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tendencias modernas
en su gestin
Matanzas
2009
Pgina legal
338.4-Par-P
Procesos de servicios: tendencias modernas en su gestin / Cecilia Parra Feri, Ernesto Negrin
Sosa, Olga Gmez Figueroa. -- Ciudad de La Habana : Editorial Universitaria, 2009. -- ISBN
978-959-16-1023-2. -- 150 pg.
1.Parra Feri, Cecilia
2.Negrin Sosa, Ernesto
3.Gmez Figueroa, Olga
4.Ingeniera Industrial
Cecilia Parra Feri, Ernesto Negrin Sosa, Olga Gmez Figueroa, 2009
Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos, 2009
Editorial Universitaria
Calle 23 entre F y G, No. 564
El Vedado, Ciudad de La Habana, CP 10400
Cuba
e-mail: torri@reduniv.edu.cu
Sitio Web: http://revistas.mes.edu.cu
Prlogo
Vivimos en un mundo globalizado, donde los servicios no son la excepcin y
tambin se han globalizado por lo que nuestro pas no queda exento de tal
fenmeno, lo anterior convierte en necesidad el incremento de la eficacia,
eficiencia y efectividad de los procesos que dan vida a la prestacin de todos
los servicios que se ofrecen en todas las reas de la economa. La brecha
existente entre los servicios que se ofrecen en la actualidad y los paradigmas
mundiales solo se puede salvar empleando los avances cientfico-tcnicos y la
tecnologa de punta existente y sobre todo cuando el personal que atiende la
actividad posea los conocimientos que permiten solventar los problemas
actuales, para ello se requiere de materiales y textos que permitan profundizar
en el estudio de dichos procesos, dado que durante mucho tiempo se ha
publicado sobre manufactura, pero sobre servicio es realmente escasa la
produccin literaria, sobre todo basa en investigaciones cientficas realizadas
en este sector de la economa en Cuba.
El presente texto Procesos de servicios. Tendencias modernas en su
gestin es un esfuerzo para contribuir a satisfacer esa necesidad y a la vez el
fruto del trabajo de investigacin en los doctorados en Ingeniera Industrial de
los autores en procesos de servicios, tanto en la actividad turstica como en la
esfera del transporte vinculado al mismo, por lo que es la cosecha de varios
aos de dedicacin y esfuerzo en la temtica en cuestin.
El plan de estudios D de la carrera de Ingeniera Industrial contempla una
asignatura con el nombre de Procesos de servicio, para la cual no existe un
libro que se ajuste a los requerimientos prefijados por la Comisin Nacional de
Carrera, de forma similar en la universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos
se imparten las maestras de Administracin de Empresa y Gestin
Turstica, en cuyos currculos aparecen asignaturas con denominaciones
similares, todo lo cual justifica en mayor medida la edicin del texto a que nos
referimos.
En el libro el primer captulo est dedicado a la conceptualizacin del trmino
servicio, partiendo de la denominada revolucin de los servicios y
estableciendo sus particularidades respecto a la manufactura, para ello
basndose en estudios bibliogrficos, llegar a:
la siguiente definicin de servicios que puede ser adoptada por el
estudiante.
Los servicios son actividades que pueden ser ofrecidas en rentas o a la
venta, estos requieren de cierto esfuerzo humano o mecnico a
personas u objetos y tienen como objetivo principal una transaccin
ideada para brindar a los clientes satisfaccin de deseos o necesidades.
Son producidos y consumidos de forma simultnea. Estos son mucho
ms que algo intangible, son una interaccin social entre el productor y
el cliente. Ellos no pueden ser almacenados ni transportados por lo que
para su prestacin se hace casi imprescindible la presencia del cliente.
El segundo captulo trata el servicio como proceso a travs del concepto de
servuccin, y sobre esta base al diseo de la organizacin como un sistema
logstico basado en el concepto de logstica de servuccin.
Los captulos tres y cuatro detallan lo referente a la planificacin y
programacin de la capacidad en empresas de servicios y la mejora de los
procesos de servicio con enfoque de competencia.
El ltimo captulo es dedicado al consumo del servicio como una experiencia,
haciendo nfasis en la satisfaccin del cliente como elemento bsico para
lograr el mejoramiento de la calidad.
En cada captulo son expuestos casos de estudio como elementos didcticos
importantes para todo aquel que se introduce en el estudio y la investigacin en
los procesos de servicio, dichos casos son tanto de factura propia como
internacional con lo que se deja material para el trabajo individual y colectivo de
los alumnos que harn uso del texto, los que como se ha sealado al inicio
pueden ser estudiantes de la carrera de Ingeniera Industrial en todo el pas, de
cursos de postgrado independientes y de cursos de las maestra de
Administracin de Empresas y Gestin Turstica que imparte la Universidad
de Matanzas Camilo Cienfuegos.
INTRODUCCION
La ingeniera industrial es arte de hacer las cosas, organiza, evala y busca las
mejores formas de hacer las cosas.
Debido a las tendencias actuales que estn tomando los servicios en el mundo,
surge la necesidad de dotar de los conocimientos sobre lo servicios al egresado
de la carrera ingeniera industrial de la UMCC. Estas condiciones traen consigo la
necesidad de elaborar un texto para impartir la asignatura Procesos de servicios
en la carrera de Ingeniera Industrial de la UMCC que garantice los objetivos
trazados por la misma en la dotacin al estudiante de los conocimientos bsicos
para gestionar el proceso de los servicios.
Capitulo 1
Introduccin al estudio de los servicios
Tradicionalmente los sistemas econmicos han estado formados por tres grandes
sectores dentro de los que se encuentran agrupadas las unidades productoras de acuerdo
con las caractersticas fundamentales de su produccin. Estos sectores son el sector
primario que agrupa todas aquellas unidades que desenvuelven actividades (agrcolas,
pecuarias y extractivas). El sector secundario constituido por aquellas unidades
productoras que se caracterizan por la intensa utilizacin del factor produccin capital,
sobre la forma de mquinas y equipamientos (industria automovilstica, de equipos
electrnicos y de ropas, etc.) y el sector terciario que se diferencia de los otros dos por el
hecho de que su producto no es tangible, concreto aunque sea de gran importancia en el
sistema (unidades productoras que prestan servicios como los bancos, escuelas, el
comercio, las empresas del transporte, el turismo, entre otros).
En las ltimas dos dcadas se ha podido observar de manera clara una tendencia que
sita al sector terciario en una posicin predominante en el desarrollo econmico mundial.
Los servicios han adquirido particular importancia para muchos pases. Cifras
actualizadas muestran el cambio que se ha estado produciendo y que an contina en la
economa global con una clara orientacin hacia el sector de los servicios.
Figura 1.1: Grupos principales del sector de los servicios. Fuente: elaboracin propia.
a empleos de servicios. Por ejemplo en Francia, Canad, Japn y Gran bretaa la fuerza
laboral dedicada a trabajos de organizaciones de servicios es superior al 60%.
Varias publicaciones muestran como est existiendo un cambio de la economa orientada
hacia los servicios, revelando que en 1984 el sector de los servicios representa el 66 % de
la economa de los Estados Unidos y un 58 % de la de los pases de la Comunidad
Econmica Europea. En Espaa, en 1987, el sector de los servicios representaba el 61,5
% del Producto Interno Bruto (PIB); en 1993 en los pases desarrollados los servicios
representaban ms del 60 % del PIB, siendo el sector que generaba mayor volumen de
empleo (Grnroos, 1994). Ya en los inicios del siglo XXI, los servicios alcanzan en
algunos pases el 80 % del PIB, (Gonzlez Prez, 1997).
A medida que los mercados se convierten a todos los efectos en mercados de
productos, en los que el cliente percibe poca diferencia tcnica entre ofertas
competidoras, es necesaria la creacin de ventaja diferencial a travs del valor aadido.
Cada vez ms, una fuente primaria de este valor aadido es el servicio al cliente.
Los cambios y desplazamientos de las estructuras productivas tienen un referente
importante en que las economas de escala ceden su lugar a economas ms integradas.
Las transformaciones en la estructura del producto son obvias. La menor composicin
material cede su lugar a magnitudes de carcter ms bien intangibles, desembocando en
el as llamado proceso de desmaterializacin. El propio producto material se comienza a
conceptualizar como producto- servicio.
Los desplazamientos de las estructuras productivas se expresan con particular celeridad
en el cambio de estructura y de funcionamiento de los mercados. Los mercados masivos,
propios de una situacin donde la produccin era prcticamente absorbida por una
demanda expansiva, se transforman ahora en mercados fraccionados en partes cada vez
ms pequeas. Ahora son ms selectivos, lo que implica una supersegmentacin y la
determinacin de lo que bien se ha dado en llamar cluster de mercados. Esta situacin ha
llevado a variaciones en los patrones tradicionales de competitividad y a la definicin de
estrategias agresivas y de fidelizacin de clientes como nica va para la supervivencia
empresarial.
La Revolucin Tecnolgica actual, tambin ha incentivado de manera espectacular el
movimiento antes mencionado. Ha cambiado la correlacin entre las as llamadas
tecnologas duras y las blandas (know how), as como el predominio del conocimiento, del
lado subjetivo, de lo inmaterial, lo que debido a las condiciones que el modelo de
desarrollo vigente imponen, ha puesto en primer plano un elemento de calidad de vida
como es la situacin medio ambiental.
Todo ello ha influido de manera tangible en el volumen y la estructura de las necesidades
de los clientes, que ahora son ms exigentes y selectivos a la hora de tomar la decisin
de consumir productos y/o servicios.
Se confirma la tesis planteada por Albrecht (1990) de que Existe una verdadera
Revolucin de los Servicios. Se puede apreciar en la Figura 1.2.
Se presenta la Era de los Servicios.
Esto significa:
Que el servicio debe ser tratado como una actividad claramente diferenciada.
Que el servicio ya no es una simple prestacin: es un arte, una cultura.
Cambios en el
funcionamiento y
Cambio en la estructura del
Produccin. mercado
Cambios en el volumen
y estructura de las
necesidades, exigencias
y expectativas
El problema
La Revolucin medio ambiental
tecnolgica
actual
Figura 1.2: Tesis sobre la revolucin de los servicios. Fuente: Albrecht (1990).
Para una mayor comprensin del tema a continuacin se reflejan los conceptos que sobre
servicios ofrecen los autores consultados.
El servicio al cliente puede significar cosas muy diferentes segn la ptica de quien lo
analice. Por este motivo resulta imprescindible tener en cuenta algunas definiciones del
termino servicio, tratada desde una perspectiva en la que se les considere como el
propsito u objetivo principal de una transaccin, y no como el apoyo a la venta de un
bien u otro servicio. Seguidamente se pasar a conocer diferentes definiciones que
proponen reconocidos expertos en el tema, con la finalidad de brindar al estudiante una
descripcin ms completa de lo que son en s los "servicios".
Para Funch (1968), es el acto por el cual se aade valor al producto, y que puede ser
caracterizado del siguiente modo. El servicio es algo intangible, que tiene una aplicacin
directa sobre el cliente y relaciona estrechamente al productor con el consumidor.Segn
el enfoque dado por Kotler (1979), se puede definir al servicio como toda actividad o
beneficio que una parte ofrece a otra, son esencialmente intangibles y no culminan en la
propiedad de la cosa. Su produccin no est necesariamente ligada a un producto fsico.
Aunque estas definiciones contienen algunas de las caractersticas del servicio
propiamente dicho, por el tiempo en que se escriben las caractersticas del entorno
econmico en que se realizan, no es difcil percatarse que las mismas reflejan un estadio
donde el sector servicio an no aparece como una esfera perfectamente diferenciable.
Esto slo ocurrir, a partir de los aos 80 del siglo XX, antes existe supeditado formal y
realmente al producto, todo lo contrario a lo que sucede cuando el servicio adquiere
personalidad propia: el producto se supedita a ste. Es importante aclarar que al servicio
se le asigna la funcin de relacionar al productor con el consumidor.
Ya a partir de los aos 80 del pasado siglo, las definiciones conceptuales reflejan cierta
autonoma y preponderancia del sector servicio sobre el producto, as aparece la
proposicin de Lethienen (1983), que plantea que los servicios son actividades de
naturaleza intangible en los que participa un proveedor y un cliente, generando
satisfaccin para este ltimo.
Aunque no aparece de manera explcita se trata de un servicio ligado al producto, con
preeminencia de ste, es de suponer que la definicin an refleja una situacin de ese
tipo, ya que no se aclara si la relacin entre el proveedor y cliente se establece con
respecto a algo, que pudiera ser el servicio o el producto tangible.
Lo que si es innegable es que el autor introduce un concepto de inestimable valor
epistemolgico. Hace referencia a la formulacin de que: los servicios son actividades.
El trmino actividad en vez de acto, da la idea de proceso, ste implica relacin al menos
entre dos elementos llamados por el autor proveedor y cliente, la relacin a su vez genera
conflictos, que deben ser resueltos.
La definicin de Norman (1984), aclara, por fin, el deslinde al sealar que el servicio est
formado por actos e interacciones, que son contactos sociales. El servicio es mucho ms
que algo intangible, es una interaccin social entre el productor y el cliente.
Queda precisado el atributo de identidad del servicio, son actos e interacciones entre
sujetos, o sea, el servicio es entidad y no slo algo intangible. Lo que no queda claro es
si lo que se produce es un servicio o un producto tangible. Si fuera un servicio y se cree
que hacia eso apunta la definicin, dada la situacin real que refleja, entonces habra que
suponer la existencia de otro concepto, an por desarrollar a estas alturas, que concibe al
Stanton, Etzel y Walter (2004), definen los servicios "como actividades identificables e
intangibles que son el objeto principal de una transaccin ideada para brindar a los
clientes satisfaccin de deseos o necesidades" (en esta propuesta cabe sealar, que
segn los mencionados autores sta definicin excluye a los servicios complementarios
que apoyan la venta de bienes u otros servicios, pero sin que esto signifique subestimar
su importancia).]
Para la American Marketing Association (A.M.A.) (2006), los servicios (segn una de
las dos definiciones que proporcionan) son "productos, tales como un prstamo de banco
o la seguridad de un domicilio, que son intangibles o por lo menos substancialmente. Si
son totalmente intangibles, se intercambian directamente del productor al usuario, no
pueden ser transportados o almacenados, y son casi inmediatamente perecederos. Los
productos de servicio son a menudo difciles de identificar, porque vienen en existencia en
el mismo tiempo que se compran y que se consumen. Abarcan los elementos intangibles
que son inseparabilidad; que implican generalmente la participacin del cliente en una
cierta manera importante; no pueden ser vendidos en el sentido de la transferencia de la
propiedad; y no tienen ningn ttulo. Hoy, sin embargo, la mayora de los productos son
en parte tangibles y en parte intangibles, y la forma dominante se utiliza para clasificarlos
como mercancas o servicios (todos son productos). Estas formas comunes, hbridas,
pueden o no tener las cualidades dadas para los servicios totalmente intangibles"
En sntesis, se tiene la siguiente definicin de servicios que puede ser adoptada por el
estudiante.
Los servicios son actividades que pueden ser ofrecidas en rentas o a la venta,
estos requieren de cierto esfuerzo humano o mecnico a personas u objetos y
tienen como objetivo principal una transaccin ideada para brindar a los clientes
satisfaccin de deseos o necesidades. Son producidos y consumidos de forma
simultanea. Estos son mucho ms que algo intangible, son una interaccin social
entre el productor y el cliente. Ellos no pueden ser almacenados ni transportados
por lo que para su prestacin se hace casi imprescindible la presencia del cliente.
Para cualquier gestor de los servicios resulta imprescindible que conocer cules son las
caractersticas que diferencian a los servicios de la manufactura y en qu consiste cada
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una de ellas, con la finalidad de que est mejor capacitado para disear una mezcla de
mercadotecnia idnea para servicios.
Entre las caractersticas fundamentales que diferencian a los servicios de los bienes se
encuentran las mostradas en la Figura 1.3. Estas han sido tratadas por todos los autores
consultados, por lo cual pueden considerarse esenciales a la hora de definir una
organizacin de servicio.
