin por el enriquecimiento del trabajo.
Maximizar la eficiencia durante los perodos de alta demanda. (Priorizar las
actividades crticas para la calidad en los momentos de alta demanda, retrasando
aquellos que pueden ser pospuestos para los perodos de baja demanda).
Aumentar la participacin del cliente (autoservicio, cajero automtico, otros).
Utilizar inventario (utilizacin de productos semielaborados, tener inventario disponible
para absorber las fluctuaciones de la demanda).
Alquiler, subcontratacin y capacidad compartida.
(Alquiler de equipos en la alta demanda en empresas de transporte de cargas).
Rediseo del proceso (reingeniera). Cambios en los mtodos de trabajo para
aumentar la capacidad de la empresa.
Inversiones pequeas en cuellos de botellas. (Incrementar la capacidad limitante).
II. Dirigir la demanda o activas (se intenta influir sobre la demanda).
Las alternativas para dirigir la demanda incluyen las variables usuales de estrategias de
Marketing (producto, comunicacin, distribucin y precio). Para que estas opciones sean
eficaces deben cumplirse tres condiciones:
Que el comportamiento de la demanda sea lo suficientemente predecible para sugerir
cuando dichos esfuerzos deben ser realizados.
El nivel de disposicin de los clientes a alterar sus patrones de conducta para
acomodarse a la disponibilidad del servicio.
La intensidad de la lealtad con respecto a los competidores sea baja.

Opciones:
Variaciones en el precio (Elevar los precios en alta demanda y bajarlo en momentos
de baja demanda). Hay que conocer la cantidad de incentivo necesario para alterar el
comportamiento.
Las estrategias de fijacin de precios estn influenciadas por:
. Estructura de costo de la empresa
. Proporcin de costos fijos y variables
Servicios contracclicos. Servicios complementarios para atraer clientes y aumentar la
demanda. Ej : Barra saln con video en la espera del servicio de un restaurante.
Comunicacin (publicidad y promociones).
Distribucin y localizacin de alternativas de servicio. Ej: cadenas de hoteles con
varias instalaciones en una zona turstica para trasladar a sus clientes cuando existe

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Planificacin y programacin de la capacidad del sistema de servico.

overbooking o restaurantes de comidas rpidas que ofrecen comidas para llevar, o


cuidados mdicos a domicilio.
Inventariar la demanda.
Cuando existen excesos de demanda en servicios con una capacidad relativamente
fija, la nica alternativa posible es inventariar la demanda mediante los sistemas de
citas, reservaciones y listas de espera.

Estrategias para la planificacin agregada:

Escenario Estrategias Ejemplos


- Nivel constante de produccin.
- Acumular inventario en la baja - Fbricas de servicios
1- Produccin de gran volumen
demanda y venderlo en (Restaurantes de comidas
de output tangible
temporada de alta. rpidas)
- Intentar dirigir la demanda

2- Produccin de gran volumen - Establecer la capacidad al nivel - Bancos, Hospitales, Hoteles,


de output intangible de la demanda pico. Transporte

3- Instalaciones dependientes - Compras centralizadas


- Cadenas de restaurantes
dispersas ( descuentos por volumen)

4- Instalaciones dispersas
- Maximizar la rentabilidad - Compaas Areas
interconectadas

3.3 La Programacin de la capacidad

Tipos de programacin:
a) Programacin de rdenes de trabajo.
Da la secuencia de los tiempos de inicio y finalizacin del trabajo. Es factible la utilizacin
del Grfico de Gantt.
b) Programacin de mano de obra
Necesaria para identificar los trabajos que cada empleado estar realizando o los
tiempos que los empleados estarn trabajando cada da de la semana. Se programan los
turnos de trabajo.
c) Programacin de los requerimientos de materiales:
Muestra las cantidades de material y el medio necesario para los trabajos programados
da a da.
d) Programacin de equipos:
Toma en cuenta dos factores:
- Necesidades diarias
- Disponibilidades diarias
Se comparan las necesidades diarias con la capacidad disponible para el da, para ver si
existen excesos o defectos de capacidad.

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Planificacin y programacin de la capacidad del sistema de servico.

3.4 Herramientas para la planificacin de la capacidad


La planificacin de la capacidad a largo plazo requiere pronsticos de demanda por un
basto perodo de tiempo. Sin embargo, la precisin de los pronsticos disminuye a medida
que el horizonte de los mismos se prolonga. Adems, la necesidad de prever lo que har
la competencia acrecienta la incertidumbre en los pronsticos de la demanda. Finalmente,
la distribucin de la demanda durante un perodo de tiempo cualquiera no es uniforme: en
ese perodo de tiempo pueden presentarse crestas y valles de demanda. Estas realidades
imponen la necesidad de usar colchones de capacidad. Por lo que se hace de gran
utilidad el uso de algunas herramientas que abordan con ms formalidad la incertidumbre
y variabilidad de la demanda como son los modelos de cola y los rboles de decisiones.
Los primeros tienen en cuenta el comportamiento independiente y aleatorio de muchos
consumidores, tanto en sus tiempos de llegada como en sus necesidades de
procesamiento. Los segundos ayudan a pronosticar ciertos eventos, como las actividades
de la competencia.

3.4.1Teoria de cola

El cuerpo de conocimiento sobre la teora de cola es una herramienta valiosa para la


programacin. El anlisis de la misma resulta de gran inters ya que afecta el diseo de la
planificacin de la capacidad, la distribucin de espacios, y la programacin. Aqu se
abordar por que se forman las colas, la aplicacin de estos modelos y su estructura.

Por que se forman las colas


Las colas son una situacin muy comn en los servicios. Debemos entender por cola una
hilera formada por uno o varios clientes que aguardan la prestacin de un servicio. Los
clientes pueden ser personas u objetos inanimados, como autos esperando a ser
reparados, trabajos de impresin esperando a ser finalizados en una imprenta, o
estudiantes esperando en las tutoras de un profesor. Las colas o filas como tambin se
les conoce se derivan de un desequilibrio temporal entre la demanda de un servicio y la
capacidad del sistema para suministrarlo. En su gran mayora los problemas de la vida
real relacionados con esta teora tienen una tasa de demanda fluctuante; es decir, los
clientes llegan a intervalos imprevisibles. Lo ms comn es que tambin se presenten
variaciones en el ritmo de produccin del servicio, dependiendo de las necesidades del
cliente. Es importante destacar que las colas pueden formarse a pesar de que el tiempo
necesario para atender a los clientes sea constante. Ejemplo en una parada de mnibus
local bajo condiciones ideales (sin que se produzcan retrasos) que pase cada 30 minutos
se puede producir cola cuando los pasajeros no pueden abordar por falta de capacidad
del mnibus a pesar que su tiempo de servicio es constante. En general siempre que
exista variabilidad de las tasas de demanda o servicio con una capacidad insuficiente se
estar en presencia de una cola.

El anlisis de la longitud de la cola, el tiempo medio de espera y otros factores pueden


ayudar a entender la capacidad del sistema de servicio.
Es importante reconocer la relacin entre el costo de la espera del cliente y el costo de
procurar un buen servicio esta se puede apreciar mejor en la figura 3.5.
Aspectos econmicos de los problemas de espera
Comparacin entre el costo de proporcionar servicio ms rpido con el costo inherente
de la espera.
Objetivo de la teora de colas: lograr niveles aceptables en la capacidad de servicio y
en lo referente a costos de tiempo de espera de los clientes.

80

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Planificacin y programacin de la capacidad del sistema de servico.

Costo
Costo total
Costo de procurar
el servicio

Costo del tiempo de espera

Nivel ptimo del servicio Nivel de Servicio

Figura 3.5: Relacin del nivel de servicio y los costos del servicio. Fuente: Padrn
Robaina, (1998).

Los costos de procurar el servicio aumentan a medida que la empresa aumenta su


capacidad asignando ms personal y equipos.
Cuando el servicio mejora (es decir, disminuye el tiempo de espera y la longitud de la
cola), el costo de oportunidad disminuye.
El costo de oportunidad o costo de tiempo de espera, refleja una estimacin del costo de
la prdida del cliente debido al pobre servicio y las largas colas o simplemente el tiempo
perdido por los empleados mientras sus equipos y herramientas esperan por ser
reparados.
En algunos servicios, como el de ambulancia, el costo de espera puede ser altamente
intolerable.
Elementos de un sistema de cola. Caractersticas

Un insumo, o poblacin de clientes

Las llegadas o arribos

Lnea de espera

Instalacin del servicio

Una regla o prioridad que se encarga de seleccionar el siguiente cliente en ser


atendido

La definicin de estas caractersticas, ayudan a seleccionar el modelo matemtico que le


corresponde al sistema en la figura 3.6 que aparece a continuacin se muestra la
organizacin que siguen estos elementos dentro del sistema.

81

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Planificacin y programacin de la capacidad del sistema de servico.

I Poblacin
Sistema de servicio

III Caractersticas
fsicas(cola) VI Salida
II Llegada V Instalacin
de servicio
IV Disciplina de la
cola o regla de
prioridad

Figura 3.5: organizacin de los elementos de un sistema de cola. Fuente: En


aproximacin a Krajewski, Lee J y Ritzman, Larry P (2000).

I. Caractersticas de la poblacin de clientes


Las caractersticas de la poblacin dependen de su tamao, estas pueden ser finitas e
infinitas.

Poblacin finita: Lo suficientemente pequea como para que la desaparicin de un


usuario potencial del servicio modifique la probabilidad de las llegadas
Ej: 6 Equipos/ sistemas de mantenimiento

Poblacin infinita: Lo suficientemente grande en relacin al sistema de servicio como para


que pequeos cambios en su tamao no modifiquen la probabilidad de las llegadas
Ej: 10.000 pacientes potenciales /Hospital
1000 pacientes potenciales / consulta

1. Caractersticas de las llegadas


Al servicio o distribucin de llegadas los clientes pueden llegar siguiendo un patrn
conocido (constante)
Ej: un paciente cada 15 min o estudiante cada media hora.
Tambin pueden llegar aleatoriamente.
Normalmente, en los problemas de cola, el nmero de llegadas por unidad de tiempo se
estima que siguen una distribucin de probabilidad Poisson, la cual especifica la
probabilidad de que n clientes lleguen en t periodos de tiempo.

n
(T) -T
P(n)= e para n = 0,1,2....
n!
donde P(n) = probabilidad de n llegadas en T periodos de tiempo
= numero promedio de llegadas de clientes por periodo
e = 2.7183

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Planificacin y programacin de la capacidad del sistema de servico.

La media de la distribucin de Poisson (T), y la varianza es (T). La distribucin de


Poisson es una distribucin discreta; es decir, las probabilidades corresponden a un
nmero especfico de llegadas por unidad de tiempo.

Ejemplo 1

Los clientes se presentan en la seccin de quejas de una gran tienda de departamentos, a


razn de dos clientes por hora. Cul es la probabilidad que se presenten cuatro clientes
durante la prxima hora?

Solucin
En este caso =2 clientes por hora, T=1 hora y n=4 clientes. La probabilidad de que
lleguen cuatro clientes en la prxima hora es:

4 -(2x1) -2
P(4)= (2x1) e = 16_ e = 0.090
4! 24

Otra forma importante de especificar las llegadas lo constituye el tiempo entre arribos o
sea el intervalo de tiempo que transcurre entre la llegada de dos clientes sucesivos. Si la
poblacin de clientes genera a estos de acuerdo con una distribucin Poisson, entonces
la distribucin exponencial describe la probabilidad de que el prximo cliente llegue
durante los siguientes T periodos de tiempo. En virtud de que esta distribucin
exponencial expone tambin los tiempos de servicio examinaremos ms detalladamente
la misma a continuacin en la distribucin del tiempo de servicio.

Distribucin del tiempo de servicio: este puede comportarse de dos maneras diferentes
constante o aleatorio.

. Tiempo de servicios Constante: el servicio siempre dura lo mismo. Ej: cajeros


automticos, plantas de fregado de autos.

. Tiempo de servicios Aleatorio: En muchos casos siguen una distribucin de probabilidad


exponencial negativa.

-T
P (t T) = 1- e

donde:
= nmero de servicios por minuto.
t = tiempo de servicio del cliente
T= tiempo de servicio propuesto como objetivo
2
La media de la distribucin de tiempo de servicio es 1/ , y la varianza es (1/ ). A
mediana que T incrementa, la probabilidad de que el tiempo de servicio del cliente sea
menor que T se va aproximando a 1,0.

Para simplificar, consideremos ahora una disposicin en la que hay un solo canal y una
sola fase.

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Planificacin y programacin de la capacidad del sistema de servico.

Ejemplo 2

El empleado de la seccin de quejas de clientes puede atender, en promedio, a tres


clientes por hora. Cul es la probabilidad de que un cliente requiera menos de 10
minutos de ese servicio?

Solucin

Es necesario expresar todos los datos en las mismas unidades de tiempo. Puesto que
=3 clientes por hora, convertimos los minutos en horas, o sea, T=10 minutos=10/60
horas=0,167 horas. Entonces
-T
P (t T) = 1- e

-3(0.167)
P (t 0.167 h) = 1- e =1-0.61=0.39

2. Comportamiento de las llegadas:


La realidad prctica demuestra que el comportamiento de los clientes es variado. Estos
pueden ser pacientes o impacientes. Se dice que un cliente es paciente cuando ingresa al
sistema y espera a ser atendido sea cual sea el tiempo de servicio, e impaciente cuando
bien no decide unirse a la cola porque consideran que es muy larga (rebeldes o
arrepentidos) o cuando entran en la cola y la abandonan antes de ser atendidos, es decir
sin recibir el servicio (renegados o desertores).
II. Caractersticas de la lnea de espera:
1. La longitud de la lnea: Puede ser limitada o ilimitada en funcin de las restricciones
fsicas o de cualquier tipo.
2. Disciplina de la cola: La mayora de los sistemas utilizan la disciplina conocida como
FIFO (primero que entra primero que sale).
Existen casos, como servicios de urgencias de un hospital donde las prioridades se
anteponen a la regla FIFO.

III. Caractersticas de las instalaciones de servicio.


1. La estructura del servicio.
Se clasifican en trminos de nmero de canales (es decir, el nmero de servidores) y
nmero de fases (es decir, nmero de paradas del servicio que se realizan).
Nmero de canales:
- Canal nico (restaurante de comida rpida, banco de un slo
cajero).
- Multicanal (banco con varios cajeros y una sola lnea de
espera).
-
Nmero de fases: - Fase nica (el cliente recibe el servicio en una sola estacin).

- Multifase (el cliente sigue una secuecia)

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Planificacin y programacin de la capacidad del sistema de servico.

Ejemplos de estructuras posibles de sistemas de cola:

a) Sistema de canal nico, fase nica:

Cola
Servicio Salida
Llegada

b) Sistema de canal nico, multifase

Cola
Llegada Servicio Servicio
Salida
I II

c) Sistema multicanal, de fase nica:

Servicio
I

Servicio
Llegada
II Salida

Servicio
III

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Planificacin y programacin de la capacidad del sistema de servico.

d) Sistema multicanal, multifase.

Servicio
Servicio
I
III

Llegada Salida

Servicio
Servicio
II
IV

Figura 3.6 a, b, c, d: algunas estructuras posibles de sistemas de cola: Fuente: En


aproximacin a Krajewski, Lee J y Ritzman, Larry P (2000).

Modelos matemticos para evaluar el funcionamiento del sistema de cola

Los modelos matemticos de cola, ayudan a la toma de decisiones para encontrar el


equilibrio entre los costos de servicios y los costos de espera. Existen tantos modelos
matemticos de cola como combinaciones de las caractersticas anteriores de los
sistemas de cola.

Los modelos ms importantes que se obtienen, dada una tasa de llegadas ( )y una tasa
de servicio ( ) son:
- Probabilidad de que el sistema se encuentre vaco (Po).
- Nmero medio de cliente en el sistema (Ls).
- Tiempo medio de espera en el sistema (Ws).
- Nmero medio de clientes en la cola (Lq).
- Tiempo medio de clientes en la cola (Wq).
- Factor de utilizacin del prestador del servicio P = /

Ejemplo 1:
Modelo de canal nico y fase nica:
Un banco con una ventanilla abierta suele atender a una media de 120 clientes/ hora
siguiendo una distribucin exponencial. Los clientes llegan al banco con una media de 80
clientes/ hora ( )siguiendo una distribucin Poisson, de tal forma con una disciplina FIFO.
La poblacin de origen es suficientemente grande, por lo que se consideran los clientes
potenciales como insuficientes.

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Planificacin y programacin de la capacidad del sistema de servico.

El director de operaciones del banco estima que los costos del tiempo de espera en
trminos de insatisfaccin del cliente y prdida de ingresos futuros es de $10,00 por el
tiempo que el cliente pasa en la cola.
El costo del servicio es estimado como el costo del sueldo del empleado que gana 7,00
$/h. Se pide evaluar el sistema y hallar el costo total.
Solucin:

Pn (probabilidad de que n unidades (llegadas) se encuentren en el sistema) Pn = Po(/)


Probabilidad de que el sistema se encuentre vaco (Po).
P0 = 1 - / P0 = /
= 0,33 = 0,66 66% de tiempo ocupado el servicio
Nmero de clientes en el sistema (Ls).

Ls =

= 2 clientes
Tiempo medio de espera en un sistema (Ws).
Ws= 1 = 1 =0,025 horas
- 120 80
Nmero medio de clientes en cola (Lq)
2
Lq =
( )

= 1,33 clientes
Tiempo medio de espera en cola (Wq)
Wq = Lq /
= 0,016 horas

Costo de oportunidad dado que Wq = 0,016 y que en un da llegan aproximadamente 640


clientes (80 x 8 horas).
Costo oportunidad = Wq x clientes/ da x costo de espera.
= 0,016 x 640 x $10,00
= 102,40 $/da
- Costo de brindar el servicio (es igual al costo del salario de un da).
Costo del servicio = 7$/h x 8h/da = 56 $/da

Ejemplo 2:

Modelo multicanal y fase nica:


El mismo banco, se est planteando la posibilidad de abrir una ventanilla para atender a
la clientela de la sucursal (2 canales) de tal forma que los clientes esperan en una sola
cola hasta que uno de los dos cajeros queda libre. Se puede comparar esta opcin con la
anterior.

Solucin:
Probabilidad de que el sistema se encuentre vaco.

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Planificacin y programacin de la capacidad del sistema de servico.

1
Po = n: constante en funcin del
M-1 n M nmero de canales
1 + 1 M M: # de prestadores de
n = 0 n! M! M ( ) servicio

1
=
1 n 2
1 80 + 1 80 2(120) = 0,5
n = 0 n! 120 2! 120 2 (120 80)

Nmero medio de clientes en el sistema (Ls)

( / )M P0 + /
Ls =
(M -1)! (M )2
= 0,99 clientes
Tiempo medio de espera en el sistema (Ws):
Ws = Ls / = 0,99/ 80 = 0,0123 horas

Nmero medio de clientes en cola (Lq)


Lq = Ls- / = 0,99- 80/ 120 = 0,330 clientes.
Tiempo medio de espera en cola (Wq).
Wq = Lq / = 0,330 = 0,004 horas.
Costo de oportunidad = 8 horas/dia x 80 clientes x 0,004 hrs x 10$
= 25,6$/da
Costo de procurar el servicio = 56,00$/da x 2 empleados
= 112.00 $/da
Comparando las dos alternativas:
Medidas Canal nico 2 canales
Po 0,33 prob. 0,5 prob
Ls 2 clientes 0,75 clientes
Ws 90 seg. 44 seg.
Lq 1,33 clientes 0,330 clientes
Wq 57,6 seg 14,4 seg
Costo total: 158,70 137,6
S 66% 33%

Sugerencias para administrar filas de espera


(Dadas por el profesor Richard Larson: el famoso observador de esperas) Chase &
Aquilano pg 171.
1. Determine un tiempo de espera aceptable para sus clientes.
2. Intente desviar la atencin de sus clientes mientras aguardan (videos, msica,
entretenimientos).
3. Informe a sus clientes que deben esperar (es importante cuando el tiempo de
espera va a ser ms largo de lo normal).

