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Rio de Janeiro
2009
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1
Rio de Janeiro
2009
2
V331
Vasconcelos, Paulo Srgio
Jogos de poder e formao de estratgias empresariais: um estudo de caso no setor de petrleo e
gs. / Paulo Srgio Vasconcelos. - Rio de Janeiro, 2009.
124 f.
CDD 658.4012
3
4
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, Prof. Dr. Jos Geraldo Pereira Barbosa, pelas inesquecveis lies.
Aos professores, pelo apoio recebido durante todo o curso, principalmente ao Prof. Dr.
Lamounier Erthal Vilela e a Prof. Dra. Isabel de S Affonso da Costa, pelo incentivo e
crticas construtivas.
RESUMO
ABSTRACT
The aim of this study was to investigate the influence of power (politics) in the formation
of business strategies of a company established in the oil and gas industry - which is
characterized by the presence of high risks and uncertainties and conflicts of interest. To
meet this purpose, we set some intermediate objectives: to identify the process of
formation of the company's strategy, to identify the strength of its main domestic
coalitions, to identify their internal processes of negotiation, and finally to describe its
organizational environment. A case study with qualitative approach was the method
chosen. Semi-structured interviews, active observation, desk research were used to
collect and analyze data. The initiatives of directors and three internal coalitions suggest
that the strategic actions implemented recently by the company were influenced
significantly by internal politics. More than that, it was also possible to verify that this
influence is reflected, to some extent by an organizational environment characterized by:
use of mid-level management as an influence instrument; use of conventional policy
tools, use of political games (games to consolidate and protect position); positioning
strategy seen as determined by the dominant coalition, and actions to reduce power. By
using negotiation, economic and operational arguments, technical knowledge of industry
practices and political games, the coalition of employees changed the map of the
internal power and generated a direct impact on the results of the organization.
Key words: Internal power. Strategy. Politics. Negotiation. Strategic action. Political
games.
8
SUMRIO
1. INTRODUO 13
1.1 DEFINIO DO PROBLEMA 13
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA 15
1.2.1 Objetivo principal 15
1.2.2 Objetivos intermedirios 15
1.2.3 Suposies da pesquisa 16
1.3 DELIMITAO DA PESQUISA 16
1.4 RELEVNCIA E JUSTIFICATIVA DO TRABALHO 17
1.5 ORGANIZAO DA PESQUISA 17
2. REFERENCIAL TERICO 19
2.1 PODER 19
2.2 ESTRATGIA 28
2.2.1 Conceituao 28
2.2.2 Estratgias genricas 31
2.2.2.1 Estratgias de competio 32
2.2.2.2 Estratgias de crescimento 35
2.2.2.3 Estratgias de diversificao de negcios (estratgia corporativa) 36
2.3 RELACIONAMENTO PODER X ESTRATGIA 38
2.3.1 Conceituao 38
2.3.2 Jogos (polticos e de poder) 41
2.3.3 Poder e poltica 50
2.3.4 Estrutura de organizaes 55
2.3.4.1 Estrutura organizacional matricial 55
2.3.4.2 Organizao profissional 56
2.3.4.3 Organizao diversificada 56
2.3.4.4 Organizao poltica 57
3. METODOLOGIA 59
9
LISTA DE TABELAS
LISTA DE ORGANOGRAMAS
LISTA DE GRFICOS
1. INTRODUO
Como destaca Morgan (1986), a organizao pode ser entendida como uma arena
poltica, onde grupos se confrontam e interesses so perseguidos. Os interesses so
legitimados nas dependncias de poder a que so submetidas as relaes entre os
indivduos. Assim, a dimenso do poder constitui foco de anlise importante, na medida
em que apia a configurao e a preservao dos interesses de grupos na organizao
(JACOMETTI; MACHADO-DA-SILVA, 2003).
O processo de definio de estratgias tambm est sujeito s disputas internas
entre os grupos que compem a organizao, em funo da forma diversificada com
que cada grupo interno interpreta a realidade (CYERT; MARCH, 1963; JACOMETTI;
MACHADO-DA-SILVA, 2003). Atravs da negociao, de justificativas econmicas e
operacionais e do uso da poltica, as coalizes de empregados tentam modificar o
mapa do poder interno e gerar impacto sobre os resultados obtidos pela organizao.
