(M5T1-A1) Generalitat Valenciana (2006) - Guía de Planificación Estratégica

Gua de Planificacin Estratgica.
Generalitat Valenciana (2006).

GUA DE PLANIFICACIN
ESTRATGICA
Edita: Generalitat Valenciana
Conselleria de Cultura, Educaci i Esport
AUTORES:
Rosa Hervs Ferriols (Asesora tcnica del IVECE)
Marta Moreno Segarra
Christian Narbarte Hernndez
Pilar Sotos Villarejo (Asesora tcnica del IVECE)
COLABORADORES:
Susana Alvarez Garca (Asesora tcnica del IVECE)
Javier Corts de las Heras (Asesor tcnico del IVECE)
Luisa Girona Latorre (Asesora tcnica del IVECE)
Carmen Godoy Mesas (Asesora tcnica del IVECE)
Pilar Lpez Manzano (Asesora tcnica del IVECE)
ISBN: 84-7890-554-5
Depsito legal: V-2078-2006
Impresin: Plieglo Digital
PRESENTACIN
Uno de los principales objetivos del Sistema Educativo es el de satisfacer permanente-

mente las demandas sociales y las necesidades educativas de la poblacin. Por ello, me-
jorar la calidad del mismo, ha pasado en el transcurso del tiempo a ocupar un lugar des-
tacado entre los objetivos prioritarios a lograr por parte de la Administracin Educativa.
Lograr una calidad total o excelencia es una meta a largo plazo que pasa necesariamente
por la implantacin de un sistema de gestin de calidad planicado con una adecuada
estrategia. De esta forma, los centros educativos pueden regular su funcionamiento de
una forma ms efectiva y eciente, satisfaciendo al conjunto de implicados y cubriendo
sus expectativas y necesidades.
Por todo ello, la Conselleria de Cultura, Educacin y Deporte decidi disear y elaborar
como instrumentos tiles, las herramientas necesarias que facilitaran estas medidas de
implantacin de sistemas de gestin y que contribuyeran al desarrollo de una cultura de
calidad inmersa en la losofa de la mejora continua.
As, se ha ido elaborando diversas publicaciones que pudieran proporcionar la informa-

cin y formacin ms relevante en relacin con los procesos de autoevaluacin y gestin
en los diferentes niveles de organizacin.
Con la presente Gua de Planicacin Estratgica, pretendemos pues, dar un paso

ms en el camino hacia la mejora continua sirviendo de gua y orientacin a los centros y
facilitndoles el periodo de reexin que deben establecer previamente para planicar la
estrategia a seguir.
En la presente publicacin se explican los pasos que deberan seguirse para establecer
un plan estratgico coherente con el centro que lo acometa, adquiriendo especial impor-
tancia la participacin de la comunidad educativa en su conjunto, en todas y cada una de
las fases del proceso.
Por todo lo anteriormente descrito, la Conselleria de Cultura, Educacin y Deporte sigue

considerando que la creacin de todas aquellas herramientas que puedan facilitar a los
centros educativos el trabajo en pro de la creacin de una cultura de calidad en nuestras
instituciones educativas, es de gran importancia y valor inestimable.
El Conseller de Cultura, Educacin y Deporte
Alejandro Font de Mora Turn

NDICE
LA PLANIFICACIN ESTRATGICA ..................................................................... 7
ndice del captulo

La planicacin estratgica
Por qu es necesaria toda esta informacin?
MISIN, VISIN Y VALORES ............................................................................. 11
ndice del captulo

Misin
Visin
Valores
DAFO, CAME, FCE Y TEMAS ESTRATGICOS .................................................. 23
ndice del captulo

DAFO
El anlisis CAME
FCE
Temas estratgicos
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) ............................................................. 43
ndice del captulo

El Cuadro de Mando Integral (CMI)
El proceso de elaboracin del CMI
LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
NDICE DEL CAPTULO
POR QU ES NECESARIA TODA ESTA INFORMACIN?
7
La estrategia consiste en la forma de organizar los recursos tanto tcnicos, materiales,

econmicos, como humanos para lograr hacer realidad con la mayor ecacia los objetivos
del centro educativo.
Se habla de estrategias a corto, medio y largo plazo, segn los planes que contenga tiendan
puentes ms o menos prximos al punto nal marcado en los objetivos.
La planicacin estratgica consistir en el proceso de reexin que debe desplegar un

centro para establecer la estrategia a seguir.
Este proceso de reexin debe desarrollar unos pasos determinados que generen la
informacin suciente para que el centro pueda denir la estrategia ptima.
En el cuadro siguiente se sintetiza el conjunto de informaciones bsicas que todo centro

educativo debera analizar para conseguir planicar y comunicar una estrategia coherente y
con garantas de xito.
Todo este proceso de planicacin estratgica en un centro educativo, debera orientarse

a conseguir los mejores resultados en cuatro grandes reas de inuencia del mismo: sus
clientes, sus procesos, el aprendizaje y crecimiento organizativo de las personas, y los
resultados econmicos del centro.
En primer lugar, para denir cualquier estrategia es necesario denir nuestra cultura y/o
identidad.
La cultura de una organizacin se podra denir como el conjunto de normas, actitudes,

creencias, formas de pensar, usos, reglas escritas o no, formas de comportarse, etc,
compartidas y tcitamente aceptadas por todos los miembros de la organizacin.
8
Todas ellas caracterizan el comportamiento de la misma y la diferencian de otras. La cultura
une a la gente en torno a las ideas importantes. En denitiva:
- Identica la forma de ser de la organizacin.

- Orienta sobre cmo deben hacerse las cosas.
- Dene lo que est bien y lo que no.
- Se maniesta en las formas de actuacin ante los problemas.
- Condiciona las respuestas ante los cambios y requerimientos de orden exterior e inte-
rior.
Cules son los componentes bsicos de la cultura de una organizacin?
- La misin.
- La visin.
- Los valores.
- Las polticas.
- Otros aspectos: smbolos y costumbres.
De todos ellos, al menos deberemos denir misin, visin y valores para orientar adecuada-
mente nuestros planes estratgicos.
En un segundo lugar aparece la elaboracin del propio plan estratgico. La construccin

de un Cuadro de Mando Integral nos permitir elaborar, medir y comunicar este plan. El
objetivo ser denir estrategias generales, objetivos estratgicos y programas de accin que
hagan posible su consecucin.
En esta fase es muy aconsejable apoyarse en tcnicas tales como el anlisis DAFO (debili-
dades, amenazas, fortalezas y oportunidades), el anlisis CAME y el establecimiento de los
factores crticos de xito (FCE). Estas tcnicas las analizaremos ms adelante.
En tercer lugar los objetivos personales que relacionen directamente el desempeo individual
del trabajo con los objetivos estratgicos, aparece como una pieza clave a la hora de la
implantacin efectiva del cuadro de mando integral.
POR QU ES NECESARIA TODA ESTA INFORMACIN?
El siguiente cuadro dene la necesidad de contar con las informaciones antes mencionadas
para establecer la estrategia en una organizacin:
Si tenemos claro cul es nuestra razn de ser (misin) y qu queremos ser (visin); si ade-
ms conocemos nuestra situacin actual (DAFO) y los valores de nuestra organizacin;
entonces podemos establecer planes estratgicos coherentes con nuestra evolucin como
centro educativo. Planes que nos permitirn alcanzar la visin que tenemos de nuestra
organizacin.
Resultara muy peligroso denir un plan estratgico sin, por ejemplo, una denicin con-
sensuada de visin. Es decir, sin saber qu o cmo quiere ser nuestro centro en un fu-
turo.
En esta gua explicamos los pasos que deberan seguirse para establecer un plan
estratgico coherente con el centro que lo acometa. En todo este proceso que pre-
sentamos adquiere notable importancia el siguiente concepto: la participacin de la
comunidad educativa en las diferentes fases del proceso de planificacin estratgica.
Con la participacin necesaria en el momento oportuno, el proceso de reflexin estra-
tgica se ver muy reforzado y la implantacin de la estrategia resultar mucho ms
sencilla.
9
10
MISIN, VISIN Y VALORES
NDICE DEL CAPTULO
MISIN
QU ES?
ERRORES MS COMUNES AL DEFINIRLA
CMO DEFINIRLA?
EJEMPLOS DE MISIN
VISIN
QU ES?
CMO DEFINIRLA?
EJEMPLOS DE VISIN
VALORES
QU SON?
CMO DEFINIRLOS?
11
Como primer paso para la elaboracin del plan estratgico, deberemos denir la cultura de
nuestro centro. Todo el equipo humano del mismo debe compartir los mismos principios
y las mismas ideas de futuro. De manera contraria ser muy complicado disear un plan
estratgico que concentre los esfuerzos de todo el personal en la misma direccin.
Como ejes principales que conguran la cultura de un centro educativo, en esta gua
explicamos a continuacin cmo abordar la denicin de tres conceptos:
La misin, la visin y los valores.
MISIN
QU ES?
La misin es la razn de ser de la organizacin. Una misin ecaz responde a la pregunta:

por qu existimos?
Las funciones de la organizacin pueden cambiar, pero la razn de ser (misin) es difcil que
vare. Si lo hace, la organizacin dejara de ser aquello que es en la actualidad.
Mientras que s puede alcanzarse una meta o completar una estrategia, la misin no
es un concepto a alcanzar. La misin (la cual debera perdurar en el tiempo), no debe
confundirse con los objetivos especcos o estrategias del centro (sujetas a cambios ms
rpidos).
La misin es un concepto atemporal, no tan inuenciable por los cambios y factores externos
al centro educativo. Una misin bien denida no debera modicarse ante el cambio de su
equipo directivo.
Para qu sirve denir la misin?
12
- Dene el carcter e identidad de un centro.
- Representa lo que debe ser acometido y realizado en el presente.
- Gua e inspira las actuaciones del centro.
- Ayuda a seleccionar las estrategias adecuadas. Las estrategias que no ayuden a la misin,
deberan ser rechazadas.
- Sirve para orientar los recursos y esfuerzos en la direccin adecuada.
- Ayuda a que todos los objetivos del centro estn encauzados hacia la misma direccin.
- Ayuda a construir el espritu de equipo y as motivar a toda la comunidad educativa.
- Permite transmitir una imagen positiva hacia el exterior, mediante la generacin de una
frase lema.
Algunos centros cometen el error de:
- Denir la misin con la descripcin de su oferta de servicios actuales.

- Describir exclusivamente su actividad o funciones principales. Es decir, responden a la
pregunta qu hacen? y no denen la razn de su existencia.
- Denir la misin del centro relacionada con la consecucin de objetivos econmicos
exclusivamente.
- Confundir el concepto de misin con el de visin. Denir en la misin aspectos relativos al
futuro: qu queremos ser? en qu queremos convertirnos?
Caractersticas de la misin:
- Debe ser diferenciadora: debe aportar algo que nos haga diferentes a los dems. Podemos
preguntarnos: qu es lo que nos har nicos o diferentes a los dems?
- Debe perdurar en el tiempo, y no estar sujeta a cambios tan rpidos.
- Normalmente se incluyen fundamentos loscos y no numricos.
- Debe ser motivadora: debe tener un concepto unicador que encauce y motive a la
gente.
- Debe estar escrita, para evitar ambigedades.
- Debe ser concreta y fcil de comunicar. Como mucho un folio. Es conveniente seguir un
famoso concepto de gestin: KISS (Keep It Short and Simple), hazlo corto y simple.
- No debe abusar de la descripcin de excesivos detalles, puede generar oposicin.
CMO DEFINIRLA?
Es importante recordar que la misin no la estamos creando en estos momentos. Toda

organizacin tiene misin, slo hace falta descubrirla, es decir, verbalizarla y escribirla tal
y como ya es en realidad. No debemos olvidarnos de la importancia del trabajo en equipo
para llegar a la misma.
En este sentido el equipo que se dedique a la denicin de la misin debera estar formado
por el equipo directivo del centro educativo y el personal considerado relevante en el mismo
(por su trayectoria, experiencia, conocimiento del centro, etc.). La participacin multitudinaria
en la denicin de la misin es aconsejable, si se considera necesario, en la primera etapa
del proceso descrito a continuacin. En el resto de etapas debera ser el equipo directivo
quien la deniera.
Un poderoso mtodo para conseguir denir la misin es el de los cinco porqus. Se co-
menzar con la declaracin descriptiva del centro: Nos dedicamos a... y luego pregunta-
mos cinco veces: Por qu es esto importante? Despus de unos cuantos por qu en-
contraremos que nos estamos acercando al propsito fundamental de nuestra organiza-
cin.
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A continuacin se exponen los pasos a seguir para la elaboracin de la misin. Para
este ejemplo se ha pensado en un centro educativo de educacin primaria, ubicado en
un barrio perifrico de una gran poblacin, con un entorno de bajo nivel econmico y
cultural.
1.- Denir la o las funciones principales del centro educativo.
Para ello deberemos responder a la siguiente pregunta: qu hace el centro?, cul es su

funcin principal?.
Se trata de denir a qu nos dedicamos de una manera clara y directa.