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Planificacin y programacin de la capacidad del sistema de servico.

4. Mantenga a los empleados que no estn atendiendo clientes fuera de la vista.


5. Segmente a los clientes (priorizar a los clientes que requieren servicios ms cortos
para agilizar el proceso).
6. Ensee a sus servidores a ser amables.
7. Insista a los clientes a venir durante perodos de menos congestin.(brindar
conocimientos de horarios picos).
8. Tenga una perspectiva a largo plazo para deshacerse de filas (buscar alternativas
de atencin a los clientes, automatizar parte del proceso de servicio).

Otra forma de abordar la teora de cola y la implementacin de sus modelos es la tratada


por los autores Krajewski, Lee J y Ritzman, Larry P (2000) en su libro administracin de
operaciones.

El uso de modelos de filas para analizar operaciones

Los gerentes de operaciones suelen utilizar modelos de filas de espera para establecer el
equilibrio entre las ventajas que podran obtener incrementando la eficiencia del sistema
de servicios y los costos que esto implica. Adems, los gerentes deberan considerar los
costos por no hacer mejoras al sistema: las largas filas de espera o los prolongados
tiempos de espera resultantes de estos provocan que los clientes se arrepientan o
deserten. Por tanto, es preciso que los gerentes estn interesados en las siguientes
caractersticas de operacin del sistema.

1. Longitud de la fila. El nmero de clientes que forman una fila de espera refleja alguna
de estas dos condiciones: las hileras cortas significan que el servicio al cliente es
bueno o que la capacidad es excesiva, las hileras largas indican una baja eficiencia
del servidor o la necesidad de aumentar la capacidad.
2. Nmero de clientes en el sistema. El nmero de clientes que forman la fila y reciben
servicio tambin se relaciona con la eficiencia y la capacidad de dicho servicio. Un
gran nmero de clientes en el sistema provoca congestionamientos y puede dar lugar
a la insatisfaccin del cliente, a menos que el servicio incremente su capacidad.
3. Tiempo de espera en la fila. Las filas largas no siempre significan tiempos de espera
prolongados. Si la tasa de servicios es rpida, una fila larga puede ser atendida
eficientemente. Sin embargo cuando el tiempo de espera parece largo, los clientes
tienen la impresin de que la calidad del servicio es deficiente. Los clientes tratan de
cambiar la tasa de llegada de los clientes o de disear el sistema para que los largos
tiempos de espera parezcan ms cortos de los que realmente son. Por ejemplo, en
Walt Disney World, los clientes que forman filas para entrar a una atraccin
determinada se entretienen con la exhibicin de grabaciones en cintas de video y son
informados de cunto tiempo ms tendrn que tendrn que aguardar, todo lo cual
parece ayudarles a soportar la espera.
4. Tiempo total en el sistema. El tiempo total transcurrido desde la entrada al sistema
hasta la salida del mismo ofrece indicios sobre problemas con los clientes, eficiencia
del servicio o capacidad. Si algunos clientes pasan demasiado tiempo en el sistema,
tal vez sea necesario cambiar la disciplina en materia de prioridades, incrementar la
productividad o ajustar de algn modo la capacidad.
5. Utilizacin de las instalaciones de servicios. La utilizacin colectiva de instalaciones de
servicios refleja el porcentaje de tiempo que estas permanecen ocupadas. El objetivo
de la gerencia es mantener altos niveles de utilizacin y rentabilidad, sin afectar
adversamente las dems caractersticas de operacin.

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Planificacin y programacin de la capacidad del sistema de servico.

El mejor mtodo para analizar un problema de filas consiste en relacionar las cinco
caractersticas de operacin y sus respectivas alternativas con su valor monetario. Sin
embargo, es difcil asignar un valor econmico a ciertas caractersticas (como el tiempo
de espera de un comprador en una tienda de abarrotes). En esos casos, es necesario que
un analista compare el costo necesario para aplicar la alternativa en cuestin, frente a una
evaluacin subjetiva del costo que implicara el hecho de no hacer dicho cambio.

Presentaremos ahora tres modelos y algunos ejemplos que ilustran la forma en que los
modelos de filas de espera ayudan a los gerentes de operaciones en la toma de
decisiones. Analizaremos problemas que requieren la utilizacin de los modelos de un
solo servidor, de mltiples servidores y de fuente finita, todos ellos con una sola fase.

Modelo con un solo servidor.

El modelo de filas de espera ms sencillo corresponde a un solo servidor y una sola fila
de clientes. Para especificar con ms detalles el modelo, haremos las siguientes
suposiciones:

1. La poblacin de clientes es infinita y todos los clientes son pacientes.


2. Los clientes llegan de acuerdo con una distribucin Poisson y con una tasa media de
llegada de .
3. La distribucin del servicio es exponencial, con una tasa media de servicio de .
4. A los clientes que llegan primero se les atiende primero.
5. La longitud de la fila de espera es ilimitada.

A partir de estas suposiciones, podemos aplicar varias frmulas para describir las
caractersticas de operacin del sistema:

= Utilizacin promedio del sistema



=

P n
= Probabilidad de que n clientes estn en el sistema

P = (1 )
n
n

L= Nmero promedio de clientes en el sistema de servicios


L=

L q
= Nmero promedio de clientes en la fila de espera

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Planificacin y programacin de la capacidad del sistema de servico.

L q
= L

W= Tiempo promedio transcurrido en el sistema, incluido en servicio

1
W =

W q
= Tiempo promedio de espera en la fila

W q
= W

Ejemplo 3: Clculo de las caractersticas de operacin de un sistema con un solo


canal y una sola fase.

La gerente de una tienda de abarrotes, en la comunidad para jubilados de Sunnyville, est


interesada en brindar un buen servicio a las personas de mayor edad que compran en su
tienda. Actualmente, la tienda tiene un mostrador de salida reservado para los clientes de
tercera edad. Esas personas llegan al mostrador a un ritmo promedio de 30 por hora, de
acuerdo con una distribucin de Poisson, y son atendidos a una tasa promedio de 35
clientes por hora, con tiempos de servicio exponenciales. Calcule los siguientes
promedios:

a) Utilizacin del empleado del mostrador de salida.


b) Nmero de clientes que entran al sistema.
c) Nmero de clientes formados en la fila.
d) Tiempo transcurrido dentro del sistema.
e) Tiempo de espera en la fila.

Solucin

El mostrador de salida puede representarse con un solo canal y una sola fase. Usamos
las ecuaciones correspondientes a las caractersticas de operacin del modelo con un
solo servidor para calcular las caractersticas promedio.

a) La utilizacin promedio de mostrados de salida es

30
= = = 0.857, o sea 85.7%
35

b) El nmero promedio de clientes que entran al sistema es

30
L= = = 6 clientes
35 30

c) El nmero de clientes que entran en la fila es

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Planificacin y programacin de la capacidad del sistema de servico.

L q
= L = 0.857(6 ) = 5.14 clientes

d) El tiempo promedio transcurrido dentro del sistema es

1 1
W = = = 0.20 hora, o sea 12 minutos
35 30

e) El tiempo promedio transcurrido en la fila de espera es

W q
= W = 0.857(0.20) = 0.17 hora, o sea 10.28 minutos

Ejemplo 4: Anlisis de las tasas de servicio usando el modelo con un solo servidor
La gerente de la tienda de abarrotes de Sunnyville, mencionada en el ejemplo 3, desea
respuestas de las siguientes preguntas:

a) Qu tasa de servicio se requerira para lograr que los clientes pasaran, en promedio,
slo 8 minutos en el sistema?
b) Con esa tasa de servicio, Cul sera la probabilidad de tener ms de cuatro clientes
en el sistema?
c) Qu tasa de servicio se requerira para que fuera de slo 10% la probabilidad de
tener ms de cuatro clientes en el sistema?

Solucin

a) Usamos la ecuacin correspondiente al tiempo promedio dentro del sistema y


resolvemos para .

1
W=

1
8 minutos =0.133 horas =
30

0.133 0.133(30 ) = 1

= 37.52 clientes/hora

b) La probabilidad de que haya ms de cuatro clientes en el sistema es igual a 1 menos


la probabilidad de que haya cuatro o menos clientes en el sistema.

4
P = 1 Pn
n =0

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Planificacin y programacin de la capacidad del sistema de servico.

P = 1 n =0 (1 ) n
4

30
= = 0.80
37.52

Entonces
P = 1 0.2(1 + 0.8 + 0.82 + 0.83 + 0.84 ) =1 -0.672=0.328

Por lo tanto, existe una probabilidad de casi 33% de que ms de cuatro clientes estn en
el sistema.

c) Aplicamos la misma lgica que en la parte (b), excepto que es ahora una variable
de decisin. La forma ms fcil de proceder es encontrar primero la utilizacin
promedio correcta y despus resolver la para la tasa se servicio.

(
P = 1 (1 ) 1 + + 2 + 3 + 4 )
( ) (
P = 1 1 + + + + + 1 + + 2 + 3 + 4
2 3 4
)
P = 11 + + + + +
2 3 4 2 3 4 5

P = 5
o bien

= P1 / 5

si P =0.10,

= ( 0.10)
1/ 5
= 0.63

En consecuencia, para una tasa de utilizacin de 63%, la probabilidad de que ms de


cuatro clientes se encuentren en el sistema es de 10%. Para =30, la tasa de servicios
media deber ser:

30
= 0.63

= 47.62 clientes/hora

La gerente tiene que encontrar ahora la forma de incrementar la tasa de servicios, de 35


por hora a 48 por hora aproximadamente. Dicha tasa de servicios puede incrementarse en
varias formas, que abarcan desde emplear a un estudiante de preparatoria que ayude a

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Planificacin y programacin de la capacidad del sistema de servico.

empacar la mercanca, hasta instalar equipos electrnicos en el punto de venta para que
lea los precios de la informacin impresa en cdigo de barras sobre cada artculo.

Modelo con mltiples servidores.

En el modelo con mltiples servidores, los clientes forman una sola fila y escogen, entre s
servidores, aquel que est disponible. El sistema de servicios tiene una solo fase.
Partiremos de las siguientes suposiciones, adems de las que hicimos para con un solo
servidor: tenemos s servidores idnticos, y la distribucin del servicio para cada uno de
ellos es exponencial, con un tiempo medio de servicio igual a 1/ .
Con estas suposiciones podemos aplicar varias frmulas a fin de describir las
caractersticas de operacin del sistema de servicio:

= Utilizacin promedio del sistema


=
s
P0 = Probabilidad de que haya cero clientes en el sistema

( )
1
s 1 / n ( / )s 1

=
P0 n = 0 n! + s! 1

P n = Probabilidad de que haya n clientes en el sistema

( / )
n

P0, 0ns
n!
Pn =
( / )
n

P0 , ns
s!s n 5

L q = Nmero promedio de clientes en la fila

P0 ( / )
s

Lq =
s!(1 )
2

wq = Tiempo promedio de espera para los clientes en la fila

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Planificacin y programacin de la capacidad del sistema de servico.

Lq
wq =

w = Tiempo promedio transcurrido en el sistema, incluido el servicio

1
w = wq +

L = Nmero promedio de clientes en el sistema de servicio

L = w

Ejemplo 5: Estimacin del tiempo de ocio y los costos de operacin por hora,
mediante le modelo con mltiples servidores.

La gerencia de la terminal American Parcel Service en Verona, Wisconsin, est


preocupada por la cantidad de tiempo que los camiones de la compaa permanecen
ociosos, en espera de ser descargados. La terminar funciona con cuatro plataformas de
descarga. Cada una de estas requiere una cuadrilla de dos empleados, y cada cuadrilla
cuesta $30 por hora. El costo estimado de un camin ocioso es de $50 por hora. Los
camiones llegan a un ritmo promedio de de tres por hora, siguiendo una distribucin de
Poisson. En promedio una cuadrilla es capaz de descargar u semirremolque en una hora,
y los tiempos de servicio son exponenciales. Cul es el costo total por hora de la
operacin de este sistema?

Solucin
El modelo con mltiples servidores es apropiado. Para encontrar el costo total de mano de
obra y de los camiones ociosos, debemos calcular el tiempo promedio de espera en el
sistema y el nmero de camiones en el mismo. Sin embargo, primero tendremos que
calcular en nmero promedio de camiones en fila y el tiempo promedio de espera en la
fila.

La utilizacin promedio de las cuatro plataformas es:


3
= = = 0.75, o bien 75%
s 1(4)

Para este nivel de utilizacin, ahora podemos calcular la probabilidad de que no haya
ningn camin en el sistema:

P0
4 1 3 / 1n ( 3 / 1) 4
=
n = 0 n! + 4! ( ) 1

1 0.75

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1
P0 = = 0.0377
9 27 81 1
1+ 3 + + +
2 6 24 1 0.75

El nmero promedio de camiones en la fila es:

P0 ( / )
s
0.0377 ( 3 / 1) (0.75)
4

Lq = = = 1.53 camiones
s!(1 ) 4!(1 0.75)
2 2

El tiempo promedio de espera en la fila es:

Lq 1.53
wq = = = 0.51 horas
3

El tiempo promedio transcurrido en el sistema es:

1 1
w = wq + = 0.51 + = 1.51 horas
1

Por ltimo, el nmero promedio de camiones en el sistema es:

L = w = 3(1.51) = 4.53 camiones

Ahora podemos calcular los costos por hora correspondientes a mano de obra y camiones
ociosos:

Costo de mano de obra: $30(s)=$120.00


Costo de camiones ociosos $50(L)=$226.50
Costo total por hora=$346.50

Ejemplo 6: Anlisis de los costos de mantenimiento aplicando el modelo con fuente


finita

Hace casi tres aos, la Worthington Gear Company instal un conjunto de 10 robots que
increment considerablemente la productividad de la mano de obra de esa empresa, pero
a ltimas fechas la atencin se ha enfocado en el mantenimiento. La compaa no aplica
el mantenimiento preventivo a los robots en virtud de la gran variabilidad que se observa
en la distribucin de las averas. Cada mquina tiene una distribucin exponencial de
averas (o distribucin entre llegadas), con un tiempo promedio de 200 horas entre una
y otra falla. Cada hora mquina perdida como tiempo ocioso cuesta $30. Lo cual significa
que la empresa tiene que reaccionar con rapidez en cuanto falla una mquina. La
compaa contrata slo a una persona de mantenimiento, quien necesita 10 horas en
promedio para reparar un robot. Los tiempos de mantenimiento real estn distribuidos
exponencialmente. La tasa de salarios es de $10 por hora para el encargado de

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Planificacin y programacin de la capacidad del sistema de servico.

mantenimiento, el cual debe dedicarse productivamente a otras actividades cuando no


hay robots que reparar. Calcule el costo diario por concepto de tiempo ocioso de mano de
obra y de robots.

Solucin

El modelo con fuente finita es apropiado para este anlisis, porque slo 10 mquinas
constituyen la poblacin de clientes y las dems suposiciones se han cumplido. En este
caso, = 1/200, o sea, 0.005 averas por hora, y miu=1/10=0.10 robots por hora. Para
calcular el costo del tiempo ocioso para la mano de obra y los robots, tenemos que
estimar la utilizacin promedio del empleado de mantenimiento y L, es decir, el nmero
promedio de robots incluidos en el sistema de mantenimiento. Sin embargo para mostrar
cmo se utiliza el modelo con fuente finita, computaremos primero todas las estadsticas
de operacin.

La probabilidad de que el sistema de mantenimiento est vaco es:

1
N N ! n 1

( )
= =
P0
n = 0 ( N n )! 10
10! 0.005
n =0.538

n =0 (10 n )! 0.10

La utilizacin promedio del empleado de mantenimiento es:

= 1 P0 = 1 0.538 = 0.462, o sea 46%

El nmero promedio de robots en espera de ser reparados es:

+
Lq = N (1 P0 ) = 10 0.005 + 0.10 (1 0.538) = 0.30 robot
0.005

El tiempo promedio de robots que estn en la fila y en proceso de reparacin es:


L =N (1 P0 ) = 10 0.10 (1 0.538) = 0.76 robot
0.005

El tiempo promedio de espera de los robots para ser atendidos por el encargado del
mantenimiento es:

w q
= Lq [( N L) ]1
=
0.30
(10 0.76)(0.005)
= 6.49 horas

Finalmente el tiempo que transcurre desde que un robots averiado empieza a requerir el
servicio hasta que se lleva a cabo su reparacin es:

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Planificacin y programacin de la capacidad del sistema de servico.

w= L[( N L ) ]
1 0.76
= = 16.45 horas
(10 0.76)(0.005)

El costo diario por concepto de tiempo ocioso de la mano de obra y los robots es:

Costo de la mano de obra ($10/hora)(8 horas/das)(0.462 de utilizacin)=$36.96


Costo de robots ociosos: (0.76 robots)($30/robots hora)(8 horas/das)=$182.40
Costo total diario =$219.36

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Planificacin y programacin de la capacidad del sistema de servico.

Caso
La guerra de las pizzas llega al campus

BSB, Inc, es una compaa de servicios alimentarios muy grande, que opera en todo el
pas y atiende una clientela constituida por organizaciones. El nivel de servicio que ofrece
es variable, segn el tipo de mercado que deba atender y las especificaciones particulares
de cada contrato. Esta compaa est organizada entres divisiones orientadas a su
respectivo mercado: corporaciones, aerolneas y universidades/escuelas de estudios
superiores
En una de las universidades del pas, BSB, Inc, fue contratada para proveer servicios
alimentarios a todo a todo el campus que incluye en total 6000 estudiantes y 3000
profesores y personal de apoyo. Ubicado en una ciudad de 200000 habitantes
aproximadamente.
En vista que esta universidad esta alejada de la ciudad los estudiantes que desean comer
fuera tienen que viajar en automvil al poblado prximo. El campus cuenta con
dormitorios, aulas y comodidades complementarias, como una librera, una tienda de
artculos varios, peluquera, una sucursal bancaria e instalaciones con servicio de
alimentos, todos muy prximos entre s. El acceso al campus en automvil es limitado y
se proveen espacio para estacionamiento en la periferia. La universidad tambin
proporciona espacio para tres instalaciones de servicios de alimentos, por un pago
nominal de alquiler. La mayor de esas instalaciones, una amplia cafetera ubicada en la
planta baja del edificio administrativo principal, se localiza en el centro del campus. Esta
permanece abierta todos los das y sirve desayuno, almuerzo y cenas. Un segundo local,
est ubicado en el segundo piso del edificio de la administracin y sirve almuerzos de
calidad, pero solo los das laborables. La tercera instalacin es un pequeo local que
sirve alimentos a la parrilla y se encuentra en la esquina de un edificio recreativo, cerca de
los dormitorios. Este local permanece abierto diariamente de 11 A.M a 10 P.M y hasta la
media noche los viernes y los sbados. El director de alimentacin de la universidad tiene
bajo su responsabilidad las operaciones de los tres locales.

