Professional Documents
Culture Documents
J-00065477-8
Decanato de Postgrado
Gerencia Estratgica Seccin 4
Profesor Omar Ferrer
CEMEX Espaa
Caso de Estudio
Participantes:
Parejo Nucete Cledy V- 11.226.334
Rivas Zuleima V- 16.877.595
Torrealba Patricia V- 13.633.116
Velazquez Jos Miguel V- 13.993.373
0
Indice_______________________________________________________
Introduccin
Conclusiones
Bibliografa Consultada
Introduccin_______________________________________________________
El desarrollo del presente caso de estudio, sobre las herramientas utilizadas para
la definicin de estrategias gerenciales, ser aplicado a la empresa CEMEX
Espaa.
1
A principios de los aos 20's, abre su planta de Cementos Portland Monterrey, con
una capacidad anual de 20.000 toneladas, lo que le permite abastecer la demanda
de cemento del noroeste de la Repblica. Gracias a la instalacin del primer horno
de un solo paso y proceso seco del pas, la empresa se coloca a la vanguardia en
tecnologa. En 1930, Cementos Portland Monterrey instala su segundo horno e
incrementa su capacidad en un 100%. Al ao siguiente, Cementos Hidalgo y
Cementos Portland Monterrey se fusionan para formar Cementos Mexicanos
S.A. El nuevo consorcio comienza la dcada de los 40's con una produccin de
92.000 toneladas al ao, y llega hasta las 124.000 toneladas anuales a finales de
1948, casi cuatro veces ms que a sus inicios en 1906.
Con la firma del acuerdo del GATT en 1985, CEMEX inicia su transformacin hacia
ser un productor multinacional de cemento. Durante ese ao, el corporativo
alcanza la cifra rcord de 6.7 millones toneladas de cemento y clnker, y tres de
sus plantas cementeras - Monterrey, Guadalajara y Torren - sobrepasan el milln
de toneladas producidas. As mismo, las exportaciones de CEMEX alcanzan las
574 mil toneladas anuales de cemento y clnker. Para el siguiente ao, la apertura
de la nueva planta en Huichiapan con la ms alta tecnologa, catapulta a CEMEX
hasta llegar a una produccin de 10.7 millones de toneladas al ao. As mismo,
consolida su presencia internacional, con coinversiones en cementeras
norteamericanas. Adems, adquiere Cementos Anahuac e instala su sistema
satelital de comunicaciones CEMEXNet, permitiendo comunicar todas las
instalaciones de la compaa. En 1989, con la adquisicin de Cementos Tolteca,
segundo productor de cemento de Mxico, CEMEX se convierte en una de las
diez cementeras ms grandes del mundo.
2
As mismo, adquiere Balcones, una cementera de Estados Unidos. Ese mismo
ao, comienza su estrategia de energa alternativa con la utilizacin de coque de
petrleo en sus plantas, iniciando as, su programa de eco eficiencia para
el desarrollo sostenible. Entre 1995 y 1997 la compaa adquiere Cementos
Nacionales de Repblica Dominicana, Cementos Diamante y Samper en Colombia
y Rizal Cement en Filipinas que lo convierten en la tercera cementera del mundo,
accediendo adems, a varios mercados internacionales.
3
En octubre de 2008, Agustn Carstens secretario de Hacienda de Mxico, acus a
la empresa de realizar prcticas especuladoras relacionadas a la deuda, para lo
cual realiz el cambio de su deuda a moneda extranjera, que junto con otras
empresas que realizaron la misma prctica debilitaron la divisa nacional por lo que
lleg casi a $14 pesos mexicanos por cada $USD1. Por lo que la secretara de
hacienda, indica que ha abierto una investigacin ya que la fluctuacin negativa
del peso mexicano no fue exactamente debida a las presiones de la recesin de la
economa estadounidense sino ms bien por las prcticas de especulacin de
empresas del pas. Para contener la cada de la divisa mexicana, el Banxico se vio
obligado a subastar dlares de las reservas internacionales del pas por la
cantidad de 9 mil millones de Dlares, perdiendo el pas alrededor del 10% de su
capital en reservas.