Intangibilidad inseparabilidad
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Apariencia fsica
Locuacidad
Profesionalidad
1. Diseo del producto: (En este caso, el servicio) no se debe olvidar que ste no
se puede tocar, ver, oler, escuchar o sentir (intangibilidad); por tanto, es muy
recomendable incidir en la calidad del servicio estandarizando los procesos y
capacitando y entrenando continuamente al personal para brindar una calidad
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uniforme. Adems, se debe tomar muy en cuenta algunos aspectos como: El lugar
donde se realiza el servicio, el personal que lo ejecuta, el equipo que se utiliza, el
material promocional que se emplea, los smbolos que se muestran y el precio que
se cobra; todo lo cual, es analizado por el cliente antes de contratar un servicio.
Los tipos de servicio varan de manera notable. Se les puede clasificar de muchas
formas y existen criterios de dismiles autores para trazar diferentes estrategias.
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Tabla 1.1: Criterios de clasificacin y variables manejadas por los diferentes autores.
Fuente: Parra Feri (2005).
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Domnguez obra.
Machuca (1995) Nivel de contacto con el
cliente.
Interaccin con el cliente.
Seguridad o
personalizacin.
Naturaleza del servicio.
Receptor del servicio.
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Hill (1977) propone clasificar sistemas teniendo en cuenta si el servicio afecta a personas
o a bienes. Toma adems, como esquema de clasificacin los efectos del servicio para
diferenciar empresas.
Efectos permanentes del servicio frente a efectos temporales del servicio.
Reversibilidad frente a no reversibilidad de estos efectos.
Efectos fsicos frente a efectos mentales.
- Bajo contacto
- Alto contacto
Thomas (1978), Kotler (1980) se refieren a que pueden estar basados en las personas o
en el equipo: El psiquiatra no necesita prcticamente equipo alguno, pero un piloto
necesita absolutamente un avin.
1- Entre los servicios basados en las personas hay algunos que requieren:
- Profesionales, (ej. Contabilidad, servicios legales, etc.)
- Mano de obra especializada,(ej. plomera, mecnica y otros)
- Mano de obra no especializada(ej servicios de portera, jardinera, etc.)
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Lovelock(1980)
Schmener (1986) habla de grado de interaccin y adaptacin a los clientes. Por ejemplo,
doctores y abogados tienden a proporcionar servicios altamente adaptados a sus clientes
y la interaccin es alta. Estn abiertos a la retroalimentacin y dispuestos a modificar el
servicio en respuesta a las necesidades del mismo
- Bajo grado
- Alto grado
Como resultado de este criterio y del grado de interaccin y adaptacin, ofrecido por
este autor, surge otra clasificacin que se observa en la matriz (tabla 1.2) con ejemplos de
cada tipo de empresa:
Fbricas de servicio
Talleres de servicios
Servicios masivos
Servicios profesionales
Servicios puros.
Servicios con algunos bienes o entregados a travs de bienes.
Servicios incorporados a bienes.
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- Menor grado
- Mayor grado
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Tabla 1.3 Comprensin de la naturaleza del acto del servicio. Fuente: Lovelock, (2002).
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Segn esto, una estacin de radio que solo difunde msica (con un mnimo de
comentarios) se caracterizara con un nivel bajo tanto en atributos personales como de
las instalaciones y equipos mientras que un hotel costoso se podra catalogar como alto/
alto. Una empresa de consultora sera alto en cuanto a la percepcin de atributos
personales pero baja en cuanto a la percepcin de las instalaciones y equipos. Para la
transportacin en el metro sera de baja/ alta en cuanto a atributos personales, y de las
instalaciones y equipos, respectivamente.
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Ambiente externo
Participacin del
Consumidor o cliente
Operaciones y
Insumos procesos
Trabajadores
Gerente 1 3 Productos
Equipo 5 Bienes
Instalacin Servicios
Materiales
Servicio 2 4
Tierra
Energa
Informacin sobre
rendimiento
1
Tomado del libro ADMINISTRACIN DE OPERACIONES ESTRATEGIA Y ANLISIS
(QUINTA EDICIN)
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II .Decisiones de capacidad:
Estas decisiones se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad en el lugar
y momento oportuno.
Por otra parte se pasar a examinar algunas decisiones tomadas por los gerentes de
operaciones. Esas decisiones definen el alcance y contenido de la administracin de
operaciones(OM) por sus siglas en ingles (operations management). Algunas decisiones
son de ndole estratgico, otras de carcter tctico. Los planes estratgicos son
desarrollados con vista ms hacia el futuro que los planes tcticos. As, las decisiones
estratgicas son menos estructuradas y con consecuencias a largo plazo, mientras que
las decisiones tcticas son ms estructuradas, rutinarias y repetitivas, y tienen
consecuencias a corto plazo. Las selecciones de estrategias tienden a enfocarse sobre
todo a la organizacin, rebasando las divisiones departamentales, en tanto que las
decisiones tcticas tienden a enfocarse solo a ciertos departamentos, equipos y tareas.
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P
r
Selecciones de o Calidad
estrategias c
e
s Decisiones de
Capacidad,
o operaciones
localizacin y
s
distribucin
2. Procesos: Los procesos son fundamentales en todas las actividades mediante las
cuales se producen bienes o servicios. En ellos se toman decisiones acerca de los
tipos de trabajo que sern realizados en la planta, automatizacin de esta y mtodos
que permitirn mejorar los procesos actuales (administracin de procesos); las
tecnologas ms convenientes(administracin de tecnologas); y formas de estructural
la organizacin y el trabajo en equipo, grado de especializacin y mtodos para
realizar estimaciones de tiempos correspondientes a los requisitos de
trabajo(administracin de la fuerza de trabajo).
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a)
Materia Prima
Energa
Mano de obra
Capital
b)
Materia Prima
Energa
Mano de obra
Capital
Figura 1.7 a-) Empresa de manufactura, b-)Empresa de servicios. Fuente: Parra Feri
(2005).
El gestionar el proceso de transformacin de manera eficiente y eficaz es la tarea del
gestor de operaciones en cualquier tipo de organizacin.
La direccin de operaciones es la responsable de la produccin de los bienes o servicios
de la organizacin. La direccin de operaciones toma decisiones que se relacionan con la
funcin de operaciones y los sistemas de operaciones que se utilizan.
Por lo tanto, la direccin de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la
funcin de la operacin.
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a) La funcin de operaciones:
b) El sistema de operaciones:
El enfoque de sistemas proporciona no slo una base comn para definir las operaciones
de servicio y fabricacin como sistema de transformacin, sino tambin una base
poderosa para el diseo y el anlisis de las operaciones.
Un sistema de operaciones debe considerarse como el conjunto de recursos cuya funcin
es la de transformar cierto nmero de entradas en una salida deseado.
Est formado por: entradas, procesos y salida.
a) entradas:
Ingredientes necesarios para que las operaciones se lleven a cabo.
Pueden ser:
- tangibles (personas, materiales y equipos)
- intangibles (informaciones, tiempo).
b) salidas:
Son resultados de la transformacin de las entradas mediante el proceso.
Pueden ser bienes o servicios, o tambin:
- tangibles (auto, ropa, comida)
- intangibles (huspedes de un hotel, la comunicacin de un mensaje por una
compaa publicitaria).
La mayora de las empresas brindan bienes y servicios a la vez, ya que los bienes fsicos
como mnimo necesitan su transporte, mantenimiento y reparacin. Por ejemplo: el
sistema de matrcula de la Universidad brinda tanto un servicio (la matrcula de los
estudiantes en los diferentes cursos) como bienes fsicos (listados, carnet, documentos
impresos, etc).
c) Los procesos:
Los principales procesos o transformaciones que se producen en los sistemas de
operaciones se clasifican en cinco categoras:
- Produccin: creacin de un producto fsico
- Transporte: servicio de taxi, servicio de ambulancia, servicio telefnico (traslado de
personas e informacin)
- Intercambio suministro: cambio en la propiedad o posesin de bienes y/o informacin.
- Almacenamiento: almacenamiento de algo que va a ser consumido posteriormente.
- Servicio en sentido ms estricto.
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La diferencia entre estos trminos esta dividida en categoras las cuales se pueden
apreciar en la Figura 1.8. Sin embargo, esas diferencias representan en realidad los
extremos de un conjunto.
La primera diferencia obedece a la naturaleza del producto. Los bienes
manufacturados son productos fsicos, durables. Los servicios en cambio son intangibles
y perecederos.
La segunda diferencia tambin esta relacionada con la naturaleza del producto. En la
produccin manufacturera los bienes se pueden inventariar y almacenar con el objetivo de
crear estok de inventarios que permitan maniobras ante fluctuaciones de la demanda. Los
servicios por el contrario no pueden ser inventariados ni almacenados son producidos en
el instante que el cliente lo requiere por lo que resulta muy difcil una prediccin de la
demanda.
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tienda el personal de oficina y gerencia posee un escaso contacto con los clientes
mayormente para atender alguna inquietud, en cambio el dependiente tras mostrador
posee un elevado grado de contacto con l.
Una diferencia conexa es el tiempo de respuesta a la demanda. Un cliente es ms
flexible y tolerante en cuanto al tiempo de respuesta cuando va a adquirir un producto. Por
ejemplo un comprador de una empresa que desea adquirir una flotilla de camiones para
tirar ridos estara dispuesto a esperar tres meses para recibirlo. En cambio en un
restaurante de lujo un cliente podra marcharse molesto si pasado unos minutos el
dependiente no le muestra la carta atentamente.
Podemos ver como otras importantes diferencias a la localizacin y tamao de la
operacin. Las instalaciones manufactureras atienden con frecuencia a mercados
regionales, nacionales o incluso internacionales. Por lo que en generalmente necesitan de
grandes instalaciones, mayor grado de automatizacin y una inversin de capital inicial
mayor que lo necesitado por una instalacin de servicio. Comnmente los servicios son
prestados cerca de la afluencia de clientes por su carcter intangible. Por ejemplo no
tendra sentido que un turista que se encuentre en Cuba valla a darse un masaje a
Indonesia. En este sentido las organizaciones de servicio necesitan el contacto directo
con el cliente por lo que su ubicacin requiere estar cerca de estos.
Una ultima diferencia la constituye la medicin de la calidad .En una empresa
manufacturera la produccin tangible y fsica permite evaluar la calidad de una forma
relativamente fcil. En cambio en un sistema de servicio que posee una produccin
generalmente intangible es mucho ms difcil de medir. En este entran en juego la
personalidad del cliente su estado de animo y otros aspectos que dificultan la medicin
objetiva. Por ejemplo a un cliente puede resultarle agradable que el repartidor de pizzas
le haga un chiste y hasta podra dejarle propina, en cambio otro solo le interesara solo la
rapidez con que se efecte el servicio.
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A pesar del hecho de que las empresas de servicios no pueden inventariar sus
productos, estas s deben mantener un inventario de los insumos destinados a sus
productos. Esos insumos sern sometidos a transformaciones ulteriores durante el
suministro del servicio. Por ejemplo, en un hospital debe mantenerse una reserva
adecuada de medicamentos. En consecuencia, las empresas mayoristas y minoristas
tienen un porciento de inventario de la economa nacional, as como las empresas
manufactureras fabrican productos segn el pedido o la vida til limitada en el anaquel no
pueden acumular inventarios de sus productos.
Otro aspecto semejante entre la manufactura y los servicios, es la productividad. Esta
se calcula dividiendo los productos (bienes o servicios) entre el valor de los recursos
(salarios, costo de equipo y similares) que se han usado como insumos.
Productividad = productos/insumos
Existe una interrelacin inviolable entre el objeto que se desarrolla y cambia, lo que
genera nuevos problemas y contradicciones, cuyas soluciones exigen la conformacin de
nuevos enfoques para su estudio (Ver Figura 1.9), que se correspondan con las
particularidades propias de los servicios.
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Estado Estado
Actual deseado
B
R
Orientacin E Momentos
C de Verdad
H
A
S
Herramientas Modelo de
y tareas motivos
(Taylor, GM, alrededor
Harvard) de resultados
Transicin y Cambio
Figura 1.9: Cambio de enfoque en los servicios. Fuente: Surez Mella (2001).
Lo que se ha expresado puede ser evidenciado, a travs del ejemplo de cmo hasta la
dcada de los noventa del pasado siglo, la escuela de administracin de servicios en
Norteamrica (Figura 1.10), trataba de imponer criterios de manufactura a diversas
actividades de servicios cuando las analizaba.
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1. Apata,
2. Frialdad
3. Desaire
4. Aire de superioridad
5. Robotismo
6. Reglamento
7. Evasiva
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Es una muestra evidente de intentar asumir nuevas filosofas de gestin para el servicio,
pero sometida a la inercia de los viejos conceptos y modos de actuar. Es una experiencia
que alerta sobre la imposibilidad de aplicar a un objeto que tiene caractersticas bien
definidas, como son los servicios, modelos y enfoques que tradicionalmente han sido
diseados para procesos de produccin de productos que son bsicamente materiales, lo
que por cierto, no es el rasgo definitorio en los servicios. Esta deficiencia es tambin
observable comnmente en el mbito acadmico, incluso en la actualidad, cuando lo
normal sera ir por un camino diferente, que consiste en investigar el servicio como
entidad diferenciada y sobre esa base elaborar los enfoques y modelos que realmente le
corresponden. Es claro que dejarse guiar por la inercia y resistirse al cambio puede ser
aparentemente la mejor solucin.
Es preciso observar que ambos enfoques sitan al cliente en un lugar aparentemente
decisivo, pero que sin embargo, es fcil apreciar la persistencia de los principios del viejo
sistema, fundamentalmente el predominio del enfoque tcnico, la realizacin de la
operacin de servicio desde el punto de vista de la estructura: departamentos y
especialidades que deben participar en la prestacin del mismo. Es evidente la
contradiccin apuntada anteriormente. Luego, cul sera la mejor solucin?
A partir de la visin del cliente se debe redisear tanto el servicio como su proceso de
produccin y as la organizacin debe sustituir el enfoque tcnico por el enfoque del
cliente (Ver Figura 1.11).
Lo antes sealado conlleva a no pensar en trminos de departamento o especialidades,
sino desde la perspectiva de las necesidades del cliente y en las medidas que se tienen
que tomar para satisfacerlas, lo que significa pensar en trminos de objetivos para
obtener los resultados que se desean.
El diseo debe ser tal que sea capaz de reaccionar ante las necesidades y expectativas
del cliente y no de la estructura interna. Para ello el enfoque del cliente utiliza o disea
nuevos trminos conceptuales que reflejan mejor las exigencias del desarrollo del objeto.
Slo as las empresas pueden librarse de la tensin de extrapolar mecnicamente al
sector servicio, conceptos y enfoques que corresponden a la naturaleza de procesos bien
diferentes.
La funcin de Operaciones constituye una de las reas fundamentales de decisin de una
empresa, su caracterizacin resulta un aspecto importante a identificar y conocer, lo cual
es reflejado mediante sus definiciones conceptuales y su expresin en las organizaciones
de servicios.
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Un Modelo de
Gerencia
Conjunto de
Filosofa o
Herramienta
Enfoque
y Mtodos
General
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35
Proveedor
externo
Proveedor
cliente
Proveedor Cliente
externo Proveedor Proveedor Proveedor externo
cliente cliente cliente
Proveedor
externo
5. Invertir la pirmide
El conocido organigrama empresarial, dada las tradiciones de la teora sobre la
administracin (Figura 1.13(a)), donde en la parte superior, se otorga cualidad de
36
Figura 1.13: Inversin estructural en las mentes de los directivos. Fuente: Albrecht(1990).
6. Considere al consumidor como un rey, pero no obvie que un rey puede ser ciego
y que adems pudiera ser necesaria una formacin
Las empresas orientadas al cliente indudablemente han demostrado logros significativos y
se han mantenido en niveles competitivos. Albrecht afirm: Tal vez la regla fundamental
de la gerencia de servicio es: Conoce a t cliente. Jan Carlzon afirm: Lo nico que
cuenta es un cliente satisfecho.
