MAKALAH

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

" PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN "

KELOMPOK 6 :

1. DEVINA SAPUTRI 1111 24648

2. MIFTAH FARID 1111 24650

3. ANITA CAROLINA 1111 24654

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI

YAYASAN KELUARGA PAHLAWAN NEGARA
YOGYAKARTA
2014
PENGERTIAN PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

Pusat Pertanggungjawaban merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang

manager yang bertanggungjawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Perusahaan pada
dasarnya merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili
oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab tersebut selanjutnya
membentuk suatu hierarki. Pada tingkat terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran
kerja (workshift) dan unit organisasi kecil lainnya. Departemen bisnis yang memiliki
beberapa unit organisasi yang lebih kecil menduduki posisi yang lebih tinggi dalam hierarki.
Dari sudut pandang manajer senior dan dewan direksi perusahaan secara keseluruhan
merupakan pusat tanggung jawab meskipun istilah ini biasanya berkenaan dengan unit-unit
dalam perusahaan.

KARAKTERISTIK PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

Pusat pertanggungjawaban melakukan kegiatan untuk mencapai satu atau lebih tujuan
yang disebut objective. Organisasi secara keseluruhan mempunyai goal dan manajer senior
menetapkan strategi untuk mencapai goal. Objective berbagai pusat pertanggungjawab dalam
suatu organisasi membantu implementasi strategi. Karena organisasi merupakan sekumpulan
pusat pertanggungjawaban, maka apabila setiap pusat pertanggungjawaban mecapai
objective-nya , maka goal organisasi akan tercapai.

Kegiatan

Sumber Daya yang digunakan Barang atau jasa

Pusat pertanggungjawaban menerima masukan atau input, dalam bentuk bahan baku,
tenaga kerja dan jasa. Dengan menggunakan modal kerja (contohnya persediaan dan
piutang), peralatan, perlengkapan pabrik dan aset lainnya, pusat pertanggungjawaban
melakukan kegiatan untuk mengubah input menjadi output baik dalam bentuk barang atau
jasa. Hasil atau output tersebut kemudian diserahkan ke pusat pertanggungjawaban yang lain
(sebagai input pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan) atau pusat pertanggungjawaban
melemparnya ke pasar sebagai output organisasi secara keseluruhan.
HUBUNGAN ANTARA INPUT DAN OUTPUT

Manajemen memiliki tanggung jawab untuk mengoptimalisasi hubungan antara input

dan output. Pada beberapa pusat tanggung jawab input dan output bersifat timbal balik dan
langsung, contohnya pada departemen produksi, inputnya dalam bentuk bahan baku masih
dapat dilihat pada produk jadi. Pengendalian difokuskan pada bagaimana memanfaatkan
input minimal untuk menghasilkan output yang diinginkan yaitu sesuai dengan ketentuan dan
standar kualitas yang ditetapkan pada waktu dan kuantitas seperti yang diinginkan.

Pada beberapa kondisi, input tidak berkaitan langsung dengan output. Misalnya, biaya
promosi yang dikeluarkan untuk meningkatkan pendapatan, akan tetapi peningkatan
penjualan dipengaruhi beberapa faktor selain promosi, hubungan antara peningkatan biaya
promosi dengan peningkatan pendapatan sulit dijelaskan.

Pada kegiatan penelitian dan pengembangan, hubungan antara input dan output lebih
sulit lagi dijelaskan, hasil dari kegiatan penelitian mungkin tidak nampak pada beberapa
tahun dan jumlah biaya optimum untuk kegiatan penelitian sulit ditetapkan.

PENGUKURAN INPUT DAN OUTPUT

Pengukuran input dan output memberikan informasi kuantitatif pada informasi

kualitatif. Input adalah sumberdaya yang digunakan dalam pusat pertanggungjawaban untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Sebagian besar input yang digunakan oleh pusat
pertanggungjawaban dapat dinyatakan dalam ukuran-ukuran fisik (jam kerja, liter minyak,
rim kertas, kwh listrik dan lain-lain). Dalam Sistem Pengendalian Manajemen ukuran
tersebut dinyatakan dalam satuan moneter (nilai uang). Nilai uang dari input tertentu dapat
dihitung dengan mengalikan kuantitas fisik dengan harga per unit.