Dentro da chamada escola de pensamento estratgico do poder, Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2006) caracterizam a formao de estratgia como um processo
aberto de influncia, enfatizando o uso de poder e de poltica para negociar estratgias
favorveis a determinados interesses. A palavra poder usada nessa escola como
14
2. REFERENCIAL TERICO
2.1 PODER
A gnese do conceito de poder est vinculada mais propriamente filosofia e
cincia poltica, mas seu uso se disseminou por todas as reas das humanidades
e dos estudos sociais, da psicologia sociologia, da economia antropologia,
passando pela histria, direito, pedagogia, lingustica, cada qual com bases
conceituais e objetos de anlise diferenciados. De certo modo, o que uma
virtude tem ao mesmo tempo resultado em uma concepo muito abrangente,
que em determinadas circunstncias acaba por se tornar teoricamente pouco til,
em especial quando se toma tal conceito para compreender relaes concretas
no mbito de organizaes complexas. (FARIA, 2003, p.67).
Para Michels (1968), o poder est ligado a uma estrutura de dominao, seja de
um indivduo, seja de um grupo, provocado pela apatia dos demais indivduos e pela
necessidade que tm de serem guiados. No que concerne ao locus, Mintzberg (1983)
afirmou que o poder estaria localizado em estruturas ou configuraes organizacionais.
Para Morgan (1996) o poder o meio atravs do qual conflitos de interesses so,
afinal, resolvidos. O poder influencia quem consegue o qu, quando e como. Enquanto
algumas pessoas vem o poder como um recurso, outras o vem como uma relao
social caracterizada por algum tipo de dependncia. O autor enumera catorze principais
fontes de poder, que do aos membros de uma organizao uma variedade de meios
para ampliar os seus interesses, resolvendo ou perpetuando os conflitos
organizacionais.
So elas:
2.2 ESTRATGIA
2.2.1 Conceituao
Segundo Mintzberg et al (2006:B) no h uma definio universalmente aceita
para estratgia. Vrios autores e dirigentes usam o termo diferentemente. Por exemplo,
alguns incluem metas e objetivos como parte da estratgia, enquanto outros fazem
distines claras entre eles. Mintzberg et al (2006:B) discutem vrias definies
distintas de estratgias: como plano, padro, posio, perspectiva e ardil. As definies
de estratgia ora como plano ora como padro que abrigariam, para o autor, a
possibilidade de ocorrncia tanto de estratgias deliberadas como de emergentes.
Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2002) estratgia um conjunto integrado e
coordenado de compromissos e aes, cujo objetivo explorar as competncias
essenciais e alcanar uma vantagem competitiva.
Quinn (1980:B) a define como um plano que integra as principais metas, polticas
e sequncias de ao da organizao em um todo coeso. Uma estratgia bem
formulada ajuda a administrao a organizar e alocar os recursos de uma organizao
em uma estrutura nica e vivel, baseada em suas competncias e deficincias
internas relativas, mudanas antecipadas no ambiente externo e movimentos
contingentes por parte dos oponentes inteligentes. As metas e os objetivos
estabelecem o que vai ser buscado e quando os resultados devem ser obtidos, mas
no estabelecem como eles devem ser atingidos. Os principais objetivos, que afetam a
direo geral e a viabilidade da organizao so chamados de objetivos estratgicos.
Mintzberg e Quinn (2001) definem estratgia como um plano que integra
objetivos, polticas e aes de uma organizao em um todo coeso. Eles mencionam
que qualquer organizao, conscientemente ou no, adota uma estratgia.
J a estratgia corporativa conforme definida por Andrews (1980) um processo
organizacional, diversificado, inseparvel da estrutura, do comportamento e da cultura
da empresa onde ocorre.
29
2.3.1 Conceituao
Loebel e Prado Jr (2005), buscando reafirmar a importncia de estudos sobre a
dimenso poltica da estratgia de negcios, concluram que os estudos sobre a
questo poltica em estratgia foram produzidos com certa constncia e com relativa
homogeneidade de temas. J em relao ao tipo de contribuio concreta para um
melhor entendimento do fenmeno da estratgia, os autores apresentam um saldo mais
positivo, pois em nvel conceitual o estudo da dimenso poltica permite o
desenvolvimento de estudos importantes para a estratgia de negcios, com melhor
entendimento sobre a forma com que a interao de mltiplos atores influenciariam a
configurao dos ambientes de situao estratgica, a definio das capacidades de
ao estratgica e o desempenho econmico dos atores em determinado contexto.