A partir de estas afirmaciones, si para la administracin solo le interesara tener un cliente
satisfecho, pudiera caer en una inercia peligrosa, pues el cliente puede resultar no
conocedor
del tipo de servicio que se vende y puede frenar el desarrollo tecnolgico de la
organizacin, si bien el negocio crece, otros crecen tambin y pueden pasarle por el lado.
Se necesita hacer conocedor al cliente de lo mejor que la empresa de servicio debe
otorgar, o sea, educar al cliente, que no significa dar escuela al cliente, sino dar la
experiencia de haberlo usado bien.
37
38
Caso
Greyhound Lines
2. Cmo clasificara usted el servicio prestado segn los distintos niveles de clasificacin
de los servicios?
3. De que forma influyen las caractersticas de los servicios en las estrategias y toma de
decisiones seguidas por la directiva de la empresa?
4. Realice un resumen del caso donde se aborden los preceptos del gestor de los
servicios estudiados en el capitulo.
39
Caso
Acuario recreativo de Varadero
El acuario tambin ofreca varios productos secundarios. Haba rentado sus instalaciones
para funciones sociales; las empresas diversas podan celebrar all fiestas para su
personal, juntas y cenas/bailes en las distintas galera; para los nios haba disponible
fiestas de cumpleaos. El acuario tambin ofreca conferencias especiales y programas
escolares sobre la vida acutica. Los miembros podan aprovechar los recorridos para
observar a las diferentes especies y disfrutar de presentacin preliminares especiales
esos programas haba tenido mucho xito.
El acuario tambin tena servicios de puntos de ventas de souvenires y libros relacionados
con el acuario, calendarios de la naturaleza y numerosos recuerdos del acuario. El
Acuario defini su misin como sigue:
40
1. Cmo podra el acuario incrementar la asistencia entre semana y los sbados a partir
de un estudio de sus caractersticas como institucin de servicio?
2. Apoyara ud. como gestor de los servicios la propuesta hecha por el rea de
mercadeo? Argumente.
41
42
Capitulo
2
La servuccin como proceso de creacin del servicio
Un servicio posee tanto un valor para quien lo ofrece como para su consumidor, su cliente
(Fernndez Cla, 2002). Ese valor se hace efectivo bajo dos condiciones:
1. Las facilidades tanto materiales como por parte del personal perteneciente a la
organizacin de servicio, que estn disponibles.
2. Que el cliente sienta necesidad, y la satisfaga acudiendo a la organizacin
prestadora del servicio.
Existe un termino adoptado por Eigler y Langeard [1989], servuccin con el que se
denomina el proceso de creacin de servicio.
43
El gran aporte de este enfoque es poner el nfasis en la calidad de los servicios como
resultante del sistema, caracterstica diferencial cada vez ms importante para la
supervivencia de las organizaciones. Sealan que la gran diferencia entre la fabricacin
de un servicio y la fabricacin de un producto, radica en que el cliente es un integrante
fundamental del sistema de servuccin, es decir, es a la vez productor y consumidor. Por
lo tanto, el punto clave es entender la secuencia de los actos de participacin en la
servuccin que el cliente lleva a cabo para beneficiarse del servicio ofrecido.
Estos autores franceses agrupan los servicios en sistemas de base y esta es la forma en
que resulta til estudiarlos.
En el sistema de servicio tipo base 1, se consideran dos personas y que de su interaccin
resulta un servicio como producto final:
Persona 2 Persona 1
servicio
Figura 2.1: Sistema de servicio tipo base 1 Fuente: Eigler y Langeard (1989).
El segundo sistema tipo base pone en juego dos elementos de base diferentes a los del
No.1. Se trata ahora de una persona y un producto. La resultante de la interaccin es el
servicio. Por lo general implica el uso de un bien tangible. Los tres elementos del sistema
estn ligados entre s, su interrelacin tambin es recproca. En todos los casos donde se
emplee un bien tangible y se use y consuma, es as:
Producto Persona 1
Servicio
Producto Persona 1
Beneficiario
Persona 2 Servicio
Prestador
Figura 2.3: Sistema de servicio tipo base 3. Fuente: Eigler y Langeard, (1989).
En fin en la figura 2.4 podemos distinguir a grandes rasgos lo que define a la servuccin
como proceso creador de los servicios.
La servuccin es
Figura 2.4: Rasgos distintivos de la servuccin como proceso creador de los servicios.
Fuente: Elaboracin propia.
45
Por tal razn, la total satisfaccin de las necesidades del cliente es el primer
elemento en el sistema de Servuccin, este debe sentirse estimulado y motivado para
solicitar el servicio que se vaya a prestar.
En la realizacin del servicio se entra en contacto con alguna persona que ser la
responsable de la atencin en determinado lugar. Este tercer punto es de vital
importancia (el personal de contacto), siendo el trato agradable y oportuno elementos
distintivos a evaluar por el cliente. La atencin personalizada al cliente por lo tanto, es un
punto de suma importancia en la Servuccin; el personal encargado debe ser idneo y
estar preparado para satisfacer a cabalidad las necesidades de los consumidores.
46
Figura 2.5: Elementos que implican a las organizaciones de servicio. Fuente: Parra
Feri (2005)
47
posicionamiento competitivo
valores de calidad
satisfacer consistentemente las necesidades de los clientes.
orientacin de los clientes
participacin de la gerencia en calidad.
48
2.3 La integracin del marketing y las operaciones para el logro de una ventaja
competitiva
Al disear el nivel de servicio, la empresa debe velar porque no existan brechas entre el
servicio ofrecido o prometido y el servicio percibido por el cliente. La correspondencia
entre estos niveles de servicio, garantizar la no generacin de falsas expectativas, que
en definitiva irn en detrimento de la lealtad del cliente a la organizacin (Zeithalm et al.
1990 / 1993; Senlle et al., 2001)
Constituye pues un objetivo primordial que la diferencia entre Expectativas y Percepcin
tenga un valor positivo. (Parasuramant et al. 1994; Lethinen, U. & Lethinen, J.R. 1991).
El logro de una ventaja competitiva en servicios exige la integracin del marketing de
servicios con la entrega de los mismos, con el fin de satisfacer o superar las expectativas
del cliente. Por ende, en funcin del nivel de desempeo del servicio, se lograrn niveles
de satisfaccin en el cliente como se observa en la figura 2.6.
49
Encantado
Satisfecho
Experiencia
del cliente
Insatisfecho Logros
Irritado
Furioso Pesadillas
Figura 2.6: Niveles de satisfaccin logrados con base en el desempeo del servicio. Fuente: The MAC
Group: Building Value through creating a Service advantage, 1990. (Referido por Chase & Aquilano, 2002)
50
consigue imponindolo sino que debe brotar de las inquietudes de los propios empleados,
por lo que es importante el compromiso y grado de pertenencia que sientan hacia la
organizacin.
Una vez concebido el clima laboral apropiado y la concientizacin de los empleados podr
pasarse al diseo del servicio. Para ello es necesario analizar lo que estamos haciendo,
para que lo hacemos y que resultados estamos obteniendo.
Para disear el servicio es necesario crear un documento en el cual, partiendo de los
datos obtenidos de la valoracin del mercado, se convierten las necesidades de los
clientes en un conjunto de datos que se utilizan como base para disear especificaciones
y acciones referidas a la prestacin del servicio. A continuacin se muestran 10 puntos a
tener en cuenta a la hora de disear un servicio.
Una primera decisin que se debe tomar al crear un sistema de produccin es seleccionar
o disear el producto o servicio que se va a producir. La segunda decisin consiste en
definir la tecnologa del proceso y la organizacin de apoyo mediante la cual se va a
realizar la produccin. La tercera decisin es desarrollar una filosofa de calidad e
integrarla dentro de las operaciones de la organizacin.
El estudio sobre la naturaleza de los servicios permite hacer 7 generalizaciones (Chase &
Aquilano, 2002)
1) Todo el mundo es experto en servicios. Todos creen saber lo que esperan de una
organizacin de servicios, y por el solo proceso de vivir, se tiene bastante experiencia
en el proceso de creacin de servicios.
2) Los servicios son idiosincrticos: lo que funciona bien en la prestacin de un tipo de
servicio, puede resultar desastroso en otro.
Ej: el estilo de comida rpida es desastroso e inaceptable en un restaurante de lujo.
3) La calidad del trabajo no es lo mismo que la calidad del servicio.
Ej: una buena reparacin de automvil representa un mal servicio cuando no se
efecta en el plazo de entrega acordado.
51
4) Casi todos los servicios contienen una mezcla de atributos tangibles e intangibles que
constituyen un paquete de servicio.
5) Los servicios de alto contacto se experimentan mientras que los artculos se
consumen.
6) Una gerencia de servicios efectiva exige conocimientos sobre mercadeo y personal,
as como sobre operaciones.
7) Los servicios muchas veces asumen la forma de ciclos de encuentros que implican
interacciones personales, telefnicas, electromecnicas y/o por correo.
Estos son los llamados Momentos de verdad
Establecer la combinacin adecuada (en base a las expectativas de los clientes) de estos
atributos tangibles e intangibles.
Tipos de atributos:
Recursos de apoyo: recursos fsicos necesarios.
Bienes de servicio: recursos fsicos complementarios.
Servicios explcitos: caractersticas esenciales o intrnsecas.
Servicios implcitos; caractersticas extrnsicas o beneficios psicolgicos.
52
Elegir los elementos fsicos y la fuerza de trabajo que se utilizan para producir el servicio.
Selectivo: considerable personalizacin, aunque varias partes del paquete del servicio
estn estandarizadas, el cliente puede elegir entre una variedad de opciones.
1) Generar ideas
Fuentes para generar ideas
Dpto. de Mk: determinar expectativas y necesidades de los clientes, definir o refinar la
nueva idea (especificaciones de las funciones), conocimiento de la tecnologa,
disponibilidad de recursos humanos.
Departamento de investigacin y desarrollo
Departamentos de nuevos productos
El sistema de sugerencia
Proveedores
Competidores
2) Desarrollar alternativas conceptuales.
Aqu se transforman las especificaciones de la funcin en especificaciones en diseos
alternativos conceptuales, es decir, en diferentes diseos alternativos de bienes o
servicios que cumplan con estas especificaciones de la funcin.
53
Especificacin de diseos
Servicio Especificacin de la funcin alternativos
54
Contacto por
telfono
Tecnologia
in situ
Contacto por
correo
Baja Alta
Figura 2.7 Matriz de diseo de un sistema de servicios. Fuente: Chase & Aquilano
(2002).
55
El cliente
El cliente El cliente llega
1er. Nivel especifica el
telefonea para con el vehculo problema
reservar el
servicio
Saludar al Obtener
2do.. Nivel Diagnstico
cliente informacin
preliminar
sobre le
vehculo
Linea de
visibilidad
1
Para la elaboracin del flujograma del proceso de servicio es de gran utilidad el Software
Profesional Visio Technical.
56
Los niveles representados reflejan claramente cul es la entidad que controla las
actividades.
El esquema bsico describe las caractersticas del diseo de servicio, pero no provee una
gua directa sobre como hacer que el proceso se adece a ese diseo.
Un mtodo que soluciona esto es la aplicacin de Poka-yokes (evitar errores, traducido
del japons). Son procedimientos que impiden que los errores inevitables se conviertan en
un servicio defectuoso.
Dentro del proceso, no todas las actividades que se desarrollan tienen igual repercusin
en el resultado final, siendo necesario identificar las actividades crticas, sobre las
cuales podemos actuar a partir del control de fallos que en ellas ocurren (Parra Feri,
2004/c/, 2004/d/, 2004/e/).
Un mtodo que puede ser til en la identificacin del programa de mejoras es la tcnica
de Poka- yokes o Prevencin de Fallos. Es un proceso que impide que los errores
inevitables se conviertan en un servicio defectuoso. Poka-yoke es una tcnica de calidad
desarrollada por el ingeniero japons Shigeo Shingo2 en los aos 1960s, que significa "a
prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean
imposibles de realizar siendo su finalidad la de eliminar los defectos en un producto ya
sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.
Al respecto los gures de la calidad como Juran y Gryna definen esta tcnica como un
proceso a prueba de errores. Un elemento en la prevencin, es el concepto de disear el
proceso para que no tenga errores a travs de la tcnica "a prueba de errores. La
segunda forma ms importante de "a prueba de errores" es la redundancia, que requiere
que ocurran eventos mltiples e improbables al mismo tiempo, antes de que se pueda
crear o pasar un error. La preparacin de procesos importantes por lo general, necesita
varias operaciones.
En un estudio clsico, Nakajo y Kume (1985) estudian cinco principios fundamentales
para "a prueba de errores" desarrollados a partir de un anlisis de alrededor de 1000
ejemplos, reunidos principalmente en las lneas de ensamble. Estos principios son:
eliminacin, reemplazo, facilidad, deteccin y mitigacin.
La utilidad de la aplicacin de esta tcnica en la mejora de los procesos, radica en la
incidencia que representa para la eficiencia en la ejecucin de las actividades y tareas
(Harrington, 1998), que se llevan a cabo dentro del proceso y subproceso, a partir de la
gestin proactiva de las actividades crticas, previniendo los posibles errores que
puedan ocurrir, lo cual deviene una forma de identificacin de oportunidades de
mejora del proceso.
2
Especialista en procesos de control estadsticos en los aos 1950s,
57
Los Poka Yokes de servicio deben aplicarse a menudo para prevenir fallas en las
acciones del cliente y no slo del producto.
Sobre el esquema anterior, tenemos:
Actividad Falla Poka-yoke
El cliente telefonea para El cliente olvida la necesidad Enviar recordatorios
reservar el servicio del servicio automticos con un descuento
del 5%.
El Dpto. de servicio La llegada del cliente pasa Utilizar algn mecanismo para
programa la cita inadvertida indicar el arribo del cliente
58
Mtodo de autoservicio:
Lovelok y Young afirman que el proceso de servicio se puede mejorar al permitir que el
cliente participe ms directamente en la produccin del mismo. El autoservicio transfiere
la carga del servicio al consumidor. En base a la matriz de diseo de servicio, se puede
categorizar en Tecnologa in situ.
Estos autores proponen varios pasos para lograr un eficiente autoservicio:
crear confianza en el cliente
promocionar los beneficios de costo, velocidad y conveniencia
seguimiento para asegurarse de que los procesos estn siendo utilizados con
efectividad
En este mtodo, se convierte a los clientes en empleados parciales a quienes se debe
capacitar para que sepan que hacer con el fin de prevenir las fallas.
Mtodos de atencin personalizada:
Un proceso bastante flexible y poco estructurado depende del establecimiento de una
relacin entre el vendedor y el cliente (servicio cara a cara con personalizacin total)
Existen servicios especficos como es el caso de los servicios tcnicos (ST), a los cuales,
pudiera definirse, segn los criterios de autores como (Lovelock, 1997; Domnguez
Machuca, 1995; Schmenner. 1986) que el receptor es un bien o propiedad del cliente, y
que por su naturaleza se realizan acciones tangibles a esa propiedad del cliente,
integrndose los elementos tangibles e intangibles para su prestacin (Parra Feri,
2003/d/), siendo la tangibilidad y la fiabilidad los parmetros del servicio que mayor valor
toman en la ponderacin de los clientes de estos servicios.
Se manifiesta una contradiccin aparente si se considera que por su naturaleza los
servicios son intangibles. Sin embargo Zeithaml, Parasuraman y Berry, (1990) luego de
estudiar ms de 90 tipos diferentes de servicios, llegaron a la conclusin de que las
dimensiones de la calidad que los clientes observan y evalan son tangibilidad, fiabilidad,
capacidad de respuesta, seguridad y empata.
Por otro lado, Kotler (1992) refiere que para reducir la incertidumbre, los clientes buscan
seales de la calidad del servicio. Llegan a conclusiones acerca de la calidad basndose
en el lugar, las personas, el precio, el equipo y las comunicaciones que ven.
A la luz de este anlisis Parra Feri (2002/c/), define las dimensiones de la calidad del
servicio en los ST como:
Tangibilidad: asociada a los aspectos fsicos del servicio: instalaciones, apariencia del
prestador del servicio, equipos utilizados, tecnologa, el lugar, otros.
