EM 3.

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EM3 LES PRINCIPES DE FONCTIONNEMENT DUNE ORGANISATION
3.2 Les ressources de lorganisation fiche
Mots cls : ressources tangibles, intangibles, comptences gnrales et distinctives, knowledge management, parties prenantes
Fiche synthse
Ide cl Une organisation doit coordonner ses ressources, mobiliser ses comptences afin dobtenir un avantage
concurrentiel
Donner La russite des entreprises les plus performantes sexplique davantage par les ressources intangibles
du dont elles disposent (savoir-faire, image, rputation, technologies) que par leurs ressources tangibles
sens
1. Les ressources de lentreprise
Lentreprise dispose de ressources productives quelle combine :
o terrains, btiments, machines, matires premires, produits semi-finis ou finis (ressources
physiques),
o main-duvre (ressources humaines).

On peut classer les ressources ainsi :

o ressources tangibles (ou matrielles) :
- physiques : terrain, btiments, machines, stocks etc.
- financires : capacit dautofinancement, capacit dendettement etc.
o ressources intangibles (immatrielles) :
- technologiques : savoir-faire, marque, brevets, (notion de portefeuille technologique) etc.
- commerciales : rputation, notorit, relations avec la clientle
- humaines : dynamisme des quipes, flexibilit, capacit changer des informations etc.
- organisationnelles : systme dinformation, base de donnes, normes Iso (indicateurs de la
qualit, de la rputation de lentreprise), mcanismes de coordination etc.

Les ressources tangibles sont imitables et ne procurent pas vraiment davantages durables. Les
ressources intangibles sont distinctives, spcifiques et constituent le capital immatriel de lentreprise.
Elles sont sources davantages concurrentiels et sont protges par des droits : Microsoft protge sa
marque (valorise 59 milliards de dollars selon Interbrand) contre la contrefaon ; Samsung est en
litige contre Apple sur la question des brevets lis au smartphone Galaxy Nexus).

La performance de lentreprise dpend en fait de sa collection de ressources et de comptences, qui,

combines, creront de la valeur.

2. La place croissante des connaissances et des comptences

Le dploiement des comptences cls permet la construction davantages comptitifs durables et
dfendables.
Dans un contexte de mondialisation et de standardisation des produits, les entreprises se distinguent
davantage par leurs comptences spcifiques ou distinctives qui les rendent aptes, par exemple, mettre
au point de nouveaux produits incorporant des technologies (RFID par exemple) rcentes qui vont leur
permettre de se dmarquer des concurrents. Elles vont chercher dvelopper ces comptences-cls
(distinctives) en leur allouant des moyens financiers. Ainsi la socit UPS se distingue de ses concurrents
par lefficacit de sa logistique ; Nespresso mise beaucoup sur son marketing ; Apple concentre ses
efforts sur sa R&D afin de toujours dtenir une longueur davance sur leurs concurrents.

Il peut galement tre judicieux de concentrer ces moyens financiers sur des comptences transversales
(essentielles au fonctionnement de lorganisation) lies la R&D, par exemple, afin dobtenir une
efficience au moindre cot. Cette R&D dpend surtout de la qualit des ressources humaines. Afin de
mieux grer les savoirs, les comptences, les entreprises mettent en place des rfrentiels qui rpertorient
non seulement les comptences mobilises mais galement les comptences potentielles des
collaborateurs et des quipes.
Lentreprise cherche galement se constituer un stock sans cesse renouvel dinformations et de
connaissances grce des outils : intranet, systme dinformation, workflows, wikis, rseaux sociaux
Y. Barrau / L. Bernard
 dentreprises (RSE*). Cette dmarche de gestion du savoir se nomme le Knowledge management. Il se
prsente comme lart didentifier et de diffuser de faon systmique les savoirs, les comptences dune
organisation dans le but den amliorer les performances. Lentreprise devient alors une organisation
apprenante qui cherche :
o prserver et capitaliser les connaissances afin de consolider cet actif immatriel,
o dvelopper un sentiment dappartenance chez les collaborateurs,
o ragir face aux mutations internes (plans sociaux qui risquent de diminuer le capital de
connaissances) et externes (hyper concurrence).
Tous ces actifs immatriels sont facteurs de comptitivit. Quil sagisse des connaissances, des
comptences, du systme dinformation, de la marque, de la rputation, des processus organisationnels
mais galement des relations avec les parties prenantes.

3. Limportance des parties prenantes

Les parties prenantes sont des acteurs en interaction avec lentreprise : salaris, clients, concurrents,
pouvoirs publics etc.
Renault, par exemple, instaure un dialogue permanent avec les parties prenantes (stakeholders).

On distingue :
o parties prenantes internes/externes,
o parties prenantes contractuelles (salaris, fournisseurs) ou non (pouvoirs publics),
o parties prenantes conomiques (clients, fournisseurs) ou socitales (pouvoirs publics),
o parties prenantes en panel (consommateurs).
Lentreprise doit :
o identifier ces parties prenantes puis les cartographier afin de mieux reprer les diffrentes
relations (contractuelles ou non, voulues ou subies, conflictuelles). Elle dispose pour cela
doutils web 2.0 : forums, extranet, dploiement des rseaux sociaux dentreprises vers les parties
prenantes.
o manager la relation avec les parties prenantes :
- identifier leurs besoins exprims, leurs priorits mais aussi leurs revendications (via les
forums),
- dcider des actions mener (informer, dialoguer, consulter),
- faire voluer les pratiques (bonnes pratiques avec les fournisseurs) les produits, les
habitudes de consommation,
- prvenir les risques comme la dtrioration de son image auprs des consommateurs.
Lentreprise va chercher tablir le contact avec eux (e-questionnaire, mailing, forums).
Certaines entreprises comme IKEA participent au programme TestNtrust qui consiste
lire un prsident des consommateurs avec lequel un dialogue permanent sera instaur.

RSE* : attention, ce sigle signifie rseaux sociaux dentreprise mais peut galement faire rfrence la responsabilit sociale de lentreprise
(fiche EM 3.1)

En rsum :
Lentreprise est une collection (ou portefeuille) de ressources et de comptences gres afin damliorer sa
comptitivit et dvelopper son avantage concurrentiel.
Les ressources immatrielles, devenues une source cl de lavantage comptitif, doivent tre dveloppes.
Lentreprise doit davantage travailler en relation avec les parties prenantes.

Lexemple pour illustrer :

Le conseil suprieur de lordre des experts comptables rpertorie un certain nombre de valeurs immatrielles
dans son rfrentiel consacr aux PME : capital humain, culture de lentreprise, marque, organisation
interne, R&D, intelligence conomique, rseaux, relations avec les partenaires, notorit, notation par les
partenaires financiers
lire : les parties prenantes http://www.orse.org/maj/upload/document/document_320.pdf

Y. Barrau / L. Bernard