Iniciar esta reexin sobre la misin puede plantear alguna dicultad. Aplicando la tcnica
del brainstorming (lluvia de ideas) podemos generar las ideas iniciales sucientes que
desbloqueen la situacin.
Peligro a evitar: es fcil hablar de tareas demasiado concretas o demasiado abstractas para
denir qu hace la organizacin. Debemos centrarnos en las funciones principales, en sus
reas de actividad.
Recomendable: indicar las funciones utilizando siempre verbos en innitivo.
Ejemplo centro educativo: Funciones de la organizacin.
Formar de manera integral al alumno.

Educar al alumnado.
Responder a las expectativas educativas de las familias.
Formar en competencias bsicas al alumnado.
Cumplir con las expectativas de la sociedad.
Lograr que los alumnos alcancen buenos resultados acadmicos.
Lograr el pleno desarrollo de la personalidad del alumnado.
Participar en la vida social del entorno del centro de manera activa.
Mejorar el entorno social ms inmediato.
Responder ante la administracin educativa con resultados ptimos.
Involucrar a las familias en el proceso educativo.
2.- Elegir las funciones ms representativas.
A continuacin elegiremos, de entre todas las propuestas, las funciones realmente

representativas de las actividades del centro educativo. Estas sern las que mejor denan la
funcin principal de la organizacin.
Si tenemos dicultad para elegirlas podemos intentar responder de la forma ms concreta

posible a las siguientes preguntas: quin ha creado el centro educativo?qu equipo
humano lo conforma? y por lo tanto, para qu se ha creado el centro?. Esto nos ayudar
a elegir las funciones realmente representativas del mismo.
Ejemplo centro educativo: seleccin de funciones.
Formar y educar de manera integral al alumno. Mejorar el entorno socio-cultural ms

inmediato. Involucrar a las familias en el proceso educativo.
3.- Construir la frase denitiva que dena la actividad del centro educativo.
Deberemos elegir cmo unir la frase, en qu orden ponemos la funciones elegidas, e intentar
construir una frase concreta, clara y comprensible.
Estas tres primeras etapas pueden verse reducidas a una dependiendo de la dedicacin
de la organizacin (su complejidad) y del consenso de los miembros del equipo de trabajo
que la desarrolla.
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Ejemplo centro educativo: Frase denitiva.
Formar y educar de manera integral al alumnado, involucrando a las familias y consiguiendo

mejorar el entorno socio-cultural ms inmediato.
4.- Averiguar la razn o razones de ser del centro educativo.
Una vez denida la funcin principal del centro aplicaremos la tcnica sencilla de los por
qu?. El lmite mximo recomendable son 5 tandas de preguntas.
Preguntaremos sucesivamente: por qu hacemos esto? qu justica que lo hagamos?para
qu?
Responder sucesivamente a estas preguntas provocar que se vaya profundizando en la
verdadera razn de ser del centro educativo.
Ejemplo centro educativo: Los porqus y la razn de ser.
1 Por qu? Qu justica que hagamos esto?Para qu?

Aumentar las posibilidades de continuidad en el sistema educativo.
2 Por qu? Qu justica que hagamos esto? Para qu?

Preparar ciudadanos autnomos y crticos.

Aumentar las expectativas de insercin social de los alumnos.

Mejorar la calidad de vida de los alumnos.
5.- Construir la frase que dena nuestra misin o razn de ser.
Una vez realizadas las anteriores reexiones, debemos construir la misin denitiva con
una frase que tenga en cuenta la funcin principal de la organizacin y las respuesta a los
porqus planteados.
La frase describir qu hacemos?, nuestra razn de ser y nuestra filosofa de tra-

bajo.
Para ello, puede ser recomendable hacer el ejercicio siguiente:
- Que cada miembro del equipo de anlisis escriba la frase que ms cree que dene la
misin.
- A continuacin seleccionaremos aquellos fragmentos de las frases propuestas, que sintamos
ms cercanas a la denicin de misin de nuestro centro. Deberemos plantearnos cul es
el enfoque que mayormente reeja la funcin de nuestra organizacin y las respuestas a
los porqus.
- Una vez seleccionados los fragmentos, ya slo har falta darle forma. Construir una frase
breve, motivadora, que recoja la esencia de nuestra razn de ser. Es un ejercicio creativo
que requiere tiempo. Se podr jugar con diferentes combinaciones. Probar con varias
hasta llegar a la denicin nal.
Ejemplos centro educativo: descripcin de nuestra razn de ser (misin).
Ejemplo misin 1: Ofrecer a nuestros alumnos la posibilidad de construir una sociedad

mejor.
Ejemplo misin 2: Educar todos juntos para construir una sociedad mejor.
Ejemplo misin 3: Aumentar la insercin social de nuestro alumnado con una formacin
integral que mejore su calidad de vida.
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Cualquiera de estas tres misiones podra recoger todos los conceptos anteriormente
mencionados. Deberamos elegir una de ellas para denir nuestro centro.
Recomendaciones
- La brevedad y la claridad, dar ms impacto a la denicin de nuestra misin.

- Evitar palabras largas, frases de sintaxis complicada y conceptos tcnicos.
- Es recomendable empezar a redactar la misin por los conceptos ms cercanos a la
losofa de la razn de ser, y continuar con las funciones.
- Debemos evitar repetir palabras o conceptos.
- Si las frases son demasiado largas, dicultan su comprensin. Separmoslas mediante el
punto y seguido, punto y coma o los dos puntos.
- Debe ser redactada por la direccin de la organizacin.
- Es recomendable que se hable en tiempo presente.
EJEMPLOS DE MISIN
3M dene su misin no en trminos de adhesivos y de abrasivos sino como la bsqueda

perpetua de soluciones innovadoras a problemas no resueltos, misin que siempre est
guiando a 3M a nuevos campos.
La misin de McKinsey y Compaa no es llevar a cabo consultoras en gestin, sino

ayudar a las corporaciones y a los gobiernos a ser ms exitosos. Podra, si se diera el caso,
desarrollar otros mtodos distintos a la consultora.
Hewlett Packard no existe para fabricar equipo electrnico de medicin y de pruebas sino para
realizar contribuciones tecnolgicas las cuales mejoren la vida de las personas, propsito
que ha guiado a la compaa muy lejos de sus orgenes de los instrumentos electrnicos.
Imaginen si Walt Disney hubiera concebido como propsito de su compaa el hacer

caricaturas, en lugar de hacer felices a las personas; probablemente nunca hubiramos
tenido a un Mickey Mouse.
Avn: Ser la empresa que, globalmente, mejor entiende y satisface las necesidades de
productos, servicios y autorrealizacin de las mujeres.
London Business School: Nuestra misin es transformar el porvenir de todas aqullas

personas que se formen bajo la marca LBS.
Real Sociedad: Ser, en el mbito deportivo, el el reejo de los valores que llenan de orgullo
a la sociedad guipuzcoana.
Hewlett-Packard: Hacer contribuciones tecnolgicas para el avance y el bienestar de la

comunidad.
Nike: Experimentar la emocin de la competencia, de ganar y de aplastar a los

competidores.
Sony: Experimentar la dicha de hacer avanzar y de aplicar la tecnologa para el benecio

del pblico.
Apple Computer: Hacer una contribucin mundial fabricando herramientas que favorezcan
el avance de la humanidad.
Teatros Pacco: Proveer de un lugar para que las personas orezcan y motivar a la
comunidad.
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VISIN
QU ES?
La visin es una expresin concisa de la imagen que deseamos para nuestro centro
educativo en el futuro. Sirve para marcar en el presente el rumbo que debemos seguir.
Es, por tanto, lo que el centro lucha por llegar a ser. Ayuda a establecer objetivos para un
horizonte temporal futuro. Responde a la pregunta: qu queremos ser?
La visin debe ser tan estimulante que continuar manteniendo motivado al centro, an cuando
los lderes que la jaron se hayan ido. An as, la visin es un concepto ms inuenciable por los
cambios y factores externos al centro que el propio concepto de misin.
Una declaracin de visin necesita de una descripcin atractiva y especca. Necesitamos

crear una imagen que las personas puedan recordar y comprender.
Para qu sirve denir la visin?
- Su papel principal es guiar e inspirar el futuro.

- Ofrece una idea de xito colectivo.
- Es el punto de partida de la estrategia del centro educativo.
- Ayuda a que todos los objetivos del centro estn encauzados hacia la misma direccin.
- Clarica a todos (equipo directivo, personal del centro, alumnos, familias, proveedores) la
direccin de crecimiento del centro.
- Ayuda a construir el espritu de equipo.
- Identicar una visin demasiado ambiciosa e inalcanzable. Es tpico ver visiones como
Ser el lder... Ser el mejor.... En realidad, este tipo de visin slo la pueden tener unos
pocos.
- Utilizar deniciones de actividades demasiado concretas como asesorar, desarrollar,
promover, etc.. Estaremos describiendo qu tenemos qu hacer, pero no qu queremos
ser.
- Confundir la denicin de visin con la de misin.
Caractersticas de la visin:
- Debe denir el objetivo a perseguir por el centro.

- Debe existir un equilibrio entre lo ambicioso y lo realista.
- Debe ser a la vez posible y creble.
- Debe ser exible, susceptible de sufrir cambios.
- Debe ser motivadora: debe tener un concepto unicador que encauce y motive a la
gente.
- Debe de estar escrita, para evitar ambigedades.
- Debe ser breve, concreta y fcil de comunicar. KISS (Keep It Short and Simple).
- No debe abusar de excesivos detalles, puede generar oposicin.
- No debe ser una denicin demasiado amplia, pues perder su fuerza motivadora.
Denir una buena visin responde armativamente a preguntas tan esenciales como: Pro-
voca deseos de progreso? La encontramos estimulante? Hace que las personas se mo-
tiven?.
CMO DEFINIRLA?
Para desarrollar los ejemplos, seguiremos aplicando el perl de centro descrito anterior-
mente.
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1.- Responder a la pregunta qu queremos ser?.
Podemos aplicar la tcnica del brainstorming para responder a esta pregunta.
Si resulta demasiado ambigua, podemos apoyarnos en preguntas complementarias como:

dentro de 10 20 aos cmo se ver este centro educativo?, qu es lo que habr
logrado? dnde estar? cmo lo sentir la comunidad educativa? Si alguien escribe un
reportaje para una revista muy importante acerca de este centro dentro de 20 aos, Qu
es lo que dir?
Ejemplos centro educativo:
- Seremos el referente socio-cultural del entorno ms prximo.

- Seremos motivo de orgullo para el entorno social.
- Conseguiremos que los alumnos se sientan orgullosos de pertenecer al centro.
- Seremos un centro sin fracaso escolar.
2.- Construir la frase denitiva.
Con las propuestas anteriores, volveremos a plantearnos cul es la que mejor recoge la idea
de lo que queremos ser. Al igual que en la misin, podemos utilizar fragmentos de varias
propuestas.
Ejemplo centro educativo:
Seremos el referente socio-cultural para nuestros alumnos y sus familias, convirtindonos

en motivo de orgullo para todos ellos.
Recomendaciones
- Debe ser redactada por la direccin del centro y/o personal relevante del mismo.
- Es recomendable que se redacte en tiempo futuro.
- Evitar palabras largas, frases de sintaxis complicada y conceptos tcnicos.
EJEMPLOS DE VISIN
London Business School: Queremos que la LBS sea la escuela de negocios internacional
ms importante y respetada.
Real Sociedad: La Real Sociedad debe ser el principal smbolo de la sociedad guipuzcoana
y un referente en el mundo del ftbol.
Wall Mart (1.990): Convertirnos en una compaa de $125 billones para el ao 2000 (Wal-
Mart, 1990).
Ford Motor Company (90s): Democratizar al automvil.
Sony (50s): Convertirnos en la compaa ms conocida por cambiar a nivel mundial, la

imagen de pobre calidad de los productos japoneses.
Citibank (1915): Convertirse en la institucin nanciera mundial ms poderosa, ms servicial

y de mayor cobertura que jams haya existido.
Giro Sport Design: Ser en la industria de la bicicleta lo que Nike es en calzado deportivo y
Apple en computadoras.
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VALORES
QU SON?
Los valores son los ideales y principios colectivos que guan las reexiones y las actuaciones
del individuo. Inspiran los ejes de conducta del centro educativo y estn ntimamente rela-
cionados con la misin y visin del mismo. Responden a la pregunta En qu creemos?
Los valores constituyen lo que el personal del centro piensa que deben ser las cosas.
La concrecin de estos valores en criterios de actuacin, actitudes y comportamientos
coherentes en todas las reas de actividad del centro, da lugar a una serie de principios que
conforman la cultura del mismo.
Los valores necesitan inspirar y tener signicado nicamente para las personas del centro,
no necesariamente para las de fuera.
Para qu sirven los valores?
- Sirven de gua para las actuaciones de los individuos.