Fiabilidad: relacionada con la realizacin del servicio correctamente, en el tiempo
prometido, calidad durante el uso y explotacin del bien o propiedad, cumplimiento de
lo prometido al cliente (propietario) de forma exacta y confiable.
Capacidad de respuesta: referida a la prestacin de un servicio de reparacin rpido,
donde los empleados estn dispuestos a ayudar a sus clientes, dedicando el tiempo
59
necesario para responder a las inquietudes y preguntas de los clientes acerca de las
especificidades del equipo como del servicio solicitado.
Seguridad: est dada por las habilidades demostradas (competencias laborales) del
personal que presta el servicio (ya sea de contacto, de apoyo o de direccin), la cual
incide en la confianza que por sus conocimientos y respuestas correctas y precisas a
las preguntas del cliente, transmite, disminuyendo o eliminando sus dudas.
Empata: se refiere a la adaptacin del servicio a las exigencias del cliente, respetando
sus intereses y comprendiendo sus necesidades.
Retomando la definicin de servuccin dada por los profesores franceses Eigler y
Langeard (1989), la Parra Feri considera que es posible la organizacin de un sistema
logstico basado en este concepto, (Ver Figura 2.9), representndose los elementos
bsicos y su interrelacin, lo cual permitir que los servicios orienten sus resultados al
cliente, buscando gestionar de forma proactiva los procesos de servicio al cliente, as
como la conexin de los niveles de desempeo del personal de contacto con la
satisfaccin del cliente a partir de la utilizacin eficiente del soporte fsico de prestacin
del servicio. Los componentes definidos en el sistema logstico son:
60
Logstica de Entrada
Logstica de Servuccin
Cliente
Soporte Personal de
fsico contacto Procesos
servuctivos
Logstica de Salida
Logstica Reversa
61
Las frases positivamente, absolutamente son ejemplos de una garanta de servicio que
casi todos se saben de memoria, detrs de estas promesas con respecto a la satisfaccin
por el servicio prestado hay una serie de acciones que la divisin de operaciones debe
realizar para cumplir dichas promesas.
Miles de empresas han lanzado las Garantas de servicio como una herramienta de
marketing diseada para convencer a los clientes a solicitar sus servicios.
Desde la perspectiva del rea de operaciones una garanta de servicios se puede utilizar
no slo como una herramienta de mejoramiento, sino tambin en la etapa de diseo con
el fin de que el sistema de entrega de la etapa de diseo concentre su atencin en las
acciones que debe realizar bien para satisfacer al cliente.
Para que exista una garanta buena de servicio, ste debe ser:
Incondicional
Significativo para el cliente la compensacin cubre por completo la insatisfaccin)
Fcil de entender y comunicar (tanto para empleados como para clientes)
Fcil de invocar (se debe suministrar proactivamente)
62
Caso
El restaurante especializado en comida mexicana
63
Preguntas
64
Caso
Una nueva concepcin en la gestin de una empresa automovilstica
El gerente de servicio, un hombre de cuarenta aos de edad, haba ocupado ese puesto
desde que la inauguracin de esta distribuidora. La alta gerencia consideraba que era un
individuo con grandes habilidades tcnicas y que controlaba a los mecnicos de una
forma muy efectiva. Sin embargo, cuando trataba con los clientes, sus modales eran
bruscos y siempre discuta con ellos.
65
Preguntas
1.Considera que este caso posee las dos condiciones fundamentales para que el
servicio adquiera un valor efectivo? De no ser as diga cual de estas no esta presente y
argumente.
2. Realice un anlisis del caso donde exponga En que tipo de sistema base se puede
enmarcar el caso abordado?. Cmo se ponen de manifiesto los elementos servuctivos
en el mismo?
66
1. Acevedo Surez, J.A. & Gmez Acosta, M. (2001/b/). Diseo del servicio al cliente.
LOGESPRO. CETA. Ediciones ISPJAE. Ciudad de la Habana, Cuba.
2. Chase, R. B.; Aquilano, N.J. & Jacobs, F.R. (2002). Administracin de Produccin
y Operaciones. Manufactura y Servicios (8va Ed.). Mc Graw-Hill Interamericana,
S.A., Santa Fe de Bogot, Colombia.
3. Daz Cern, A. M. (2002). Una Aproximacin a la Servuccin en Instituciones de
Educacin Superior. www.uv.mx/ijesca/revista2002-1/servuccion.pdf
4. Domnguez, Machuca J. A. et al. (1995). Direccin de operaciones: aspectos
tcticos y operativos. Editorial Ariel, S.A., Barcelona, Espaa
5. Eiglier, P & Langeard, E. (1989). Servuccin. El marketing de servicios. Editorial
Mc Graw Hill, Espaa.
6. Fernndez Cla, M. (2001) Procedimiento para el anlisis del valor aadido del
proceso. Memorias de Gestin de la Calidad. Maestra en Ingeniera Industrial.
Ctedra de Calidad, Normalizacin y Metrologia. UCLV, Cuba.
7. Fernndez Cla, M. (2002) Calidad integral de los servicios: El Reto para el nuevo
milenio II SIMPOSIUM IBEROAMERICANO DE CALIDAD, Cuba.
8. Gonzlez Mndez, L. (2002/a/). El diseo de un sistema de servicios desde el
concepto de servuccin. /s.l/.
9. Krajewski, L. J. & L. P. Ritzman. (2000). Administracin de Operaciones.
Estrategia y Anlisis (5 Ed). Editora Pearson Educacin, Mxico.
10. Lethinen, U y Lethinen, J.R (1991): Two Approaches to Service Quality
Dimensions, The service Industries Journal, Vol. 11, No.3. July, pp 287- 303.
11. Lovelock, C. (2002). Mercadotecnia de los servicios. 3ra edicin. Ediciones
Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A., Mxico
12. Padrn Robaina, V. (1998). Master de Gestin de Empresas de Servicios. Mdulo:
Direccin de Operaciones.--/s.l./
13. Parasuraman, A; Zeithaml, V.A & Berry, L.L (1991/a/). Refinement and
Reassessment of the SERVQUAL scale. Journal of Rentailing, Vol.67.No4.,
Winter, pp 420-450.
14. Parasuraman, A; Zeithaml, V.A & Berry, L.L (1991/b/). Undrstanding Customer
Expectations of Service. Sloan Management Review, Vol.32, No.3.
15. Parasuraman, A; Zeithaml, V.A & Berry, L.L (1994). Reassessment of expectations
as a comparison standard in Measuring Service Quality: Implications for Further
Research. Journal of Marketing. Vol.58, No.5.
16. Parra Feri, C. et al. (2004/e/) La mejora de los procesos en empresas de
servicios tcnicos automotrices. CICE IV Intertational Conference on Applied
Enterprise Science, ISBN: 959-250-159-9, Universidad Central Marta Abreu de
las Villas, Santa Clara, Cuba.
17. Parra Feri, C. et. al. (2005) La organizacin de un sistema logstico basado en el
concepto de Servuccin para los servicios tcnicos automotrices. Revista Retos
Tursticos. Vol.4, No.3. ISSN: 1681-9713. Revista indizada en la Base Clase del
Sistema Latindex de la UNAM. Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos,
Matanzas, Cuba.
18. Parra Feri, C. et. al. (2005) Modelo y procedimientos para la gestin con ptica
de servuccin de los servicios tcnicos automotrices como elemento del sistema
turstico cubano. Tesis presentada en opcin al grado cientfico de Doctora en
Ciencias Tcnicas. Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos. Cuba.
19. Senlle y Vilar.(2000). ISO 9000 en empresas de servicios. Ediciones Gestin 2000,
S.a
67
68
Captulo 3
Planificacin y programacin de la capacidad en empresas de servicios
1
Este ejemplo es tomado de Krajewski, Lee J y Ritzman, Larry P. (2000). Administracin de
operaciones, estrategia y anlisis. Editorial Pearson Educacin, Mxico.
69
2
Utilizacin: Grado en que el equipo, el espacio o la mano de obra se emplean actualmente,se expresa como
un porcentaje.
70
71
72
capacidad
Incremento
Incremento de de capacidad
capacidad
Tiempo entre dos
incrementos
Tiempo entre dos
incrementos
tiempo tiempo
Economas de tecnologa (ahorro en los costos por la sustitucin del empleado por un
equipamiento, disminuyen los costos a largo plazo)
Economa de volumen (los ahorros por volumen se basan en que las unidades ms
grandes resultan ms econmicas por que los costos fijos no varan y se distribuyen
entre mayor nmero de unidad de productos).
73
CM1
CM2
C*1 CM3
C*2
C*3
74
Economas Deseconomas
de escala de escala
Q 2Q 3Q
Tasa de produccin
Medicin de la capacidad
Autores como Hayes y Whedeuregh (1984), Padrn Robaina (1998), Schroeder (2006)
coinciden en definir los siguientes pasos o fases para realizar la planificacin de la
capacidad.
75
76
VAN y TIR
- Criterios cuantitativos Perodo de recuperacin de la inversin
77
Opciones:
Variaciones en el precio (Elevar los precios en alta demanda y bajarlo en momentos
de baja demanda). Hay que conocer la cantidad de incentivo necesario para alterar el
comportamiento.
Las estrategias de fijacin de precios estn influenciadas por:
. Estructura de costo de la empresa
. Proporcin de costos fijos y variables
Servicios contracclicos. Servicios complementarios para atraer clientes y aumentar la
demanda. Ej : Barra saln con video en la espera del servicio de un restaurante.
Comunicacin (publicidad y promociones).
Distribucin y localizacin de alternativas de servicio. Ej: cadenas de hoteles con
varias instalaciones en una zona turstica para trasladar a sus clientes cuando existe
78
4- Instalaciones dispersas
- Maximizar la rentabilidad - Compaas Areas
interconectadas
Tipos de programacin:
a) Programacin de rdenes de trabajo.
Da la secuencia de los tiempos de inicio y finalizacin del trabajo. Es factible la utilizacin
del Grfico de Gantt.
b) Programacin de mano de obra
Necesaria para identificar los trabajos que cada empleado estar realizando o los
tiempos que los empleados estarn trabajando cada da de la semana. Se programan los
turnos de trabajo.
c) Programacin de los requerimientos de materiales:
Muestra las cantidades de material y el medio necesario para los trabajos programados
da a da.
d) Programacin de equipos:
Toma en cuenta dos factores:
- Necesidades diarias
- Disponibilidades diarias
Se comparan las necesidades diarias con la capacidad disponible para el da, para ver si
existen excesos o defectos de capacidad.
79
3.4.1Teoria de cola
80
Costo
Costo total
Costo de procurar
el servicio
Figura 3.5: Relacin del nivel de servicio y los costos del servicio. Fuente: Padrn
Robaina, (1998).
Lnea de espera
81
I Poblacin
Sistema de servicio
III Caractersticas
fsicas(cola) VI Salida
II Llegada V Instalacin
de servicio
IV Disciplina de la
cola o regla de
prioridad
n
(T) -T
P(n)= e para n = 0,1,2....
n!
donde P(n) = probabilidad de n llegadas en T periodos de tiempo
= numero promedio de llegadas de clientes por periodo
e = 2.7183
82
Ejemplo 1
Solucin
En este caso =2 clientes por hora, T=1 hora y n=4 clientes. La probabilidad de que
lleguen cuatro clientes en la prxima hora es:
4 -(2x1) -2
P(4)= (2x1) e = 16_ e = 0.090
4! 24
Otra forma importante de especificar las llegadas lo constituye el tiempo entre arribos o
sea el intervalo de tiempo que transcurre entre la llegada de dos clientes sucesivos. Si la
poblacin de clientes genera a estos de acuerdo con una distribucin Poisson, entonces
la distribucin exponencial describe la probabilidad de que el prximo cliente llegue
durante los siguientes T periodos de tiempo. En virtud de que esta distribucin
exponencial expone tambin los tiempos de servicio examinaremos ms detalladamente
la misma a continuacin en la distribucin del tiempo de servicio.
Distribucin del tiempo de servicio: este puede comportarse de dos maneras diferentes
constante o aleatorio.
-T
P (t T) = 1- e
donde:
= nmero de servicios por minuto.
t = tiempo de servicio del cliente
T= tiempo de servicio propuesto como objetivo
2
La media de la distribucin de tiempo de servicio es 1/ , y la varianza es (1/ ). A
mediana que T incrementa, la probabilidad de que el tiempo de servicio del cliente sea
menor que T se va aproximando a 1,0.
Para simplificar, consideremos ahora una disposicin en la que hay un solo canal y una
sola fase.
83
Ejemplo 2
Solucin
Es necesario expresar todos los datos en las mismas unidades de tiempo. Puesto que
=3 clientes por hora, convertimos los minutos en horas, o sea, T=10 minutos=10/60
horas=0,167 horas. Entonces
-T
P (t T) = 1- e
-3(0.167)
P (t 0.167 h) = 1- e =1-0.61=0.39
84
Cola
Servicio Salida
Llegada
Cola
Llegada Servicio Servicio
Salida
I II
Servicio
I
Servicio
Llegada
II Salida
Servicio
III
85
Servicio
Servicio
I
III
Llegada Salida
Servicio
Servicio
II
IV
Los modelos ms importantes que se obtienen, dada una tasa de llegadas ( )y una tasa
de servicio ( ) son:
- Probabilidad de que el sistema se encuentre vaco (Po).
- Nmero medio de cliente en el sistema (Ls).
- Tiempo medio de espera en el sistema (Ws).
- Nmero medio de clientes en la cola (Lq).
- Tiempo medio de clientes en la cola (Wq).
- Factor de utilizacin del prestador del servicio P = /
Ejemplo 1:
Modelo de canal nico y fase nica:
Un banco con una ventanilla abierta suele atender a una media de 120 clientes/ hora
siguiendo una distribucin exponencial. Los clientes llegan al banco con una media de 80
clientes/ hora ( )siguiendo una distribucin Poisson, de tal forma con una disciplina FIFO.
La poblacin de origen es suficientemente grande, por lo que se consideran los clientes
potenciales como insuficientes.
86
El director de operaciones del banco estima que los costos del tiempo de espera en
trminos de insatisfaccin del cliente y prdida de ingresos futuros es de $10,00 por el
tiempo que el cliente pasa en la cola.
El costo del servicio es estimado como el costo del sueldo del empleado que gana 7,00
$/h. Se pide evaluar el sistema y hallar el costo total.
Solucin:
Ls =
= 2 clientes
Tiempo medio de espera en un sistema (Ws).
Ws= 1 = 1 =0,025 horas
- 120 80
Nmero medio de clientes en cola (Lq)
2
Lq =
( )
= 1,33 clientes
Tiempo medio de espera en cola (Wq)
Wq = Lq /
= 0,016 horas
Ejemplo 2:
Solucin:
Probabilidad de que el sistema se encuentre vaco.
87
1
Po = n: constante en funcin del
M-1 n M nmero de canales
1 + 1 M M: # de prestadores de
n = 0 n! M! M ( ) servicio
1
=
1 n 2
1 80 + 1 80 2(120) = 0,5
n = 0 n! 120 2! 120 2 (120 80)
( / )M P0 + /
Ls =
(M -1)! (M )2
= 0,99 clientes
Tiempo medio de espera en el sistema (Ws):
Ws = Ls / = 0,99/ 80 = 0,0123 horas
88
Los gerentes de operaciones suelen utilizar modelos de filas de espera para establecer el
equilibrio entre las ventajas que podran obtener incrementando la eficiencia del sistema
de servicios y los costos que esto implica. Adems, los gerentes deberan considerar los
costos por no hacer mejoras al sistema: las largas filas de espera o los prolongados
tiempos de espera resultantes de estos provocan que los clientes se arrepientan o
deserten. Por tanto, es preciso que los gerentes estn interesados en las siguientes
caractersticas de operacin del sistema.
1. Longitud de la fila. El nmero de clientes que forman una fila de espera refleja alguna
de estas dos condiciones: las hileras cortas significan que el servicio al cliente es
bueno o que la capacidad es excesiva, las hileras largas indican una baja eficiencia
del servidor o la necesidad de aumentar la capacidad.
