Datos del Curso

Curso: MBA en Administracin y Direccin de Empresas

rea: Management
Bloque: Gestin de Personal
Una vez finalizado enviar a: areamanagement@eneb.es

Datos del Alumno

DNI: 48615646-V
Nombre y Apellidos: Pablo Ortiz Garca
Direccin: Plaza Bohemia 56B 1B
Ciudad: Murcia Provincia:Murcia Pas: Espaa
Telfono: 620462258
E-mail: pabloortizgarcia1988@gmail.com

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 Trabajo Final

A continuacin, se adjunta el trabajo final que debes realizar correctamente

para la obtencin del ttulo acreditativo del curso que ests realizando.
Recuerda que el equipo de tutores est a tu completa disposicin para
cualquier duda que tengas a lo largo de su desarrollo, no enves el total del
trabajo hasta que lo hayas finalizado. Dicho envo se realizar en esta plantilla
y las respuestas deber ir redactadas a continuacin del enunciado.
La presentacin de los casos prcticos deber cumplir los siguientes requisitos:

Letra Arial 12
Mrgenes de 2,5
Interlineado de 1,5
Datos del alumno
Direccin de envo especificada en la portada
Tener una correcta paginacin

Los casos entregados deben ser originales e individuales. Cualquier similitud

entre ejercicios de distintos alumnos, ejemplos y/o extractos de la Red u otros
documentos, conllevarn la devolucin inmediata de los ejercicios y la no
obtencin de la titulacin en el caso de reiteracin. Recuerda que solo podrs
enviar hasta dos veces por asignatura el trabajo final, en caso de no superarse
en esos intentos, el alumno/a deber abonar el precio correspondiente a los
crditos de la asignatura para poder volver a ser evaluado.

Los trabajos solo sern aceptados en formato de procesador de texto (Word,

docx, odt, etc.) o en pdf. En caso de presentar otro formato deber ser
consultado con el asesor y si es necesario, proporcionar el software necesario
para su lectura.

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 El archivo que se enviar con el trabajo deber llevar el siguiente formato:

Nombre del bloque_Apellidos_Nombre_fechaddmmaa.pdf

Ejemplo:
GestionDePersonal_Garca_Elena_22042016

La extensin del trabajo no podr sobrepasar las 18 pginas, sin contar la

portada, bibliografa y anexos.

Criterios de Evaluacin

El trabajo final de Gestin de Personal se evaluar en funcin de las siguientes

variables:

Conocimientos adquiridos (25%): Se evaluarn los conocimientos

adquiridos a lo largo de la asignatura mediante el anlisis de los
datos tericos presentes a lo largo del trabajo presentado por el
alumno/a.

Desarrollo del enunciado (25 %): Se evaluar la interpretacin del

enunciado por parte del alumno/a y su desarrollo de manera
coherente y analtica.

Resultado final (25%): Se evaluar el resultado final del enunciado,

si el total del redactado aporta una solucin correcta a lo planteado
inicialmente y si el formato y presentacin se enmarca dentro de los
parmetros establecidos.

Valor aadido y bibliografa complementaria (25%): Se evaluarn

los aportes complementarios por parte del alumno/a para la
presentacin y conclusin del trabajo final que den un valor aadido a
la presentacin del enunciado: bibliografa complementaria, grficos,
estudios independientes realizados por el alumno/a, fuentes
acadmicas externas, artculos de opinin, etc. Todas fuentes tanto
impresas como material en lnea, debern ir anexadas al trabajo
siguiendo la normativa APA

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 ENUNCIADO

La fogata, es un restaurante tipo brasera que lleva abierto ms de 10 aos, su

especialidad son las carnes a la brasa, pero actualmente no est pasando por
un buen momento.

Se trata de una empresa formada por 8 trabajadores:

Carlos:
Hostelero y empresario con 30 aos de experiencia en el mundo de la
hostelera y restauracin es el dueo del restaurante, Director de restauracin
y a la vez, jefe de cocina.
No permite que nadie organice nada ni acte libremente sin antes consultarle.
Piensa que el restaurante necesita un cambio, pero nunca se propone a llevar
a cabo sus ideas o las de sus subordinados.
A parte, se encarga tambin de la supervisin de la limpieza, mantenimiento,
orden de la vajilla, bateras de cocina y todo el material de cocina, gestiona los
pedidos, gestin de los costes, etc. A veces piensa que hara falta un
camarero jefe para que se encargue de estas ltimas tareas, pero no encuentra
la persona idnea. Tiene en mente a una persona, a la encargada de limpieza y
mantenimiento del restaurante, la cual trabaja en la empresa desde que abri y
conoce su funcionamiento.
Dina:
Cocinera desde que abri la empresa, con 25 aos de experiencia.
Anteriormente fue jefa de cocina durante un ao en otro restaurante, pero ste
cerr y se incorpor a La fogata.
Ella nota que el ambiente laboral est algo tenso y lo alivia con bromas.
Siempre intenta mantener contentos a los dems compaeros y orienta y gua
a sus dos auxiliares de cocina.

