UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA

CURSO DE GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

CAIO ALMEIDA ARAS REIS

A IMPORTNCIA DO ESCRITRIO DE PROJETOS NO GERENCIAMENTO DE

PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO NA MRS LOGSTICA S.A.

JUIZ DE FORA
2011
 CAIO ALMEIDA ARAS REIS

A IMPORTNCIA DO ESCRITRIO DE PROJETOS NO GERENCIAMENTO DE

PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO NA MRS LOGSTICA S.A.

Trabalho de Concluso de Curso apresentado a

Faculdade de Engenharia da Universidade
Federal de Juiz de Fora, como requisito parcial
para a obteno do ttulo de Engenheiro de
Produo.

Orientador: DSc. Roberta Cavalcanti Pereira Nunes

Co-Orientador: Sandro Saraiva Valente

JUIZ DE FORA
2011
Reis, Caio Almeida Aras.
A importncia do escritrio de projetos no gerenciamento de
projetos : um estudo de caso da MRS Logstica S.A. / Caio Almeida
Aras Reis. 2011.
61 f. : il.

Trabalho de concluso de curso (Graduao em Engenharia de

Produo)Universidade Federal de Juiz de Fora, Juiz de Fora, 2011.

1. Administrao de projetos. I. Ttulo.

CDU 658(083.9)
 CAIO ALMEIDA ARAS REIS

A IMPORTNCIA DO ESCRITRIO DE PROJETOS NO GERENCIAMENTO DE

PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO NA MRS LOGSTICA S.A.

Trabalho de Concluso de Curso apresentado a

Faculdade de Engenharia da Universidade
Federal de Juiz de Fora, como requisito parcial
para a obteno do ttulo de Engenheiro de
Produo.

Aprovada 08 de novembro de 2011.

BANCA EXAMINADORA

____________________________________________________
DSc, Roberta Cavalcanti Pereira Nunes (Orientador)
Universidade Federal de Juiz de Fora

___________________________________________________
Sandro Saraiva Valente (Co-Orientador)
MRS Logstica S.A.

___________________________________________________
Prof. Bernardo Ramos de Abreu
Universidade Federal de Juiz de Fora
 AGRADECIMENTOS

Deus, pelo dom da vida e pelas oportunidades proporcionadas.

Aos meus familiares, especialmente meus avs Marlene e Manon e minha me Liana, pelo
apoio e carinho incondicionais.

Clara, pelo amor e companheirismo durante todos esses anos.

Aos grandes amigos que estiveram presentes durante toda a trajetria e participaram dessa
conquista.

Aos companheiros da MRS Logstica, pelas experincias e conhecimentos adquiridos.

Aos membros da banca, que agregaram ao trabalho, e aos professores que participaram da
minha formao.

E a todos que, direta ou indiretamente, contriburam para que este momento chegasse.

Obrigado!
 RESUMO

Atualmente, o tema gesto de projetos tm ganhado destaque no mundo dos negcios devido
acirrada concorrncia e crescente competitividade, o que faz com que as empresas tenham
que responder mais rpida e eficientemente aos estmulos externos. Neste cenrio, inmeras
ferramentas, metodologias e at entidades organizacionais vm sendo desenvolvidas com o
intudo de garantir que os projetos atinjam os resultados esperados. Sendo assim, o presente
trabalho tem como tema a importncia do Escritrio de Projetos no gerenciamento de projetos
e seu processo de implantao em uma organizao. Um Escritrio de Projetos uma unidade
organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domnio. Atua
como um facilitador no gerenciamento de projetos em toda uma organizao, propiciando aos
lderes de projetos e programas padres e mtodos de gesto de projetos, sistemas e
ferramentas, alm de capacitaes visando disseminao e o fortalecimento dos conceitos de
gerenciamento de projetos. Alm disso, o escritrio tambm atua na Gesto de Portflio,
formando o elo entre os lderes de projetos e os executivos da organizao, buscando o
alinhamento dos projetos e programas com os objetivos estratgicos da empresa. Este trabalho
tem como proposta apresentar o processo de implantao, os fatores motivadores, dificuldades
encontradas bem como os resultados alcanados e os benefcios gerados do escritrio de
projetos como instrumento de apoio gesto dos projetos e de implementao de estratgias
organizacionais na MRS Logstica S.A..

Palavras-chave: Escritrio de Projetos. Projetos. Gerenciamento de Projetos.

 ABSTRACT

Nowadays, project management is getting more space at the corporate environment and in the
business world because of the increasing competition between the organizations. Investments
are made and projects are developed so as to improve earnings. Therefore, enterprises have to
develop or implement through projects techniques, methods, systems in order to have a
competitive advantage against the other players. So, this work has as theme the importance of
Project Management Office in the project management and how it was implemented in an
organization. A Project Management Office is a group within an enterprise that defines and
maintains policies, processes, methods and standards for project management. The Office
may also provide training for the project leaders, get involved in Portfolio Management and
report on project activities, problems and requirements to executive management as a strategic
tool in keeping implementers and decision makers moving toward business goals and
objectives. This work aims to present the implantation process, the critical success factors, the
difficulties as well as the archived results and the main benefits of the MRS Logstica S.A
Project Management Office.

Keywords: Project Management Office. Project. Project Management.

 LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 Ciclo de vida de um Projeto ...................................................................... 16

Figura 2 - Evoluo do conhecimento na gesto de projetos ..................................... 18
Figura 3 Processos de Gerenciamento de Projetos .................................................. 19
Figura 4 - reas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos........................... 20
Figura 5 Gesto do Portflio ................................................................................... 24
Figura 6 Representao de projetos, programas e portflios .................................. 24
Figura 7 Escritrio de Gerenciamento de Projetos .................................................. 26
Figura 8 Evoluo do Escritrio de Gerenciamento de Projetos............................. 27
Figura 9 Modelos de Escritrio de Projetos - Crawford ......................................... 28
Figura 10 Modelos de Escritrio de Projetos - Kate ............................................... 28
Figura 11 Composio acionria ............................................................................. 36
Figura 12 Volume transportado por cliente ............................................................. 36
Figura 13 Malha Ferroviria Sudeste MRS Logstica S.A. .................................. 37
Figura 14 Volume transportado por produto ........................................................... 39
Figura 15 Estrutura GGPE ...................................................................................... 40
Figura 16 Evoluo do Gerenciamento de Projetos na MRS .................................. 43
Figura 17 Ciclo de vida dos projetos ....................................................................... 51
Figura 18 Correlao com o volume de investimentos ........................................... 55
Figura 19 Maturidade em Gerenciamento de Projetos ............................................ 56
Figura 20 Quantidade de colaboradores treinados .................................................. 56
 SUMRIO

1 INTRODUO ................................................................................................................ 11

1.1 CONSIDERAES INICIAIS ........................................................................................ 11

1.2 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................. 12
1.3 ESCOPO DO TRABALHO ............................................................................................. 12
1.4 ELABORAO DOS OBJETIVOS................................................................................ 12
1.5 DEFINIO DA METODOLOGIA ............................................................................... 13
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO ..................................................................................... 13

2 REVISO DE LITERATURA ....................................................................................... 15

2.1 CONCEITO DE PROJETO.............................................................................................. 15

2.1.1 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO ...................................................................................... 16
2.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................................................. 17
2.2.1 A EVOLUO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS .......................................................... 18
2.2.2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO ................................................................................... 19
2.3 PROGRAMAS ...................................................................................................................... 23
2.4 PORTFLIOS ...................................................................................................................... 23
2.5 ESCRITRIO DE PROJETOS ........................................................................................ 25
2.5.1 EVOLUO DO ESCRITRIO DE PROJETOS ...................................................................... 26
2.5.2 TIPOS DE ESCRITRIO DE PROJETOS ............................................................................... 27
2.5.3 PROCESSO DE IMPLANTAO ......................................................................................... 31

3 DESENVOLVIMENTO .................................................................................................. 35

3.1 A EMPRESA ....................................................................................................................... 35

3.1.1 HISTRICO E EVOLUO ................................................................................................ 35
3.1.2 MERCADO DE ATUAO ................................................................................................. 38
3.2 GERENCIA GERAL DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO......................................................... 39
3.3 ESCRITRIO ESTRATGICO DE PROJETOS ........................................................................... 41
3.3.1 PROCESSO DE IMPLANTAO ......................................................................................... 43
3.3.2 FATORES MOTIVADORES ................................................................................................ 44
3.3.3 DIFICULDADES ENCONTRADAS ...................................................................................... 45
3.3.4 PRINCPIOS BSICOS DO ESCRITRIO ESTRATGICO DE PROJETOS ................................. 46
3.3.5 ATRIBUIES DO ESCRITRIO ........................................................................................ 47
3.3.6 METODOLOGIA MRS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS .............................................. 50

4 RESULTADOS................................................................................................................. 54

4.1 BENEFCIOS GERADOS ....................................................................................................... 54

4.2 OPORTUNIDADES DE MELHORIA ........................................................................................ 57

5 CONSIDERAES FINAIS .......................................................................................... 58

REFERNCIAS ..................................................................................................................... 60
 11

1 INTRODUO

1.1 CONSIDERAES INICIAIS

Independente do ramo de atuao no qual as organizaes esto inseridas, o mercado

est se tornando cada vez mais competitivo e complexo, exigindo mudanas rpidas e fazendo
com que novas estratgias sejam desenvolvidas no intuito de melhorar o desempenho e,
consequentemente, gerar vantagem competitiva. Com a acirrada concorrncia, no possvel
admitir perdas nos processos empresariais e alocao de capital sem o devido retorno
correspondente. Os clientes no pagam ineficincias e os acionistas exigem criao de valor
em seus negcios.
Neste cenrio, as organizaes tendem a buscar mecanismos que as diferenciem de
seus concorrentes no mercado atual e para isso desenvolvem e implementam suas estratgias,
pois entendem a importncia de projetar sua atuao no futuro.
Nas organizaes a correlao de investimentos com projetos se tornou algo
fundamental e que exige maturidade, devido ao planejamento e controle que este necessita
para obter xito. Os saltos de crescimentos e os grandes desafios nas empresas vinculados
investimentos esto, em geral, correlacionados a projetos. Atualmente, estes se tornaram meio
de gerao de produtos e servios e obteno de resultados quantitativos e qualitativos para as
empresas.
Em um empreendimento no qual a realizao de investimentos, para atender s
estratgias traadas, tende a estar vinculada ao desenvolvimento de projetos, o gerenciamento
destes assume grande importncia, para que todos os requisitos sejam atendidos e demandas
supridas da melhor maneira possvel. Os gerentes funcionais so, ento, obrigados a se
especializarem e se cercarem de mtodos, ferramentas e sistemas para garantir xito na gesto
de seus projetos. Infere-se assim que, diante do estabelecimento de critrios de gerenciamento,
como ferramentas, procedimentos e metodologias adequadas, o negcio tende a melhorar seus
processos e, consequentemente, os resultados obtidos.
 12

1.2 JUSTIFICATIVA

O tema proposto para este trabalho de grande relevncia na rea de gerenciamento

de projetos, haja vista a necessidade de obteno de resultados de forma gil e precisa pelas
empresas. A existncia de um Escritrio de Projetos (PMO Project Management Office)
bem organizado e estruturado no garantia de sucesso dos projetos desenvolvidos, mas,
certamente, ao fornecer metodologia, ferramentas, capacitao e informaes sobre os
projetos, contribui para que estes atinjam seus objetivos.
Outro ponto a ser destacado a importncia do Escritrio de Projetos na
disponibilizao de informaes para lderes de projetos e sponsors1, bem como na traduo
dos objetivos estratgicos da organizao em projetos para que, de fato, os resultados
almejados sejam alcanados.