2. Nmero de clientes en el sistema. El nmero de clientes que forman la fila y reciben
servicio tambin se relaciona con la eficiencia y la capacidad de dicho servicio. Un
gran nmero de clientes en el sistema provoca congestionamientos y puede dar lugar
a la insatisfaccin del cliente, a menos que el servicio incremente su capacidad.
3. Tiempo de espera en la fila. Las filas largas no siempre significan tiempos de espera
prolongados. Si la tasa de servicios es rpida, una fila larga puede ser atendida
eficientemente. Sin embargo cuando el tiempo de espera parece largo, los clientes
tienen la impresin de que la calidad del servicio es deficiente. Los clientes tratan de
cambiar la tasa de llegada de los clientes o de disear el sistema para que los largos
tiempos de espera parezcan ms cortos de los que realmente son. Por ejemplo, en
Walt Disney World, los clientes que forman filas para entrar a una atraccin
determinada se entretienen con la exhibicin de grabaciones en cintas de video y son
informados de cunto tiempo ms tendrn que tendrn que aguardar, todo lo cual
parece ayudarles a soportar la espera.
4. Tiempo total en el sistema. El tiempo total transcurrido desde la entrada al sistema
hasta la salida del mismo ofrece indicios sobre problemas con los clientes, eficiencia
del servicio o capacidad. Si algunos clientes pasan demasiado tiempo en el sistema,
tal vez sea necesario cambiar la disciplina en materia de prioridades, incrementar la
productividad o ajustar de algn modo la capacidad.
5. Utilizacin de las instalaciones de servicios. La utilizacin colectiva de instalaciones de
servicios refleja el porcentaje de tiempo que estas permanecen ocupadas. El objetivo
de la gerencia es mantener altos niveles de utilizacin y rentabilidad, sin afectar
adversamente las dems caractersticas de operacin.
89
El mejor mtodo para analizar un problema de filas consiste en relacionar las cinco
caractersticas de operacin y sus respectivas alternativas con su valor monetario. Sin
embargo, es difcil asignar un valor econmico a ciertas caractersticas (como el tiempo
de espera de un comprador en una tienda de abarrotes). En esos casos, es necesario que
un analista compare el costo necesario para aplicar la alternativa en cuestin, frente a una
evaluacin subjetiva del costo que implicara el hecho de no hacer dicho cambio.
Presentaremos ahora tres modelos y algunos ejemplos que ilustran la forma en que los
modelos de filas de espera ayudan a los gerentes de operaciones en la toma de
decisiones. Analizaremos problemas que requieren la utilizacin de los modelos de un
solo servidor, de mltiples servidores y de fuente finita, todos ellos con una sola fase.
El modelo de filas de espera ms sencillo corresponde a un solo servidor y una sola fila
de clientes. Para especificar con ms detalles el modelo, haremos las siguientes
suposiciones:
A partir de estas suposiciones, podemos aplicar varias frmulas para describir las
caractersticas de operacin del sistema:
P n
= Probabilidad de que n clientes estn en el sistema
P = (1 )
n
n
L=
L q
= Nmero promedio de clientes en la fila de espera
90
L q
= L
1
W =
W q
= Tiempo promedio de espera en la fila
W q
= W
Solucin
El mostrador de salida puede representarse con un solo canal y una sola fase. Usamos
las ecuaciones correspondientes a las caractersticas de operacin del modelo con un
solo servidor para calcular las caractersticas promedio.
30
= = = 0.857, o sea 85.7%
35
30
L= = = 6 clientes
35 30
91
L q
= L = 0.857(6 ) = 5.14 clientes
1 1
W = = = 0.20 hora, o sea 12 minutos
35 30
W q
= W = 0.857(0.20) = 0.17 hora, o sea 10.28 minutos
Ejemplo 4: Anlisis de las tasas de servicio usando el modelo con un solo servidor
La gerente de la tienda de abarrotes de Sunnyville, mencionada en el ejemplo 3, desea
respuestas de las siguientes preguntas:
a) Qu tasa de servicio se requerira para lograr que los clientes pasaran, en promedio,
slo 8 minutos en el sistema?
b) Con esa tasa de servicio, Cul sera la probabilidad de tener ms de cuatro clientes
en el sistema?
c) Qu tasa de servicio se requerira para que fuera de slo 10% la probabilidad de
tener ms de cuatro clientes en el sistema?
Solucin
1
W=
1
8 minutos =0.133 horas =
30
0.133 0.133(30 ) = 1
= 37.52 clientes/hora
4
P = 1 Pn
n =0
92
P = 1 n =0 (1 ) n
4
30
= = 0.80
37.52
Entonces
P = 1 0.2(1 + 0.8 + 0.82 + 0.83 + 0.84 ) =1 -0.672=0.328
Por lo tanto, existe una probabilidad de casi 33% de que ms de cuatro clientes estn en
el sistema.
c) Aplicamos la misma lgica que en la parte (b), excepto que es ahora una variable
de decisin. La forma ms fcil de proceder es encontrar primero la utilizacin
promedio correcta y despus resolver la para la tasa se servicio.
(
P = 1 (1 ) 1 + + 2 + 3 + 4 )
( ) (
P = 1 1 + + + + + 1 + + 2 + 3 + 4
2 3 4
)
P = 11 + + + + +
2 3 4 2 3 4 5
P = 5
o bien
= P1 / 5
si P =0.10,
= ( 0.10)
1/ 5
= 0.63
30
= 0.63
= 47.62 clientes/hora
93
empacar la mercanca, hasta instalar equipos electrnicos en el punto de venta para que
lea los precios de la informacin impresa en cdigo de barras sobre cada artculo.
En el modelo con mltiples servidores, los clientes forman una sola fila y escogen, entre s
servidores, aquel que est disponible. El sistema de servicios tiene una solo fase.
Partiremos de las siguientes suposiciones, adems de las que hicimos para con un solo
servidor: tenemos s servidores idnticos, y la distribucin del servicio para cada uno de
ellos es exponencial, con un tiempo medio de servicio igual a 1/ .
Con estas suposiciones podemos aplicar varias frmulas a fin de describir las
caractersticas de operacin del sistema de servicio:
=
s
P0 = Probabilidad de que haya cero clientes en el sistema
( )
1
s 1 / n ( / )s 1
=
P0 n = 0 n! + s! 1
P n = Probabilidad de que haya n clientes en el sistema
( / )
n
P0, 0ns
n!
Pn =
( / )
n
P0 , ns
s!s n 5
P0 ( / )
s
Lq =
s!(1 )
2
94
Lq
wq =
1
w = wq +
L = w
Ejemplo 5: Estimacin del tiempo de ocio y los costos de operacin por hora,
mediante le modelo con mltiples servidores.
Solucin
El modelo con mltiples servidores es apropiado. Para encontrar el costo total de mano de
obra y de los camiones ociosos, debemos calcular el tiempo promedio de espera en el
sistema y el nmero de camiones en el mismo. Sin embargo, primero tendremos que
calcular en nmero promedio de camiones en fila y el tiempo promedio de espera en la
fila.
Para este nivel de utilizacin, ahora podemos calcular la probabilidad de que no haya
ningn camin en el sistema:
P0
4 1 3 / 1n ( 3 / 1) 4
=
n = 0 n! + 4! ( ) 1
1 0.75
95
1
P0 = = 0.0377
9 27 81 1
1+ 3 + + +
2 6 24 1 0.75
P0 ( / )
s
0.0377 ( 3 / 1) (0.75)
4
Lq = = = 1.53 camiones
s!(1 ) 4!(1 0.75)
2 2
Lq 1.53
wq = = = 0.51 horas
3
1 1
w = wq + = 0.51 + = 1.51 horas
1
Ahora podemos calcular los costos por hora correspondientes a mano de obra y camiones
ociosos:
Hace casi tres aos, la Worthington Gear Company instal un conjunto de 10 robots que
increment considerablemente la productividad de la mano de obra de esa empresa, pero
a ltimas fechas la atencin se ha enfocado en el mantenimiento. La compaa no aplica
el mantenimiento preventivo a los robots en virtud de la gran variabilidad que se observa
en la distribucin de las averas. Cada mquina tiene una distribucin exponencial de
averas (o distribucin entre llegadas), con un tiempo promedio de 200 horas entre una
y otra falla. Cada hora mquina perdida como tiempo ocioso cuesta $30. Lo cual significa
que la empresa tiene que reaccionar con rapidez en cuanto falla una mquina. La
compaa contrata slo a una persona de mantenimiento, quien necesita 10 horas en
promedio para reparar un robot. Los tiempos de mantenimiento real estn distribuidos
exponencialmente. La tasa de salarios es de $10 por hora para el encargado de
96
Solucin
El modelo con fuente finita es apropiado para este anlisis, porque slo 10 mquinas
constituyen la poblacin de clientes y las dems suposiciones se han cumplido. En este
caso, = 1/200, o sea, 0.005 averas por hora, y miu=1/10=0.10 robots por hora. Para
calcular el costo del tiempo ocioso para la mano de obra y los robots, tenemos que
estimar la utilizacin promedio del empleado de mantenimiento y L, es decir, el nmero
promedio de robots incluidos en el sistema de mantenimiento. Sin embargo para mostrar
cmo se utiliza el modelo con fuente finita, computaremos primero todas las estadsticas
de operacin.
1
N N ! n 1
( )
= =
P0
n = 0 ( N n )! 10
10! 0.005
n =0.538
n =0 (10 n )! 0.10
+
Lq = N (1 P0 ) = 10 0.005 + 0.10 (1 0.538) = 0.30 robot
0.005
L =N (1 P0 ) = 10 0.10 (1 0.538) = 0.76 robot
0.005
El tiempo promedio de espera de los robots para ser atendidos por el encargado del
mantenimiento es:
w q
= Lq [( N L) ]1
=
0.30
(10 0.76)(0.005)
= 6.49 horas
Finalmente el tiempo que transcurre desde que un robots averiado empieza a requerir el
servicio hasta que se lleva a cabo su reparacin es:
97
w= L[( N L ) ]
1 0.76
= = 16.45 horas
(10 0.76)(0.005)
El costo diario por concepto de tiempo ocioso de la mano de obra y los robots es:
98
Caso
La guerra de las pizzas llega al campus
BSB, Inc, es una compaa de servicios alimentarios muy grande, que opera en todo el
pas y atiende una clientela constituida por organizaciones. El nivel de servicio que ofrece
es variable, segn el tipo de mercado que deba atender y las especificaciones particulares
de cada contrato. Esta compaa est organizada entres divisiones orientadas a su
respectivo mercado: corporaciones, aerolneas y universidades/escuelas de estudios
superiores
En una de las universidades del pas, BSB, Inc, fue contratada para proveer servicios
alimentarios a todo a todo el campus que incluye en total 6000 estudiantes y 3000
profesores y personal de apoyo. Ubicado en una ciudad de 200000 habitantes
aproximadamente.
En vista que esta universidad esta alejada de la ciudad los estudiantes que desean comer
fuera tienen que viajar en automvil al poblado prximo. El campus cuenta con
dormitorios, aulas y comodidades complementarias, como una librera, una tienda de
artculos varios, peluquera, una sucursal bancaria e instalaciones con servicio de
alimentos, todos muy prximos entre s. El acceso al campus en automvil es limitado y
se proveen espacio para estacionamiento en la periferia. La universidad tambin
proporciona espacio para tres instalaciones de servicios de alimentos, por un pago
nominal de alquiler. La mayor de esas instalaciones, una amplia cafetera ubicada en la
planta baja del edificio administrativo principal, se localiza en el centro del campus. Esta
permanece abierta todos los das y sirve desayuno, almuerzo y cenas. Un segundo local,
est ubicado en el segundo piso del edificio de la administracin y sirve almuerzos de
calidad, pero solo los das laborables. La tercera instalacin es un pequeo local que
sirve alimentos a la parrilla y se encuentra en la esquina de un edificio recreativo, cerca de
los dormitorios. Este local permanece abierto diariamente de 11 A.M a 10 P.M y hasta la
media noche los viernes y los sbados. El director de alimentacin de la universidad tiene
bajo su responsabilidad las operaciones de los tres locales.
BSB, Inc ha manejado los servicios de alimentos en el campus en los ltimos 10 aos
(desde el da que la universidad decidi que su misin y sus capacidades fundamentales
deban enfocarse en la educacin, no el servicio de alimento). El director de alimentacin
ha trabajado 18 meses en esta universidad. Anteriormente fue subgerente de servicios
alimentarios en una pequea universidad del oriente del pas. Despus de tres o cuatro
meses de tratar de orientarse en su nuevo puesto, realiz una encuesta para conocer las
necesidades del cliente y las tendencias del mercado.
Un anlisis de los datos de la encuesta revel que los estudiantes no estaban tan
satisfechos con el servicio de alimentos como l hubiera deseado. Una cantidad
considerable de los alimentos que los estudiantes consuman y que hemos
pormenorizado a continuacin, no los compraban en las instalaciones de BSB:
99
Las razones que los estudiantes mencionaron ms comnmente a este respecto fueron
(1) la falta de variedad en la ofertas de alimentos
(2) los horarios estrictos y erraticos de la escuela que no siempre coicidian con los
horarios de servicio en la cafetera.
Otros tres hallazgos de la encuesta inquietaron al director de alimento:
(1) el alto porcentaje de estudiantes que tienen automvil,
(2) el alto porcentaje de estudiantes que tienen refrigerador y cocinas en su habitacin, y
(3) el nmero de ocasiones que los estudiantes se comunican con tiendas, cafeteras o
restaurantes externos para comprar alimentos.
El xito
El director de alimento crea que su decisin de ofrecer servicio de pizzas en el local para
venta de alimentos a la parrilla era acertada. Las ventas de los ltimos de 10 meses
haban aumentado continuamente, junto con las ganancias. Las encuestas de
seguimientos realizadas a los clientes indicaban un alto nivel de satisfaccin con las
pizzas, por sus precios razonables y el rpido servicio de reparto. Sin embargo ste
comprendi que ese xito haba trado consigo otros desafos.
La demanda de pizzas impuso grandes presiones sobre las instalaciones del local de
ventas de alimentos a la parrilla. Inicialmente se les rest espacio a otras actividades para
crear reas reservadas al horno, la preparacin y almacenaje de pizzas al momento. A
medida que aument la demanda de estas, lo mismo ocurri con la necesidad de espacio
y equipo. La capacidad del equipo existente y el espacio asignado para preparar y
hornear las pizzas pronto se volvieron insuficientes ante la creciente demanda, y las
entregas comenzaron a retrasarse. Para agravar el problema, ahora haba grupos de
clientes que pedan pizzas, en grandes volmenes, para diversas funciones dentro del
campus.
100
Finalmente con un examen minucioso de los datos de ventas se demostr que la venta de
pizzas haba empezado a dejar de crecer. De inmediato se analiz s la causa de esto no
seria la falta de capacidad y el aumento resultante en los tiempos de entrega.
En una conversacin reciente con el supervisor del lugar de las ventas a la parrilla, le
coment que en los dos ltimos meses haban aumentado constantemente las solicitudes
de nuevas variedades de pizzas no incluidas en el men.
El nuevo desafo
Preguntas
1. Cmo describira usted la misin de BSB,Inc, en este campus? Tiene ventajas
competitivas o capacidades fundamentales?
2. Inicialmente, Cmo decidi el director de alimentacin utilizar los recursos de las
ventas de pizzas para competir con las ventas de alimentos fuera del campus?
Cuales fueron sus prioridades competitivas?
3. Que impacto podrn tener los nuevos negocios de alimentos sobre las ventas de
pizzas?
4. Cmo influyen estos negocios en la toma de decisiones de director de alimentacin?
5. Qu estrategia de capacidad recomendara para afrontar la nueva competencia?
101
Caso
El Club deportivo y de salud
En el club deportivo y de salud se brinda una gama de instalaciones y servicios para tres
actividades fundamentales: acondicionamiento fsico, recreacin y relajacin. La
actividades de acondicionamiento fsico se realizan generalmente en cuatro ares del club:
el saln de aerbicos, que puede alojar 35 personas por clase, una sala para ejercicios
equipada con pesas, una sala de entrenamientos con 24 aparatos Nautilus y un gran
saln para ejercicios cardiovasculares con 29 piezas de equipos especializados. Este
equipo incluye 9 escaladoras,6 caminadoras,6 bicicletas fijas, dos maquinas cross-
aerbics, dos remadoras y una trepadora. Las instalaciones recreativas comprenden 8
canchas de pelota basca, 6 canchas de tenis y una piscina grande al aire libre.