Para Clegg, Carter e Konrberger (2004), o poder sedimenta o processo de
criao estratgica. A compreenso da estratgia exige comprometimento com o poder
e a poltica. Pode ser um erro confiar nas estratgias que emanam do santurio da
organizao, (ou seja, estratgias definidas por um grupo fechado, sem anlise
especfica dos cenrios internos e externos organizao, com anlise da situao
atual, real), de uma elite por ela prestigiada ou daqueles que comandam essa
39
como limitar a valorizao das vrias propostas. Ele raramente encontra uma proposta
que tenha apoio das diversas reas de uma organizao. O surgimento de apoio forte
em algumas reas sinal quase certo do surgimento de forte oposio em outras.
Clegg, Carter e Konrberger (2004) consideram bem fundamentada a proposta de
alternncia das elites no processo de planejamento da estratgia da empresa.
Entretanto, alterar a essncia da cultura criando um estado de revoluo permanente
tende a obscurecer as identidades, prticas e carreiras dos envolvidos. A criao de
estratgias requer uma alternncia dos participantes das elites; requer novas idias e
sangue novo, o que pode abrir caminho para novas elites, mesmo que as novas idias
no funcionem. No se trata apenas da questo de quem prprio para o processo
de desenvolvimento estratgico. Trata-se tambm da questo de que estratgia
factvel para a organizao.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2006), informam que a escola de poder
caracteriza a formao de estratgia como um processo aberto de influncia,
enfatizando o uso de poder e poltica para negociar estratgias favorveis a
determinados interesses. A palavra poder usada neste contexto para descrever o
exerccio de influncia alm da puramente econmica, que inclui poder econmico
usado alm da concorrncia convencional no mercado. Essa prtica aproxima o poder
da poltica. No mundo real, o poder e a poltica nunca estiveram ausentes das
organizaes, especialmente das grandes, nem dos seus processos de formulao de
estratgias. Os autores dividem a escola estratgica do poder em dois ramos distintos,
o poder micro e o poder macro:
O chamado poder micro lida com o jogo do poder dentro de uma organizao.
Como exemplo, os autores citam que ele pode ser constitudo pelos conflitos que
orbitam em torno do fechamento de uma diviso. O poder micro focaliza os
agentes internos em conflito com seus colegas, em geral por interesses prprios.
J o poder macro diz respeito ao uso do poder pela organizao. Como exemplo
citado uma organizao beira da falncia que pressiona o governo para obter
garantias para emprstimos. O poder macro v a organizao agindo em seu
prprio interesse em conflito, ou cooperao, com outras organizaes.
41
Jogo de lados rivais tambm jogado para derrotar um rival, ocorre quando
jogos de aliana ou de construo de imprios resultam em dois grandes blocos
de poder; pode ser o jogo mais divisvel de todos;
Jogo de candidatos estratgicos jogado para efetuar mudanas estratgicas
em uma organizao atravs de meios polticos;
Jogo de soprar o apito breve e simples, jogado para realizar mudanas
organizacionais, com informaes privilegiadas usadas por funcionrio, em geral
subalterno, para informar a elemento externo influente sobre comportamento
questionvel ou ilegal por parte da organizao;
Jogo dos fofoqueiros pequeno grupo de fofoqueiros prximos ao poder, mas
no pertencentes ao mesmo, procura reorientar a estratgia bsica da
organizao, deslocar parte importante de seu conhecimento essencial, substituir
sua cultura ou livr-la da liderana atual.
Conforme Ouimet (2002), as estratgias polticas utilizadas por funcionrios que
no possuem poder formal na empresa podem ser classificadas em: estratgia de
consolidao de poder e estratgia de proteo de posio. A estratgia de
consolidao de poder engloba os jogos de poder utilizados pelos funcionrios com
pouco poder organizacional disponvel, mas que, em um contexto de trabalho favorvel
a seu desenvolvimento, evoluem. Esses atores beneficiam-se, ento, de um clima de
trabalho positivo devido a variadas razes, como patro atencioso, colegas de trabalho
honestos e bem-intencionados, relaes de trabalho harmoniosas entre os
empregados, um estresse organizacional equilibrado e uma situao financeira
estimulante para a empresa. A utilizao da estratgia de consolidao de poder
permite aos atores aumentar a importncia de seus recursos e, consequentemente,
ampliar as chances de subir nos escales hierrquicos.