Pengukuran output tidak semudah seperti pada pengukuran input. Sebagai contoh,
penjualan yang dicapai suatu periode adalah output bagi organisasi berorientasi laba, tetapi
angka tersebut tidak menunjukkan hasil yang dilakukan selama periode tersebut, seperti
kegiatan penelitian, pelatihan dan promosi tahun ini tidak merefleksikan output tahun yang
bersangkutan.
EFISIENSI DAN EFEKTIVITAS

Konsep input dan output dapat digunakan untuk menjelaskan arti efisiensi dan
efektifitas. Efisien adalah ratio antara input dengan output, atau jumlah output yang
dihasilkan dari setiap unit input yang digunakan. Misalnya pusat pertanggungjawaban A
dikatakan lebih efisien disbanding pusatpertanggungjawaban B apabila:
1. Menggunakan input lebih rendah dibandingkan pusat pertanggungjawaban B untuk
menghasilkan output yang sama
2. Menggunakan input yang sama dengan yang digunakan pusat pertanggung jawaban B
untuk menghasilkan output yang lebih banyak
Pada beberapa pusat pertanggungjawaban, efisiensi diukur dengan membandingkan antara
biaya sesungguhnya dengan biaya standar, yaitu berapa biaya yang seharusnya terjadi untuk
menghasikan output yang ditetapkan.

Efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat
pertanggungjawaban dengan tujuan jangka pendeknya (objectives). Semakin besar output
yang dikontribusikan terhadap tujuan yang ditetapkan, maka semakin efektiflah unit tersebut.
Secara ringkas, suatu pusat pertanggungjawaban akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu
dengan tepat, dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.

Peran Laba

Laba merupakan tujuan utama bagi organisasi yang berorientasi laba. Sehingga laba
merupakan pengukur efektifitas yang penting. Selain itu laba adalah selisih antara penjualan
(pengukur output) dan biaya (pengukur input), jadi laba juga merupakan pengukur efisiensi.
Sehingga laba merupakan pengukur efisiensi dan efektifitas. Apabila kedua pengukur input
dan output dapat dilakukan, maka efisiensi dan efektifitas dapat ditentukan. Akan tetapi
apabila yang dapat diukur hanya salah satunya (input atau output saja) maka pengukur
kinerjanya dihubungkan dengan efisiensinya atau efektifitasnya saja.

JENIS PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

Untuk tujuan pengendalian, terdapat 4 pusat pertanggungjawaban yang diklasifikasikan

sesuai dengan pengukuran input dan outputnya yaitu: Pusat Pendapatan, Pusat Biaya, Pusat
Laba dan Pusat Investasi.
Pusat Biaya Teknik

Kegiatan

Pusat Biaya Kebijakan

Kegiatan

Pusat Pendapatan

Kegiatan

Pusat Laba

Kegiatan

Pusat Investasi

Modal yang digunakan

Pada Pusat pendapatan, output diukur dalam satuan moneter, pada pusat biaya input yang
diukur dalam satuan moneter, pada pusat laba input dan outputnya diukur dalam satuan
moneter dan pada pusat investasi, pengukuran dilakukan pada hubungan ntara laba daan
investasi yang digunakan. Setiap jenis pusat pertanggungjawaban memerlukan system
perencanaan dan pengendalian yang berbeda.

PUSAT PENDAPATAN

Pusat Pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang outputnya (pendapatan) diukur

dalam satuan moneter, dan tidak dihubungkan dengan inputnya (biaya). Contoh dari pusat
pendapatan adalah; pemasaran yang tidak dibebani dengan harga pokok produk yang dijual.
Penjualan yang dicapai diukur dengan membandingkan dengan anggaran atau target
penjualan yang harus dicapai, manajer mempertanggungjawabakan biaya yang berkaitan
untuk penjualan.

PUSAT BIAYA

Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang inputnya diukur dalam satuan moneter,
tetapi outputnya tidak. Terdapat dua macam pusat biaya, yaitu Pusat Biaya Teknik dan Pusat
Biaya Kebijakan. Hal ini sesuai dengan biaya yang terjadi yaitu biaya tehnik yang merupakan
biaya yang jumlahnya dapat ditaksir secara pasti sesuai dengan output yang dihasilkan,
misalnya biaya tenaga kerja langsung, biaya bahan baku, suku cadang dll. Sedangkan biaya
kebijakan adalah biaya yang tidak dapat ditentukan secara pasti karena dikaitkan dengan
kebijakan manajemen.