1.3 ESCOPO DO TRABALHO

O trabalho abordar a importncia do Escritrio de Projetos no que diz respeito ao

gerenciamento dos mesmos. Inicialmente, sero discutidos os conceitos de projeto,
gerenciamento, programas e portiflio. Em seguida, proposta identificar as principais
caractersticas do Escritrio de Projetos bem como suas atribuies na gesto de projetos.
O escopo engloba ainda o estudo do processo de implantao do Escritrio
Estratgico de Projetos na Gerncia Geral de Planejamento Estratgico da MRS Logstica
S.A.. Os resultados desse processo sero analisados posteriormente, a fim de se evidenciar os
benefcios alcanados.

1.4 ELABORAO DOS OBJETIVOS

O objetivo deste trabalho discorrer sobre a implantao e utilizao de um

Escritrio de Projetos como instrumento de apoio ao gerenciamento de projetos, no que diz
respeito padronizao, metodologia e ferramentas. A proposta , atravs do estudo do caso
da MRS Logstica S.A., mostrar o processo de implantao do Escritrio, identificando os

1
Sponsor A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espcie,
para o projeto (PMBOK , 2009, p.331).
 13

fatores motivadores e as principais dificuldades, bem como benefcios gerados e as

oportunidades de melhoria para a organizao.

1.5 DEFINIO DA METODOLOGIA

A metodologia de trabalho ir se fundamentar em pesquisa bibliogrfica e

pressupostos do Estudo de Caso, envolvendo estratgias de investigao relacionadas
anlise documental e observao.
Ser feito o levantamento bibliogrfico sobre Projetos, em geral, e Gerenciamento de
Projetos, levando-se em considerao sua importncia no contexto das organizaes atuais.
Tambm ser alvo de estudo o Escritrio de Projetos, sua evoluo, suas caractersticas,
funes, tipos existentes bem como sua importncia na gesto de projetos.
A partir de ento, ser feito um estudo de caso do processo de implantao do
Escritrio Estratgico de Projetos da MRS Logstica S.A. destacando os fatores motivadores,
as dificuldades encontradas, bem como os resultados, os benefcios gerados e as
oportunidades de melhoria para a organizao.

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO

O trabalho apresentar uma estrutura dividida em cinco captulos, conforme

demonstrado em seu sumrio.
O primeiro captulo apresenta a proposta do trabalho a ser desenvolvido, relatando a
contextualizao do tema, o motivo da escolha do assunto, os objetivos esperados, o escopo e
a metodologia do trabalho.
J o segundo captulo aborda o estado da arte sobre o tema, apresentado o referencial
terico estudado para o sucesso no desenvolvimento do trabalho. Ser abordado o conceito de
Projeto, evidenciando o ciclo de vida do mesmo, de Gerenciamento de Projetos, com suas
etapas e processos, de Programas, Portflio e, por fim, do Escritrio de Projetos, descrevendo
sua de evoluo, os principais tipos e o processo de implantao. Todas as referencias
bibliogrficas utilizadas sero citadas ao final do trabalho.
Posterior explanao dos conceitos, o terceiro captulo apresenta a empresa, sua
constituio, ramo de atuao e estrutura quanto gesto de projetos, na qual ser realizado o
estudo de caso. Tambm descrito o Escritrio Estratgico de Projetos da empresa,
 14

destacando como foi sua implantao, os fatores motivadores, dificuldades encontradas, os

princpios e funes, bem como a metodologia prpria da organizao de gerenciamento de
projetos.
O quarto captulo, por sua vez, apresentar os principais resultados obtidos com tal
implantao bem como as oportunidades de melhorias identificadas para o Escritrio
Estratgico de Projetos.
Por fim, o quinto captulo, demonstrar as concluses relacionadas aos objetivos do
trabalho.
 15

2 REVISO DE LITERATURA

2.1 CONCEITO DE PROJETO

Atualmente, algumas empresas entendendo os aspectos competitivos do mercado

preocupam-se no apenas com o monitoramento das atividades de todos seus produtos, mas
com todos os meios envolvidos durante sua realizao. Nesta incessante busca pela obteno
de resultados quantitativos e qualitativos, muitas empresas utilizam hoje de uma estrutura
voltada para projetos, e estas, muitas vezes, apresentam uma forte correlao com os
investimentos que se fazem necessrios para manter a organizao competitiva.
Projeto um empreendimento nico que deve apresentar um inicio e um fim
claramente definidos e que, conduzido por pessoas possa atingir seus objetivos respeitando os
parmetros de prazo, custo e qualidade (MENEZES, 2001).
Segundo HELDMAN (2006) projeto um empreendimento temporrio, com datas
de incio e trmino definidas, que tem por finalidade criar um bem ou servio nico e que est
concludo quando suas metas e objetivos foram alcanados e aprovados pelos stakeholders.2
Para VARGAS (2009) projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado
por uma sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir
um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros predefinidos
de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
J de acordo com o PMBOK (2009) um projeto um esforo temporrio
empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. A sua natureza
temporria indica um incio e um trmino definidos. Por definio cada projeto cria um
produto, servio ou resultado exclusivo e devido a este carter de exclusividade pode haver
incertezas quanto aos resultados gerados.
Ainda segundo o PMBOK (2009), dependendo da complexidade, os projetos so
divididos em componentes mais facilmente gerenciveis ou subprojetos, podendo estes,
inclusive, serem contratados de uma empresa externa ou de outra unidade funcional da
organizao executora.

2
Stakeholdres Pessoas e organizaes, como clientes, patrocinadores, organizaes executoras e o
pblico, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva
ou negativa pela execuo ou trmino do projeto (PMBOK, 2009, p.332)
 16

2.1.1 Ciclo de vida de um projeto

O ciclo de vida de um projeto consiste nas fases do mesmo que geralmente so

seqenciais e que s vezes se sobrepem, cujo nome e nmero so determinados pelas
necessidades de gerenciamento e controle das organizaes envolvidas, a natureza do projeto
em si e sua rea de aplicao. Este pode ser moldado de acordo com aspectos exclusivos da
organizao e oferece uma estrutura bsica para o gerenciamento do projeto, independente do
trabalho especfico desenvolvido (PMBOK , 2009, p.21).
Ao longo de seu ciclo de vida, os projetos apresentam riscos e custos envolvidos que
podem variar de acordo com a fase em que se encontram. Inicialmente, os custos tendem a ser
baixos, apresentam pico durante a execuo e diminuem no encerramento das atividades. J
os riscos apresentam comportamento contrrio. A figura 1 representa esse comportamento.

Figura 1 Ciclo de vida de um Projeto

Fonte: PMBOK, 2009 (p.22)
 17

2.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Hoje em dia, os projetos envolvem grande complexidade tcnica, alm de

requererem diversidade de habilidades. Para lidar com essas caractersticas bem como com as
incertezas inerentes aos projetos, novas formas de gesto se desenvolveram e o gerenciamento
de projetos uma delas.
Este processo de gerenciamento de projetos vem sendo cada vez mais aprimorado e
definido, pelo guia PMBOK (2009, p. 12) como: [...] a aplicao de conhecimento,
habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos..
Contribuindo com este conceito, VARGAS (2009) afirma que:
O gerenciamento de projetos um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem
que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e
capacidades individuais, destinados ao controle de eventos no repetitivos, nicos e
complexos, dentro de um cenrio de tempo, custo e qualidade predeterminados.
(VARGAS, 2009, p.6)

HELDMAN (2006) e VARGAS (2009) acrescentam a esta definio que o

gerenciamento utilizado por pessoas para descrever, organizar e monitorar o andamento das
atividades do projeto, podendo envolver ainda termos tcnicos e processos, mas tambm
funes, responsabilidades e nveis de autoridade. E que a principal vantagem do
gerenciamento de projetos est no fato de que ele no restrito a propostas gigantescas, de
alta complexidade e custo, mas que pode ser aplicado em empreendimentos de qualquer
magnitude.
FRAME3 (1995) apud ANSELMO (2002) diz que a gesto de projetos tambm est
baseada em muitos dos princpios da administrao geral, por isso, tambm envolve
negociao, soluo de problemas, polticas, comunicao, liderana e estudo de estrutura
organizacional.

3
FRAME, J. Davidson. Managing Projects in Organizations, So Francisco: Jossey-Bass inc., 1995
 18

2.2.1 A evoluo do Gerenciamento de Projetos

O Gerenciamento de Projetos surgiu como uma disciplina nos Estados Unidos,

atravs de seu percussor, Henry Gantt. Na dcada de 50 que teve incio a era moderna da
gerncia de projeto. Antes disso, os projetos eram controlados utilizando-se basicamente os
grficos de Gantt, tcnicas informais e ferramentas. Nesse tempo, dois modelos do projeto
matemtico foram desenvolvidos o Program Evaluation and Review Technique ou o PERT
e o Critical Path Method ou CPM. Essas duas tcnicas matemticas espalharam-se
rapidamente em muitas empresas e passaram a ser amplamente utilizadas.
Em 1969, o Project Management Institute (PMI) iniciou o desenvolvimento de uma
metodologia de gerenciamento para servir aos interesses das mais diversas empresas, da
indstria de software de construo.
Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento de um guia de
projetos, o Project Management Body of Knowledge (PMBok), contendo os padres e as
linhas mestras das prticas que passaram a ser amplamente utilizadas.
A partir de ento, com os avanos tecnolgicos e desenvolvimento de novas
metodologias e ferramentas de gesto, bem como softwares, o gerenciamento de projetos se
fortaleceu e est cada vez mais presente nas organizaes atuais, que utilizam projetos para
implementar suas estratgias e gerar diferencial competitivo no mercado.
KEZNER4 (2002) apud ROVAI (2005) relaciona como impulsionadores da Gesto
de Projetos nas organizaes os seguintes fatores:

Figura 2 - Evoluo do conhecimento na gesto de projetos

Fonte: ROVAI, 2005 (Adaptado de KEZNER, 2002)

4
KEZNER, H. Gesto de Projetos: as melhores prticas. Porto Alegre. Bookman, 2002.
 19

2.2.2 Processos de Gerenciamento

Um processo um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas realizadas para

obter um conjunto pr-especificado de produtos, resultados ou servios. Os processos de
gerenciamento de projetos so realizados pelo gerente de projetos e sua equipe e se adquam a
cada tipo particular do mesmo (PMBOK, 2009).
Segundo o guia PMBOK (2009, p. 41) todos os grupos de processos
normalmente seriam repetidos para cada fase ou subprojeto.. Assim, os grupos de processos
propostos so ainda de acordo com aquele guia definidos por: Iniciao, Planejamento,
Execuo, Monitoramento e Controle e Encerramento. Alm disso, os gerentes de projetos e
suas equipes devem abordar com cuidado cada processo e as entradas e sadas que o
constituem. (PMBOK, 2009, p. 39), uma vez que cada processo est entrelaado com os
demais e devem estar alinhados para facilitar a coordenao. A figura 3 mostra a relao
existente entre os processos, que sero detalhados abaixo.

Figura 3 Processos de Gerenciamento de Projetos

Fonte: PMBOK, 2004 (p. 40)

O PMBOK (2009) ressalta ainda que os grupos de processos no so fases do

projeto. Para projetos complexos divididos em subprojetos todos os grupos de processos
normalmente se repetem para cada um destes.
Ainda com base naquele guia, pode-se compreender que cada um destes processos
normalmente so subdivididos em 9 reas do conhecimento, assim descritas: Integrao,
Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicaes, Riscos e Aquisies.
A figura 4 a seguir demonstrar como estas reas apiam a atividade do Gerenciamento de
Projetos.
 20

Figura 4 - reas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

Fonte: PMBOK, 2009 (Adaptado)

Cada rea de conhecimento, por sua vez, desdobrada em subitens de aplicao,

necessrios ao desenvolvimento de seus objetivos e contribuio para a gesto de projetos
como um todo (ROVAI, 2005).

