(Em Portuguese Do Brasil) Rosa Maria de Moura Albertin-Estratégia de Governança de Tecnologia de Informação-CAMPUS - GRUPO ELSEVIER (2010)

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2010, Elsevier Editora Ltda.
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A289e Albertin, Alberto Luiz
Estratgia de governaa de tecnologia de informao: estrutura e prticas
/ Alberto Luiz Albertin, Rosa Maria de Moura Albertin. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2010.
il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-352-3706-1
1. Tecnologia da Informao Administrao. 2. Administrao de

empresas Inovaes tecnolgicas. 3. Sistemas de Informao gerencial.
I. Albertin, Rosa Maria de Moura. II. Ttulo.
09-5434. CDD: 658.4038
CDU: 005.94
_____________________________________________________________________
Dedicatria
Jlia, nossa filha muito querida e amada, que nos ensina e estimula, le-
vando-nos a viver com muita alegria e amor uma vida repleta de descober-
tas, brincadeiras, aventuras, conquistas e confiana no futuro.
Autores
ROSA MARIA DE MOURA ALBERTIN doutora e ps-graduada pela

Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getulio
Vargas (FGV-EAESP). Pesquisadora do Centro de Tecnologia de Informa-
o Aplicada (CIA) e do Programa de Excelncia em Negcios na Era Digital
(NED), da FGV-EAESP. Consultora nas reas de Administrao de Tecnolo-
gia de Informao, Negcios na Era Digital e Gerncia de Projetos pela FGV-
EAESP e da Albertin Consultores Associados S/C Ltda. Atua em Tecnologia
de Informao, Negcios na Era Digital, Comrcio Eletrnico e Uso de Tec-
nologia de Informao para o Desempenho Empresarial, tendo atuado em
empresas nacionais e multinacionais de vrios setores. Autora de livros, estu-
dos, publicaes e pesquisas na rea de sua especializao. Palestrante, confe-
rencista e coordenadora de vrios seminrios, cursos e congressos na rea de
Tecnologia de Informao e Negcios na Era Digital.
ALBERTO LUIZ ALBERTIN mestre e doutor em Administrao pela Fa-

culdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So
Paulo (FEA-USP). Professor da Escola de Administrao de Empresas de So
Paulo da Fundao Getulio Vargas (FGV-EAESP). Coordenador do Centro
de Tecnologia de Informao Aplicada (CIA), do Programa de Excelncia em
Negcios na Era Digital (NED) e dos programas de ps-graduao da FGV-
EAESP. Consultor nas reas de Administrao de Tecnologia de Informao,
Negcios na Era Digital e Gerncia de Projetos pela Albertin Consultores
Associados S/C Ltda., tendo realizado vrios projetos de Administrao de
Tecnologia de Informao, Planejamento, Diagnstico Organizacional, Uso
Estratgico de Tecnologia de Informao, Negcios na Era Digital e Gerncia
de Projetos. Anteriormente, trabalhou por vrios anos em empresas nacionais
e multinacionais na rea de Informtica. autor de livros, estudos, pesquisas
e artigos sobre TI. Palestrante, conferencista e coordenador de seminrios,
cursos e congressos nas reas de TI, Negcios na Era Digital e Gerncia de
Projetos, tendo sido premiado por seus trabalhos.
Prefcio
No ambiente empresarial atual, a Tecnologia de Informao (TI) tem sido
considerada como um dos seus componentes mais importantes, sendo que as
organizaes brasileiras tm utilizado ampla e intensamente esta tecnologia,
tanto em nvel estratgico como operacional. Desta forma, a TI ocupa um lugar
de destaque nas organizaes, haja vista a sua importncia e a dependncia que
qualquer processo de negcio tem dessa tecnologia.
Esta utilizao passa a ter como foco principal no apenas a infra-estru-
tura tecnolgica necessria para a realizao de processos e estratgias, mas a
efetiva utilizao da informao e todo o seu poder de transformao e apoio s
prticas organizacionais.
Este nvel de utilizao oferece grandes oportunidades para as empresas
que tm sucesso no aproveitamento dos benefcios oferecidos por este uso. Ao
mesmo tempo, ele tambm oferece desafios para a administrao deste recurso
do qual as empresas passam a ter grande dependncia e que apresenta particu-
laridades de gerenciamento. Neste cenrio complexo, outro desafio identificar
o nvel de contribuio que esta tecnologia oferece aos resultados das empresas.
Por fim, as atitudes dos principais executivos de negcio e da Tecnologia de In-
formao interferem de forma significativa na administrao desta tecnologia.
Os desafios da administrao da TI tm apresentado grande crescimento
devido ao aumento da utilizao e da complexidade provocada pela inovao
tecnolgica, alm da complexidade e mudanas nos ambientes interno e exter-
no das prprias organizaes e mercados.
A administrao da TI deve ser decorrente do modelo de Governana
de Tecnologia de Informao (GTI) , uma vez que ela depende das definies
sobre as suas decises e responsabilidades pelas aes referentes ao uso da TI.
A Governana da TI pode ser relacionada com a autoridade e responsabilidade
pelas decises referentes ao uso da TI e sua administrao.
A organizao dirige e estabelece os requisitos para a GTI, uma vez que
suas atividades requerem informaes de atividades da TI para atender aos objeti-
vos de negcio. As organizaes de sucesso garantem interdependncia entre seu
planejamento estratgico e suas atividades da TI. A TI deve estar alinhada com a
capacidade da organizao de obter vantagem de suas informaes, maximizando
benefcios, capitalizando oportunidades e ganhando vantagem competitiva. Os
resultados da TI precisam tambm ser medidos e avaliados de forma que a organi-
zao possa verificar o retorno de seus investimentos e novas tomadas de deciso
de novas oportunidades de negcio e estratgias de mudanas.
Na discusso sobre GTI, esta anlise se completaria com a forma organi-
zacional na qual estas decises so tomadas, que podem incluir um grupo de
executivos de negcio, de executivos da TI, pelos executivos das unidades de
negcio, por um comit de executivos que pode incluir um da TI, por consenso
entre um executivo de negcio e outro da TI, ou ainda por qualquer pessoa da
organizao com poder para isso.
Neste contexto, surge a necessidade de se considerar os aspectos da gesto
da GTI, que trata a no apenas internamente, mas com a participao ativa da
rea de negcios.
A GTI responsvel por manter o vnculo entre a TI e a organizao, por
intermdio da garantia de um processo de alinhamento que traga resultados em
conformidade com os requisitos organizacionais, bem como pela realizao do
processo de deciso estratgica da TI. No estudo em que este livro se baseia, a
GTI foi analisada dentro de um contexto amplo e estritamente estratgico, como
parte da administrao da TI, no que diz respeito a sustentar a organizao com
solues especficas e adequadas s necessidades organizacionais e como parte
da governana corporativa, como forma de estar alinhada aos objetivos organi-
zacionais e incorporar prticas e polticas em seu plano de ao.
O estudo teve como objetivo estabelecer uma definio de GTI, os prin-
cipais aspectos, fatores e prticas que compreendem uma estrutura de GTI. O
mtodo de pesquisa utilizado foi o de estudo de caso, tendo-se procurado anali-
sar, em detalhes, a implementao de um modelo de GTI.
Como resultado, conforme apresentado e discutido neste livro, a estrutu-
ra de GTI apresenta a adequao da viso de negcio com a capacidade da TI
atravs das definies de contexto, escopo, aplicao e participantes envolvidos.
As prticas estabelecidas permitem tratar os fatores e como eles podem ser obti-
dos, bem como verificar como a organizao trata a GTI apoiada por um roteiro
de implementao e avaliao. A estrutura de GTI precisa considerar o papel da
TI e as necessidades especficas da organizao. A adoo dessa estrutura pode
melhorar o tratamento da TI e a forma como ela deve ser estruturada para aten-
der aos objetivos organizacionais e apresentar reflexos positivos no desempenho
empresarial.
Lista de Esquemas
Esquema 1 Modelo das dimenses do uso da TI em benefcio dos

negcios .......................................................................................... 5
Esquema 2 TI e o desempenho empresarial................................................... 6
Esquema 3 Processo de gerenciamento de investimento de TI ................... 8
Esquema 4 Estrutura da organizao ............................................................ 15
Esquema 5 Modelo de alinhamento estratgico .......................................... 18
Esquema 6 Domnios da Governana de TI ................................................ 22
Esquema 7 Governana de TI e administrao da TI................................. 27
Esquema 8 Governana e administrao da TI ........................................... 28
Esquema 9 Modelo de governana corporativa do IBGC .......................... 37
Esquema 10 Modelo de governana do ITGI ................................................ 38
Esquema 11 Responsabilidades da Governana de TI ................................. 48
Esquema 12 Responsabilidades da administrao ........................................ 49
Esquema 13 Estrutura terica e proposies ................................................. 56
Esquema 14 Estratgias e tticas de integrao para Governana de TI .... 61
Esquema 15 Modelo de Governana de TI .................................................... 67
Esquema 16 Governana efetiva da TI ........................................................... 70
Esquema 17 Melhores prticas de estrutura organizacional de Governana
de TI .............................................................................................. 73
Esquema 18 Modelo COBIT ............................................................................ 76
Esquema 19 Modelo ITIL ................................................................................. 77
Esquema 20 Administrao global e funo da TI........................................ 79
Esquema 21 Modelo de processos de avaliao de Governana de TI ....... 80
Esquema 22 Estrutura de Governana de TI ................................................. 81
Esquema 23 Estrutura integrada de Governana de TI ................................ 82
Esquema 24 Estrutura conceitual da Governana de Tecnologia de
Informao ................................................................................... 85
Esquema 25 Processos da pesquisa qualitativa .............................................. 91
Esquema 26 Funes da Governana de TI na organizao ......................108
Esquema 27 Estrutura da Governana de Tecnologia de Informao......165
Esquema 28 Principais aspectos da Governana de TI ..............................169
Esquema 29 A Governana de TI e a governana corporativa ..................172
Esquema 30 A Governana de TI e o alinhamento estratgico .................174
Esquema 31 A Governana de TI e o processo de deciso ........................176
Esquema 32 A Governana de TI e a administrao da TI ........................178
Esquema 33 Governana de TI ......................................................................181
Esquema 34 Prticas consolidadas da Governana de TI ..........................184
Lista de Quadros
Quadro 2.1 Perspectivas de alinhamento dominantes ................................ 20

Quadro 2.2 Fatores do alinhamento estratgico........................................... 23
Quadro 2.3 Fatores da administrao da TI ................................................. 29
Quadro 3.1 Cinco sistemas organizacionais de governana ....................... 35
Quadro 3.2 Sntese dos conceitos de governana corporativa ................... 36
Quadro 3.3 Fatores da governana corporativa ........................................... 41
Quadro 4.1 Consolidao das principais caractersticas da Governana
de TI .............................................................................................. 47
Quadro 4.2 Foco de governana ..................................................................... 51
Quadro 4.3 Sntese dos conceitos de Governana de TI ............................. 55
Quadro 4.4 Bases para um modelo de governana ...................................... 57
Quadro 4.5 Determinantes para centralizao e descentralizao de
Governana de TI ........................................................................ 63
Quadro 4.6 Formas factveis de Governana de TI na prtica ................... 64
Quadro 4.7 Benefcios e desvantagens da governana centralizada e
descentralizada............................................................................. 64
Quadro 4.8 Arqutipos da Governana de TI .............................................. 66
Quadro 4.9 Fatores do processo de deciso .................................................. 68
Quadro 4.10 Agenda do comit de Governana de TI .................................. 72
Quadro 4.11 Prticas de GTI ............................................................................ 74
Quadro 4.12 Fatores da Governana de TI ..................................................... 85
Quadro 5.1 Dimenses de relevncia ............................................................ 89
Quadro 5.2 Razes para adoo de estudo de caso ..................................... 96
Quadro 5.3 Atributos de anlise de dados ..................................................101
Quadro 6.1 Melhores prticas de Governana de TI para o caso ............107
Quadro 6.2 Sntese da anlise do caso .........................................................139
Quadro 6.2 Sntese da anlise do caso (cont.) ............................................140
Quadro 6.3 Mecanismos de GTI ..................................................................148
Quadro 7.1 Fatores da governana corporativa no caso da
organizao.................................................................................152
Quadro 7.2 Fatores de alinhamento estratgico no caso da
organizao.................................................................................154
Quadro 7.3 Fatores do processo de deciso no caso da organizao ......155
Quadro 7.4 Fatores da administrao da TI no caso da organizao ......157
Quadro 7.5 Fatores da Governana de TI no caso da organizao .........159
Quadro 8.1 Parmetros para definio da GTI ..........................................164
PARTE I
Apresentao do Estudo
O uso da Tecnologia de Informao nas organizaes tem sido considerado

cada vez mais importante para as estratgias e a sua operacionalizao,
pela forma cada vez mais ampla e profunda que esta tecnologia tem per-
meado os processos.
Este uso leva ao aumento da dependncia que as organizaes tm desta
tecnologia. Ao mesmo tempo, oferece grandes benefcios para as organiza-
es que tiverem sucesso na sua governana e administrao. O que tem
efeito direto no valor gerado pelos investimentos nesta tecnologia.
Este livro apresenta a base conceitual, o estudo de caso e os resultados
obtidos pela pesquisa realizada, que gerou signicativas contribuies aca-
dmicas e empresariais.
PARTE II
Ambiente da Tecnologia de
Informao nas Organizaes
Os estudos desenvolvidos e publicados sobre GTI apresentam uma srie de

conceitos que esto fortemente ligados ao tema. Com base nesses conceitos,
foi elaborado um modelo inicial de referencial terico que serve como base
ao estudo deste tema, o qual compe-se dos seguintes elementos.
a) Alinhamento estratgico e processo de deciso: como dois aspectos
fundamentais para a GTI.
b) Administrao da TI: funo responsvel pela operacionalizao e
implementao do modelo de GTI, bem como a delimitao de suas
fronteiras.
c) Governana corporativa: um breve histrico, estruturao conceitual
e a apresentao de alguns modelos.
Os estudos de GTI esto presentes nas principais fontes de pesquisa na

rea de TI, bem como nos institutos de pesquisa, que colaboram com
informaes relevantes para a ponte entre estudos acadmicos e aplica-
es de negcios.
Parte III
Governana de Tecnologia de
Informao
A GTI tem sido estudada com crescente interesse tanto pelo meio aca-
dmico como pelo empresarial. Um dos desafios iniciais era estabelecer
um conceito claro ao mesmo tempo que deixasse evidente a sua dife-
rena e relao com a governana corporativa e a administrao da TI.
Esta definio tambm inclui a identificao de suas responsabilidades
e capacidades.
A construo desta definio produziu alguns modelos de GTI, cada
um com sua viso e enfoque, mas que formam uma base necessria e
muito til para o entendimento e prtica da GTI. A implementao da
GTI deve considerar as vantagens e desvantagens da centralizao e da
descentralizao, e o processo decisrio envolvido.
A administrao da TI tambm recebeu ateno significativa dos pes-
quisadores e profissionais, que elaboraram modelos para ela. Estes so
utilizados pelas empresas tanto para aprimorarem sua administrao
como para permitir algum tipo de avaliao interna e externa.
Esta base terica permite ento a elaborao da estrutura conceitual da
GTI que inclui seus componentes e suas relaes.
Parte IV
Estudo de Caso
Uma pesquisa tem que ter duas caractersticas fundamentais. Uma a

relevncia, entendida como de interesse acadmico, cientfico e empre-
sarial, que foi abordada na Introduo deste livro e inclui a contribuio
que seus resultados traro para os meios acadmico e empresarial.
Outra o rigor cientfico que garante a confiabilidade dos seus resulta-
dos. Esta caracterstica pode ser dividida em duas bases, a primeira re-
fere-se base conceitual que deve ser ampla, atual, relevante e suficiente
para o estudo e de qualidade, com boa argumentao e crtica. Esta foi
garantida e apresentada nos captulos da Parte I e da Parte II deste livro.
A segunda base refere-se pesquisa em si, onde deve-se estabelecer e
justificar a estratgia metodolgica coerente com os objetivos e tipo de
pesquisa. A pesquisa na qual este livro se baseia usou estudo de caso e,
para tal, fez o posicionamento metodolgico e tratou adequadamente
todos os quesitos exigidos e suficientes para este tipo de estratgia.
A escolha do caso e das unidades de anlise crtica, assim como o so o
protocolo de pesquisa, as tcnicas de coleta de dados e as tcnicas de anlise
dos dados. Nos prximos captulos, sero apresentados os fundamentos do
rigor cientfico deste estudo, e a descrio, anlise e concluses do caso.
Parte V
Fatores da Governana de
Tecnologia de Informao
A GTI apresentou uma grande riqueza de aspectos e detalhes identifica-

dos originalmente na literatura e confirmados e ampliados no estudo de
caso. Com isso, foi possvel identificar fatores relevantes para a GTI em
si e para seus relacionamentos.
Parte VI
Resultados
Na discusso dos resultados, coerentemente com os objetivos iniciais,