- Base para la toma de decisiones.
- Base de toda la cultura corporativa.
- Elemento distintivo.
Valores pueden existir muchos. Para identicar los valores de nuestro centro, debe hacerse
un trabajo de reexin profunda. Este trabajo debe permitir denir los valores del centro
educativo verdaderamente esenciales.
ERRORES MS COMUNES AL DEFINIRLOS
Para identicarlos, no debemos confundir los valores que poseemos como organizacin,
como centro educativo, como conjunto de profesionales, del concepto de educacin en
valores a los alumnos, perteneciente al proyecto educativo del centro.
Debemos identicar los valores que denen la forma de relacionarse de un equipo de

profesionales. Pueden coincidir o no con los incluidos en un proyecto de educacin en
valores, pero nunca deberan entrar en contradiccin unos con otros.
Si se denen ms de cinco o seis, existe la posibilidad de que estemos confundiendo

nuestros valores esenciales (los cuales no cambian), con nuestras prcticas operativas,
valores de nuestro proyecto educativo, etc.
CMO DEFINIRLOS?
Cuando identiquemos los valores de nuestro centro, no debemos confundir valores que
se deberan tener, (pero que no se tienen), con valores esenciales autnticos. No debemos
preguntarnos qu valores deberamos tener en el centro?, sino qu valores tenemos
verdaderamente?
Quines deben participar en la formulacin o expresin de los valores nucleares de un

centro?
Por lo general se deben escoger a las personas que tengan un profundo conocimiento del
centro, la ms alta credibilidad entre sus compaeros de trabajo y los ms altos niveles de
competencia. Con un equipo de 5 a 8 personas es suciente.
19
1.- Crear la lista de valores iniciales.
Es recomendable aplicar, una vez ms, la tcnica del brainstorming para identificar
la lista de valores de la organizacin. Puede apoyarse esta tcnica, con la utiliza-
cin de listas ms o menos extensas, que orienten sobre la existencia de posibles
valores.
Por ejemplo:
- orientacin al cliente
- honestidad
- integridad
- calidad
- innovacin
- internacionalizacin
- medio ambiente
- profesionalidad
- condencialidad
- ambicin
- tradicin
- deportividad
- trabajo en equipo
- conanza mutua
- etc
Cuidado, las listas no son exhaustivas. La organizacin puede tener valores que no estn
incluidos en ellas.
2.- Elegir los valores individualmente.
De forma individual se elegirn de la lista anterior los valores que realmente tiene el centro,
es decir, los esenciales.
Cada persona no debera seleccionar ms de 5 6.
Los valores que ms veces hayan sido seleccionados individualmente sern los que, en
principio, se acercarn ms a los valores esenciales del centro.
Ejemplo centro educativo:
- orientacin al cliente: 3 veces seleccionado.

- calidad: 3 veces seleccionado.
- innovacin: 4 veces seleccionado.
- profesionalidad: 3 veces seleccionado.
- condencialidad: 1 vez seleccionado.
- trabajo en equipo: 2 veces seleccionado.
3.- Seleccionar la lista de valores denitiva.
De la lista anterior deberemos elegir los 5 6 valores realmente esenciales. Podemos

quedarnos con los que ms veces han sido seleccionados, o repetir la reexin del punto 2,
pero esta vez con esta lista de valores ms reducida.
Debemos elegir los valores que resistan la prueba del tiempo. Para ello nos plantearemos
lo siguiente: si las circunstancias cambiaran y nos penalizaran por mantener estos valores
esenciales an as los mantendramos?. Si no somos capaces de contestar honestamente
que s, entonces el valor no es esencial y no deber incluirse.
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Una organizacin no deber cambiar sus valores esenciales en respuesta a cambios del
entorno; ms bien, deber cambiar el entorno si fuera necesario y posible, para permanecer
el a sus valores nucleares.
4.- Denir los valores elegidos.
Una denicin de lo que el centro entiende por cada uno de los valores elegidos es necesaria.
Evitar comprensiones y actuaciones diferentes ante un mismo valor.
Para denirlos nos preguntaremos qu signica este valor en mi centro educativo?. Es

recomendable mostrar algn ejemplo para que todos los participantes entiendan qu se
busca.
- Orientacin al cliente: Actuar buscando la satisfaccin de las necesidades de nuestros

clientes como base de nuestros desarrollos.
- tica: Tener sentido de lo correcto y lo incorrecto en sus comportamientos y relaciones, y

actuar con integridad.
5.- Denir los comportamientos esperados para cada valor.
Cada valor puede verse denido en la prctica por ciertos comportamientos esperados por
la organizacin.
El formato que puede ser utilizado para denir los valores y sus comportamientos esperados
puede ser similar al anteriormente expuesto.
21
Recomendaciones:
1. No denir ms de 5 6.
2. Deben resistir la prueba del tiempo.
3. Despus de identicarlos, cuestionarlos (son de verdad lo valores esenciales?).
4. Denir los elegidos.
5. Concretar los comportamientos esperados para cada uno de los valores.
22
DAFO, CAME, FCE
Y TEMAS ESTRATGICOS
NDICE DEL CAPTULO
DAFO
QU ES?
QUINES DEBEN DEFINIRLO?
CMO ELABORAR EL ANLISIS DAFO?
EL ANLISIS CAME
FCE
QU SON?
CMO IDENTIFICARLOS?
TEMAS ESTRATGICOS
QU SON?
CMO DEFINIRLOS?
23
Una vez denida la misin, visin y valores, el siguiente paso consistir en recoger la
informacin suciente para elaborar el plan estratgico. El conocimiento de nuestro entorno,
nuestros clientes o la situacin real de nuestro centro, por ejemplo, son de vital importancia
para denirlo.
En este sentido utilizaremos tres tcnicas que facilitarn al grupo de trabajo la obtencin de la
informacin necesaria para seleccin de alternativas, estrategias y lneas de accin.
La primera de ella se denomina DAFO. Se trata de una ecaz herramienta que nos permitir
analizar nuestras debilidades, fortalezas, y las amenazas u oportunidades de desarrollo que
tiene nuestro centro. Nos ayudar para establecer claramente la situacin real de nuestro
centro.
La segunda tcnica se denomina CAME. Mediante esta herramienta estudiaremos las

conclusiones obtenidas con el DAFO. Nos servir para establecer posibles alternativas
estratgicas y de desarrollo para nuestro centro educativo.
La tercera tcnica se trata de la denicin de los Factores Crticos de xito (FCE). Estos son
los pocos factores realmente crticos y necesarios que un centro necesita para tener xito.
La denicin de los FCE servirn como mecanismo de priorizacin y seleccin de lneas
estratgicas.
Para nalizar, llegaremos a la denicin de los temas estratgicos de nuestro centro educativo.
Los temas estratgicos son conceptos generales que deben guiar el desarrollo del centro
y, por tanto, el establecimiento posterior de los objetivos estratgicos. En denitiva, denen
la estrategia a seguir a muy alto nivel. La posterior denicin de los objetivos estratgicos
facilitar la concrecin de la misma.
24
DAFO
QU ES?
Es una herramienta que se utiliza para comprender la situacin actual de un centro

educativo.
El nombre lo adquiere de sus iniciales DAFO:
D: debilidades.
A: amenazas.
F: fortalezas.
O: oportunidades.
Este tipo de anlisis representa un examen profundo de la interaccin entre las caractersticas
particulares de un centro y su entorno. Nos ayuda a determinar dos vertientes de las
organizaciones:
- Por un lado, las reas claves del entorno (sobre las que no se tiene control). En estas reas
nos podemos encontrar con amenazas y con oportunidades.
- Por otro lado, las reas claves internas (sobre las que s se tiene control). En este caso
detectaremos nuestras debilidades y fortalezas.
Por lo tanto, un anlisis DAFO se centra en las variables controlables (las debilidades y for-
talezas son internas del centro y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor fa-
cilidad), y en las variables no controlables (las oportunidades y amenazas que genera el
entorno).
As pues, la interseccin de lo exterior y lo positivo es una oportunidad, mientras que

las cuestiones externas y negativas de nuestro centro son una amenaza. De la misma
manera lo interior y a su vez positivo genera una fortaleza, y lo interior y negativo se
convierte en una debilidad.
Situaciones negativas Situaciones positivas
Interior (controlable) Debilidades Fortalezas
Exterior (no controlable) Amenazas Oportunidades
El anlisis externo tiene como objetivo fundamental, identicar y prever la evolucin y los
cambios del entorno, de las variables no controlables por el centro. Analizaremos la evolucin
y cambios que inuyen en la tendencia del sector al que pertenecemos y condicionan
nuestra existencia. Segn sus efectos se denominan.
Amenazas: situaciones desfavorables, actuales o futuras, que provienen del entorno y que
pueden llegar a inuir negativamente en la permanencia del centro. Deben desarrollarse
estrategias con el n de minimizar los daos potenciales que las amenazas pueden tener
sobre el funcionamiento y la supervivencia del mismo.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que
se deben descubrir en el entorno en el que se acta, y que permiten obtener ventajas.
Deben ser aprovechados para el benecio del centro educativo.
Por otra parte, el anlisis interno se reere a aquellos aspectos internos del centro que se
deben maximizar (fortalezas) o minimizar (debilidades) para enfrentar los retos que presenta
el ambiente externo. Son variables controlables por nuestra organizacin.
25
Fortalezas: capacidades favorables que posee el centro en relacin con alguno de sus
recursos, procesos, habilidades, etc. Deben ser mantenidas o consolidadas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable: recursos
de los que se carece, habilidades que no se poseen, procesos que no se desarrollan
positivamente. Deben ser corregidas o reducidas.
El anlisis DAFO tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles del
centro.
Algunos ejemplos de uso para el anlisis DAFO:

Anlisis de la situacin actual del centro.
Analizar mtodos o procedimientos del centro.
Analizar un servicio existente.
Analizar el desarrollo de nuevos servicios.
Analizar una opcin estratgica.
Evaluar un cambio de proveedor.
Decidir la contratacin externa de un servicio, actividad o recurso.
Analizar una oportunidad para realizar una adquisicin / inversin.
26
Como una de la fases de la planicacin estratgica, un DAFO debe orientarse a la

identicacin de elementos crticos para nuestro centro (tanto externos como internos).
El equipo que se encargue de este cometido debe poseer todo el conocimiento sobre las
reas que lo componen, y as aportar la visin global interna y externa que se requiere
para este anlisis. Para conseguir tal n el anlisis DAFO debera ser denido por el equipo
directivo, al que se le podra unir, si es el caso, personal clave de la organizacin (no
necesariamente directivos), pero con un amplio conocimiento de la misma.
CMO ELABORAR EL ANLISIS DAFO?
Para elaborar un DAFO es aconsejable utilizar una plantilla. Consiste en una matriz de cuatro
secciones, una para cada uno de los elementos: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y
Amenazas.
Ya que la matriz DAFO puede utilizarse para analizar muchos temas diferentes, es importante
identicar y describir claramente el tema sobre el que va a girar nuestro anlisis. De esta
manera las personas que participen entendern mejor el propsito y las implicaciones del
DAFO.
Los pasos para construir un DAFO seran los siguientes:

1. Establecer el tema claro y concreto que ser analizado mediante el DAFO.
2. Identicar la situacin del entorno (factores positivos y/o negativos).
3. Identicar la situacin interna (factores positivos y/o negativos).
4. Incluir cada factor identicado en su seccin correspondiente.
1.- Establecer el tema claro y concreto que ser analizado mediante el DAFO.
El primer paso a abordar es denir de qu vamos a hablar.
Puede referirse a la situacin actual del centro, o a cualquier otro de los ejemplos que se
han citado anteriormente.
Es importante denir claramente el tema para que las personas que participan en su
elaboracin entiendan mejor el propsito y las implicaciones del DAFO.
Se formar un equipo de trabajo con participantes que tengan un amplio conocimiento

sobre el tema elegido.
27
2.- Identicar la situacin del entorno (factores positivos y/o negativos).
Mediante un brainstorming, todos los miembros del equipo aportarn ideas sobre las
oportunidades y amenazas a las que se enfrenta la organizacin.
Se identicarn aqullos factores que afectan a la organizacin y que no son controlables por
sta. Resulta sumamente importante diferenciar lo que es controlable por la organizacin,
de aqullo que no lo es.
Se debern considerar las siguientes reas:
Anlisis del entorno prximo: referida a la estructura de nuestro sector. Podemos analizar
a los alumnos y familias de nuestro entorno (pertenezcan o no a nuestro centro), otros
centros, a los proveedores, ventajas por proximidad a algn recurso (por ejemplo,
transporte pblico para acceder a nuestras instalaciones).
Inuencia de grupos de inters: Analizaremos cmo las decisiones de determinados
grupos externos pueden afectar al centro. Por ejemplo las decisiones de la administracin,
gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, comunidad.
El entorno de forma amplia: aspectos demogrcos, polticos, legislativos, socioculturales,
econmicos, tecnolgicos. Por ejemplo la baja natalidad en el municipio en el que est
ubicado el centro educativo
3.- Identicar la situacin interna (factores positivos y/o negativos).
Al igual que en el punto anterior, aplicando la tcnica del brainstorming se identican las
fortalezas y debilidades que posee el centro.
Tendremos que pensar en aquellos aspectos que afectan al centro y que ste es capaz de
controlar, independiente de si son buenos o malos para el mismo.
Para ello, se pueden considerar las siguientes reas:
Anlisis de recursos: de forma genrica analizaremos la situacin econmica, los recursos

humanos, los sistemas de informacin, nuestras instalaciones, conocimiento de algn
aspecto tcnico, la imagen. Por ejemplo, podremos centrarnos en: la imagen que
transmite el centro, cualicacin de nuestro profesorado, sus instalaciones, distribucin
del presupuesto asignado, etc.
Anlisis de actividades: se analizar los procesos que tiene o debera tener el centro. Sus
capacidades estratgicas, procesos educativos, etc.
Anlisis de servicios: tambin se deberan analizar los diferentes servicios que ofrece el
centro cmo estn respecto a otros centros? qu diferencia aportan?. Por ejemplo
actividades extraescolares, servicio de atencin a nios de 8 a 9 de la maana, etc.
4.- Incluir cada factor identicado en su seccin correspondiente.
Anteriormente ya hemos diferenciado si cada aspecto est dentro o fuera de nuestra

organizacin (bajo nuestro control o no). Ahora tenemos que determinar si stos son buenos
o malos para la misma.
Un mismo factor identicado como amenaza en un centro, puede ser identicado como
oportunidad en otro. Lo mismo pasa con las fortalezas y las debilidades.
La situacin real de cada centro educativo determinar que un aspecto sea amenaza u
oportunidad, fortaleza o debilidad. Por ejemplo, un determinado cambio legislativo puede
ser considerado como una oportunidad en un centro y como una amenaza en otro. Todo
puede depender del nivel de recursos, cultura, clima social, etc, que se viva en cada uno
de ellos.
28
El anlisis DAFO es una reexin individual de cada centro. No podemos importar/copiar
DAFOs de otros centros educativos. Estos no sern un reejo de la situacin real del mismo.
Un ejemplo de DAFO de un centro educativo puede ser el siguiente:
TEMA A TRATAR: Situacin general del centro educativo.
DEBILIDADES AMENAZAS
- Plantilla orgnica insuciente. - Absentismo del alumnado por la proximidad

- Formacin en valenciano para el alumno cas- del centro comercial.
tellano parlante. - Competencia con otros IES en los ciclos for-
- No se elaboran ni se realiza el seguimiento de mativos.
los planes estratgicos de desarrollo. - Dicultad de desarrollo de actividades esco-
- Plan de formacin del profesorado: no se lares debido a la diversidad social del alum-
identican las necesidades. nado.
- Descoordinacin a nivel didctico de los Dp- - Disminucin de la ratio y del presupuesto.
tos. - Recorte del presupuesto asignado a educa-
- Falta de equipos y programas informticos cin por parte de la administracin.
para la gestin del centro. - Cambios continuos de profesorado por moti-
- Dicultad de organizacin debido a la gran vos no controlables por el centro.
cantidad de alumnos y profesores: funciones, - Falta de control sobre la contratacin y fun-
horarios, tutoras, etc. cionamiento de la cafetera.
- Descoordinacin del equipo directivo.
- Desproteccin e inseguridad.
- Gestin deciente del presupuesto de funcio-
namiento.
- Clima escolar problemtico en el centro.
- Falta de capacidad de negociacin con pro-
veedores.
- Prdida de tiempo en las reuniones.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
- Profesorado motivado e implicado. - Posibilidad de convenios de colaboracin en

- Oferta educativa amplia. prcticas con los comercios o industrias del
- Capacidad de la direccin del centro para am- entorno.
pliar la oferta formativa. - Aprovechar la proximidad a la capital y la faci-
- Agilidad en la presentacin de proyectos (Plan lidad del transporte pblico para aumentar el
de formacin en centros, plan de iniciacin alumnado en la enseanza no obligatoria.
profesional, etc). - Facilitar el acceso al centro aprovechando la
- Continuidad y liderazgo de la directora. seguridad del entorno.
- Buenas instalaciones educativas: aulas, labo- - Colaboraciones con los centros de primaria
ratorios, talleres, biblioteca, zonas deportivas. asignados.
- Capacidad de gestin y obtencin de recur- - Posibilidad de acogerse a nuevas lneas de
sos de la direccin. innovacin. Desarrollar nuevas lneas educa-
- Funcionamiento e implicacin del AMPA. tivas.
- Buena imagen exterior. - Cambios legislativos / normativos (LOE)
- Alto nivel de insercin profesional del alumna- - Estabilidad del profesorado: actuaciones de
do. la administracin que favorecen el manteni-
- Alto nivel de promocin acadmica. miento estable de mi plantilla.
El DAFO nos va a ayudar a analizar nuestro centro siempre y cuando podamos respetar
tres reglas:
- Los factores que identicamos son realmente relevantes.

- Distinguimos si estn dentro o fuera de nuestro centro.
- Diferenciamos si son buenos o malos para nuestro centro.
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La relevancia de lo que incluimos en un anlisis DAFO es primordial para su buen
funcionamiento. No todo merece ser elevado a la categora del anlisis estratgico.
Por ejemplo: dudosamente sea una ventaja el sistema de megafona del centro, o el color de
los monitores de los ordenadores, o si el papel que se usa es carta o A4.
Por otro lado, distinguir entre lo interno y lo externo del centro a veces no es tan fcil como
parece. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposicin fsica de los factores identi-
cados, sino el control que yo tenga sobre ellos. Podramos aplicar la siguiente denicin: lo
que me afecta y controlo, es interno a la organizacin. Lo que me afecta pero est fuera de
mi control, es externo a la misma.
Por ejemplo, un proveedor de servicios de mantenimiento est fsicamente ubicado en el

exterior de nuestro centro, pero posiblemente el control que yo tengo sobre l permitir
considerarlo como una fortaleza o una debilidad.
Recomendaciones generales:
- Tener en cuenta slo los aspectos relevantes (por ejemplo, el hecho de utilizar papel
reciclado puede que no sea un aspecto relevante para la estrategia del centro).
- No olvidar que los aspectos internos (Debilidades, Fortalezas) no son necesariamente
aspectos que se encuentren fsicamente ubicados dentro del centro. En realidad son
aqullos aspectos sobre los que tenemos control efectivo.
- Aplicaremos la misma teora para los aspectos externos (Amenazas, Oportunidades). Son
las variables no controladas directamente por nuestro centro educativo.
- Una misma idea puede estar en cuadrculas distintas del DAFO, teniendo su parte de
amenaza y su parte de oportunidad, por ejemplo.
- Para la construccin del DAFO, es muy importante controlar el tiempo. En ocasiones nos pode-
mos obsesionar demasiado en el anlisis de determinados factores. Se recomienda establecer
un tiempo para cada uno de los pasos denidos en esta gua y as evitar el peligro de alargar de-
masiado la toma de decisiones sobre las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades.
- Trabajar en equipo. Las ideas que surgen se ven apoyadas, ampliadas y mejoradas con el
pensamiento de grupo.
EL ANLISIS CAME
El anlisis DAFO es uno de los primeros pasos de la planicacin estratgica. La informacin

obtenida con ste no es denitiva, no es un n en s misma. Esta informacin es el punto de
partida que inspirar las decisiones y elecciones estratgicas posteriores.
Tras la reexin mediante DAFO debemos analizar las estrategias posibles para:
- Corregir las Debilidades

- Afrontar las Amenazas
- Mantener las Fuerzas
- Explotar las Oportunidades
Para este n, utilizaremos el anlisis CAME. Con esta matriz podemos identicar las diferentes
estrategias que puede adoptar nuestro centro. El objetivo del CAME ser identicar un
conjunto de posibles estrategias derivadas del resultado del DAFO anterior.
Con esta matriz no se pretende denir qu estrategia es la mejor para una organizacin,
sino comparar las estrategias viables. Con la informacin que obtengamos se estar en
mejor situacin para elegir la o las estrategias ms convenientes (sobre todo en lo referente
al cuadrante que combina las fortalezas con las oportunidades). No ser necesario abordar
todas las estrategias identicadas mediante nuestro CAME.
30
F/O Estrategias ofensivas.
F/A Estrategias defensivas.
D/O Estrategias de reorientacin.
D/A Estrategias de supervivencia.
I. Cuadrante (Fortalezas y Oportunidades)
Suelen establecerse las denominadas estrategias ofensivas, ya que tenemos oportunidades

en nuestro entorno y fortalezas que nos permiten abordarlas.
Por ejemplo:
- Desarrollar nuevas lneas de actividad: Iniciar una nueva lnea de actividades extraescolares
con personal disponible.
- Potenciar la formacin de idiomas: Aprovechar nuestra experiencia, contactos y

reconocimiento internacional para fortalecer y utilizar los contactos con centros en el
extranjero.
31
II. Cuadrante (Fortalezas y Amenazas)
Las estrategias aqu se denominan defensivas. Hemos identicado amenazas, pero tenemos
fortalezas sucientes para poder defendernos de stas.
Por ejemplo:
- Aumentar la satisfaccin de los clientes: Implantacin de un sistema de calidad para

aumentar la satisfaccin de mi cliente.
III. Cuadrante (Debilidades y Oportunidades)
Se utilizan estrategias de reorientacin, pues hemos identicado debilidades en nuestra

organizacin, pero a su vez tambin vemos oportunidades.
- Aumentar mi capacidad nanciera: Alquiler de los terrenos del centro para otras actividades
solicitadas por la sociedad.
IV. Cuadrante (Debilidades y Amenazas)
Se adoptan estrategias de supervivencia. En este caso hemos identicado debilidades de

nuestra organizacin junto con amenazas del entorno.
Por ejemplo:
- Agilidad en la gestin del centro: Reorganizar departamentos de manera que podamos