Pusat Biaya Teknik

Karakteristik Pusat Biaya Tehnik:

Inputnya dapat diukur dalam satuan moneter
Inputnya dapat diukur dalam satuan phisik
Jumlah input yang digunakan untuk menghasilkan satu unit output dapat ditentukan
secara optimum.

Pusat biaya teknik umumnya terdapat pada kegiatan produksi. Pada pusat biaya teknik,
pengukuran biaya dilakukan dengan menetapkan hasil perkalian antara output yang
dihasilkan dengan biaya standar perunit. Selisih antara biaya standar dengan biaya
sesungguhnya menunjukkan tingkat efisiensi pusat biaya teknik. Meskipun demikian, pusat
biaya teknik pengukuran kinerjanya tidak hanya dilihat dari biayanya saja tetapi juga
bertanggung jawab terhadap kualitas dan volume produk yang dihasilkan. Sehingga biaya
produksi tidak ditujukan untuk diminimumkan dengan mengabaikan kualitas.

Pusat Biaya Kebijakan

Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang outputnya sulit diukur dengan satuan moneter.
Contoh dari pusat biaya kebijakan adalah bagian administrasi dan pendukung, misalnya
bagian akuntansi, sumber daya manusia, penelitian dan pengembangan, dan lain-lain. Biaya
kebijakan ditetapkan sesuai dengan kebijakan manajemen dalam menjalankan kegiatan yang
harus dijalankan.

Pada pusat biaya kebijakan, tidak ditujukan untuk mengukur efisiensi, tetapi lebih ditekankan
pada kemampuannya dalam menjalankan kegiatan sesuai dengan rencana yang ditetapkan,
yaitu kemampuan melakukan kegiatan sesuai dengan anggaran. Selisih antara anggaran dan
biaya sesungguhnya bukan ukuran efisiensi, tetapi merupakan selisih antara input yang
dianggarkan dan input aktual dan tidak mencakup nilai output.

Karakteristik Pengendalian Biaya Kebijakan

1. Pembuatan Anggaran
Dalam pembuatan anggaran, ada dua faktor yang perlu diperhatikan, yaitu: kegiatan yang
berkelanjutan dan kegiatan spesifik. Kegiatan berkelanjutan adalah kegiatan yang
dilakukan secara konsisten setiap tahun, seperti kegiatan administrasi umum. Sedangkan
kegiatan spesifik adalah kegiatan yang hanya dilakukan karena melakukan projek tertentu,
misalnya biaya pelatihan untuk karyawan pada bisnis baru.
Tehnik yang digunakan untuk membuat anggaran biaya kebijakan adalah Management By
Objective, yaitu proses formal untuk menetapkan ukuran tercapainya tujuan dari tugas
tertentu yang digunakan sebagai pengukur kinerja.

Dalam melakukan fungsi perencanaan, anggaran dapat ditetapkan berdasarkan

Incremantal Budgeting atau Zero Base Review.

Incremental Budgeting

Model ini menggunakan biaya kebijakan yang terjadi pada saat ini digunakan sebagai
dasar untuk membuat anggaran tahun berikutnya. Jumlah anggaran disesuaikan dengan
tingkat inflasi, antisipasi perubahan beban kerja untuk kegiatan yang berkelanjutan,
 kegiatan tertentu, dan apabila diperoleh data, dapat digunakan untuk kegiatan sejenis yang
biayanya dapat diperbandingan.

Incremental budgeting mempunyai dua kelemahan yaitu: 1) Biaya kebijakan pada saat ini
diterima begitu saja tanpa pengujian untuk proses pembuatan anggaran. 2) Pada umumnya
manajer pada pusat biaya kebijakan mempunyai kecenderungan meningkatkan
pelayanannya, sehingga meminta tambahan sumberdaya yang mengakibatkan anggaran
biaya kebijakan selalu meningkat.