La decisin acerca de las pizzas

BSB, Inc ha manejado los servicios de alimentos en el campus en los ltimos 10 aos
(desde el da que la universidad decidi que su misin y sus capacidades fundamentales
deban enfocarse en la educacin, no el servicio de alimento). El director de alimentacin
ha trabajado 18 meses en esta universidad. Anteriormente fue subgerente de servicios
alimentarios en una pequea universidad del oriente del pas. Despus de tres o cuatro
meses de tratar de orientarse en su nuevo puesto, realiz una encuesta para conocer las
necesidades del cliente y las tendencias del mercado.

Un anlisis de los datos de la encuesta revel que los estudiantes no estaban tan
satisfechos con el servicio de alimentos como l hubiera deseado. Una cantidad
considerable de los alimentos que los estudiantes consuman y que hemos
pormenorizado a continuacin, no los compraban en las instalaciones de BSB:

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Planificacin y programacin de la capacidad del sistema de servico.

Porcentaje de alimentos preparados en los dormitorios 20

Porcentaje de alimentos recibidos fuera del campus 36

Porcentaje de alimentos consumidos fuera del campus 44

Las razones que los estudiantes mencionaron ms comnmente a este respecto fueron
(1) la falta de variedad en la ofertas de alimentos
(2) los horarios estrictos y erraticos de la escuela que no siempre coicidian con los
horarios de servicio en la cafetera.
Otros tres hallazgos de la encuesta inquietaron al director de alimento:
(1) el alto porcentaje de estudiantes que tienen automvil,
(2) el alto porcentaje de estudiantes que tienen refrigerador y cocinas en su habitacin, y
(3) el nmero de ocasiones que los estudiantes se comunican con tiendas, cafeteras o
restaurantes externos para comprar alimentos.

Porcentaje de estudiantes con automvil en el campus 84


Porcentaje de estudiantes que tienen refrigerador y cocinas en su habitacin 62
Porcentaje de alimentos que los estudiantes consumen fuera de las instalaciones de
BSB, Inc 43

En respuesta a la encuesta de mercado, se decidi ampliar el men que vende alimentos


a la parrilla para incluir pizzas. Adems de la expansin del men, tambin se instituy
un servicio de entrega a dormitorios para todo el campus. As los estudiantes no solo
tendran una mayor variedad, sino tambin dispondran de la comodidad de la entrega
rpida de alimentos en sus habitaciones. A fin de implementar esos cambios, se instal un
horno para pizzas en el local de alimentos a la parrilla y asign espacio para almacenar
los ingredientes de las pizzas, para cortar y empaquetar estas y para colocar pizzas
prefabricadas, listas para el horno. El personal ya existente fue capacitado en la
elaboracin de pizzas y se contrat personal adicional para que las repartiera en bicicleta.
De esta manera el personal poda preparar cierto nmero de pizzas estndar, crudas,
listas para ser horneadas en cuanto se recibiera un pedido.

El xito

El director de alimento crea que su decisin de ofrecer servicio de pizzas en el local para
venta de alimentos a la parrilla era acertada. Las ventas de los ltimos de 10 meses
haban aumentado continuamente, junto con las ganancias. Las encuestas de
seguimientos realizadas a los clientes indicaban un alto nivel de satisfaccin con las
pizzas, por sus precios razonables y el rpido servicio de reparto. Sin embargo ste
comprendi que ese xito haba trado consigo otros desafos.
La demanda de pizzas impuso grandes presiones sobre las instalaciones del local de
ventas de alimentos a la parrilla. Inicialmente se les rest espacio a otras actividades para
crear reas reservadas al horno, la preparacin y almacenaje de pizzas al momento. A
medida que aument la demanda de estas, lo mismo ocurri con la necesidad de espacio
y equipo. La capacidad del equipo existente y el espacio asignado para preparar y
hornear las pizzas pronto se volvieron insuficientes ante la creciente demanda, y las
entregas comenzaron a retrasarse. Para agravar el problema, ahora haba grupos de
clientes que pedan pizzas, en grandes volmenes, para diversas funciones dentro del
campus.

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Planificacin y programacin de la capacidad del sistema de servico.

Finalmente con un examen minucioso de los datos de ventas se demostr que la venta de
pizzas haba empezado a dejar de crecer. De inmediato se analiz s la causa de esto no
seria la falta de capacidad y el aumento resultante en los tiempos de entrega.
En una conversacin reciente con el supervisor del lugar de las ventas a la parrilla, le
coment que en los dos ltimos meses haban aumentado constantemente las solicitudes
de nuevas variedades de pizzas no incluidas en el men.

El nuevo desafo

Sentado en su oficina el director de alimentacin meditaba sobre Por se haba


estancado la demanda de pizzas? Que impacto tendran los nuevos servicios de
alimentos sobre sus operaciones? Sera conveniente que se expandiera las ventas de
pizzas? En caso afirmativo Cmo podra hacerlo?

Preguntas
1. Cmo describira usted la misin de BSB,Inc, en este campus? Tiene ventajas
competitivas o capacidades fundamentales?
2. Inicialmente, Cmo decidi el director de alimentacin utilizar los recursos de las
ventas de pizzas para competir con las ventas de alimentos fuera del campus?
Cuales fueron sus prioridades competitivas?
3. Que impacto podrn tener los nuevos negocios de alimentos sobre las ventas de
pizzas?
4. Cmo influyen estos negocios en la toma de decisiones de director de alimentacin?
5. Qu estrategia de capacidad recomendara para afrontar la nueva competencia?

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Planificacin y programacin de la capacidad del sistema de servico.

Caso
El Club deportivo y de salud

En el club deportivo y de salud se brinda una gama de instalaciones y servicios para tres
actividades fundamentales: acondicionamiento fsico, recreacin y relajacin. La
actividades de acondicionamiento fsico se realizan generalmente en cuatro ares del club:
el saln de aerbicos, que puede alojar 35 personas por clase, una sala para ejercicios
equipada con pesas, una sala de entrenamientos con 24 aparatos Nautilus y un gran
saln para ejercicios cardiovasculares con 29 piezas de equipos especializados. Este
equipo incluye 9 escaladoras,6 caminadoras,6 bicicletas fijas, dos maquinas cross-
aerbics, dos remadoras y una trepadora. Las instalaciones recreativas comprenden 8
canchas de pelota basca, 6 canchas de tenis y una piscina grande al aire libre.
La relajacin se practica mediante clases de yoga que se imparten dos veces por semana
en el saln de aerbicos, tinas de hidromasajes instaladas en todos los vestuarios y un
terapeuta especializado en masajes.
En los dos primeros aos de su inauguracin este club tena pocos clientes y la utilizacin
de sus instalaciones era escasa. En un perodo posterior el nmero de clientes ya haba
aumentado, porque entonces la buena condicin fsica empez a jugar un papel
importante en la calidad de vida de la poblacin. A medida que creci esa tendencia la
utilizacin de sus instalaciones aument. Los registros indican que entraban al club un
promedio de 15 clientes por hora durante un da tpico. Por supuesto el nmero de
clientes por hora variaba segn la hora y el da. El club permaneca abierto de 6.30 a.m a
11.00 p.m de lunes a jueves. Los viernes y sbados hasta las 8.00 p.m y el domingo del
medioda a 8.00 p.m.
A medida que la popularidad de la salud y la buena condicin fsica siguieron creciendo, la
popularidad del club tambin aument. Ya el numero promedio de clientes que llegaban al
club era de 25. Durante el periodo mas bajo la tasa era de 10 clientes por hora; en los
periodos picos se registraban 80 clientes por hora para usar las instalaciones. Este
crecimiento provoc quejas por parte de los clientes por aglomeracin en las reas y falta
de equipos disponibles. El mayor nmero de quejas provena de las reas de equipo
Nutilus, cardiovascular y acondicionamiento aerbico. La gerencia comenz a analizar si
el club era en verdad demasiado pequeo para esta demanda. Segn investigaciones
pasadas, los usuarios se ejercitaban, en promedio de 60 minutos por visita. Los datos
obtenidos de los miembros, en encuestas, mostraron el siguiente patrn de uso de las
instalaciones.

Aerobicos 30%
cardiovascular 40%
aparatos Nautilus 25%
pesas 20%
pelota basca 15%
tenis 10%

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Planificacin y programacin de la capacidad del sistema de servico.

La gerencia quera saber s podran utilizar esta informacin para calcular con que eficacia
se estaba utilizando la capacidad existente de las instalaciones.
Si los niveles de capacidad eran insuficientes, era el momento de decidir que hacer. Del
estudio del comportamiento de la demanda se saba que enero era siempre un mes pico
para las inscripciones de clientes y cualquier aumento de capacidad tendra que estar lista
para entonces. Pero tambin haba que considera ciertos factores el rea estaba
creciendo tanto en poblacin como geogrficamente. El centro de la ciudad acababa de
ser remozado y muchas nuevas oficinas y empresas se instalaron en l, dando lugar a
una gran actividad.

Con este crecimiento aumento la competencia. Una nueva instalacin comenz a ofrecer
una gama completa de servicios a bajo costo. Dos nuevas instalaciones de salud y
acondicionamiento fsico se haban abierto el ao anterior a 10 y 15 minutos de este club.
El primero llamado Oasis estaba enfocado a los adultos jvenes y prohiba la entrada a
menores de 16 aos.
La otra instalacin, el Arcoiris, ofreca solamente un excelente entrenamiento
cardiovascular y ejercicios con pesas.
Conforme la gerencia iba reflexionando surgan muchas preguntas. Haban restricciones
en las capacidades de las instalaciones existentes? En caso afirmativo dnde? Si se
requera una expansin de las capacidades seria necesario ampliar tambin la
instalacin? A causa del limitado espacio de la ubicacin actual. Finalmente por el
crecimiento de la zona y el aumento de la competencia era el momento de abrir otro
local para atender ese mercado creciente? Esto requera de seis meses y no se contaban
los recursos financieros para ambos proyectos a la vez.

1. En cules de los niveles de capacidad de los referidos en el capitulo cree ud. que le
sera ms conveniente enfatizar al club deportivo y de salud con vista a resolver sus
problemas?

2. Realice un anlisis del caso y haga una valoracin de las estrategias de capacidad
abordadas en el capitulo y diga como podra enfocarlas para ayudar en la toma de
futuras decisiones.

3. De las herramientas de abordadas con vistas a la planificacin y programacin


agregada de la capacidad, considera que la teora de cola sera factible utilizarla en
este caso? Argumente.

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Planificacin y programacin de la capacidad del sistema de servico.

Bibliografa del captulo

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La mejora de los procesos con enfoque de competencia

Captulo
La mejora de los procesos con enfoque de competencia
4
Debido a los cambios que vienen producindose en el entorno, las empresas y la organizacin
del trabajo se enfrentan a una mayor movilidad funcional de los trabajadores, lo que hace que
se requieran empleados multicompetentes o polivalentes, enfatizndose en la gestin de la
persona y en las caractersticas que debe poseer para acometer de una manera eficaz las
funciones que le corresponden (Cruz Muoz et al, 2002; Cuesta Santos, 2001). El concepto de
competencia1 en su principal acepcin se asocia al de disputa o rivalidad entre lo que aspiran
a la misma cosa. Sin embargo, cuando se refiere a las caractersticas personales tiene un
significado bien distinto, ms bien vinculado a aptitud o idoneidad. El trmino ha sido aplicado
en diferentes contextos sin embargo parece deducirse una asociacin entre el trmino de
competencia y la idea de xito en el rendimiento o dominio de un conocimiento o habilidad
(Schippmann et al., 2000). La aplicacin del concepto de competencia y su intento de
formalizacin en la direccin de la empresa comenz a producirse en los ltimos aos
sesenta y fundamentalmente en los setenta. En aquel momento la psicologa conductual y de
la educacin, y la ciencia de la gestin/ingeniera del trabajo, establecen las bases del modelo
de competencias.
Varios autores (Olivani, 2002; Sastre Castillo & Aguilar Pastor, 2003;) han definido tipologas
de competencias, las cuales han servido de base a la autora para definir los tipos de
competencias que debern tenerse en cuenta para el personal de contacto de las empresas
de servicios tcnicos automotrices, contemplando el enfoque sistmico.

El anlisis de lo expuesto por los diferentes autores acerca de las competencias laborales as
como el estudio de las mejores prcticas que en este sentido se llevan a cabo en la arena
nacional e internacional, sienta las bases para la elaboracin de los perfiles de
competencias del personal de contacto en las empresas de prestacin de servicios tcnicos
automotrices, los cuales estarn en correspondencia con las competencias del proceso
expresadas en trminos de requerimientos o exigencias necesarios para el logro de los
resultados deseados.

Diferentes autores (Amozarrain, 1999; Nogueira Rivera 2002; Negrin Sosa 2003; entre
otros), coinciden en afirmar que las empresas para ser eficientes necesitan mejorar sus
procesos, trabajando con una visin de objetivo en el cliente. Nogueira Rivera (2002) plantea
que existe consenso en centrar el estudio en los procesos claves; o sea, en aquellos que
inciden de manera significativa en los objetivos estratgicos y tienen un fuerte impacto sobre
las expectativas del cliente o consumen una parte importante de los recursos de la empresa,
sealando que estos procesos tienen un nico responsable y se pueden mejorar, ya sea de
forma gradual, adoptando una filosofa de mejora continua.

1
Rowe (1995) realiza una apreciacin interesante acerca de la terminologa inglesa, al distinguir entre los trminos
competence y competency, considerando que el primer trmino se refiere a capacidad, indica lo que alguien
puede hacer, mientras que el segundo lo relaciona al comportamiento por el cual se consigue dicha capacidad, es
decir, cmo lo hace.

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La mejora de los procesos con enfoque de competencia

Un elemento importante a tener en cuenta es que dentro del proceso, no todas las
actividades que se desarrollan tienen igual repercusin en el resultado final, siendo necesario
identificar las actividades crticas, sobre las cuales se puede actuar a partir del control de
fallos que en ellas ocurren (Parra Feri, 2005). Nogueira Rivera (2002), dentro de los
procedimientos estudiados, propone el seguimiento y control de las actividades crticas,
considerando aquellas que no aportan valor aadido.
La utilidad de la aplicacin del control o prevencin de fallos en la mejora de los procesos,
radica en la incidencia que representa para la eficiencia en la ejecucin de las actividades y
tares (Harrington, 1998), que se llevan a cabo dentro del proceso y subproceso, a partir de la
gestin proactiva de las actividades crticas, previniendo los posibles errores que puedan
ocurrir, lo cual deviene una forma de identificacin de oportunidades de mejora del proceso .

4.1 Procedimiento para la mejora de los procesos de empresas de transporte turstico


En la Figura 1, se ilustra el procedimiento propuesto para la mejora de los procesos de las
entidades transportistas del sistema turstico cubano, en el que la definicin de las
competencias de estos ser de vital importancia en el logro de los resultados esperados.

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La mejora de los procesos con enfoque de competencia

Formacin del Equipo Ejecutivo de


Mejora

Identificacin de los procesos internos


F de la organizacin y seleccin de los
A procesos claves
S
E
Formacin del Equipo de Mejora del
I Proceso

Caracterizacin del proceso objeto de


mejora e identificacin de los
requerimientos del proceso

Deteccin de las oportunidades de


mejora a partir del anlisis de
prevencin de fallos

Anlisis y diseo de puesto de trabajo


(Perfiles de competencias)

Control
de
F Gestin
A
S Anlisis de las desviaciones y
E acciones correctivas

II
Implementacin, seguimiento y control
de las acciones correctivas

Este procedimiento consta de dos fases, en las cuales se realizan diferentes pasos como se
muestra a continuacin:
FASE I: Anlisis y mejora de los procesos
Paso 1: Formacin del Equipo Ejecutivo de Mejora (EEM)
En este paso se procede a la formacin del EEM, el cual estar integrado por no ms de 8
personas, designndose un responsable del equipo, el cual debe coincidir preferiblemente
con la alta direccin de la organizacin. Se recomienda la presencia de un consultor externo
que sirva de facilitador del proceso de anlisis y trabajo en grupo. Para la seleccin de los

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La mejora de los procesos con enfoque de competencia

miembros del EEM deben aplicarse tcnicas de seleccin de expertos como es el caso de la
metodologa de Oate Ramos, referida en Parra Feri (2005).
Paso 2: Identificacin de los procesos internos de la organizacin y seleccin de los procesos
claves
Se realizar la identificacin de los procesos internos y seleccin de los procesos claves por
el EEM.
Se propone para la seleccin de los procesos claves una matriz de ponderacin como se
muestra en el Cuadro 1, donde los integrantes del EEM asignarn a cada uno de los
procesos relevantes una calificacin de (1 a 5) en cada una de las dimensiones siguientes:
impacto en el cliente (relacionado con la satisfaccin del cliente), incidencia en el
cumplimiento de la misin de la empresa ( si los resultados del proceso tienen una incidencia
directa en el cumplimiento de la misin de la organizacin), susceptibilidad al cambio (si es un
proceso al cual se le puede realizar mejoras, cambios, reingeniera, en aras de reforzar la
misin de la empresa y su impacto en el cliente)
Luego de ponderados por cada experto se procede al clculo de la media de las
puntuaciones como se muestra en el Cuadro 2.
Los procesos seleccionados como claves sern aquellos que cumplan la condicin:
TP Media de las puntuaciones dadas por los expertos
Donde:
TP: sumatoria de las puntuaciones por proceso
Media de las puntuaciones = TP / Cantidad de procesos
Se analizar de igual forma el consenso de los criterios emitidos por los integrantes del EEM.
Cuadro 1 Matriz de ponderacin para seleccionar los procesos claves. Fuente: Elaboracin
propia.
Nombre del Impacto en el Incidencia en el Susceptibilidad Total de
proceso cliente cumplimiento de la al cambio puntos
Misin de la Empresa
Proceso 1
Proceso 2
.
.
Proceso n

Cuadro 2.4 Clculo de la media de las puntuaciones. Fuente: Elaboracin propia.

Procesos Puntuacin Puntuacin Puntuacin Total de las


total del E1 total del E2 ...... total del En puntuaciones
Proceso 1
Proceso 2
.
.
Proceso n

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La mejora de los procesos con enfoque de competencia

Paso 3: Formacin del Equipo de Mejora del Proceso (EMP)


Una vez seleccionados los procesos objetos de anlisis se formar un EMP (integrado por no
ms de 8 personas) para cada proceso, designndose un responsable del equipo que ser
preferiblemente un miembro del EEM, con atribuciones y autonomas de actuacin. Los
miembros de este EMP sern aquellas personas que por su experiencia y conocimiento de la
actividad puedan aportar de forma creativa a la mejora del proceso objeto de mejora.
Igualmente se sugiere un consultor u experto externo con conocimientos de gestin por
procesos.