ofrecer ms y mejores servicios.
El formato a utilizar podra ser como el que se muestra en el ejemplo siguiente:
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MATRIZ CAME
FORTALEZAS
ESTRATEGIAS OFENSIVAS
1. Profesorado motivado e implicado
Corregir las Debilidades 2. Oferta educativa amplia
Afrontar las Amenazas 3. Capacidad de la direccin del centro para ampliar la oferta formativa
Mantener las Fuerzas 4. Agilidad en la presentacin de proyectos (Plan de formacin en centros, plan de
Explotar las Oportunidades iniciacin profesional, etc)
5. Continuidad y liderazgo de la direccin
6. Buenas instalaciones educativas: aulas, laboratorios, talleres, biblioteca, zonas
deportivas
7. Capacidad de gestin y obtencin de recursos de la direccin
8. Funcionamiento e implicacin del AMPA.
9. Buena imagen exterior
10. Alto nivel de insercin profesional del alumnado
11. Alto nivel de promocin acadmica
1. Posibilidad de convenios de colaboracin en - Aumentar el nivel de insercin del alumnado desarrollando convenios de colabora-
prcticas con los comercios o industrias del en- cin en prcticas.
torno - Desarrollar nuevas lneas de innovacin aprovechando la agilidad del centro para
2. Proximidad a la capital y facilidad de transporte presentar proyectos.
pblico (para aumentar el alumnado en la ense- - Aumentar la colaboracin con otros centros de primaria asignados aprovechando
anza no obligatoria) la capacidad de gestin y obtencin de recursos de la direccin.
3. Facilitar el acceso al centro aprovechando la se- - Adaptar el funcionamiento del centro a los cambios legislativos aprovechando el
guridad del entorno liderazgo de la direccin.
OPORTUN I DADES
4. Colaboraciones con los centros de primaria asig-
nados
5. Posibilidad de acogerse a nuevas lneas de in-
novacin.
6. Posibilidad de ampliar la oferta educativa.
7. Cambios legislativos / normativos
8. Estabilidad del profesorado: actuaciones de la
administracin que favorecen el mantenimiento
estable de mi plantilla
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34
MATRIZ CAME
FORTALEZAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
1. Profesorado motivado e implicado
Corregir las Debilidades 2. Oferta educativa amplia
Afrontar las Amenazas 3. Capacidad de la direccin del centro para ampliar la oferta formativa
Mantener las Fuerzas 4. Agilidad en la presentacin de proyectos (Plan de formacin en centros, plan de
Explotar las Oportunidades iniciacin profesional, etc)
5. Continuidad y liderazgo de la direccin
6. Buenas instalaciones educativas: aulas, laboratorios, talleres, biblioteca, zonas
deportivas
7. Capacidad de gestin y obtencin de recursos de la direccin
8. Funcionamiento e implicacin del AMPA.
9. Buena imagen exterior
10. Alto nivel de insercin profesional del alumnado
11. Alto nivel de promocin acadmica
1. Absentismo del alumnado por la proximidad del - Favorecer la integracin del alumnado, ampliando las actividades extraescolares
centro comercial con la ayuda del AMPA.
2. Competencia con otros IES en los ciclos forma- - Mejorar la comunicacin / formacin del AMPA y las familias.
tivos - Mejora del proceso enseanza-aprendizaje.
3. Dicultad de desarrollo de actividades escolares - Mantener la oferta formativa.
AMENAZAS
debido a la diversidad social del alumnado - Establecer alianzas para la obtencin de recursos.
4. Disminucin de la ratio y del presupuesto - Mantener el nivel de proyectos realizados.
5. Recorte del presupuesto asignado a educacin
por parte de la administracin
6. Cambios continuos de profesorado por motivos
no controlables por el centro
7. Falta de control sobre la contratacin y funciona-
miento de la cafetera
MATRIZ CAME
DEBILIDADES
ESTRATEGIAS REORIENTACIN
1. Plantilla orgnica insuciente
Corregir las Debilidades 2. Formacin en valenciano para el alumno castellano parlante
Afrontar las Amenazas 3. No se elaboran ni se realiza el seguimiento de los planes estratgicos de desa-
Mantener las Fuerzas rrollo
Explotar las Oportunidades 4. Plan de formacin del profesorado: no se identican las necesidades
5. Descoordinacin a nivel didctico de los Dptos
6. Falta de equipos y programas informticos para la gestin del centro
7. Dicultad de organizacin debido a la gran cantidad de alumnos y profesores
8. Descoordinacin del equipo directivo
9. Gestin deciente del presupuesto de funcionamiento
10. Clima escolar problemtico en el centro
11. Falta de capacidad de negociacin con proveedores
12. Prdida de tiempo en las reuniones
1. Posibilidad de convenios de colaboracin en - Desarrollar nuevas lneas educativas para la formacin en valenciano.
prcticas con los comercios o industrias del en- - Mejora de los procesos del equipo directivo y los Dptos.
torno
2. Aprovechar la proximidad a la capital y la facilidad
del transporte pblico para aumentar el alumna-
do en la enseanza no obligatoria
3. Facilitar el acceso al centro aprovechando la se-
guridad del entorno
OPORTUN I DADES
4. Colaboraciones con los centros de primaria asig-
nados
5. Posibilidad de acogerse a nuevas lneas de inno-
vacin. Desarrollar nuevas lneas educativas
6. Cambios legislativos / normativos
7. Estabilidad del profesorado: actuaciones de la
administracin que favorecen el mantenimiento
estable de mi plantilla
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36
MATRIZ CAME
DEBILIDADES
ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA
1. Plantilla orgnica insuciente
Corregir las Debilidades 2. Formacin en valenciano para el alumno castellano parlante
Afrontar las Amenazas 3. No se elaboran ni se realiza el seguimiento de los planes estratgicos de desarrollo
Mantener las Fuerzas 4. Plan de formacin del profesorado: no se identican las necesidades
Explotar las Oportunidades 5. Descoordinacin a nivel didctico de los Dptos
6. Falta de equipos y programas informticos para la gestin del centro
7. Dicultad de organizacin debido a la gran cantidad de alumnos y profesores
8. Descoordinacin del equipo directivo
9. Desproteccin e inseguridad
10. Gestin deciente del presupuesto de funcionamiento
11. Clima escolar problemtico en el centro
12. Falta de capacidad de negociacin con proveedores
13. Prdida de tiempo en las reuniones
1. Absentismo del alumnado por la proximidad del - Mantener la oferta formativa.

centro comercial - Maximizar la ratio aula/profesor en la enseanza no obligatoria.
2. Competencia con otros IES en los ciclos forma- - Aumentar la matrcula en la enseanza no obligatoria.
tivos - Mejora del proceso de gestin del presupuesto.
3. Dicultad de desarrollo de actividades escolares - Desarrollar proyectos en el centro que integren a toda la comunidad educativa.
AMENAZAS
debido a la diversidad social del alumnado
4. Disminucin de la ratio y del presupuesto
5. Recorte del presupuesto asignado a educacin
por parte de la administracin
6. Cambios continuos de profesorado por motivos
no controlables por el centro
7. Falta de control sobre la contratacin y funciona-
miento de la cafetera
Recomendaciones:
- Trabajar en equipo.
- Para denir estrategias enfrentar diferentes opciones y preguntarse qu voy a hacer?
Por ejemplo, tenemos la oportunidad Posibilidad de convenios de colaboracin en
prcticas con los comercios o industrias del entorno. Tenemos la fortaleza Alto nivel de
insercin profesional del alumnado. Por tanto qu voy a hacer?. La estrategia podra ser
Aumentar el nivel de insercin del alumnado desarrollando convenios de colaboracin en
prcticas.
- No necesariamente hay que buscar estrategias para todas las fortalezas, amenazas,
oportunidades y debilidades.
- Con 4 6 estrategias de cada tipo como mximo, sera suciente para el centro.
- La frase que dena la estrategia no tiene por que incluir literalmente las fortalezas,
amenazas, oportunidades y debilidades.
- Una estrategia puede ligar varias fortalezas, amenazas, oportunidades y debilidades (cada
una dentro de su cuadrante).
- Cuando sea necesario, se puede incluir entre parntesis una explicacin de la relacin
entre las diferentes estrategias denidas.
- Las estrategias emanan del DAFO, por tanto, cada centro educativo tendr un CAME
diferente puesto que el DAFO recoge la realidad propia del centro.
FCE
QU SON?
Los Factores Crticos de xito (FCE) son las pocas cosas clave que nuestro centro debe
hacer bien para llegar a tener xito.
Junto con las herramientas de anlisis de la situacin (DAFO / CAME), los FCE son nece-
sarios para identicar las estrategias. Cuando ya tenemos las estrategias bien denidas,
tambin se requiere el uso de los mismos para minimizar el riesgo de las iniciativas selec-
cionadas.
Todos los FCE deberan estar contemplados de una u otra manera en los objetivos
estratgicos de la organizacin, pues una vez que se tenga el control sobre los mismos y
se alcancen niveles satisfactorios, todo el centro en su conjunto habr alcanzado el xito
esperado.
Sirven para:
- Seleccionar las lneas estratgicas del centro educativo identicadas tras la realizacin del
anlisis DAFO / CAME.
- Priorizar las reas de mejora ms convenientes para el centro (por ejemplo, fruto de una
autoevaluacin EFQM).
- Orientar las iniciativas elegidas para desarrollar las estrategias.
- Inspirar cualquier decisin tomada dentro de un centro educativo.
Caractersticas:
- Son especcos para cada centro.
- Son temporales y subjetivos:
- Reejan las preferencias respecto a las variables claves de un centro en un deter-

minado momento.
37
- Estn inuenciados por el contexto o entorno econmico, socio-poltico, cultural,
geogrco, y por el acceso y disponibilidad de recursos.
- Estn directamente relacionados con el concepto de xito de quienes los diseen,

su grado de comprensin del entorno o mbito en que se formulan y de la naturaleza
del centro.
- Estn relacionados ntimamente con la supervivencia exitosa de la entidad a la que se

reeren. Se constituyen como elementos cruciales para el xito de un centro.
- El xito de las estrategias organizacionales, los planes, objetivos, esfuerzos y acciones

estratgicas giran en torno a su concrecin satisfactoria.
- Un plan o un proceso se considera importante para un centro cuando afecta a sus FCE.
- Estn directamente relacionados con el reconocimiento de las debilidades, oportunidades,

fortalezas y amenazas que el centro posee.
Al establecer los FCE, estamos deniendo los ejes sobre los cuales se tomarn numerosas
decisiones en el centro. As, la recomendacin es que deben ser denidos por el equipo
directivo y el personal clave de la organizacin.
CMO IDENTIFICARLOS?
Los FCE incluyen temas como la satisfaccin del cliente, la innovacin en servicios, la
calidad, la oportunidad de informacin, entre muchas otras. Son conceptos que van
unidos indiscutiblemente con la gestin del centro.
Estos son los pasos recomendados:
- Brainstorming sobre los FCE realizado por el equipo de trabajo.
- Seleccin de los 5 6 verdaderamente relevantes. Existen muy pocos factores crticos

de xito, probablemente no ms de cinco, a pesar de que pueden existir muchos
factores que contribuyen al xito (pero no son crticos). Debemos conseguir identicar los
verdaderamente crticos.
Del listado anterior, tenemos que empezar a eliminar aquellos que son importantes pero no
son crticos. Para ello, lo mejor es empezar a ordenar aquellos que tienen ms posibilidad
de ser FCE. Tambin podemos redenir algunos FCE, agrupando o eliminando factores que
incluyan a otros.
Una buena ayuda para identicar los FCE, es preguntarnos para cada uno de ellos si tengo
que ser el mejor con ese FCE para tener xito, o puedo ser el segundo.
Daremos varias ledas al listado, hasta que consigamos ir reduciendo los FCE que tene-
mos.
- Priorizacin de los FCE. Puede resultar adecuado incluso ponderar el peso de cada uno
de los FCE dentro de nuestro centro.
Nos puede ayudar a identicarlos contestar a algunas o a todas las preguntas siguien-
tes:
38
- Qu cosas deberan ocurrir para que nuestro centro tuviera xito?
- Qu factores haran que nuestro centro fracasara o se viera seriamente comprometido?
- Qu factores son esenciales para crecer de forma sostenible?
- Qu cosas deberan evitarse?
- En qu han fracasado otros centros similares?
- Qu consideran como FCE de nuestro centro los alumnos y las familias?
- Cmo podran afectar las condiciones externas al centro?
Para encontrar los FCE se deben considerar los siguientes aspectos:
- El punto de vista de los beneciarios / sectores de la sociedad involucrados.
- Las polticas gubernamentales, empresariales, locales, etc.
- Estndares de obligado cumplimiento.
- El punto de vista del personal del centro.
Ejemplo de Factores Crticos de xito de un Centro Educativo:
1. Brainstorming inicial:
1. Excelentes resultados acadmicos

2. Proceso educativo (enseanza-aprendizaje) ecaz y eciente
3. Capacidad de los lderes para coordinar las actividades docentes
4. Liderazgo de la direccin
5. Mantener la oferta educativa
6. Motivacin e implicacin del personal
7. Satisfaccin del personal
8. Formacin continua del personal
9. Participacin del personal en la toma de decisiones
10. Plantilla acorde con la oferta educativa
11. Instalaciones ptimas para desarrollar la oferta educativa
12. Recursos ptimos para desarrollar la oferta educativa (plantilla, instalaciones, econmicos)
13. Amplia gama de servicios extraescolares
14. Relaciones ptimas con el entorno
15. Relaciones ptimas con la administracin educativa
16. Recursos econmicos sucientes
17. Imagen del centro
18. Elevada insercin laboral de los alumnos
19. Alta participacin en los rganos colegiados
20. Orientacin tutorial ptima
21. Buen clima escolar
22. Buen funcionamiento de las AMPAS (implicacin)
23. Autonoma para gestionar el centro
24. Proyecto educativo acorde con la realidad del centro
25. Programaciones acordes con el proyecto educativo y curricular
26. Revisin sistemtica de las programaciones
27. Satisfaccin de las familias y los alumnos
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Puede que algunos factores sean crticos, pero que no dependan del centro educativo,
por ejemplo, tener buenas instalaciones.
2. Seleccin de los FCE relevantes:
1. Buenos resultados con los alumnos (acadmicos / insercin laboral)

2. Proceso educativo (enseanza-aprendizaje) ecaz y eciente
3. Satisfaccin del personal
4. Recursos ptimos para desarrollar la oferta educativa (plantilla, instalaciones, econmicos)
5. Buen clima escolar
6. Satisfaccin de las familias y los alumnos
Recomendaciones:
- Siempre trabajar en equipo.