La relajacin se practica mediante clases de yoga que se imparten dos veces por semana
en el saln de aerbicos, tinas de hidromasajes instaladas en todos los vestuarios y un
terapeuta especializado en masajes.
En los dos primeros aos de su inauguracin este club tena pocos clientes y la utilizacin
de sus instalaciones era escasa. En un perodo posterior el nmero de clientes ya haba
aumentado, porque entonces la buena condicin fsica empez a jugar un papel
importante en la calidad de vida de la poblacin. A medida que creci esa tendencia la
utilizacin de sus instalaciones aument. Los registros indican que entraban al club un
promedio de 15 clientes por hora durante un da tpico. Por supuesto el nmero de
clientes por hora variaba segn la hora y el da. El club permaneca abierto de 6.30 a.m a
11.00 p.m de lunes a jueves. Los viernes y sbados hasta las 8.00 p.m y el domingo del
medioda a 8.00 p.m.
A medida que la popularidad de la salud y la buena condicin fsica siguieron creciendo, la
popularidad del club tambin aument. Ya el numero promedio de clientes que llegaban al
club era de 25. Durante el periodo mas bajo la tasa era de 10 clientes por hora; en los
periodos picos se registraban 80 clientes por hora para usar las instalaciones. Este
crecimiento provoc quejas por parte de los clientes por aglomeracin en las reas y falta
de equipos disponibles. El mayor nmero de quejas provena de las reas de equipo
Nutilus, cardiovascular y acondicionamiento aerbico. La gerencia comenz a analizar si
el club era en verdad demasiado pequeo para esta demanda. Segn investigaciones
pasadas, los usuarios se ejercitaban, en promedio de 60 minutos por visita. Los datos
obtenidos de los miembros, en encuestas, mostraron el siguiente patrn de uso de las
instalaciones.
Aerobicos 30%
cardiovascular 40%
aparatos Nautilus 25%
pesas 20%
pelota basca 15%
tenis 10%
102
La gerencia quera saber s podran utilizar esta informacin para calcular con que eficacia
se estaba utilizando la capacidad existente de las instalaciones.
Si los niveles de capacidad eran insuficientes, era el momento de decidir que hacer. Del
estudio del comportamiento de la demanda se saba que enero era siempre un mes pico
para las inscripciones de clientes y cualquier aumento de capacidad tendra que estar lista
para entonces. Pero tambin haba que considera ciertos factores el rea estaba
creciendo tanto en poblacin como geogrficamente. El centro de la ciudad acababa de
ser remozado y muchas nuevas oficinas y empresas se instalaron en l, dando lugar a
una gran actividad.
Con este crecimiento aumento la competencia. Una nueva instalacin comenz a ofrecer
una gama completa de servicios a bajo costo. Dos nuevas instalaciones de salud y
acondicionamiento fsico se haban abierto el ao anterior a 10 y 15 minutos de este club.
El primero llamado Oasis estaba enfocado a los adultos jvenes y prohiba la entrada a
menores de 16 aos.
La otra instalacin, el Arcoiris, ofreca solamente un excelente entrenamiento
cardiovascular y ejercicios con pesas.
Conforme la gerencia iba reflexionando surgan muchas preguntas. Haban restricciones
en las capacidades de las instalaciones existentes? En caso afirmativo dnde? Si se
requera una expansin de las capacidades seria necesario ampliar tambin la
instalacin? A causa del limitado espacio de la ubicacin actual. Finalmente por el
crecimiento de la zona y el aumento de la competencia era el momento de abrir otro
local para atender ese mercado creciente? Esto requera de seis meses y no se contaban
los recursos financieros para ambos proyectos a la vez.
1. En cules de los niveles de capacidad de los referidos en el capitulo cree ud. que le
sera ms conveniente enfatizar al club deportivo y de salud con vista a resolver sus
problemas?
2. Realice un anlisis del caso y haga una valoracin de las estrategias de capacidad
abordadas en el capitulo y diga como podra enfocarlas para ayudar en la toma de
futuras decisiones.
103
104
105
Captulo
La mejora de los procesos con enfoque de competencia
4
Debido a los cambios que vienen producindose en el entorno, las empresas y la organizacin
del trabajo se enfrentan a una mayor movilidad funcional de los trabajadores, lo que hace que
se requieran empleados multicompetentes o polivalentes, enfatizndose en la gestin de la
persona y en las caractersticas que debe poseer para acometer de una manera eficaz las
funciones que le corresponden (Cruz Muoz et al, 2002; Cuesta Santos, 2001). El concepto de
competencia1 en su principal acepcin se asocia al de disputa o rivalidad entre lo que aspiran
a la misma cosa. Sin embargo, cuando se refiere a las caractersticas personales tiene un
significado bien distinto, ms bien vinculado a aptitud o idoneidad. El trmino ha sido aplicado
en diferentes contextos sin embargo parece deducirse una asociacin entre el trmino de
competencia y la idea de xito en el rendimiento o dominio de un conocimiento o habilidad
(Schippmann et al., 2000). La aplicacin del concepto de competencia y su intento de
formalizacin en la direccin de la empresa comenz a producirse en los ltimos aos
sesenta y fundamentalmente en los setenta. En aquel momento la psicologa conductual y de
la educacin, y la ciencia de la gestin/ingeniera del trabajo, establecen las bases del modelo
de competencias.
Varios autores (Olivani, 2002; Sastre Castillo & Aguilar Pastor, 2003;) han definido tipologas
de competencias, las cuales han servido de base a la autora para definir los tipos de
competencias que debern tenerse en cuenta para el personal de contacto de las empresas
de servicios tcnicos automotrices, contemplando el enfoque sistmico.
El anlisis de lo expuesto por los diferentes autores acerca de las competencias laborales as
como el estudio de las mejores prcticas que en este sentido se llevan a cabo en la arena
nacional e internacional, sienta las bases para la elaboracin de los perfiles de
competencias del personal de contacto en las empresas de prestacin de servicios tcnicos
automotrices, los cuales estarn en correspondencia con las competencias del proceso
expresadas en trminos de requerimientos o exigencias necesarios para el logro de los
resultados deseados.
Diferentes autores (Amozarrain, 1999; Nogueira Rivera 2002; Negrin Sosa 2003; entre
otros), coinciden en afirmar que las empresas para ser eficientes necesitan mejorar sus
procesos, trabajando con una visin de objetivo en el cliente. Nogueira Rivera (2002) plantea
que existe consenso en centrar el estudio en los procesos claves; o sea, en aquellos que
inciden de manera significativa en los objetivos estratgicos y tienen un fuerte impacto sobre
las expectativas del cliente o consumen una parte importante de los recursos de la empresa,
sealando que estos procesos tienen un nico responsable y se pueden mejorar, ya sea de
forma gradual, adoptando una filosofa de mejora continua.
1
Rowe (1995) realiza una apreciacin interesante acerca de la terminologa inglesa, al distinguir entre los trminos
competence y competency, considerando que el primer trmino se refiere a capacidad, indica lo que alguien
puede hacer, mientras que el segundo lo relaciona al comportamiento por el cual se consigue dicha capacidad, es
decir, cmo lo hace.
106
Un elemento importante a tener en cuenta es que dentro del proceso, no todas las
actividades que se desarrollan tienen igual repercusin en el resultado final, siendo necesario
identificar las actividades crticas, sobre las cuales se puede actuar a partir del control de
fallos que en ellas ocurren (Parra Feri, 2005). Nogueira Rivera (2002), dentro de los
procedimientos estudiados, propone el seguimiento y control de las actividades crticas,
considerando aquellas que no aportan valor aadido.
La utilidad de la aplicacin del control o prevencin de fallos en la mejora de los procesos,
radica en la incidencia que representa para la eficiencia en la ejecucin de las actividades y
tares (Harrington, 1998), que se llevan a cabo dentro del proceso y subproceso, a partir de la
gestin proactiva de las actividades crticas, previniendo los posibles errores que puedan
ocurrir, lo cual deviene una forma de identificacin de oportunidades de mejora del proceso .
107
Control
de
F Gestin
A
S Anlisis de las desviaciones y
E acciones correctivas
II
Implementacin, seguimiento y control
de las acciones correctivas
Este procedimiento consta de dos fases, en las cuales se realizan diferentes pasos como se
muestra a continuacin:
FASE I: Anlisis y mejora de los procesos
Paso 1: Formacin del Equipo Ejecutivo de Mejora (EEM)
En este paso se procede a la formacin del EEM, el cual estar integrado por no ms de 8
personas, designndose un responsable del equipo, el cual debe coincidir preferiblemente
con la alta direccin de la organizacin. Se recomienda la presencia de un consultor externo
que sirva de facilitador del proceso de anlisis y trabajo en grupo. Para la seleccin de los
108
miembros del EEM deben aplicarse tcnicas de seleccin de expertos como es el caso de la
metodologa de Oate Ramos, referida en Parra Feri (2005).
Paso 2: Identificacin de los procesos internos de la organizacin y seleccin de los procesos
claves
Se realizar la identificacin de los procesos internos y seleccin de los procesos claves por
el EEM.
Se propone para la seleccin de los procesos claves una matriz de ponderacin como se
muestra en el Cuadro 1, donde los integrantes del EEM asignarn a cada uno de los
procesos relevantes una calificacin de (1 a 5) en cada una de las dimensiones siguientes:
impacto en el cliente (relacionado con la satisfaccin del cliente), incidencia en el
cumplimiento de la misin de la empresa ( si los resultados del proceso tienen una incidencia
directa en el cumplimiento de la misin de la organizacin), susceptibilidad al cambio (si es un
proceso al cual se le puede realizar mejoras, cambios, reingeniera, en aras de reforzar la
misin de la empresa y su impacto en el cliente)
Luego de ponderados por cada experto se procede al clculo de la media de las
puntuaciones como se muestra en el Cuadro 2.
Los procesos seleccionados como claves sern aquellos que cumplan la condicin:
TP Media de las puntuaciones dadas por los expertos
Donde:
TP: sumatoria de las puntuaciones por proceso
Media de las puntuaciones = TP / Cantidad de procesos
Se analizar de igual forma el consenso de los criterios emitidos por los integrantes del EEM.
Cuadro 1 Matriz de ponderacin para seleccionar los procesos claves. Fuente: Elaboracin
propia.
Nombre del Impacto en el Incidencia en el Susceptibilidad Total de
proceso cliente cumplimiento de la al cambio puntos
Misin de la Empresa
Proceso 1
Proceso 2
.
.
Proceso n
109
2
En aproximacin a Negrn Sosa ( 2003)
110
presentes. La prevencin de los fallos, constituye en si misma una oportunidad de mejora del
proceso. Es por ello, que se propone un modelo de recopilacin de informacin, que viabiliza
la identificacin de las Oportunidades de Mejora, y que ser de gran utilidad para la gestin
operativa del servicio de transporte turstico.
FASE II: Evaluacin del proceso
Esta fase del procedimiento de mejora, se desarrolla teniendo en cuenta el control de gestin,
el cual tiene como soporte el Sistema Informativo (SI), donde se combinan dos tipos de
informacin: econmica-financiera y no financiera o de operaciones (referida a los procesos
tcnicos, organizativos y motivacionales, que se traduce en informacin sobre calidad,
servicios a los clientes, prestaciones, innovaciones y otras).
Consideraciones generales
El procedimiento propuesto contribuye a una mejor gestin de los procesos de servicios
transporte turstico, permitiendo establecer estrategias para el mejor aprovechamiento de los
recursos materiales, humanos y financieros de las entidades que prestan estos servicios.
Dada la incidencia directa que tiene el transporte en la entrega del producto turstico, se
evidencia que la mejora en la gestin de los mismos conllevar al incremento de la calidad
del servicio brindado al turista.
El empleo de una ptica de competencia para el anlisis de los procesos, permite la
identificacin de las oportunidades de mejora a partir de la prevencin de fallos en las
actividades crticas, identificando, con una relacin causa-efecto, los problemas que inciden
con mayor peso en el nivel de calidad percibido por los clientes del servicio de transporte
turstico.
111
Caso
Caso prctico Red Transportista del Turismo
Cuadro 3.6 Listado de los procesos de la Empresa Taxis Transtur Varadero, y actividades
implicadas. Fuente: Parra Feri (2005).
Gestin Financiera Planificacin financiera; tesorera, pagos, cobros; auditorias; inventarios; estados
financieros; presupuestos; inversiones; divisas.
112
Una vez aprobados por el EEM el listado de los procesos, se procedi a seleccionar los
procesos relevantes, mediante la aplicacin del coeficiente de Kendall con la finalidad de
comprobar la concordancia de los expertos.
Como resultado de este anlisis se tiene que existe concordancia en el equipo de trabajo,
quedando seleccionados como procesos relevantes los siguientes, al cumplir la condicin
Ai < T, siendo T = 54,75
1. Montaje de operaciones
2. Gestin de recursos humanos
3. Gestin financiera
4. Servicios tcnicos automotrices
5. Atencin a solicitudes
6. Servicio de transporte al cliente
7. Gestin de la calidad
8. Aprovisionamiento
La seleccin de los procesos claves se realiza tomando en consideracin la incidencia de
cada proceso de manera significativa en los objetivos estratgicos y el impacto en la
satisfaccin del cliente a partir del valor aportado con la consiguiente utilizacin de los
recursos (tangibles e intangibles) y la disminucin de las inseguridades y riesgos del cliente al
procurar el servicio, as como la susceptibilidad de cambio del proceso sin afectar la misin
de la organizacin, tal como se hizo referencia en el procedimiento expuesto en el epgrafe
4.1.
Los objetivos estratgicos3 de la empresa son:
1. Preservar y elevar la moral revolucionaria de los cuadros y trabajadores de la empresa en
un trabajo conjunto de los factores.
2. Tener organizado y cumplindose con eficacia la instrumentacin 013 del Ministerio de
Auditora y Control (MAC) con medidas que eviten la comisin de delitos econmicos,
prdidas, sustracciones o hechos de corrupcin.
3
Tomados del ejercicio estratgico de la organizacin.
113
Aplicando la matriz propuesta por Parra Feri (2004), los procesos que cumplen la condicin
TP Valor medio de las ponderaciones, siendo este valor medio igual a 92, son:
Monta de Operaciones
Servicios tcnicos automotrices
Servicio de transporte al cliente
Gestin de la calidad.
114
115
116
117
Captulo 5
El consumo del servicio como una experiencia
El consumo del servicio como una experiencia est muy ligado a la participacin del
cliente en el mismo (lo que tambin se cita a veces como inseparabilidad), a menudo este
concepto se toma como una caracterstica distintiva de los servicios. Esto sugiere que
debamos evaluar el proceso del servicio para determinar si diferentes tipos de procesos
dan por resultados una serie de niveles diferentes de participacin del cliente.
En el captulo I se abord a los servicios como actividades, o hechos que requieren de
cierto esfuerzo humano o mecnico, tambin como una interaccin social entre el
productor y el cliente. Dos preguntas fundamentales son: a quin (o a qu) est dirigida
la actividad? Y es esta una actividad tangible, o intangible?. Como se muestra en la
tabla 1.2 del captulo citado estas dos preguntas dan por resultado un esquema de
clasificacin que implica:
1. Acciones tangibles para los cuerpos de las personas, como la transportacin en una
aerolnea, un corte de cabello o una ciruga (procesamiento de personas).
2. Acciones tangibles para los bienes y otras posesiones fsicas, como carga area,
podado de csped y servicios de conserjera (procesamiento de posesiones).
3. Acciones intangibles dirigidas a las mentes de las personas, como difusin radial,
televisiva y educacional (procesamiento del estimulo mental).
4. Acciones intangibles dirigidas a activos intangibles, como seguro, banca de
inversiones y consultoras (procesamiento de informacin).