Paso 4: Caracterizacin e identificacin de las competencias del proceso objeto de mejora


Una tcnica de gran utilidad para la caracterizacin del proceso es el Flujograma del proceso,
el cual contribuye a una mejor comprensin de la secuencia de operaciones de trabajo.
Es importante establecer un nexo entre la estrategia de la organizacin con las conductas o
desempeos tanto del proceso como individuales a travs de las competencias, conectando
stas con el sistema de trabajo asumido, rompiendo el mtodo de trabajo tayloriano clsico,
concebido como un conjunto de funciones, y estableciendo el enfoque de proceso que
conduce a un valor agregado al cliente. (Cuesta Santos, 2007).
Una vez caracterizado el proceso se proceder a la identificacin de las competencias que
deben estar presentes en el mismo, expresadas en trminos de requerimientos o
exigencias del proceso, a partir del trabajo grupal, donde los integrantes del equipo de
mejora considerados expertos del proceso, harn su definicin teniendo en consideracin la
misin, propsitos o resultados esperados del proceso, llegando a un consenso acerca de los
requerimientos del proceso estudiado.
Con el objetivo de agrupar en una base de datos la mayor informacin posible sobre el
proceso, se conforma la siguiente Ficha del Proceso2.

Paso 5: Realizacin del anlisis y diseo de puestos de trabajo (perfiles de competencias


laborales)
En la mejora del proceso el anlisis y diseo de puestos de trabajo es un paso ineludible, si
se tiene en cuenta la jerarquizacin del proceso como lo planteara Harrington (1998), es
decir, desde el macroproceso hasta las tareas. Precisamente el anlisis de puestos es el
procedimiento de obtencin de informacin acerca de los puestos, su contenido y las
condiciones y aspectos que lo rodean. Se determinan los requisitos, tanto de conocimientos,
fsicos, de personalidad y de confiabilidad, las condiciones de trabajo de cada puesto y la
responsabilidad del mismo, as como las funciones y tareas, actividades del trabajo y las
demandas de los trabajadores para desempearlo de manera eficiente (Parra Feri, 2005).
Como resultado de este anlisis y descripcin de puestos, se obtiene un profesiograma con
enfoque de competencia.
Las tcnicas ms utilizadas son la observacin directa, cuestionarios, entrevistas, mtodo de
expertos y mtodos mixtos.
Para la definicin por el EMP de las competencias del puesto de trabajo, es de gran utilidad el
Mtodo Delphi, (Cuesta Santos, 2007).

Paso 6: Identificacin de las oportunidades de mejora (prevencin de fallos o riesgos del


proceso)
La identificacin de las oportunidades de mejora se realiza teniendo en cuenta el
comportamiento de las actividades crticas y los fallos o riesgos que en ellas pueden estar

2
En aproximacin a Negrn Sosa ( 2003)

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La mejora de los procesos con enfoque de competencia

presentes. La prevencin de los fallos, constituye en si misma una oportunidad de mejora del
proceso. Es por ello, que se propone un modelo de recopilacin de informacin, que viabiliza
la identificacin de las Oportunidades de Mejora, y que ser de gran utilidad para la gestin
operativa del servicio de transporte turstico.
FASE II: Evaluacin del proceso
Esta fase del procedimiento de mejora, se desarrolla teniendo en cuenta el control de gestin,
el cual tiene como soporte el Sistema Informativo (SI), donde se combinan dos tipos de
informacin: econmica-financiera y no financiera o de operaciones (referida a los procesos
tcnicos, organizativos y motivacionales, que se traduce en informacin sobre calidad,
servicios a los clientes, prestaciones, innovaciones y otras).

Pasos 7 y 8 Anlisis de las desviaciones y propuesta de acciones correctivas.


Implementacin, seguimiento y control
El seguimiento del comportamiento de los indicadores, permite realizar una valoracin de los
resultados obtenidos con vistas a detectar las desviaciones que se manifiestan en relacin a
lo proyectado.
El anlisis de causas constituye la base de una toma de decisiones oportunas y efectivas,
cuya incidencia en las etapas precedentes, pudieran catalogarse como proactivas.
Se debe controlar la ejecucin de los proyectos de accin seleccionados, evaluando los
resultados a nivel local, evaluando la efectividad del proceso de mejoramiento sobre el
cumplimiento de los objetivos inicialmente planteados a la entidad, en el horizonte de tiempo
considerado.
Es necesaria la comunicacin de este anlisis a todos los miembros de la organizacin,
generando una retroalimentacin y anlisis participativo, buscando un consenso en las
acciones correctivas a implementar.
La puesta en prctica, de forma paulatina, de las acciones de mejora es un reto tanto del
EEM como del EMP, ya que la resistencia al cambio est arraigada en muchas personas de
la organizacin, por tanto es menester desde el inicio comunicar y dar participacin a todo el
personal que tenga una implicacin en la implementacin de estas acciones, as como
adiestrar en los procedimientos para la recogida de informacin con vistas al monitoreo de los
indicadores del proceso.

Consideraciones generales
El procedimiento propuesto contribuye a una mejor gestin de los procesos de servicios
transporte turstico, permitiendo establecer estrategias para el mejor aprovechamiento de los
recursos materiales, humanos y financieros de las entidades que prestan estos servicios.
Dada la incidencia directa que tiene el transporte en la entrega del producto turstico, se
evidencia que la mejora en la gestin de los mismos conllevar al incremento de la calidad
del servicio brindado al turista.
El empleo de una ptica de competencia para el anlisis de los procesos, permite la
identificacin de las oportunidades de mejora a partir de la prevencin de fallos en las
actividades crticas, identificando, con una relacin causa-efecto, los problemas que inciden
con mayor peso en el nivel de calidad percibido por los clientes del servicio de transporte
turstico.

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La mejora de los procesos con enfoque de competencia

Caso
Caso prctico Red Transportista del Turismo

La identificacin de los procesos internos de la organizacin es uno de los elementos


importantes dentro del diagnstico, por lo que el EEM procedi a determinar los procesos
fundamentales que integran a la empresa transportista.
En el Cuadro 3.6 se listan los procesos identificados en la Empresa Taxis Transtur Varadero,
como resultado de sesiones de trabajo empleando la tcnica Tormenta de Ideas y el anlisis
comparativo con otros resultados de trabajos precedentes.

Cuadro 3.6 Listado de los procesos de la Empresa Taxis Transtur Varadero, y actividades
implicadas. Fuente: Parra Feri (2005).

Procesos de una Subprocesos y Actividades implicadas en los procesos


empresa Taxis
Anlisis del entorno, planificacin y cultura empresarial (misin, visin, valores,
Gestin polticas, objetivos estratgicos); despliegue de objetivos; definicin de indicadores;
Estratgica mecanismos de control.
Planificacin de necesidades; seleccin, acogida y remuneracin; promocin y
reconocimiento; evaluacin del desempeo; satisfaccin de las personas;
Gestin de RR.HH motivacin.
Inventario del conocimiento existente; identificacin de necesidades de superacin;
desarrollo del plan de superacin y capacitacin; gestin de superacin y de
informacin.
Coordinacin y control de operaciones tcnicas, manejo de servicios y solicitudes
Monta de Operaciones de los clientes, planeacin y programacin del transporte, control y evaluacin de
indicadores de operaciones,
Organizacin, planificacin, ejecucin y control del mantenimiento, y reparacin
Servicio tcnico automotriz al parque motor. Atencin a eventualidades. Servicios de diagnstico,
automotriz mantenimiento automotriz, chapistera, pintura, fregado, a terceros que operan con
MLC. Posventa.

Planificacin de la Calidad, Gestin y definicin de objetivos, Poltica, Sistema de


Gestin de la Calidad Gestin utilizado, Gestin de acciones preventivas, correctoras, de mejora y no
conformidades, auditorias, revisin del Sistema de calidad. Aplicacin y
procesamiento de encuestas a clientes.
Transportacin o traslado de pasajeros en las modalidades de transfer in/out,
Servicio de transporte al excursiones, recorridos a travs de servicios de piquera, Agencias de viajes, y
cliente empresas que operan en MLC.

Gestin Financiera Planificacin financiera; tesorera, pagos, cobros; auditorias; inventarios; estados
financieros; presupuestos; inversiones; divisas.

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La mejora de los procesos con enfoque de competencia

Promocin, venta, comercializacin del servicio de transporte en autos ligeros


Gestin (autos y microbs) al turista o entidades tursticas. Contratacin de los servicios de
Comercial transporte en Agencias de viajes. Estudios de mercado y posicionamiento. Gestin
de clientes claves, gestin de compromisos, evaluacin de satisfaccin de clientes.
Contratacin de servicios tcnicos automotrices a terceros.
Identificacin, evaluacin y seleccin de proveedores; negociacin y alianzas
Aprovisionamiento estratgicas; recepcin de solicitudes de compra de los departamentos; confeccin
del pedido; anlisis de ofertas; realizacin de compras. Gestin de inventarios;
gestin de ofertas; aceptacin de pedidos; programacin de pedidos;
aprovisionamientos; logstica .
Atencin personalizada al cliente. Trmite de quejas y sugerencias. Brindar
Atencin a clientes informacin. Aplicacin de encuestas a clientes. Promocin de opciones.

Aspectos medioambientales: identificacin y evaluacin, Legislacin aplicable,


Gestin medio ambiental Control operacional, Gestin y definicin de objetivos, Poltica, Sistema de gestin
utilizado, Gestin acciones; preventivas, correctoras, de mejora y no
conformidades, auditorias, revisin del Sistema de medio ambiente.
Gestin de inventarios y Manejo de inventarios, recepcin, almacenamiento, facturacin, evaluacin de la
logstica gestin.

Una vez aprobados por el EEM el listado de los procesos, se procedi a seleccionar los
procesos relevantes, mediante la aplicacin del coeficiente de Kendall con la finalidad de
comprobar la concordancia de los expertos.
Como resultado de este anlisis se tiene que existe concordancia en el equipo de trabajo,
quedando seleccionados como procesos relevantes los siguientes, al cumplir la condicin
Ai < T, siendo T = 54,75
1. Montaje de operaciones
2. Gestin de recursos humanos
3. Gestin financiera
4. Servicios tcnicos automotrices
5. Atencin a solicitudes
6. Servicio de transporte al cliente
7. Gestin de la calidad
8. Aprovisionamiento
La seleccin de los procesos claves se realiza tomando en consideracin la incidencia de
cada proceso de manera significativa en los objetivos estratgicos y el impacto en la
satisfaccin del cliente a partir del valor aportado con la consiguiente utilizacin de los
recursos (tangibles e intangibles) y la disminucin de las inseguridades y riesgos del cliente al
procurar el servicio, as como la susceptibilidad de cambio del proceso sin afectar la misin
de la organizacin, tal como se hizo referencia en el procedimiento expuesto en el epgrafe
4.1.
Los objetivos estratgicos3 de la empresa son:
1. Preservar y elevar la moral revolucionaria de los cuadros y trabajadores de la empresa en
un trabajo conjunto de los factores.
2. Tener organizado y cumplindose con eficacia la instrumentacin 013 del Ministerio de
Auditora y Control (MAC) con medidas que eviten la comisin de delitos econmicos,
prdidas, sustracciones o hechos de corrupcin.

3
Tomados del ejercicio estratgico de la organizacin.

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La mejora de los procesos con enfoque de competencia

3. Incrementar la eficiencia y el control econmico logrando obtener una masa de utilidades


de 865,4 CUC y 28,7 MN en MP respectivamente.
4. Alcanzar una transformacin cualitativa en la informacin de la empresa.
5. Alcanzar un coeficiente de aprovechamiento del parque de un 79% y lograr un ndice de
aprovechamiento en divisas del 55%.
6. Lograr un nivel de ventas de 2 219 000 llegando en la actividad de taxis a 2 019 000 y en
la actividad de taller automotriz a 200 000.
7. Continuar consolidando la calidad como ventaja competitiva e incrementar la satisfaccin
de los clientes, cumpliendo con los principios trazados en la poltica de calidad de la
empresa.
8. Alcanzar un CDT de 88%, desglosado de la forma siguiente: H-1 (90%), H-100 (90%),
Hyundai Sonata (85%), Hyundai Elantra (85%), Toyota Tercel (90%), Mercedes Benz
(90%).
9. Incrementar la eficiencia en la utilizacin de la fuerza de trabajo y su nivel de gestin
logrndose ndices superiores a los alcanzados en el 2002.
10. Mantener la condicin de listos para la defensa en la segunda etapa y preparacin para
alcanzar esta condicin en la tercera etapa.
11. Reducir el nivel de accidentes totales en un 20% comparado con el 2002.
12. Implantar el expediente del perfeccionamiento empresarial.

Aplicando la matriz propuesta por Parra Feri (2004), los procesos que cumplen la condicin
TP Valor medio de las ponderaciones, siendo este valor medio igual a 92, son:
 Monta de Operaciones
 Servicios tcnicos automotrices
 Servicio de transporte al cliente
 Gestin de la calidad.

El nivel de concordancia obtenido por el EEM fue de w = 0,9652.


De este anlisis se evidencia una vez ms la importancia de los servicios tcnicos
automotrices en las entidades transportistas, por lo que en lo adelante constituyen el objeto
de las aplicaciones de la presente investigacin.
Como conclusin de los resultados arrojados en el diagnstico, puede decirse que es una
necesidad gestionar los servicios tcnicos automotrices con un enfoque al cliente, en aras de
subsanar las deficiencias que en el orden prctico se han detectado.
La herramienta Servqual desarrollada en el diagnstico, a pesar de aplicarse una vez que el
cliente haya recibido el servicio, permiti medir el nivel de servicio actual, a partir de que los
clientes identifican los parmetros del servicio tcnico automotriz a travs de las dimensiones
de la calidad del servicio percibido, las cuales evalan y ponderan.
El anlisis integral de los Gaps contenidos en dicha herramienta, permiti definir los
indicadores para medir el nivel de servicio y que constituyen la meta del servicio. Estos son:
el cumplimiento de los plazos de entrega, la disponibilidad de piezas y partes componentes, y
servicios correctamente realizados.
Se pudo obtener que la meta del servicio a alcanzar a partir de la organizacin del sistema
logstico con un enfoque de servuccin es:
Cumplimiento de los plazos de entrega en un 90% ( a partir de los servicios cumplidos
en la fecha acordada con el cliente)
Disponibilidad de piezas y partes componentes de un 90% (a partir de los despachos
efectivos de piezas y partes componentes desde el almacn)
Servicios correctamente realizados 91% ( a partir de la relacin de reclamaciones de
los clientes por servicios mal efectuados)

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La mejora de los procesos con enfoque de competencia

El nivel de servicio a alcanzar se obtiene por la integracin multiplicativa de los medidores o


indicadores anteriores (Acevedo Surez & Gmez Acosta, 2001/b/).
NS = 0,90 * 0,90* 0,91
NS = 73,71%
Es incuestionable entonces que la organizacin de estos servicios en un sistema logstico
que contemple una logstica de servuccin, facilitar que los mismos orienten sus resultados
al cliente, buscando gestionar de forma proactiva los procesos de servicio al cliente, as como
la conexin de los niveles de desempeo del personal de contacto con la satisfaccin del
cliente a partir de la utilizacin eficiente del soporte fsico de prestacin del servicio.

Mejora de los procesos servuctivos


En esta etapa se procede en primer lugar a la formacin del Equipo de Mejora del Proceso
(EMP), para lo que se aplic una vez ms el cuestionario referido anteriormente. Los
miembros seleccionados para conformar este equipo fueron: Jefe de taller, Jefe de la agencia
tcnica, Especialista comercial, Especialista B mantenimiento y reparacin de vehculos
automotores, Mecnico A equipos automotores, Balancista distribuidor, Encargado de
almacn y Consultor externo.
Para dar inicio al anlisis de mejora del proceso de servicio tcnico automotriz, el EMP
consider pertinente realizar el mapeo de este proceso y los subprocesos que lo conforman.
Para ello es de gran utilidad la realizacin del Diagrama As-Is
Como puede observarse, en los mapas se resaltan las actividades crticas, con vistas, a
posteriori, detectar los fallos que puedan ocurrir y que de hecho son riesgos en los
resultados esperados, incidiendo negativamente en el logro de la satisfaccin del cliente.
Es necesario recordar, una vez ms, que la satisfaccin del cliente, en el objeto de estudio
de la presente investigacin, es a travs del vehculo, es decir el servicio se brinda a un bien
o posesin del cliente, y por tanto el valor aadido a esa posesin es el puente directo con la
satisfaccin de su propietario. Es aqu, entonces donde la tangibilidad y la fiabilidad del
servicio sern los parmetros considerados crticos por el cliente.
En el procedimiento se enfatiz en la importancia de establecer un nexo entre la estrategia
de la organizacin con las conductas o desempeos tanto del proceso como individuales a
travs de las competencias, por lo que el EMP, procedi a definir las competencias
expresadas en trminos de requerimientos o atributos del proceso de servicio tcnico
automotriz, para luego continuar el anlisis en los subprocesos de reparacin mecnica,
mantenimiento, reparacin elctrica, diagnstico, alineacin de direccin, climatizacin,
chapistera, pintura y fregado.
De manera inicial, el consultor externo capacit a los integrantes del EMP en la temtica de
gestin de competencias, con vistas a entrenar a los mismos en los elementos que
caracterizan la moderna gestin de los recursos humanos y las nuevas concepciones que en
este sentido han surgido. Posteriormente se comenz el anlisis previsto.
Para ello fue necesario realizar sesiones de trabajo, donde se aplicaron como mtodos, de
forma general: revisin y anlisis de documentos, mtodo Delphi, entrevistas, trabajo grupal.
Para definir las competencias del proceso de servicio tcnico automotriz, se parti de la
misin del mismo, la cual consiste en realizar la reparacin automotriz, diagnstico,
mantenimiento, chapistera, pintura, fregado y posventa al parque motor y a terceros que
operan en CUC, que permita un ptimo estado tcnico, acorde a las expectativas del cliente.
Adems se relacionaron los subprocesos que lo integran, se analizaron los comportamientos
necesarios para lograr la misin y propsitos de cada puesto. Se analizaron los resultados

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La mejora de los procesos con enfoque de competencia

obtenidos de la aplicacin de la herramienta Servqual en el diagnstico de la organizacin,


relacionados con la satisfaccin del cliente externo y el cliente interno.
Para iniciar la aplicacin del mtodo Delphi, mediante una sesin de brainstorming los
miembros del equipo, a partir de todos los elementos obtenidos de los anlisis realizados,
listaron un conjunto de requerimientos que deba cumplir el proceso de servicio tcnico
automotriz que condujeran al logro de los resultados esperados del mismo, los cuales fueron
sometidos a un anlisis de reduccin y ponderacin.
Como resultado del anlisis realizado en las rondas realizadas aplicando Delphi, se tiene que
los requerimientos definidos para este proceso son:
1. Orientacin al cliente
2. Fiabilidad del servicio
3. Rapidez de respuesta
4. Adecuada relacin calidad-precio
5. Trabajo en equipo
Fueron seleccionadas estas competencias o requerimientos del proceso, al tener un
coeficiente de concordancia mayor a 0,823.
Se pudo obtener el nivel de concordancia de los expertos mediante el coeficiente de Kendall,
cuyo valor fue W = 0,8406, existiendo concordancia.
Este mismo anlisis se realiz para los subprocesos que integran el proceso de servicio
tcnico automotriz. La informacin que recoge las caractersticas esenciales de cada
subproceso, permiti al EMP confeccionar la Ficha del Proceso para cada uno de ellos.
Es evidente que la informacin referente a los procesos, condensada en las fichas,
contribuye, junto a los mapas, a una mejor comprensin de los mismos. Estas fichas sern
de uso sistemtico tanto por los responsables de los procesos como por los especialistas y
personal directivo del taller, contribuyendo a la toma de decisiones.
Realizacin del anlisis y diseo de los puestos de trabajo del taller
Se realiz el anlisis y descripcin de los puestos de trabajo con la finalidad de determinar las
actividades que se realizan en los mismos, los requerimientos (conocimientos, experiencias,
habilidades) que deber tener el ocupante del puesto para desempear sus funciones con
xito, as como las condiciones ambientales que priman en el sistema donde se encuentra
enclavado, proponindose niveles de iluminacin requeridos segn la Norma Cubana 19-01-
11. Se revisaron adems documentos existentes como los calificadores de cargos,
buscando una comparacin entre lo escrito en el calificador y lo que realmente se realiza en
el puesto.
A partir de las funciones determinadas anteriormente, se identificaron las competencias
concretas que se requieren para el desempeo eficaz en el puesto, mediante el anlisis de
propuestas previamente elaboradas y discutidas en varias sesiones de trabajo en grupo,
hasta llegar a un consenso. Adems se realiz un estudio de las mejores prcticas que en
este sentido desarrollan otras empresas del territorio.
Como resultado de este anlisis, se elaboraron los perfiles de competencias de cada puesto,
los cuales se recogen en el documento denominado Perfiles de Competencias. Taller
Automotriz Empresa Taxis Transtur.

