PASOS DE LA PLANEACION

1. TENER CONCIENCIA DE LA OPORTUNIDAD:

LA PLANEACION REQUIERE DIAGNOSTICOS REALES DE LAS OPORTUNIDADES.
2. DETERMINACION DE OBJETIVOS:
SE FIJA PRIMERO LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA EN SU CONJUNTO Y LUEGO LOS DE CADA
UNIDAD SUBORDINADA.
LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA ORIENTARAN LA NATURALEZA DE TODOS LOS PLANES
IMPORTANTES, LOS QUE AL REFLEJAR ESTOS OBJETIVOS, DEFINEN LOS OBJETIVOS DE LOS
PRINCIPALES DEPARTAMENTOS.
LOS OBJETIVOS DE LOS DEPARTAMENTOS MENORES QUEDAN MEJOR ENMARCADOS SI LOS
ADMINISTRADORES DE LAS SUBDIVISIONES ENTIENDEN LOS OBJETIVOS GENERALES DE LA
EMPRESA Y LAS METAS DERIVADAS IMPLICITAS, Y SI SE LES DA LA OPORTUNIDAD DE
CONTRIBUIR CON SUS IDEAS Y DE DETERMINAR SUS PROPIOS OBJETIVOS.
3. ESTABLECIMIENTO DE PREMISAS:
LAS PREMISAS SON PRONOSTICOS INFORMATIVOS DE NATURALEZA REAL, POLITICAS
BASICAS APLICABLES Y PLANES EXISTENTES DE LA COMPAIA.
EN LA PLANEACION COORDINADA ES TAN IMPORTANTE LOGRAR UN ACUERDO PARA
UTILIZAR UN CONJUNTO DADO DE PREMISAS, QUE UNA DE LAS PRINCIPALES
RESPONSABILIDADES DE LOS ADMINISTRADORES, EMPEZANDO CON LOS QUE SE
ENCUENTRAN EN LOS NIVELES SUPERIORES, CONSISTE EN HACER QUE LOS
ADMINISTRADORES SUBALTERNOS COMPRENDAN LAS PREMISAS SOBRE LAS CUALES SE
ESPERA QUE PLANEEN.
4. DETERMINACION DE VIAS OPCIONALES:
EL PROBLEMA MAS COMUN NO ES HALLAR OPCIONES SINO REDUCIR SU NUMERO, DE
MODO QUE PUEDAN ANALIZARSE LAS MEJORES.
5. EVALUACION DE VIAS OPCIONALES:
DESPUES DE BUSCAR VIAS OPCIONALES Y DE ANALIZAR SUS PUNTOS DEBILES Y FUERTES,
EL QUINTO PASO ES EVALUARLAS A LA LUZ DE LAS PREMISAS Y DE LAS METAS.
6. SELECCION DE UNA VIA:
LA SELECCION DEL CURSO DE ACCION ES EL PUNTO DONDE SE ADOPTA EL PLAN, EL PUNTO
JUSTO EN QUE SE TOMA UNA DECISION. EN OCASIONES UN ANALISIS Y EVALUACION DE
CURSOS OPCIONALES PONDRA DE MANIFIESTO QUE HAY DOS O MAS ACONSEJABLES, Y EL
ADMINISTRADOR ENTONCES PUEDE RESOLVER SEGUIR VARIOS CURSOS DE ACCION Y NO
UNO SOLO.
7. FORMULACION DE PLANES DERIVADOS:
EN EL PUNTO EN EL CUAL SE TOMA UNA DECISION, CON MUY POCA FRECUENCIA ESTA
COMPLETA LA PLANEACION, Y EXISTE LA NECESIDAD DE UN ULTIMO PASO.
8. EXPRESION NUMERICA DE LOS PLANES A TRAVES DE LOS PRESUPUESTOS:
SI SE REALIZAN DE MANERA ADECUADA, LOS PRESUPUESTOS SE CONVIERTEN EN UN MEDIO
PARA CONSOLIDAR LOS DIVERSOS PLANES Y TAMBIEN EN NORMAS DE CALIDAD CONTRA LAS
CUALES SE MIDE EL PROGRESO DE LA PLANEACION.