2.2.2.1 Iniciao

Este processo consiste na especificao das necessidades do cliente e traduo destas

para o escopo inicial do projeto. Os objetivos devem ser claramente definidos, bem como as
restries e premissas adotadas para a realizao do projeto. Espera-se ainda a identificao
das pessoas que trabalharo com o projeto e a consequente identificao das partes
interessadas, no intuito de envolv-las juntamente com o cliente e o patrocinador.
Para HELDMAN (2006) o processo de iniciao ocorre no inicio do projeto ou de
cada fase de grandes projetos. Este confirma que um projeto, ou a etapa seguinte do mesmo,
deve ter incio, concedendo aprovao para que se comprometam recursos da organizao
necessrios quele projeto ou fase. Ainda segundo o mesmo autor, as sadas desse processo
incluem o termo de abertura e a declarao de escopo.
Outro ponto de destaque desse processo a elaborao de uma anlise de viabilidade
do projeto, na qual ser evidenciada a relao de custo x benefcio e que suportar a deciso
de se realizar ou no o projeto.
 21

2.2.2.2 Planejamento

A partir da deciso de efetivar a realizao do projeto, faz-se agora um esforo para

definir o escopo que ser de fato cumprido, as principais entregas, redefinir os objetivos e
desenvolver o curso de ao necessrio para alcanar estes objetivos. (PMBOK, 2009, p.
46). Neste processo tem-se o trabalho de detalhar ao mximo as principais percepes iniciais.
Algumas ferramentas so utilizadas para elaborao de um planejamento mais
adequado para o projeto, entre elas o cronograma no qual feita a anlise de sequncia das
atividades, suas duraes, recursos necessrios e restries [...] (PMBOK, 2009, p. 129),
a Estrutura Analtica de Projetos (WBS Work Breakdonwn Structure) que uma
decomposio hierrquica orientada s entregas do trabalho a ser executado pela equipe
para atingir os objetivos do projeto [...] (PMBOK, 2009, p. 101) e o Oramento do projeto
no qual feito a agregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de
trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada (PMBOK, 2009, p.
148).
Segundo HELDMAN (2006) o planejamento o processo de formular e revisar as
metas e objetivos do projeto e delinear os planos que sero usados para cumprir os propsitos
do projeto. Envolve tambm a determinao de vrios cursos possveis de ao e a escolha de
quais destes seriam as melhores alternativas para se alcanarem os resultados. Os maiores
conflitos enfrentados pelos gerentes de projeto nesse processo so referentes ao
estabelecimento das prioridades do projeto.
Para MULCAHY (2007) neste processo importante que um diagrama de rede seja
elaborado e que o caminho crtico das atividades fique evidente, pois assim uma ateno
maior pode ser dada desde o incio s atividades crticas.

2.2.2.3 Execuo

Este processo consiste na realizao dos trabalhos definidos no plano de

gerenciamento do projeto de forma a cumprir as especificaes do mesmo (PMBOK, 2009).
Para QUARTAROLI & LINHARES (2004), este processo consiste na coordenao
de recursos de forma a executar o plano de trabalho, execuo das etapas previstas, utilizao
de recursos dentro do programado e ativao da comunicao entre os membros da equipe.
 22

Segundo HELDMAN (2006) o processo de execuo compreende a concretizao

dos planos do projeto. Este processo costuma absorver a maior parte do tempo e dos recursos
do projeto, o que geralmente faz com que os custos sejam mais altos nessa etapa.
Durante a execuo do projeto, os resultados podero requerer atualizaes no
planejamento, que podem incluir alterao na durao prevista das atividades, na
produtividade e disponibilidade dos recursos (PMBOK, 2009).

2.2.2.4 Monitoramento e Controle

O monitoramento e controle do projeto consiste nos processos necessrios para

acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as
reas nas quais sero necessrias mudanas no plano e iniciar as mudanas
correspondentes. (PMBOK, 2009, p. 58). Outra caracterstica a ele associada est na sua
inter-relao com os demais grupos, j que durante todo o ciclo de vida do projeto, o
PMBOK (2009) prope que seja avaliado se a realizao do mesmo est sendo cumprida de
acordo com o que foi planejado ou se existem desvios de execuo, que podem sugerir aes
de correo de rumo.
O guia PMBOK (2009) sugere ainda que este processo controle as mudanas e
recomende aes preventivas em antecipao a possveis problemas.
Para HELDMAN (2006) neste processo que so feitas e analisadas as avaliaes de
desempenho, para averiguar se o projeto est seguindo o planejado. Se forem detectados
desvios, ser aplicada uma ao corretiva para colocar as atividades de acordo com o plano de
projeto, o que pode exigir uma reviso do planejamento, at que os objetivos em pauta tenham
sido reajustados.
J para MULCAHY (2007) neste estgio que o desempenho do projeto
monitorado bem como o desempenho dos membros das equipes, os contratos so
administrados, as lies aprendidas so registradas e relatrios de progresso so elaborados
para atualizao das partes interessadas.
 23

2.2.2.5 Encerramento

A partir do momento em que o projeto ou uma de suas fases tenha desempenhado

todas as atividades descritas no escopo, inicia-se o processo de Encerramento. Segundo o guia
PMBOK (2009) neste momento busca-se tambm alm do encerramento formal das
aquisies, que foram necessrias para o desenvolvimento do projeto ou fase, o aceite formal
dos stakeholders e o consequente registro dos impactos e as lies aprendidas que serviro de
base para a elaborao de projetos futuros.
Segundo HELDMAN (2006) o grupo de processo de encerramento provavelmente
o ignorado com maior freqncia. Este processo o responsvel pelo trmino formal e
ordenado das atividades de uma fase ou do projeto em si. O autor ainda afirma que o
encerramento importante porque nesse momento que todas as informaes do projeto so
reunidas e armazenadas para referncia futura.
VARGAS (2009) acrescenta que os contratos pendentes tambm devem ser
encerrados, assim como a equipe e a estrutura do projeto desmobilizada.

2.3 PROGRAMAS

Programas so grupos de projetos relacionados que so administrados usando-se as

mesmas tcnicas e de modo coordenado. Quando gerenciados como programas, os projetos
capitalizam benefcios que no seriam aproveitados caso fossem administrados
individualmente (HELDMAN, 2006). Um projeto pode no fazer parte de um programa,
porm um programa obrigatoriamente constitudo por projetos.
A ttulo de exemplo, o Programa Heavy Haul da MRS Logstica S.A. compreende
um conjunto de projetos com o objetivo de avaliar a capacidade de transporte da empresa,
bem como aument-la, atravs de melhorias no processo e da implantao de alternativas para
o transporte desse tipo de carga.

2.4 PORTFLIOS

Os portflios so colees de programas e projetos que satisfazem metas ou

objetivos de negcio especfico (HELDMAN, 2006).
 24

Segundo o PMBOK (2009) o gerenciamento de portflios se resume ao

gerenciamento centralizado de um ou mais portflios, que inclui identificao, priorizao,
autorizao, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados,
para atingir objetivos de negcios estratgicos especficos. O gerenciamento de portflios se
concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a
alocao de recursos, e que o gerenciamento de portflio seja consistente e esteja alinhado
com as estratgias organizacionais. No caso da MRS Logstica S.A., a gesto do portflio dos
projetos de investimentos ocorre conforme ilustrado na figura 5:

1 2 3 4 5

Seleo e Monitoramento
Identificao Balanceamento Autorizao
Priorizao e
das das do
das Reporte
Iniciativas Iniciativas Portflio
Iniciativas do Portflio

6 Incluso / Excluso de iniciativas Extraordinrias

Figura 5 Gesto do Portflio

Fonte: MRS Logstica S.A. 2009

J no que diz respeito relao existente entre projetos, programas e portflios,

supracitados, a figura 6 a seguir ilustra tal correspondncia.

Figura 6 Representao de projetos, programas e portflios

Fonte: http://www.blogcmmi.com.br
 25

2.5 ESCRITRIO DE PROJETOS

Apesar de no ser uma condio obrigatria para a realizao de projetos, o

PMBOK (2009) acrescenta s suas boas prticas, com o intuito de proporcionar um
gerenciamento mais efetivo dentro das organizaes, a necessidade da existncia de um
Escritrio de Gerenciamento de Projetos (PMO Project Management Office). Ainda para
aquele guia, o PMO definido como um corpo ou entidade organizacional qual so
atribudas vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e
coordenado dos projetos sob seu domnio. (PMBOK, 2009, p. 16) e possui como principal
funo dar suporte direto aos gerentes responsveis, principalmente, no que se diz respeito
superviso e padronizao de metodologias e aderncia s chamadas melhores prticas,
orientao, capacitao e superviso e monitoramento da conformidade com as polticas de
gerenciamento adotadas pela organizao, dentre outros.
ANSELMO (2002) define o escritrio de projetos como a unidade organizacional
formalmente estabelecida que tem as responsabilidades de: definir, uniformizar e defender
padres, processos, mtricas e ferramentas; oferecer servios de gerenciamento, treinamento e
documentao; garantir o alinhamento das iniciativas estratgia organizacional;
confeccionar relatrios de progresso e acompanhamento e envi-los para os patrocinadores. O
autor ainda defende que alm de atuar como facilitador da implementao das estratgias
organizacionais, o escritrio de projetos pode atuar na gesto dos projetos da empresa.
Segundo HELDMAN (2006) o escritrio de projetos uma unidade organizacional
centralizada que supervisiona o gerenciamento de projetos e programas da organizao. Ainda
para o mesmo autor este se encarrega da manuteno e arquivamento da documentao dos
projetos, sugere aes corretivas, bem como contrape o andamento dos mesmos com as suas
metas e comunica os resultados aos stakeholders.
Por sua vez, RAD & RAGHAVAN (2000) definem o escritrio de projetos como a
entidade organizacional que fornece o foco nos procedimentos de gerenciamento de projetos.
Ele funciona como um mecanismo para a continuidade organizacional das experincias e
lies aprendidas durante o processo de gerenciamento, bem como, facilita a integrao das
atividades de gerenciamento de projetos com as polticas e procedimentos da organizao. Por
fim, para os mesmos autores, o escritrio atua como um centro corporativo de competncia
em gerenciamento de projetos. A figura 7 a seguir ilustra as definies supracitadas:
 26

Figura 7 Escritrio de Gerenciamento de Projetos

Fonte: http://www.aypbrasilpdi.webnode.com.br

2.5.1 Evoluo do Escritrio de Projetos

A origem do Escritrio de Projetos est associada aos departamentos de projetos

existentes no final da dcada de 1950 e incio dos anos 1960. O departamento de projetos
possua atuao restrita aos grandes projetos e tinha como principais funes a atualizao dos
cronogramas e a preparao da documentao do cliente (MARTINS et al, 2005).
Segundo GONSALEZ & RODRIGUES (2002) o Escritrio de Gerenciamento de
Projetos j era uma entidade relativamente bem definida desde meados dos anos 60, nos
grandes projetos militares, aeroespaciais e de construo civil. Esses escritrios possuam
funes de controle e de aes corretivas, com a deteco e soluo de problemas.
No final da dcada de 70 at meados da dcada de 80, com o surgimento dos
primeiros softwares de gesto, o escritrio expandiu sua atuao para projetos de reas
diferentes, porm, ainda isolados (ANSELMO, 2002)
No final da dcada de 80 e meados da de 90, as ferramentas de gesto sofreram uma
revoluo, facilitando o trabalho de controle e suporte dos escritrios de projetos. Sendo
assim, o foco de atuao dos escritrios foi mudando de projetos relativamente simples e
isolados para um ambiente de multi-projetos e projetos complexos, de funes de controle e
suporte para um gerenciamento global e alinhado com as estratgias organizacionais
(ANSELMO, 2002). A figura 8 a seguir ilustra esse processo de evoluo:
 27

Figura 8 Evoluo do Escritrio de Gerenciamento de Projetos

Fonte: ANSELMO, 2002 (Adaptado)

Com o crescimento e a disseminao do gerenciamento de projetos nos mais diversos

segmentos de mercado, comearam a surgir tambm estruturas organizacionais responsveis
pela garantia dos processos de gerencia de projetos dentro da organizao. O Escritrio de
projetos passou ento a ganhar fora e aplicabilidade neste cenrio de constante mudana
(QUELHAS & BARCAUI, 2004).