118
Experiencias
Administracin de las del servicio papel de los aspectos
interacciones entre tangibles y el ambiente
clientes y empleados fsico
119
De lo que se deriva que su comportamiento y conducta van a estar regidos por el grado
de satisfaccin que este experimente basado en sus experiencias como cliente y la
capacidad de repuesta que sea capaz de ofrecer el prestador del servicio.
Cuando las empresas de servicios ponen en primer lugar a sus empleados y clientes,
ocurre un cambio general en la forma en la cul administran y miden el xito. La cadena
de servicio-utilidad asigna valores slidos a las medidas moderadas, relacionando las
utilidades, la lealtad del cliente y la satisfaccin del cliente con el valor de los servicios
creados por empleados satisfechos, leales y productivos.
Estrategia de operacin y
sistema de prestacin del servicio
Aumento
Retencin De los
del ingresos
empleado
Calidad Valor del Satisfaccin Lealtad
del Satisfaccin Servicio del Del
servicio del externo cliente Cliente
interno empleado
productividad Utilidades
del
empleado Retencin
Concepto del
Negocios repetidos
servicio: resultados
Diseo del lugar de trabajo para los clientes referencias
Diseo del trabajo
Seleccin y desarrollo de los empleados Un servicio diseado y
Recompensa y reconocimiento para los proporcionado para
empleados satisfacer las necesidades
Instrumento para servir a los clientes de los clientes que son el
objetivo
120
y cada empleado. Para esos directores ejecutivos, el enfoque en los clientes y los
empleados no es un lema carente de sentido.
apstol
100% Zona de afecto
Lealtad (Retencin)
80
Zona de indiferencia
60
40
Zona de desercin
20
terrorista
1 2 3 4 5
en extremo un tanto ligeramente satisfecho muy
descontento descontento descontento satisfecho
Medida de la satisfaccin
1
Apstoles: Trmino ideado por Scott D. Cook, director ejecutivo de Intuit Corporation, fabricante y
distribuidora de software, que describe a los clientes que estn tan satisfechos que convierten en los no
iniciados y los convencen de comprar un producto o servicio.
2
Terroristas: Clientes tan descontentos que hablan muy mal del servicio cada vez que tienen oportunidad
provocando gran desconfianza e incertidumbre en clientes potenciales.
121
Figura 5.3 Relacin entre lealtad y satisfaccin del cliente: Fuente: en aproximacin a
Lovelock (2002).
Hoy en da, los clientes estn poderosamente orientados al valor. Pero que quiere decir
eso exactamente? Los clientes no dicen que valor significa los resultados que reciben en
relacin con los costos totales (tanto el precio como los dems costos en los cuales
incurren los clientes al adquirir un servicio). Por ejemplo una compaa de seguros est
creando esta clase de valor para sus clientes, si es capaz de procesar y pagar con
rapidez las reclamaciones de sus clientes y minimizando el esfuerzo de este a la hora de
cobrar su pliza de seguro.
Las medidas tradicionales de las prdidas en las cuales se incurre debido a la rotacin de
empleados se concentran nicamente en el costo de la bsqueda, contratacin y
capacitacin de los reemplazos. En la mayora de los trabajos de servicios, el verdadero
costo de la rotacin de personal radica en la prdida de la productividad y en la
disminucin de la satisfaccin del cliente. Un estudio reciente del personal de una
distribuidora automotriz realizado por Abt Associates, concluy que el costo promedio
122
Como relacionar los eslabones de la cadena para que la gerencia emprenda una
accin
An cuando muchas organizaciones estn empezando a medir las relaciones entre los
eslabones individuales de la cadena de servicio-utilidad, solo una cuantas han
relacionados esos eslabones en forma significativa que pueden conducir a vastas
estrategias para lograr una ventaja competitiva perdurable.
123
Modelo SERVQUAL.
Los estudios formales de calidad del servicio tienen sus inicios con los trabajos de
Parasuraman, Zeithaml, Berry (1985), en los que se destaca que los servicios presentan
una mayor problemtica para su estudio, pues poseen tres caractersticas que los
diferencian ampliamente de los productos: Intangibilidad, Heterogeneidad e
Inseparabilidad.
124
SERVQUAL puede ser considerada como una tcnica de investigacin comercial que
permite realizar una medicin del nivel de calidad de cualquier empresa de las llamadas
de servicios y en las productoras de bienes tangibles. Conocer qu expectativas tienen los
clientes y cmo ellos aprecian el servicio; tambin posibilita saber cun preparados se
est para satisfacer un segmento de mercado determinado y as buscar el
posicionamiento de la entidad en su orientacin hacia el mercado. Adems, evala y
diagnostica de manera global el proceso de servicio objeto de estudio.
Para desarrollar la escala SERVQUAL los autores Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985,
1988), siguieron una serie de pasos, los cuales fueron:
1er Paso: Definicin de la calidad del servicio como la discrepancia entre las expectativas
y percepciones de los clientes, a partir de un estudio exploratorio (reuniones de grupo con
clientes y entrevistas en profundidad con directivos) llevado a cabo en 94 de las
principales empresas de servicio de Estados Unidos, Europa y Japn.
4to Paso: Recogida de datos sobre las expectativas y percepciones de una muestra de
los clientes de dichas empresas, cada uno de los cuales tena que haber utilizado el
servicio.
125
Este modelo permite realizar una medicin del nivel de Calidad de cualquier institucin,
esta medicin de la calidad se lleva a cabo a travs del constructo satisfaccin del cliente
y se operativiza con la discrepancia entre expectativas y percepciones. Tambin realiza
un diagnstico general de la organizacin, evaluando aspectos medulares para
emprender la gestin de la calidad como son:
1. La orientacin de los directivos con respecto al criterio emitido por los clientes, es
decir tener una idea exacta de cmo piensa el cliente. (GAP 1)
2. Tener estandarizados los procesos, las normas y procedimientos y verificar que todos
los documentos estn en regla. (GAP 2)
3. Medir la aptitud del proceso, evitar fallos en la prestacin real del servicio. (GAP 3)
4. Velar por el cumplimiento de las promesas hechas a los clientes, adecuando a la
realidad el servicio publicitario. (GAP 4)
126
El GAP 5 es la diferencia madre utilizada para evaluar la calidad a travs del grado de
satisfaccin de los clientes, la puntuacin SERVQUAL de diferencia 5 se obtiene
producto del valor otorgado a cada variable por el cliente, segn la escala LIKERT, o
diferencial, utilizada, multiplicada por la ponderacin que el cliente le otorga a cada
atributo (cuando se utiliza el SERVQUAL ponderado), obtenindose una puntuacin
media por atributo y una puntuacin SERVQUAL total ponderada que definir el grado de
satisfaccin del cliente, para cada juego de encuesta y la puntuacin promedio total de la
muestra general de clientes encuestados.
El anlisis SERVQUAL de cada cliente es de suma importancia debido a que el valor total
de la diferencia indicar la satisfaccin o no de cada cliente y debe interpretarse de la
siguiente forma:
Puntuacin total mayor que cero: Indica satisfaccin del cliente, mientras ms se aleje de
cero mejor ser el resultado e indica que las percepciones o el servicio prestado supera a
las expectativas.
Puntuacin total igual a cero: Indica que el servicio prestado es igual al esperado. No
existe insatisfaccin, pero si el cliente recibe una mejor oferta puede abandonar la
organizacin.
Puntuacin menor que cero: Indica insatisfaccin del cliente y que las percepciones son
inferiores a las expectativas que tena el cliente. Mientras ms se aleje de cero en valores
negativos ms gravedad, ms crtica ser la discrepancia entre el servicio esperado y el
servicio recibido.
En relacin a la puntuacin SERVQUAL general o del total de la muestra analizada (que
se obtiene como salida de los software utilizados para procesar), el valor de la diferencia
debe ser interpretado nicamente de forma general, comentando en funcin de los
resultados obtenidos si las percepciones totales de los clientes superan, se igualan o son
inferiores a las expectativas de la muestra analizada.
El porciento de cliente insatisfecho puede ser determinado a partir del anlisis individual
de la puntuacin total de cada cliente que presente valores inferiores a cero de la
puntuacin SERVQUAL total de cada cliente e incluso por cada uno de los atributos. Con
este modelo tambin se puede determinar la satisfaccin de cliente interno a traves de los
siguientes GAP.
(GAP 6) Este mide la satisfaccin del cliente interno mediante la diferencia entre sus
percepciones y sus expectativas. Consta de 7 atributos (Trabajo, Salario, Condiciones de
Trabajo, Trato y relaciones, liderazgo, comunicacin y trabajo en equipos) y 27 items. Se
sustenta en la necesidad de lograr la satisfaccin del cliente interno como base del logro
de la satisfaccin del cliente externo.
(GAP 7): Es la generalizacin del (GAP 1) al cliente interno. Aqu se comparan las
percepciones que tienen los directivos de las necesidades de sus subordinados con las
verdaderas expectativas de los trabajadores.
127
128
129
130
Esta etapa que se repite para el desarrollo de cada medida. Se utiliza con el propsito de
definir/preparar un libreto de las experiencias de servicio desde la perspectiva de un
cliente, plantear hiptesis potenciales acerca de las dimensiones potenciales acerca de la
calidad del servicio, identificar el lenguaje del consumidor para la redaccin de la
encuesta e identificar un grupo de atributos potenciales del servicio que caracterice a
cada una de las dimensiones.
Estos atributos del servicio que son ms especficos y que tambin sirven como
disparadores de la memoria, son los que se utilizan para formular preguntas y
posteriormente definir las dimensiones en ves de utilizar las dimensiones conceptuales.
Hay varios pasos que se deben seguir para el desarrollo de cada cuestionario.
Revisar los estudios de los clientes de las investigaciones pasadas y secundarias.
Entrevistar de preferencia en grupos de enfoque a temas especficos, a los
empleados que tienen contacto con el cliente y que son responsables de la prestacin
de todos los aspectos del servicio involucrado.
Definir las poblaciones de clientes tomando en consideracin la segmentacin del
mercado y las necesidades organizacionales y decidiendo cul de las muestran
representativas, la basada en la transaccin o en el cliente, es la ms apropiada para
las caractersticas del servicio que se est evaluando.
Organizar entrevistas con los clientes para refinar la terminologa y para identificar los
aspectos que se deben abordar. Aqu son apropiadas las entrevistas de grupos de
enfoque a temas especficos o a fondo. En el caso de los consumidores y clientes de
pequeos negocios de un servicio genrico que se puede definir en forma simple,
preferimos los grupos de enfoque a temas especficos, debido a la sinergia y a la
informacin que se obtienen de la interaccin con el cliente. Cuando el servicio est
altamente ajustado a las necesidades, o es muy complejo o cuando los clientes son
131
132
Nosotros para medir la brecha utilizamos las escalas 6 y 7 de la figura 4.6 y despus la
sometimos a una prueba. Al utilizar estas escalas se le pidi a los clientes que se
enfocaran en lo que quisieran, en vez de hacerlo en experiencias pasadas o en
rumores(que podran ser negativos). Nosotros experimentamos con ambas escalas que
muestran que estadsticamente que son tan confiables y vlidas como el enfoque de
pares de preguntas, si no es que ms. Tambin predicen la lealtad del cliente o la
inclinacin a quejarse, mejor que las escalas de satisfaccin, excelencias y varias otras
que son ms compatibles con los comentarios posteriores.
Para las pruebas, el cuestionario por lo comn debe seguir el formato que mostramos en
la figura 5.6, en especial cuando se est evaluando un simple servicio o producto, o un
acontecimiento especfico. Cuando consideramos un servicio ms complejo o continuo,
los atributos se pueden agrupar en secciones relacionadas con las reas de servicio o
con evaluaciones generales intermedias de esa rea, pero la filosofa es la misma.
Cuestionario
Seleccionador
Excelencia general
Modelo de calidad
Aspectos de la
Del servicio
calidad del servicio
telefnico
Libreto del servicio
Dimensiones de la Excelencia general
calidad del servicio
Estndares de
medicin Al pie de la letra
Solucin futura
Demografa
133
Disear una muestra del plan. Especificar con sumo cuidado la poblacin y
asegurarse de que haya disponible una muestra representativa sencilla o mecanizada
para su puesta en prctica.
Hacer una prueba piloto y refinar el cuestionario utilizando criterios cientficos de
medicin as como analizar los datos medio de una serie de mtodos estadsticos,
con el fin de evaluar la validez, el carcter de confiable y general del cuestionario.
Adems identificar el nmero y el contenido de las dimensiones de la calidad del
servicio. As como el simple anlisis de la frecuencia descubre problemas serios, el
de factores, en combinacin con mltiples regresiones, es el mtodo analtico ms til
para cuantificar la contabilidad de las preguntas y las dimensiones individuales.
Tambin se deben utilizar varios algoritmos de anlisis de factores, escalas
multidimensionales y agrupaciones, para asegurarse de que los resultados sean
slidos al ser comparados con el modelo o las suposiciones algortmicas, verificar si
hay dimensiones o atributos adicionales que no se hayan cubierto en la encuesta,
revisando palabra por palabra las preguntas abiertas. Adems este tipo de examen
tambin se utiliza para verificar la uniformidad con las calificaciones de las preguntas
de una sola respuesta y la efectividad de las escalas. La validez se puede determinar
relacionando los ndices de la dimensin con una evaluacin general del servicio con
indicadores de la lealtad, por medio de instrumentos de regresin.
Llevar a cabo una prueba final. Por medio de una muestra representativa de clientes,
verificar los descubrimientos de la prueba piloto y, de ser necesario, refinar/condensar
el cuestionario. Esta etapa probablemente slo tendr lugar si est disponible una
amplia muestra representativa.
134
Por lo general encontramos de tres a seis dimensiones de la calidad del servicio, y cada
una requiere no ms de dos o tres preguntas. En general la confiabilidad (coeficiente alfa)
de las preguntas apropiadas est dentro del intervalo de 0.70- 0.80 y la validez,
(respuestas mltiples), el en intervalo de 0.50 a 0.70, en una escala de 0-1, ambas por
encima de los estndares de la industria. Para un modelamiento logstico multinomial se
utilizan otras escalas, segn sea apropiado.
135
Cumplimiento de
promesas 0.73
0.76
A tiempo
0.78 Confiabilidad
Bien la primera vez
0.60
Registros libres de
errores Grado en que
satisface las
expectativas
El programa 0.56
satisface las 0.71
Satisfaccin
0.51 Puntualidad general
Comprende las 3.2
necesidades 0.63
0.67
C
Actitudes 0.38 A
convenientes L 0.53 Probabilidad
I de que
Contacto fcil presente una
0.38 D
0.49 queja
A
Dispuesto a ayudar 0.69 D
2.5
0.56 Lealtad
No hablar en forma Actitud 0.63
despectiva Responsiva
0.83
0.80
Infunde confianza Competencia
0.88
Bien Capacitado
0.68
Atento
Pulcro
136
Presentar simultneamente las medidas antiguas y nuevas (por ejemplo de uno tres
meses), antes de tomar una decisin final de apegarse a una nueva medicin. La
disponibilidad de muestras representativas determinar el grado y el formato de las
pruebas en el campo, que logran varias tareas.
Establecen lneas bases para las nuevas medidas, al calibrar los resultados de los
antiguos procesos de las encuestas.
Establecen prioridades para mejorar la calidad del servicio desde la perspectiva del
cliente, utilizando el mtodo que describimos en la fase III.
Desarrollan un formato de reportes y un programa de capacitacin para el empleo
efectivo de nuevas medidas. El compromiso y la aceptacin a nivel de toda la
compaa son esenciales para una medicin del xito, y aqu el componente decisivo
es la forma en la cual se presenta la medicin. Con el fin de crear una perspectiva es
necesario limitar el nmero de dgitos, eliminar la informacin redundante, utilizar
clasificaciones que se explican por s solas, poner de relieve las reas claves de
mensajes/mejoramientos, describir la exactitud, utilizar cifras comparables reducir al
mnimo la informacin que no es esencial y utilizar la misma escala cuando se
comparan las cifras.