OBJETIVOS
PLANEACION PREMISAS
ESTRATEGIAS
TOMA DE DECISIONES

PERIODO DE LA PLANEACION

EN GENERAL, COMO LA PLANEACION Y LA PREDICCION QUE LA SOSTIENEN SON

COSTOSAS, UNA COMPAIA DEBERIA PLANEAR QUIZAS PARA UN PERIODO NO MAYOR DE LO
ECONOMICAMENTE JUSTIFICABLE; SIN EMBARGO, SE CORREN RIESGOS SI SE PLANEA PARA
UN PERIODO MAS CORTO.
- LA PLANEACION DEBE ESTAR BASADA EN LA REALIDAD.

- LA PLANEACION DEBE SER FLEXIBLE: LA INCERTIDUMBRE DEL FUTURO Y EL POSIBLE

ERROR AUN EN LAS PREDICCIONES MAS EXPERTAS, HACEN QUE EL IDEAL DE LA PLANEACION
SEA LA FLEXIBILIDAD: LA HABILIDAD DECAMBIAR DE DIRECCION CUANDO POR HECHOS
INESPERADOS HAY QUE HACERLO, SIN COSTOS MUY ELEVADOS. CUANTO MAYOR SEA LA
FLEXIBILIDAD QUE PUEDA IMPRIMIRSE A LOS PLANES, MENOR SERA EL PELIGRO DE
PERDIDAS EN LAS CUALES SE INCURRA POR SUCESOS INESPERADOS; PERO EL COSTO DE LA
FLEXIBILIDAD DEBE PESARSE ANTE LOS RIESGOS QUE IMPLICAN LOS COMPROMISOS
FUTUROS QUE SE HAN CONTRAIDO.

- SE DEBE HACER UNA REVISION REGULAR DE LOS PLANES: CUANTO MAS SE

COMPROMETEN CON EL FUTURO LAS DECISIONES DE LA PLANEACION, TANTO MAS
IMPORTANTE ES PARA UN ADMINISTRADOR REVISAR PERIODICAMENTE LOS
ACONTECIMIENTOS Y LAS EXPECTATIVAS Y REDISEAR LOS PLANES EN LA FORMA
NECESARIA PARA MANTENER EL CURSO HACIA LAS METAS DESEADAS.

- LOS PLANES DE CORTO PLAZO DEBEN COORDINARSE CON LOS LARGO PLAZO. MUCHAS DE
LAS PERDIDAS DE LA PLANEACION SURGEN DE DECISIONES SOBRE SITUACIONES
INMEDIATAS QUE SE HACEN SIN CONSIDERAR SU EFECTO SOBRE OBJETIVOS MAS REMOTOS.
A VECES ESTAS DECISIONES A CORTO PLAZO NO SOLO NO CONTRIBUYEN AL PLAN DE LARGO
PLAZO SINO QUE CON FRECUENCIA IMPIDEN O PROVOCAN CAMBIOS EN EL.

OBJETIVOS: SON FINES HACIA LOS CUALES SE DIRIGEN LAS ACTIVIDADES DE LA

ORGANIZACION Y DE LOS INDIVIDUOS.LOS OBJETIVOS SON MULTIPLES.

LOS OBJETIVOS FORMAN UNA JERARQUIA Y TAMBIEN UNA RED

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS:

ES UNA TECNICA DE ESTABLECIMIENTO DE METAS Y EVALUACION DE ESTAS.

PASOS:
1.- PREPARACION, POR LOS SUBORDINADOS, DE METAS ESPECIFICAS Y ESCRITAS DENTRO DE
UN MARCO DE REFERENCIA OFRECIDO POR EL SUPERIOR.
2.- DISCUSION CONJUNTA DE UN ACUERDO RESPECTO A UNA META ENTRE EL SUPERIOR Y EL
SUBORDINADO.
3.- REVISION CONJUNTA DEL PROGRESO EN DETERMINADOS MOMENTOS Y EVALUACION DEL
DESEMPEO BASADO EN UN GRUPO DE OBJETIVOS.
4.- AJUSTES SEGUN SE NECESITEN.
5.- REANUDACION DE CICLO.