Sergio:
Auxiliar de cocina. Ama cocinar, pero cree que en su actual trabajo no tiene
libertad para crear, no se siente motivado y cada vez paga con los dems su

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 frustracin. Suele tener problemas con su otro compaero, tambin auxiliar de
cocina. Les cuesta ponerse de acuerdo y su compaero cada vez tiene menos
paciencia.
Jorge:
Auxiliar de cocina, es el que lleva menos tiempo en la empresa. Pese a sus
roces con su compaero Sergio, se preocupa que haya una buena relacin
entre todos y un buen ambiente laboral.
Carmen:
Camarera. Lleva 3 aos trabajando en el turno de noche, es estudiante de
Biologa y trabaja para costearse los estudios. Le gusta tratar con la gente y
trabajar como camarera, se siente a gusto, es jovial y risuea con los clientes y
muchas veces le propone a Carlos nuevas ideas para atraer a la clientela, ste
las apunta, pero nunca llegan a llevarse a cabo, porque piensa que la
empresa ya est bien as como est.
Lucas:
Camarero del turno de noche, junto a Carmen. Es muy observador y sabe
empatizar con sus compaeros y clientes. Es una persona muy creativa, le
encanta dibujar en sus ratos libres y cuando puede realiza cursos de
decoracin. Opina que si el mobiliario, la distribucin de ste, el color de las
paredes y el tipo de uniforme cambiara, se atraeran ms clientes. Pero se
siente poco motivado y nunca ha querido exponerle sus ideas a Carlos.
Clara:
Camarera del turno maana-tarde. Tiene ms de 15 aos de experiencia, pero
no es muy sociable y se mantiene algo distante con los compaeros.
Yonela:
Encargada de la higiene y mantenimiento del restaurante. Limpia y desinfecta
el local, dobla servilletas, manteles, prepara el comedor, etc, pero desde
siempre ha ayudado a Carlos en las tareas de supervisin. Ella sera la
persona idnea para el puesto de camarero jefe, pero Carlos no quiere
contratar a nadie ms por motivos econmicos.

La fogata no pasa por un buen momento, cada vez son menos los clientes que
visitan el restaurante.

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 Desde hace ms de cinco aos, sirven los mismos platos, no existe innovacin
y creatividad alguna, y los empleados no estn motivados. El jefe, Carlos,
tampoco hace ningn esfuerzo para que esto mejore y siente que no hay
cohesin en el grupo.
Cada uno de los empleados acta de manera individual, se ayudan poco entre
ellos y se les ha vuelto la jornada laboral una rutina que desean acabarla desde
que la empiezan.
Muchos de sus trabajadores desean cambios, cambios en la carta del
restaurante, cambios en la distribucin del mobiliario, cambios en la cocina

Carlos se ha dado cuenta de que no puede ser tan terco y que el

funcionamiento del restaurante debe cambiar y avanzar.

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 SE PIDE

Teniendo en cuenta el enunciado y los conocimientos adquiridos durante

el curso, el alumno debe:

1. Evala la situacin y planifica de forma detallada la gestin de este

equipo con el objetivo de que en el tiempo mximo de un ao y medio el
grupo de trabajo llegue a formarse como equipo real. Para ello ten
presente elementos tales como:
- Cohesin
- Organizacin
- Coordinacin
- Buen ambiente laboral.
Cules son los pasos que debern llevarse a cabo para pasar de ser un grupo
a un equipo?
Detecta las capacidades de liderazgo de cada colaborador para que Carlos
pueda delegar en el caso que lo necesite, de entre los componentes actuales.
- Estudiar las diferentes caractersticas (fortalezas y debilidades) de cada
trabajador.
- Detallar qu caractersticas debera tener el lder.
- Detallar cules sern las funciones que deber llevar a cabo.
- Determina segn el anlisis qu colaborador rene las caractersticas de
un lder idneo.
Simula las acciones que debera llevar a cabo el lder en los siguientes
puntos:
- Reuniones
- Motivacin
- Comunicacin
- -Premios y sanciones

2. Carlos ha odo hablar del empowerment. Expn:

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 - El marco conceptual.
- La importancia del empowerment en la gestin de personal.
- Desarrolla acciones concretas para cada trabajador aplicando este
concepto en el caso de estudio.
- Menciona las posibles mejoras que se obtendran a partir de su
implementacin.