sero apresentados nesta ordem os seguintes itens: a definio da GTI,
com o consolidado da literatura e da prtica apresentada no estudo de
caso; a apresentao da estrutura de GTI, que teve como base a estrutura
proposta inicialmente e incorporada aos elementos encontrados duran-
te a anlise e concluso do caso; a apresentao dos fatores inclusos na
estrutura e que foram compilados na literatura e confirmados ou no no
estudo de caso; a apresentao de algumas prticas relacionadas a cada
aspecto identificado na estrutura de GTI; um resumo dos principais be-
nefcios com a implementao desta estrutura e as contribuies para
o ensino e para os negcios. Para cada item ser relacionado o objetivo
especfico que est atendendo e que contribui para se atingir o objetivo
principal definido inicialmente pela questo de pesquisa: como a Go-
vernana de TI pode ser estruturada considerando o relacionamento
com a governana corporativa e com a administrao da TI e quais so
os principais fatores e prticas necessrias para sua implementao?
Foi utilizado como recurso para identificar, categorizar e consolidar a
seguinte representao:
a) grifado: os fatores levantados na reviso bibliogrfica e no estudo de
caso para cada aspecto da GTI;
b) itlico: principais prticas identificadas no estudo de caso que permitem
que os fatores identificados em cada aspecto da GTI sejam alcanados.
Captulo Contexto da Governana
1
de Tecnologia de Informao
1.1. Importncia da TI
Segundo uma pesquisa realizada pelo Information Technology Gover-
nance Institute (IT Governance), em 2007, com aproximadamente 749 res-
pondentes, entre eles 52 CIOs e 584 gerentes de TI, de vrias partes do mundo,
a utilizao da TI para a estratgia global da empresa considerada muito
importante (63%). A pesquisa tambm apontou que apenas 18% das organiza-
es tm implementado alguma estrutura de GTI, contra 20% que nem consi-
deram tal implementao, e que a responsabilidade por essa governana ainda
dos CIOs (49%). Vale ressaltar que, desde 2003, o nmero de organizaes
que esto em processo de implementao tem aumentado (15% para 34%) e
que a responsabilidade pelo processo de GTI por parte do CIO tambm au-
mentou (33% para 40%).
No ambiente acadmico, os estudos referentes gesto da TI tm au-
mentado nos ltimos anos, mostrando uma maior preocupao dos pesquisa-
dores em investigar a TI e seus impactos nos negcios e nas organizaes. Essa
preocupao provavelmente compartilhada com os profissionais envolvidos
com a TI, devido ao alto ndice de investimento nessa tecnologia. Com isso,
a rea tem procurado entender melhor as questes que tratam da gesto da
TI, abordando temas atuais com o desafio de consolidar conhecimento (HO-
PPEN; MEIRELLES, 2005).
1.2. Dependncia da TI
As organizaes usam a TI para gerenciar, desenvolver e comunicar ati-
vos intangveis, principalmente numa economia voltada para conhecimento.
Esse uso gera um aumento significativo na dependncia da TI e tambm am-
plia a vulnerabilidade que inerente a ambientes da TI complexos. As orga-
Rosa Maria de Moura Albertin & Alberto Luiz Albertin | Estratgias de Governana de Tecnologia de Informao ELSEVIER
nizaes precisam garantir que os investimentos de TI iro gerar os retornos

esperados e que os riscos com esses investimentos sero mitigados (GREM
BERGEN; HAES; GULDENTOPS, 2004).
Segundo Meirelles (2009), o crescimento do mercado e do uso de re-
cursos da TI pelas organizaes pode enfatizar a evoluo dessa tecnologia e a
dependncia que as organizaes possuem dela. Como exemplo, temos a rela-
o de equipamentos por usurio, que de 1,05; o ndice de micros em rede j
chega a 98%, e o nmero de microcomputadores vendidos em 2008 apresen-
tou um aumento de 22%. O custo total mais alto para as organizaes que
atribuem TI um papel estratgico, enquanto para as que atribuem a ela um
papel operacional, esse custo mais baixo. Essa relao tambm est associada
ao nvel hierrquico a que a TI se reporta e ao enfoque dado administrao.
Como podemos verificar, a TI est inserida nas organizaes e, claro,
ocupando papis variados, mas de forma muito abrangente. Essa dependncia
acarreta cada vez mais a necessidade de entendimento e bom gerenciamento.
1.3. Benefcios da TI
O uso da TI deve ser entendido por meio de suas dimenses, que in-
cluem o contexto com seus direcionadores, os tipos de uso da TI, o desempe-
nho empresarial, a Governana de TI e os executivos de negcio e de TI, bem
como a relao que existe entre elas (ALBERTIN, 2003). Essas dimenses e
suas relaes so representadas no modelo das dimenses do uso da TI em
benefcio dos negcios, conforme apresentado no Esquema 1.
O modelo apresenta a influncia da GTI no desempenho organizacional
e nos benefcios oferecidos, uma vez que ela oferece subsdios para o acompa-
nhamento e a medio, mas principalmente por alinhar a TI com a organiza-
o e considerar aspectos importantes da definio de papel e de entrega de
valor. As organizaes definem as suas diretrizes, estratgias e operacionaliza-
o considerando o contexto em que atuam, aproveitando as oportunidades e
vencendo os desafios apresentados. Nesse cenrio, a TI um dos componen-
tes organizacionais mais importantes e tem permeado praticamente todas as
aes internas e externas.
4
Captulo 1 | Contexto da Governana de Tecnologia de Informao
Esquema 1 Modelo das dimenses do uso da TI em benefcio dos negcios

Fonte: Albertin & Albertin, 2009, p. 95
Segundo Murphy (2002), as medidas financeiras podem no ser sufi-

cientes para analisar o desempenho empresarial e justificar um investimento
em TI. A empresa necessita de um conjunto de medidas mais integrado e ba-
lanceado que reflita os diversos direcionadores que contribuem para obter um
maior desempenho e alcanar metas estratgicas. Para tanto, o autor define
que existem cinco pilares para a realizao de benefcios da TI, que so defi-
nidos como:
a) alinhamento estratgico: o alinhamento da estratgia de investimento
em TI, com o atingimento de metas e objetivos do negcio da empresa;
b) impacto nos processos de negcio: impacto nos requisitos para rede-
senho de processos de negcio, mais especificamente na integrao da
cadeia de valor;
c) arquitetura: integrao, escalabilidade e elasticidade de aplicaes, sis-
temas operacionais, bancos de dados e redes que a organizao tem ou
planeja implementar;
d) retorno direto: o entendimento dos benefcios que um projeto de TI
pode oferecer;
5
e) risco: identificao dos investimentos propostos que podem apresentar

falhas ou um desempenho abaixo do desejado.
Devaraj e Kohli (2002) argumentam que o custo e o investimento em
TI sero refletidos no desempenho empresarial por meio do processo de uso
da TI, tanto nos produtos como nos servios da TI, que implicaro num im-
pacto desse uso e, finalmente, afetaro o resultado empresarial. O Esquema 2
apresenta os processos envolvidos na efetivao do uso da TI no desempenho
empresarial.
Esquema 2 TI e o desempenho empresarial

Fonte: Devaraj; Kohli, 2003, p. 45.
Uma possvel sntese dos modelos apresentados define que o investi-

mento em TI deve ser considerado como uma cadeia de processos de trans-
formao antes de resultar em algum desempenho organizacional. Essa cadeia
inclui GTI, investimento em TI, desenvolvimento da TI, utilizao da TI e,
finalmente, desempenho empresarial. Esse modelo sintetizado seria aplicvel
em diferentes nveis de anlise: num sistema de informao especfico, na or-
ganizao como um todo e num setor da economia (ALBERTIN; ALBERTIN,
2005).
Tal enfoque de anlise permite elaborar a proposio (McKEEN; SMI-
TH; PARENT, 1999) de que a GTI no nvel de organizao deve ser determi-
nvel estabelecendo o nvel de controle exercido sobre ativos de informao.
As organizaes que optam por governana hierrquica devem obter melhor
planejamento, direo e controle sobre os investimentos em TI.
6
Os modelos apresentados se caracterizam pela identificao da GTI

com o desempenho empresarial refletidos na capacidade da gesto da TI ali-
nhada aos objetivos de negcio e principalmente pelo envolvimento no pro-
cesso de deciso, deixando os investimentos em TI sob responsabilidade da
organizao.
1.4. Investimento em TI
A rea de TI est sob crescente presso para tornar evidente o seu enten-
dimento sobre o que constitui a sua oferta de valor de negcio e demonstrar
a contribuio oferecida em TI antes mesmo de o investimento ser feito. Os
executivos de TI precisam ter uma estrutura para analisar os investimentos de
TI e mtricas para definir seu sucesso (TOWELL, 1999). Essa estrutura deve
considerar trs dimenses: valor estratgico, valor organizacional e valor de
negcio, o que tem representado desafios para a sua elaborao efetiva.
O desenvolvimento das estratgias em TI, fundamentais para a anlise
de investimento nessa tecnologia, inclui: entendimento da estratgia de ne-
gcio, identificao da viso da TI, determinao dos objetivos estratgicos
da TI, anlise da carteira de iniciativas da TI, preparao do plano estrat-
gico da TI e atualizao regular da viso e dos planos da TI (LUTCHEN,
1999). O alinhamento com o negcio permite que as iniciativas geradas e o
processo de deciso sejam direcionados nos esforos j estabelecidos pela
organizao.
O gerenciamento da carteira de TI torna claro quem tem direitos e res-
ponsabilidades e quais so os participantes no processo de investimento em
TI. Nele, descrito como as decises so tomadas usando as revises elabo-
radas pelo board de diretores; so identificados quais os critrios de deciso e
expostos as decises e resultados. Com isso, as metas e os objetivos da empre-
sa e dos stakeholders podem ser priorizados (FITZPATRICK, 2005). A seguir,
no Esquema 3, apresentado um modelo para o processo de gerenciamento
de investimento em TI.
Como podemos observar, os investimentos em TI abrangem vrios nveis
de tomada de deciso, e a alta administrao tem um papel importante no pro-
cesso, pois a deciso interfere diretamente nos resultados dos negcios.
7
Esquema 3 Processo de gerenciamento de investimento de TI

Fonte: Fitzpatrick, 2005, p. 47.
Segundo Meirelles (2009), os investimentos e gastos com TI continuam

crescendo, em mdia 4% nos ltimos seis anos, atingindo 6% de gastos e in-
vestimentos sobre o faturamento lquido em 2008, mesmo com o custo anual
por usurio sem variao nos ltimos seis anos, provocando assim uma mu-
dana na forma de justificativa e avaliao desses investimentos. Dessa forma,
os gestores tm
[...] um importante desafio: gerenciar a informatizao da organizao de
forma consistente e coerente, garantindo o alinhamento com a estratgia
empresarial e a evoluo conjunta dos modelos de organizao e gesto. A
construo do futuro da tecnologia no apenas fruto do avano da tecno-
logia, mas de seu emprego como agente de transformao dos negcios
(MEIRELLES, 2006: 43).
Para McKay, Marshall e Smith (2003) existem pelo menos quatro aspec-
tos crticos que afetam a percepo da TI sobre o valor dos investimentos em
TI. Esses aspectos so descritos a seguir:
8
a) nveis apropriados de planejamento da TI alinhados viso, estratgia e

objetivos do negcio;
b) processos e tcnicas de avaliao do desempenho da TI, inclusive com
reporte de aes e processos de tomada de deciso gerencial;
c) procedimentos explcitos para garantir benefcios antecipados de inves-
timentos em TI e procedimentos posteriores para verificar que os bene-
fcios previstos foram realizados;
d) implementao de prticas slidas de GTI para monitorar e acompa-
nhar os projetos da TI.
Para os autores, o importante de uma boa GTI um ciclo integrado de
alinhamento e priorizao, sistemas de avaliao e o acompanhamento dos
benefcios esperados com o investimento em TI.
Com isso, a justificativa da pesquisa est apoiada em quatro caracters-
ticas, as quais sustentam a constante avaliao da TI pelas empresas com rela-
o importncia, dependncia, benefcios oferecidos e investimento. Alm
disso, apresenta um roteiro segundo o qual os executivos de negcios e de TI
precisam estar focados para tratar dos aspectos de alinhamento estratgico e
processo de deciso.
1.5. Contribuies do livro

O tema tratado, embora apresente os conceitos discutidos na literatura
e na prtica, ainda novo dentro desse campo de conhecimento. Com isso, o
livro contribui ao apresentar os principais resultados da pesquisa que desen-
volveu uma estrutura de GTI com base nos levantamentos bibliogrficos e na
anlise de estudo de caso.
Os resultados alcanados e apresentados neste livro so:
a) definio de GTI, com base na reviso bibliogrfica e no entendimento
organizacional apresentado na anlise do caso;
b) identificao dos principais aspectos que compem a GTI; governana
corporativa, alinhamento estratgico, processo de deciso e administra-
o de TI;
c) relacionamento da GTI com a governana corporativa atravs da iden-
tificao de fatores e prticas;
9
d) relacionamento da GTI com o processo de alinhamento estratgico

atravs da identificao de fatores e prticas;
e) relacionamento da GTI com o processo de deciso atravs da identifica-
o de fatores e prticas;
f) relacionamento entre GTI e a administrao da TI atravs da identifica-
o de fatores e prticas;
g) criao de uma estrutura de GTI que contemple os principais fatores de
GTI e seus relacionamentos com os aspectos identificados.
Cabe ressaltar os conceitos usados neste livro:
a) aspectos: so os principais elementos que compem uma estrutura de
GTI;
b) fatores: so os principais conceitos envolvidos no tema de GTI dentro
dos aspectos identificados;
c) prticas: so as aes necessrias para atender aos fatores e efetividade
da estrutura de GTI.
10
Captulo A Tecnologia de
2
Informao e a Organizao
A TI tem sido utilizada pelas organizaes nas ltimas dcadas, e esse

uso objeto de estudo nos seus vrios aspectos. A relao da TI com a orga-
nizao, nas suas diversas formas, pode ser entendida tendo como base os
modelos conceituais desenvolvidos, que buscam estruturar a forma como a
organizao influencia, restringe, determina e requer que o uso dessa tecnolo-
gia seja realizado. Da mesma forma, os impactos do uso da TI na organizao
tambm tm destaque na literatura, desde a sua influncia na estratgia das
empresas at a sua contribuio para os processos organizacionais.
Os principais conceitos apresentados e discutidos neste captulo so da
prpria organizao: a influncia do indivduo no uso da TI, os contextos em
que este uso acontece, os ambientes das organizaes nos quais a TI usada
e a efetividade desse uso. Esses conceitos so apresentados para definir o foco
da relao da TI e a organizao na qual a Governana de TI existir.
As organizaes, segundo Hatch (1997), so frequentemente concei-
tuadas como tecnologias, culturas e estruturas sociais e fsicas que exercem
influncia entre si dentro do contexto de ambiente. Esses relacionamentos
mostram que nenhum dos conceitos ou teorias completo em si, e que o
compartilhamento de alguns aspectos com os outros e a combinao de dife-
rentes formas de entendimento permitem produzir vises ricas e complexas
da organizao. A tecnologia no uma aplicao pura da cincia, uma vez
que influenciada por relacionamentos sociais, culturais, econmicos e tc-
nicos, que precedem sua existncia e tambm colaboram na forma como essa
tecnologia ser desempenhada na organizao. Nas dcadas passadas, alguns
pesquisadores desenvolveram modelos estruturais de tecnologia que geravam
informaes para definir o papel e a influncia das tecnologias nas organiza-
es. Esses modelos colocavam as tecnologias como estruturas personificadas,
enquanto construdas pelos seus projetistas numa fase de desenvolvimento,

depois apropriadas pelas pessoas quando estas usavam tais tecnologias. A
ao humana o aspecto central desses modelos, em particular as aes asso-
ciadas com as estruturas embutidas dentro de uma tecnologia durante seu de-
senvolvimento, alm das aes associadas com a apropriao dessas estruturas
durante o uso da tecnologia (ORLIKOWSKI, 2000).
Dentro da perspectiva de tecnologia, uma das mais crescentes e utili-
zadas pelas organizaes a TI. Num cenrio cada vez mais competitivo e
de exigncias para agilidade, flexibilidade e inovao, a informao torna-se
um aliado decisivo nas estratgias das organizaes. Com isso, o papel da TI
tornou-se imprescindvel para os objetivos e as aplicaes de uma organiza-
o e, consequentemente, como forma de atuao e vantagem competitiva.
As organizaes comearam a alinhar seus esforos em TI de acordo com as
estratgias de negcio, buscando uma utilizao cada vez mais adequada s
suas necessidades e uma relao de custo e benefcio mais satisfatria.
Os trs principais elementos de um ambiente organizacional em que
a TI atua so: a rede interorganizacional, o ambiente em geral e o ambiente
global e internacional. Morton (1991), adaptando o modelo de Leavitt (1964),
colabora na visualizao dessa definio, conforme apresentado no Esque-
ma 4. As organizaes atuam num ambiente externo composto de clientes,
fornecedores, prestadores de servio, diversas infraestruturas, parceiros etc.
Esse ambiente define o contexto interno e influenciado por este, uma vez que
este ltimo visa a garantir a atuao bem-sucedida da organizao.
Os contextos externo e interno definem as estratgias da organizao,
que passa a ter seus objetivos, estratgias, metas etc. Essas estratgias sero
realizadas por meio da estrutura organizacional criada para cumpri-la. Essa
estrutura ser preenchida por indivduos que formaro a cultura organizacio-
nal. Os processos gerenciais devem verificar se os indivduos e os processos
esto atendendo s estratgias organizacionais. O autor conclui que a TI afeta
a distribuio de poder e o controle nas organizaes, inclusive nas suas fron-
teiras. Mas a TI precisa estar alinhada aos objetivos do negcio para oferecer
vantagem competitiva sustentvel.
14
Captulo 2 | A Tecnologia de Informao e a Organizao
Esquema 4 Estrutura da organizao