ESTRATEGIAS Y POLITICAS:

A. ESTRATEGIAS FORMULADAS:LA FUENTE MAS LOGICA DE LAS ESTRATEGIAS O POLITICAS

ES EL NIVEL MAS ALTO DE LA ADMINISTRACION, EL CUAL LAS FORMULA CON EL PROPOSITO
EXPRESO DE GUIAR LAS OPERACIONES DE SUS SUBALTERNOS. ESTAS POLITICAS O
ESTRATEGICAS ASI ORIGINADAS SE DESPRENDEN NATURALMENTE DE LOS OBJETIVOS DE LA
EMPRESA TAL COMO LOS DEFINEN LOS MAS ALTOS EJECUTIVOS.
B. ESTRATEGIAS CONSULTADAS: TIENEN SU ORIGEN EN CONSULTAS QUE SE HACEN SOBRE
CASOS ESPECIFICOS Y ESPECIALES A LAS PERSONAS QUE SE ENCUENTRAN EN UN NIVEL
JERARQUICO ASCENDENTE DE AUTORIDAD ADMINISTRATIVA.
C. ESTRATEGIAS O POLITICAS IMPLICITAS: SE ORIGINAN EN LO QUE ES LA PRACTICA USUAL
DENTRO DE UNA EMPRESA. EL PERSONAL DE LA EMPRESA ENTENDERA CON RAPIDEZ CUAL
ES LA POLITICA REAL SI TRABAJAN PARA UNA ORGANIZACION QUE HA HECHO PUBLICAS SUS
POLITICAS.

ESTRATEGIA :
 ETIMOLOGICAMENTE ES EL ARTE DE DIRIGIR LA GUERRA, VIENE DE LA PALABRA
GRIEGA STRATEGOS = COMANDANTE EN JEFE DEL EJERCITO.
AL INTRODUCIR EL TERMINO ESTRATEGIA ESTAMOS REFIRIENDONOS A UNA
CONFRONTACION. EN LA ORGANIZACION LA ESTRATEGIA ES UN GRUPO HUMANO QUE DEBE
ENFRENTARSE A ALGO QUE GENERALMENTE TIENE BARRERAS PARA EL LOGRO DEL
OBJETIVO, Y LA ESTRATEGIA ES LA FORMA COMO ROMPER O PASAR ESAS BARRERAS.
SEGUN VON CLAUSEWITZ EXISTE UN CONTINUO DONDE LOS EXTREMOS SON LA
GUERRA Y LA PAZ, PARA UN LADO ESTA LA POLITICA Y PARA EL OTRO LA ESTRATEGIA.

PAZ GUERRA


POLITICA ESTRATEGIA

La poltica y la estrategia generan ciertas modalidades de pensamiento, que incluso llegan a grabarse
en forma tal en los individuos que no haya posibilidad de transar y se tornen intransigentes.
El estratega organizacional necesita una mentalidad especial que es la de buscar ideas creativas, nuevas
para enfrentar problemas nuevos que se le presentan.
La ventaja estratgica siempre esta de lado del ms creativo.

PLANIFICACIN OPERATIVA V/S PLANIFICACIN ESTRATGICA

1. Planificacin Operativa: relacionada con las operaciones rutinarias de carcter diario y de orden general.
Si el gerente tiene un Portfolio (conjunto de inversiones) diversificado de acciones, en este caso se trata de
que rinda lo mximo posible, es decir, brinde la mayor rentabilidad. Como tal, al tomar decisiones de carcter
operativo, l debe procurar establecer un portfolio de decisiones lo ms eficiente posible.
Las caractersticas de las decisiones operativas y la planificacin de este tipo son que el costo de equivocarse
no es tan alto. Se pueden rectificar y tienen que ver con las labores rutinarias de la empresa.