1. Evala la situacin y planifica de forma detallada la gestin de este

equipo con el objetivo de que en el tiempo mximo de un ao y
medio el grupo de trabajo llegue a formarse como equipo real. Para
ello ten presente elementos tales como:

Los trabajadores de esta empresa forman claramente un grupo de trabajo y no

un equipo de trabajo. Diferentes aspectos lo demuestran, por ejemplo, al estar
estrictamente organizados sus obligaciones estn completamente delimitadas y
acotadas. Responden individualmente a esas responsabilidades.

Fruto de esta organizacin, hace que los trabajadores estn fsicamente cerca
pero las personas/ compaeros trabajan de forma totalmente autnoma. Esto
dificulta la relacin entre ellos trabajando como compartimentos estanco,
dejando reflejado la falta de cohesin.

La jerarqua queda perfectamente definida con niveles que no cambian ni en

funcin de las circunstancias ni el tiempo. Como consecuencia la coordinacin
depende exclusivamente de una persona, Carlos.

Por tanto el ambiente del equipo, a pesar de los esfuerzos de algunos

integrantes es tenso, y ante cualquier situacin adversa puede provocar una
reaccin negativa inesperada.

Podemos proponer diferentes medidas para evolucionar este grupo de trabajo

hacia un equipo de trabajo.

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 En primer lugar sera necesario partir de un desafo comn que permita tener
metas comunes a todos los integrantes. A pesar de que han detectado
individualmente problemas y deficiencias que han sido comunicadas a Carlos,
deberan ser propuestas a todo el equipo. De esta manera estos problemas
pueden ser resueltos ms fcilmente, de manera que no solo se detecte el
problema, sino que todos sean partcipes de la solucin.

Este primer paso nos permitir elegir una direccin y sentido de las tareas que
hay que realizar, como equipo, dando una perspectiva de futuro. Adems,
permitir conocer quines son y cul es la estrategia comn para llevar a cabo
su solucin.

Aprovechando la experiencia de algunos de los integrantes, la motivacin de

los empleados jvenes, y la actitud de algunos compaeros se puede llevar a
cabo una mejora colectiva, aprendiendo y colaborando todos por la meta
comn y no centrndose en las pequeas o grandes responsabilidades de
cada uno de los empleados.

De esta manera a partir de una meta/objetivo comn creada en base a la

definicin de todos los miembros del equipo, se crea un ambiente de confianza
mediante comunicacin. As, los miembros del equipo tienen ese sentido de
pertenencia que les permite tomar riesgos y asumir compromisos. Finalmente
esto crear una red de interdependencia que permite la mejora continua y toma
de decisiones consensuadas, convirtindose el LIDER en un director-facilitador.

Carlos: Tiene un estilo de liderazgo claramente coercitivo ya que la toma de

decisiones es vertical ya que todas las decisiones que tome el equipo deben
ser consultadas, es poco eficaz pues tiene demasiadas tareas que realizar y
responsabilidades: limpieza, direccin, jefe de cocinaEl resto de empleados
le exponen sus ideas pero no toma riesgos ni las tiene en cuenta, lo que
disminuye el sentido de responsabilidad de los dems. Sus fortalezas son sus
conocimientos y capacidad de trabajo, y sus debilidades como actual lder, las
asociadas al estilo de liderazgo coercitivo

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 Dina: Posee un estilo afiliativo, en el que las personas son lo primero tratando
de construir vnculos afectivos y creando buen ambiente, suponiendo esto su
principal fortaleza. Esta actitud puede llegar a provocar debilidades como
demasiada flexibilidad y descuidar el rendimiento del equipo.

Sergio: Con estilo ejemplar, aplica siempre el haz como yo, realiza sus tareas
con gran desempeo y est obsesionado por promocionar, ser mejor,
avanzarpero no favorece el buen clima del equipo ya que genera
desconfianza en sus compaeros y apunta rpidamente a los integrantes que
considera que no cumplen con las expectativas lo que supone una gran
debilidad para cohesionar el equipo.

Jorge: Podra encajar como lder democrtico ya que promueve el bienestar

entre todos, fomentando la participacin, no marginacin y piensa en el bien
grupal pero tiene en contra la falta de experiencia.