- Los FCE deben relacionarse y cumplir con la misin y con la visin (de hecho, estn ms
relacionados con esta ltima)
- Cada centro educativo debe denir sus FCE segn su propia realidad (por ejemplo, en un
centro puede ser un FCE conseguir excelentes resultados acadmicos, y para otro un FCE
ser superar los resultados del ao anterior).
- No olvidar nunca lo que quieren los grupos de inters, es decir, el punto de vista de los bene-
ciarios / sectores de la sociedad involucrados. Por ejemplo los padres de alumnos, que esperan
una alta insercin laboral y unos buenos resultados acadmicos. Si obviamos a esta parte, nos
centraremos nicamente en cosas internas, por ejemplo motivacin del personal.
- Los FCE pueden cambiar con el tiempo, ya que reejan la realidad del momento. Si cam-
bian los clientes, polticas, estndares de obligado cumplimiento y/o el punto de vista del
personal de la organizacin, los FCE podran cambiar con ellos.
- Una vez seleccionados los FCE verdaderos, se puede priorizar para ver cul tiene mayor
peso en la organizacin.
TEMAS ESTRATGICOS
QU SON?
Los temas estratgicos son los grandes conceptos estratgicos que deben guiar a nuestro
centro educativo. Orientarn la eleccin de nuestros objetivos estratgicos y la construccin
de nuestro Cuadro de Mando Integral.
La denicin de estos temas estratgicos se basar en la informacin obtenida del anlisis

DAFO / CAME y del establecimiento de los Factores Crticos de xito.
Los temas estratgicos reejan lo que el equipo directivo cree que debe hacerse para alcanzar
el xito. Son estrategias generales que deben adoptarse en un centro. Cada tema estratgico
proporciona un pilar para la estrategia. Deben orientar el establecimiento de objetivos
estratgicos ya que inspiran las decisiones que deben adoptarse en cada una.
CMO DEFINIRLOS?
Para determinar los Temas Estratgicos seguiremos los siguientes pasos:
Escribiremos en un post-it las frases resultantes del CAME (posibles estrategias) y los FCE.
Cada post-it contendr una frase.
A partir de aqu debemos agrupar los post-it aplicando la tcnica de los diagramas de
anidad. Iremos pegando cada post-it en un rea de trabajo (mesa, pizarra) que permita que
estn visibles para todo el equipo.
40
En grupo, se ir leyendo uno a uno cada post-it. El primer post-it ledo se coloca en un lugar
solitario del rea de trabajo, separado del resto. El siguiente post-it ledo, si tiene anidad con el
primero, se colocar junto a ste, si no, se colocar separado en el rea de trabajo. As sucesiva-
mente iremos leyendo todos los post-it y agrupndolos entre s segn la anidad que tengan.
A cada grupo denido se le dar un nombre que lo represente y que resuma las ideas de
los post-it que contiene.
Moveremos los post-it de unos lugares a otros del rea de trabajo, cambindolo de grupo
o dejndolo solo, las veces que consideremos necesarias, hasta que las relaciones sean las
ms correctas y el grupo llegue al consenso sobre su agrupamiento.
Se nos puede presentar la situacin en la que la frase incluida en un post-it ya genere un

tema estratgico por s misma, sin necesidad de agruparse con otras.
En el ejemplo suministrado se denieron 7 temas estratgicos fruto de la agrupacin de las

frases del CAME y de los Factores Crticos de xito:
Mejorar la imagen del centro:
Satisfaccin de las familias y los alumnos.

Buenos resultados con los alumnos (acadmicos / insercin laboral).
Mejorar la comunicacin / formacin del AMPA y las familias.
Aumentar el nivel de insercin del alumnado desarrollando convenios de colaboracin en
prcticas.
Favorecer la integracin del alumnado, ampliando las actividades extraescolares con la
ayuda del AMPA.
Innovacin educativa:
Desarrollar proyectos en el centro que integren a toda la comunidad educativa.

Desarrollar nuevas lneas de innovacin aprovechando la agilidad del centro para presen-
tar proyectos.
Mantener el nivel de proyectos realizados.
Desarrollar nuevas lneas educativas para la formacin en valenciano.
Coordinacin pedaggica:
Proceso educativo (enseanza-aprendizaje) ecaz y eciente.

Mejora del proceso enseanza-aprendizaje.
Satisfaccin del personal.
Buen clima escolar.
Gestin del equipo directivo:
Maximizar la ratio aula/profesor en la enseanza no obligatoria.

Aumentar la matrcula en la enseanza no obligatoria.
Mejora de los procesos del equipo directivo y los Dptos.
Mantener la oferta formativa.
Adaptar el funcionamiento del centro a los cambios legislativos aprovechando el lideraz-
go de la direccin.
Optimizar los recursos:
Establecer alianzas para la obtencin de recursos.
41
Aumentar la colaboracin con otros centros de primaria asignados aprovechando la
capacidad de gestin y obtencin de recursos de la direccin.
Recursos ptimos para desarrollar la oferta educativa (plantilla, instalaciones, econmi-
cos).
Mejora del proceso de gestin del presupuesto.
Recomendaciones:
Los temas estratgicos tendrn siempre carcter de concepto general que guiar la
estrategia. Orientar la construccin del Cuadro de Mando Integral.
Trabajar en equipo para determinarlos.
Cada centro educativo tendr sus propios temas estratgicos, puesto que recogen la
realidad, dicultades, virtudes, defectos, etc, del mismo. Los Temas Estratgicos de un
centro educativo, no son exportables a otro centro.
La ventaja de utilizar post-it para desarrollar esta tcnica, es que stos se pueden mover
de un lugar a otro del rea de trabajo tantas veces como sea necesario.
Utilizar una pizarra como medio de soporte de los post-it, puesto que se pueden hacer
crculos donde ir incluyendo los post-it anes e ir reejando el nombre del grupo en la
pizarra.
Las agrupaciones de los post-it se harn por anidad de conceptos. No se agruparn por
la relaciones de causa-efecto, ni por la inuencia de unos con otros.
Controlar el tiempo invertido en la agrupacin por anidad de los post-it. No se puede
eternizar.
Se podr nombrar un moderador, que sea el que vaya leyendo post-it a post-it y
colocndolo donde el grupo estime.
El moderador, en caso de no existir acuerdo en el grupo sobre la colocacin del post-it,
podr tomar la decisin.
Es recomendable que los Temas Estratgicos se denan con un verbo, no con un
concepto. Para ello, una vez tengamos el concepto ej. enseanza obligatoria, nos
podemos preguntar qu voy a hacer con la enseanza obligatoria?. La respuesta a
esta pregunta nos dar el verbo que buscamos.
42
CUADRO DE MANDO INTEGRAL CMI
NDICE DEL CAPTULO
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
QU ES?
LAS PERSPECTIVAS DEL CMI Y SUS RELACIONES
ELEMENTOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
QUIN DEBE PARTICIPAR?
EL PROCESO DE ELABORACIN DEL CMI
A- DEFINIR EL ALCANCE DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

B- DEFINIR LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS
C- SELECCIONAR Y DEFINIR INDICADORES
D- ESTABLECER RELACIONES CAUSA-EFECTO
E- DEFINIR LAS INICIATIVAS
F- LA CONSTRUCCIN DEL PLAN DE IMPLANTACIN
G- REVISIONES DEL CUADRO DE MANDO
43
Llegado este momento, contamos con una cantidad suciente de informacin y unas
elecciones estratgicas de alto nivel que nos pueden permitir comenzar a establecer
objetivos ms concretos. Les llamaremos: objetivos estratgicos.
Para facilitarnos la tarea del establecimiento de estos objetivos utilizaremos una herramienta
denominada Cuadro de Mando Integral. Este cuadro de mando nos permitir traducir las
estrategias de alto nivel en objetivos ms cercanos al da a da.
Una vez establecidos los objetivos deberemos denir los planes de accin o de mejora que
les corresponden (iniciativas). De esta manera nos aseguramos que las mejoras acometidas
y las inversiones que estas suponen, estn completamente alineadas con las estrategias de
desarrollo de nuestro centro educativo.
Por ltimo, aunque no es objeto de esta gua, los objetivos estratgicos deberan tener una
relacin directa con los objetivos individuales. De esta manera podramos alimentar nuestro
sistema de Direccin por objetivos (DPO), alinendolo con la estrategia denida para nuestro
centro educativo.
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
QU ES?
Dos de las responsabilidades ms importantes y ms difciles que tienen los directivos de

un centro educativo son denir y posteriormente comunicar la estrategia. La dicultad radica
en que deben hacerlo de forma lo sucientemente clara, para permitir a todo el personal
trabajar en la direccin por ella establecida.
Por otro lado, medir la evolucin de la estrategia es indispensable para vigilar su adecuacin
a las necesidades de nuestro centro. La mayora de sistemas de medicin actuales en las
organizaciones se caracterizan por estar casi o totalmente enfocados a los indicadores
econmicos. El seguimiento de la estrategia no resulta fcil atendiendo solamente a este
tipo de resultados y en menor medida en un centro educativo.
44
El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC), es una buena herramienta
para denir, comunicar y medir la evolucin de la estrategia establecida.
Traduce la visin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de actuacin

estratgica. Combina indicadores de diversa tipologa (clientes, procesos, personas,
econmicos), logrando as un equilibrio entre el desempeo a corto y largo plazo de la
organizacin.
El CMI es algo ms que un sistema de mediciones. Es una herramienta que permite

comunicar y alinear a las organizaciones con sus nuevas estrategias.
As pues, el CMI divide la denicin y la medicin de la estrategia en cuatro perspectivas:
- Cliente.
- Procesos.
- Aprendizaje y crecimiento (personas).
- Econmica.
Esta divisin en cuatro perspectivas nos indica lo importante que es tener objetivos
estratgicos en todas las dimensiones clave de nuestro centro. De este modo garantizamos
que nuestro modelo es equilibrado.
La medicin es el primer paso para el control y la mejora. Si no se puede medir algo, no

puede entenderse. Si no se entiende, no se puede controlar. Si no se puede controlar, no
se puede mejorar
H. James Harrington
LAS PERSPECTIVAS DEL CMI Y SUS RELACIONES
La perspectiva del cliente:
En esta perspectiva se identican los clientes (alumnos y familias) y las medidas de actuacin
sobre estos.
Para lograrla es imperativo denir la propuesta de valor del centro que ste ofrece a sus
clientes. sta signica denir el conjunto de aspectos educativos y no educativos que lo
diferencian de otro, y que cubren las expectativas del cliente.
La perspectiva de procesos:
En esta perspectiva se identican los procesos en los que el centro deber ser excelente
para satisfacer los objetivos de sus clientes. Tanto los procesos existentes o nuevos como
las infraestructuras que afectan al desarrollo de los mismos.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento (personas):
Identica los recursos que la organizacin debe potenciar para crear una mejora y crecimiento
a largo plazo. Qu mejoras en las competencias del personal o en los sistemas tecnolgicos
o en el clima de la organizacin debe acometer el centro.
La perspectiva econmica:
La buena gestin del presupuesto disponible de un centro educativo es clave para la mejora
del mismo. Deberemos denir objetivos estratgicos en relacin al mismo, que sirvan de
soporte para el desarrollo de las estrategias denidas para nuestros clientes, procesos y
personas.
45
Normalmente las organizaciones se cien a estas cuatro perspectivas. Existen organizacio-
nes que aaden otras perspectivas como la de proveedores, sociedad, comunidad, innova-
cin, etc. Si se decide establecer ms perspectivas es recomendable no hacerlo hasta que
se tenga experiencia con el cuadro de mando integral y sus cuatro perspectivas iniciales, y
no sobrepasar un nmero de seis.
El CMI no slo consiste en identicar indicadores individuales para cada una de las
perspectivas mencionadas.
Una de las bondades del CMI es la oportunidad que nos brinda para vincular objetivos e
indicadores entre s.
Cada indicador seleccionado para el CMI debera ser un elemento de una cadena de
relaciones causa-efecto, que comunique el signicado de la estrategia de la organizacin.
Esta cadena debe identicar las relaciones entre los indicadores de clientes, procesos,
personas y los econmicos.
Son relaciones intuitivas basadas en el conocimiento del centro y del sector, as como en
la experiencia.
Para qu sirve?
1. Traduce la misin, la visin y la estrategia en trminos operativos, acercndolas al da a

da del centro. Ofrece una imagen grca y clara de la misma.
2. Reduce el nivel de informacin necesario para vigilar la estrategia denida.
3. Facilita la comunicacin y el entendimiento de la estrategia a todo el personal de forma
permanente.
4. Ayuda a planicar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas.
5. Cuantica la obtencin de los objetivos estratgicos.
6. Alinea los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
7. Permite seleccionar los proyectos ms importantes para el centro.
46
ELEMENTOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Los elementos que componen el cuadro de mando integral conforman el mapa estratgico
de nuestro centro. Estos elementos son:
- Perspectivas: Dimensiones estratgicas crticas del centro. Normalmente se denen

cuatro, pero pueden ser ms.
- Objetivos estratgicos: Muestran aquello que se quiere conseguir. Es un n deseado, cla-

ve para el centro y para llevar a cabo la estrategia. La jacin de objetivos y su conexin
mediante relaciones causa - efecto nos permite explicar la estrategia. Recomendable, no
ms de 4 5 por perspectiva.
- Indicadores: Son el medio que tenemos (las medidas), para visualizar si estamos cumpliendo
o no los objetivos estratgicos. Recomendable, no ms de 1 2 por objetivo.
- Metas: Es el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un periodo de

tiempo determinado. Deben ser ambiciosas pero posibles.
- Responsables: Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener su responsable. Una persona
que controla su cumplimiento. Esta persona ser tambin la encargada de establecer el
equipo que desarrollar la iniciativa a su cargo.
- Iniciativas (o planes de accin): Son las acciones en las que la organizacin se va a centrar
para la consecucin de los objetivos estratgicos.
47
QUIN DEBE PARTICIPAR?
Para el diseo e implantacin del CMI es importante:
Disponer de la informacin suciente para tomar decisiones.