Fonte: Morton, 1991, p. 57.
McFarlan, McKenney e Pyburn (1983) argumentam a importncia de

identificar o ambiente em que a organizao se encontra para caracterizar
melhor a complexidade e o tamanho das aplicaes de SI, dessa forma permi-
tindo a utilizao de enfoques distintos na sua administrao. Dada a comple-
xidade das organizaes e principalmente do mercado em que se encontram,
possvel encontrar vrios ambientes numa mesma organizao. Os autores
definiram quatro ambientes:
a) estratgico: intensa dependncia da perfeita funcionalidade das ativida-
des de SI e aplicaes em desenvolvimento vitais para sua competitivi-
dade;
b) reviravolta: pouca dependncia das funcionalidades de SI, porm alta-
mente dependente das aplicaes em desenvolvimentos que so estrat-
gicas para a organizao;
c) fbrica: alta dependncia das funcionalidades de SI, porm baixa depen-
dncia das aplicaes em desenvolvimento;
15
d) suporte: baixa dependncia das funcionalidades de SI e das aplicaes

em desenvolvimento, o que denota pouco peso estratgico ou operacio-
nal na carteira completa de SI.
Esses ambientes precisam ser considerados tanto no papel da TI no ne-
gcio quanto na definio das estratgias e priorizaes da carteira de TI. Ro-
ckart, Earl e Ross (1996), em artigo sobre organizao de TI, desenvolveram
oito imperativos que devem ser buscados para atingir a efetividade da TI:
a) realizao do alinhamento estratgico entre negcio e TI, para garantir
que as iniciativas estejam alinhadas;
b) desenvolvimento de relacionamentos eficazes entre os gestores do neg-
cio e o CIO, pois essa comunicao ir garantir a integrao das capaci-
dades dessas reas;
c) entrega e implementao de novos sistemas abordando a integrao e
compras de solues;
d) criao e gerenciamento da infraestrutura, estabelecendo-se padres e
comunicando-se o valor desta infraestrutura para oper-la de forma efi-
ciente;
e) reeducao dos profissionais de TI, visando a competncias voltadas
para o negcio;
f) gerenciamento de parcerias com fornecedores, nas quais os CIOs sejam
negociadores informados;
g) criao e manuteno de TI com alto desempenho, procurando-se su-
perar os objetivos de desempenho definidos;
h) redesenho e gerenciamento de TI atravs de polticas, padres, crit-
rios e normas bem definidos e comunicados para toda a organizao,
definindo-se o processo de deciso e distribuio de responsabilidades.
Esses imperativos esto diretamente ligados aos aspectos de sustentao
de objetivos, estratgias, tomada de deciso e definio de responsabilidades,
estabelecidos anteriormente como elementos-chave da conceituao da GTI.
Alm disso, o ciclo de governana deve ser completado com um processo de
acompanhamento dos resultados do desempenho empresarial.
Resumidamente, o uso de TI nas organizaes influenciado por re-
lacionamentos sociais, culturais, econmicos e tcnicos, que definem como
ser a relao da TI com a organizao. Alguns modelos definem quais sero
16
o papel e a influncia dessa tecnologia na organizao, e ter ao humana o

aspecto central desses modelos. Como o papel da TI tornou-se imprescindvel
para as empresas, estas buscam alinhar seus esforos em TI nos vrios contex-
tos internos e externos. Com isso, o uso de TI se d em ambientes diferentes
que tm caractersticas distintas e exigem diferentes consideraes. Finalmen-
te, a efetividade da TI tem de ser perseguida por meio de imperativos de sua
governana e administrao.
2.1. Alinhamento estratgico

O sucesso do desenvolvimento e da implementao de sistemas de in-
formaes deve-se ao relacionamento de TI e de negcios. Esse relacionamen-
to pode ser entre o alinhamento estratgico de negcio, a estrutura de GTI
utilizada ou o envolvimento dos usurios nos esforos de desenvolvimento
(HEIJDEN, 2001).
O alinhamento estratgico entre negcios e TI deve ser aplicado como
ferramenta de gesto, buscando-se a coeso entre essas reas atravs de uma in-
tegrao entre seus planos estratgicos. Esse alinhamento contempla mltiplos
e simultneos componentes, como estrutura, estratgia e cultura organizacional
em diversos nveis, TI, unidades de negcio e corporao (TEIXEIRA JNIOR;
PONTE, 2004). Alm disso, o alinhamento refere-se aplicao apropriada da
TI em harmonia com as estratgias, os objetivos e as necessidades de negcio
(LUFTMAN, 2000; HENDERSON; VENKATRAMAN, 1989).
A criao de uma infraestrutura voltada para atender aos requisitos do
negcio implica o conhecimento da viso e da estratgia do negcio por parte
do CIO (CORDENONSI, 2005). Esse alinhamento ainda uma preocupao
importante dos executivos, e sua maturidade permite que as funes de TI
e de negcios adaptem suas estratgias conjuntamente. O modelo definido
(HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993) envolve estratgias, processos e
infraestrutura organizacionais e estratgias, processos e infraestrutura de TI.
Um dos componentes da estratgia de TI a governana, que define como a
autoridade por recursos, risco, resoluo de conflitos e as responsabilidades
de TI so compartilhadas entre as reas de negcio. Na estratgia de negcios,
a GTI est inserida como parte integrante da governana corporativa, na qual
so estabelecidos os relacionamentos entre o gerenciamento da empresa, os
stakeholders e o board de diretores.
17
O alinhamento estratgico entre o negcio e a TI, um dos fatores crticos

de sucesso das organizaes, um processo de integrao entre as estratgias
de negcio com as estratgias de TI, e da infraestrutura e processos organi-
zacionais com a infraestrutura e processos de TI. Henderson e Venkatraman
(1993) apresentam um modelo de alinhamento estratgico que considera qua-
tro reas de deciso no processo, conforme mostra o Esquema 5.
Esquema 5 Modelo de alinhamento estratgico

Fonte: Henderson; Venkatraman, 1993, p. 476.
A estratgia de negcio posiciona a organizao em relao a seu am-

biente externo (mercado), a estratgia de TI posiciona a organizao em re-
lao ao ambiente externo de TI (tecnologia disponvel, fornecedores, custos
etc.) e as infraestruturas e os processos organizacionais e de TI referem-se s
adequaes internas para a implementao das estratgias formuladas.
Segundo o modelo, a integrao se d por:
a) integrao estratgica: alinhamento entre as estratgias de negcio e as
de TI que refletem em componentes externos. Est relacionada com a
capacidade da TI em moldar e suportar as estratgias de negcio;
18
b) integrao operacional: alinhamento entre as estratgias de infraestru-

tura e os processos de TI e as estratgias de infraestrutura e os processos
organizacionais. Esse alinhamento crtico por garantir o entendimen-
to dos requerimentos organizacionais, a expectativa de entrega de TI.
O IT Governance Institute (2005) enfatiza que as organizaes precisam
alinhar as estratgias de TI e os processos e unidades de negcio, comparti-
lhando responsabilidades; caso contrrio, pode se formar um gap na obteno
das estratgicas empresariais. Para esse instituto, algumas medidas podem ser
tomadas no sentido de evitar esse descompasso, como:
a) monitorar o desempenho da TI;
b) considerar os valores dos stakeholders quando estabelecer e aprovar es-
tratgias;
c) conduzir o processo que implementa a estratgia;
d) alinhar as estratgias de TI e de negcios;
e) garantir que os resultados so influenciados.
A conectividade de pessoas, reas funcionais e aplicaes da organizao,
a habilidade de construir e mudar rapidamente as aplicaes de negcio para
atender s necessidades estratgicas, alm da habilidade do pessoal de TI em
trabalhar de forma cooperativa impactam significativa e positivamente o ali-
nhamento estratgico entre a TI e negcios (CHUNG; RAINER; LEWIS, 2003).
O modelo de alinhamento estratgico apresenta relacionamentos multi-
variados, porm foram identificadas quatro perspectivas de alinhamento en-
tre os seus domnios (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1999). Essas pers-
pectivas de alinhamento so classificadas de acordo com o direcionador da
estratgia, conforme sintetizado no Quadro 2.1.
A partir desse modelo, as estratgias de administrao de TI podem ser
classificadas como parte integrante de seu planejamento. A eficcia da orga-
nizao depende de uma integrao dessas atividades interdependentes de
formulao (integrao estratgica) e de implementao (integrao funcio-
nal). Grande parte dos casos de baixo retorno de investimento em TI pode
ser explicada pelo no alinhamento dessas reas de deciso (CHAN, 2000).
Cada uma das estratgias possveis, criadas a partir da combinao das quatro
dimenses, representa uma viso diferenciada do papel de TI na organizao
e conduz a um processo de planejamento prprio.
19
Direcionador Perspectivas Objetivo Papel

Estratgia de Execuo de Escolhas organizacionais Alta gerncia a formulado-
negcios estratgia Escolhas de infraestrutura ra da estratgia
de TI CIO o implementador
Transformao Implementao das estrat- CEO fornece uma viso de
tecnolgica gias de negcio escolhidas TI
de estratgias de TI e a ar- CIO projetor e implementa-
ticulao de infraestrutura e dor da viso de TI
processos de TI
Estratgia de TI Potencial Explorao de capacidades Alta gerncia articula como
competitivo de TI emergentes para o im- as competncias e funcio-
pacto de novos produtos e nalidades emergentes de
servios compatveis com o TI, mudanas de padres
escopo do negcio de governana e mercado
de TI podem impactar nos
negcios
CIO identifica e interpreta
as tendncias de TI para
entendimento pelos geren-
tes de negcio
Nvel de servio Construo de uma organi- Alta gerncia prioriza recursos
zao de servio de TI de CIO faz com que os servi-
ponta os internos acompanhem
a direo definida pela alta
gerncia
Quadro 2.1 Perspectivas de alinhamento dominantes
Fonte: Elaborao prpria.
Com base no modelo de Henderson e Venkatraman (1993), surge um

modelo que incorpora quatro perspectivas e direcionamento do alinhamento
estratgico. As perspectivas orientam quem conduz a estratgia, TI ou neg-
cios (LUFTMAN; LEWIS; OLDACH, 1993).
A premissa importante como ocorre o relacionamento entre os quatro
domnios apresentados no modelo, pois possvel ter a estratgia de neg-
cio como direcionador ou a estratgia de TI como viabilizador. Para Luftman
(2000), um dos aspectos importantes de viabilizao ou inibio do alinha-
mento estratgico garantir que, dentro do processo de GTI, as discusses e
revises de prioridade e alocao de recursos sejam feitas de forma apropriada
por TI e negcios. A convergncia de TI e negcios e o consenso no nvel de
maturidade nas discusses so extremamente importantes no entendimento
20
dos problemas e das oportunidades que melhoram o processo de alinhamento

estratgico.
Para Luftman, Papp e Brier (1999), o alinhamento estratgico um pro-
cesso que compreende as seguintes fases:
a) estabelecer os objetivos e criar uma equipe;
b) entender a ligao entre negcio e TI;
c) analisar e priorizar diferenas;
d) especificar as aes;
e) escolher e avaliar critrios bem-sucedidos;
f) manter o alinhamento.
Essa abordagem dos autores sobre alinhamento de TI e negcios est fo-
cada no entendimento da maturidade do alinhamento e na maximizao dos
fatores viabilizadores e minimizao de fatores inibidores, podendo, assim,
fornecer um instrumento de benchmarking para as organizaes. Os fatores
viabilizadores so: apoio da alta gerncia; participao da TI na formulao
de estratgias; entendimento do negcio pela TI; parceria entre negcio e TI;
priorizao de projetos de TI e a liderana efetiva de TI. Caso a organizao
no apresente fortemente tais fatores, ela pode estar inibindo o processo de
alinhamento.
Complementando esses fatores, Galas e Ponte (2006), com base na li-
teratura, argumentam que o alinhamento estratgico pode apresentar alguns
fatores que facilitam ou inibem a interao entre TI e negcios. Na categoria
organizacional, foram apresentados os seguintes fatores:
a) capacitao constante dos envolvidos;
b) cumprimento dos compromissos da TI;
c) instrumentos de mensurao dos benefcios da TI;
d) indicadores para objetivos, metas e estratgias;
e) disponibilidade de recursos;
f) alcance de metas estratgicas;
g) remunerao justa;
h) gesto da informao;
i) gesto de servios da TI;
j) gesto de stakeholders;
k) estrutura organizacional.
21
Segundo pesquisa realizada pelo IT Governance Institute, em 2006, j

mencionada anteriormente, 60% das organizaes pesquisadas tm um bom
alinhamento estratgico entre a TI e o negcio, concluindo que ainda h mui-
tos aspectos a serem melhorados.
Considerando os modelos de alinhamento estratgico e as crticas quan-
to possvel dificuldade de se obter esse alinhamento (CIBORRA, 1997),
Brodbeck e Hoppen (2003) desenvolveram um modelo operacional para im-
plementao do alinhamento estratgico nas organizaes. Esse modelo con-
templa tambm a integrao informacional entre os processos e os nveis de
negcio e a instrumentalizao da gesto atravs da TI para controle dos ob-
jetivos inicialmente planejados.
O alinhamento estratgico um dos cinco domnios da GTI, como
apresentado no Esquema 6, e implica liderana, comprometimento da alta ge-
rncia e participao proativa do CEO. Para tanto, a alta gerncia respons-
vel em garantir o alinhamento da estratgia de TI e negcios, bem como das
entregas de TI. Outra responsabilidade direcionar as estratgias da TI para
um balanceamento com os investimentos, com foco em prioridade para o uso
de recursos da TI, garantido-se uma apropriao adequada e que atenda s
expectativas do negcio (IT GOVERNANCE INSTITUTE, 2003).
Esquema 6 Domnios da Governana de TI

Fonte: IT Governance Institute, 2003, p. 19.
O alinhamento estratgico est fortemente ligado estrutura, estrat-

gia, cultura e aos nveis organizacionais. Alm desses elementos, temos um
22
cenrio no qual a necessidade do mercado exige que as organizaes tenham

maior flexibilidade e os executivos de TI e negcios precisam adequar capaci-
dades, habilidades e competncias (SACCOL; BRODBECK, 2004).
Um dos problemas do alinhamento e desenvolvimento de estratgias de
TI pode ocorrer pela deficincia de um grupo especfico de planejamento e pela
utilizao de metodologias diferentes para negcios e TI, gerando muitas in-
consistncias entre os planos (SCOTT, 2005). Nesse caso, a GTI adequada pode
permitir que exista um trabalho conjunto dentro das organizaes no que se
refere tomada de deciso, minimizando esse descompasso entre TI e negcios.
O Quadro 2.2 apresenta alguns fatores que precisam ser considerados
na avaliao de um modelo de alinhamento estratgico dentro da organiza-
o, com base na reviso da literatura. Esses fatores facilitam o entendimento
do processo e garantem que a TI e o negcio estejam tratando de aspectos que
podem favorecer o efetivo alinhamento e seus benefcios.
Fatores Referncia
Apoio da alta administrao LUFTMAN; PAPP; BRIER, 1999
Parceria entre negcio e TI LUFTMAN; PAPP; BRIER, 1999
Alinhamento com objetivos organizacionais WEIL; ROSS, 2004
MURPHY, 2002
MCKAY; MARSHALL; SMITH, 2003
IT GOVERNANCE INSTITUTE, 2003
LUFTMAN, 2000
HEIJDEN, 2001
Alinhamento das estratgias de negcio e TI IT GOVERNANCE INSTITUTE, 2003
MORTON, 1991
ROCKART; EARL; ROSS, 1996
LUFTMAN, 2000
HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993
Participao da TI na formulao de estratgias LUFTMAN; PAPP; BRIER, 1999
Entendimento dos requerimentos organizacio- HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993
nais LUFTMAN; PAPP; BRIER, 1999
CHUNG; RAINER; LEWIS, 2003
Integrao de planos estratgicos TEIXEIRA JNIOR; PONTE, 2004
SCOTT, 2005
Liderana efetiva de TI LUFTMAN; PAPP; BRIER, 1999
Priorizao de projetos de TI LUFTMAN; PAPP; BRIER, 1999
Alinhamento entre infraestrutura e processos de HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993
TI e negcios
Adequao da entrega de valor HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993
Quadro 2.2 Fatores do alinhamento estratgico
23
Esses fatores consolidam os principais aspectos referentes ao alinha-

mento no que concerne ao tratamento de estratgias e objetivos organizacio-
nais, formulao, implementao e acompanhamento.
2.2. Processo de tomada de deciso da TI