Carmen: Encajara como lder visionario ya que tiene una gran capacidad de
innovacin dejando libertad para experimentar, conecta con los clientes y tiene
empata con los compaeros.
Lucas: Podra ser un lder visionario por su creatividad y ganas de mejora, lo
que beneficiara en el aprendizaje de todo el grupo. Suele ser difcil de encajar
con personas de mucha experiencia, resistentes a los cambios.
Clara: Si ha trabajado durante 15 aos debe realizar bien su desempeo pero
no se relaciona con sus compaeros lo que dificulta la evolucin de grupo de
trabajo a equipo.
Yonela: Conoce su papel y tiene conexin con todos los integrantes del futuro
equipo, ya que tiene relacin con el personal de cocina, con los camareros y
tiene una estrecha relacin con Carlos, al que ha ayudado previamente. Podra
implantar un estilo de liderazgo democrtico ya que se relaciona con todo el
equipo, y no margina a nadie. Esto permite la estimulacin de que el equipo
sienta que se tienen en cuenta las opiniones e iniciativas.

Por lo tanto las caractersticas necesarias para conseguir el lder adecuado

para llegar a ser un equipo de trabajo deberan ser:

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 -Lograr la participacin de todo el equipo, incluyendo los que a priori tienen
menos iniciativa
-Conocer el trabajo de los compaeros y relacionarse con ellos aunque no sean
ntimos.
-Tomar decisiones propias, pero dando importancia a las opiniones de los
dems.
-Proporcionar accesibilidad para escuchar aspectos positivos y negativos de
todos sin discriminar por experiencia, puesto
-Tener como objetivo el bien grupal.
-Delegar tareas en otros y provocar iniciativas

Teniendo en cuenta el proceso, puede ser lento, por lo que puede agilizarlo que
sea un integrante ya de la empresa. Ya que conoce tanto las tareas, como la
personalidad de los integrantes y posibles deficiencias.

Por todo lo anterior, y porque cuenta con la confianza de Carlos, se propone

como lder a Yonela.

Reuniones
Se distinguirn reuniones de dos tipos:
-Reuniones cada dos semanas para inicialmente determinar las metas y
objetivos finales, repartir tareas y cmo se van a llevar acabo. Cada dos
semanas se expondrn los avances, conclusiones y necesidades de otros
compaeros, con un claro orden del da y turno de palabara. Con moderador,
secretario
-Reuniones cortas al inicio y final del servicio para recordar los pequeos
cambios o innovaciones propuestas, con indicaciones claras y concisas, as
como al final para detectar posibles fallos que dependiendo de su magnitud
sern abordados de manera ms extensa en una de las reuniones largas o
bien de inmediato en la propia reunin.

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 Motivacin
Para llevar a cabo la motivacin es fundamental conocer las necesidades de
cada uno de los integrantes, con sus fortalezas y sus debilidades. De esta
manera, el lder puede aplicar los estmulos adecuados en funcin de las
necesidades. Adems al conjugar los diferentes individuos se crean
necesidades colectivas que varan en funcin de cada uno. Incluso la variacin
de uno de los miembros puede suponer el cambio en las necesidades como
grupo del conjunto. Por ello se propondr antes de iniciar la primera reunin
para detectar debilidades y oportunidades, pasar el da con sus respectivas
familias para el acercamiento y encontrar nexos en comn fuera del restaurante
viendo a los compaeros como personas y no como simples individuos que
realizar un trabajo propio.
Comunicacin
Mediante la comunicacin de los logros y metas, y conectando con la
comunicacin es fundamental. El inters por los aspectos que cada uno est
desarrollando le dar a cada integrante la sensacin de responsabilidad,
compromiso y ellos mismo sern capaces de ver el progreso que estn
llevando a cabo al comunicarlo al lder y al resto del equipo de trabajo.
Enlazando con el aspecto de las reuniones, la comunicacin no solo debe
producirse durante stas, sino que durante el trabajo es fundamental la
comunicacin aunque no el reproche o las culpas. Siendo lo principal el
mensaje, es primordial tener en cuenta los otros componentes del proceso,
como el emisor, el receptor, el canalson aspectos que deben ser tenidos en

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 cuenta para mantener la unidad del equipo, la relacin entre personas y el
sentido del mensaje.

En cuanto a premios y sanciones, para mantener el clima cooperativo se

realizar crticas positivas y constructivas, reforzando los comportamientos que
ayudan a conseguir el objetivo comn, y forma parte del proceso para
conseguirlo. Por supuesto, y abordado en el apartado de comunicacin, es
necesario realizarlo en el lugar y momento adecuado, incluso en funcin de la
persona. Evitar gestos negativo, verbales, amonestaciones o sanciones, ya que
esto provoca emociones negativas en el que la recibe.