Disponer de la autoridad suciente para poder llevarlas a la prctica.
Representar a todas las reas de la organizacin.
Por lo tanto, el equipo encargado de la denicin del mismo debera estar formado por
miembros del equipo directivo, del equipo de calidad y/o por personal relevante del
centro.
Internamente, el equipo elegido debera organizarse de la siguiente forma:
Un responsable del proyecto del CMI: una persona que por su ascendencia, reconocimiento
y autoridad, pueda liderar el proyecto y llevarlo a buen trmino.
Responsables de las diferentes perspectivas: personas que, por su conocimiento de una
perspectiva en concreto y/o por su capacidad para inuir en sta, puedan liderar el grupo
de trabajo en una de las perspectivas mencionadas.
Resto de participantes.
Con el equipo elegido deberemos conseguir:
Informar y formar al mayor nmero de personas.

Extender la participacin para su implantacin.
Facilidad de consenso.
Evitar problemas logsticos.
El nmero de personas ptimo para desarrollar un CMI podra rondar un mximo de

7 9 personas. Esto depender del centro educativo en cuestin y de los recursos
disponibles.
Podemos denir de forma muy general dos grandes fases en la elaboracin del CMI de una
organizacin.
48
EL PROCESO DE ELABORACIN DEL CMI
A- DEFINIR EL ALCANCE DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Se trata de denir en dnde vamos a aplicar nuestro CMI. El cuadro de mando integral
puede disearse para una organizacin entera o para unidades o secciones de la misma.
Depender de lo grande o compleja que sta sea. En el caso de que la eleccin recaiga
sobre toda la organizacin, queda ms claro el rea a analizar estratgicamente. Si no es
as, se deber seleccionar la unidad de la organizacin adecuada para disear su CMI. En
condiciones normales, esta situacin no se dar en un centro educativo, por grande que
este sea.
La comprensin y aceptacin por parte de todo el personal de las decisiones adoptadas

en la construccin del CMI es de vital importancia para su buen funcionamiento. Ser
necesario denir el nivel de informacin necesario que permita conocer y comprender
a todo el personal la utilidad del CMI. El personal del centro debera recibir informacin
relativa a: Para qu sirve el CMI? Quin participa y por qu? Cunto tiempo se tar-
dar en construirlo? Qu avances se estn produciendo en su elaboracin? Planicar
los medios y responsables de difundir estas informaciones, ayudar a la implantacin
del CMI.
B- DEFINIR LOS OBJETIVOS
1. Recopilacin preliminar de informacin: es recomendable realizar reuniones con los

directivos del centro y personal clave del mismo que nos ayuden a establecer los
objetivos estratgicos. En estas reuniones se reexionar sobre informaciones rela-
cionadas con:
Antecedentes sobre el CMI o metodologas similares (si existieron).

Visin, misin y valores de la organizacin.
Temas estratgicos (fruto del anlisis DAFO / CAME).
Factores Crticos de xito.
Informacin sobre el sector y su entorno.
49
Para establecer los objetivos correctos, es necesario tener presente la misin, visin y
valores de la organizacin, los temas estratgicos, los factores crticos de xito y los
resultados del CAME. Es el momento de decidir basndose en stos anlisis previos.
Es importante que todas estas informaciones se mantengan en un sitio visible para
poder elegir los objetivos ms adecuados.
2. Establecer los objetivos del cuadro de mando: el equipo directivo reunido deber obtener
el consenso sobre los objetivos del CMI.
Para lograrlo se responder a la siguiente pregunta: para tener xito con mi visin y
estrategia, cmo deberamos actuar en cada una de las perspectivas?
Mediante la tcnica del brainstorming se generarn objetivos estratgicos. En

este momento no es crtico limitar las posibilidades de eleccin de objetivos
(aunque en ocasiones pueden realizarse mini votaciones para ir eliminando algu-
nos). Cada perspectiva debera disponer al final de 3 a 6 objetivos. Lo habitual
es el que el grupo debata sobre muchos ms de tres a seis objetivos para cada
perspectiva.
As mismo, es recomendable redactar los objetivos utilizando un verbo en innitivo,

indicando lo que se quiere lograr.
Como ejemplo citamos el conjunto de objetivos estratgicos que se eligieron en el centro

de referencia:
CLIENTES
Aumentar la insercin acadmica y profesional del alumnado

Disminuir el nivel de abandono
Mantener la oferta formativa
Integrar a toda la comunidad educativa
Satisfacer necesidades de los alumnos y padres
Mejorar el prestigio / imagen del centro
PROCESOS
Buscar lneas autonanciacin

Ampliar actividades extraescolares
Desarrollar proyectos en el centro
Mejorar procesos del equipo directivo
Mejorar los procesos de enseanza / aprendizaje
Establecer el plan de comunicacin
Mantener las instalaciones
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO (PERSONAS)
Establecer alianzas
Optimizar la utilizacin de recursos
Desarrollar habilidades directivas
Aumentar satisfaccin del personal
Desarrollar competencias del profesorado
Implicar al personal del centro
Fomentar el trabajo en equipo
Mejorar el clima escolar
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ECONMICOS
Mejorar la distribucin del presupuesto

Aumentar ratio de autonanciacin
Reducir gastos que superen presupuesto
Reducir nivel de endeudamiento
Reduccin del gasto / despilfarro
Reduccin de consumos (luz, agua, telfono)
Una vez establecidos todos los posibles objetivos, se realizar una seleccin entre los
mismos para que queden entre 3 y 6 objetivos idneos en cada perspectiva.
Para facilitarnos la seleccin, podemos ayudarnos de una tabla similar a la siguiente:

TE: Tema estratgico.
Esta tabla nos ayudar a averiguar la inuencia que cada objetivo tiene sobre los
grandes temas estratgicos y la capacidad de implantar y/o conseguir cada objetivo que
tenemos.
Con dicha tabla baremamos los siguientes aspectos:
Importancia / relacin: Tenemos que puntuar (por ejemplo de 1 a 3) la relacin existente o

lo importante que es un objetivo determinado para cada uno de los temas estratgicos de-
nidos. Para ello nos debemos preguntar qu relacin/importancia tiene el Objetivo 1 con
el tema estratgico 1, con el tema estratgico 2, etc. Lo mismo haremos con el resto de
objetivos. La suma de las puntuaciones de cada objetivo nos dar el Total 1.
Capacidad para implantarlo: Tambin debemos analizar nuestra capacidad para

conseguir los objetivos propuestos. Puede darse la situacin de tener un objetivo
muy importante pero nula capacidad para conseguirlo. En este caso es obvio que por
importante que sea, no vale la pena seleccionarlo. Tambin podemos puntuar de 1 a 3.
El Total 2 nos resume la importancia y capacidad de implantacin de cada objetivo. El
resultado obtenido se multiplicar por la cantidad obtenida en el Total 1.
El resultado nos ayuda a ver los objetivos estratgicos que estn siendo ms puntuados.
Esta herramienta debe tomarse como una buena orientacin para la seleccin de objeti-
vos. Sin embargo, los resultados de las sumas y multiplicaciones son siempre una orien-
tacin, no una estricta regla a seguir.
51
Al nal se habrn identicado entre 3 a 6 objetivos para cada perspectiva En ocasiones,
la frase que describe un objetivo puede interpretarse de diversas maneras. En estos ca-
sos ser conveniente elaborar una denicin de los mismos que aclare su signicado.
Ejemplo de denicin del objetivo Mejorar la distribucin del presupuesto: conseguir

que todas las reas del centro dispongan del presupuesto adecuado para su desarrollo.
Siguiendo con el caso anterior, este fue el resultado tras la utilizacin de la tabla de seleccin:
CLIENTES
Aumentar la insercin acadmica y profesional del alumnado

Disminuir el nivel de fracaso escolar
PROCESOS

Establecer alianzas
Desarrollar competencias del personal
ECONMICOS

C- SELECCIONAR Y DEFINIR INDICADORES
Analizar individualmente cada perspectiva: los indicadores nos dan informacin sobre la
consecucin o no de un objetivo estratgico. Un objetivo estratgico sin medicin no tiene
gran utilidad, pues nunca se sabe si estamos mejor o peor en la consecucin del mismo.
Se crear un grupo de anlisis (con su lder), para cada una de las perspectivas. Cada grupo
deber conseguir:
Revisar y renar (si procede) la denicin de los objetivos estratgicos.

Identicar para cada uno de los objetivos, el indicador o indicadores idneos.
Identicar para cada uno de los indicadores, la forma de obtenerlo fcilmente.
Para denir indicadores, en cada uno de los objetivos estratgicos seleccionados nos
preguntaremos cmo voy a medir este objetivo estratgico?.
52
Es recomendable emplear la tcnica del brainstorming para proponer posibles indicadores.
CLIENTES
Aumentar la insercin acadmica y profesional del alumnado:

Indicador 1: n de alumnos del centro que se matriculen en enseanzas no obligato-
rias
Indicador 2: n de alumnos que encuentran trabajo al nalizar sus estudios
Disminuir el nivel de fracaso escolar:
Indicador 1: n de alumnos de enseanzas no obligatorias que abandonan los
estudios
Indicador 2: n de alumnos que no promocionan de curso
Indicador 3: n de alumnos que no obtiene el ttulo de graduado en secundaria
Indicador 1: Grado de satisfaccin general de encuestas a padres y alumnos.
Indicador 1: n de apariciones de carcter positivo en medios de comunicacin.
Indicador 2: n de campaas de difusin del centro.
Indicador 3: n de alumnos, padres y personal que recomendaran el centro.
Indicador 4: relacin entre plazas ofertadas y solicitudes recibidas.
Indicador 5: n de premios/reconocimientos recibidos por el centro.
PROCESOS

Indicador 1: n de proyectos desarrollados con xito.
Indicador 2: n de iniciativas propuestas.
Indicador 1: resultados valoracin encuesta al personal.
Indicador 2: n de quejas de la comunidad educativa respecto al equipo directivo.
Indicador 3: nivel de cumplimiento de objetivos generales del centro.
Indicador 4: nivel de cumplimiento de acuerdos de rganos colegiados del centro.
Indicador 1: programaciones didcticas que se evalan y mejoran anualmente.
Indicador 2: programaciones de aula que se evalan y mejoran anualmente.
Indicador 3: cumplimiento del plan de reuniones de cada dpto. para la coordinacin
didctica.
Indicador 4: cumplimiento del plan de actividades extraescolares.
Indicador 5: peticiones de cambio del material didctico antes de lo estipulado.
Indicador 6: cumplimiento de horas lectivas programadas.
Indicador 1: gasto en reparaciones/sustitucin de material.
Indicador 2: gasto en mantenimiento preventivo.
Indicador 3: satisfaccin con las instalaciones de la comunidad educativa.
Indicador 4: ratio entre personal de limpieza y volumen del centro.
Establecer alianzas
Indicador 1: n de acuerdos de colaboracin con otros centros, instituciones, etc.
Indicador 2: n de convenios.
Indicador 1: resultados de satisfaccin general de la encuesta de personal.
Indicador 2: reconocimientos en acta.
53
Indicador 1: n de cursos realizados.
Indicador 2: resultados de la encuesta del personal.
Indicador 3: ratio de profesores que participan en cursos de reciclaje anualmen-
te.
Indicador 4: ratio de profesores que nunca participan.
Indicador 1: n de profesores que participan en los proyectos del centro.
Indicador 2: n de equipos de trabajo y/o mejora del centro.
Indicador 3: n de profesores que participan en actividades organizadas por el cen-
tro.
Indicador 1: n de expedientes disciplinarios.
Indicador 2: resultados de encuesta a la comunidad educativa.
ECONMICOS
Mejorar la gestin del presupuesto