2.5.2 Tipos de Escritrio de Projetos

Na literatura existem diversos tipos de classificao para os Escritrios de Projetos.

CRAWFORD (2002) os nomeia de Escritrio de Projetos de nvel 1 Escritrio de Controle
de Projetos, nvel 2 - Escritrio de Projetos de uma rea do negcio e nvel 3 - Escritrio
Estratgico de Projetos. A figura 9 a seguir ilustra os tipos de escritrio citados pelo autor:
 28

Figura 9 Modelos de Escritrio de Projetos - Crawford

Fonte: CRAWFORD, 2001 (Adaptado)

Por sua vez, KATE 5 (2000) apud ANSELMO (2002) denomina-os Escritrio de
Suporte de Projetos, Escritrio de Projetos e Programas e Escritrio de Governana de
Projetos e Programas.

Figura 10 Modelos de Escritrio de Projetos - Kate

Fonte: ANSELMO, 2002 (Adaptado)

Apesar desta diviso de modelos, tipos diferentes de Escritrios podem ser utilizados
simultaneamente na mesma rea ou em reas distintas da organizao (CASEY & PECK,
2001).

5
KATE, J. Program Office: An Enterprise View, In: Proceedings of the Project Management Institute
Annual Seminars & Symposium, Houston, 2000.
 29

As funes associadas a cada nvel de Escritrio se mantm relativamente constante,

apesar das diferenas de nomenclatura existente na literatura (ANSELMO, 2002). Neste
trabalho, os tipos de Escritrio de Projetos sero divididos em trs, a saber:

1. Nvel 1 Escritrio de Controle de Projetos;

2. Nvel 2 - Escritrio de Suporte de Projetos;
3. Nvel 3 Escritrio Estratgico de Projetos.

2.5.2.1 Nvel 1 Escritrio de Controle de Projetos

Segundo RODRIGUES et al (2006) esse tipo utilizado normalmente nas reas

funcionais e tem como objetivo bsico dar suporte aos gerentes de projetos no gerenciamento
de recursos.
O Escritrio de Controle de Projetos possui como principais funes o
desenvolvimento do planejamento do projeto e a emisso de relatrios de progresso.
Apresenta foco em um nico projeto, porm de grande porte e complexidade. (CRAWFORD,
2002).
Segundo ALBUQUERQUE (2006) o escritrio de Nvel 1 o responsvel por
construir eficincia no projeto, atravs da aplicao das prticas de gerenciamento de projetos:
o plano do projeto, cronograma e todos os demais planos tornam-se efetivamente em
ferramentas de comunicao do projeto com o restante da empresa.
Para GONSALEZ & RODRIGUES (2002) o escritrio de Nvel 1 utilizado para
controle de projetos grandes ou mdios e responsvel pela emisso de relatrios do projeto
e de acompanhamento de indicadores previamente estabelecidos.

2.5.2.2 Nvel 2 Escritrio de Suporte de Projetos

O Escritrio de Projetos Nvel 2 oferece suporte aos projetos da rea, de diferentes

porte e complexidade. Crawford (2002) destaca como principais funes do EGP a
priorizao entre os projetos e o gerenciamento de recursos. Entretanto, a integrao destes
projetos ocorre ao nvel da Unidade de Negcios, no atingindo o nvel corporativo.
Contribuindo com esse conceito, RODRIGUES et al (2006) afirma que:
 30

Com foco em programas ou mltiplos projetos, esse tipo prov os diversos grupos
de gerentes no estabelecimento de metodologias e no acompanhamento de
desempenho, alm de atuar como um centro disseminador das prticas de
gerenciamento de projetos (RODRIGUES et al, p.277).

Para ALBUQUERQUE (2006) o escritrio de suporte de projetos uma estrutura de

apoio a uma unidade de negcios ou departamento, atravs da integrao de vrios projetos e
da coordenao do uso de recursos comuns. Alm disso, prov a visibilidade de
comprometimentos de recursos e do andamento dos projetos em geral.
Segundo ANSELMO (2002) um Escritrio de Suporte de Projetos difere do de
Controle principalmente pelo poder de influir no andamento dos projetos por meio de
monitoramentos e definio de metodologias, tcnicas, mtricas e ferramentas a serem
utilizadas.

2.5.2.3 Nvel 3 Escritrio Estratgico de Projetos

Um Escritrio Estratgico de Projetos opera no nvel corporativo, coordenando e

definindo polticas para todos os projetos da organizao, gerenciando o portflio corporativo
e prestando servios aos Escritrios de Nveis 1 e 2, caso existam (ANSELMO, 2002).
Segundo CRAWFORD (2002), O Escritrio de Projetos Nvel 3 serve como centro
de suporte corporativo aos projetos, com um repositrio central de processos, padres e
metodologias. Alm disso, coordena o gerenciamento do portflio de projetos de acordo com
as estratgias das organizaes. Este tipo ser detalhado posteriormente no estudo de caso.
As principais atribuies desse tipo de escritrio, ainda para o mesmo autor so:
Selecionar, priorizar e garantir a integrao dos projetos que estejam
alinhados estratgia da organizao, inclusive no que se refere ao uso de
recursos;
Desenvolver, atualizar e divulgar a metodologia de gerenciamento de
projetos, bem como divulgar o conhecimento em gerenciamento de projetos;
Tornar-se um centro de gesto do conhecimento, atravs do armazenamento
de informaes dos projetos na forma de lies aprendidas;
Validar as estimativas de recursos feitas pelos projetos, baseado nas
experincias de projetos anteriores.
 31

2.5.3 Processo de Implantao

Segundo CRAWFORD (2002), grande parte da motivao para implantar um

Escritrio de Projetos reside no insucesso dos projetos ou dos objetivos organizacionais.
Para ABE & CARVALHO (2005) o primeiro passo para a implantao de um
Escritrio de Projetos a deciso de t-lo ou no em sua organizao. Tal deciso vai de
encontro com a busca de solues para problemas enfrentados pelas empresas em seus
projetos, normalmente deficitrios. Caso os projetos estejam sendo completados com sucesso
sem o escritrio, no haver forte motivao para a criao de um. Por outro lado, se a
organizao vem sofrendo penalizaes por conta de suas entregas dos projetos, a empresa
estar muito mais motivada a investir recursos no escritrio. O autor ainda destaca que uma
questo de extrema importncia a escolha do tipo de Escritrio de Projetos que esteja mais
alinhado com a organizao.
J para GONZALES & RODRIGUES (2002), os projetos necessitam de controle
elaborado para que fiquem alinhados com a estratgia organizacional. A essa necessidade de
alinhamento soma-se carncia de competncias especficas em gerenciamento de projetos,
s crescentes complexidade e diversidade do portfolio das empresas e necessidade de
eficcia no gerenciamento de projetos e do portfolio, como fatores motivadores da
implantao do Escritrio de Projetos.
MARTINS et al (2005) afirma que a implantao de um escritrio de projetos
apresenta alguns desafios em funo do envolvimento de pessoas no processo e por
representar uma mudana cultural para a organizao.
Segundo QUELHAS & BACAUI (2004) a implantao de um Escritrio de projetos
deve acontecer de maneira progressiva, mas ao mesmo tempo ser considerada e conduzida
como um projeto. As atribuies de escritrio podem ser atualizadas na medida em que se
verifique que a maturidade da empresa em projetos esteja crescendo.
As decises sobre o modelo, porte e atribuies do escritrio de projetos devem levar
em considerao os fatores crticos de sucesso. Para obter sucesso, um escritrio de projetos
deve estabelecer parcerias internas e transformar as informaes dispersas em conhecimento
organizacional (GONZALES & RODIGUES, 2002).
BRIDGES & CRAWFORD (2000) citam como fatores crticos de sucesso para a
implantao do Escritrio de Projetos:
 32

Simplicidade do processo;
Foco no valor;
Planejamento;
Patrocnio;
Comunicao.

Sobre a simplicidade do processo, os autores afirmam que a implementao tem que

ser realista e comear pelo bsico. No se deve preocupar com tarefas de alta complexidade
nem com a otimizao de cada aspecto do gerenciamento de projetos, e sim no entendimento
das questes mais bsicas e dos objetivos do projeto.
O foco no valor vai de encontro com a simplicidade do processo na medida que se
identificam e so priorizadas as atividades mais importantes para a organizao. Para tal,
devem ser consultados os stakeholders em todos os nveis da organizao.
O planejamento importante para a criao das expectativas e para facilitar a
comunicao e controle da implantao. Alm disso, deve-se certificar que haja tempo
suficiente para realizao de testes bem como para treinar os envolvidos nos novos processos
e ferramentas.
O patrocnio fundamental. Os autores afirmam que no importa o que seja
desenvolvido, sem o apoio da alta direo no ter sucesso.
A comunicao tambm muito importante. Os interessados devem saber sobre o
Escritrio de Projetos e principalmente os motivos de sua implantao. Dessa forma ser mais
fcil conseguir o apoio da organizao.
J os fatores que levam ao fracasso a implantao do Escritrio de Projetos, segundo
os mesmos autores so:

Fazer tudo de uma s vez;

Procrastinar;
Esquecer os stakeholders;
Demandar antes de prover;
Trabalhar no vcuo.
 33

Quanto ao primeiro ponto, os autores afirmam que existem trs fatores na

implantao do Escritrio de Projetos: pessoas, processos e ferramentas. Mudar os trs de
uma s vez uma tarefa muito complexa e que dever ser evitada ao mximo.
Para o segundo ponto, os autores sugerem que, uma vez tomada deciso de
implantao do escritrio, esta deve ser levada at o fim, pois hesitaes podem levar a perda
de confiana das pessoas.
O esquecimento de interessados chave pode acarretar numa falta de apoio para a
implantao do escritrio. Deve-se envolver todos os stakeholders desde o inicio do processo,
determinando suas necessidade, expectativas e objetivos.
Outro fator de fracasso para a implantao do Escritrio de Projetos este ser visto
como uma entidade que apenas demanda informaes e no prov nenhum servio. Ele
precisa ser visto primeiro como provedor de servios aos interessados, auxiliando e
facilitando o cumprimento do gerenciamento de projetos. Caso isso no ocorra, dificilmente o
apoio necessrio para a implantao ser obtido.
Por fim, o ltimo aspecto pode ser visto como a incorporao das idias das pessoas
envolvidas, dando o devido crdito a estes. Deve-se procurar aprender com as experincias
dos outros bem como identificar as necessidade e expectativas para que o projeto seja
desenvolvido e implementado de forma adequada.
6
VALERIANO (2001) apud ANSELMO (2002) sugere quatro fazes para a
implantao de um Escritrio de Projetos, a saber: projeto, implantao, implementao e
melhoria contnua. A durao estimada de dois meses para o projeto, de seis meses a um ano
para a implantao e mais um ou dois anos para a implantao total.
O mesmo autor cita que a implantao do Escritrio deve ser encarada como um
projeto especfico, com um gerente de projetos que poder, ou no, vir a ser o futuro
responsvel pela direo do Escritrio. Durante a elaborao do projeto deve-se determinar
qual a real necessidade da organizao e como ela pretende supri-la, quais as atribuies
inicias do escritrio de projetos e aquelas que sero deixadas para o futuro. Alm disso,
devem ser considerados os stakeholders e o custo/benefcio da instalao do escritrio. Ao
final da fase de projeto, devem estar definidos os objetivos, recursos necessrios para a