El concepto de empowerment puede ser visto desde tres puntos de vista:

-Nivel poltico/nacional: mecanismo de autoayuda en el que las personas son
las responsables de intervenir sobre ellas mismas. Se trata de un movimiento
de autodependencia para el aumento de la eficiencia.
-Nivel organizacional: bsqueda de nuevas ideas y mejoras enlazando con la
continua mejora de la calidad, auto-direccinde esta manera el individuo
tiene bastante peso especfico en la manera que se desarrolla su trabajo.
-Nivel individual: ms popularizado en este nivel, considera la evolucin del
propio individuo desde la dependencia y la servidumbre hacia retos cada vez
mayores mediante un largo proceso y aceptacin de cambios.

La aplicacin del empowerment en un equipo de trabajo tiene numerosas

ventajas, ya que la eliminacin de intermediarios en negociaciones lo que se
traduce en mayor flexibilidad para el trabajador y facilidad para identificar los
logros del propio trabajador, y su consecuente premio/recompensa.
Adems se pueden descubrir a partir de esta libertad y responsabilidad
otorgada, talentos y habilidades desconocidos o encorsetados por sistemas
anteriores. Esto incluso puede aumentar el trabajo y conocimientos para la
propia empresa, lo que confluye en un beneficio para sta.

El proceso se puede esquematizar mediante el siguiente grfico:

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 La aplicacin del empowerment o empoderamiento en el equipo puede llevar a
una gran mejora en su funcionamiento.

En primer lugar, para Carlos podra de una forma ms fluida, delegar en

aspectos que la mayora de sus empleados ya conocen o incluso dominan.
Conocern todos las labores de los dems incluso si fuese necesario un
cambio de papel o colaboracin estrecha con un puesto en concreto, pudiendo
introducir, intercambiar o compartir funciones y as las tareas delegadas fluyen
de manera ms natural y no mediante rdenes. Esto beneficiara tambin a
otros componentes para aumentar la empata con sus compaeros, reconocer
sus funciones y cuando pueden necesitarlos para aliviar o solucionar algunos
de los problemas que se plantean durante el servicio.

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 La autodireccin es otro de los aspectos fundamentales, permitiendo que
empleados como Lucas y Carmen desarrollen sus inquietudes, propuestas y
conocimientos, aumentando as la motivacin. La evaluacin del progreso del
empowerment ser fundamental, de manera conjunta para ver si el crecimiento
de todos est engranado dentro del crculo y se va en la direccin correcta. No
deben ser lneas paralelas que nunca se juntan sino un crculo que se
retroalimenta. La evaluacin conjunta evitar roces personales con crticas
individuales de un compaero a otro sino comn, beneficiando al equipo.

La capacitacin del equipo har que Yonela y Sergio cumplan parte de sus
aspiraciones y puedan ser recompensados si es adecuado, as como la posible
laguna de autoridad frente a la empata de Dina con la propia regulacin de sus
auxiliares, ya que a veces se centra en el bienestar personal.

Para todo esto ser fundamental vencer la inercia del grupo para iniciar el
proceso, superar las inseguridades y dudas tanto de Carlos como del resto en
cuanto a la capacidad de cada uno mediante el riesgo compartido. Ese riesgo

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 compartido har que se repartan las culpas en caso de fallo y que la nueva
organizacin se vaya adaptando sin olvidar la meta comn.

Algunas de las empresas que han aplicado este sistema de gestin de personal
son:

Esta transnacional fomenta el Empowerment, la empresa tiene

grupos de empleados encargados de un producto, ellos son los responsables
del mejoramiento del producto, el mtodo del trabajo, caractersticos del
empaque, marketing, el equipo esta comprometido con mejorar la calidad del
desempeo, el proceso de informacin y las estrategias de negocio.

Este gigante de las encomiendas saco una publicidad en el mercado espaol

que Todo lo que envi hoy, le llegar maana antes de las diez

Sus puntos de venta son muchos y necesitan confiar en sus equipos de trabajo
para que estos puedan llevar acabo la labor, esta empresa cada mes elige el
empleado del mes y cada ao entre ellos el empleado del ao dndoles es
reconocimiento verbal y uno monetario

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 Bibliografa:
Crespo, J.A. (2013-2015). Modelos de liderazgo. EU.:Design Disease.
www.wentels.com
Crespo, J.A. (2013-2015). El perfil de un verdadero equipo. EU.:Design
Disease. www.wentels.com
Peters, T. J. (1977). Patterns of Winning and Losing: Effects on Approach and
Avoidance by Friends and Enemies. Stanford University.
Jaffe, D. (2005). Empowerment. Pearson
Wilson, T (2000). Manual de empowerment. Como conseguir lo mejor de los
colaboradores. Barcelona. Gestin

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