2. Planificacin Estratgica o Corporativa: Corresponde a una planificacin mayor, que involucra a la empresa
como un todo, y tiene consecuencias sobre su posicionamiento de mercado.

La planificacin constituye una ayuda al proceso de sobrevivencia y adaptacin de la empresa.

La naturaleza de la planificacin permite contribuir al logro de los objetivos, sean estos de corto, mediano o
largo plazo. El tipo y el carcter de la 'planificacin dependen del grado de autoridad del administrador, de las
polticas de la empresa y de los planes en el nivel superior.

DESARROLLO DE ESTRATEGIAS

Para desarrollar buenas estrategias es importante hacer un diagnstico muy preciso de la situacin de la
agencia. Para esto nos formularemos las siguientes preguntas:
1. En que consiste nuestro negocio?
2. Quienes son nuestros clientes? Nos permite evaluar nuestras estrategias actuales y dar sentido a una estrategia
de producto.
3. Que quieren nuestros clientes?
4. Que cantidades comprarn nuestros clientes y a qu precio? Nos permite determinar hasta cuanto estn
dispuestos a pagar nuestros clientes lo que determina nuestro negocio.
5. Deseamos ser lider de un Producto?
6. Deseamos desarrollar nuestros propios productos nuevos?
7. Que ventajas obtenemos al servir a las necesidades de los clientes?
8. Como es la competencia existente y potencial?
9. Hasta donde podemos llegar en la satisfaccin de las necesidades de los clientes? Limitaciones financieras.
10. Qu margenes de utilidad podemos esperar?
11. Qu forma bsica debe tener nuestra estrategia? Al formular la estrategia de un producto o servicio, la
empresa debe determinar la direccin que desea seguir en en trminos de una diversificacin intensiva o
extensiva del producto. Si sigue una estrategia intensiva debe moverse en direccin de la penetracin del
mercado: introducirse con ms fuerza en los mercados presentes. O podra decidir el desarrollo de mercados:
penetrar en mercados en los que no haya trabajado.
Si la empresa sigue una estrategia extensiva del producto, puede seguir tres direcciones bsicas
- Podra concentrarse en la integracin vertical (ej: una empresa productora podria tambin dedicarse al
menudeo o una gran comercialiadora de productos comenzar a fabricar sus propios productos).
- Podra crecer en forma extensiva a trvs de una diversificacin cruzada al fabricar productos que supongan
las habilidades, capacidades y conocimientos existentes.
- Otra clase de estrategia extensiva es la diversificacin de conglomerados esto es el manejo de productos
no necesariamente relacionados con la esperanza de obtener ventajas sinrgicas al combinar habilidades y fuerzas
como comercializacin, desarrollo de nuevos productos, administracin y recursos financieros.

ESTRATEGIAS Y COMERCIALIZACION.

Las estrategias de comercializacin estn estrechamente relacionadas con las estrategias de productos por lo
tanto dos funciones esenciales son INNOVACION Y COMERCIALIZACION.
1. Dnde estn nuestros clientes y por qu compran?
2. Cmo compran los clientes?
3. De qu forma podemos vender mejor?
4. Tenemos algo que ofrecer que no tengan nuestros competidores?.
5. Deseamos tomar acciones legales para desalentar la competencia?
6. Necesitamos y podemos proporcionar servicios de apoyo?

ESTRATEGIAS Y PRODUCCION

1. Debemos comprar o hacer?

2. Que nivel de produccin debemos mantener?
3. Como se puede estabilizar la produccin con los cambios en la demanda?
4. Como debe relacionarse la produccin con la poltica de inventarios?

ESTRATEGIAS Y FINANZAS

1. Dnde y como obtener el capital?

2. Qu cantidad de efectivo genera la empresa?
3. Qu nivel de capital de trabajo queremos?
4. Cmo debemos manejar las utilidades?