6
VALERIANO, Dalton. Gerenciamento Estratgico e Administrao por Projetos, So Paulo,
Makron Books, 2001, p.27.
 34

operao, a estrutura, modelo e funcionamento do escritrio, bem como os treinamentos para

gerentes e equipes de projeto, prazos e custos das fases seguintes.
Durante a implantao, deve-se buscar a obteno dos recursos necessrios para o
inicio do funcionamento do Escritrio de Projetos. O autor sugere que sejam feitos
treinamentos seguidos de aplicaes em projetos reais, que sirvam como piloto. Ainda nesta
fase importante que os procedimentos sejam acompanhados e avaliados. Uma vez
implantado, inicia-se o trabalho de ampliao do alcance do escritrio, abrangendo cada vez
mais projetos. A fase seguinte a de melhoria contnua, na qual os trabalhos so direcionados
para a melhoria de processos, atualizao de softwares e meios de comunicao e reciclagem
de equipes.
Para ABE & CARVALHO (2005) a implementao de um Escritrio de Projetos
demanda investimento para dar suporte e rodar. A aposta na esperana de que o retorno do
dinheiro e tempo investido no escritrio v alm da melhor entrega dos projetos, mais rpido
e mais barato individualmente. O valor agregado est na implementao de processos e
prticas que capacitaro todos os projetos dentro da organizao a atingir suas expectativas.
Segundo GONZALES & RODRIGUES (2002) o maior benefcio da implantao de
um escritrio de projetos tornar as coisas mais fceis, atravs da automatizao das
tarefas, do uso de modelos, da adequada utilizao da metodologia e da criao de uma
atmosfera positiva ao gerenciamento de projetos.
 35

3 DESENVOLVIMENTO

3.1 A EMPRESA

3.1.1 Histrico e Evoluo

Em maro de 1992, acompanhando o Programa Nacional de Desestatizao (PND),

foi iniciado o processo de privatizao da Rede Ferroviria Federal S.A. (RFFSA), com o
intuito de minimizar os gargalos econmicos que dificultavam o crescimento do pas. Com
tal iniciativa, o governo pretendia estimular a iniciativa privada a fazer investimentos em um
setor que estava se deteriorando devido escassez de recursos (SOUSA & PRATES, 1997).
Tendo em vista complexidade em que a rede se encontrava (grande crise
econmica, alto nmero de funcionrios e pouco recurso para realizar os investimentos
necessrios), o governo se viu necessitado de procurar uma forma diferente de incluir a
RFFSA ao PND. Desta forma, diante das caractersticas particulares da empresa, foram
elaborados estudos para encontrar a melhor forma de realizar as concesses.
Tendo de extenso aproximadamente 22 mil quilmetros (desde o Maranho at o
Rio Grande do Sul) esta quilometragem foi agrupada e transferida ao setor privado, seguindo
caractersticas prprias, em 6 novas malhas (Oeste, Centro-Leste, Sudeste, Tereza Cristina,
Sul e Nordeste). Uma das maneiras de distinguir as malhas foi a diferenciao de bitolas
(distncia entre os trilhos). Para cada nova malha, foi realizado um leilo com o intuito de
estabelecer qual seria a empresa que arrendaria os ativos e o direito de operar a malha
ferroviria.
A Malha Sudeste, composta pelas superintendncias regionais SR-3 (Juiz de Fora) e
SR-4 (So Paulo) que exploravam a bitola larga (1,60 m), teve como ganhadora do leilo
realizado em Setembro de 1996 a MRS Logstica S.A. e a mesma assumiu a concesso por
um perodo de 30 anos, renovveis por mais 30, pelo valor de R$ 888,9 milhes, para entrar
em operao em 1 de Dezembro do mesmo ano, com foco transporte de carga gerais, como
minrios, produtos siderrgicos acabados, cimento, bauxita, produtos agrcolas, etc. No leilo,
ficou ainda definida a responsabilidade do governo por passivos anteriores privatizao,
como trabalhistas e ambientais, assim como os ativos transferidos para a MRS continuariam
propriedade da Unio.
 36

Com uma caracterstica peculiar, a MRS Logstica S.A. possua e ainda possui como
os principais acionistas os seus principais clientes. Na figura 11, possvel verificar a
distribuio acionria e, na figura 12 o volume transportado por cliente e por produto.

OUTROS
12% CSN
33%
USIMINAS
11%

VALE
44%

Figura 11 Composio acionria

Fonte: MRS Logstica S.A. 2010

Figura 12 Volume transportado por cliente

Fonte: MRS Logstica S.A. 2010
 37

Como se pode perceber, os trs principais grupos de acionistas so tambm os

clientes mais representativos para a organizao, no possuindo, no entanto a mesma
distribuio, ou seja, aquele que possui maior composio acionria, no respectivamente o
maior cliente.
A MRS possui localizao geogrfica privilegiada, passando por estados que
concentram 57% do PIB brasileiro, interconectando as regies metropolitanas das cidades de
So Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte e os portos de Santos, Rio de Janeiro e Sepetiba,
respectivamente como se pode verificar na figura 13, a seguir. Alm disso, suas linhas
permitem o acesso das minas de minrio de ferro em Minas Gerais s principais siderrgicas
(CSN, COSIPA, AOMINAS e USIMINAS) e aos terminais exportadores (Guaba e
Sepetiba).

Figura 13 Malha Ferroviria Sudeste MRS Logstica S.A.

Fonte: MRS Logstica S.A. 2010

A malha ferroviria operada pela MRS possui extenso total de 1.687 km, sendo
aproximadamente 580 km em Minas Gerais, 510 no Rio de Janeiro e mais de 550 em So
Paulo, divididos em bitola larga (1,60 metros) e bitola mista (1,00 metro/1,60 metros). As
linhas frreas operadas pela MRS so predominantemente compostas de linhas singelas.
 38

As quatro linhas principais so: a Linha do Centro (de Belo Horizonte para a cidade
do Rio de Janeiro passando por Juiz de Fora), a Ferrovia do Ao (de Minas para Rio de
Janeiro, a linha mais movimentada da malha Sudeste), a Linha de So Paulo (do Rio de
Janeiro para So Paulo) e a Linha Santos-Jundia (responsvel por levar a mercadoria at o
porto de Santos).
Alm disso, a malha ferroviria da MRS interligada com a Ferrovia Centro-
Atlntica (FCA), a Estrada de Ferro Vitria-Minas (EFVM) e a Ferroban Ferrovia
Bandeirantes S.A. a Companhia Paulista de Trens Metropolitanos (CPTM) e a SUPERVIA
(concessionria que explora as linhas do subrbio do Rio de Janeiro), oferecendo, com isso,
alternativas de transporte para outras regies do pas.
Cada uma das linhas que compem a malha MRS pode ser diferenciada pelo
mercado que atende e pelo prprio ambiente operacional que, por vezes, obriga os trens a
passarem por reas bastante povoadas ou montanhosas. Em paralelo ao desenvolvimento das
atividades principais, as concessionrias tiveram a reduo de custos operacionais como
prioridade inicial buscando equilibrar os resultados a partir de racionalizaes administrativas,
gerenciais nos fluxos de transporte e uma reestruturao da ferrovia, com a recuperao e
aquisio de locomotivas e vages, cuidados da linha, investimento em tecnologia e a
preparao de pessoal especializado. Desta forma, em 2003, a MRS transportou o dobro do
volume realizado pela RFFSA no ltimo ano de operao da estatal, fechando o ano com uma
marca recorde, superior a 86 milhes de toneladas. O crescimento se manteve nos anos
posteriores, inclusive apresentado a quebra de novos recordes, fechando 2009 com uma
produo superior a 120 milhes de toneladas.

3.1.2 Mercado de atuao

No chamado Tringulo Econmico Rio de Janeiro - So Paulo - Belo Horizonte, o

trfego rodovirio dos mais intensos, sobretudo de carretas pesadas. Neste sentido, o
transporte de cargas, foco da MRS Logstica S.A, tem um fator favorvel o setor ferrovirio,
tendo em vista as caractersticas e restries deste tipo de produto.
O foco das atividades da MRS est no transporte ferrovirio de cargas gerais, como
minrios, produtos siderrgicos acabados, cimento, bauxita, produtos agrcolas, coque verde e
conteineres; e na logstica integrada, que implica planejamento, multimodalidade e transit-
time definido. Ou seja, uma operao de logstica completa. Para desenvolver suas atividades
 39

com eficcia, a MRS trabalha com equipamentos modernos, sinalizao defensiva, deteco
de problemas nas vias com apoio de raios-X e ultrassom para detectar fraturas ou fissuras nos
trilhos.
A produo brasileira de minrio de ferro tem mantido um patamar mdio, acima de
300 milhes de toneladas/ano, dos quais cerca de 70% so extrados das jazidas de Minas
Gerais. Na figura 14, a seguir, pode-se perceber os volumes dos principais produtos
transportados pela MRS Logstica S.A:

Figura 14 Volume transportado por produto

Fonte: MRS Logstica S.A. 2010

Estima-se um aumento substancial da oferta e demanda pelo transporte ferrovirio e,

para tanto, exigir-se-o mudanas nas operaes e investimentos diretos em via-permanente,
sistemas eletro-eletrnicos e novos ativos, de modo a aumentar a capacidade de transporte.
Sendo assim, fundamental que a organizao se prepare e direcione os caminhos que devem
ser tomados para acompanhar este crescimento do mercado e, neste sentido, faz-se necessrio
o desenvolvimento de aes planejadas.