A governana corporativa e a de TI podem influenciar o desempenho
da empresa, com a diferena de que a primeira est voltada para decises es-
tratgicas que orientam a empresa e a segunda para decises sobre investi-
mento e priorizao da TI (SILVA; MAGALHES FILHO, 2005).
A distino entre deciso e ao muito importante para um projeto de
GTI. A governana efetiva trata de estabelecer uma estrutura para garantir a
coerncia entre o processo de deciso e as atividades que resultam desse pro-
cesso. As decises tratam das escolhas entre uma seleo de opes, sendo que
s vezes essas opes podem vir antes da escolha. As atividades se referem s
aes empreendidas para a execuo da deciso (PEPPARD, 2005).
O processo de deciso composto por elementos de natureza objetiva e
subjetiva que, por estarem presentes de forma unificada, precisam ser tratados
por metodologias de apoio. A importncia da objetividade precisa ser balan-
ceada com a fora do papel da subjetividade, por ser empenhada por pessoas.
Para March (1994), o processo de tomada de deciso a atividade que envolve
escolhas racionais, baseadas nas consequncias das aes ou nas preferncias
dos atores. Porm, o autor no descarta o peso da subjetividade presente nos
processos de deciso. Audy e Brodbeck (2003), em seus estudos sobre siste-
mas de informao, analisaram e resumiram as diversas abordagens sobre o
processo decisrio dos investimentos nas organizaes, encontrando diversas
vises que foram evoluindo com o tempo. A principal caracterstica de mu-
dana talvez seja o papel atribudo ao decisor; na racionalidade, predominava
a identificao de todas as alternativas possveis e suas consequncias, mas,
com conscincia da limitao prpria do ser humano, o processo adota a pri-
meira soluo que julgar satisfatria, no usando o conceito de deciso tima.
O processo decisrio organizacional um processo de negociao po-
ltica e de coalizo de foras dessa forma, impossibilitando um ideal de ra-
cionalidade, viabilizando, assim, um processo poltico. Nessa viso realista do
processo decisrio, os modelos racionais, os sistemas formais de planejamen-
to e os aspectos polticos passam a se articular e integrar, e no ambiente o de-
24
cisor possui certo poder de influncia no processo de deciso. Mas esse poder
ocorre de forma ainda informal, e a subjetividade surge como um componen-
te forte do processo.
Alanis (2006), ao fazer uma anlise sobre as previses futuras com rela-
o a tecnologias de negcio, afirma que o gerenciamento do conhecimento
ir resultar na melhoria do processo de deciso ao dar suporte para a alta
gerncia. As organizaes que conseguem utilizar bem suas informaes con-
seguem gerar produtos e servios com valor adicionado e, consequentemente,
aumentar a vantagem competitiva.
De acordo com um estudo sobre artigos envolvendo a anlise do valor
da TI, o valor dos benefcios do uso de TI mais discutido dentro do contexto
de objetivos da organizao, estratgias, cultura, estrutura e ambiente. O papel
dos gestores a facilitao da adoo de sistemas, envolvendo stakeholders
internos e externos e objetivando mudanas organizacionais (CHAN, 2000).
Para Leite (2004), a deciso de TI tem se tornado cada vez menos implcita,
e anlises apenas quantitativas podem no ser suficientes para a mensurao de
reais benefcios. Principalmente nos casos de investimentos, em que so necess-
rias informaes mais abrangentes. O modelo alternativo proposto engloba:
a) deciso do nvel de liderana tecnolgica e postura da empresa com re-
lao a investimentos de TI, sendo que essa discusso deve ser de res-
ponsabilidade da alta administrao;
b) alinhamento estratgia do negcio, que muitas vezes negligenciada;
c) critrios a serem utilizados na deciso de investimento como: economia
resultante de mecanizao; economia resultante de controles apurados;
aumento de receitas viabilizado por melhor capacidade operacional;
melhoria no processo de deciso e uso estratgico (vantagem competiti-
va por custo, inovao ou diferenciao);
d) roteiro para anlise qualitativa, com questes como: qual o ganho em
investir, quais as consequncias do pioneirismo, o que acontece se no
investir e o que a concorrncia est fazendo;
e) viso consolidada dos quatro itens anteriores.
Ross e Weill (2004) definiram que as decises de TI so de responsabili-
dade dos executivos de negcio, no devendo ser tomadas pelos execu-
tivos de TI das organizaes. As decises sobre TI, consideradas como
mais importantes, podem ser divididas em estratgicas e de execuo:
25
Estratgicas:
a) quanto investir e gastar em TI?
b) a que processos de negcio aplicar a verba de TI?
c) quais funes de TI devem ser comuns a toda a empresa?
Execuo:
a) quo bons devem realmente ser os servios de TI?
b) quais riscos sero aceitos em relao segurana e privacidade?
c) quem culpar caso uma iniciativa da TI fracasse?
Eles argumentam que o processo de deciso precisa ser bem articula-
do e definido junto aos envolvidos. Para tanto, criaram cinco questes essen-
ciais sobre deciso de TI, as quais precisam ser tratadas em conjunto. Essas
questes tratam dos seguintes aspectos: princpios da TI, arquitetura da TI,
infraestrutura de TI, necessidade de aplicaes de negcio, investimentos e
priorizao da TI.
2.3. Administrao da TI
As aes da administrao da TI so guiadas por objetivos corporativos
e estratgias de negcio formais e estveis, sendo que o desenvolvimento e
a superviso da implementao dessas estratgias so do board de diretores.
Por outro lado, esse board deve entender e gerenciar os riscos operacionais
ou estratgicos, associados aos investimentos de TI, considerando o custo e a
abrangncia do negcio (JORDAN; MUSSON, 2004).
Grembergen, Haes e Guldentops (2004) defendem a ligao de TI com
os objetivos de negcio presentes e futuros. Esse enfoque remete discusso
sobre a diferena entre GTI e administrao da TI, que pode ser observada no
Esquema 7. Os autores acreditam que a GTI trata de aspectos de planejamento
e enderea as atividades externas da organizao, enquanto a administrao
da TI est preocupada com o bom funcionamento dos sistemas e das tecnolo-
gias que suportam as atividades organizacionais. Em adio, a administrao
da TI focada em suprir internamente e de forma efetiva os servios e produ-
tos de TI e em gerenciar as operaes atuais de TI. A GTI mais abrangente
e se concentra em desenvolver e transformar TI para atender s demandas de
negcio atuais e futuras (foco interno) e dos clientes do negcio (foco exter-
no) (PETERSON, 2004a).
26
Esquema 7 Governana de TI e administrao da TI

Fonte: Adaptado de Grembergen, Haes, Guldentops, 2004, p. 44.
Embora os autores definam uma fronteira muito clara entre os dois mo-
delos de gesto, na realidade existe uma sobreposio de atividades e de fun-
es que fazem com que exista uma interseco clara entre ambas. Para Parker
e Benson (1989), a principal diferena entre a administrao da TI e a GTI
que os elementos da administrao da TI e do fornecimento de produtos
e servios commodities de TI podem ser efetuados por provedores externos,
enquanto a direo e o controle sobre TI, ou seja, o papel da GTI, no podem
ser delegados a agentes externos.
Na discusso sobre GTI, essa anlise se completaria com a forma or-
ganizacional na qual tais decises so tomadas, que pode incluir um grupo
de executivos de negcio, de executivos de TI, executivos das unidades de
negcio, um comit de executivos que pode incluir um de TI, por consenso
entre um executivo de negcio e outro de TI, ou ainda por qualquer pessoa da
organizao com poder para isso.
Considerando os aspectos tcnicos e sociais da administrao da TI, Al-
bertin e Albertin (2005) identificaram que o apoio da alta administrao um
dos fatores crticos de sucesso da administrao. Esse apoio deve considerar a
participao, o envolvimento, o estilo gerencial, a comunicao e o compro-
metimento. O relacionamento da alta administrao com a administrao da
27
TI determinante para a qualidade do planejamento da TI, a viso da TI, a

GTI, o alinhamento estratgico, o processo de priorizao, o processo geren-
cial, o relacionamento entre a rea de TI e a organizao, alm dos aspectos
e compromissos polticos. O Esquema 8 apresenta o relacionamento da GTI
com a administrao da TI, considerando que a primeira pode ser resumida
na definio de autoridade e responsabilidade pelas decises da TI, o que in-
fluencia os processos da segunda e o alinhamento entre TI e negcios.
Esquema 8 Governana e administrao da TI

Fonte: Albertin, 2009, p. 125.
Cabe mencionar a importncia da participao no apenas da alta ad-

ministrao na administrao da TI, mas tambm das gerncias das reas de
negcio que precisam do apoio da TI nos desafios e oportunidades de suas
reas, da gerncia mdia que necessita do suporte operacional e informacional
dessa tecnologia e dos usurios finais que conhecem e realizam os processos
da organizao todos so considerados clientes da TI (BYSINGER, 1996).
no modelo de administrao da TI dentro da organizao, com base na revi-
so da literatura.
28
Fatores Referncia
Apoio da alta administrao ALBERTIN, 2003
Apoio de gerncias das unidades e usurios BYSINGER, 1996
Processos de integrao com o negcio MURPHY, 2002
Criao de estrutura adequada para atender CORDENONSI, 2005
requisitos do negcio LUFTMAN; PAPP; BRIER, 1999
Gerenciamento de aplicaes e infraestrutura GREMBERGEN; HAES; GULDENTOPS, 2004
Atendimento de forma eficiente e efetiva dos PETERSON, 2004A
produtos e servios de TI e sua operao
Outsourcing PARKER; BENSON, 1989
Uso da TI ALBERTIN, 2003
DEVARAJ; KOHLI, 2002
Gerenciamento da carteira de TI MCKAY; MARSHALL; SMITH, 2003
WEIL; ROSS, 2004
PETERSON, 2004A
KAPLAN; NORTON, 2004
Efetividade no desenvolvimento e na HEIJDEN, 2001
implementao de sistemas
Anlise dos investimentos TOWELL, 1999
FITZPATRICK, 2005
Entendimento dos benefcios MURPHY, 2002
LUFTMAN; PAPP; BRIER, 1999
POPPER, 2000
DAMIANIDES, 2005
Gerenciamento de risco MURPHY, 2002
BRODBECK; ROSES; BREI, 2004
It Governance Institute, 2003
Avaliao dos servios de TI IT GOVERNANCE INSTITUTE, 2005
Quadro 2.3 Fatores da administrao da TI
Esses fatores facilitam o entendimento do processo e garantem que a TI

esteja executando suas atividades de forma a atender os requisitos do negcio.
Alm disso, eles consolidam os principais aspectos referentes administrao
da TI que interferem no modelo da GTI e que foram abordados neste estudo,
tanto na justificativa quanto nos assuntos diretamente ligados TI.
29
Captulo
3
Governana Corporativa
A governana corporativa resulta de um movimento na dcada de 1990,

com origem no Reino Unido e nos Estados Unidos, compreendendo as prti-
cas de negcios que visavam superar conflitos de interesses, com a separao
entre propriedade e gesto da empresa, vindos da assimetria de informao
entre gestores e acionistas (SARAIVA, 2004). Porm, o conceito de governan-
a corporativa vem sendo tratado desde de 1950, quando comeam os proces-
sos de tratamento de aspectos como conselhos, acionistas e o scio controla-
dor (LODI, 2000).
Mas foi em 2002, com os escndalos corporativos Enrom, Worldcom
e Tyco , que o tema comeou a ganhar maior espao e preocupao por par-
te das organizaes e de especialistas no assunto. Segundo pesquisas, alguns
investidores adotavam a poltica de deciso de investimento em organizaes
que apresentavam boas prticas de governana mesmo com gio maior, sem
a preocupao com o custo mais elevado (WEILL; ROSS, 2004). As boas pr-
ticas surgem como importantes instrumentos para as organizaes tratarem
os problemas de interesses e de conflitos. Entre essas prticas, temos o Cdigo
de Melhores Prticas de Governana do Instituto Brasileiro de Governana
Corporativa e os Princpios de Governana da Organizao para Cooperao
e Desenvolvimento Econmico (OCDE) (KOZLOWSKI, 2004).
No Brasil, a abertura econmica, a partir de 1990, proporcionou a im-
plementao dessas prticas de governana corporativa pelas organizaes e,
como consequncia, a criao de novos segmentos de mercado pela Bovespa:
novo mercado e nvel 1 e 2 de governana e a elaborao de cdigos de gover-
nana corporativa, como Comisso de Valores Monetrios e Instituto Brasilei-
ro de Governana Corporativa (BERNARDES; BRANDO, 2005). Segundo
as autoras, a literatura acadmica descreve governana corporativa com base
em quatro modelos: modelo financeiro, modelo dos stakeholders, modelo de

procuradoria e modelo poltico, sendo que os dois primeiros concentram a
maioria dos estudos acadmicos.
3.1. Conceito
Silveira (2005: 4) argumenta que [...] o tema Governana Corporativa
suscita amplas discusses que apontam para a necessidade do pensamento
em como melhor organizar o processo decisrio nas corporaes, tanto pela
perspectiva do direito poltico de votar quanto pelo ngulo do direito admi-
nistrativo de gerir.
O assunto de governana corporativa vem sendo estudado por vrios
autores e entidades. A seguir, so apresentadas algumas das definies que
colaboraram para formar um quadro conceitual do tema:
a) o sistema pelo qual as organizaes so dirigidas e controladas com os
conselheiros no centro de qualquer discusso (The Cadbury Report, re-
latrio divulgado em dezembro de 1992, pela Comisso Cadbury em
conjunto com a Bolsa de Valores de Londres) (LODI, 2000);
b) o relacionamento entre vrios participantes para determinar a dire-
o e o desempenho das corporaes. Os principais participantes so
os stakeholders, os gestores liderados pelo CEO e o board de diretores
(MONKS; MINOW, 2001);
c) o conjunto de prticas que tem por finalidade otimizar o desempenho
de uma organizao ao proteger todas as partes interessadas, tais como:
investidores, empregados e credores, facilitando o acesso ao capital. A
anlise das prticas de governana corporativa aplicada ao mercado de
capitais envolve, principalmente: transparncia, equidade de tratamento
dos acionistas e prestao de contas (COMISSO DE VALORES MO
BILIRIOS, 2002).
d) conceito segundo Mathiesen, 2002:
Governana corporativa um campo na economia que investiga como as-
segurar e/ou motivar o gerenciamento eficiente de organizaes com o uso
de mecanismos de incentivo, tais como contratos, projetos organizacionais
e legislao. Isso limita a questo da melhoria de desempenho financeiro,
como, por exemplo, os proprietrios podem assegurar e/ou motivar que os
gerentes iro entregar uma taxa de retorno competitiva.
32
Captulo 3 | Governana Corporativa
e) conceito segundo a Organization for Economic Co-operation and De-

velopment (apud FITZPATRICK, 2005: 46):
Governana corporativa o sistema pelo qual negcios e corporaes so
dirigidos e controlados. A estrutura de governana corporativa especifica
a distribuio de direitos e responsabilidades entre diferentes participan-
tes da corporao, tais como o conselho de diretores, gerentes, acionistas e
outros stakeholders, e estabelece as regras e procedimentos para a tomada
de deciso. Desta forma, ela tambm prov a estrutura pela qual os obje-
tivos da empresa so estabelecidos e a maneira para atingir e monitorar o
desempenho.
f) conceito segundo Lodi (2000: 24):

Governana corporativa o sistema que assegura aos scios-proprietrios
o governo estratgico da empresa e a efetiva monitorao da diretoria exe-
cutiva. A relao entre propriedade e gesto se d atravs do conselho de
administrao, a auditoria independente e o conselho fiscal, instrumentos
fundamentais para o exerccio do controle. A boa governana assegura aos
scios: equidade, transparncia, responsabilidade pelos resultados (accoun-
tability) e obedincia s leis do pas (compliance).
g) conceito segundo Moscato 1996: 4):

Governana corporativa o sistema ou processo pelo qual as organizaes
so dirigidas e controladas. A governana corporativa est concentrada na
forma pela qual os diretores controlam as atividades da empresa e pretende
garantir que os gerentes a quem foram delegadas as funes sejam respon-
sabilizados. Um bom sistema de governana corporativa deveria permitir
que a responsabilidade fosse claramente definida.
h) o sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e monitoradas, envol-

vendo os relacionamentos entre acionistas/cotistas, conselho de admi-
nistrao, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. As boas
prticas de governana corporativa tm a finalidade de aumentar o valor
da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua pere-
nidade (INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANA CORPORA
TIVA, 2006).
33
Silveira (2005: 73) comenta que:

[...] o conselho de administrao tem um papel fundamental na governana
corporativa das organizaes, sendo o principal mecanismo interno para a
diminuio dos custos de agncia entre acionistas e gestores, e entre acio-
nistas controladores e minoritrios. Vrios agentes de mercado chegam a
associar o termo governana corporativa a sinnimo de papel ativo e inde-
pendente do conselho de administrao, embora o tema governana corpo-
rativa possua uma amplitude bem maior e o conselho seja somente um dos
elementos componentes do sistema de governana das organizaes.
As organizaes que tm uma governana corporativa bem estabelecida

apresentam resultados mais slidos. Alguns aspectos so muito importantes
para o modelo de governana apresentar bons resultados. Entre esses aspectos,
temos: o trabalho efetivo do board de diretores; a escolha e o papel do CEO; a
definio clara do negcio, bem como sua implementao apropriada; e os sis-
temas que garantam as obrigaes das organizaes (COLLEY JUNIOR et al.,
2005).
Para Rotta, Hillbrecht e Balbinotto Neto (2005), a governana corpo-
rativa se compe de prticas que alinham interesses de diferentes partes, vi-
sando aumentar o valor da empresa e viabilizando seu acesso ao capital a fim
de ganhar ou manter-se no mercado. Os autores apresentam os trs modelos
mundiais de governana: o americano, voltado ao alinhamento de administra-
o e acionistas; o modelo japons, composto por um agrupamento de organi-
zaes com interesses em comum; e o modelo alemo, no qual a participao
acionria influencia as decises.
A crescente participao do setor de TI na ltima dcada tem aumenta-
do a discusso sobre a melhor e a mais eficiente forma de governar e contro-
lar as organizaes, levantando questes como responsabilidade corporativa,
boas prticas de governana e o reconhecimento de direito de um nmero
maior de stakeholders. A governana lida com papis, composio e caracte-
rsticas do board, alm de processos e estrutura organizacional para desen-
volver, implementar e monitorar as estratgias corporativas (KAKABADSE;
KAKABADSE, 2001).
Para Meyer (2004), as organizaes geram muitos sinais que influenciam
positiva e negativamente alguns processos de governana. Esses sinais originam
cinco sistemas organizacionais para a governana, como mostra o Quadro 3.1.
34
Cultura: Padro comportamental (hbitos e convenes) geralmente prati-

cado dentro de uma organizao.
Estrutura: Definio do trabalho e da hierarquia de reporte (organogra-
ma), o processo de combinao de pessoas dentro de equipes e o fluxo de
trabalho dentro e fora da organizao.
Economia interna: Oramento, precificao, estabelecimento de priorida-
des, avaliao de projetos e acompanhamento de processos que determi-
nam como os recursos fluem dentro e fora da organizao.
Mtodos e ferramentas: Procedimentos, mtodos, habilidades e ferramen-
tas que as pessoas usam.
Mtricas e recompensas: Feeedback que deixa as pessoas sabendo o que
esto fazendo e se precisam ajustar seu comportamento e iniciativas para
melhorar o desempenho.
Quadro 3.1 Cinco sistemas organizacionais de governana
Fonte: Meyer, 2004, p. 29.
Como apontado pelos autores, esses sistemas so fundamentais para a

implementao de um sistema de governana, pois conseguem mecanismos
de controle e monitorao de desempenho. Alm disso, eles permitem que
cada organizao tenha ajustada sua estrutura de acordo com a cultura e com
o modelo de negcio.
O Quadro 3.2 a seguir apresenta uma sntese dos principais aspectos en-
volvidos na conceituao de governana corporativa. Esses aspectos buscam
explorar a definio, os envolvidos, a finalidade e o resultado esperado com a
implementao de um modelo de governana.
Aspectos Referncias
Definio Sistema pelo qual as The Cadbury Report, 1992.
organizaes so diri- Instituto Brasileiro de Governana Corporativa, 2006.
gidas e controladas. Comisso de Valores Mobilirios, 2002.
FITZPATRICK, 2005.
LODI, 2000.
MOSCATO, 1996.
Participante Stakeholders, acionis- Instituto Brasileiro de Governana Corporativa, 2006.
tas/cotistas, board de MONKS; MINOW, 2001.
diretores, conselho
de administrao,
auditoria independente
e conselho fiscal.
(continua)
35
Aspectos Referncias
Finalidade Otimizar o desempenho CVM, 2002
de uma organizao LODI, 2000
ao proteger todas as ROTTA; HILLBRECHT; BALBINOTTO NETO, 2005
partes interessadas. LOZINSKY, 2005
Estabelecer as regras FITZPATRICK, 2005
e procedimentos para KAKABADSE; KAKABADSE, 2001
a tomada de deciso MOSCATO, 1996
com responsabilidade
claramente definida.
Resultado Aumento do valor da Instituto Brasileiro de Governana Corporativa, 2006
sociedade, facilitando ROTTA; HILLBRECHT; BALBINOTTO NETO, 2005
seu acesso ao capital e It Governance Institute, 2005
contribuindo para a sua Comisso de Valores Mobilirios, 2002
perenidade. LODI, 2000
Fornecimento de trans- MOSCATO, 1996
parncia, equidade
de tratamento dos
acionistas e prestao
de contas e obedincia
s leis do pas.
Quadro 3.2 Sntese dos conceitos de governana corporativa
3.2. Responsabilidades da governana corporativa

Para Jordan e Musson (2004), a literatura de governana corporativa englo-
ba trs grandes assuntos: a forma como o conselho trabalha, o papel da liderana
e o gerenciamento de risco. Como a governana corporativa uma das responsa-
bilidades do board de diretores, este exerce a responsabilidade provendo liderana
e garantindo que todos os recursos, incluindo TI, sustentem e ampliem as estra-
tgias e os objetivos da organizao. Uma boa governana prov incentivos apro-
priados a cada stakeholder para que eles persigam os objetivos que so de interesse
da organizao e dos prprios stakeholders, facilitando o efetivo monitoramento.
As questes crticas sobre governana corporativa so: como definir ob-
jetivos, criar estruturas, estabelecer metas e medir o progresso. A estrutura de
governana um conjunto de estratgias, polticas, medidas de desempenho
e controles que possibilitam s organizaes obterem suas metas (FITZGE
RALD; CARROLL, 2005).
Nas organizaes, os componentes da governana formal incluem o
corpo de diretores, gerncia, estruturas de gerenciamento, polticas de recom-
pensa e reconhecimento, procedimentos, nveis de autoridade delegada etc.
36
Tais mecanismos formais definem quem tem o poder de tomar certos tipos
particulares de deciso.
Para DAndrea (2004), existem algumas exigncias legais e regulatrias
que precisam ser cumpridas para que se tenha uma boa governana corpora-
tiva. As exigncias so: identificao e anlise de riscos; definio da gesto
de riscos, definio de critrios para medir a habilidade de tratar esses riscos;
definio de polticas e procedimentos e manuais sistmicos para controlar os
riscos e o desenho de um modelo confivel e ntegro de informaes financei-
ras, gerenciais e operacionais.
Fitzpatrick (2005) define que governana corporativa importante
para todas as organizaes, em especial para aquelas que precisam atender
aos requerimentos Sarbanes-Oxley Act e regulamentao relacionada. Esses
requerimentos exigem maior transparncia e responsabilizao sobre os as-
pectos financeiros e as operaes corporativas.
3.3. Modelos de governana corporativa

O papel do conselho de administrao muito importante no processo
de governana corporativa. O Relatrio Cadbury e o Instituto Brasileiro de
Governana Corporativa colocam o conselho de administrao no centro do
processo da discusso de governana corporativa, como mostra o Esquema 9
(LODI, 2000; SILVEIRA, 2005):
Esquema 9 Modelo de governana corporativa do IBGC

Fonte: Lodi, 2000, p. 25.
37
O IT Governance Institute (2005) argumenta que a governana pode

ser definida como o exerccio do comportamento tico corporativo pelos di-
retores e outros envolvidos no processo de criao de valor, como forma de
exercer a administrao do negcio de uma entidade. No esforo de enfatizar
a importncia crtica da governana, foi elaborado um modelo de governana,
como apresentado no Esquema 10, fornecendo a estrutura e as prticas para
uma empresa que pretende:
a) estabelecer e buscar objetivos, metas e expectativas (planejar e organi-
zar);
b) determinar uma maneira de atingir os objetivos por meio das atividades
da empresa e da utilizao de recursos (adquirir, implementar, entregar
e apoiar);
c) estabelecer e controlar um conjunto de diretrizes de monitoramento e
divulgao de desempenho (monitorar e controlar);
d) implementar uma estrutura bem definida e responsabilidades adequa-
das para a governana efetiva.
Esquema 10 Modelo de governana do ITGI

A estrutura de governana engloba o alinhamento de objetivos, metas

e expectativas em atividades que deem suporte, alinhamento e obteno do
resultado esperado. Para tanto, os recursos tangveis e intangveis precisam
ser devidamente alocados, de modo que todo o potencial seja maximizado. Os
38
resultados desse processo precisam ser devidamente relatados e comunicados

para os stakeholders.
Os ativos intangveis devem ser alinhados aos processos internos de
criao de valor para a organizao. As trs tcnicas de alinhamento utilizadas
na relao entre a estratgia e os ativos intangveis so: a correta identificao
de competncias para garantir o resultado desejado; a aderncia da carteira de
TI para atender a cada objetivo organizacional; e a mudana de valores cultu-
rais, internos ou externos, a fim de facilitar a modelagem de desenvolvimento
de novas culturas (KAPLAN; NORTON, 2004).
Fitz-Gerald e Carroll (2005) definem que muito da literatura trata de es-
truturas formais de governana, com foco em planejamento e implementao
de estruturas, papis e processos que so estabelecidos em sistemas efetivos
de governana corporativa. Mas existem, dentro das organizaes, algumas
atividades informais que completam essas prticas de governana formal e
que refletem poltica, cultura, relacionamentos pessoais e estilos gerenciais.
O no alinhamento entre essas duas formas de estrutura, formal e informal,
pode gerar uma governana corporativa ineficiente. Uma das consequncias
da boa governana organizacional a criao de estruturas formais nas quais
a autoridade e a responsabilidade pelas decises so facilmente transmitidas
e controladas. Para os autores, a existncia das duas formas no um risco
para a governana, mas necessrio que exista um alinhamento entre as duas
estruturas, mesmo reconhecendo a complexidade e a dificuldade desse ali-
nhamento.
Os processos tradicionais de governana ganham novos participantes
e necessidades de reavaliao constante (LOZINSKY, 2005). Com relao
investigao de mercado, existe a preocupao com tendncias e as novidades
tecnolgicas nas aplicaes de impactos nos negcios. A priorizao das ini-
ciativas geradas no processo de investigao precisa estar alinhada estratgia
empresarial, pois uma fase muito importante na qual os aspectos tcnicos,
organizacionais e culturais devem ser tratados, para que os resultados sejam
maximizados e influenciem positivamente o desempenho. Por ltimo est o
acompanhamento das iniciativas selecionadas com monitorao de desempe-
nho e, quando necessrio, preciso fazer alteraes no alinhamento estratgi-
co, quer por correes ou para atender novas necessidades de mercado.
39
O autor menciona algumas referncias internacionais que podem ser

utilizadas como modelo: COSO (Committee of Sponsoring Organizations da
Treadway Commission, dos Estados Unidos), para estabelecer, implementar e
monitorar controles internos; o CobIT (Control Objectives for Information and
Related Technology), desenvolvido pelo ISACAF (Information Systems Audit
and Control Association & Foundation) e que permite estabelecer a gesto de
riscos e processos de TI de acordo com as boas prticas de governana; ITIL (In-
formation Technology Infrastructure Library), que trata da gesto de servios
de TI; e a norma NBR ISSO/IEC 17799, que trata da gesto de segurana.
no relacionamento da governana corporativa com a GTI dentro da organiza-
o, com base na reviso da literatura. Esses fatores facilitam o entendimento e
garantem que a GTI esteja tratando de aspectos que podem favorecer o efetivo
relacionamento e seus benefcios.
Fatores Referncia
Papel do CEO COLLEY JUNIOR et al., 2005
Processo de formao de comits COLLEY JUNIOR et al., 2005
JORDAN; MUSSON, 2004
Garantia de interesse dos stakeholders e KAKABADSE; KAKABADSE, 2001
tratamento de conflitos SILVEIRA, 2005
KOZLOWSKI, 2004
SARAIVA, 2004
LODI, 2000
ROTTA; HILLBRECHT; BALBINOTTO NETO,
2005
Aplicao de princpios e prticas para IT GOVERNANCE INSTITUTE, 2003
direo e controle da TI MEYER, 2004
Definio de objetivos FITZPATRICK, 2005
COLLEY JUNIOR et al., 2005
Organizao do processo decisrio nas SILVEIRA, 2005
corporaes (direito de voto e de gesto)
Distribuio de direitos e FITZPATRICK, 2005
responsabilidades MOSCATO, 1996
(continua)
40
Fatores Referncia
Liderana JORDAN; MUSSON, 2004
Sistemas de direo e controle das THE CADBURY REPORT, 1992
organizaes MONKS; MINOW, 2001
FITZ-GERALD; CARROLL, 2005
Sistemas de desempenho das MONKS; MINOW, 2001
organizaes COMISSO DE VALORES MOBILIRIOS, 2002
FITZPATRICK, 2005
MEYER, 2004
FITZ-GERALD; CARROLL, 2005
LOZINSKY, 2005
Priorizao LOZINSKY, 2005
Acompanhamento de estratgias e JORDAN; MUSSON, 2004
objetivos FITZ-GERALD; CARROLL, 2005
Gerenciamento de risco JORDAN; MUSSON, 2004
DANDREA, 2004
DAMIANIDES, 2005
Quadro 3.3 Fatores da governana corporativa
Esses fatores foram retirados da conceituao, das responsabilidades e

dos modelos propostos pelos diversos autores. Para tanto, os fatores precisam
ser verificados juntamente com os da GTI e os demais aspectos encontrados,
pois apresentam caractersticas que precisam ser incorporadas ou analisadas
dentro da estrutura dessa governana.
41
Captulo Governana de
4
Tecnologia de Informao
A GTI pode ser definida como a autoridade e responsabilidade pelas de-

cises referentes ao uso da TI e sua administrao (WEILL; ROSS, 2004; PE-
TERSON, 2004b; WEILL; VITALE, 2002; SAMBAMURTHY; ZMUD, 2000;
LUFTMAN, 2000; BROWN; MAGILL, 1994; JORDAN; MUSSON, 2004; PE-
TERSON; OCALLAGHAN; RIBBERS, 2000).
A organizao dirige e estabelece os requisitos para a GTI, pois as ativi-
dades da organizao requerem informaes das atividades de TI para atender
aos objetivos de negcio. A TI deve estar alinhada com a capacidade da orga-
nizao de obter melhores resultados, maximizando benefcios, capitalizando
oportunidades e ganhando vantagem competitiva. Com isso, as organizaes
de sucesso garantem interdependncia entre seu planejamento estratgico e
suas atividades de TI (IT GOVERNANCE INSTITUTE, 2003; LUFTMAN,
2000).
Os resultados da TI precisam tambm ser medidos e avaliados de forma
que a organizao possa verificar o retorno de seus investimentos e tomar
decises sobre novas oportunidades de negcio e estratgias de mudanas
(WEILL; WOODHAM, 2002). O aspecto crtico para que se garanta esses re-
sultados a participao da alta gerncia em todo o processo, principalmente
na identificao de indicadores necessrios para essas avaliaes (ALBERTIN,
2003).
Com base na reviso de literatura, a seguir so apresentadas algumas
definies de GTI que possuem algumas similaridades e incluso de novos
elementos que compem a definio:
a) GTI consiste em estrutura organizacional, liderana e processos que ga-
rantam que a TI sustente e amplie os objetivos e estratgias organizacio-
nais (GREMBERGEN; HAES; GULDENTOPS, 2004);
b) GTI definida como uma estrutura de relaes e processos que dirige

e controla uma organizao, a fim de atingir seu objetivo de adicionar
valor ao negcio atravs de gerenciamento balanceado do risco com o
retorno do investimento de TI (BRODBECK; ROSES; BREI, 2004: 1);
c) GTI definida como: [...] a atribuio de direitos de tomada de deciso
e responsabilidades com respeito ao comportamento de uso desejvel de
TI (DREYFUSS, 2003: 2);
d) GTI a capacidade organizacional de controlar a formulao e a imple-
mentao de estratgias de TI e indicar a direo apropriada para a ob-
teno de vantagem competitiva para as organizaes (Japan. Ministry
of International Trade and Industry, 1999 apud GREMBERGEN; HAES;
GULDENTOPS, 2004);
e) GTI no trata como as decises so feitas, e sim de determinar siste-
maticamente quem responsvel por uma deciso (direito de deciso),
quem a alimenta (direito de entrada) e como essas pessoas ou grupos se
mantm responsveis em seus papis (WEILL; ROSS, 2004);
f) GTI descreve o processo geral da organizao em compartilhar os direitos
de deciso sobre TI e monitorar seu desempenho (WEILL; VITALE, 2002);
g) GTI define o locus da autoridade de tomada de deciso da empresa para
as atividades principais da TI (SAMBAMURTHY; ZMUD, 2000; BRO
WN; MAGILL, 1994);
h) GTI o grau para o qual a autoridade de tomada de deciso definida
e compartilhada entre a gerncia e os gerentes de processos nas organi-
zaes de TI e de negcio, a fim de estabelecer prioridades e alocar os
recursos (LUFTMAN; PAPP; BRIER, 1999).
Para resumir, Peterson (2004b) apresenta uma definio de GTI consi-
derando as definies existentes como o sistema pelo qual a carteira de TI da
organizao dirigida e controlada, definindo:
a) a distribuio de direitos e responsabilidades do processo de deciso
entre os diferentes stakeholders na organizao;
b) as regras e os procedimentos para tomar e monitorar decises no am-
biente de TI estratgica.
O tema de GTI apresenta algumas definies, porm existem alguns
elementos importantes que convergem para o entendimento da forte relao
46
Captulo 4 | Governana de Tecnologia de Informao
entre TI e negcios (GREMBERGEN; HAES; GULDENTOPS, 2004), e do

papel de responsabilidade sobre as decises da TI. Com base nas definies,
pode-se notar a clara preocupao da GTI, como mostra o Quadro 4.1, com
as caractersticas relacionadas sustentao de objetivos e estratgias organi-
zacionais e ao tratamento do processo de deciso e de responsabilidades de TI
para se atingir um melhor desempenho empresarial.
Caractersticas Referncias
Sustentao de objetivos e estratgias GREMBERGEN; HAES; GULDENTOPS, 2004
organizacionais BRODBECK; ROSES; BREI, 2004
Japan. Ministry of International Trade and Industry,
1999 apud GREMBERGEN; HAES; GULDENTOPS,
2004
Tomada de deciso e responsabilidade DREYFUSS, 2003
de TI WEILL; ROSS, 2004
WEILL; VITALE, 2002
SAMBAMURTHY; ZMUD, 2000; BROWN; MAGILL,
1994
PETERSON, 2004b
Quadro 4.1 Consolidao das principais caractersticas da Governana de TI
A GTI apresenta dentro da organizao uma forma de tratar a TI de

forma colegiada em que a rea de negcio participa das principais definies
estratgicas e responsvel pela tomada de deciso. Dessa forma, pode-se ga-
rantir uma maior efetividade da TI e principalmente um reflexo no desem-
penho empresarial atravs de entrega de valor adequada aos requerimentos
organizacionais.
4.1. Responsabilidades da Governana de TI