MISIN___________________________________________________________
4
La misin de CEMEX es satisfacer globalmente las necesidades de
construccin de sus clientes y crear valor para sus accionistas, empleados y
otras audiencias clave, consolidndose como la organizacin cementera
multinacional ms eficiente y rentable del mundo.
Para quien lo hace: nuestros clientes y crear valor para nuestros grupos
de inters
VISIN
Matriz EFI_
5
1. Realizar una lista entre 10 y 20 factores de xito.
Los valores ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones
que son dbiles en lo interno. Los valores muy por arriba de 2.5 indican una
posicin muy fuerte, en otras palabras que se capitalizan mejor las fortalezas
internas y se neutralizan las debilidades
Para el caso de estudio: Cemex Espaa, encontramos que define como factores
claves del xito:
6
Experiencia y concentracin en mercados dinmicos.
Matriz de EFE______________________________________________________
7
decisiones tomadas y los cursos de accin a seguir son los indicados para
mantenerse en funcionamiento y convertirse en lderes frente a la competencia.
* Primeramente se debe elaborar una lista con todos los factores que son
determinantes para la obtencin de niveles elevados de satisfaccin y xito en el
desarrollo de las actividades.
* Siempre los valore asignados a cada factor segn su importancia debern sumar
en un todo 1,0.
8
* Multiplicar el peso por la calificacin para cada factor y obtener una media para
determinar la situacin actual de la empresa.
OPORTUNIDADES
9
acepten recibir Nuevos Crditos o Nuevas Notas USPP sern extendidas del 14
de febrero de 2014 al 14 de febrero de 2017. Tambin considera que una de las
fuentes para obtener la cantidad necesaria para hacer el pago de los $1,000
millones de dlares americanos podra ser la venta de ciertos activos. Cemex ha
identificado un nmero de activos que podran venderse para este propsito,
incluyendo las potenciales ventas de:
6.- Agilizar y facilitar los procesos y la relacin con los clientes mediante la
integracin de todos sus negocios.
10
7.- Reforzamiento de la presencia en aquellos mercados de mayor valor y la
oferta de unos productos ms rentables y eficientes
(**)Caliza cocida. Esa es la definicin ms exacta de lo que se conoce como clinker, la principal
materia prima de la que se obtiene el cemento. Previamente, el clinker es sometido a un proceso
de coccin, a partir del cual puede ser utilizado por las industrias que lo sometern a una trituracin
laboriosa de la que se obtiene el cemento. Para ello, los operarios de las fbricas de cemento
emplean unos molinillos especiales en los que se muele directamente el clinker, que est
constituido por una especie de bolas de color grisceo de tamao similar al dimetro de una pelota
de golf, aunque en ocasiones son ms pequeas.
DEBILIDADES
11
La disminucin de las ventas netas en nuestras operaciones en el Mediterrneo La
cada en los volmenes de venta para el ao fue resultado de una baja en la
actividad de la construccin en todas nuestras regiones y sectores de demanda.
La construccin residencial se vio afectada por altos niveles de inventario de
vivienda y ausencia de financiamiento, cuando los permisos residenciales
registrados estn en niveles muy bajos. Asimismo, la actividad del sector industrial
y comercial disminuy dada la baja visibilidad, el creciente riesgo, condiciones
macroeconmicas desfavorables y condiciones crediticias ms estrictas.
De igual manera los volmenes de venta fueron afectados por los conflictos
polticos y sociales que ocurrieron a principios de ao los cuales paralizaron la
economa de Egipto y afectaron el ambiente econmico general. En el sector
infraestructura, la mayor parte de los proyectos estuvieron detenidos debido a una
reduccin en los gastos por parte del gobierno. El gasto en otros segmentos de la
demanda se vio afectada por la mayor incertidumbre dada la situacin poltica.