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La mejora de los procesos con enfoque de competencia

Bibliografa del captulo


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El consumo del servicio como una experiencia

Captulo 5
El consumo del servicio como una experiencia

El consumo del servicio como una experiencia est muy ligado a la participacin del
cliente en el mismo (lo que tambin se cita a veces como inseparabilidad), a menudo este
concepto se toma como una caracterstica distintiva de los servicios. Esto sugiere que
debamos evaluar el proceso del servicio para determinar si diferentes tipos de procesos
dan por resultados una serie de niveles diferentes de participacin del cliente.
En el captulo I se abord a los servicios como actividades, o hechos que requieren de
cierto esfuerzo humano o mecnico, tambin como una interaccin social entre el
productor y el cliente. Dos preguntas fundamentales son: a quin (o a qu) est dirigida
la actividad? Y es esta una actividad tangible, o intangible?. Como se muestra en la
tabla 1.2 del captulo citado estas dos preguntas dan por resultado un esquema de
clasificacin que implica:

1. Acciones tangibles para los cuerpos de las personas, como la transportacin en una
aerolnea, un corte de cabello o una ciruga (procesamiento de personas).
2. Acciones tangibles para los bienes y otras posesiones fsicas, como carga area,
podado de csped y servicios de conserjera (procesamiento de posesiones).
3. Acciones intangibles dirigidas a las mentes de las personas, como difusin radial,
televisiva y educacional (procesamiento del estimulo mental).
4. Acciones intangibles dirigidas a activos intangibles, como seguro, banca de
inversiones y consultoras (procesamiento de informacin).

Este esquema de calcificacin representa un bloque de construccin fundamental para la


comprensin de la mercadotecnia de servicios y para el desarrollo de estrategias de
servicios. Ofrece a los vendedores importantes enfoques relacionados con la aclaracin
de beneficios del servicio, la comprensin de conducta y las experiencias de los clientes,
el desarrollo de canales de estrategia y el diseo y la ubicacin del sistema de entrega del
servicio.

5.1 La conducta y las experiencias del cliente

Esta corriente prominente de la investigacin esta relacionada con los encuentros de


servicios o experiencias del servicio. La suposicin fundamental es que las percepciones
del cliente en los encuentros de servicios son importantes en la satisfaccin del cliente. La
investigacin de estas percepciones se enfocan en las interacciones entre clientes y
empleados en las empresas de servicio. Algunas de ellas se pueden atribuir al libro
titulado The Service Encounter (Czepiel y otros, 1985) que se origin de un simposio con
ese nombre, a la primera publicacin de Journal of Marketing sobre los encuentros de
servicios(Solomon y otros, 1985) y a numerosos escritos publicados a principio de la
dcada de los ochenta.

En la actualidad estas investigaciones adquieren tres aristas fundamentales mostradas a


continuacin en la figura 5.1.

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El consumo del servicio como una experiencia

1. Administracin de las interacciones entre clientes y empleados, esta comprende la


forma en que los clientes evalan los encuentros de servicios individuales. Numerosos
autores han tratado el tema(por ejemplo, Bitner y otros, 1990; Czepiel y otros, 1990;
Lewis y Entwistle, 1990, Mills, 1990; Surprenant y Solomon, 1987).

Papel del cliente en la


produccin y la entrega
del servicio

Experiencias
Administracin de las del servicio papel de los aspectos
interacciones entre tangibles y el ambiente
clientes y empleados fsico

Figura 5.1: Aristas fundamentales en los encuentros de servicios o experiencias del


servicio. Fuente: Elaboracin propia.

2. Otro enfoque de la investigacin est en la participacin del cliente en los encuentros


de servicio y en el papel del cliente en la produccin y la entrega del servicio, autores
como (Goodwin, 1990; Kelley y otros, 1990; Larsson y Bowen, 1989) han investigado
sobre el tema. Aunque sus races radican en los primeros trabajos de Bateson sobre
los clientes de autoservicios (Bateson, 1993).

3. El tercer enfoque de la investigacin de los encuentros de servicios examina el papel


de los aspectos tangibles y el ambiente fsico en la evaluacin del cliente de los
encuentros tratado por ( Berry y Parasuraman, 1991; Bitner, 1992 y Hui y Bateson,
1991).

Atendiendo a lo antes expuesto es necesario destacar que todo gestor de servicio


necesita reconocer que cualquier proceso operacional por importante que sea, solo
constituye un medio para llegar a un fin. Para el prestador de servicios la clave esta en
tener una idea clara del o los beneficios especficos que brinda al usuario el servicio
prestado. Por ejemplo: si un cliente necesita estar presente fsicamente durante la
prestacin del servicio este debe entrar a la fabrica o entidad que lo brinda, se le debe
hacer participe activo del proceso de creacin y entrega del servicio. Incluso si solo
necesita entrar a dejar o recoger alguna posesin que necesite el servicio, aun as se le
debe crear algunas comodidades que hagan extender su permanencia en el lugar y lograr
quizs que (gaste algn dinero). En ambos casos su satisfaccin se va a ver influenciada
por factores como:

Encuentros con el personal de servicio


Apariencia y caractersticas de la instalacin, tanto exterior como interior
Caractersticas y conductas de otros clientes

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El consumo del servicio como una experiencia

De lo que se deriva que su comportamiento y conducta van a estar regidos por el grado
de satisfaccin que este experimente basado en sus experiencias como cliente y la
capacidad de repuesta que sea capaz de ofrecer el prestador del servicio.

5.2 La cadena de servicio-utilidad

Cuando las empresas de servicios ponen en primer lugar a sus empleados y clientes,
ocurre un cambio general en la forma en la cul administran y miden el xito. La cadena
de servicio-utilidad asigna valores slidos a las medidas moderadas, relacionando las
utilidades, la lealtad del cliente y la satisfaccin del cliente con el valor de los servicios
creados por empleados satisfechos, leales y productivos.

La cadena de servicio-utilidad establece relaciones entre las utilidades, la lealtad del


cliente y su productividad. Los eslabones en la cadena (que se deberan considerar como
proposiciones) son los siguientes: la lealtad del comprador es lo que estimula
primordialmente las utilidades y el crecimiento. La lealtad es un resultado directo de la
satisfaccin del cliente. La insatisfaccin est influenciada en gran parte por el valor de los
servicios proporcionados. El valor se crea por medio de empleados satisfechos, leales y
productivos. A su vez la satisfaccin de estos es primordialmente el resultado de servicios
de apoyo de elevada calidad y de polticas que permiten proporcionar resultados a los
clientes. Vase la figura 5.2, donde se muestra los eslabones en la cadena de servicio-
utilidad.

Estrategia de operacin y
sistema de prestacin del servicio

Aumento
Retencin De los
del ingresos
empleado
Calidad Valor del Satisfaccin Lealtad
del Satisfaccin Servicio del Del
servicio del externo cliente Cliente
interno empleado

productividad Utilidades
del
empleado Retencin
Concepto del
Negocios repetidos
servicio: resultados
Diseo del lugar de trabajo para los clientes referencias
Diseo del trabajo
Seleccin y desarrollo de los empleados Un servicio diseado y
Recompensa y reconocimiento para los proporcionado para
empleados satisfacer las necesidades
Instrumento para servir a los clientes de los clientes que son el
objetivo

Figura 5.2: Eslabones en la cadena de servicio-utilidad. Fuente: Lovelock (2002).

La cadena de servicio-utilidad tambin se define mediante una clase especial de


liderazgo. Los directores ejecutivos de empresas subrayan la importancia de cada cliente

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El consumo del servicio como una experiencia

y cada empleado. Para esos directores ejecutivos, el enfoque en los clientes y los
empleados no es un lema carente de sentido.

La lealtad del cliente impulsa las utilidades y el crecimiento

Para incrementar al mximo las utilidades la lealtad de los clientes es un factor


determinante ms importante que las utilidades. Reichheld y Sasser (1990) calculan que
un incremento de 5% en la lealtad del cliente puede producir incrementos de 25% a 85%
en las utilidades. Concluyen que la calidad de la participacin del mercado, medida en
trminos de la lealtad de los clientes, merece tanta atencin como la cantidad de la
participacin.

La satisfaccin del cliente impulsa la lealtad del cliente

En la actualidad, las principales compaas de servicios estn tratando de cuantificar la


satisfaccin del cliente. Por ejemplo, durante varios aos Xerox, ha realizado encuestas
anuales entre 480000 clientes, concernientes a la satisfaccin con el producto y servicio,
utilizando una escala de 5 puntos, donde 5 representa la puntuacin ms elevada y uno
la ms baja. La meta inicial de esta empresa era lograr un 100% de calificaciones de 4
(satisfecho) y 5 (muy satisfecho), pero un estudio posterior de dichas calificaciones
demostr que las relaciones entre las calificaciones y la lealtad real diferan grandemente,
dependiendo de si los clientes estaban satisfechos (4) o muy satisfechos (5). Los clientes
que posean la mxima calificacin tenan 6 veces ms probabilidad de volver a comprar
un equipo Xerox y utilizando el mismo prestador de servicio que los clientes que posean
la calificacin 4. Este anlisis conllev a ampliar los esfuerzos con el fin de crear
apstoles1. Algo a lo que tambin dedic grandes esfuerzos fue a la eliminacin de
clientes terroristas2. Para una mayor comprensin de lo antes expuesto vase la figura 5.3
donde se establece una relacin entre la lealtad del cliente y su satisfaccin.

apstol
100% Zona de afecto
Lealtad (Retencin)

80
Zona de indiferencia
60

40
Zona de desercin
20

terrorista
1 2 3 4 5
en extremo un tanto ligeramente satisfecho muy
descontento descontento descontento satisfecho

Medida de la satisfaccin

1
Apstoles: Trmino ideado por Scott D. Cook, director ejecutivo de Intuit Corporation, fabricante y
distribuidora de software, que describe a los clientes que estn tan satisfechos que convierten en los no
iniciados y los convencen de comprar un producto o servicio.
2
Terroristas: Clientes tan descontentos que hablan muy mal del servicio cada vez que tienen oportunidad
provocando gran desconfianza e incertidumbre en clientes potenciales.

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El consumo del servicio como una experiencia

Figura 5.3 Relacin entre lealtad y satisfaccin del cliente: Fuente: en aproximacin a
Lovelock (2002).

El valor impulsa la satisfaccin del cliente

Hoy en da, los clientes estn poderosamente orientados al valor. Pero que quiere decir
eso exactamente? Los clientes no dicen que valor significa los resultados que reciben en
relacin con los costos totales (tanto el precio como los dems costos en los cuales
incurren los clientes al adquirir un servicio). Por ejemplo una compaa de seguros est
creando esta clase de valor para sus clientes, si es capaz de procesar y pagar con
rapidez las reclamaciones de sus clientes y minimizando el esfuerzo de este a la hora de
cobrar su pliza de seguro.

La productividad de los empleados impulsa el valor

En Southwest Airlines, la sptima domestica ms grande de los Estados Unidos,


diariamente ocurre una historia sorprendente en cuanto a la productividad de sus
empleados. El 86% de sus 14000 empleados estn sindicalizados. El diseo de los
puestos les permite que de ser necesario los empleados puedan desempear varios
trabajos. Los horarios, las rutas y las prcticas de la compaa (como asientos no
reservados) y empleados de pase de abordar sencillos, codificados por color y
reutilizables), permiten que el nmero de pasajeros que abordan cada da sea tres o
cuatro veces mayor que el de las aerolneas competidoras. De hecho, desembarcan y
vuelven a embarcar las dos terceras partes de sus vuelos en 15 minutos o menos.
Debido a la disponibilidad de aviones y a la ruta de trayectos cortos, que no requieren
paradas temporales ni prolongadas, para las tripulaciones de los aviones, esta aerolnea
tiene aproximadamente un 40% ms de utilizacin que sus principales competidores.
Esto explica porque la compaa puede cobrar tarifas de 60% a 70% ms bajas que las
existentes en los mercados a los cuales ingresa.

En Southwest, las percepciones de los clientes en lo concerniente al valor son muy


elevadas, a pesar de que esta no asigna asientos, no ofrece alimentos a bordo y no
integra su sistema de reservaciones con otras aerolneas. Los clientes brindan un valor
muy especial a sus salidas frecuentes, al servicio a tiempo, a los empleados amistosos, y
a las tarifas tan bajas. La gerencia de Southwest est enterada de esto gracias a que su
principal unidad de mercadotecnia (sus 14000 empleados) estos estn diariamente en
contacto con los clientes e informa su descubrimiento a la gerencia. Adems las medidas
de desempeo de la administracin federal de aviacin muestran que todas las
aerolneas principales de esta compaa logran con regularidad el nivel ms elevado de
llegadas a tiempo, el nmero ms bajo de quejas y el menor nmero de reclamaciones
de equipaje extraviado por cada mil pasajeros. Southwest a obtenido utilidades durante
21 aos consecutivos y fue la nica que obtuvo utilidades en 1992.

La lealtad de los empleados impulsa la productividad

Las medidas tradicionales de las prdidas en las cuales se incurre debido a la rotacin de
empleados se concentran nicamente en el costo de la bsqueda, contratacin y
capacitacin de los reemplazos. En la mayora de los trabajos de servicios, el verdadero
costo de la rotacin de personal radica en la prdida de la productividad y en la
disminucin de la satisfaccin del cliente. Un estudio reciente del personal de una
distribuidora automotriz realizado por Abt Associates, concluy que el costo promedio

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El consumo del servicio como una experiencia

mensual de reemplazar a un representante de ventas que tena de 5 a 8 aos de


experiencia era de 36000 dlares en venta. Y los costos de perder un corredor valioso en
una empresa de valores pueden ser todava mayores. Calculando en forma
conservadora, se necesitan casi 5 aos para que un corredor vuelva a crear relaciones
con clientes que pueden producir un milln de dlares anuales en comisiones a la casa
de corretaje.

La satisfaccin de los empleados impulsa a la lealtad

En un estudio realizado sobre una empresa de seguro de accidentes y propiedades, el


30% de todos sus empleados descontentos mencionaron su intencin de abandonar la
compaa, un ndice potencial de rotacin de personal tres veces ms elevados que el de
los empleados satisfechos. En este mismo caso, se encontr que el nivel de rotacin de
personal estaba estrechamente vinculado con el nivel elevado de satisfaccin del cliente.
En contraste Southwest Airlines, recientemente mencionada, como un de los 10 mejores
lugares del pas para trabajar experimenta el ndice ms elevado de retencin en la
industria de las aerolneas, los niveles de satisfaccin son tan elevados que, en algunas
de sus ubicaciones de operaciones, los ndices de rotacin de empleados son inferiores al
5% anual.

La calidad interna impulsa la satisfaccin de los empleados

Lo que nosotros llamamos la calidad interna de un ambiente de trabajo, contribuye en


gran parte a la satisfaccin de los empleados; la calidad interna se mide por los
sentimientos de los empleados hacia sus trabajos, sus compaeros de trabajo y sus
empresas. Qu es lo que ms valoran los empleados de servicios en sus trabajos? An
cuando nuestros datos son preliminares en el mejor de los casos, apuntan cada vez ms
hacia la habilidad y la autoridad de los empleados de servicio en lograr resultados para
sus clientes. La calidad interna tambin se caracteriza por las actitudes que tienen las
personas hacia las dems y por la forma en la cul se prestan servicios unas a otras
dentro de la organizacin.

El liderazgo es la base de la cadena del xito

Los lderes que comprenden lo que es la cadena de servicio-utilidad, desarrollan y


mantienen una cultura corporativa centrada en el servicio a los clientes y a sus
compaeros de trabajo. Muestran una disposicin y una habilidad para escuchar. Los
directores ejecutivos exitosos pasan mucho tiempo con sus clientes y empleados
experimentando los procesos de servicios de sus empresas, al mismo tiempo que
escuchan las sugerencias del personal en lo concerniente a las mejoras. Se preocupan
por l y pasan mucho tiempo seleccionndolo, siguiendo sus pasos y reconociendo sus
esfuerzos.

Como relacionar los eslabones de la cadena para que la gerencia emprenda una
accin

An cuando muchas organizaciones estn empezando a medir las relaciones entre los
eslabones individuales de la cadena de servicio-utilidad, solo una cuantas han
relacionados esos eslabones en forma significativa que pueden conducir a vastas
estrategias para lograr una ventaja competitiva perdurable.

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El consumo del servicio como una experiencia

En el estudio exclusivo que se mencion anteriormente realizado a una compaa de


seguros de propiedades y accidentes, no solo se identific los vnculos entre la
satisfaccin y la lealtad del empleado, sino que tambin estableci que una de las fuentes
primordiales de la satisfaccin en el trabajo eran las percepciones de los trabajadores de
servicios acerca de su habilidad para satisfacer las necesidades del cliente. Aquellos que
tenan la impresin de que si podan resolver las necesidades de este, registraron niveles
de satisfaccin de ms del doble de elevados que quienes pensaban que no lo hacan,
pero lo que es todava ms importante es que el mismo estudio encontr que cuando un
trabajador de servicio dejaba la compaa, los niveles de satisfaccin del cliente
descendan bruscamente de 75% a 55%. Como resultado de este anlisis, la gerencia
trat de enfocarse en reducir la rotacin del personal entre los empleados que tienen
contacto con los clientes y de mejorar sus habilidades en su trabajo.

El hecho de relacionar todos los eslabones de la cadena de servicio-utilidad parece ser


una tarea superior. Pero las utilidades no solo dependen de asignar valores slidos a las
medidas moderadas, sino tambin de vincular esas medidas individuales y unirlas en una
perspectiva muy amplia del servicio. Las organizaciones del servicio necesitan cuantificar
sus inversiones en las personas (tanto clientes como empleados). La cadena de servicio-
utilidad proporciona el marco de referencia necesario para esta tarea crtica.