Endereando-se especificamente ao ator que dispe de um poder fraco mas
que, em um contexto organizacional favorvel, evolui, a estratgia de consolidao,
segundo Ouimet (2002) comporta sete jogos de poder:
Jogo de lobinho - uma pessoa dispondo de pouco poder e beneficiando-se de um
clima de trabalho favorvel tem sempre interesse em se mostrar pronta a ajudar
todos os seus colegas de trabalho. Ou seja, ela no deve esperar ser solicitada
43
por seu entorno. Ela deve antecipar as necessidades de seus colegas e lhes
oferecer espontaneamente sua ajuda. Por outro lado, o jogo do lobinho permite a
propagao de sua rede de contatos interpessoais, bem como a demonstrao
de suas qualidades pessoais e de sua expertise profissional.
Jogo de boletim Esse jogo definido por intermdio de uma metfora escolar.
Em comparao a um aluno com um bom boletim para mostrar aos pais, o
empregado impe a si o dever de manter, regularmente, seu relatrio de
atividades. Os superiores gostam de conhecer as realizaes profissionais de
seus empregados e sua progresso na empresa. Durante uma reunio de
trabalho, se a ocasio se faz presente, a apresentao escrita das realizaes
at o momento e daquelas previstas para a continuao de um projeto preciso
produz um bom efeito. Um relatrio de atividades bem construdo abre muitas
portas. Alm disso, o jogo do boletim constitui um excelente meio de responder
com diligncia e autoconfiana aos questionamentos frequentemente
inesperados de seu superior com relao a suas ltimas realizaes.
Jogo de tamborim - A difuso sutil e hbil de realizaes pessoais revela-se
como um jogo de poder muito apreciado por preocupados em assegurar sua
ascenso na empresa. Ou seja, apresentar de forma escrita ou oral, as
realizaes empresa como um todo. Para isso, necessrio divulgar ingnua e
humildemente seus ltimos atos de destemor s pessoas, de preferncia
estrangeiras a esses, mas que demonstrem uma boa visibilidade - por exemplo,
as secretrias de seu departamento. A informao dever, em princpio, se
propagar rapidamente. Pode-se tambm utilizar a intranet, ou o jornal da
empresa para enviar informaes importantes sobre si. O elemento fundamental
a ser respeitado para que esse jogo funcione jamais comunicar diretamente
suas realizaes aos principais interessados, como, por exemplo, a seu superior
hierrquico. importante jamais ser identificado como a fonte de emisso das
boas notcias a seu prprio respeito. Torna-se necessrio, ento, intercalar um
intermedirio entre o funcionrio e o destinatrio. Passando por um intermdio
qualquer, a informao permanece credvel e o autor das realizaes no pode
ser taxado de ftuo.
44
informais. Alm disso, o mentor iniciar seu pupilo em certos rituais especficos
da vida simblica da empresa. O protegido do mentor dispe de um acesso
privilegiado aos valores fundamentais da empresa: sua misso, os mitos de sua
fundao, as exploraes realizadas por seus pais fundadores, o sistema de
crenas e de atitudes para promover sua misso, os tabus e as interdies. Ele
beneficia-se, ento, de uma vantagem em sua progresso profissional, com
relao a um colega ignorante da questo simblica.
Segundo Ouimet (2002) a segunda estratgia poltica utilizada por funcionrios
que no possuem poder formal na empresa, ou seja, a estratgia de proteo de
posio, conveniente a um funcionrio que disponha de pouco poder e est limitado a
trabalhar em um contexto organizacional desfavorvel, engloba 12 jogos de poder. So
eles:
Jogo da raposa um funcionrio ter neutralizado os ataques de seus adversrios
incitando-os a explorar um filo enganoso uma estratgia defensiva designada
de jogo da raposa. O jogo torna-se muito precioso quando um grupo de
indivduos, conhecendo sua vulnerabilidade, decide maltratar uma pessoa. Na
maior parte do tempo, esse jogo utilizado em uma cultura organizacional tribal,
isolada do mundo externo e baseada na prtica repetitiva e ostentativa de uma
deferncia servil a certas figuras de autoridade. Esse tipo de cultura
frequentemente encontrado em empresas familiares. Os membros da tribo
detestam a diferena. Se algum sustenta idias diferentes ou exibe
comportamentos que se distanciam da norma da tribo, estar em perigo. O jogo
da raposa consiste em colocar seus adversrios em uma pista falsa, induzindo
sutilmente alguns a pensarem que o utilizador desse jogo vulnervel em um
projeto em particular. Enquanto eles caem na armadilha, como uma matilha de
ces enraivecidos, cansando-se em vo para o encurralar em um projeto slido,
o usurio do jogo pode respirar e consolidar sua posio defensiva.