ESTRATEGIAS Y PERSONAL

1. Qu debemos hacer en la seleccin y entrenamiento de personal?

2. Cul debe ser nuestra poltica de remuneraciones?
3. Qu tipos de prestaciones debemos ofrecer a nuestros empleados?
4. Por qu nuestra estrategia debe considerar al sindicato?

TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones consiste en la adopcin de un curso de accin especfico a partir de dos o ms

opciones, con la intencin de anticiparse a la ocurrencia de eventos futuros.
Los administradores, en el cumplimiento de su rol, consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
central, porque estn constantemente adoptando opciones de lo que se debe hacer, quin debe hacerlo, cuando,
dnde y de vez en cuando, como hacerlo.
La intervencin del administrador es un proceso constante y permanente de recepcin y anlisis de
informacin, que puede sugerir problemas a enfrentar u oportunidades a aprovechar. Esto implica una evaluacin
de la importancia del problema y decidir si es necesario o no tomar una determinacin.
Cuando el problema requiere de una solucin es importante definirlo claramente, sus causas y consecuencias
y determinar si es posible resolverlo de una manera beneficiosa.
Frente a los problemas u oportunidades surgen alternativas de accin. Estas deben evaluarse a la luz de
criterios compatibles con los resultados que se deseen alcanzar. Deben conducir a escoger la mejor alternativa de
solucin, y posteriormente llevar a la prctica para luego ver los resultados que ellos producen.
APRENDER A DECIDIR:

Aprender a decidir no es fcil pero puede aprenderse. Existen una serie de limitaciones que uno debe
considerar al tomar una decisin. Entre otros:
a) nunca se tiene toda la informacin
b) la informacin es interpretable
c) nunca se puede preveer todas las alternativas de solucin
d) la decisin tiene efectos en el largo plazo y muchos de ellos son
impredecibles.

Elementos que ayudan a tomar buenas decisiones:

1) Identificar el tipo de solucin que se requiere adoptar y actuar segn el "principio de excepcin".
El principio de excepcin consiste en que cada decisin debe ser tomada en el nivel que corresponde,
ejemplo: si la decisin es que necesito comprar papel para impresora quin debe tomar la decisin? el gerente?.
No, debe ser tomada por el encargado de compras, o bien por el que maneja la impresora.
2) Escoger una estrategia para tomar la decisin; esto significa que hay una serie de decisiones que involucran
niveles de recursos importantes para la empresa. Por lo tanto no pueden tomarse de la noche a la maana.
A diferencia de las anteriores, hay otras de carcter simple y programables, donde lo importante es su puesta
en marcha de un modo rpido.
3) La oportunidad de la decisin: es decir, elegir el mejor momento; tomarla en cuenta cuando corresponde.
4) Comunicacin. Cuando se adopta una decisin, esta debe ser puesta en marcha y comunicada a los
subordinados o encargados de ejecutarla.

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Una buena manera de comenzar a entender el proceso de toma de decisiones gerenciales consiste en adoptar
un mtodo idealizado y totalmente racional en este proceso y luego, identificar algunas diferencias entre el ideal y
lo que sucede en la realidad.
Todas las decisiones que estos ejecutivos tomen sern armoniosas y existir continuidad y coherencia lgica:
desde la definicin bsica de las estrategias de la organizacin hasta sus objetivos, polticas y planes directivas,
as como las acciones y opciones de los directivos y empleados de la organizacin.

ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.

1) DEFINIR EL PROBLEMA: Se elabora un diagnstico del problema, distinguiendo sus caractersticas

ms importantes sin analizar (descripcin). Cuando se realiza un diagnstico equivocado, las decisiones que se
tomen no correspondern a nuestro problema. Si los administradores quieren lograr la mejor solucin, deben
intentar definir los problemas sin caer en prejuicios ni en definiciones demasiado restringidas.

2) CONSEGUIR TODA LA INFORMACION: La informacin es ilimitada, por lo que jams se conocer en su

totalidad. Existe ambigedad en la informacin y a veces es incompleta. Un factor importante es la
incertidumbre, la cual neutraliza la racionalidad en la toma de decisiones, es decir la incerteza de no saber de
eventos futuros. A mayor informacin, disminuye el grado de incertidumbre, he ah el objetivo de la informacin.