5.3 Medicin de la satisfaccin del cliente. El modelo de las brechas

El rea que hasta la fecha se ha investigado ms en la mercadotecnia de servicio es la


calidad del servicio. Durante la ltima dcada, el inters en los negocios en la calidad del
servicio es paralelo al enfoque en la calidad, el control total de calidad, y la satisfaccin
del cliente. Las races de esta investigacin de la calidad del servicio residen en los
primeros trabajos conceptuales realizados en Europa por (Grnrros, 1983; Lehtinen y
Lehtinen, 1982) y en la teora de la satisfaccin del cliente se podra citar a (Oliver, 1980).
La mayor parte de estas investigaciones sobre calidad de los servicios y su relacin
directa con la satisfaccin del cliente se pueden acreditar a las contribuciones pioneras
y continuas de A. Parasuraman, Leonard Berry y Valarie Zeithaml. Sus investigaciones
progresivas, apoyadas por el Marketing Science Institute, han producido un marco de
referencia conceptual (el Modelo Gaps o modelo de las brechas) y un instrumento de
medicin, SERVQUAL, del cual haremos una profundizacin a continuacin.

Modelo SERVQUAL.
Los estudios formales de calidad del servicio tienen sus inicios con los trabajos de
Parasuraman, Zeithaml, Berry (1985), en los que se destaca que los servicios presentan
una mayor problemtica para su estudio, pues poseen tres caractersticas que los
diferencian ampliamente de los productos: Intangibilidad, Heterogeneidad e
Inseparabilidad.

En funcin de lo anterior Parasuraman y Zeithaml suponen que:

Al cliente le es ms fcil de evaluar la calidad del servicio que la calidad de los


productos.
La percepcin de la calidad del servicio es el resultado de una comparacin del cliente
con el desempeo actual del servicio.
Las evaluaciones del servicio no se hacen solamente a la entrega de este, sino
tambin en proceso de realizacin de este.

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El consumo del servicio como una experiencia

SERVQUAL puede ser considerada como una tcnica de investigacin comercial que
permite realizar una medicin del nivel de calidad de cualquier empresa de las llamadas
de servicios y en las productoras de bienes tangibles. Conocer qu expectativas tienen los
clientes y cmo ellos aprecian el servicio; tambin posibilita saber cun preparados se
est para satisfacer un segmento de mercado determinado y as buscar el
posicionamiento de la entidad en su orientacin hacia el mercado. Adems, evala y
diagnostica de manera global el proceso de servicio objeto de estudio.

Para desarrollar la escala SERVQUAL los autores Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985,
1988), siguieron una serie de pasos, los cuales fueron:

1er Paso: Definicin de la calidad del servicio como la discrepancia entre las expectativas
y percepciones de los clientes, a partir de un estudio exploratorio (reuniones de grupo con
clientes y entrevistas en profundidad con directivos) llevado a cabo en 94 de las
principales empresas de servicio de Estados Unidos, Europa y Japn.

2do Paso: Identificacin de 10 dimensiones o determinantes de la calidad de servicio.

3er Paso: Generacin de una lista de 97 items representativos de las 10 dimensiones.

4to Paso: Recogida de datos sobre las expectativas y percepciones de una muestra de
los clientes de dichas empresas, cada uno de los cuales tena que haber utilizado el
servicio.

5to Paso: Purificacin de la escala a travs de los siguientes pasos:


a) Clculo del coeficiente alpha y de las correlaciones para cada dimensin.
b) Eliminacin de los items con correlaciones bajas y cuya supresin incrementar el
coeficiente Alpha de Combrach.
c) Realizacin de un Anlisis Factorial Exploratorio para verificar la dimensionalidad de la
escala.
d) Reasignacin de items y reestructuracin de las dimensiones all donde fuera
necesario.

6to Paso: Identificacin de los 34 items representativos de 7 dimensiones.

7mo Paso: Recogida de datos sobre percepciones y expectativas (utilizando los 34


atributos) para cuatro muestras independientes de 200 encuestados.

8vo Paso: Evaluacin y posterior purificacin de la escala de 34 items siguiendo la misma


secuencia iterativa que en la 5ta fase, para cada una de las cuatro muestras.

9no Paso: Identificacin de una escala de 22 items (SERVQUAL) representativos de 5


dimensiones.

10mo Paso: Evaluacin de la fiabilidad y la estructura factorial de la escala SERVQUAL y


nuevo anlisis de los datos recogidos en la 4ta fase en relacin con los 22 items, para
verificar la consistencia interna y la fiabilidad de la escala.

11no Paso: Valoracin de la validez de la escala SERVQUAL.

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El consumo del servicio como una experiencia

Este modelo permite realizar una medicin del nivel de Calidad de cualquier institucin,
esta medicin de la calidad se lleva a cabo a travs del constructo satisfaccin del cliente
y se operativiza con la discrepancia entre expectativas y percepciones. Tambin realiza
un diagnstico general de la organizacin, evaluando aspectos medulares para
emprender la gestin de la calidad como son:

1. La orientacin de los directivos con respecto al criterio emitido por los clientes, es
decir tener una idea exacta de cmo piensa el cliente. (GAP 1)
2. Tener estandarizados los procesos, las normas y procedimientos y verificar que todos
los documentos estn en regla. (GAP 2)
3. Medir la aptitud del proceso, evitar fallos en la prestacin real del servicio. (GAP 3)
4. Velar por el cumplimiento de las promesas hechas a los clientes, adecuando a la
realidad el servicio publicitario. (GAP 4)

En la actualidad la mayora de las empresas cubanas adolecen de los cuatro puntos


anteriores, por lo que se recomienda el uso de este modelo hasta tanto se incursione ms
en los estudios de mercado y posicionamiento, para que dispongan de ms informacin
para el uso de otros modelos.
El modelo SERVQUAL se basa en un juego de encuestas desarrolladas por PZB tras una
larga y exhaustiva investigacin en ms de noventa tipos de servicios. La primera
encuesta (GAP 5), permite evaluar la Calidad del servicio, se realiza a los clientes
externos de la entidad. Este cuestionario cuenta con 22 Items o preguntas distribuidos en
los 5 atributos o dimensiones; que de manera general define la Calidad de cualquier
proceso servuctivo. Estos son:

 Elementos tangibles: aqu se refiere a los aspectos visuales del servicio, a la


apariencia de la persona que proporciona el servicio, a los equipos utilizados para
realizar el proceso, al lugar, o cualquier otro elemento que pueda apreciar y valorar el
cliente en su contacto con el servicio.
 Fiabilidad: esta dimensin quiere decir que se cumple lo prometido de forma exacta y
adems de manera confiable. Este atributo tiene alguna relacin con el cero defecto
aunque conceptualmente no significan lo mismo, marchan en el mismo sentido. Es
decir, si una empresa de servicios, realiza una promesa a un cliente, la tiene que
cumplir. Ejemplo: si se le dice a un cliente lo llamo en 30 minutos pues hay que
llamarlo en media hora, si se le dice antes de las 6 de la tarde usted tendr servicio
elctrico pues ante de las 6 PM tendr que tener servicio elctrico. Eso es fiabilidad.
 Capacidad de Respuesta: es la velocidad a la que se presta el servicio, acompaada
de un deseo de ayudar al cliente: que los empleados quieran ayudar, que reaccionen
ante las necesidades del cliente.
 Seguridad: son las habilidades, conocimiento del suministrador del servicio, la
educacin, correccin, respeto al cliente. Tiene que ver con el grado en que las
empresas convencen a sus clientes de que son organizaciones serias, merecedoras
de confianza. Este atributo tiene relacin con la eliminacin de la duda, del riesgo, la
amenaza que el cliente puede sentir al tener contacto con nuestra organizacin.
 Empata: significa que puede establecerse contacto entre la empleomana y el cliente,
que se explique al cliente en un idioma comprensible, sin jerga. Denota la capacidad
que tiene el empleado de ponerse en el lugar del cliente, de tomar el tiempo necesario
para averiguar qu quiere y luego hacer que el servicio encaje perfectamente con su
deseo.

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El consumo del servicio como una experiencia

El GAP 5 es la diferencia madre utilizada para evaluar la calidad a travs del grado de
satisfaccin de los clientes, la puntuacin SERVQUAL de diferencia 5 se obtiene
producto del valor otorgado a cada variable por el cliente, segn la escala LIKERT, o
diferencial, utilizada, multiplicada por la ponderacin que el cliente le otorga a cada
atributo (cuando se utiliza el SERVQUAL ponderado), obtenindose una puntuacin
media por atributo y una puntuacin SERVQUAL total ponderada que definir el grado de
satisfaccin del cliente, para cada juego de encuesta y la puntuacin promedio total de la
muestra general de clientes encuestados.
El anlisis SERVQUAL de cada cliente es de suma importancia debido a que el valor total
de la diferencia indicar la satisfaccin o no de cada cliente y debe interpretarse de la
siguiente forma:
Puntuacin total mayor que cero: Indica satisfaccin del cliente, mientras ms se aleje de
cero mejor ser el resultado e indica que las percepciones o el servicio prestado supera a
las expectativas.
Puntuacin total igual a cero: Indica que el servicio prestado es igual al esperado. No
existe insatisfaccin, pero si el cliente recibe una mejor oferta puede abandonar la
organizacin.
Puntuacin menor que cero: Indica insatisfaccin del cliente y que las percepciones son
inferiores a las expectativas que tena el cliente. Mientras ms se aleje de cero en valores
negativos ms gravedad, ms crtica ser la discrepancia entre el servicio esperado y el
servicio recibido.
En relacin a la puntuacin SERVQUAL general o del total de la muestra analizada (que
se obtiene como salida de los software utilizados para procesar), el valor de la diferencia
debe ser interpretado nicamente de forma general, comentando en funcin de los
resultados obtenidos si las percepciones totales de los clientes superan, se igualan o son
inferiores a las expectativas de la muestra analizada.
El porciento de cliente insatisfecho puede ser determinado a partir del anlisis individual
de la puntuacin total de cada cliente que presente valores inferiores a cero de la
puntuacin SERVQUAL total de cada cliente e incluso por cada uno de los atributos. Con
este modelo tambin se puede determinar la satisfaccin de cliente interno a traves de los
siguientes GAP.

(GAP 6) Este mide la satisfaccin del cliente interno mediante la diferencia entre sus
percepciones y sus expectativas. Consta de 7 atributos (Trabajo, Salario, Condiciones de
Trabajo, Trato y relaciones, liderazgo, comunicacin y trabajo en equipos) y 27 items. Se
sustenta en la necesidad de lograr la satisfaccin del cliente interno como base del logro
de la satisfaccin del cliente externo.

(GAP 7): Es la generalizacin del (GAP 1) al cliente interno. Aqu se comparan las
percepciones que tienen los directivos de las necesidades de sus subordinados con las
verdaderas expectativas de los trabajadores.

A continuacin se muestra en la figura 5.4 el modelo SERVQUAL para una mejor


comprensin de su funcionamiento e interrelacin entre los distintos GAP que lo
conforman.

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El consumo del servicio como una experiencia

Figura 5.4: Modelo SERVQUAL: Fuente: Folleto de Calidad. Compendio de autores


(2000).

5.4 Elementos bsicos del servicio de calidad

La prestacin de un servicio de elevada calidad est estrechamente vinculada con los


aspectos de utilidades, ahorros de costos y participacin de mercado. Las empresas
estn buscando nuevas formas de medir la calidad, que incluyan las percepciones y las
expectativas de los clientes.
En el ambiente actual, cada vez ms competitivo, el servicio de calidad es decisivo para el
xito de cualquier empresa. Las investigaciones revelan que en muchas industrias, la
prestacin de un servicio de elevada calidad est estrechamente vinculada con las
utilidades, los ahorros en costos, y la participacin del mercado. Algunos estudios
demuestran que para ofrecer un servicio de calidad es muy importante tener en cuenta
algunos elementos bsicos como son:

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El consumo del servicio como una experiencia

1. Dimensiones de la Calidad del Servicio (atributos): Est compuesto de varios atributos


o dimensiones tanto objetivas como subjetivas. Solamente a travs de la comprensin de
las dimensiones de la calidad ser capaz de desarrollar medidas para evaluar el
desempeo en el suministro de servicios. Por ejemplo, en un servicio de atencin al
cliente, algunos atributos son fundamentales como: Disponibilidad, Accesibilidad,
Cortesa, Agilidad, Confianza, Competencia, Comunicabilidad.
2. Servicio Esperado: Conocer lo que los clientes esperan con relacin a los varios
atributos del servicio es posiblemente la etapa ms crtica para la prestacin de servicios
de alta calidad. Muchas empresas subestiman la necesidad de entender por completo las
expectativas de sus clientes. A pesar de que ellas tienen un genuino inters en proveer
servicios de calidad, ellas pierden el foco porque piensan de adentro hacia fuera, ellas
saben lo que a los clientes les gustara tener y proveen eso, en vez de un abordaje de
afuera hacia dentro. Cuando esto sucede, las empresas suministran servicios que no
atienden las expectativas de los clientes.
3. Factor de Influencia: Varios factores estn constantemente influenciando y moldeando
las expectativas de los clientes en relacin al servicio. Son ellos: las comunicaciones de
boca a boca, las necesidades personales, las experiencias pasadas con un mismo
proveedor y/o con otros proveedores (concurrentes), y las comunicaciones externas, que
incluyen una variedad de mensajes directas e indirectas, emitidas por las empresas a sus
clientes actuales o futuros compradores.
4. Servicio Percibido: Este elemento es el resultante del contacto del cliente con el
proveedor del servicio.
5. Calidad del Servicio Prestado: La percepcin general que los clientes tienen sobre la
calidad de una determinada empresa de servicios est basada en diversos atributos que
los clientes consideran importantes. Para cada atributo, ellos notan la diferencia entre la
clasificacin que dieron para la calidad recibida y la calidad que esperaban recibir.
6. El nivel de Satisfaccin: Es la diferencia que hay entre lo que el cliente espera recibir
del servicio y el servicio real que recibe.
7. Nuevas actitudes: Son los cambios que introducen las empresas en sus procesos de
prestacin de los servicios dirigidos a mejorar la satisfaccin de sus clientes.
8. Nuevo Comportamiento: Es el comportamiento dirigido a lograr un aumento de la
utilizacin de los productos o servicios, un aumento de la intencin de realizar nuevos
negocios y la divulgacin entre otras personas sobre los aspectos positivos de la
experiencia.

 Componentes de la Calidad del Servicio: Los clientes evalan la calidad de


servicio por medio de 5 componentes:
a) Confiabilidad: Es la capacidad de ofrecer un servicio de una manera exacta, segura y
consciente.
b) Respuesta: Es la capacidad para brindar un servicio puntual.
c) Seguridad: Conocimiento y cortesa de empleados, as como la habilidad para
transmitir seguridad.
d) Empata: Atencin personalizada y cuidadosa a clientes.
e) Tangibles: Aspectos fsicos del servicio.

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El consumo del servicio como una experiencia

5.5 Dimensiones de la Calidad del Servicio

Para medir la calidad de servicio debemos tener en cuenta 7 dimensiones:


1. Respuesta: La capacidad de respuesta manifiesta el grado de preparacin que se tiene
de entrar en accin. La lentitud del servicio es algo que difcilmente agregue valor para el
cliente. Por ejemplo, si se trata de servicio hospitalario la capacidad de respuesta puede
ser trgica. Cualquier error es tolerable cuando todava hay tiempo para corregirlo, y el
ms mnimo error es intolerable cuando el cliente ha esperado ms de lo necesario.
2. Atencin: Todo lo que implica ser bien atendido, como por ejemplo ser bien recibido,
sentirse apreciado, ser escuchado, recibir informacin, ser ayudado y adems invitado a
regresar. No se debe dar lugar a la apata, la indiferencia o el desprecio y se debe
despojar de los prejuicios motivados por la impresin o apariencia que muestra el cliente.
3. Comunicacin: Establecer claramente que se est entendiendo al cliente y que tambin
se est siendo entendido. No debe dejarse seducir por la jerga que se utiliza en la
especialidad, si est en presencia de alguien que no entienda nada acerca de lo que se
habla.
4. Accesibilidad: Es estar disponible cuando el cliente lo necesita. No se gana nada por
ser muy bueno en algo que es inalcanzable para los clientes.
5. Amabilidad: Se debe generar capacidad para mostrar afecto por el cliente interno y
externo. Se debe respetar la sensibilidad de la gente, porque muchas veces es altamente
vulnerable al trato. Cuando se trata de atender reclamos, quejas y clientes irritables, no
hay nada peor que una actitud simtrica o de mala voluntad. Se debe ser amable
especialmente cuando cuesta, porque despus de todo, es siempre la misma clase de
personas sin importar a quien se est atendiendo.
6. Credibilidad: Nunca se debe mentir al cliente, porque despus de una mentira, el cliente
solo puede esperar nuevas mentiras y violaciones a su dignidad. No debemos jams
prometer algo en falso, porque una promesa incumplida es un atentado a la credibilidad.
Crear expectativas exageradas es falta de compromiso con el cliente y desprecio por la
verdad.
7. Comprensin: Es mantener una empata con el cliente, colocarse en el lugar del cliente
para entender sus necesidades, como por ejemplo, para un tcnico que repara
refrigeradores un servicio puede significar un cambio de termostato, pero para el cliente
es solucionar algo que afecta la alimentacin de su familia.

5.6 La estrategia de medicin

El proceso cientfico que se utilizaba para el desarrollo de medidas externas involucraba


al cliente en el diseo y la prueba, con el fin de asegurarse de qu es lo ms importante,
en vez de asumirlo. Adems incluamos la participacin del servicio en el proceso. Esto se
haca con el propsito de que las mediciones respaldaran los objetivos y polticas
corporativos y fomentar la aceptacin y el futuro empleo de estas mediciones como
motivadores positivos. El proceso implica cuatro fases principales.

Fase I: Revisin de las mediciones actuales y planificacin estratgica

Este paso es importante si ya existe un sistema de medicin. Obtiene el apoyo de la


gerencia e incrementa la confianza en el proceso de medicin del desarrollo.
Revisar el proceso de mediciones, aclarar la terminologa, enterarse de cuales son la
misin y las metas de la compaa y definir los lmites del estudio.
Entrevistar a los interesados claves con el fin de identificar sus necesidades y
preocupaciones acerca de las medidas actuales y aclarar el impacto que tienen la

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El consumo del servicio como una experiencia

misin, las metas y la estructura organizacional sobre las mediciones. El nmero de


entrevistas no debe ser excesivo, pero los administradores de las mediciones, los
funcionarios y la gerencia de campo definitivamente deben estar representados. El
resultado final ser una lista de criterios definidos en una forma clara y especfica,
para evaluar el proceso de medicin actual y ajustar el nuevo modelo de medicin
conforme a las necesidades.
Analizar el proceso de medicin actual, utilizando los criterios desarrollados en el
segundo paso y tomar en consideracin la efectividad de los costos. Revisar los
resultados de la medicin y los procesos de darla a conocer y llevar a cabo un anlisis
especial, palabra por palabra. Los comentarios de los clientes, obtenidos de las
encuestas existentes, pueden ayudar a los investigadores a evaluar las escalas que
se estn utilizando y la procesabilidad de los resultados. Cuando se emplean
preguntas mltiples, verificarlas palabra por palabra para ver si se han cubierto todas
las dimensiones del servicio.
Revisar los cuestionarios, estudiando el texto, el contenido y el flujo. Visitar el centro
de entrevista del vendedor para observar las entrevistas y a los capacitadores y
supervisores. Estudiar los patrones de respuesta y de ausencia de respuestas y
entrevistar a los supervisores del vendedor y de la compaa. Analizar los
procedimientos administrativos y de entrega.
Entregar un informe detallado de la evaluacin que resuma el sistema de mediciones,
enumerar las preocupaciones acerca de los componentes que sirven de ejemplo del
sistema existente, ofrecer recomendaciones y presentar un plan estratgico, para un
nuevo sistema de mediciones y su desarrollo.