Jogo do homem de sete horas esse jogo consiste em chamar a ateno das
pessoas que procuram querela para a presena de uma ameaa externa
empresa. A ameaa pode ser real ou virtual. Deve-se, ento, ficar informado da
evoluo do ambiente externo da empresa. O jogo do homem de sete horas
46
apresenta-se como algum que deve trabalhar muito para alcanar seus
objetivos. Comporta-se, ento, de maneira que a pessoa narcisista acredite que
nada fcil para esse funcionrio. No limite, pode-se incitar a compaixo,
aumentando assim a margem de manobra frente quele tipo de pessoa. raro
que uma pessoa narcisista ataque algum que ela julgue menos talentosa do
que ela prpria.
Jogo da neblina confrontados com a adversidade, funcionrios decidiram
renunciar ao falar por falar. De acordo com eles, quando se atua em um clima de
trabalho desfavorvel e o poder se revela tnue, o interesse de ser inapreensvel
forte. Quanto menos os adversrios souberem sobre sua vida em geral, mais
eles tero dificuldade em captar seus pontos fracos. Assim, importa dizer o
mnimo possvel sobre a vida privada e deter-se estritamente nas informaes de
ordem profissional. Quando questionado sobre a vida privada, pode-se ser vago
e explorar uma conversa descontnua. Enfim, pode-se evitar revelar por meio de
marcas pessoais seus investimentos afetivos. Ento, no recomendvel
colocar sobre as paredes do escritrio fotos do cnjuge e dos filhos.
Jogo da conformidade s regras um funcionrio, dispondo de poucos meios de
se fazer valer e devendo compor com um contexto desfavorvel, tem alto
interesse em respeitar escrupulosamente as diretivas e os procedimentos. O
escudo protetor e sobretudo legtimo das regras permite aumentar a proteo
e evoluir mais facilmente em uma cultura organizacional mecanicista ou com
pessoas de personalidade analtica. Alm disso, pode-se constatar que o jogo da
conformidade s regras se apresenta como o meio de defesa mais eficaz nas
burocracias mecanicista e profissional. O respeito indefectvel das regras
prescritas pelos membros em posio de autoridade permite proteger-se e
legitimar suas aes defensivas. Ademais, aumenta-se a proteo medida que
se orientam suas intervenes para um enfoque emprico, baseado em fatos e
dados estatsticos. Procede-se por sequncia e enfatiza-se a lgica formal. A
argumentao cartesiana, privilegiando os desenvolvimentos analticos
dedutivos. Enfim, permanece-se calmo e paciente.
50
A tabela 2 mostra em cinco passos como usar a poltica para obter aceitao das
estratgias.
52
quando agentes estabelecidos, que buscam manter suas posies, precisam ser
confrontados. A poltica tambm um fator na resistncia s mudanas estratgicas.
Para Jacometti e Machado-da-Silva (2003) crenas e valores, de certa forma,
identificam o que a organizao tende a adotar como procedimentos para lidar com os
desafios que enfrenta. O processo de definio de estratgias tambm est sujeito s
disputas internas entre os grupos que compem a organizao, em funo da forma
diversificada como cada grupo interno interpreta a realidade. Tal influncia caracteriza
as dependncias de poder que tambm norteiam as aes destes grupos.
Os interesses so legitimados nas dependncias de poder a que esto
submetidas as relaes entre os indivduos. Nesse sentido, a dimenso do poder
constitui foco de anlise importante, medida que sustenta a configurao e a
preservao dos interesses de grupos na organizao. Os dirigentes do grupo
estratgico (que esto no poder) tm mobilizado a organizao em direo a
transformaes significativas, tanto em termos de estrutura quanto de objetivos e
estratgias.
As fontes de poder (Morgan, 1996) que do aos membros das coalizes internas
em uma organizao vrios meios para ampliar seus interesses, resolvendo ou
perpetuando os conflitos organizacionais;
3. METODOLOGIA
3.2 ABORDAGEM
A partir das caractersticas e objetivos deste trabalho, a abordagem qualitativa
a que melhor expressa esta pesquisa.