En los dos ltimos aos, la difcil situacin econmica espaola les ha obligado a
reducir la produccin a la mitad, "con las consiguientes paradas intermitentes en la
produccin, en funcin del nivel de nuestras existencias y de la demanda
En vista a la cada del mercado, Cemex Espaa plantea un ajuste de personal que
afectar a unos 390 trabajadores, el 22% de los 1.740 empleados que la
multinacional mexicana suma en el pas, segn informaron en fuentes sindicales.
El ajuste se enmarca en el desplome que el consumo de cemento registra en
Espaa desde el inicio de la crisis, de forma que se prev cierre 2012 con un
nuevo mnimo histrico de unas 14 millones de toneladas y vuelva a descender en
2013. La compaa plantea el ajuste de personal tras adoptar en los ltimos aos
medidas de flexibilidad en la produccin, consistentes en paradas y cierres
temporales de plantas
13
Podemos interpretar que Cemex Espaa, se encuentra en cuanto a la posicin
estratgica externa con un peso ponderado total de las oportunidades de 2.37 y de
las amenazas es 0.47, lo cual establece, que a pesar de la situacin del entorno
espaol, este medio ambiente es favorable a la organizacin.
Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una
revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis FODA
es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y la estrategia
genrica que ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las
del mercado en que se desenvuelve.
14
Segn F.David, en su libro Conceptos de Administracin Estratgica, los pasos
para la elaboracin de esta matriz son los siguientes y citamos:
7. Establezca la relacin entre las fortalezas internas con las amenazas externas y
registre las estrategias FA resultantes.
8. Establezca la relacin entre las debilidades internas con las amenazas externas
y anote las estrategias DA resultantes.
15
Matriz de FODA CEMEX
Espaa_______________________________________
Para el caso de estudio Cemex Espaa, contamos con los insumos suministrados
por los anlisis previos de los factores internos y los factores externos que afectan
a la empresa en el desarrollo de sus planes estratgicos.
3.- Innovacin para desarrollar productos que permitan abrir nuevos segmentos de
mercado
16
6.- Agilizar y facilitar los procesos y la relacin con los clientes mediante la
integracin de todos sus negocios.
Una vez realizadas las relaciones entre las Fortalezas y Oportunidades internas y
externas con las Amenazas y Debilidades internas y externas, se obtiene el primer
bosquejo de posibles estrategias:
Estrategias FO
17
3.- Optimizar los planes de crecimiento y el manejo de los ciclos productivos para
garantizar el ahorro efectivo de costos, apoyados en el desarrollo de nuevos
productos cada vez ms eficientes y amables con el medio ambiente, apuntalados
en la tecnologa de primera lnea. (F3, F5, O3, O4)
Estrategias DO
1.- Aprovechar la crisis actual para abrir nuevos mercados, proveer fuentes de
empleo y mejorar las posiciones actuales, ofreciendo seguridad laboral y
estabilidad. (D1, D2, O5, O9)
3.- Minimizar el cierre total de las plantas, generando ciclos de produccin segn
la demanda, por zona geogrfica y por derivados de alta rentabilidad y fcil
colocacin en el mercado, tanto nacional como internacional. (D4, O1, O2, O3, O4,
O6, O8)
Estrategias FA
18
Estrategias DA
19
oportunidades y amenazas recientes y, en consecuencia, podran seguir
estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y propiciar el caso de la
organizacin.
1. Definir los factores clave para el xito. Estos factores toman en cuenta
factores internos, y deben ser aplicables para todas las empresas que se
van a comparar. Se debern definir entre cinco y diez factores para la
comparacin.
2. Asignar un valor a cada factor establecido. Los valores a asignar a cada
uno de los factores indican la importancia que ellos tienen para las
empresas que se estn comparando. Estos van desde 0 (sin importancia)
hasta 1 (muy importante), y la sumatoria de los mismos no puede ser mayor
a 1.