Fase II: Desarrollo de la medicin (investigacin cualitativa)

Esta etapa que se repite para el desarrollo de cada medida. Se utiliza con el propsito de
definir/preparar un libreto de las experiencias de servicio desde la perspectiva de un
cliente, plantear hiptesis potenciales acerca de las dimensiones potenciales acerca de la
calidad del servicio, identificar el lenguaje del consumidor para la redaccin de la
encuesta e identificar un grupo de atributos potenciales del servicio que caracterice a
cada una de las dimensiones.
Estos atributos del servicio que son ms especficos y que tambin sirven como
disparadores de la memoria, son los que se utilizan para formular preguntas y
posteriormente definir las dimensiones en ves de utilizar las dimensiones conceptuales.
Hay varios pasos que se deben seguir para el desarrollo de cada cuestionario.
Revisar los estudios de los clientes de las investigaciones pasadas y secundarias.
Entrevistar de preferencia en grupos de enfoque a temas especficos, a los
empleados que tienen contacto con el cliente y que son responsables de la prestacin
de todos los aspectos del servicio involucrado.
Definir las poblaciones de clientes tomando en consideracin la segmentacin del
mercado y las necesidades organizacionales y decidiendo cul de las muestran
representativas, la basada en la transaccin o en el cliente, es la ms apropiada para
las caractersticas del servicio que se est evaluando.
Organizar entrevistas con los clientes para refinar la terminologa y para identificar los
aspectos que se deben abordar. Aqu son apropiadas las entrevistas de grupos de
enfoque a temas especficos o a fondo. En el caso de los consumidores y clientes de
pequeos negocios de un servicio genrico que se puede definir en forma simple,
preferimos los grupos de enfoque a temas especficos, debido a la sinergia y a la
informacin que se obtienen de la interaccin con el cliente. Cuando el servicio est
altamente ajustado a las necesidades, o es muy complejo o cuando los clientes son

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El consumo del servicio como una experiencia

muy numerosos, estn geogrficamente dispersos o son competidores -, preferimos


las entrevistas personales.
Disear el cuestionario. Las dimensiones hipotticas de la calidad del servicio y el
grupo inicial de preguntas que utilizan estas dimensiones provienen directamente de
la investigacin cualitativa. En primer lugar se debe utilizar la informacin de los
clientes, los empleados, la alta gerencia y las fuentes de investigacin secundarias
para desarrollar una lista muy compleja de las necesidades y expectativas de los
clientes, empleando su propio lenguaje. Despus decidir cundo se debe hacer la
medicin (antes, despus, o durante la prestacin del servicio), cmo se debe hacer
(cara a cara, por correo, por telfono, por medio de compras misteriosas o solicitando
quejas) y con qu frecuencia (mensual, trimestral, semestral o anual). Por ltimo
elegir una escala de medicin (que puede ser una de excelencia o una de brechas) y
anotar las preguntas legibles y pertinentes para el cliente. Vase la figura 5.5.

5. Qu tan satisfecho qued usted con la claridad del documento?


Descontento Satisfecho

4. Qu tan satisfecho qued usted con la claridad del documento?


Muy descontento Descontento Satisfecho Muy Satisfecho

3. Qu tan satisfecho qued usted con la claridad del documento?


Muy descontento Descontento Un tanto descontento Satisfecho

1. La claridad del documento era...


Deficiente Regular Buena excelente

2. La claridad del documento era...


Psima Deficiente Promedio Buena Sobresaliente

6. Pensando en sus requerimientos, la claridad del documento era...


Mucho peor de lo Peor de lo que Tal como lo Mejor de lo que Mucho mejor de
que esperaba esperaba esperaba esperaba lo que esperaba

7. La claridad del documento era...


No se apeg Casi satisfizo Satisfizo Excedi

Figura 5.5: Muestra de escalas. Fuente: En aproximacin a Lovelock (2002).

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El consumo del servicio como una experiencia

Un instrumento de medicin requiere una escala que refleje el concepto de la brecha


entre el servicio y la calidad. A. Parasuraman y otros (1994) utilizaron pares de
preguntas, no para abordar las expectativas (necesidades) y el otro para tratar las
percepciones de las experiencias de servicio, utilizando una escala de tipo estar de
acuerdo/ estar en desacuerdo.

Nosotros para medir la brecha utilizamos las escalas 6 y 7 de la figura 4.6 y despus la
sometimos a una prueba. Al utilizar estas escalas se le pidi a los clientes que se
enfocaran en lo que quisieran, en vez de hacerlo en experiencias pasadas o en
rumores(que podran ser negativos). Nosotros experimentamos con ambas escalas que
muestran que estadsticamente que son tan confiables y vlidas como el enfoque de
pares de preguntas, si no es que ms. Tambin predicen la lealtad del cliente o la
inclinacin a quejarse, mejor que las escalas de satisfaccin, excelencias y varias otras
que son ms compatibles con los comentarios posteriores.

Para las pruebas, el cuestionario por lo comn debe seguir el formato que mostramos en
la figura 5.6, en especial cuando se est evaluando un simple servicio o producto, o un
acontecimiento especfico. Cuando consideramos un servicio ms complejo o continuo,
los atributos se pueden agrupar en secciones relacionadas con las reas de servicio o
con evaluaciones generales intermedias de esa rea, pero la filosofa es la misma.

Cuestionario

Seleccionador

Excelencia general

Modelo de calidad
Aspectos de la
Del servicio
calidad del servicio
telefnico
Libreto del servicio
Dimensiones de la Excelencia general
calidad del servicio
Estndares de
medicin Al pie de la letra

Solucin futura

Demografa

Figura 5.6: Formato de un cuestionario de anlisis. Fuente: En aproximacin a Lovelock


(2002).

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El consumo del servicio como una experiencia

El cuestionario final probablemente eliminar una de las dos preguntas generales,


algunas de las preguntas especficas de la calidad del servicio y algunas o todas las
preguntas de la futura solucin (es decir, las preguntas de validacin y de procesos
comparativos) y los interrogantes demogrficos, que se incluyen slo para propsitos de
la prueba.

Revisar el cuestionario con expertos en el tema y obtener la aceptacin


organizacional.
Someter previamente a prueba los cuestionarios con un nmero reducido de clientes,
con el fin de identificar y cualquier falla en el diseo o en los procedimientos, en lo
concerniente a la puesta en prctica de entrevistas por telfono y por correo, as
como para verificar la redaccin y la legibilidad de cada punto.

Fase III: Prueba de la medicin (investigacin cuantitativa)

Un aspecto decisivo para el xito de cualquier sistema de medicin apropiado, es la


calidad de los instrumentos de medicin y la utilizacin de los resultados. Por
consiguiente es esencial emplear preguntas mltiples especficas y analizarlas
estadsticamente para verificar su confiabilidad y su validez. Mientras que la confiabilidad
pregunta Qu tan precisa o uniforme es la medicin?, la validez pregunta Estamos
midiendo el aspecto apropiado?. Esta fase implica tres pasos:

Disear una muestra del plan. Especificar con sumo cuidado la poblacin y
asegurarse de que haya disponible una muestra representativa sencilla o mecanizada
para su puesta en prctica.
Hacer una prueba piloto y refinar el cuestionario utilizando criterios cientficos de
medicin as como analizar los datos medio de una serie de mtodos estadsticos,
con el fin de evaluar la validez, el carcter de confiable y general del cuestionario.
Adems identificar el nmero y el contenido de las dimensiones de la calidad del
servicio. As como el simple anlisis de la frecuencia descubre problemas serios, el
de factores, en combinacin con mltiples regresiones, es el mtodo analtico ms til
para cuantificar la contabilidad de las preguntas y las dimensiones individuales.
Tambin se deben utilizar varios algoritmos de anlisis de factores, escalas
multidimensionales y agrupaciones, para asegurarse de que los resultados sean
slidos al ser comparados con el modelo o las suposiciones algortmicas, verificar si
hay dimensiones o atributos adicionales que no se hayan cubierto en la encuesta,
revisando palabra por palabra las preguntas abiertas. Adems este tipo de examen
tambin se utiliza para verificar la uniformidad con las calificaciones de las preguntas
de una sola respuesta y la efectividad de las escalas. La validez se puede determinar
relacionando los ndices de la dimensin con una evaluacin general del servicio con
indicadores de la lealtad, por medio de instrumentos de regresin.
Llevar a cabo una prueba final. Por medio de una muestra representativa de clientes,
verificar los descubrimientos de la prueba piloto y, de ser necesario, refinar/condensar
el cuestionario. Esta etapa probablemente slo tendr lugar si est disponible una
amplia muestra representativa.

Por lo comn encontramos un nmero ms reducido de dimensiones sobre las cuales


inicialmente se plantea una hiptesis, basada en la investigacin cualitativa. Parasuraman
y sus colegas sugirieron inicialmente 10 dimensiones y ms adelante encontraron entre
las industrias de servicio, 5 ms de carcter genrico acerca de la calidad del servicio:
Confiabilidad, garanta, tangibilidad, empata y actitud de respuesta. Aun cuando se han

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El consumo del servicio como una experiencia

encontrado algunas dimensiones similares, o grupos de atributos, diferentes


investigaciones muestran que las dimensiones son claramente el servicio y las
dependientes de la compaa. Por ejemplo no se ha encontrado que la tangibilidad sea
una dimensin de los servicios telefnicos como reparaciones, instalaciones,
indagaciones a la oficina de negocios o servicios de operadores.

Por lo general encontramos de tres a seis dimensiones de la calidad del servicio, y cada
una requiere no ms de dos o tres preguntas. En general la confiabilidad (coeficiente alfa)
de las preguntas apropiadas est dentro del intervalo de 0.70- 0.80 y la validez,
(respuestas mltiples), el en intervalo de 0.50 a 0.70, en una escala de 0-1, ambas por
encima de los estndares de la industria. Para un modelamiento logstico multinomial se
utilizan otras escalas, segn sea apropiado.

La figura 5.7 presenta un resultado comn de un servicio de reparacin. La columna de la


izquierda enumera las preguntas especficas de los atributos del servicio que aparecen en
la encuesta. La columna en le extremo derecho describe las evaluaciones opcionales del
servicio general que podra cuantificar una medida general de la calidad. Las dimensiones
observadas son resultado del anlisis de factores de las respuestas de los atributos, con
cargas de un factor elevado (los nmeros en las flechas apuntan de los atributos a las
dimensiones), que definen las dimensiones.
Las cargas pequeas (bajo nivel de confiabilidad), el nivel bajo de correlaciones con los
indicadores generales (nivel bajo de validez) o la redundancia de preguntas identifican los
interrogantes que son candidatos para una eliminacin o una nueva redaccin.
Despus de la creacin de ndices de dimensiones a partir de las respuestas combinadas
de las preguntas que definen la dimensin y de una regresin de esos ndices sobre los
indicadores de la calidad general, podemos evaluar la integridad/validez de la lista de
atributos (las correlaciones mltiples en las flechas que apuntan hacia la ltima columna),
establecen las prioridades entre las dimensiones (las estadsticas t sobre las flechas que
van de las dimensiones al crculo de calidad), e identifican cul indicador general es ms
informativo (las correlaciones mltiples en las flechas que apuntan hacia la ltima
columna), la mejor correlacin utiliza la escala de la brecha, que valida todava ms
nuestro modelo.
Despus de las pruebas pilotos y final, debe revisarse el cuestionario con un comit de
consultora, compuesto de expertos en el tema en cuestin, y presentarlo a la gerencia.
Por ltimo es necesario comunicar las metas, las conclusiones y recomendaciones de la
medicin a los empleados apropiados, para que comenten los resultados y se logre su
aceptacin.

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El consumo del servicio como una experiencia

Cumplimiento de
promesas 0.73

0.76
A tiempo
0.78 Confiabilidad
Bien la primera vez
0.60

Responder con 0.63


prontitud 6.1

Registros libres de
errores Grado en que
satisface las
expectativas
El programa 0.56
satisface las 0.71
Satisfaccin
0.51 Puntualidad general
Comprende las 3.2
necesidades 0.63
0.67
C
Actitudes 0.38 A
convenientes L 0.53 Probabilidad
I de que
Contacto fcil presente una
0.38 D
0.49 queja
A
Dispuesto a ayudar 0.69 D
2.5
0.56 Lealtad
No hablar en forma Actitud 0.63
despectiva Responsiva
0.83

Respetuoso 0.85 Intencin de


volver a utilizar
el servicio
Corts 0.41
2.5

Atencin personal 0.31

0.80
Infunde confianza Competencia
0.88
Bien Capacitado
0.68

Atento

Pulcro

Figura 5.7: Anlisis de factores y regresiones que evalan la confiabilidad y la avidez e


identifican las dimensiones/preguntas que se deben refinar. Fuente: en aproximacin a
Lovelock (2002).

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El consumo del servicio como una experiencia

Preguntas seleccionadas para la prueba final. El signo indica preguntas altamente


redundantes (correlacin de 0.82) - slo es necesario una.
Las lneas podran ir de cualquier pregunta a cualquier dimensin. Estos nmeros semejantes a
correlaciones, que son carga del anlisis del factor, denotan confiabilidad y la contribucin a una
dimensin. Las lneas faltantes indican cifras inferiores a 0.30.
Medida de la importancia respecto a la calidad general, basada en una medida de la calidad
general, por ejemplo, escala de satisfaccin (regresin o anlisis logstico de la regresin).
Correlacin mltiple entre cuatro dimensiones y la medida general, que sugiere tanto la validez
del modelo de dimensiones/calidad como identifica/interpreta las medidas generales.

Fase IV: Pruebas en el campo

Presentar simultneamente las medidas antiguas y nuevas (por ejemplo de uno tres
meses), antes de tomar una decisin final de apegarse a una nueva medicin. La
disponibilidad de muestras representativas determinar el grado y el formato de las
pruebas en el campo, que logran varias tareas.

Establecen lneas bases para las nuevas medidas, al calibrar los resultados de los
antiguos procesos de las encuestas.
Establecen prioridades para mejorar la calidad del servicio desde la perspectiva del
cliente, utilizando el mtodo que describimos en la fase III.
Desarrollan un formato de reportes y un programa de capacitacin para el empleo
efectivo de nuevas medidas. El compromiso y la aceptacin a nivel de toda la
compaa son esenciales para una medicin del xito, y aqu el componente decisivo
es la forma en la cual se presenta la medicin. Con el fin de crear una perspectiva es
necesario limitar el nmero de dgitos, eliminar la informacin redundante, utilizar
clasificaciones que se explican por s solas, poner de relieve las reas claves de
mensajes/mejoramientos, describir la exactitud, utilizar cifras comparables reducir al
mnimo la informacin que no es esencial y utilizar la misma escala cuando se
comparan las cifras.
Desarrollar y poner a prueba todos los procesos de implantacin en prctica y de
administracin. Es importante repetir el proceso de la encuesta con una base
continua y hacer un seguimiento del proceso y de la efectividad de los planes de
accin para satisfacer las necesidades cambiantes del mercado.

Fase V: Implantacin/acrecentamiento

Una vez que se han desarrollado las medidas y se han recopilado los datos suficientes, el
valor de los datos se puede acrecentar llevando a cabo estudios especiales.

Es necesario vincular las dimensiones clave con las medidas basadas en el proceso
(interno), con el fin de crear un instrumento administrativo integrado que ayude a
identificar cules son los controles internos que impulsan los indicadores externos. Aun
cuando las simples correlaciones pueden descubrir las relaciones, nuestra experiencia
sugiere que la tarea es ms compleja debido a las independencias entre las dimensiones
y los atributos del proceso interno.

Adems es necesario distinguir entre atributos de penalidad y de recompensas. El hecho


de complacer (recompensar) a los clientes para que comprometan su lealtad se puede
enfocar en atributos del servicio diferentes de aquellos cuya falla impulsa el descontento
(penalidad) con el servicio. Aun cuando las propuestas iniciales para el anlisis de
penalidades-recompensas recomiendan modelos de regresin lineal para cuantificar estas

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El consumo del servicio como una experiencia

diferencias, nuestra investigacin actual sugiere que los modelos logsticos polinomiales
son estadsticamente ms precisos con datos inconexos de la encuesta y
operacionalmente ms informativos.

Tambin es importante estudiar el impacto de las dimensiones de la calidad del servicio


sobre las utilidades, mediante la determinacin de su efecto sobre los ndices de
retencin, el ndice y el volumen de recompras, las referencias y la lealtad.

Por ltimo es necesario emprender una accin, integrando las medidas en los procesos
de mejoramiento de la calidad. Por lo comn esto requiere capacitar a los gerentes en lo
que concierne a la forma de interpretar los datos.

Retroalimentacin oportuna

Una de las claves para que la gerencia acepte una nueva medida es lograr desde el
principio la participacin de un comit de asesora compuesto de varios expertos en
servicios, quienes ayudan en la comunicacin del valor del nuevo proceso de medicin.
Durante el proceso de desarrollo. La oportunidad de una retroalimentacin formal e
informal ocurre en varios puntos: despus que han terminado las etapas de la
planificacin y la investigacin cualitativa: despus de las pruebas piloto y final y con
regularidad durante las pruebas en el campo. Es necesario hacer reportes rutinarios y
representaciones de estudios especiales durante la etapa de la puesta en prctica.

Con frecuencia cuando los gerentes se comprometen a desarrollar o redisear un plan de


medicin enfocado en el cliente se impacientan por tener resultados que conduzcan
directamente a una accin. Los reportes provisionales no solo ofrecen resultados
preliminares para satisfacer una accin rpida, sino que tambin refuerzan el valor de la
estrategia de desarrollo y permiten el desarrollo simultneo de planes de comunicacin y
capacitacin. Esto asegura que los empleados apoyen las nuevas medidas y las utilicen
en forma efectiva.

Cuando las mediadas tambin sirvan como colaboracin para los planes de incentivos, la
explicacin de stas a todos los afectados durante el proceso de desarrollo- antes de que
se vuelvan oficiales- puede mitigar el latigazo psicolgico del pago conforme a las
cifras del desempeo.

Limitaciones del proceso

El proceso completo no se puede utilizar para todas las encuestas o para todos los
segmentos de clientes. Por ejemplo si el volumen de poblacin es reducido, la muestra
representativa ser insuficiente para las pruebas de campo. Adems, la ventana poltica
de la oportunidad para el cambio en ocasiones ofrece un tiempo o un dinero insuficientes
para un desarrollo total. Obviamente la comunicacin de los riesgos y la incorporacin de
una etapa de revisin/mejoramiento despus del perodo de utilizacin es una forma de
abordar el problema.