3.2 GERENCIA GERAL DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

No ano de 2006, foi criada a Gerncia Corporativa de Direcionamento Estratgico

(GCDE), incorporando a gerncia de Planejamento de Longo Prazo, responsvel por toda a
parte ligada estratgia da empresa, assim como o Escritrio Estratgico de Projetos, com a
 40

criao posterior da Gerncia de Projetos. No inicio de 2011, foi realizada uma reestruturao
da rea, com a atribuio de novas funes e redefinio para Gerencia Geral de Planejamento
Estratgico (GGPE). A figura 15 retrata o organograma da estrutura da GGPE:

GGPE

Gerncia de
Gerncia de Projetos
Planejamento de LP

Coordenao de Coordenao de Coordenao de

Expanso Manuteno Suporte

Figura 15 Estrutura GGPE

Fonte: MRS Logstica S.A. (Adaptado)

A partir da anlise da figura 15, pode-se perceber que, atualmente, existem 3

coordenaes vinculadas Gerencia de Projetos. A Coordenao de Expanso responsvel
pelo acompanhamento e controle dos projetos classificados como de expanso pela
Metodologia MRS de Gerenciamento de Projetos, enquanto que a de Manuteno acompanha
e controla os projetos classificados como de melhoria. J a Coordenao de Suporte a
responsvel pela elaborao dos relatrios e controle dos sistemas de projetos. Essas trs
coordenaes citadas constituem o Escritrio Estratgico de Projetos em si, que ser
detalhado a seguir.
A Gerncia de Planejamento de LP, por sua vez, responsvel pela atualizao e
manuteno do Plano de Negcios, pelo monitoramento do negcio, por simulaes, Planos
Diretores e inteligncia competitiva. J a Gerncia de Projetos fica responsvel, entre outras
aes, pelo oramento de investimentos, pela gesto do portflio, gesto de programas e
projetos, alm de controle dos investimentos da companhia.
 41

3.3 ESCRITRIO ESTRATGICO DE PROJETOS

No ano de 2003, foi iniciada na empresa a realizao do ciclo de Planejamento

Estratgico, contemplando as principais projees, de acordo com a viso percebida pelo
mercado e os objetivos de atuao da empresa. A partir de ento, sentiu-se necessidade de
encontrar mecanismos que pudessem oferecer suporte s estratgias traadas e de fato
implement-las.
A empresa sempre teve um Plano de Negcios. Porm, foi a partir de 2003 que os
investimentos passaram a ter maior destaque e importncia dentro da companhia, uma vez que
comearam a ser concebidos a partir das anlises de demanda e oportunidades, entradas essas
que surgiram de estudos que visavam conhecer e detalhar o futuro da empresa. Com isso,
surgiu a necessidade de um maior controle das informaes e de sucesso dos
empreendimentos, a fim de minimizar os riscos ao negcio.
Ainda no ano de 2003, a Gerncia de Planejamento de Longo Prazo, procurou
melhorar o desempenho da empresa em relao a projetos, introduzindo inicialmente um
mtodo de avaliao econmico/financeira para os investimentos da empresa alm de
ferramentas de gerenciamento de projetos. Os gerentes de investimentos, nesta ocasio,
tiveram sua primeira capacitao em gerenciamento de projetos. Neste momento, as
aprovaes internas comearam a seguir um novo modelo, com normas e procedimentos
estruturados e planilhas padronizadas foram disponibilizadas para dar suporte s decises
sobre investimentos. Alm disso, foram implementados fruns de discusso entre gestores e
diretoria com a assistncia da Gerncia de Planejamento de Longo Prazo.
Em 2004 foi desenvolvido o primeiro sistema de gerenciamento de projetos da
empresa, conhecido com Sistema de Gerenciamento de Projetos (SGP). Este foi concebido
como forma de sistematizar as ferramentas existentes e permitiu o armazenamento das
informaes dos projetos e resgate de seus histricos, contemplando a viso de investimentos.
As principais funcionalidades estavam alinhadas necessidade de aprovao,
acompanhamento e viabilidade de investimentos e levavam em considerao o fluxo de
transaes da empresa, da a opo de desenvolver e no adquirir uma soluo de mercado.
Percebendo que o universo de projetos maior que a gesto de investimentos, houve
um aprofundamento dos estudos sobre o assunto, visitas a empresas que praticam
gerenciamento de projetos, participao em seminrios, estudo do perfil do corpo gerencial da
 42

empresa e seus dirigentes e capacitao nas melhores prticas (apoiada no PMBoK) para
conceber o que seria melhor para a MRS.
Ainda 2004, com elementos suficientes e apoio de uma instituio de ensino, foi
elaborado o projeto de implantao do Escritrio Estratgico de Projetos da MRS Logstica
S.A., o qual assumiu um importante papel dentro da organizao, principalmente no que diz
respeito padronizao e controle dos projetos realizados pela empresa. Foi tambm no ano
de 2004 criada a Metodologia MRS de Gerenciamento de Projetos (MMGP).
A partir deste ano, foram sendo desenvolvidas novas ferramentas de trabalho e
repaginadas ferramentas at ento utilizados de forma a garantir as melhores prticas de
gerenciamento dentro da empresa. Desta forma, j em 2005 foi desenvolvido o 1 Seminrio
MRS de Gerenciamento de Projetos, diversas capacitaes, mesas redondas e a atualizao do
SGP.
Em 2006, foi inserido na metodologia a Gesto de Programas e Portflios, alm da
pesquisa de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (OPM3)7. No ano seguinte, com o
intuito de capacitar os lderes de projetos, iniciou-se a primeira turma preparatrio para a
certificao PMP.
Desde ento, diversas melhorias vem sendo implementadas e estudadas para garantir
que o gerenciamento de projetos da empresa garanta o melhor alinhamento com a estratgia
do negcio. A figura 16 ilustra a evoluo do gerenciamento de projetos na MRS Logstica
S.A.

7
OPM3 Modelo de Maturidade Organizacional de Gerenciamento de Projetos criado pelo Project
Management Institute (PMI).
 43

Gesto de
SGP - Lies - Evoluo
G Programas
MMGP Aprendidas na Gesto
e Portflio
(PMI) - Anlise de de Risco
P OPM3
Escritrio Valor - Sist.
Link
de Projetos Agregado Gesto EVA
L Estratgia

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

-
Capacita
es
SGP II
- 1 turma - Mdulo
Gesto de
Anlise de de transaciona
Mudana
Viabilidade Preparao l de Custos
- Mesas
PMP de Projetos
Redondas
- 1
Seminrio
MRS de GP

Figura 16 Evoluo do Gerenciamento de Projetos na MRS

Fonte: MRS Logstica S.A 2010.

3.3.1 Processo de Implantao

A necessidade de implantao do Escritrio de Projetos surgiu como forma de

estruturar o crescimento que a empresa almejava. Atravs do plano de negcios, previa-se um
aumento nos investimentos que seriam realizados e, consequentemente, no nmero e na
complexidade dos projetos.
Outro ponto importante era a demanda por uma padronizao na metodologia de
desenvolvimento dos projetos da empresa. Cada rea desenvolvia seus projetos de maneira
isolada e sem um controle efetivo da companhia. Dessa forma, no era possvel saber qual a
situao de cada projeto nem se estavam gerando o benefcio proposto.
Alm da criao da metodologia, a empresa percebeu que o desenvolvimento de
competncia em gerenciamento de projetos tambm era um fator competitivo importante.
Assim, o Escritrio de Projetos surgiu como forma de implementar uma metodologia nica e
de difundir a competncia em gerenciamento de projetos por toda a organizao.
Inicialmente, a proposta foi apresentada direo da empresa, contendo os objetivos,
como seria o processos bem como os custos envolvidos. Acreditando nos benefcios que o
 44

Escritrio de Projetos poderia gerar, a diretoria aceitou a proposta, o que posteriormente se

mostrou um importante fator de sucesso do projeto.
A implantao do Escritrio de Projetos da MRS Logstica S.A. foi realizada pela
Gerncia de Longo Prazo com o apoio de uma empresa de consultoria contratada. Tal
consultoria, com experincia em gerenciamento de projetos, era constituda por professores e
profissionais da rea e vinculada a uma instituio de ensino. Esta foi responsvel por
identificar as necessidades da organizao em termos de gesto de projetos e propor um
modelo de escritrio que melhor se adequasse a essas necessidades.
A consultoria tambm elaborou a primeira verso da metodologia de gerenciamento
de projetos. As principais necessidades da organizao nesse primeiro momento eram de que
esta fosse abrangente, para as caractersticas da empresa, mas que, principalmente, fosse de
fcil entendimento, podendo ser repassada para todos os envolvidos com os projetos da
companhia, e de simples aplicao, evitando que tornasse apenas uma burocratizao de
processos.
Outro ponto importante de atuao da consultoria foi na preparao dos treinamentos.
Nesse sentido a presena de professores facilitou a elaborao de um treinamento que fosse
completo e de fcil entendimento e que mesmo aps a concluso dos trabalhos pudesse ser
repassada aos colaboradores da organizao.
Como forma de aplicao da metodologia desenvolvida, a implantao do prprio
escritrio de projetos foi encarada com um projeto, tendo sido elaborado escopo, cronograma,
aprovado oramento, alm de ter sido tambm um teste para a metodologia que havia sido
criada. Esse projeto piloto permitiu ainda que fossem identificadas oportunidades de
melhorias, bem como estruturada a gesto de mudana pela qual a empresa deveria passar
para que a implantao do Escritrio Estratgico de Projetos ocorresse e gerasse os resultados
esperados.

3.3.2 Fatores Motivadores

A motivao para implantao do Escritrio Estratgico de Projetos veio em funo

do objetivo da companhia em crescer e gerar lucro. At o inicio dos anos 2000 a empresa, que
fruto de um processo de privatizao, estava se estruturando e recuperando seus ativos
muito degradados. A partir de 2003 e com a realizao do ciclo de planejamento estratgico,
previa-se um grande crescimento da empresa para os anos seguintes. Tal crescimento seria
 45

fruto de um aumento dos investimentos para atender a crescente demanda pelo transporte
ferrovirio.
Como esses investimentos seriam realizados atravs de projetos, a estrutura de um
Escritrio de Projetos foi pensada como a mais adequada para garantir que estes fossem
realizados de maneira organizada, que estivessem alinhados com os objetivos estratgicos da
organizao e que gerassem os resultados esperados.
Outro fator importante foi que os projetos eram realizados at ento de maneira
isolada, sem controle tanto financeiro quanto de escopo e dos resultados obtidos. A
implantao do escritrio eliminaria tal situao, uma vez que este passaria a acompanhar e
controlar os projetos, fornecendo suporte aos lderes bem como uma metodologia de
gerenciamento de projetos.
Alm dos fatores motivadores, destaca-se ainda como principal fator crtico do
sucesso da implantao do Escritrio Estratgico de Projetos da MRS Logstica S.A. o apoio
da alta administrao. A ideia do escritrio foi comprada pela direo da empresa, que
acreditou nos benefcios que ele poderia gerar. Esta apoiou tanto financeiramente quanto no
que diz respeito a disseminao da proposta por toda a companhia, fato este que minimizou as
resistncias dos colaboradores e contribuiu para o sucesso do projeto.

3.3.3 Dificuldades Encontradas

As maiores dificuldades encontradas na implantao do Escritrio de Projetos esto,

em geral, ligadas cultura e resistncia das pessoas com relao s mudanas
organizacionais necessrias.
No caso da MRS Logstica S.A. no foi diferente. A maior dificuldade encontrada
para implantao do Escritrio Estratgico de Projetos foi a resistncias das pessoas
envolvidas com os projetos. Como alguns projetos j eram desenvolvidos isoladamente, as
pessoas j estavam acostumadas com uma determinada forma de gerenci-los. A criao do
escritrio criaria um jeito nico de gerenciamento de projetos e seria aplicado a todos a partir
de ento.
Para minimizar tal fato, o apoio da direo da empresa foi fundamental, apoiando o
projeto e acreditando na proposta. Alm disso, tomou-se o cuidado de criar uma metodologia
simples e que no burocratizasse o gerenciamento de projetos. Tambm foi desenvolvido um
 46

treinamento mais prtico e que passasse os conceitos de melhor maneira possvel, permitindo
uma maior assimilao do novo modelo.
Outra dificuldade existente durante a implantao e ainda presente a competio
pelos recursos, tanto fsicos quanto humanos. Como a MRS Logstica S.A. no uma
empresa projetizada, a maioria dos colaboradores envolvidos com os projetos de investimento
tem que dividir seu tempo entre as rotinas do trabalho e a execuo dos projetos dando
prioridade, em geral, para a primeira. Uma forma de minimizar tal situao a existncia de
profissionais dedicados aos projetos em algumas reas da empresa, principalmente nas que
desenvolvem os principais projetos.
Esses fatos levam comprovao do que dito na literatura a respeito das
dificuldades encontradas para implantao de um Escritrio de Projetos: um dos maiores
desafios vencer a resistncia das pessoas mudanas propostas.