Indicador 1: n de partidas sin dcit anual.
Indicador 2: presupuesto sin gastar.
Indicador 3: n de recibos impagados.
Indicador 1: ingresos por autonanciacin.
Indicador 1: niveles de consumo de luz, agua, telfono y fotocopias.
Indicador 2: volumen de gastos imprevistos.
Las caractersticas que debera cumplir cualquier buen indicador son:
Fciles de obtener.
Apropiados (medir las cosas correctas y que necesitamos).
Fciles de cuanticar y medir.
Comprensibles y entendibles por todos.
Si a esto unimos que no es conveniente tener ms de 2 indicadores por objetivo (en

muchas ocasiones con uno es suciente), deberemos seleccionar los indicadores que
nos servirn para monitorizar el cumplimiento de nuestros objetivos y deshacernos del
resto.
A continuacin se muestra un ejemplo de eleccin de indicadores para los objetivos

estratgicos:
CLIENTES
Aumentar la insercin acadmica y profesional del alumnado:

Indicador 1: n de alumnos del centro que se matriculen en enseanzas no obligato-
rias
Indicador 2: n de alumnos que encuentran trabajo al nalizar sus estudios
Disminuir el nivel de fracaso escolar:
Indicador 2: n de alumnos que no promocionan de curso
Indicador 3: n de alumnos que no obtienen el ttulo de graduado en secundaria
Indicador 1: Grado de satisfaccin general de encuestas a padres y alumnos.
Indicador 3: n de alumnos, padres y personal que recomendaran el centro.
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PROCESOS

Indicador 1: n de proyectos desarrollados con xito.
Indicador 1: resultados valoracin encuesta al personal.
Indicador 1: programaciones didcticas que se evalan y mejoran anualmente.
Indicador 6: cumplimiento de horas lectivas programadas.
Indicador 1: gasto en reparaciones/sustitucin de material.
PERSONAS E INFRAESTRUCTURA
Establecer alianzas
Indicador 1: n de acuerdos de colaboracin con otros centros, instituciones, etc.
Indicador 1: resultados de satisfaccin general de la encuesta de personal.
Indicador 3: ratio de profesores que participan en cursos de reciclaje anualmente.
Indicador 1: n de profesores que participan en los proyectos del centro.
Indicador 2: n de equipos de trabajo y/o mejora del centro.
Indicador 2: resultados de encuesta a la comunidad educativa.
ECONMICOS

Indicador 1: n de partidas sin dcit anual.
Indicador 1: ingresos por autonanciacin.
Indicador 1: niveles de consumo de luz, agua, telfono y fotocopias.
Indicador 2: volumen de gastos imprevistos.
En este caso, el centro deni 21 indicadores para monitorizar su estrategia.
Un nmero entre 20 y 25 indicadores, parece oportuno para poder controlar el despliegue de los
objetivos propuestos y no saturar excesivamente al personal encargado de obtenerlos.
A continuacin se debern establecer las metas para los indicadores. Posiblemente, para
establecer una meta se deber medir antes la situacin actual. Esto nos dar ms informa-
cin para as poder denir una meta que cumpla con dos caractersticas esenciales. Que
sea motivadora y alcanzable.
En una cha de indicador deberemos incluir toda la informacin sobre el mismo. A

continuacin se muestra un ejemplo:
Descripcin del indicador: se incluir el nombre del mismo.

Objetivo: se indicar el objetivo al que pertenece.
Meta: valor que debe alcanzar el indicador.
Propietario: responsable del seguimiento del indicador y de la obtencin del mismo.
Unidad de medida: %, valor absoluto, etc, utilizado para medir el indicador.
Frecuencia de obtencin: periodicidad con la que se medir el indicador en cuestin.
Variar segn la necesidad de cada centro.
55
Iniciativa: Programa de mejora asociado al objetivo e indicador descritos.
Forma de obtenerlo: Explicacin breve y clara sobre la forma de obtener el indicador.
Grco de evolucin: Indica la evolucin del objetivo en el tiempo.
El resultado nal de los grupos en esta fase ser una descripcin de los indicadores y metas
para cada objetivo y la forma en que puede cuanticarse y mostrarse.
D- ESTABLECER RELACIONES CAUSA-EFECTO
A continuacin debern identicarse las relaciones existentes entre los objetivos e indicadores.
Se deber descubrir de qu forma inuye cada indicador u objetivo en los dems.
Construiremos un modelo grco que muestre cmo los objetivos y sus indicadores estn
vinculados dentro de su perspectiva y fuera de la misma. A este modelo le llamaremos mapa
estratgico.
56
E- DEFINIR LAS INICIATIVAS
Con bastante seguridad, para cada uno de los indicadores y metas asociadas a los mismos,
debern denirse planes de accin o iniciativas. stas tendrn como nalidad establecer
los programas de actuacin (acciones, responsables y fechas), que permitan conseguir las
metas denidas.
A continuacin se cita un ejemplo relacionado con el objetivo Mejorar el clima escolar:
57
De esta manera conseguimos seleccionar aquellos planes de mejora que ms inuyan en el
desarrollo positivo de nuestra estrategia.
F- LA CONSTRUCCIN DEL PLAN DE IMPLANTACIN
Desarrollo del plan de implantacin: se crear un equipo de implantacin, (formado por

los lderes de cada perspectiva) que debe generar un plan de implantacin y validar las
metas previstas. En este momento hay que decidir qu sistemas de informacin vamos
a utilizar para obtener los indicadores propuestos. Recordemos que los indicadores
deben ser fciles de obtener. Adems se denirn 4 elementos primordiales para su
funcionamiento:
- La vinculacin de los programas con los presupuestos y los recursos disponibles.

- El plan de comunicacin e informacin sobre el CMI.
- El programa de objetivos para individuos y equipos (DPO).
- La vinculacin del sistema de incentivos con ste ltimo.
La relacin del CMI con estos dos ltimos elementos no se desarrollan en la presente
gua.
Podemos utilizar una tabla como la siguiente para vincular los planes de accin o iniciativas
de desarrollo de objetivos, con los presupuestos y recursos disponibles. De esta manera
podemos calcular el presupuesto total que necesitaramos para desarrollar el plan de accin
completo.
En el caso de que establezcamos numerosas iniciativas o planes de accin, deberemos

priorizar aqullas que resulten ms importantes para la organizacin.
Con una tabla de seleccin como la siguiente, valoraremos la relacin de las iniciativas con
los FCE y con su posibilidad o capacidad de implantacin (segn presupuesto, disponibilidad
de personal, etc).
58
Para nalizar deberemos elaborar el plan de comunicacin e informacin para desarrollar
la comprensin de la estrategia, educar al centro en el sistema de medida y proporcionar
feedback sobre la consecucin de la estrategia.
Un plazo razonable para disear y poner en funcionamiento un CMI podra ser de 16

semanas (asumiendo que ya se ha formulado la estrategia o temas estratgicos).
G- REVISIONES DEL CUADRO DE MANDO
Reuniones de revisin: los indicadores del cuadro de mando deben revisarse peridicamente.
Una revisin semestral puede ser oportuna para realizar un buen seguimiento de la estrategia
cuando el CMI est en funcionamiento.
59
BIBLIOGRAFA PLANIFICACIN ESTRATGICA
MAPAS ESTRATGICOS
Robert S. Kaplan / David P. Norton
Gestin 2000
GESTIN, ESTRATEGIA Y MEDICIN

Alfonso Lpez Viegla
AECA
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Gestin 2000
CMO UTILIZAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Gestin 2000
IMPLANTANDO Y GESTIONANDO EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Nils-Gran Olve
Jan Roy
Magnus Wetter
Gestin 2000
PLANIFICACIN: EL ARTE DE ESTABLECER OBJETIVOS

Amado Salgueiro
Aenor
60

(M5T1-A1) Generalitat Valenciana (2006) - Guía de Planificación Estratégica

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Gua de Planificacin Estratgica.

Generalitat Valenciana (2006).

Uno de los principales objetivos del Sistema Educativo es el de satisfacer permanente-

As, se ha ido elaborando diversas publicaciones que pudieran proporcionar la informa-

Con la presente Gua de Planicacin Estratgica, pretendemos pues, dar un paso

Por todo lo anteriormente descrito, la Conselleria de Cultura, Educacin y Deporte sigue

El Conseller de Cultura, Educacin y Deporte

Alejandro Font de Mora Turn

LA PLANIFICACIN ESTRATGICA ..................................................................... 7

ndice del captulo

MISIN, VISIN Y VALORES ............................................................................. 11

ndice del captulo

DAFO, CAME, FCE Y TEMAS ESTRATGICOS .................................................. 23

ndice del captulo

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) ............................................................. 43

ndice del captulo

NDICE DEL CAPTULO

POR QU ES NECESARIA TODA ESTA INFORMACIN?

La estrategia consiste en la forma de organizar los recursos tanto tcnicos, materiales,

La planicacin estratgica consistir en el proceso de reexin que debe desplegar un

En el cuadro siguiente se sintetiza el conjunto de informaciones bsicas que todo centro

Todo este proceso de planicacin estratgica en un centro educativo, debera orientarse

La cultura de una organizacin se podra denir como el conjunto de normas, actitudes,

- Identica la forma de ser de la organizacin.

Cules son los componentes bsicos de la cultura de una organizacin?

En un segundo lugar aparece la elaboracin del propio plan estratgico. La construccin

POR QU ES NECESARIA TODA ESTA INFORMACIN?

NDICE DEL CAPTULO

La misin, la visin y los valores.

La misin es la razn de ser de la organizacin. Una misin ecaz responde a la pregunta:

Para qu sirve denir la misin?

ERRORES MS COMUNES AL DEFINIRLA

Algunos centros cometen el error de:

- Denir la misin con la descripcin de su oferta de servicios actuales.

Es importante recordar que la misin no la estamos creando en estos momentos. Toda

1.- Denir la o las funciones principales del centro educativo.

Para ello deberemos responder a la siguiente pregunta: qu hace el centro?, cul es su

Se trata de denir a qu nos dedicamos de una manera clara y directa.

Ejemplo centro educativo: Funciones de la organizacin.

Formar de manera integral al alumno.

2.- Elegir las funciones ms representativas.

A continuacin elegiremos, de entre todas las propuestas, las funciones realmente

Si tenemos dicultad para elegirlas podemos intentar responder de la forma ms concreta

Ejemplo centro educativo: seleccin de funciones.

Formar y educar de manera integral al alumno. Mejorar el entorno socio-cultural ms

Formar y educar de manera integral al alumnado, involucrando a las familias y consiguiendo

4.- Averiguar la razn o razones de ser del centro educativo.

Ejemplo centro educativo: Los porqus y la razn de ser.

1 Por qu? Qu justica que hagamos esto?Para qu?

2 Por qu? Qu justica que hagamos esto? Para qu?

3 Por qu? Qu justica que hagamos esto?Para qu?

4 Por qu? Qu justica que hagamos esto?Para qu?

5.- Construir la frase que dena nuestra misin o razn de ser.

La frase describir qu hacemos?, nuestra razn de ser y nuestra filosofa de tra-

Para ello, puede ser recomendable hacer el ejercicio siguiente:

Ejemplos centro educativo: descripcin de nuestra razn de ser (misin).

Ejemplo misin 1: Ofrecer a nuestros alumnos la posibilidad de construir una sociedad

- La brevedad y la claridad, dar ms impacto a la denicin de nuestra misin.

3M dene su misin no en trminos de adhesivos y de abrasivos sino como la bsqueda

La misin de McKinsey y Compaa no es llevar a cabo consultoras en gestin, sino

Imaginen si Walt Disney hubiera concebido como propsito de su compaa el hacer

London Business School: Nuestra misin es transformar el porvenir de todas aqullas

Hewlett-Packard: Hacer contribuciones tecnolgicas para el avance y el bienestar de la