El proceso completo tampoco es prctico para una medicin de una solo vez o durante la
recopilacin de datos por aspectos relacionados con la calidad (por ejemplo, crculos de
calidad y equipos de mejoramiento de la calidad). Cuando es necesario modificar o
abreviar el proceso, debemos comunicar las limitaciones.

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El consumo del servicio como una experiencia

La voz del cliente

Si se siguen los pasos que se han descrito anteriormente, se llegar a mediaciones


confiables, vlidas que puedan servir de base para la accin y para un seguimiento, con el
fin de supervisar el proceso de la calidad del servicio. Las empresas pueden utilizar el
resultado del nuevo modelo y del nuevo mtodo en varios formas:

Para identificar y clasificar por orden las dimensiones de la calidad del servicio que
son decisivas para los clientes.
Para medir y comprender las necesidades y expectativas de los clientes acerca de la
calidad del servicio y asegurarse de si se est cumpliendo o no con esas expectativas.
Para agrupar las ubicaciones o sucursales con base en el desempeo de la calidad y
aprender del mejor de la clase.
Para comparar su propio desempeo en la calidad del servicio con el de la
competencia.
Para anticipar las necesidades del cliente.

Hoy en da los lderes astutos de negocio reconocen que es necesario cambiar las
anticuadas culturas corporativas con el fin de aspirar a la calidad como una ventaja contra
la competencia. El reto de las gerencias es integrar la retroalimentacin de los clientes en
todas y cada una de las fases del negocio. El nuevo modelo y el nuevo mtodo se
enfrentan a este reto en varias formas.

Las medidas estn garantizadas para reflejar un enfoque al cliente y los niveles de la
calidad del servicio se diferencian en lo que concierne a la accin. El mejoramiento de las
medidas requiere el trabajo en equipos (cooperacin interdepartamental) y por
consiguiente lo fomenta y tambin requiere responsabilidad. Adems se puede defender
la confiabilidad y la validez de las mediadas, y la demostracin de los resultados
promueve la motivacin positiva de los empleados.

Una de las mejores formas en las cuales una compaa puede responder a la
competencia en proporcionar un servicio de elevada calidad. La obtencin de medidas
confiables y vlidas es decisiva para alcanzar una meta. Nuestro modelo de mediacin
propuesto ayuda a lograr este objetivo, debido a que est diseado desde la perspectiva
del cliente y a que utiliza un proceso para evaluar la calidad del modelo. Y de la medicin.

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El consumo del servicio como una experiencia

Caso
La pesadilla de un cliente

Eduardo Lpez, gerente general, revisaba con cuidado su correspondencia habitual de los
lunes por la maana. La siguiente carta es una de sas que no olvidar fcilmente.

Estimado seor Eduardo Lpez:

Le escribo esta carta para que se entere de la pesadilla que viv recientemente, a raz de
la reparacin de mi automvil, realizada en su taller, y despus en su departamento de
servicio. Le contar con detalle los sucesos, por orden cronolgico.

28 de agosto
Dej el automvil para reparar los daos causados por la herrumbre en las siguientes
reas:
Techo: A lo largo de la parte superior del parabrisas
Plancha de base izquierda: Debajo de la puerta del conductor
Panel del cuarto izquierdo: Cerca del extremo de la defensa
Plancha trasera de carrocera: Debajo de la matrcula
Me dijeron que el trabajo estara terminado en tres o cuatro das

1 de septiembre
Llam para preguntar si estaba listo el automvil, pues ya haba estado 5 das en el taller,
me dijeron que poda recogerlo a cualquier hora despus de las 2 p.m. Mi esposa y yo
llegamos al taller a las 5 p.m. el auto an no estaba listo. Mientras tanto, pagu la factura
por $443.17 y esper. A las 6 p.m., apareci chorreando agua (supongo que lo lavaron
para que tuviera mejor apariencia). Sub al automvil y observ que la luz de cortesa, en
la puerta del conductor, no se apagaba al cerrar la puerta. Ped ayuda, y el gerente del
taller no pudo averiguar cual era la falla. La solucin que propuso era retirar la bombilla y
regresar despus del da de trabajo para que un mecnico revisara el sistema. Acept la
idea y me dispuse a salir. Sin embargo, la alarma auditiva (la que avisa de que hay alguna
puerta abierta) sonaba incesantemente. Sin salir del local, regres al lado del gerente del
taller y le dije que se quedara con el vehculo hasta que lo reparara (de ningn modo
podra conducir el auto oyendo sin cesar ese sonido). Entonces este me sugiri que
llamara al da siguiente (sbado) para saber si el mecnico haba localizado la falla. Debo
subrayar que cuando lo dej en el taller, el 28 de agosto, el vehculo estaba en perfectas
condiciones mecnicas: la nica reparacin que requera era quitar la herrumbre de la
carrocera. Este punto cobrar ms importancia a medida que se desarrolle el relato.

2 de septiembre
Llam al taller a las 10:30 a.m. y me enter de que todava no se haba revisado el
automvil. El gerente prometi llamarme antes de que el taller cerrara, la vspera del da
feriado, pero no lo hizo. Despus supe que no me llam porque no tena nada que
informar. El auto permaneci en el taller el sbado, domingo y lunes.

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El consumo del servicio como una experiencia

5 de septiembre
Llam nuevamente para preguntar como estaba mi auto. Eran las 4 p.m. y el gerente me
dijo que no le haban hecho nada, pero que debera estar listo el da siguiente. En ese
momento comprend que evidentemente mi auto no tena prioridad en el departamento de
servicio.

6 de septiembre
Volv a llamar a las 4 p.m. y me enter que haban dejado de trabajar en mi automvil
porque el departamento de servicio necesitaba mi autorizacin y no saban cul podra ser
el costo. Ante la insinuacin de que yo tendra que pagar por todo ese enrredo me
molest mucho y exig que dejaran de inmediato el vehculo en las condiciones mecnicas
que estaba cuando lo llev al taller el 28 de agosto. Entonces llamaron al gerente del
departamento de servicio, quin me asegur que si la avera haba sido causada por
alguna operacin realizada en el taller, yo no tendra que pagar el costo. No volv a
conducir el auto desde que lo dej en el taller, y jams pens que alguien tuviera
evidencias que probaran lo contrario.

7 de septiembre
Ya muy avanzado el da, telefone al gerente general, quien me dijo que el gerente del
departamento de servicios, ya estaba enterado del problema y que l tomara mi llamada.
Me dijo que haban identificado la causa en un cable que pasaba por varios lugares donde
la carrocera fue reparada. Declar que la reparacin sera laboriosa y que el vehculo
estara listo al da siguiente, a una hora determinada.

8 de septiembre
Llam otra vez para ver como estaba mi vehculo. El gerente me dijo que el problema del
cable ya estaba resuelto, pero que ahora el velocmetro no funcionaba. Durante el trabajo
de chapistera, los cables quedaron en corto circuito. El gerente tom el telfono y me
explic que ya poda recoger el auto, pero que ellos lo enviaran a un subcontratista el
lunes para que reparara el velocmetro. Aadi que cuando el mecnico hizo un recorrido
de prueba en el vehculo, not que el velocmetro se atoraba en el extremo superior, y eso
lo atribuy a algn error cometido durante la bsqueda del desperfecto anterior. Le
pregunt si me cobraran algo por esto y l respondi que no. Mi esposa y yo llegamos al
taller a las 5 p.m. para recoger el vehculo. Aclar con el gerente los pasos a seguir y l
de nuevo me asegur que el velocmetro sera reparado sin cargo alguno para m.
Me trajeron el automvil y, cuando me acerqu a l, not que la moldura de caucho
debajo de la puerta del conductor estaba colgando. Ped ayuda, el gerente acudi y
observ la avera. Dijo que seguramente lo dejaron as durante la bsqueda del cable
defectuoso. Se llev otra vez el vehculo al taller para que atornillaran la moldura. Cuando
por fin volvi a salir, me explic que sera necesario sustituir la moldura porque estaba
averiada.
Cuando llegu a mi casa, descubr que la luz antirrobo, en el tablero, segua destellando
aunque las puertas estuvieran cerradas. Ni siquiera activando el sistema de seguridad se
resolva el problema. La nica forma en que logr que las luces dejaran de destellar fue
retirando el fusible. En otras palabras, ahora mi sistema de seguridad estaba daado. No
necesito decirle que me sent muy disgustado.

11 de septiembre
El domingo por la noche llev de nuevo el automvil al taller y dej una nota junto con mis
llaves, en el buzn del pjaro madrugador. En la nota cit las dos cosas que estaban
pendientes de reparacin, segn qued convenido el viernes anterior: la moldura y el

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El consumo del servicio como una experiencia

velocmetro. Adems, mencion el problema del sistema de seguridad y suger la


posibilidad de que alguien hubiera olvidado volver a conectar alguna pieza durante la
bsqueda del cable averiado. El lunes recib la llamada telefnica de alguien del
departamento de servicio quien me dijo que la avera del sistema de seguridad se
localizaba en dos lugares: en la cerradura de la portezuela y en algunos cables dentro de
la puerta del conductor. La cerradura me costara $76 y el costo del resto no lo podan
precisar an. Su estimacin verbal fue por un total de $110. Le pregunt porque no
consideraba que este problema era consecuencia de los anteriores. l respondi que
tanto el chapista como el mecnico que repararon el cable defectuoso consideraron
imposible que ellos hubieran causado este nuevo desperfecto.
Le dije a mi interlocutor por telfono que entonces se olvidara de reparar el sistema de
seguridad porque yo no estaba dispuesto a pagarlo. Ese momento solo deseaba que me
devolvieran el coche, pensando que podra hablar despus del problema con alguien
como usted. Le ped que repararan el velocmetro y de nuevo le pregunt si tendra yo
que pagar algn cargo. Me asegur que no.

13 de septiembre
Recib una llamada telefnica del departamento de servicio para decirme que poda
recoger el auto a cualquier hora antes de las 8 p.m. tambin afirmaron que sera
necesario pedir la moldura porque no la tenan en inventario. La necesidad de reemplazar
esa parte era conocida desde el 8 de septiembre y solo AHORA se decidan a pedirla.
Esto me obligar a ir una vez ms al taller. Cuando fui al departamento de servicio para
recoger el vehculo, me presentaron una factura por $126. Pregunt porque concepto era
ese cobro y me mostraron una lista pormenorizada que inclua la reparacin del
velocmetro y el diagnstico del problema del sistema de seguridad. Dije que tena
entendido que no habra cargo alguno. Alguien de la oficina de servicio valor el problema
y orden que me entregaran el auto, bajo el entendimiento de que el gerente de servicio
revisara la situacin al da siguiente.
El vehculo me fue entregado por la misma persona que me lo trajo el 8 de septiembre.
Cuando ocup el asiento del conductor not que faltaba el espejo retrovisor: lo encontr
encima del asiento del copiloto, arrancado de su soporte. Eso me caus profundo
asombro, me baj del vehculo y pregunt como poda pasar algo semejante sin que
nadie lo notara. El gerente respondi que probablemente alguien no quera reconocer que
lo haba hecho. Solicit la parte para reponerla y repar el soporte del espejo.
Seor Eduardo comprendo que esta carta es larga, pero me he sentido tan frustrado y
disgustado durante las ltimas 3 semanas, que quise asegurarme de que usted
entendiera los motivos de esa frustracin. Espero que pueda examinar este asunto y me
informe cul es su opinin.

Atentamente,
Emilio Garca

1. Realice una valoracin de cules elementos constituyen motivos de insatisfaccin en el


seor Emilio Garca referidos en el caso.
2. Cmo ud. evaluara el nivel de calidad percibido por este cliente teniendo en cuenta
las dimensiones concebidas en el modelo SERVQUAL.
3. Realice una valoracin de cmo se comportan los efectos contenidos en la Cadena de
utilidades del servicio en este caso.
4. Si se le confiere a ud. mejorar este servicio qu propuestas hara.

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El consumo del servicio como una experiencia

Caso
Singapur Airlines

Cmo podra una exitosa aerolnea internacional seguir incrementando sus volmenes
de pasajeros, contra una intensa competencia?. Singapur Airlines est buscando formas
de mejorar su servicio durante el vuelo, ya de un nivel elevado, y tambin esta evaluando
ciertos mejoramientos basados en la tecnologa.
Cuando Robert Ang abandon la junta de ejecutivo de mercadotecnia, record las
palabras de Pillay, presidente del consejo de Singapur Airlines, haba dicho 4 aos antes.
A los 40 aos se inician los sntomas de edad madura, y es entonces cuando se instala la
complacencia, haba advertido. Ang pens para si mismo: Y ahora que tenemos 44, el
riesgo es todava ms grande si no hacemos algo para conservar nuestra imagen de una
orientacin al cliente. El debate durante la junta, esa agradable maana de mayo, se
haba centrado en el papel de la tecnologa para alcanzar esa meta.
Ang se detuvo para observar un Boening 747 -440 que estaba aterrizando. Apodado el
Megatop debido a su extendida plataforma superior, el avin era la adicin mas reciente
a la ultramoderna flotilla de la aerolnea. Los colores azul, blanco y amarillo de Singapur
Airlines relucan brillantes bajo el hmedo calor del medio da.
Cuando Ang entr al complejo de oficinas que albergaba su equipo de sistemas de
mercadotecnia, se imagino a los pasajeros que empezaban a desembarcar despus de
un viaje sin escalas de 12 a13 horas desde Europa. Que clase de vuelo haban tenido?
El largo viaje haba sido bueno, reforzando la reputacin de Singapur Airlines como una
de las mejores aerolneas del mundo?. En ese momento la tripulacin de la cabina se
estara despidiendo de los pasajeros y pronto dara a ellos la bienvenida a la espaciosa
elegancia de la Terminal 2 en el Aeropuerto de Changi, uno de los ms grandes y ms
modernos del mundo.
Ang saba que los logros de la compaa ya eran considerables: se haba convertido en
una de las 10 aerolneas internacionales del mundo. Pero ahora, en el umbral de una
nueva dcada, la pregunta era Singapur Airlines seguira atrayendo creciente nmeros
de clientes internacionales?
Somos los lideres en el servicio, comodidad y lujo. Nuestros clientes nos comentaban
que se enamoraban cuando volaban con nosotros. Adnde iremos desde aqu? Haban
sido algunos de los comentarios que se hicieron durante la junta. Para Robert Ang solo
haba una respuesta lgica. Deban satisfacer las necesidades de los viajeros
contemporneos lo que significaba llevar al aire la sofisticada tecnologa que se
encontraba en los hogares y las oficinas de los clientes. Los sistemas de audio son
fantsticos pero en el aire son terribles. Debemos serrar esa brecha en la tecnologa y
proporcionar a los clientes modernos servicios interesantes y tiles, basados en la
tecnologa.
La meta era crear una aerolnea diferente que sera internacional, pero que conservara
su personalidad asitica. Lo que era ms importante, la alta gerencia insisti en que se
hara hincapi en servicio a los pasajeros, quienes, segn recordaban siempre al
personal, era la razn nica de la existencia de la aerolnea. En un mundo donde una
aerolnea se asemejaba a otra, comprendieron que la tripulacin de la cabina era el
eslabn primordial entre el pasajero y la aerolnea. La idea era usar el nico recurso real
de la isla- la hospitalidad natural de sus habitantes- como una ventaja competitiva. De
esta manera todos recordaran la aerolnea nacional de Singapur y lo haran
favorablemente. La investigacin haba demostrado que, cuando todos los dems
aspectos eran iguales, los pasajeros respondan ms al atractivo de la alta calidad de los
servicios durante el vuelo. SIA fue la primera aerolnea en instalar asientos totalmente

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El consumo del servicio como una experiencia

reclinables en sus aviones pues la compaa no perteneca a la IATA (International Air


Transport Assosiation), la administracin de SIA iba en contra de las reglas al servir
bebidas gratuitas, ofrecer audfonos gratuitos para ver pelculas y otros extras. El
propsito era establecer firmemente una imagen de SIA en las mentes de los clientes
como la aerolnea con un servicio excelente.
La Joven de Singapur la personificacin del encanto y de la cordialidad se convirti
en una realidad despus de un esmerado plan de contratacin y capacitacin. Las
jvenes ms atractivas y ms serviciales fueron elegidas como sobrecargo. Esas jvenes
vestidas de una forma diferente se convirtieron en el smbolo de misin de la aerolnea:
Proporcionar un servicio especializado con calidad. Las investigaciones demostraron que
causaban el impacto ms perdurable en los pasajeros. Los pasajeros reportaban que su
bello uniforme y su encanto eran realmente lo que prometa la publicidad y que el servicio
durante el vuelo era el mejor que haban recibido desde haca mucho tiempo.
A la alta gerencia tambin le importaba los servicios en tierra. En 1973, se fund una
compaa subsidiaria, Singapur Airport Terminal Services (SATS) para que desempeara
el manejo en tierra, el servicio de alimentos y otras tareas relacionadas. Ms adelante
empez a ofrecer sus servicios, con base en un contrato, a otras aerolneas que tenan
operaciones en Singapur. En 1985, SATS, se restaur para convertirse en una compaa
controladora con cuatro subsidiarias Servicio de pasajeros SATS, servicio de alimentos
SATS, Carga SATS y Servicio SATS de estacionamiento para aviones frente a los
hogares.
Singapur Airlines sobrevivi a la s dos crisis del petrleo de la dcada de los 70 y sigui
creciendo, apareciendo en los titulares con innovaciones como el servicio supersnico en
el Concorde, entre Londres y Singapur, operando conjuntamente British Airways, con los
colores de BA en un lado del avin y los de SIA en el otro. Tambin expandi las vas de
sus rutas.
El principio fundamental que sustent esta supervivencia fue hacer extensiva la filosofa y
la cultura de servicio al cliente de SIA, llevndolos a todos los niveles de la organizacin.
Se crearon locales especializados en la capacitacin del personal de contacto directo con
los clientes. Donde la flexibilidad y la tolerancia eran las premisas fundamentales, aunque
esto exigiera ms esfuerzo y tiempo. Por ejemplo: el personal haba aprendido que los
clientes se sentan ms felices cuando ofrecan una eleccin, y el simple echo de ofrecer
ms variedad en las comidas reduca automticamente el nmero de personas
descontentas lo que implic que el personal de cocina tuviera que instruir a los miembros
de la tripulacin como servir cada nuevo platillo. Se alentaban las quejas ya que estas
constituan indicadores de los problemas. Una vez recibida se investigaba, se seguan y
se procesaban con el objetivo de corregir la situacin.
En el aeropuerto de Singapur se alentaba al personal para que hiciera todo lo posible para
abordar los problemas legtimos de los clientes. Una historia, que ahora forma parte de la
leyenda de la compaa. Se refiere a un supervisor que encontr a un sastre a la media
noche y le pago de su bolsillo para que hiciera un traje a un cliente cuyo equipaje se haba
perdido, de manera que este pudiera asistir a una reunin muy importante a la maana
siguiente.

1. Mencione algunos de los eslabones de la cadena de utilidades del servicio expuestos


en el caso y valore su interrelacin.
2. Mencione las 5 dimensiones o atributos que definen la calidad en cualquier proceso
servuctivo. Cmo se manifiestan en el caso de Singapur Airlines?
3. Qu estrategia tomara ud. para tratar incrementar el volumen de pasajeros Singapur
Airlines a pesar de la competencia? Argumente su respuesta.

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El consumo del servicio como una experiencia

Bibliografa del captulo

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