A GTI precisa ser estruturada de forma a atender as necessidades orga-
nizacionais, ou seja, apresentar um mecanismo que viabilize os vrios papis e
relacionamentos entre os aspectos envolvidos, visando uma maior adequao
estrutura organizacional. Nesse sentido, o IT Governance Institute (2003),
como mostra o Esquema 11, define que, dentro das principais responsabili-
dades da GTI, necessrio considerar os valores do stakeholder no estabele-
cimento das estratgias, pois so eles que determinam e direcionam as aes
que tero valor para o negcio. Essas estratgias precisam ser implementadas
47
atravs da criao de processos que sero utilizados para a obteno dos re-
sultados. Esses processos precisam ser medidos para que seja garantido um
melhor desempenho, tambm confirmando-se ou adequando-se as estrat-
gias iniciais situao.
Esquema 11 Responsabilidades da Governana de TI

Para o Instituto, a GTI envolve a aplicao de princpios e prticas de

governana corporativa de forma estratgica para dirigir e controlar a TI, de-
vendo enfatizar: o potencial de TI para nivelar e influenciar ativos intangveis,
como informao, conhecimento etc.; o alinhamento da TI estratgia de ne-
gcio; a reviso e aprovao dos investimentos de TI; a garantia da transpa-
rncia de riscos relacionados TI; e a medio do desempenho de TI.
Para isso, o board de diretores um elemento essencial na GTI, embora
no necessite de conhecimento tcnico e nem ter um entendimento de alto n-
vel das responsabilidades sobre TI. Esse board deveria estabelecer um comit
de estratgia de TI que aprovaria e revisaria as estratgias de TI, fornecendo
48
direo e controle especializados sobre o valor de TI e os riscos que precisam

ser gerenciados.
A administrao da organizao, como mostra o Esquema 12, deveria
tratar a governana da seguinte forma:
Esquema 12 Responsabilidades da administrao

a) alinhar as estratgias de negcios e de TI;

b) promover a corresponsabilidade entre negcios e TI;
c) garantir que a anlise de risco faa parte do planejamento;
d) implementar medidas de desempenho com base nos objetivos;
e) gerenciar o processo de melhoria atravs da soluo de problemas e seu
reporte;
f) permitir que o CIO influencie no processo de GTI usando uma posio
de autoridade.
Comparando os dois esquemas de responsabilidades de GTI e da admi-
nistrao, verifica-se que ambas tratam da definio da estratgia com foco no
49
gerenciamento de valor e nos processos de acompanhamento para confirmar

ou no os resultados gerados a partir das decises tomadas e implementadas.
Kakabadse e Kakabadse (2001) argumentam que a GTI no apenas
autoridade de tomada de deciso, ou uma estrutura que garanta a entrega de
benefcios esperados de TI. Com o aumento da complexidade do ambiente e
a participao de vrios integrantes no processo de deciso das organizaes,
a GTI evoluiu para determinar os requerimentos e o desempenho dos inves-
timentos de TI, buscando sempre atender s necessidades dos stakeholders.
Nesse conceito mais amplo, a GTI inclui:
a) avaliao do impacto e a natureza da TI;
b) desenvolvimento de bases de habilidades da TI;
c) considerao do negcio, aspectos legais e de outros aspectos relaciona-
dos TI;
d) responsabilidade de salvaguardar os interesses principais de todos os
stakeholders;
e) considerao da estrutura e a qualidade dos relacionamentos entre TI e
os stakeholders.
A GTI a capacidade organizacional exercida pelo comit, gerncia exe-
cutiva e gerncia de TI para controlar a formulao e implementao de es-
tratgias de TI e, dessa maneira, assegurar a fuso entre negcio e TI (GREM
BERGEN; HAES; GULDENTOPS, 2004).
Tradicionalmente, a GTI definida em termos de relacionamentos de
autoridade entre negcios e unidades de TI, porm, quando se trata de pro-
jetos de TI, necessrio tratar os participantes e seus papis de responsabili-
dade, tanto de negcio quanto de TI (HENRY; KIRSCH; SAMBAMURTHY,
2003). Os autores categorizaram a GTI da seguinte forma:
a) autoridade: o direito da tomada de deciso final;
b) responsabilidade: o dever ou obrigao de executar certas tarefas;
c) participao: a habilidade de influenciar a deciso.
Patel (2004) argumenta que, para a GTI, necessrio projetar as estru-
turas de governana e, ento, implement-las e gerenci-las. Nesse contexto,
ela mais do que uma simples aplicao de TI para uma atividade de negcio.
Ela a fuso complexa de TI com atividades que envolvem negcios, scios,
fornecedores e clientes, sendo to importante quanto a governana corpora-
50
tiva. Com base nesse conceito, a GTI est integralmente relacionada gover-
nana corporativa (GREMBERGEN; HAES; GULDENTOPS, 2004), embora
as percepes de alinhamento entre GTI por parte da rea de TI e de negcio
ainda apresentem diferenas, mesmo nas organizaes que utilizam a TI de
forma mais abrangente (TEIXEIRA JNIOR; PONTE, 2004).
A efetiva GTI precisa fornecer mecanismos que possibilitem o desenvol-
vimento de planos integrados de TI e negcios, definindo responsabilidades,
priorizando e organizando os projetos de TI, alm de atender aos requerimen-
tos de negcios e buscar resultados e desempenho. O Quadro 4.2 apresen-
ta os diferentes focos entre governana corporativa e de TI (KAKABADSE;
KAKABADSE, 2001).
Governana Corporativa Governana de TI

Controle Alinhamento com objetivos da empresa
Responsabilidade Aprovao de alocao de recursos de TI
Sustentabilidade Responsabilidade pelos resultados
Aprovao Avaliao de riscos relacionados TI
Sade Financeira
Quadro 4.2 Foco de governana
Fonte: Kakabadse; Kakabadse, 2001, p. 10.
Pode-se observar que, enquanto o foco da governana corporativa abran-

ge objetivos organizacionais, a GTI, alm de estar direcionada a atender esses
objetivos, desenvolve aes diante da realidade de operacionalizar e manter os
servios prestados, de forma a colaborar com resultados e desempenho orga-
nizacionais, seja atravs de recursos ou da preocupao de mitigao de riscos.
Heijden (2001) enfatiza que a GTI envolve a habilidade de tratar as
interdependncias entre negcios e TI e, portanto, a capacidade gerencial
desenvolvida entre os gerentes seniores e o CIO. Para tanto, alguns comporta-
mentos refletem essa habilidade:
a) a qualidade do relacionamento entre o CIO e os outros executivos;
b) a habilidade de compartilhar objetivos, objetivos intelectuais e sociais,
entre eles, a cultura apropriada para tratar a distncia existente entre TI
e as demais reas;
c) a incorporao de melhores prticas, que pode ser definida como a
aquisio e a implementao de processos (gerenciais) com alto desem-
penho em ciclo contnuo.
51
Com isso, as organizaes tm vrios desafios que precisam ser tratados

para a implementao da GTI, tanto estruturais como operacionais. O alinha-
mento estratgico e a converso das estratgias e objetivos organizacionais
em estratgias de TI so aspectos importantes que viabilizam a efetividade
da governana. Alm disso, necessrio que se tenha uma estrutura organi-
zacional que facilite a implementao de estruturas de controle e medio de
desempenho de TI (IT GOVERNANCE INSTITUTE, 2003).
Por se tratar de um tema recente, embora os conceitos envolvidos, como
processo de deciso e alinhamento estratgico, j tenham sido tratados na rea
de TI, existem atribuies que fazem parte do modelo de GTI que no en-
globam apenas esses conceitos, muitas vezes utilizados de forma equivocada.
Para Peterson (2004a), ainda existem alguns mitos sobre GTI que precisam
ser esclarecidos e tratados:
a) GTI responsabilidade do CIO. A GTI um elemento essencial das
responsabilidades do CIO, mas este no o principal stakeholder. Fre-
quentemente, os executivos corporativos e de negcio assumem que o
CIO quem deve cuidar da GTI. Essa postura no trata o paradoxo da
produtividade de TI nem os equvocos de alinhamento entre negcio e
TI. Os principais stakeholders da GTI so os acionistas, executivos cor-
porativos, clientes, fornecedores de TI, gerentes de negcio, gerentes de
TI e fornecedores;
b) GTI focada em organizar a funo da TI. Tradicionalmente, a funo
de TI era considerada como uma simples funo homognea. Entretan-
to, com a grande proliferao e a intensidade do uso de TI nas organiza-
es, envolvendo, por exemplo, plataforma tcnica, centros de servios
compartilhados de TI e aplicaes especficas para as reas de negcio,
a noo de uma simples funo de TI homognea est obsoleta. Atual-
mente, as organizaes consistem em diferentes funes de negcio e
capacidades tcnicas interdependentes, algumas das quais so alocadas
em diferentes nveis da organizao;
c) GTI uma nova forma para a antiga administrao da TI. O domnio
da administrao da TI focado em suprir de forma eficiente e efetiva
os produtos e servios de TI e sua operao. A GTI deve atender a duas
demandas: (a) contribuir com o desempenho e operao do negcio atual
52
e (b) transformar e posicionar a TI para atender os desafios de negcio

futuros. A GTI especfica para cada organizao, sendo que a direo e
o controle sobre a TI no podem ser delegados a algum agente externo;
d) Governana focada na (des)centralizao da TI. Com base nesses
mitos, os termos centralizao e descentralizao apresentam uma di-
cotomia que no tem sentido quando aplicada como uma generalidade
para GTI. A centralizao ou descentralizao pode ser indicada para a
capacidade principal de TI na sua carteira, mas no para GTI.
Segundo Dallas (2002), como muitas vezes a responsabilidade da GTI
atribuda ao CIO, este deveria adotar seis passos para melhorar a efetividade
da governana, relacionados a seguir:
a) combinar a iniciativa de governana com o estilo de deciso da organi-
zao;
b) alinhar autoridade da tomada de deciso com o domnio do negcio;
c) integrar e desenvolver as estruturas e processos da governana;
d) deixar claro o papel dos stakeholders;
e) medir a efetividade da GTI, atravs do valor de negcio da TI;
f) facilitar a evoluo da GTI.
Essas iniciativas so fundamentais para um aspecto importante da GTI,
que o seu relacionamento com a governana corporativa, na busca por for-
necer mecanismos para a organizao que possam ser compatveis com as
responsabilidades em apresentar informaes a seus stakeholders e promover
mais transparncia da gesto financeira.
Com o surgimento do Sarbanes-Oxley Act em 2004, para prevenir os
escndalos decorrentes de gestes fraudulentas e crises financeiras, as organi-
zaes passaram a se preocupar com as informaes financeiras que precisa-
vam ser reportadas sob causa de penalidades. A TI, como responsvel direta
pelo gerenciamento e controle de sistemas e tecnologias que tratavam dessas
informaes, ainda no estava totalmente preparada para se adequar s novas
exigncias. Os CIOs precisam ter estratgias e recursos para responder a essa
nova exigncia, aprender quais tecnologias poderiam ajudar, ter conhecimen-
to do controle interno e desenvolver um plano especfico para tratar dos con-
troles da TI (RUZBACKI, 2004).
53
O Quadro 4.3, a seguir, apresenta uma sntese dos principais aspectos

encontrados nos conceitos da GTI. Esses aspectos buscam explorar a defini-
o, os envolvidos, a finalidade, o resultado esperado e a relao com a gover-
nana corporativa.
Aspectos Referncias
Definio Atribuio de direitos de WEILL; ROSS, 2004
tomada de deciso e respon- DREYFUSS, 2003, p. 2
sabilidades com respeito SAMBAMURTHY; ZMUD, 2000; BROWN;
ao comportamento de uso MAGILL, 1994
desejvel da TI LUFTMAN; PAPP; BRIER, 1999
Estrutura organizacional, WU; SAUNDERS, 2005
liderana e processos GREMBERGEN; HAES; GULDENTOPS, 2004
HENRY; KIRSCH; SAMBAMURTHY, 2003
KEYES-PEARCE, 2002
SAMBAMURTHY; ZMUD, 1999
Participantes Board de diretores, gerentes LUFTMAN; PAPP; BRIER, 1999
de processos nas organizaes IT GOVERNANCE INSTITUTE, 2005
da TI e de negcio para esta- PETERSON, 2004a
belecer prioridades da TI DAMIANIDES, 2005
Acionistas, executivos corporati-
vos, clientes, fornecedores de TI,
gerentes de negcio, gerentes de
TI e fornecedores
Finalidade Sustentar e ampliar os GREMBERGEN; HAES; GULDENTOPS, 2004
objetivos e estratgias BRODBECK; ROSES; BREI, 2004
organizacionais RAU, 2004
Controlar a formulao e a Japan. Ministry of International Trade and
implementao de estratgias Industry, 1999 apud GREMBERGEN;
de TI e indicar a direo HAES; GULDENTOPS, 2004
apropriada para a obteno de WEILL; VITALE, 2002
vantagem competitiva para as IT GOVERNANCE INSTITUTE, 2005
corporaes KAKABADSE; KAKABADSE, 2001
Monitorar o desempenho da TI
Considerar os valores do
stakeholder no estabelecimento
das estratgias
Resultado Garantia de que os proces- IT GOVERNANCE INSTITUTE, 2005
sos forneam resultados PETERSON; OCALLAGHAN; RIBBERS,
mensurveis 2000
WEILL; ROSS, 2004
(continua)
54
Aspectos Referncias
Relaciona- Fuso complexa da TI com GREMBERGEN; HAES; GULDENTOPS,
mento com atividades de negcio, scios, 2004
Governana fornecedores e clientes, sendo PATEL, 2004
Corporativa to importante quanto a gover- TEIXEIRA JUNIOR; PONTE, 2004
nana corporativa KAKABADSE; KAKABADSE, 2001
Projetos de TI atendendo aos HEIJDEN, 2001
requerimentos de negcios IT GOVERNANCE INSTITUTE, 2005
e buscando resultados e
desempenho
Quadro 4.3 Sntese dos conceitos de Governana de TI
Fonte: Elaborao prpria
Para entender melhor o papel da governana corporativa dentro das

organizaes e os possveis relacionamentos com a GTI, o prximo tpico
apresentar uma viso geral de conceitos e modelos envolvidos nesse modelo
de gesto.
4.2. Modelos de Governana de TI

Embora a GTI esteja numa fase de construo de conceitos, alguns as-
pectos podem ser identificados no esforo de compor o conhecimento. Entre
os principais, temos o acesso informao, a interao entre envolvidos, o
monitoramento, a transparncia, a equidade, a tica e a responsabilidade pelas
decises (PINOCHET et al., 2005).
Peterson, OCallaghan e Ribbers (2000) elaboraram um modelo terico
baseado na literatura da TI e na teoria da contingncia, como mostra o Es-
quema 13, no qual observado o relacionamento entre a estratgia e o desem-
penho de TI atravs de um projeto de GTI. O contexto estratgico definido
como base na orientao da TI e negcios, sendo que ele pode ser alterado de
acordo com os nveis de complexidade ou incerteza. O desempenho da TI
medido atravs da satisfao dos stakeholders e mtricas de estratgias de ne-
gcio e TI, sendo voltado para o operacional. O projeto da GTI est dividido
em dois blocos: o primeiro, na definio de configurao do modelo; o segun-
do, nos mecanismos de integrao.
55
Esquema 13 Estrutura terica e proposies