3.3.4 Princpios Bsicos do Escritrio Estratgico de Projetos

A atuao do Escritrio Estratgico de Projetos est vinculada a alguns princpios

bsicos que o norteiam e direcionam. O primeiro deles refere-se ao uso de Metodologia, a
qual tem o objetivo de estabelecer e padronizar o gerenciamento de projetos na empresa.
Outros dois princpios dizem respeito garantia do retorno ao acionista e valor ao
negcio e vinculao aos objetivos estratgicos. Estes se referem traduo dos objetivos e
de onde a empresa almeja estar em projetos de investimento que sejam implementados e
agreguem valor ao negcio gerando, consequentemente, retorno aos acionistas.
A satisfao do cliente, patrocinador e demais envolvidos tambm um princpio
do Escritrio Estratgico de Projetos, j que estes tm suas necessidades identificadas e
supridas pelos projetos desenvolvidos, alm de fazem parte dos stakeholders dos mesmos.
Garantir a real utilidade dos benefcios e a gesto de mudanas tambm fazem parte
dos princpios bsicos, referindo-se s adequaes e capacitaes que devem ser feitas pela
empresa para que os investimentos realizados e os benefcios gerados sejam, de fato,
aproveitados pela organizao.
Por fim, a garantia da competncia em gesto de projetos, feita atravs de eventos,
treinamentos e capacitaes, almejada para que os resultados com os projetos possam ser
obtidos e os benefcios gerados.
 47

3.3.5 Atribuies do Escritrio

O Escritrio Estratgico de Projetos da MRS Logstica S.A. possui uma srie de

funes, entre elas:
Assessoria na Administrao dos Projetos;
Assessoria aos Lderes de Projetos;
Padronizao;
Treinamento;
Gesto da Qualidade do Projeto;
Assessoria no relacionamento entre projetos;
Estabelecimento das Melhores Prticas;
Comunicao;
Gesto da Configurao;
Gesto de Mudana;
Ps-Projetos.

A seguir essas atribuies sero detalhadas.

3.3.5.1 Assessoria na Administrao dos Projetos

Esta funo caracterizada pela produo e divulgao de informaes sobre o

desenvolvimento e desempenho global dos projetos, fornecidas administrao, presidncia,
diretoria e aos lderes. Alm disso, fornecer suporte s demais reas envolvidas com os
projetos, como Suprimentos, Contabilidade, Recursos Humanos, entre outras, e fornece
parecer aos projetos, aps anlise de escopo, preenchimento da documentao e verificao
da viabilidade econmica definidas pelo lder.

3.3.5.2 Assessoria aos Lderes de Projeto

O Escritrio fornece suporte aos lderes de projeto, no acompanhamento dos

resultados e no apoio tomada de deciso. Atende tambm ao lder em suas necessidades
 48

durante todas as fases do projeto, permitindo que o escritrio oriente e direcione o trabalho
deste durante a realizao do projeto.

3.3.5.3 Padronizao

O Escritrio Estratgico de Projetos deve padronizar a metodologia de

gerenciamento de projetos, atravs do estabelecimento e documento e procedimentos que
sero utilizados pelos lderes. Alm disso, o escritrio deve buscar constantemente
ferramentas que venham auxiliar os lderes na execuo e controle dos projetos.

3.3.5.4 Treinamento

O Escritrio deve proporcionar treinamento a toda a empresa, tanto no uso de

ferramentas e sistemas de planejamento, acompanhamento e controle dos projetos, quanto da
metodologia utilizada para o gerenciamento dos projetos. Estes treinamentos podem ser
realizados pelos membros do escritrio ou por profissionais externos.

3.3.5.5 Gesto da Qualidade do Projeto

Esta funo visa garantir os padres durante o ciclo de vida do projeto de acordo com
a MMGP, alm de avaliar o desempenho dos indicadores conforme o plano de projeto e a
qualidade dos produtos gerados nas fases do projeto.

3.3.5.6 Assessoria no relacionamento entre projetos

O Escritrio Estratgico de Projetos deve acompanhar todos os projetos da

organizao, promovendo a disseminao de melhores prticas de gesto, a comunicao e
resoluo de conflitos entre eles. Deve tambm identificar a interdependncia e
relacionamento entre os projetos e promover a integrao destes entre as reas da empresa,
buscando a sinergia e a otimizao dos mesmos.
 49

3.3.5.7 Estabelecimento das Melhores Prticas

O envolvimento do Escritrio Estratgico de Projetos com todos os projetos permite

criar uma coleo, ou seja, um banco de dados das melhores prticas de gerenciamento de
projetos na empresa. Estas prticas podem alterar os regulamentos e padres da metodologia
de gerenciamento de projetos e podem ser utilizadas para influenciar o planejamento e
controle e melhorar as estimativas de futuros projetos.

3.3.5.8 Comunicao

Esta funo permite enviar, a todos os interessados, as informaes sobre os projetos

que sendo realizados, bem como os que j foram concludos e verificar se as informaes
distribudas esto atingindo seu objetivo. Alm disso, permite a divulgao de informaes
sobre o andamento dos projetos, atravs de relatrios padronizados pela metodologia,
fornecidos administrao, presidncia, diretoria e aos lderes.

3.3.5.9 Gesto da Configurao

Esta funo permite manter a documentao do projeto sempre atualizada. Outra

funcionalidade garantir que qualquer alterao no escopo, prazo e custo do projeto seja
acompanhada.

3.3.5.10 Gesto de Mudana

Tem o objetivo de avaliar os requisitos, condies necessrias bem como o impacto

gerado pelas mudanas implementadas pelo projeto na organizao. Tais mudanas podem
acarretar em adequaes de sistemas, treinamento dos colaboradores, contratao de
profissionais, entre outras.
 50

3.3.5.11 Ps-Projeto

Visa avaliar os resultados scio/econmicos/financeiros e ambientais alm da

utilidade dos projetos concludos. O Escritrio Estratgico de Projetos ir avaliar se o projeto
est sendo til, satisfazendo as necessidades dos seus clientes e atingindo seu propsito. Tal
avaliao feita atravs de relatrios de aderncia e de gerao de valor dos projetos
implantados.

3.3.6 Metodologia MRS de Gerenciamento de Projetos

Segundo KERZNER (2004), os benefcios de uma metodologia de gesto de projetos

so inmeros e podem classificados como de curto e longo prazo. Os primeiros tem foco na
execuo da gesto de projetos, como por exemplo, diminuio do tempo de ciclo de vida,
reduo de custos e planejamento mais realista. J quanto aos benefcios de longo prazo, o
autor cita a maior rapidez na entrega, o melhor gerenciamento dos riscos com uma tomada de
deciso mais qualificada, o aumento da confiana e satisfao dos stakeholder, entre outros.
Em 2004 foi elaborada a primeira verso da Metodologia MRS de Gerenciamento de
Projetos (MMGP), baseada nas boas prticas descritas pelo guia PMBOK, porm com
alguns detalhes de customizao para a empresa e seu negcio. Essa primeira verso foi
elaborada com o apoio da consultoria externa contratada para o processo de implantao do
Escritrio Estratgico de Projetos.
Esta metodologia est constantemente sendo revista e aprimorada, principalmente, no
que tange s novas prticas do mercado. A verso que vigora atualmente foi publicada em
Dezembro de 2009, na intranet da companhia, para acesso de todos. Esta tem como objetivo
apresentar aos colaboradores envolvidos com o Procedimento Gerencial de Elaborao,
Aprovao e Monitoramento de Projetos e Investimentos, as tcnicas e mtodos que devero
ser empregados para a realizao de projetos e investimentos associados estratgia
corporativa.
Inicialmente, a metodologia, descreve as responsabilidades das pessoas envolvidas
na realizao do projeto, perpassando pelo patrocinador (tratado internamente como Sponsor
do projeto) lder tanto do projeto quanto do programa, relator e Escritrio Estratgico de
Projetos e os materiais, equipamentos e sistemas necessrios para que o gerenciamento dos
projetos/programas seja realizado. Assim, o mtodo se apia no pilar da existncia do ciclo de
 51

vida do projeto definido pelo guia PMBOK (2009), porm, com alguns detalhes que a
fazem ficar particularmente individual. Para aquele guia, conforme mencionado no referencial
terico deste trabalho, o ciclo de vida de um projeto apresenta as fases de Concepo,
Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle e Encerramento. Na figura 17 possvel
verificar o ciclo de vida adotado pela MRS Logstica S.A..

Figura 17 Ciclo de vida dos projetos

Fonte: MRS Logstica S.A. 2009

Percebe-se na anlise da figura 17 que os projetos iniciam-se na concepo e que

aps a fase de encerramento do projeto foi implementada a fase de Ps-projeto, que ser mais
bem explorada posteriormente. As quatro primeiras fases esto totalmente inseridas no
Sistema de Gerenciamento de Projetos (SGP) enquanto que a ultima etapa realizada a parte,
pelo fato de no ser uma etapa obrigatria aos projetos.
Vale salientar ainda que mantendo aderncia s diretrizes fixadas pelo guia
PMBOK (2009) foi inserida mais uma rea de conhecimento na organizao. Desta forma,
na MMGP existem 10 reas do conhecimento que devem ser seguidas durante o
 52

gerenciamento do projeto. Esta adio recai sobre a chamada Gesto de Mudana, que tem
como finalidade buscar garantir que esto sendo realizadas aes para minimizar os impactos
dos produtos que sero gerados pelos projetos.
Existe ainda na MMGP um dimensionamento dos projetos de investimento quanto ao
montante envolvido para sua realizao e seu nvel de complexidade. Para a determinao da
complexidade elaborada uma matriz que mede fatores como impacto na produo,
conhecimento da tecnologia utilizada, entre outros, para obteno do ndice do projeto. A
partir de ento e de acordo com a dimenso do projeto so definidos os processos e
ferramentas o projeto dever utilizar. Um projeto classificao como dimenso P1 no requer
o mesmo nvel de detalhamento que um P4, por exemplo.
A seguir, sero detalhadas cada uma das fases da MMGP.

3.3.6.1 Fase de Concepo da MMGP

De acordo com a MMGP (2009), a fase de Concepo formada por um conjunto de

etapas para elaborar o projeto conceitual. Como se pode observar na figura 17,
supramencionada, esta fase composta pelo escopo inicial do projeto e as macro atividades
necessrias implementao do mesmo, os recursos do projeto, a estimativa de durao das
atividades, os custos do projeto, identificao e anlise dos riscos e o estudo de viabilidade
econmico/financeira. Estas informaes so colocadas e consolidadas no SGP e servem para
que o Escritrio Estratgico de Projetos emita um parecer sobre a viabilidade de execuo do
projeto conceitual e, posteriormente, encaminh-lo para a aprovao da Diretoria.

3.3.6.2 Fase de Planejamento da MMGP

A fase de planejamento formada por um conjunto de etapas previstas na MMGP e

disparadas no SGP. Nela, so definidos, como se pode verificar na figura Ciclo de Vida dos
Projetos MMGP (figura 17): o escopo detalhado do projeto; cronograma; oramento de custos
e o planejamento organizacional; de qualidade; de resposta aos riscos; de comunicao e de
suprimentos. Estas definies so consolidadas no documento denominado "Plano de Projeto".
 53

3.3.6.3 Fase de Execuo da MMGP

Esta fase formada por um conjunto de etapas, tambm previstas na MMGP para
fazer a execuo do projeto e compreende desde a execuo propriamente dita do projeto,
perpassando pela realizao das comunicaes, desenvolvimento de equipes, processo de
requisio, administrao de contratos, verificao de escopo, garantia da qualidade, relato de
desempenho e controle geral de mudanas. Muitas dessas aes so disparadas direto pelo
Lder, ficando aqui o SGP responsvel pela formalizao de mudanas de escopo e
acompanhamento de indicadores sobre a evoluo da execuo. O incio da execuo
marcado pela aprovao da verba, segundo aladas de aprovao, para dar incio execuo
fsica e financeira do Projeto.