A pesquisa qualitativa tem interesse em buscar o lado subjetivo de um
fenmeno, admitindo a complexidade da realidade sob anlise, evitando o reducionismo
e primando pela intensidade (DEMO, 2002).
60
Pergunta 2
Resposta Frequncia
Sim 9
No 1
Total de respostas 10
Tabela 4 - frequncia das respostas obtidas para a pergunta nmero 2 do roteiro de
entrevistas. Elaborao prpria.
Pergunta 3
Pergunta 4
setor de planejamento.
9 Diretoria, gerncia, formadores de opinio.
10 Diretoria, gerncia, empregados seniores e formadores
de opinio.
Tabela 6 Respostas obtidas para a pergunta de nmero 4 do roteiro de entrevistas.
Elaborao prpria.
Pergunta 5
Pergunta 7
Em sua opinio quais foram as aes estratgicas mais recentes realizadas pela
empresa no Brasil? O que voc acredita ter justificado para a empresa a realizao
destas aes? Para voc essas aes foram bem ou mal escolhidas? Por que?
A tabela 8 abaixo apresenta as aes estratgicas indicadas pelos entrevistados.
Entrevistado Resposta
1 Tripulaes de navios de apoio. Mergulhadores e
suporte as plataformas e campos. Robs submarinos.
Prospeco ssmica.
2 Mergulhadores, tripulaes de navios de apoio.
3 Mergulhadores, uso de robs, tripulaes de navios de
apoio
4 Mergulhadores para apoio a plataformas. Tripulaes
de navios de apoio aos campos de produo e
prospeco. Trabalhos at 3.000 metros, com robs
operados a partir dos navios de apoio.
5 Mergulhadores para apoio as plataformas e campos de
produo e prospeco. Tripulao de navios de
suporte aos campos.
6 Mergulhadores. Uso de robs para trabalhos at 3 mil
metros. Tripulaes de navios de apoio aos campos de
prospeco e produo.
7 Mergulhadores, uso com robs, Tripulaes de navios
de apoio as plataformas.
8 Mergulhadores, uso de robs, apoio submarino,
tripulaes de navios de apoio aos campos de petrleo.
78
Pergunta 8
Voc conhece alguma ao estratgica endereada ao crescimento da empresa,
a diversificao de negcios, ou a competio nos mercados de atuao da empresa?
Cite exemplos.
A tabela 9 abaixo apresenta as respostas obtidas, com a citao direta pelos
entrevistados de aes estratgicas classificadas em crescimento, diversificao e
competio.
Entrevistado Resposta
1 Crescimento da empresa: servios com o uso de robs
submarinos.Diversificao: mergulhadores especialistas
81
Comentrio: Com base nas respostas obtidas dos entrevistados e listadas na tabela
10 acima, podemos observar que seis deles consideram como positiva a atuao dos
participantes dos diversos setores da empresa pesquisada na formulao da estratgia
(grfico 8, abaixo); dois consideram negativa e dois consideram indiferente.
87
Pergunta 10
Indique os principais participantes do processo de planejamento das diferentes
reas da empresa.
Respostas obtidas so apresentadas na tabela 11, abaixo.
Entrevistado Resposta
1 Diretores, gerentes e engenheiros seniores. Alguns
empregados que so empreendedores.
2 Diretores e gerentes.
3 Gerentes e empregados mais seniores.
4 Diretores, gerentes e engenheiros em geral.
5 Gerentes e seniores.
6 Gerentes.
7 Diretores e gerentes corporativos.
8 Gerentes e pessoal mais snior.
9 Diretores.
10 Gerentes, supervisores e profissionais seniores.
Tabela 11 Respostas obtidas para a pergunta de nmero 10 do roteiro de entrevistas.
Elaborao prpria.
Pergunta 11
Pergunta 12
Voc conhece alguma ao estratgica que teve forte influncia de grupo interno
e que gerou resultado positivo para a empresa? E que gerou resultado negativo? E que
foi totalmente ignorada pela direo da empresa?
A tabela 13 abaixo apresenta as respostas obtidas.
Entrevistado Resposta
1 Aceita: mergulhadores especialistas. Ignorada: meio
ambiente. Positiva: tripulao navios de terceiros.
2 Aceita: mergulhadores especialistas. Ignorada: meio
ambiente. Positiva: tripulao navios de terceiros.
3 Aceita: mergulhadores especialistas. Ignorada: meio
ambiente. Positiva: tripulao navios de terceiros.