Fonte: Peterson; OCallaghan; Ribbers, 2000, p. 438.
Os autores levaram em considerao o contexto estratgico que pode

determinar o tipo de configurao hbrida e o grau de integrao. A confi-
gurao e a integrao podem ter uma relao direta, e ambas interferem no
desempenho de TI, levando em considerao a complexidade da estrutura.
Para Popper (2000), a GTI engloba trs grandes objetivos com relao
ao gerenciamento de TI. O primeiro, como muitos autores anteriormente j
enfocaram, o alinhamento das funes de TI com o negcio, tanto estrat-
gica como taticamente. O segundo refere-se relao de custo e benefcio, em
que o custo de TI est diretamente relacionado ao valor que agrega, muitas
vezes de difcil mensurao. O terceiro com relao excelncia operacional,
ou seja, a entrega dos servios e produtos de TI com qualidade, alta eficincia
e nveis de servio estabelecidos.
Num estudo elaborado por Anderson et al. (2003), que tinha como ob-
jetivo fornecer subsdios para a anlise da efetividade da GTI em organizaes
da Califrnia, os autores encontraram trs modelos alternativos de GTI:
a) controle consolidado: com a consolidao de auditoria para as vrias
funes de controle no escritrio central de TI;
b) liderana colaborativa: com a forte institucionalizao dos relaciona-
mentos de controle colaborativo entre TI centralizada e outros stakehol-
ders;
c) advocacia: com o estabelecimento de um papel forte de advocacia para
o escritrio central de TI, que no tem funes de controle formais.
56
Nesses modelos, podemos observar que o componente de controle o

direcionador dos arranjos propostos para uma melhor efetividade de modelo
de GTI. Nos casos estudados, a necessidade de uma estrutura centralizada e de
processos mais formais atendia melhor s necessidades culturais e de negcio.
Os modelos de GTI normalmente incorporaram alguns trabalhos de-
senvolvidos por vrios rgos, como mostra o Quadro 4.4, e que fornecem
uma base importante para a sua estruturao. Esses trabalhos compem as-
pectos de princpios e prticas de governana corporativa, alinhamento estra-
tgico, medidas de desempenho e informaes sobre a importncia da GTI
para as organizaes (IT GOVERNANCE INSTITUTE, 2005).
Modelo Descrio
Balanced Scorecard Facilita a traduo da viso e estratgia em um
conjunto coerente de medidas de desempenho.
Board Briefing on IT Governance Relatrio do IT Governance Institute que fornece para
o board de diretores um guia de alto nvel sobre a
importncia da GTI.
Capability Maturity Model (CMM) Fornece os princpios e prticas que compem a
maturidade dos processos de software, fornecendo
diretrizes para melhorar esses processos.
COSO Enterprise Risk Management Estrutura conceitual que integra princpios,
Framework terminologias comuns e guias de implementao
prtica para gesto de riscos.
European Framework for Quality Modelo para melhorar a qualidade de servios e
Management (EFQM) produtos.
Arquitetura Empresarial Roteiro para atender a misso atravs do perfeito
desempenho dos processos de negcio dentro de um
ambiente eficiente de TI.
ISO 9001-2000 Estabelecimento de um sistema de gerenciamento que
fornece confiana e conformidade dos produtos ou
servios para estabelecer requerimentos de qualidade.
Malcolm Baldrige National Quality Estrutura com foco em qualidade para excelncia
Criteria Framework empresarial.
OECD Principles of Corporate Gover- Princpios desenvolvidos para avaliar e melhorar a
nance estrutura de governana corporativa, fornecendo
um guia e sugestes de aspectos que tm um papel
relevante para se desenvolver uma boa governana.
Modelo de Referncia Tcnica Vocabulrio comum para coordenar a aquisio,
desenvolvimento, interoperabilidade e suporte dos
sistemas de informao.
Quadro 4.4 Bases para um modelo de governana
Fonte: Adaptado de IT Governance Institute, 2005, p. 7.
57
Esses trabalhos tm colaborado na criao de um modelo de GTI, prin-

cipalmente o balanced scorecard e o CMM, os quais foram incorporados como
instrumentos de alinhamento de estratgia e acompanhamento por muitas
organizaes.
Grembergen, Haes e Guldentops (2004: 29) concluem que:
[...] governar a TI da organizao est se tornando cada vez mais importan-
te numa sociedade mais complexa e baseada em conhecimento. O elemen-
to-chave da GTI o alinhamento de negcio e TI que precisa lidar com a
agregao de valor de negcio pela TI. Esse objetivo de alto nvel da GTI
pode ser atingido pelo reconhecimento de GTI como parte da governana
corporativa, pela identificao de uma estrutura de GTI e suas correspon-
dentes melhores prticas. Essa estrutura e prticas podem ser compostas
por uma variedade de estruturas, processos e mecanismos relacionados.
Num ambiente de negcios complexo e turbulento, essa estrutura e prticas
tambm sero influenciadas por variveis externas.
Dessa forma, pode-se perceber a necessidade da criao de uma es-

trutura e de melhores prticas, adequadas organizao, que direcionem os
esforos para a concepo e a implementao de um modelo de GTI mais
abrangente e aderente aos objetivos do negcio.
4.3. Capacidades da Governana de TI

Para Peterson (2004a), Grembergen e Haes (2005), a GTI possibilita
mecanismos de integrao de planos de negcio e da TI, alocando respon-
sabilidades, priorizando e organizando as iniciativas da TI e medindo seu
desempenho e resultados. As dimenses das capacidades dessa governana
esto definidas em processos, estruturas e stakeholders, que suportam e mol-
dam os processos de direo e coordenao de negcios baseados em TI, com
polticas e comportamento embutidos. A GTI tradicional est voltada para a
hierarquia com a autoridade de deciso e necessita de capacidades de coor-
denar e integrar autoridade do processo de deciso formal ou informal. Essas
capacidades podem ser classificadas em trs tipos:
a) estrutural (integrao): que tem como mecanismos-chave papis e posi-
es formais, comits e conselhos;
b) processo (coordenao): que tem como mecanismos-chave a tomada de
deciso estratgica de TI e a monitorao estratgica de TI;
58
c) relacional (colaborao): que tem como mecanismos-chave a parceria

de TI e negcios, alm do aprendizado compartilhado.
O processo de deciso e o alinhamento estratgico so aspectos impor-
tantes para a GTI, pois a partir deles so definidos os papis e os processos
de deciso, alm dos mecanismos para o relacionamento efetivo entre TI e
negcio. Para tanto, Grembergen, Haes e Guidentops (2004) definem algumas
capacidades necessrias para o processo:
a) estruturas formais de integrao: que envolvem identificar executivos
e reas, e institucionalizar os comits e conselhos. Comits e/ou gru-
pos de executivos podem ter a forma de fora-tarefa temporria, por
exemplo, o comit de determinado projeto, ou, alternativamente, pode
ser institucionalizada como uma nova estrutura acima da estrutura na
organizao na forma de conselhos de executivos ou da administrao
de TI;
b) processos formais de integrao: que descrevem a formalizao e a ins-
titucionalizao de procedimentos de tomada de deciso estratgica de
TI. Os processos devem incluir possibilidade real de entendimento, for-
malizao e integrao;
c) integrao: que o grau no qual as decises de negcios e de TI so
tomadas. Integrao administrativa, na qual oramento e cronogramas
so compartilhados entre negcio e TI. Integrao sequencial, na qual
as decises de negcio provm direes para a tomada de deciso de TI.
Integrao recproca, na qual decises de negcio e de TI so mutua-
mente influenciadas. Integrao completa, na qual decises de negcio
e de TI so concorrentes num mesmo processo.
Essas capacidades definem a estrutura e algumas normas e procedimen-
tos para a tomada de deciso estratgica de TI atravs de aspectos de integra-
o, coordenao e colaborao, necessrios para o alinhamento de TI e ne-
gcios. Keyes-Pearce (2002) complementa as tais argumentaes e incorpora
uma outra especificidade ao modelo de GTI o tratamento de estruturas que
podem ser suportadas por alguns mecanismos organizacionais e processos
como:
a) uma estrutura: incluem arquitetura de gerenciamento de TI, forma de
GTI (centralizada, descentralizada e federal), organizao, soluo e
59
contexto da GTI e estilo de GTI (negcio, monarquia, feudal, federal ou

anarquia);
b) uma estrutura com mecanismos de controle ou administrativo: a In-
formation Systems Audit and Control Association (ISACA) definiu
padres e normas de procedimentos para controle e reporte. Uma das
ferramentas oferecidas para essa funo o COBIT (Control Objectives
for Information and related Technology);
c) uma estrutura com mecanismos de coordenao ou integrao: esta-
belecimento de estruturas ou configuraes (centralizada, descentrali-
zada, federal ou hbrida) e alguns mecanismos que permitam que as
estruturas sejam efetivas (conselhos de TI, comits, nveis de servio);
d) um processo centrado em capacidades sustentveis: estudos concentra-
dos em capacidades de TI;
e) um processo centrado em uma atividade contnua: processos para inte-
grar tomada de deciso de TI e negcios.
Nessas estruturaes apresentadas, pode-se perceber claramente a de-
terminao de processos, estruturas e relacionamentos, embora cada estrutu-
rao trate de aspectos individualizados para facilitar o entendimento e, prin-
cipalmente, o processo de implementao de GTI. Com essas categorizaes,
possvel determinar quais so os elementos que precisam compor um pro-
jeto de GTI e, principalmente, o papel crtico das interaes organizacionais.
Dreyfuss (2003) incorpora no modelo, que definiu a moderna GTI, o
componente de princpios que nos outros modelos era tratado como relacio-
namento. A seguir, so apresentados os componentes definidos:
a) estrutura organizacional: fornece um ponto de referncia para formao
de grupos e relacionamentos;
b) princpios: estabelecem direes e alinham decises j prescritas;
c) processos de deciso: definem as sequncias de ao e os caminhos nos
processos de deciso, sem definir como executar ou tomar uma ao.
As estratgias de integrao podem ser classificadas em duas dimen-
ses, conforme apresentado no Esquema 14.
60
Esquema 14 Estratgias e tticas de integrao para Governana de TI

Fonte: Peterson, 2004a, p. 64.
Verticalmente, os mecanismos de integrao podem focar nas estrutu-

ras de integrao ou nos processos de integrao, enquanto, horizontalmente,
uma diviso feita entre posies, processos formais (perspectiva racional),
redes e capacidades relacionais (perspectiva social) (PETERSON, 2004a). Na
perspectiva racional, a tomada de deciso e o monitoramento das estratgias
so de responsabilidade dos executivos de TI e dos comits organizacionais.
Na perspectiva social, o aprendizado compartilhado possvel pela existn-
cia de uma parceria entre TI e negcios e, principalmente, pelos stakeholders.
Tanto os processos quanto as estruturas de integrao precisam dar suporte
para o modo como a organizao deseja definir seu modelo de GTI, embora
as duas formas possam existir simultaneamente.
Embora a lgica da organizao de GTI esteja baseada em processos de
tomada de deciso horizontais, para ambientes de tomada de deciso com-
plexos e interdependentes, com incertezas e ambiguidade, o dinamismo do
ambiente precisa ser considerado. Essas contingncias do ambiente podero
61
moderar o relacionamento entre os processos de GTI e a efetividade dessa

governana (PETERSON; PARKER; RIBBERS, 2002).
4.4. (Des)Centralizao de Governana de TI

Quando consideramos modelos centralizados e descentralizados, eles
podem ser aplicados para todos os elementos da carteira de TI; porm, quan-
do se trata de GTI, existem formas mais adequadas para cada tipo de situao
(PETERSON, 2004b).
No modelo centralizado de GTI, a autoridade na tomada de deciso
dos investimentos de TI engloba aplicaes de negcios, arquitetura, ser-
vios compartilhados, plataforma e componentes tecnolgicos. Quando se
buscam formas mais flexveis e alto grau de resposta para atender a neces-
sidades do negcio, um modelo descentralizado mais adequado, pois os
modelos de negcio necessitam de processos de tomada de deciso mais
dinmicos. J num modelo federal, ou hbrido, temos uma combinao dos
dois modelos e o que define se mais centrado em TI ou negcios o grau
de participao e envolvimento dos executivos de negcio no processo de
tomada de deciso de TI.
Jordan e Musson (2004) apresentam uma definio para esses tipos de
estruturas que esto na literatura e acreditam que a hbrida parece ser a do-
minante:
a) centralizada: na qual o gerenciamento corporativo tem autoridade de
tomada de deciso de TI atravs da organizao;
b) descentralizada: em que o gerenciamento divisional tem autoridade na
tomada de deciso de TI;
c) hbrida ou federal: na qual o gerenciamento corporativo tem autoridade
de tomada de deciso de infraestrutura de TI para a organizao toda
e o gerenciamento divisional tem autoridade para suas aplicaes e de-
senvolvimento de sistemas.
Os arranjos de GTI criam o contexto, as regras e as expectativas que
moldam e filtram os processos de tomada de deciso de TI. Colaborando com
a identificao da forma mais adequada, Peterson (2003) apresenta alguns de-
terminantes para a escolha de uma estrutura de TI centralizada e descentrali-
zada, conforme mostra o Quadro 4.5.
62
Centralizada Descentralizada
Estratgia de Negcio Foco em custo Foco em inovao
Governana de Negcio Centralizada Descentralizada
Tamanho da organizao Pequena Grande
Intensidade de informao Baixa Alta
Estabilidade do ambiente Alta Baixa
Competncia da organizao Baixa Alta
Quadro 4.5 Determinantes para centralizao e descentralizao de Governana de TI
Fonte: Peterson, 2003, p. 48.
O autor define como determinantes os elementos do ambiente e da or-

ganizao para o direcionamento da escolha de uma estrutura mais apropria-
da ao negcio. A relao direta com a governana corporativa , sem dvida,
um ponto inicial para a determinao da estrutura, visto que ambas devem
estar alinhadas. Os demais determinantes precisam ser avaliados em conjunto
para se obter um melhor resultado.
Para Sambamurthy e Zmud (1999), existem diversos padres para o arran-
jo de uma estrutura de GTI, mas o mais importante entender como e qual a
empresa deve adotar para obter uma efetividade principalmente na sustentao
de inovaes baseadas em TI. Os autores justificam que necessrio examinar a
influncia de diversos fatores que podem facilitar a determinao de uma estrutu-
ra: setor, tamanho da empresa, estratgia corporativa e estrutura organizacional.
Embora esses fatores muitas vezes sejam analisados de forma isolada, os autores
acreditam que a anlise conjunta deles pode explicar a escolha de um arranjo es-
pecfico. O Quadro 4.6 apresenta os provveis arranjos de GTI mais praticados.
Forma Centralizada de Governana

Esferas de Atividades da TI Padres de Locus de Autoridade
Infraestrutura da TI TI Corporativa
Uso da TI TI Corporativa
Gerenciamento de Projeto TI Corporativa
Forma descentralizada de Governana
Esferas de Atividades Padres de Locus de Autoridade
da TI Padro D1 Padro D2 Padro D3 Padro D4 Padro D5
Infraestrutura da TI TI Divisional TI Divisional TI Divisional TI Divisional Gerncia*
Uso da TI TI Divisional TI Divisional Gerncia Gerncia Gerncia
Gerenciamento de Projeto TI Divisional Gerncia TI Divisional Gerncia Gerncia
* Este cenrio de governana seria muito raro e ocorreria somente quando uma organizao no ti-
vesse nenhuma equipe de TI nos nveis corporativo e divisional. Alm disso, praticamente invivel
conceitualizar um cenrio de governana onde a gerncia administra a infraestrutura, mas a equipe
de TI divisional administra outras atividades da TI.
(continua)
63
Forma Federal de Governana

Esferas de Padres de Locus de Autoridade
Atividades da TI Padro F1 Padro F2 Padro F3
Infraestrutura da TI TI Corporativa TI Corporativa TI Corporativa
Uso da TI TI Corporativa TI Divisional ou Gerncia TI Divisional ou Gerncia
Gerenciamento da TI Divisional ou Gerncia TI Corporativa TI Divisional ou Gerncia
Projeto
Nota: Outros cenrios onde TI Corporativa tem autoridade para o uso da TI ou gerenciamento de
projeto, mas TI Divisional tem a autoridade para Infraestrutura da TI, no so viveis na prttica
nas empresas contemporneas.
Quadro 4.6 Formas factveis de Governana de TI na prtica

Fonte: Sambamurthy; Zmud, 1999, p. 263.
Existem vantagens e desvantagens em se utilizar esses modelos, como

mostra o Quadro 4.7, porm o modelo federal, ao combinar os aspectos de am-
bos os modelos, pode gerar mais benefcios, dada a combinao. No incio dos
anos 90, a tendncia era mover do modelo centralizado para o federal. Atual-
mente, a tendncia em direo ao mais centralizado e uma governana mais
compartilhada (HVALSHAGEN, 2004). Essa escolha depende do papel que a
TI tem na estratgia corporativa e at mesmo na implementao de sistemas
de informaes como ERP (Enterprise Resource Planning), que reestruturam os
processos organizacionais e passam a compor novas formas de negcio.
Vantagens Desvantagens
Centralizada Eficincia organizacional apropriada Burocracia e possvel ineficincia
para economia de escala Acentuao da padronizao sobre re-
Nivelamento do poder do comprador sultados
(recursos compartilhados) Menor alinhamento com as estratgias
Aumento da coordenao e controle das unidades de negcio
da alocao de recursos
Viso compartilhada de TI
Capacidade organizacional para respon-
der a projetos de alto risco e complexi-
dade, que requerem recursos especiais.
Facilidade de resposta unificada para
o ambiente externo
Descentra- Autonomia para as unidades de ne- Dificuldades e aumento nos custos da
lizada gcio introduo de novas tecnologias
Alta flexibilidade e poder de resposta Dificuldade para criar a presena unifi-
para necessidades de negcio parti- cada da empresa, por exemplo, na Web
culares Estabelecimento de barreiras organi-
Facilidades de colaborao entre ne- zacionais de compra de estoque por
gcio e TI sistemas entre organizaes
Quadro 4.7 Benefcios e desvantagens da governana centralizada e descentralizada
Fonte: Hvalshagen, 2004, p. 54.
64
Considerando os benefcios da aplicao de uma estrutura hbrida, Pe-

terson, OCallaghan e Ribbers (2000) definem que a efetivao da GTI nessas
estruturas necessita de alguns mecanismos de integrao:
a) mecanismos de integrao estrutural: estruturas de integrao formal e
profissionalizao da equipe de apoio;
b) mecanismos de integrao funcional: sistemas de tomada de deciso de
TI e processos de comunicao;
c) mecanismos de integrao social: participao ativa dos principais
stakeholders no processo de tomada de deciso de TI, alm do entendi-
mento compartilhado entre eles.
Numa pesquisa elaborada pelos autores, verificou-se que as organiza-
es pesquisadas adotavam estruturas hbridas dependendo da orientao es-
tratgica de negcios e de TI. A alocao formal da autoridade no processo de
deciso no predominante e, para tanto, so necessrios os mecanismos de
coordenao que necessitam ser inseridos num projeto de GTI.
4.5. Processo de deciso na Governana de TI

As principais decises sobre o uso de TI, tais como gastos e investimen-
tos, uso e desempenho da rea, devem ser de autoridade e responsabilidade
dos executivos de negcio, com o apoio da rea de TI. Tal arranjo pode ser fei-
to por meio de comits especialmente constitudos para isso, ou pelos comits
de negcio, que devem ter a presena dos executivos de TI.
A GTI trata como o direito de deciso pode ser distribudo de diferentes
formas para atender o processo de deciso WU; SAUNDERS, 2005. Para
os autores, quanto mais identificado o responsvel pela deciso, melhor ser
a deciso tomada. A qualidade da deciso leva a um melhor processamento
de informao e aumenta o entendimento das estruturas de responsabilidade,
facilitando as aes coordenadas.
O processo decisrio pode apresentar alguns arqutipos, conforme
apresentado no Quadro 4.8, que identifica o tipo de pessoas envolvidas em
tomar uma determinada deciso de TI (WEILL; ROSS, 2004). Segundo uma
pesquisa coordenada pelos autores, a maioria das organizaes utiliza uma
variedade desses arqutipos para os cinco principais tipos de decises de TI:
a) princpios da TI: esclarecimentos do papel da TI;
b) arquitetura da TI: definio dos requisitos de integrao e padronizao;
65
c) infraestrutura da TI: determinao dos servios compartilhados e de

suporte;
d) necessidade de aplicaes de negcio: especificao da necessidade co-
mercial de aplicaes de TI compradas ou desenvolvidas internamente;
e) investimento e priorizao da TI: escolha de quais iniciativas financiar e
quanto gastar.
Estilo Quem tem direito decisrio ou de contribuio?