Desarrollar y poner a prueba todos los procesos de implantacin en prctica y de
administracin. Es importante repetir el proceso de la encuesta con una base
continua y hacer un seguimiento del proceso y de la efectividad de los planes de
accin para satisfacer las necesidades cambiantes del mercado.
Fase V: Implantacin/acrecentamiento
Una vez que se han desarrollado las medidas y se han recopilado los datos suficientes, el
valor de los datos se puede acrecentar llevando a cabo estudios especiales.
Es necesario vincular las dimensiones clave con las medidas basadas en el proceso
(interno), con el fin de crear un instrumento administrativo integrado que ayude a
identificar cules son los controles internos que impulsan los indicadores externos. Aun
cuando las simples correlaciones pueden descubrir las relaciones, nuestra experiencia
sugiere que la tarea es ms compleja debido a las independencias entre las dimensiones
y los atributos del proceso interno.
137
diferencias, nuestra investigacin actual sugiere que los modelos logsticos polinomiales
son estadsticamente ms precisos con datos inconexos de la encuesta y
operacionalmente ms informativos.
Por ltimo es necesario emprender una accin, integrando las medidas en los procesos
de mejoramiento de la calidad. Por lo comn esto requiere capacitar a los gerentes en lo
que concierne a la forma de interpretar los datos.
Retroalimentacin oportuna
Una de las claves para que la gerencia acepte una nueva medida es lograr desde el
principio la participacin de un comit de asesora compuesto de varios expertos en
servicios, quienes ayudan en la comunicacin del valor del nuevo proceso de medicin.
Durante el proceso de desarrollo. La oportunidad de una retroalimentacin formal e
informal ocurre en varios puntos: despus que han terminado las etapas de la
planificacin y la investigacin cualitativa: despus de las pruebas piloto y final y con
regularidad durante las pruebas en el campo. Es necesario hacer reportes rutinarios y
representaciones de estudios especiales durante la etapa de la puesta en prctica.
Cuando las mediadas tambin sirvan como colaboracin para los planes de incentivos, la
explicacin de stas a todos los afectados durante el proceso de desarrollo- antes de que
se vuelvan oficiales- puede mitigar el latigazo psicolgico del pago conforme a las
cifras del desempeo.
El proceso completo no se puede utilizar para todas las encuestas o para todos los
segmentos de clientes. Por ejemplo si el volumen de poblacin es reducido, la muestra
representativa ser insuficiente para las pruebas de campo. Adems, la ventana poltica
de la oportunidad para el cambio en ocasiones ofrece un tiempo o un dinero insuficientes
para un desarrollo total. Obviamente la comunicacin de los riesgos y la incorporacin de
una etapa de revisin/mejoramiento despus del perodo de utilizacin es una forma de
abordar el problema.
El proceso completo tampoco es prctico para una medicin de una solo vez o durante la
recopilacin de datos por aspectos relacionados con la calidad (por ejemplo, crculos de
calidad y equipos de mejoramiento de la calidad). Cuando es necesario modificar o
abreviar el proceso, debemos comunicar las limitaciones.
138
Para identificar y clasificar por orden las dimensiones de la calidad del servicio que
son decisivas para los clientes.
Para medir y comprender las necesidades y expectativas de los clientes acerca de la
calidad del servicio y asegurarse de si se est cumpliendo o no con esas expectativas.
Para agrupar las ubicaciones o sucursales con base en el desempeo de la calidad y
aprender del mejor de la clase.
Para comparar su propio desempeo en la calidad del servicio con el de la
competencia.
Para anticipar las necesidades del cliente.
Hoy en da los lderes astutos de negocio reconocen que es necesario cambiar las
anticuadas culturas corporativas con el fin de aspirar a la calidad como una ventaja contra
la competencia. El reto de las gerencias es integrar la retroalimentacin de los clientes en
todas y cada una de las fases del negocio. El nuevo modelo y el nuevo mtodo se
enfrentan a este reto en varias formas.
Las medidas estn garantizadas para reflejar un enfoque al cliente y los niveles de la
calidad del servicio se diferencian en lo que concierne a la accin. El mejoramiento de las
medidas requiere el trabajo en equipos (cooperacin interdepartamental) y por
consiguiente lo fomenta y tambin requiere responsabilidad. Adems se puede defender
la confiabilidad y la validez de las mediadas, y la demostracin de los resultados
promueve la motivacin positiva de los empleados.
Una de las mejores formas en las cuales una compaa puede responder a la
competencia en proporcionar un servicio de elevada calidad. La obtencin de medidas
confiables y vlidas es decisiva para alcanzar una meta. Nuestro modelo de mediacin
propuesto ayuda a lograr este objetivo, debido a que est diseado desde la perspectiva
del cliente y a que utiliza un proceso para evaluar la calidad del modelo. Y de la medicin.
139
Caso
La pesadilla de un cliente
Eduardo Lpez, gerente general, revisaba con cuidado su correspondencia habitual de los
lunes por la maana. La siguiente carta es una de sas que no olvidar fcilmente.
Le escribo esta carta para que se entere de la pesadilla que viv recientemente, a raz de
la reparacin de mi automvil, realizada en su taller, y despus en su departamento de
servicio. Le contar con detalle los sucesos, por orden cronolgico.
28 de agosto
Dej el automvil para reparar los daos causados por la herrumbre en las siguientes
reas:
Techo: A lo largo de la parte superior del parabrisas
Plancha de base izquierda: Debajo de la puerta del conductor
Panel del cuarto izquierdo: Cerca del extremo de la defensa
Plancha trasera de carrocera: Debajo de la matrcula
Me dijeron que el trabajo estara terminado en tres o cuatro das
1 de septiembre
Llam para preguntar si estaba listo el automvil, pues ya haba estado 5 das en el taller,
me dijeron que poda recogerlo a cualquier hora despus de las 2 p.m. Mi esposa y yo
llegamos al taller a las 5 p.m. el auto an no estaba listo. Mientras tanto, pagu la factura
por $443.17 y esper. A las 6 p.m., apareci chorreando agua (supongo que lo lavaron
para que tuviera mejor apariencia). Sub al automvil y observ que la luz de cortesa, en
la puerta del conductor, no se apagaba al cerrar la puerta. Ped ayuda, y el gerente del
taller no pudo averiguar cual era la falla. La solucin que propuso era retirar la bombilla y
regresar despus del da de trabajo para que un mecnico revisara el sistema. Acept la
idea y me dispuse a salir. Sin embargo, la alarma auditiva (la que avisa de que hay alguna
puerta abierta) sonaba incesantemente. Sin salir del local, regres al lado del gerente del
taller y le dije que se quedara con el vehculo hasta que lo reparara (de ningn modo
podra conducir el auto oyendo sin cesar ese sonido). Entonces este me sugiri que
llamara al da siguiente (sbado) para saber si el mecnico haba localizado la falla. Debo
subrayar que cuando lo dej en el taller, el 28 de agosto, el vehculo estaba en perfectas
condiciones mecnicas: la nica reparacin que requera era quitar la herrumbre de la
carrocera. Este punto cobrar ms importancia a medida que se desarrolle el relato.
2 de septiembre
Llam al taller a las 10:30 a.m. y me enter de que todava no se haba revisado el
automvil. El gerente prometi llamarme antes de que el taller cerrara, la vspera del da
feriado, pero no lo hizo. Despus supe que no me llam porque no tena nada que
informar. El auto permaneci en el taller el sbado, domingo y lunes.
140
5 de septiembre
Llam nuevamente para preguntar como estaba mi auto. Eran las 4 p.m. y el gerente me
dijo que no le haban hecho nada, pero que debera estar listo el da siguiente. En ese
momento comprend que evidentemente mi auto no tena prioridad en el departamento de
servicio.
6 de septiembre
Volv a llamar a las 4 p.m. y me enter que haban dejado de trabajar en mi automvil
porque el departamento de servicio necesitaba mi autorizacin y no saban cul podra ser
el costo. Ante la insinuacin de que yo tendra que pagar por todo ese enrredo me
molest mucho y exig que dejaran de inmediato el vehculo en las condiciones mecnicas
que estaba cuando lo llev al taller el 28 de agosto. Entonces llamaron al gerente del
departamento de servicio, quin me asegur que si la avera haba sido causada por
alguna operacin realizada en el taller, yo no tendra que pagar el costo. No volv a
conducir el auto desde que lo dej en el taller, y jams pens que alguien tuviera
evidencias que probaran lo contrario.
7 de septiembre
Ya muy avanzado el da, telefone al gerente general, quien me dijo que el gerente del
departamento de servicios, ya estaba enterado del problema y que l tomara mi llamada.
Me dijo que haban identificado la causa en un cable que pasaba por varios lugares donde
la carrocera fue reparada. Declar que la reparacin sera laboriosa y que el vehculo
estara listo al da siguiente, a una hora determinada.
8 de septiembre
Llam otra vez para ver como estaba mi vehculo. El gerente me dijo que el problema del
cable ya estaba resuelto, pero que ahora el velocmetro no funcionaba. Durante el trabajo
de chapistera, los cables quedaron en corto circuito. El gerente tom el telfono y me
explic que ya poda recoger el auto, pero que ellos lo enviaran a un subcontratista el
lunes para que reparara el velocmetro. Aadi que cuando el mecnico hizo un recorrido
de prueba en el vehculo, not que el velocmetro se atoraba en el extremo superior, y eso
lo atribuy a algn error cometido durante la bsqueda del desperfecto anterior. Le
pregunt si me cobraran algo por esto y l respondi que no. Mi esposa y yo llegamos al
taller a las 5 p.m. para recoger el vehculo. Aclar con el gerente los pasos a seguir y l
de nuevo me asegur que el velocmetro sera reparado sin cargo alguno para m.
Me trajeron el automvil y, cuando me acerqu a l, not que la moldura de caucho
debajo de la puerta del conductor estaba colgando. Ped ayuda, el gerente acudi y
observ la avera. Dijo que seguramente lo dejaron as durante la bsqueda del cable
defectuoso. Se llev otra vez el vehculo al taller para que atornillaran la moldura. Cuando
por fin volvi a salir, me explic que sera necesario sustituir la moldura porque estaba
averiada.
Cuando llegu a mi casa, descubr que la luz antirrobo, en el tablero, segua destellando
aunque las puertas estuvieran cerradas. Ni siquiera activando el sistema de seguridad se
resolva el problema. La nica forma en que logr que las luces dejaran de destellar fue
retirando el fusible. En otras palabras, ahora mi sistema de seguridad estaba daado. No
necesito decirle que me sent muy disgustado.
11 de septiembre
El domingo por la noche llev de nuevo el automvil al taller y dej una nota junto con mis
llaves, en el buzn del pjaro madrugador. En la nota cit las dos cosas que estaban
pendientes de reparacin, segn qued convenido el viernes anterior: la moldura y el
141
13 de septiembre
Recib una llamada telefnica del departamento de servicio para decirme que poda
recoger el auto a cualquier hora antes de las 8 p.m. tambin afirmaron que sera
necesario pedir la moldura porque no la tenan en inventario. La necesidad de reemplazar
esa parte era conocida desde el 8 de septiembre y solo AHORA se decidan a pedirla.
Esto me obligar a ir una vez ms al taller. Cuando fui al departamento de servicio para
recoger el vehculo, me presentaron una factura por $126. Pregunt porque concepto era
ese cobro y me mostraron una lista pormenorizada que inclua la reparacin del
velocmetro y el diagnstico del problema del sistema de seguridad. Dije que tena
entendido que no habra cargo alguno. Alguien de la oficina de servicio valor el problema
y orden que me entregaran el auto, bajo el entendimiento de que el gerente de servicio
revisara la situacin al da siguiente.
El vehculo me fue entregado por la misma persona que me lo trajo el 8 de septiembre.
Cuando ocup el asiento del conductor not que faltaba el espejo retrovisor: lo encontr
encima del asiento del copiloto, arrancado de su soporte. Eso me caus profundo
asombro, me baj del vehculo y pregunt como poda pasar algo semejante sin que
nadie lo notara. El gerente respondi que probablemente alguien no quera reconocer que
lo haba hecho. Solicit la parte para reponerla y repar el soporte del espejo.
Seor Eduardo comprendo que esta carta es larga, pero me he sentido tan frustrado y
disgustado durante las ltimas 3 semanas, que quise asegurarme de que usted
entendiera los motivos de esa frustracin. Espero que pueda examinar este asunto y me
informe cul es su opinin.
Atentamente,
Emilio Garca
142
Caso
Singapur Airlines
Cmo podra una exitosa aerolnea internacional seguir incrementando sus volmenes
de pasajeros, contra una intensa competencia?. Singapur Airlines est buscando formas
de mejorar su servicio durante el vuelo, ya de un nivel elevado, y tambin esta evaluando
ciertos mejoramientos basados en la tecnologa.
Cuando Robert Ang abandon la junta de ejecutivo de mercadotecnia, record las
palabras de Pillay, presidente del consejo de Singapur Airlines, haba dicho 4 aos antes.
A los 40 aos se inician los sntomas de edad madura, y es entonces cuando se instala la
complacencia, haba advertido. Ang pens para si mismo: Y ahora que tenemos 44, el
riesgo es todava ms grande si no hacemos algo para conservar nuestra imagen de una
orientacin al cliente. El debate durante la junta, esa agradable maana de mayo, se
haba centrado en el papel de la tecnologa para alcanzar esa meta.
Ang se detuvo para observar un Boening 747 -440 que estaba aterrizando. Apodado el
Megatop debido a su extendida plataforma superior, el avin era la adicin mas reciente
a la ultramoderna flotilla de la aerolnea. Los colores azul, blanco y amarillo de Singapur
Airlines relucan brillantes bajo el hmedo calor del medio da.
Cuando Ang entr al complejo de oficinas que albergaba su equipo de sistemas de
mercadotecnia, se imagino a los pasajeros que empezaban a desembarcar despus de
un viaje sin escalas de 12 a13 horas desde Europa. Que clase de vuelo haban tenido?
El largo viaje haba sido bueno, reforzando la reputacin de Singapur Airlines como una
de las mejores aerolneas del mundo?. En ese momento la tripulacin de la cabina se
estara despidiendo de los pasajeros y pronto dara a ellos la bienvenida a la espaciosa
elegancia de la Terminal 2 en el Aeropuerto de Changi, uno de los ms grandes y ms
modernos del mundo.
Ang saba que los logros de la compaa ya eran considerables: se haba convertido en
una de las 10 aerolneas internacionales del mundo. Pero ahora, en el umbral de una
nueva dcada, la pregunta era Singapur Airlines seguira atrayendo creciente nmeros
de clientes internacionales?
Somos los lideres en el servicio, comodidad y lujo. Nuestros clientes nos comentaban
que se enamoraban cuando volaban con nosotros. Adnde iremos desde aqu? Haban
sido algunos de los comentarios que se hicieron durante la junta. Para Robert Ang solo
haba una respuesta lgica. Deban satisfacer las necesidades de los viajeros
contemporneos lo que significaba llevar al aire la sofisticada tecnologa que se
encontraba en los hogares y las oficinas de los clientes. Los sistemas de audio son
fantsticos pero en el aire son terribles. Debemos serrar esa brecha en la tecnologa y
proporcionar a los clientes modernos servicios interesantes y tiles, basados en la
tecnologa.
La meta era crear una aerolnea diferente que sera internacional, pero que conservara
su personalidad asitica. Lo que era ms importante, la alta gerencia insisti en que se
hara hincapi en servicio a los pasajeros, quienes, segn recordaban siempre al
personal, era la razn nica de la existencia de la aerolnea. En un mundo donde una
aerolnea se asemejaba a otra, comprendieron que la tripulacin de la cabina era el
eslabn primordial entre el pasajero y la aerolnea. La idea era usar el nico recurso real
de la isla- la hospitalidad natural de sus habitantes- como una ventaja competitiva. De
esta manera todos recordaran la aerolnea nacional de Singapur y lo haran
favorablemente. La investigacin haba demostrado que, cuando todos los dems
aspectos eran iguales, los pasajeros respondan ms al atractivo de la alta calidad de los
servicios durante el vuelo. SIA fue la primera aerolnea en instalar asientos totalmente
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