Zero Base Review

Zero Base Review adalah pendekatan alternatif yaitu dengan melakukan review anggaran
biaya kebijakan minimal lima tahun sekali.
Berbeda dengan incremental budgeting, pada pendekatan ini anggaran di review dari awal,
yaitu dengan menguji apakan sumberdaya yang digunakan memang diperlukan pada pusat
biaya. Pada analisa ini menetapkan dasar yang baru, dimana anggaran tahunan diupayakan
pada biaya yang layak sampai pada review berikutnya.
Berikut ini adalah pertanyaan dasar yang dilakukan pada analisa Zero Base:
Haruskah kegiatan yang telah dilakukan tersebut dikerjakan? Apakah memberi
tambahan manfaat bagi pelanggan?
Bagaimana kualitas yang seharusnya dicapai? Apakah tidak berlebihan?
Apakah cara yang dilakukan sudah sesuai?
Berapa biaya yang seharusnya?
Informasi dari sumber lain, misalnya pusat biaya yang sejenis atau dari luar organisasi
dapat digunakan sebagai bahan perbandingan.

Zero base Review membutuhkan waktu yang panjang, dan juga membuat trauma manajer
yang kegiatannya di review. Selain itu manajer tidak selalu melakukan yang terbaik dalam
memenuhi anggaran, tetapi juga mencegah terjadinya kegiatan yang kurang
menyenangkan karena adanya Zero Base Review.

2. Variabilitas Biaya
Tidak seperti pada biaya teknik, yang besarnya dipengaruhi perubahan volume, biaya
kebijakan tidak berfluktuasi dalam jangka pendek. Manajemen akan menyetujui
perubahan biaya untuk mengantisipasai perubahan volume penjualan, misalnya
mengijinkan penambahan karyawan apabila volume kegiatan cenderung meningkat.
3. Bentuk Pengendalian Finansial
 Pengendalian biaya kebijakan ditujukan untuk mengendalikan biaya dengan memberi
kesempatan manajer untuk berpartisipasi dalam perencanaan, berbagi pendapat mengenai
tugas yang harus dilakukan, dan bagaimana tingkat kegiatan yang layak untuk setiap
tugas. Jadi pengendalian biaya terutama ditujukan pada kegiatan perencanaan sebelum
biaya benar-benar terjadi.

4. Pengukuran Kinerja

Tugas utama manajer biaya kebijakan adalah menetapkan bagaimana output yang
diinginkan. Pengeluaran yang dilakukan sesuai dengan anggaran adalah yang seharusnya
dilakukan, apabila lebih besar dari anggaran berarti ada yang perlu diuji, sedangkan
apabila lebih kecil dari anggaran berarti ada kegiatan yang tidak dilakukan. Kinerja
manajernya tidak dinilai dari efisiensinya. Tetapi pengendaliannya ditekankan pada
pengukuran kinerja non financial. Misalnya kualitas jasa yang dilihat dari kepuasan
pengguna jasa.

PUSAT ADMINISTRASI DAN PENDUKUNG

Pusat administrasi dan pendukung adalah pusat biaya kebijakan yang berfungsi untuk
memberikan jasa pada pusat pertanggungjawaban lain.
Masalah Pengendalian:
1. Kesulitan pengukuran output
Dalam beberapa aktivitas, output utamanya dapat berupa saran dan layanan, dan karena
outputnya dalam bentuk jasa sehingga sulit diukur kuantitasnya. Dengan demikian, varians
anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai gambaran atau standar pengukur kinerja
yang efisien dan tidak efisien.
2. Kesulitan untuk mencapai goal congruence

Pusat biaya administrasi ingin melakukan yang terbaik untuk menghasikan jasa yang baik
untuk itu diperlukan biaya yang meningkat. Disisi lain mungkin penambahan biaya
tersebut dianggap terlalu mahal ditinjau dari peningkatan laba yang diharapkan. Pada
umumnya para manajer administrasi berusaha keras untuk mencapai keunggulan
fungsional. Secara sekilas keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita namun
pada kenyataannya hal tersebut sebagian besar bergantung pada pandangan seseorang
dalam mendefinisikan keunggulan.

Penyusunan Anggaran
 Usulan anggaran dari pusat administrasi terdiri dari komponen berikut ini:
1. Biaya minimal yang harus ada
Merupakan bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusar administrasi dan
pendukung, termasuk biaya untuk tetap berada dalam bisnis, ditambah biaya-biaya untuk
ativitas lain.
2. Biaya kebijakan sesuai dengan tujuan yang ditetapkan
Merupajan bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administrasi dan
pendukung, termasuk deksripsi dari tujuan biaya dan estimasi biaya dari setiap tujuan.
3. Penjelasan apabila terjadi peningkatan biaya

Merupakan bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran

diluar inflasi.