3. Definir las empresas que conformarn la competencia ms cercana a
analizar. Escribimos los nombres de los competidores que creamos como
mas cercanos, que ofrezcan los mismos productos a precios semejantes y
los clientes potenciales identifiquen de manera igual.
4. Calificar el desempeo de cada empresa. Las calificaciones a registrar
deben responder a como se desempea la empresa:
a. 1 = debilidad principal
b. 2 = debilidad menor
c. 3 = fortaleza menor
20
d. 4 = fortaleza principal
5. Se obtienen los puntajes totales del desempeo
6. Definir la posicin competitiva de la empresa
El mercado cementero espaol est liderizado por CEMEX (de origen mexicano),
Portland Valderrivas (la ms grande de capital espaol), y a mayor distancia
Holcim (de origen suizo) y Lafarge (de origen francs).
Por tanto, al analizar este grupo de empresas bajo estos factores ponderados, la
MPC quedara de esta manera:
21
Luego de observar los puntajes finales se puede observar los siguientes:
22
son claves para la organizacin y para la toma de decisiones, ya que la formacin
de la estrategia est condicionada por las caractersticas de la propia organizacin
y por el entorno en el que se desenvuelve la empresa.
1. Agresiva.
2. Conservadora.
3. Defensiva
4. Competitiva
23
por lo tanto sus estrategias suelen ser de crecimiento y expansin: puede tener
fuerte penetracin en el mercado, en el desarrollo del mercado, el desarrollo de
productos, puede llevar a cabo la integracin hacia delante, la integracin hacia
atrs, la integracin horizontal, la diversificacin de conglomerado, la
diversificacin concntrica, la diversificacin horizontal y hasta pueden combinar
algunas de estas situaciones de acuerdo a las circunstancias especficas de la
empresa.
Por ltimo cuando el rector direccional nos indique que la tendencia de las
estrategias ser de tipo Competitivo, la organizacin podr generar: una
integracin, penetracin en el mercado, desarrollo del mercado y de productos,
alianzas estratgicas. Es decir, la empresa est en buena posicin y tal resultado
puede sustentarse y apalancarse con la MPC.
24
6. Con el punto del eje "X" (horizontal) y el punto del eje "Y" (vertical),
trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo
punto de la interseccin.
7. Este vector revelar el tipo de la estrategia recomendable para la
organizacin, obtenidas con la matriz DOFA: Agresiva, Competitiva,
Defensiva o Conservadora.
25
Matriz PEYEA para CEMEX Espaa
26
ventas en mercados internacionales y mejorar las rutas internas de
abastecimiento de la demanda.
- Aprovechar efectivamente el entorno actual de la crisis Europea e
incursionar en nuevas oportunidades de negocio, para cubrir
necesidades del mercado que hayan quedado sin atencin.
- Incrementar la participacin en el mercado burstil y financiero para
abarcar las necesidades de ese sector, integrando a todas las reas de
negocio.
27
etapa de los insumos que se desarroll con la matriz EFI y matriz EFE para ajustar
las oportunidades y las amenazas externas con las fuerzas y debilidades internas.
Ajustar los factores externos e internos, crticos determinantes para el xito,
resulta fundamental para generar buenas estrategias alternativas variables.
En el cuadrante II, por el contrario, se enmarcan los negocios que, pese a actuar
en sectores de crecimiento rpido, presentan serias dificultades en cuanto a su
posicin competitiva, por lo que las estrategias a emprender deben ser ms
cautelosas que las del grupo anteriormente descrito. Es por ello que, entre sus
opciones, deben considerarse las estrategias de tipo intensivo, esto es, de
28
desarrollo y penetracin en el mercado. En casos extremos, y si la posicin
competitiva es sumamente dbil, habr que pensar en la desinversin, la cosecha
de resultados o Incluso en la liquidacin.
Por ltimo. En el cuadrante IV concurren aquellos negocios que, con una posicin
competitiva es fuerte, actan en un sector o actividad de crecimiento lento. Esta
situacin presenta la disyuntiva de optar por la diversificacin o Bien pensar en
aventuras conjuntas con otras empresas que permitan compartir riesgos.