3) FORMULAR ALTERNATIVAS: Se estudian todas las alternativas posibles a partir de la definicin del
problema, apoyados por la informacin conseguida o existente.
Una falta de creatividad en la definicin del problema disminuye la probabilidad de formular alternativas
creativas. Aqu entran a batallar el nivel consciente, donde nos percatamos de nuestros pensamientos y podemos
describirlos con precisin; y el nivel subconsciente, donde influyen los factores emocionales, que no son captados
pero que moldean nuestro pensamiento.

4)PONDERAR Y DECIDIR: En las organizaciones, los objetivos, las estrategias, las polticas, los
procedimientos, los presupuestos y programas ya establecidos, ofrecen los valores o criterios(el marco de
referencia) dentro de los cuales se toman las decisiones.

ETAPAS DE UN METODO PARA ADOPTAR DECISIONES (POR KEPNER Y TREGOE).

1) DETERMINAR LOS OBJETIVOS, A PARTIR DE LOS CUALES EVALUAR LAS OPCIONES.
2) CLASIFICAR LOS OBJETIVOS POR SU IMPORTANCIA.
3) EVALUAR LAS ALTERNATIVAS CON BASE EN LOS OBJETIVOS.
4) SELECCIONAR LA MEJOR OPCION COMO UNA DECISION PROVISIONAL.
5) VALORAR LAS CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE LA DECISION PROVISIONAL O
ALTERNATIVA.
Una de las cosas importantes de analizar en la toma de decisiones es el hecho de definir bien el problema, as
como los objetivos o metas que se desean alcanzar.
En la fase relacionada con la evaluacin de las distintas alternativas, existen una serie de modelos
econmicos, financieros y estadstico - matemticos que ayudan al administrador a tomar una decisin.
En la toma de decisiones nunca debe olvidarse la fase de IMPLEMENTACION, ya que dicho proceso no
finaliza una vez escogida la alternativa, sino que contina cuando ella es llevada a la prctica y se conocen los
resultados ciertos de la decisin tomada. Siendo en ese instante cuando se puede evaluar la eficiencia de la
decisin escogida y de la alternativa seleccionada.

POR QUE SE FRACASA AL PLANEAR?

- falta del compromiso al planear.

Existe una tendencia natural a dejar los problemas de hoy para las oportunidades de maana. La mayora de
las personas prefiere "apagar incendios" que planear. Tomar decisiones rpidas para apagar el fuego sin tener que
pensar es ms cmodo.
Solucin: crear en la organizacin un clima que obligue a las personas a planear.

- confusin de los estudios de planeacin con los planes.

Muchas organizaciones creen que han planeado pero lo que en realidad tienen son estudios de planeacin que
no es lo mismo.
Solucin: definir claramente los planes.

- Fallas en el desarrollo e implementacin de estrategias importantes.

Las estrategias condicionan y dirigen los planes. Si la estrategia no se implanta mediante planes de accin,
ser meramente decorativa.

- Falta de objetivos o metas significativas

Si los objetivos no son claros como ejecutarlos ?
Solucin: Redefinir los objetivos claramente.

- Tendencia a subestimar la importancia de las premisas de la planeacin

Si queremos que exista coherencia en los planes, en la organizacin debemos utilizar las mismas premisas
para los planes.

- Falta de visin del mbito de los planes.

Algunos administradores estn tan interiorizados con el desarrollo de programas especficos que pierden la
visin de conjunto de la organizacin.
Solucin: comunicar y compatibilizar entre todos el sistema de planificacin.

- Dependencia excesiva en la experiencia.

Es peligroso porque lo que sucedi en el pasado no tiene por que repetirse.

- falta de apoyo de la alta administracin.

Es necesario que los altos ejecutivos creen conciencia y apoyen a los niveles medios en la formulacin de los
planes.

- Falta de una delegacin clara.

- Falta de informacin y de tcnicas de control adecuadas.

- Resistencia al cambio.