PUSAT PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN

Masalah Pengendalian
1. Kesulitan menghubungkan hasil dengan input
Pada pusat penelitian sulit mengukur hasilnya secara kuantitatif. Tetapi berbeda dengan
pusat administrasi, pada pusat penelitian, hasilnya paling tidak dalam bentuk output yang
tidak berwujud seperti, paten, produk baru, proses produksi baru, tetapi hubungan input
dan outputnya sulit ditetapkan secara tahunan, karena waktu yang diperlukan dalam
kegiatan penelitian sangat bervariasi.
2. Kesulitan untuk mencapai goal congruence

Sama seperti pada pusat administrasi. Manajer penelitian menginginkan melakukan

penelitian yang terbaik yang mungkin cukup mahal bagi organisasi. Selain itu mungkin
karyawan dibagian penelitian tidak cukup kemampuannya untuk melakukan penelitian
yang optimum sesuai dengan kebutuhan organisasi.

Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan

Aktivitas yang dilakukan litbang merupakan satu kesatuan rangakaian yang dimulai dari
penelitian dasar dan pengujian sebagai titik akhir.
Ciri-ciri Penelitian Dasar :
1. Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum
mengenai bagian yang harus dieksplorasi

2. Sering kali ada tenggang waktu lama antara dimulainya penelitian dan pengenalan produk
baru yang berhasil.
Anggaran Tahunan

Suatu perusahaan yang telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah
menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek maka upaya untuk menyusun
anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhanadengan melibatkan
kalenderisasi atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. Jika anggaran
disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan maka persetujuan atas proyek merupakan
sesuatu yang rutin. Tujuan proses penyusunan anggaran tahunan menjamin agar biaya aktual
tidak melebihi jumlah yang dianggarkan tanpa sepengetahuan pihak manajemen.

Pengukuran Kinerja
Pada umumnya perusahaan mengevaluasi pada waktu yang ditentukan, misalnya bulanan,
kuartalan dengan membandingkan antara anggaran dengan hasil sesungguhnya. Hasil
perbandingan ini diringkas untuk disampaikan pada manajer senior untuk membantu
perencanaan dan meyakinkan bahwa biaya yang terjadi sesuai dengan yang sudah disetujui.
Pada beberapa perusahaan, manajer menerima dua laporan:
1. Perbandingan antara peramalan terakhir (forecast) dari total biaya dengan jumlah yang
disetujui pada setiap projek, untuk menentukan apakah diperlukan adanya perubahan pada
setiap projek yang dilakukan.
2. Perbandingan antara anggaran biaya dengan biaya sesungguhnya, untuk meyakinkan
bahwa biaya yang terjadi sesuai dengan yang disepakati.

Dari laporan tersebut, tujuan utamanya adalah untuk menilai efektifitas kegiatan penelitian.

PUSAT PEMASARAN

Pusat pemasaran mempunyai dua kegiatan utama yang dilakukan, yaitu:

1. Kegiatan untuk memperoleh pelanggan (order filling)

2. Kegiatan untuk memenuhi pesanan (logistic)

Kegiatan Logistik

Kegiatan logistic adalah kegiatan untuk menyampaikan produk dari perusahaan ke pelanggan
dan menagih pembayaran dari pelanggan. Kegiatan ini meliputi; transportasi, penyimpanan,
pengiriman dan pembuatan faktur dan penagihan. Pusat pertanggung jawaban yang
melakukan kegiatan ini pada umumnya adalah biaya tehnik, sehingga pengendalian dilakukan
dengan biaya standar.
Kegiatan Pemasaran

Kegiatan pemasaran adalah kegiatan untuk memperoleh pelanggan.Kegiatan ini meliputi;

pengujian pasar, pelatihan dan supervise tenaga pemasaran, promosi penjualan.

Pengukuran outputnya mungkin dapat dilakukan, tetapi untuk mengevaluasi efektifitas

kegiatannya sulit dilakukan, karena hasilnya dipengaruhi oleh beberapa factor yang sulit
dikendalikan pusat pemasaran (seperti; kondisi perekonomian, tindakan pesaing) yang
mungkin tidak sesuai dengan asumsi yang ditetapkan.