30
CEMEX sustituy en el ao 2008, un 7,13% de sus materias primas por estos
materiales, lo que suponen 744.188 toneladas. En el ao 2015 el objetivo de
CEMEX Espaa es alcanzar una sustitucin de un 12%.
31
32
A partir de este anlisis, se construy la matriz de la gran estrategia, para
CEMEX Espaa,
33
desarrollo de productos en dichos mercados,
donde el potencial de crecimiento es alto.
Integracin hacia SI Adquirir o ganar control de la siguiente fase del
adelante negocio. La Integracin hacia delante busca
controlar o adquirir el dominio de los
distribuidores o detallistas.
Integracin hacia atrs SI Adquirir o ganar control de suplidores o etapa
previa del negocio. La Integracin hacia atrs
busca controlar o adquirir el dominio de los
proveedores. Buscando incursionar en nuevas
oportunidades de negocio, para cubrir
necesidades del mercado que hayan quedado
sin atencin.
Integracin horizontal SI La Integracin horizontal busca controlar o
adquirir el dominio de los competidores.
Para lograr el dominio de mercado en reas de
empresas competidoras, se recomienda
implementar la integracin horizontal, ya que el
sector goza de una relativamente buena
situacin financiera y se ubica en un sector
altamente competitivo. De esta manera, se
lograrn sinergias a lo largo de la cadena de
valor de la empresa as como economas de
escala (ventajas en trminos de costes que una
empresa obtiene gracias a la expansin).
Diversificacin SI Para agregar productos nuevos, relacionados
concntrica con los existentes, se implementar la
diversificacin concntrica en la medida que se
implementen los recursos y estructuras bsicas
para la innovacin. En estos nuevos productos
de innovacin esta en uso de combustibles
alternativos y en produccin de cementos
especiales que ayudarn a generar el
posicionamiento de Cemex en el sector
construccin en el mercado europeo.
A partir del anlisis obtenido Cemex Espaa, tiene una posicin competitiva fuerte
con respecto al mercado, lo que representa un crecimiento rpido. Siendo esto es
un indicador estratgico positivo para ser ms competitivo, tal como se expresa en
la visin de la empresa.
8. Matriz de Escenarios_______________________________________
Los escenarios son situaciones que no han sucedido todava pero que tienen una
cierta probabilidad de ocurrencia. Y como no es imposible que ocurran, la
organizacin, debe estar preparada para ello, caso contrario puede ser
sorprendida por el futuro. Segn Eduardo Balbi, dice que un escenario es un
conjunto de circunstancias que pueden producirse en un determinado mbito,
34
dentro del cual operan actores e intereses que se deben analizar con coherencia y
unidad de criterio.
35
mtodos de series de tiempo y efectuar una descripcin de cada escenario
futuro.
3. Presentacin: Es donde se valora cada escenario y se separa una serie de
acciones alternativas que podr utilizar la gerencia luego de estudiar los
escenarios.
36
Diversificacin de la Produccin
Diversificacin
de la Produccin
Crecimie Permanen
nto cia
Crisis
Sostenibl Insegura
e Econmica
Crisis
Econmica
Prdida de Desaparici
Posicionamie n del
nto Negocio
37
estancamiento en la diversificacin de productos de la empresa, solo
desencadenara la insostenibilidad hasta una posible desaparicin.
38
Conclusiones_________________________________________________
39
Bibliografa
Consultada______________________________________________
http://es.scribd.com/doc/53548323/86/Matriz-de-la-Gran-Estrategia-GE
40
http://www.pearsoneducacion.net/dalessio/estrategia/5La
%20PaltadeExportaciondelPeruPlaneamientoEstrategia.pdf
Fred, R. David (1997) Conceptos de administracin estratgica, "El marco
analtico para formular estrategias", Captulo 6, Anlisis y eleccin de la
estrategia, Quinta Edicin, Mxico, Prentice Hall Hispano Americano, p.185
http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=43563
41