4 Aceita: mergulhadores especialistas. Ignorada: meio
ambiente. Positiva: tripulao navios de terceiros.
5 Aceita: mergulhadores especialistas. Ignorada: meio
ambiente. Positiva: tripulao navios de terceiros.
6 Aceita: mergulhadores especialistas. Ignorada: meio
ambiente. Positiva: tripulao navios de terceiros.
7 Aceita: mergulhadores especialistas. Ignorada: meio
ambiente. Positiva: tripulao navios de terceiros.
92
Pergunta 13
Entrevistado Resposta
1 No. Somos todos profissionais.
2 Prejudicam. Veja o caso do pessoal do meio ambiente.
At hoje falam contra a deciso tomada.
3 Aceitam a derrota e continuam trabalhando
normalmente.
4 Positiva. Todos so profissionais. Quanto melhor o
resultado da empresa, maiores os bnus recebidos
pelos empregados.
5 Continuam a contribuir para os resultados positivos da
empresa.
6 Positiva. Continuam contribuindo para os resultados do
ano.
94
Pergunta 15
5 CONCLUSO
Neste captulo so apresentadas inicialmente as concluses alcanadas pelo
trabalho, e mais adiante, as limitaes dos resultados da pesquisa realizada e
sugestes para futuros estudos que venham a abordar a temtica da influncia do
poder na formao das estratgias empresariais.
Para atender a este propsito, foram estabelecidos alguns objetivos
intermedirios: a identificao do processo de formao de estratgia da empresa
pesquisada, a identificao das suas principais coalizes internas, a identificao dos
seus processos de negociao interna, a avaliao da fora das suas coalizes internas
dominantes e finalmente a caracterizao de seu ambiente organizacional.
Os objetivos intermedirios acima estabelecidos nortearam a reviso de literatura
que possibilitou a elaborao de suposies, para confirmao em estudo de campo,
sobre o objeto da pesquisa acima mencionado. Alm da reviso de literatura, a
experincia profissional do pesquisador tambm foi muito importante para a elaborao
das suposies da pesquisa.
A primeira suposio levantada indica que em empresas com o ambiente
organizacional onde o jogo do poder influencia de forma relevante o processo de
formao de estratgias, seus ambientes organizacionais so caracterizados por:
utilizao da gerncia de nvel mdio como elemento influenciador; utilizao de
ferramentas polticas clssicas; utilizao de jogos polticos (jogos para consolidar ou
proteger posio); presena de estratgia entendida como posicionamento influenciado
pela coalizo dominante e utilizao de aes de reduo de poder.
Todas as caractersticas da primeira suposio foram percebidas pelo
pesquisador como fortemente presentes no ambiente organizacional da empresa
pesquisada.
Foi confirmado que a gerncia de nvel mdio atua como elemento influenciador
no relacionamento entre os diretores e os demais funcionrios da empresa pesquisada.
Foi observado o uso na empresa pesquisada de ferramentas polticas clssicas
como: satisfao, generalizao, concentrao nas questes de maior importncia e a
antecipao do comportamento das coalizes.
113
petrleo e gs, estimamos que resultado similar ao obtido na presente pesquisa pode
ocorrer em outras empresas.
6 REFERNCIAS
CYERT, R.; MARCH, J. A behavioral theory of the firm. Englewood Cliffs: Prentice-
Hall, 1963.
PEREIRA, Y.V.; LUCENA, E. A. Estratgias adotadas pela Accor Hotels do Brasil entre
1974 e 2006. In: ENCONTRO ANPAD DE ESTUDOS EM ESTRATGIA, 3, 2007, So
Paulo. Resumo dos trabalhos. So Paulo: ANPAD, 2007. 1 CD-ROM.
STAKE, R. E. The art of case study research. Thousand Oaks, CA: Sage, 1995.
120
Objetivo principal:
negcios;
PERGUNTAS:
PERGUNTA 5.
INTERNACIONAL?
EXEMPLOS.
ESTRATGICAS?
Suposies da pesquisa:
posio);
dominante;
Comentrios e sugestes:
Uma vez que esteja formado o ambiente favorvel, passar a abordar o tema central da
entrevista.
Deve ser feita uma pergunta de cada vez. As perguntas no devem deixar implcitas as
respostas.
O entrevistador deve evitar qualquer postura que possa dar a idia de que pode
solucionar os problemas do entrevistado. O entrevistador no pode atuar como
conselheiro, mas exclusivamente como pesquisador.