Engenharia Tradicional ou Desenvolvimento de Produtos Sequencial
Principal caracterstica: as tarefas relacionadas ao projeto eram atribudas a um nmero
exagerado de reas funcionais excessivamente especializadas e constitudas por tcnicos com domnio especifico na rea funcional. As informaes sobre o produto eram definidas em uma ordem lgica de uma rea funcional para outra - primeiro marketing, depois design, engenharia, produo, etc. O projeto caminhava entre elas e cada uma se limitava a receber uma determinada informao, realizar o trabalho e produzir o resultado que dela se esperava. No havia, portanto, uma interao forte entre elas durante e depois da realizao das atividades. As atividades e procedimentos para o gerenciamento eram informais, baseados na experiencia das pessoas e diferiam entre reas funcionais, que criavam culturas e padres de trabalhos prprios. Era como se houvesse uma premissa de que a excelncia em desenvolvimento de produto dependesse nica e exclusivamente da excelncia em cada uma das reas de especializao. As reas de P&D e de Desenvolvimento de Produtos (DP) tendem a ser mais isoladas do restante da em- presa e no integradas a estratgia geral do negcio. Apresentam uma cultura, linguagem e comprem- so dos problemas prprios. Existem barreiras organizacionais e de comunicao significativas entre essas reas e o restante da empresa. A alta administrao participa pouco das principais definies das metas de P&D e do DP. Predomina a hierarquia e a linearidade no fluxo de informaes e das atividades entre P&D, Engenharia de Produto e de Processo, Produo, Vendas, Assistncia Tcnica etc., que so vistas como sequenciais e sem que uma interaja com as demais. Nos fornecedores somente so envolvidos nas fases finais do desenvolvimento, com a empresa porco- rendo ser excessivamente autossuficiente. Nas atividades de P&D e de DP so consideradas como um conjunto de atividades de risco e, portanto, de difcil mensurao e controle. Assim na rea havia uma forte resistncia a controles e a contabilidade de custos e anlise do retorno de investimentos. Nos profissionais da rea eram especializados, com a promoo na carreira sendo essencialmente vertical e sem mobilidade horizontal para outras reas, valorizando o aprofundamento e isolamento do conhecimento. Como resultado, havia uma grande dificuldade de compreenso mtua entre as reas, e a coordenao do projeto era prejudicada. Quando surgiam problemas, eram comuns os embates entre reas funcionais, os quais aumentavam a turbulncia e no contribuam para a soluo. Nessa poca, comeou a surgir o papel do gerente de projeto, que deveria se preocupar com o projeto como um todo e servir como facilitador na transio do projeto pelas reas. Mas, na maioria dos casos, seu poder e influncia eram limitados e bem menores que os gerentes funcionais, os quais podiam tomar a deciso final, muitas vezes priorizando a otimizao dos esforos e aspectos relacionados a sua funo. Capitulo 2 1. Qual a diferena entre processo e projeto? Projetos possuem objetivos nicos e especficos a serem atingidos no final de sua realizao. No caso de um projeto de desenvolvimento de uns produtos, as metas normalmente estabelecidas indicam a data de lanamento do produto e o seu custo. (Tempos curtos, temporrios e nicos e objetivos nicos) Processos posem objetivos estabelecidos periodicamente. Por exemplo, no processo de produo, pode-se definir que em um ano, a porcentagem de peas regidas na fbrica deve diminuir de 3% para 1%. Outro exemplo seria o aumento de retorno financeiro a ser estabelecido como meta do processo de gesto financeira da empresa. (Tempo longo, contnuos e repetitivos e objetivos atualizados periodicamente.) 2. Qual a importncia da Macro fase de pr-desenvolvimento que precede a Macro fase de Desenvolvimento? A macro fase pre-desenvolvimento do nosso modelo e dividida, portanto, em duas grandes fases: Planeja- mento Estratgico de Produtos e Planejamento do Projeto. A primeira delas e composta pelo conjunto de ative- dados que transformam as informaes contidas nas Estratgias Corporativas e da Unidade de Negcio no Plano Estratgico de Produtos, o qual contm a descrio do portflio de produtos. A segunda fase tem seu incio assim que se aproxima a data prevista da realizao de um dos projetos do Plano Estratgico de Produtos. Portanto, um incio diferente para cada projeto especfico. Ela e composta pelas atividades de determinao do escopo e planejamento macro do projeto e finaliza no momento em que um projeto especfico, depois de plane- gado, e considerado vivel e aprovado no Gate. nela que se faz a ponte entre o objetivo que a empresa possui e os produtos desenvolvidos. Contribuir com os seguintes aspectos: foco nos projetos prioritrios definidos pelos critrios da empresa; I uso eficiente dos recursos de desenvolvimento; incio mais rpido e mais eficiente; e I critrios claros para avaliao dos projetos em andamento.
3. Quais so as caractersticas das fases iniciais da Macrofase de Desenvolvimento?
Projeto Informacional, projeto conceitual, projeto detalhado, preparao produo e lanamento do produto. Grau de incerteza cai de acordo com o tempo, a quantidade de escolha tambm. Entretanto, quanto maior o tempo, maior a influencia no custo. 4. Defina Engenharia Simultnea. fazer com que mudanas no produto ocorram no incio do macro fase de desenvolvimento. Engenharia Simultnea e uma filosofia utilizada no processo de desenvolvimento de produtos. E uma abordagem site- matica, que possui os seguintes princpios: deve-se trabalhar em equipe, pregando-se a cooperao e confiana entre seus membros, assim como o compartilha- mento de conhecimentos; devem fazer parte dessa equipe os clientes e fornecedores, enfim, todos os parceiros da cadeia de suprimentos; as pessoas envolvidas no desenvolvimento devem considerar, desde o incio, todos os elementos do ciclo de vida do produto, da concepo ao descarte, incluindo qualidade, custo, prazos e requisitos dos clientes; e enfatiza o atendimento das expectativas dos clientes. 5. Quais so os objetivos da Engenharia Simultnea? os objetivos da Engenharia Simultnea so os mesmos de outras tcnicas de melhoria de processo: aumento de qualidade do produto, com foco no cliente; diminuio do ciclo de desenvolvimento; e diminuio de custos. Esses objetivos podem ser desdobrados em vrios objetivos intermedirios, como o apresentado no texto, de se diminuir a quantidade de mudanas nas fases finais do desenvolvimento. Isso, em ltima anlise, diminui o tempo e os custos de desenvolvimento.