3.3.6.4 Fase de Encerramento da MMGP

Para a MMGP (2009), a fase de Encerramento corresponde finalizao

administrativa do projeto. Ao final desta fase, formalizado no SGP o aceite do projeto (pelo
Cliente), fechado o centro de custo (identificando os objetos de custo do projeto para as
devidas imobilizaes) e por fim, so encerrados os contratos e as possveis sobras de
materiais so destinadas para outros projetos.

3.3.6.5 Fase de Ps-Projeto da MMGP

A fase de Ps-Projeto a ltima prevista na MMGP (2009). Ela consiste na medio,

anlise dos resultados e utilidade do projeto, aps seu encerramento, e deve ser feita durante a
vida til do ativo (produto). Cumpre informar que periodicamente, e a critrio da Gerncia
Geral de Planejamento Estratgico ou da Diretoria, so realizados estudos de ps-projetos
onde so averiguados dentre outros atributos, a obteno dos ganhos inicialmente propostos
(premissas de reduo de custo/aumento de receita), utilidade do(s) produto(s) gerado(s) pelo
projeto e se necessrio sinalizaes de correes de rumo, que devem ser tomadas pelas
respectivas reas responsveis, visando viabilidade econmica do projeto em questo. Ao
final dos estudos, so gerados relatrios individuais dos projetos e um relatrio consolidado
encaminhado Diretoria. Esta a nica fase que no fica dentro do sistema SGP.
 54

4 RESULTADOS

A seguir sero discutidos os principais resultados da anlise do processo de

implantao do Escritrio Estratgico de Projetos da MRS Logstica S.A..

4.1 BENEFCIOS GERADOS

Os benefcios gerados pela implantao com sucesso do Escritrio de Projetos so

inmeros para a empresa. Alguns deles so intangveis, como a disseminao dos
conhecimentos de gerenciamento de projetos aos colaboradores. Outros, porm, podem ser
quantificados e representados numericamente.
Um dos principais benefcios identificados o aumento dos investimentos da
empresa, tanto no que diz respeito ao montante investido quanto quantidade de projetos. O
volume de investimentos da MRS Logstica S.A. vem crescendo nos ltimos anos e como
esto vinculados realizao de projetos, estes ltimos tambm cresceram. Os projetos foram
desenvolvidos tanto para dar suporte ao crescimento almejado pela empresa, como a compra
de novos ativos, ampliaes de via e construes de novos ptios e oficinas visando um
aumento de produtividade, quanto no que diz respeito a melhorias das instalaes, adequaes
normas ambientais e tambm investimentos em segurana e preveno de acidentes. A
figura 18 mostra a relao entre os projetos e investimentos da empresa com o crescimento
produtivo e a reduo de acidentes.
 55

Projetos e Investimentos

Escritrio de Projetos

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Crescimento da produo MRS Reduo de Acidente MRS

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Figura 18 Correlao com o volume de investimentos

Fonte: MRS Logstica S.A.

Como benefcio do Escritrio Estratgico de projetos pde-se identificar tambm o

aumento da complexidade dos projetos desenvolvidos. Anteriormente, estes eram apenas
investimentos correntes, em geral, de recuperao dos ativos degradados. Aps a implantao
do escritrio e com o desenvolvimento e fortalecimento da cultura de gerenciamento de
projetos, puderam ser planejados e executados grandes projetos, como expanses de via,
construes de ptios e aquisies de modernos equipamentos, por exemplo, buscando
expandir a capacidade da empresa.
O aumento da maturidade em gerenciamento de projetos tambm pode ser
identificado como um benefcio do escritrio. O nvel de maturidade de uma organizao em
gesto de projetos um indicador medido atravs de um modelo proposto pelo PMI, no qual
so avaliados os conhecimentos, as boas prticas e as melhorias implementadas pela empresa.
No caso da MRS Logstica S.A., foi adaptado o modelo para as caractersticas da empresa e
aplicado para alguns dos colaboradores envolvidos com os projetos.
 56

Figura 19 Maturidade em Gerenciamento de Projetos

Fonte: MRS Logstica S.A.

Outro reflexo do crescimento e da importncia do Escritrio Estratgico de Projetos

para a empresa diz respeito quantidade de colaboradores que o constituem. Inicialmente,
eram apenas 2 pessoas envolvidas diretamente com as funes do escritrio. Atualmente, so
18 funcionrios compondo a Gerencia Geral de Planejamento Estratgico, sendo que 12
atuam integralmente no Escritrio, acompanhando os projetos, preparando os relatrios, entre
outras funes.
Alm disso, tambm houve crescimento no nmero de colaboradores da empresa
envolvidos com os projetos e que receberam treinamento quer seja nas ferramentas, como o
SGP, ou na prpria metodologia de gerenciamento de projetos.

Figura 20 Quantidade de colaboradores treinados

Fonte: MRS Logstica S.A.
 57

Por fim, o surgimento de um Escritrio de Projetos na rea de Tecnologia da

Informao (TI) um grande exemplo do sucesso da implantao. Este escritrio
responsvel pelo planejamento, execuo e controle dos projetos da TI, estando, contudo,
vinculado ao Escritrio Estratgico de Projetos e seguindo suas diretrizes. Este fato traduz a
importncia que os projetos tem para a companhia e os benefcios que um Escritrio de
Projetos bem organizado e estruturado pode gerar.

4.2 OPORTUNIDADES DE MELHORIA

A partir da anlise da atual estrutura do Escritrio Estratgico de Projetos da MRS

Logstica S.A., pde-se perceber algumas oportunidades de melhorias a serem implementadas
e que poderiam contribuir para as boas prticas de gerenciamento de projetos da empresa.
A primeira delas diz respeito a uma metodologia de gesto dos riscos dos projetos, a
qual pudesse ser aplicada para identificar, analisar, planejar e monitorar as respostas aos
riscos existentes em todos os tipos de empreendimentos. Essa metodologia podia estar
integrada ao Sistema de Gerenciamento de Projetos (SGP) da empresa, o qual ainda poderia
conter um banco de riscos e respostas que auxiliassem os lderes durante o planejamento dos
projetos.
Outra melhoria a ser implementada refere-se Gesto dos Programas. Como citado
no referencial terico, um programa um conjunto de projetos coordenados de modo
integrado e cujos resultados de um influencia nos demais. Atualmente, os projetos so apenas
agrupados em programas, mas no existe uma ferramenta que os relacionem, no sendo
possvel identificar quais as consequncias de um adiantamento, atraso ou no realizao, por
exemplo, de um projeto no demais que fazem parte do mesmo programa.
Por fim, a melhor utilizao das ferramentas existentes bem como a incluso de
novas algo a ser desenvolvido pela empresa. No primeiro caso, algumas das ferramentas j
existentes nos sistemas de gerenciamento dos projetos no so utilizadas ou so subutilizadas
pelos lderes dos projetos. J no segundo, a implantao de novas ferramentas, principalmente
de acompanhamento dos projetos, poderia contribuir para o bom desenvolvimento dos
mesmos.
 58

5 CONSIDERAES FINAIS

O gerenciamento de projetos esta cada vez mais em destaque no cenrio mundial. A

necessidade de resultados rpidos associada ao aumento da competitividade e complexidade
do mundo empresarial faz com que a competncia em gesto de projetos seja um importante
fator de sucesso para a organizao.
Esses fatores implicam ainda na necessidade das organizaes se capacitarem para
coordenar, gerenciar e controlar suas atividades de forma a responder, da melhor maneira
possvel, aos estmulos externos. Tais caractersticas esto intimamente vinculadas ao
gerenciamento de projetos e ao sucesso da implantao das estratgias organizacionais.
Dessa forma, os projetos podem ser definidos como uma forma de planejar, executar
e controlar aes que visam a implementao de estratgias. Quanto melhor for o
gerenciamento destes, melhores sero os resultados e benefcios alcanados.
Sendo assim, a existncia do Escritrio de Projetos nas organizaes est relacionada
busca pela otimizao da gesto dos projetos e pela potencializao dos resultados destes,
visando, como isso, a gerao de vantagem competitiva para a empresa.
Atravs de um Escritrio de Projetos bem estruturado, podem ser desenvolvidos
sistemas e aplicadas ferramentas aos projetos executados, assim como elaborada uma
metodologia que suporte e contribua para um gerenciamento de projetos adequado e que gere
resultados.
No atual contexto brasileiro existem oportunidades de crescimento e com isso o
negcio proposto pela MRS Logstica S.A mostra-se como bastante promissor,
principalmente no que tange o transporte de matrias primas. Alm disso, o mercado de
transporte de cargas, na rea de influncia da malha ferroviria da MRS, revela-se favorvel
ao setor ferrovirio, tanto pela natureza dos produtos movimentados, quanto pela
concentrao da demanda.
Espera-se, para um futuro prximo, alguma expanso na demanda pelo transporte
ferrovirio. Contudo, o fato de hoje apenas uma concesso utilizar a Malha Ferroviria
Sudeste, no representa garantia de que no possam existir, outras empresas concorrentes ou
mesmo compartilhando o direito de passagem com maior intensidade. Sendo assim, torna-se
estratgico e fundamental a incessante busca por melhorias nos ndices de produo, do
aperfeioamento contnuo nos sistemas operacionais e a realizao de investimentos na
companhia.
 59

Este ltimo vem ganhando cada vez mais importncia para a organizao, tanto no
que diz respeito ao montante investido quanto quantidade de projetos realizados,
principalmente no que se refere aos objetivos de crescimento e nvel de servio que a empresa
almeja.
Sendo assim, para que existam diretrizes que facilitem a implementao da
estratgia, caracterizada como a realizao dos projetos, torna-se ainda mais evidente a
necessidade da existncia do Escritrio Estratgico de Projetos, tanto da Coordenao de
Suporte, responsvel pelo gerenciamento do portflio e padronizao de mtodos e
ferramentas necessrias para o desenvolvimento do projeto, quanto das Coordenaes de
Manuteno e Expanso, responsveis por realizar o acompanhamento dos mesmos e sinalizar
possveis correes de rumo, assim como as prticas desenvolvidas para a execuo dos
projetos, perpassando aqui pela metodologia, sistemas e capacitao de equipes em gesto de
projetos. Todos estes mecanismos existem na organizao com o intuito de buscar a garantia
de que sero entregues os produtos dos projetos propostos.
Conforme evidenciado na literatura, a maior dificuldade para implantao do
Escritrio de Projetos da MRS Logstica S.A. tambm foi a resistncia das pessoas envolvidas
s mudanas propostas. Para tal, o apoio da direo da empresa foi fundamental, defendo a
proposta e acreditando nos resultados que poderia gerar. Alm disso, o fato de o processo ter
sido acompanhado por uma consultoria vinculada a uma instituio de ensino tambm foi
fundamental para que o conhecimento fosse passado para empresa e a capacitao fosse feita
de maneira adequada para os colaboradores.
Quanto aos resultados, atuao do Escritrio como facilitador do gerenciamento de
projetos da empresa gerou os benefcios esperados tanto no que diz respeito ao
estabelecimento de uma metodologia, ferramentas e sistemas quanto ao desenvolvimento de
projetos alinhados com os objetivos estratgicos da organizao.
Contudo, ainda existem oportunidades de melhorias a serem trabalhadas pela equipe
do Escritrio Estratgico de Projetos com o intuito de otimizar a metodologia, implementar
novas ferramentas e novos processos que agreguem valor ao gerenciamento de projetos da
empresa e gerem ainda melhores resultados com os investimentos realizados. H ainda a
necessidade do Escritrio desenvolver um gerenciamento de portflio e programas mais
eficaz alm de atuar cada vez mais como responsvel pelos processos de mudana
organizacional.
 60

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