Monarquia de negcio Um grupo de executivos de negcios ou executivos individuais (CxOs
Chief x Officcer)
Inclui comits de executivos seniores de negcio (podendo incluir o
CIO)
Exclui executivos de TI que atuem independentemente
Monarquia de TI Indivduos ou grupos de executivos de TI
Feudalismo Lderes das unidades de negcio, detentores de processos-chave ou
seus delegados
Federalismo Executivos do nvel de diretoria e grupos de negcio (processos ou uni-
dades de negcio), incluindo executivos de TI como participantes adi-
cionais. Equivalente atuao conjunta dos governos federal e estadual
Duoplio de TI Executivos de TI e algum outro grupo (os CxOs ou lderes de unidades
de negcio ou de processos)
Anarquia Cada usurio individualmente
Quadro 4.8 Arqutipos da Governana de TI
Fonte: Adaptado de Weill; Ross, 2004, p. 61.
Peppard (2005) argumenta que as decises de TI no devem ser toma-

das apenas internamente, mas, sim, em conjunto com a organizao. O mo-
delo proposto pelo autor para GTI dividido em aes e decises, em que
a definio de governana efetiva a criao de uma estrutura que permita
um processo de tomada de deciso eficiente, assim como uma estrutura de
gerenciamento das atividades que iro resultar dessas decises. O Esquema 15
apresenta esse modelo.
A GTI apresenta dois lados complementares no processo de deciso,
como articulado pela OCDE, na governana corporativa. O lado comporta-
mental define relaes formais e informais e atribui direito de deciso. O lado
normativo define mecanismos, formaliza os relacionamentos, estabelece re-
gras e procedimentos operacionais para garantir que sejam atingidos os obje-
tivos.
66
Esquema 15 Modelo de Governana de TI

Fonte: Peppard, 2005, p. 53.
Entre as decises e as aes a serem tomadas, existe uma atividade de

coordenao responsvel pelo atendimento s estratgias definidas com foco
em alocao de recursos e controle. Pode-se observar que a funo de coor-
denao tambm engloba o processo de definio de estratgias, para que seja
possvel verificar se as aes adotadas estaro atendendo as necessidades or-
ganizacionais, bem como a poltica e sua identidade.
O Quadro 4.9 apresenta alguns fatores que precisam ser considera-
dos na avaliao de um modelo do processo de tomada de deciso dentro
da organizao, com base na reviso da literatura. Esses fatores facilitam
o entendimento do processo e garantem que a TI e o negcio estejam tra-
tando de aspectos que podem favorecer a efetiva tomada de deciso e seus
benefcios.
67
Fatores Referncia
Participao da alta administrao ALBERTIN, 2003
LEITE, 2004
Participao da organizao GREMBERGEN; HAES; GULDENTOPS, 2004
(corresponsabilidade TI e negcios) WEILL; ROSS, 2004
FITZPATRICK, 2005
Alinhamento estratgico LEITE, 2004
Influncia de TI na deciso HENRY; KIRSCH; SAMBAMURTHY, 2003
MORTON, 1991
Estabelecimento de estruturas do processo PEPPARD, 2005
de deciso
Regras e procedimentos para tomar e PETERSON, 2004B
monitorar decises SAMBAMURTHY; ZMUD, 1999
DALLAS, 2004
Decises estratgicas de investimento, cen- ROSS; WEILL, 2004
tralizao, risco e qualidade de servio
Gerenciamento de conhecimento ALANIS, 2006
Quadro 4.9 Fatores do processo de deciso
Esses fatores consolidam os principais aspectos referentes ao processo

de tomada de deciso que englobam a necessidade de definir a estrutura e os
responsveis.
4.6. Implementao de Governana de TI

Para Weill e Ross (2004), as organizaes implementam modelos de
GTI atravs de um conjunto de mecanismos de processos, estruturas e co-
municao, os quais, se bem identificados, traro resultados positivos. A GTI
eficaz precisa adotar trs tipos de mecanismos:
Estruturas de tomada de deciso que compem as unidades e papis
organizacionais responsveis pela tomada de deciso de TI:
a) comit administrativo executivo ou snior;
b) comit de liderana da TI, compreendendo executivos de TI;
c) equipes de processos com membros da TI;
d) gerentes de relacionamento entre negcios e TI;
e) conselho de TI, compreendendo executivos de negcios e de TI;
68
f) comit de arquitetura;
g) comit de aprovao de capital.
Processos de alinhamento: processos formais de verificar a adequao
de comportamentos dirios com as polticas de TI e de contribuio
com as decises:
a) acompanhamento de projetos de TI e recursos consumidos;
b) acordos de nvel de servio;
c) rastreamento formal do valor de negcio da TI;
d) arranjos de cobrana reversa.
Abordagens de comunicao: comunicao dos princpios e prticas de
TI, bem como os resultados dos processos decisrios de TI
a) trabalhos com gerentes que no seguem as regras;
b) comunicados da alta gerncia;
c) escritrio do CIO ou da GTI;
d) portais Web e intranets para TI.
Esses mecanismos so importantes para garantir que o modelo de GTI
na organizao esteja alinhado com os objetivos organizacionais e que os
principais envolvidos faam parte do processo de deciso. Para tanto, o pro-
cesso de comunicao permite que todos conheam as novas regras e que as
informaes de controle e desempenho possam estar disponveis. Esses meca-
nismos precisam apresentar trs caractersticas:
a) simplicidade para definir responsabilidades ou os objetivos de cada en-
volvido;
b) transparncia para todos os envolvidos afetados pelas decises de GTI
ou que desejem contest-las;
c) adequao de condies para tomada de deciso.
Cabe ressaltar que esses mecanismos apresentam interaes mtuas en-
tre si que podem definir o impacto da GTI.
Weill e Woodham (2002) desenvolveram uma estrutura de GTI, como
mostra o Esquema 16, em que so definidos trs componentes importantes
para a implementao do modelo: os objetivos de negcio, o estilo de GTI e
as metas de desempenho empresarial, os quais precisam estar alinhados. Cada
um desses componentes possui formas de obter uma harmonia interna.
69
Esquema 16 Governana efetiva da TI

Fonte: Weill; Woodham, 2002, p. 13.
O objetivo do negcio tem de estar de acordo com o comportamento

organizacional, assim como o desempenho precisa de mtricas para se verifi-
car a efetividade do modelo de GTI. O foco desse modelo recai sobre o estilo
da GTI, que precisa estar alinhado com a infraestrutura, arquitetura e inves-
timento em TI e, principalmente, com os princpios que determinam o papel
da TI na organizao.
Os autores tambm identificaram seis etapas crticas para o processo
de GTI que englobam definio de critrios de transparncia, projeto de go-
vernana, reavaliao do projeto de governana, educao sobre governana,
requerimento de escolhas e tratamento de excees. Essas etapas permitem
uma maior compreenso e o alinhamento da harmonizao da estrutura, visto
que o entendimento e a clareza dos aspectos envolvidos so relevantes para o
sucesso da GTI.
Dada a importncia da implementao bem-sucedida da GTI, existe a
necessidade de observar alguns fatores crticos que foram identificados e que
podem contribuir para a sua efetividade. A implementao dos processos de
governana precisa ser transparente e clara para toda a organizao, principal-
70
mente por parte dos gerentes, os quais precisam estar engajados no processo.
O projeto de GTI deve ser pensado para a organizao e suas unidades de
negcio, alm da necessidade de criao de incentivos alinhados s mtricas
(WEILL; ROSS, 2004).
Os comits que tratam dos assuntos de TI precisam garantir que a alta
administrao receber informaes atualizadas e em profundidade, uma vez
que estas servem para visualizar os impactos de TI nos negcios. A organiza-
o precisa se preocupar em selecionar os membros e o presidente, e deter-
minar o relacionamento entre os grupos envolvidos (NOLAN; MCFARLAN,
2005). Para tanto, os autores sugerem uma agenda anual que precisa enderear
as tarefas do comit, conforme apresentado no Quadro 4.10.
Governana defensiva Frequncia

Arquitetura e Projetos de TI
Receber atualizao de projetos estratgicos Trimestral
Receber e criticar atualizaes de arquitetura tcnica Quando necessrio
Garantir e criticar atualizao de arquitetura de aplicaes Quando necessrio
Receber e revisar atualizaes de investimento de projetos Anual
Segurana de TI
Criticar as prticas de segurana de TI Anual
Revisar e avaliar as capacidades de TI de recuperao de desastre Anual
Revisar apontamentos de auditoria referentes segurana Quando necessrio
Revisar desenvolvimento em prticas de segurana, padres e novas
Anual
estratgias
Controle Interno
Revisar prticas de controle de TI Anual
Revisar apontamentos de auditoria relacionados TI Quando necessrio
Enviar relatrios para comits de auditoria sobre processos e sistemas de
Anual
TI que afetem controles internos
Governana Ofensiva Frequncia
Papel Consultivo
Recomendar equipe de gerenciamento snior de TI Quando necessrio
Estar informado e avisar a alta gerncia sobre aplicaes de novas tecno-
Quando necessrio
logias
Receber e criticar as atualizaes de estratgia de TI Anual
Revisar e criticar planos de negcio Anual
Revisar medidas de avaliao interna de TI e criticar os planos de ao Anual
Manter reunies com executivo de finanas Trimestral
(continua)
71
Explorao de Tecnologias estratgicas

Visitar outras organizaes para observar estratgias e abordagens tecno-
Anual
lgicas
Contratar especialistas para fornecer opinies sobre as estratgias de TI Quando necessrio
Reportar para a alta gerncia problemas dentro do escopo do comit Trimestral
Garantir que os objetivos e estratgias da organizao esto sendo supor-
Quando necessrio
tados pela TI
Administrativo Frequncia
Rever e avaliar a adequao das obrigaes de TI e recomendar novas Quando necessrio
Avaliar a efetividade dos os comits de TI Anual
Aprovar minutas de reunies de priorizao Trimestral
Apresentar relatrios para a alta gerncia sobre as atividades do comit
Anual
de TI
Manter reunies executivas com os membros do comit Quando necessrio
Aprovar as reunies do comit de TI para o prximo ano e as expectativas
Anual
mtuas com gerenciamento
Quadro 4.10 Agenda do comit de Governana de TI
Fonte: Nolan; McFarlan, 2005, p. 104.
Essa agenda retrata de forma sinttica as principais atividades da GTI no

que diz respeito a alinhamento estratgico e controle. Dessa forma, possvel
acompanhar vrias aes da GTI e da administrao de TI e tratar com seus
responsveis. Ela est dividida em duas posturas da GTI: defensiva e ofensi-
va. Na postura defensiva as atividades tm uma preocupao com controle e
segurana dentro de uma perspectiva interna da organizao. Na ofensiva, as
atividades buscam a coerncia estratgia interna e externa.
Para melhorar a credibilidade da TI e a efetividade da GTI, o Gartner
desenvolveu seis regras que podem diminuir o gap entre organizao e TI.
As regras so: combinar iniciativas de governana com estilo de tomada de
deciso da organizao; alinhar a autoridade com a rea envolvida; integrar
os mecanismos de processos e estrutura; deixar claro o papel dos stakeholders;
medir a efetividade da GTI, em relao a controle, coordenao e valor de
negcio de TI; e facilitar a evoluo da GTI (DALLAS, 2004).
A efetiva GTI trata de como a alta administrao se relaciona com a TI,
para garantir que os investimentos tragam um resultado efetivo e eficiente
para o desempenho dos negcios (RAU, 2004). O Esquema 17 apresenta um
72
modelo com as melhores prticas de estrutura organizacional de GTI. Os cri-

trios utilizados para essa estrutura foram:
a) conferir direo, monitorao e financiamento de tecnologia a uma
equipe nica de gerentes seniores (o conselho de TI);
b) fornecer delegao de tarefas detalhadas analticas e rotineiras para os
grupos de trabalho dos gerentes seniores;
c) contar com componentes atuais quando possvel;
d) oferecer uma estrutura simples e de fcil entendimento para o gerencia-
mento e direo do uso de tecnologia.
Esquema 17 Melhores prticas de estrutura organizacional de Governana de TI

Fonte: Rau, 2004, p. 36.
O conselho de GTI recebe do comit de diretores, de forma explcita e

implcita, o financiamento, a reviso, o controle e a autoridade. Esse conselho
assume responsabilidades para estabelecer polticas, controlar aprovao de
oramento, autorizao de projeto e estimativa de desempenho, alm de me-
dir e reportar o desempenho de TI. A responsabilidade da GTI do comit
de diretores e da gerncia executiva, embora as atividades se estendam para
outras reas. O tratamento da GTI pelo comit passa por questes como: a
73
criticidade da TI para a sustentao do negcio, mitigao de risco e a justi-

ficativa de custo para esse benefcio; a regularidade do assunto TI e a forma
estruturada ou no em que tratada na agenda do comit; o nvel de reporte
do CIO proporcional e a importncia de TI (DAMIANIDES, 2005).
Os princpios da GTI devem garantir o alinhamento entre TI e o neg-
cio e ser efetivados na administrao de TI, que ento dever ter procedimen-
tos coerentes com essa situao. Segundo Gerrard (2003), os princpios da
GTI afetam o papel das organizaes nas seguintes questes: de globalizao;
prticas comuns de negcios; otimizao de processos crticos; gerenciamento
do conhecimento e aspectos legais.
Segundo uma pesquisa elaborada pelo IT Governance Institute (2006),
as prticas de GTI esto concentradas em estruturas e processos de deciso de
investimentos e riscos. Existe ainda uma certa transposio entre atividades
originalmente definidas como administrao de TI. Nessa pesquisa foi per-
guntado: quais afirmaes so consideradas boas prticas de GTI? O Quadro
4.11 apresenta as prticas e o resultado.
Afirmaes %
Adequao de medidas de continuidade e segurana de negcio 90
Estabelecimento de estruturas organizacionais corretas 85
Requerimentos de recursos da TI baseados nas prioridades de negcio 81
Processos da TI regularmente auditados para efetividade e eficincia 80
Reviso dos oramentos e planos da TI pelo board 71
Gerenciamento da TI da carteira de projetos de TI 66
CEO informado sobre os riscos da TI 64
Avaliao da TI pela criao de valor 57
Carteira de projetos de TI avaliada pela rea de negcio 49
Quadro 4.11 Prticas de GTI
Fonte: IT Governance Institute, 2006.
Segundo a pesquisa, considerar que a carteira de projetos de TI ava-

liada pela rea de negcios no vista como uma boa prtica de governana
de TI, quando seria esperado que ela tivesse numa posio mais elevada na
relao de boas prticas de governana de TI, permite duas possveis inter-
pretaes:
74
a) existe uma confuso sobre o que exatamente governana de TI;

b) quando se pensa em TI, a gerncia continua agindo mais num modo
operacional e de controle do que num modo de governana.
Dessa forma, necessrio que as prticas sejam desenvolvidas visando o
papel da GTI e principalmente que incorpore o aspecto mais estratgico e de
valor de negcio do que apenas operacional.
4.7. Modelos de administrao da GTI

A GTI, como processo, implementada como parte da governana cor-
porativa. Para essa forma so apresentadas abordagens que tratam de imple-
mentar e avaliar controles no ambiente de TI. Os modelos de administrao
da TI so a implementao dessa governana. Os principais modelos utiliza-
dos pelas organizaes incluem o COBIT (Control Objectives for Information
and related Technology) e o ITIL (Information Technology Infrastructure
Library).
Para o COBIT, a GTI definida como uma estrutura de relacionamen-
tos e processos para dirigir e controlar a empresa de modo a atingir suas me-
tas, agregando valor, enquanto considera riscos contra investimentos de TI e
seus processos. Os objetivos de controle de TI so definidos como parmetros
de um resultado desejado ou propsito a ser alcanado pela implementao de
procedimentos de controle em uma atividade de TI em particular. O controle
definido como polticas, procedimentos, prticas e estruturas organizacio-
nais para garantir que os objetivos do negcio sero atingidos e que eventos
no desejveis sero prevenidos ou detectados e corrigidos (IT GOVERNAN
CE INSTITUTE, 2000).
O modelo COBIT possui quatro processos bsicos de administrao:
planejamento e organizao; aquisio e implementao; entrega e suporte; e
controle. A entrada desse ciclo a informao dos objetivos e estratgias do
negcio, alm dos recursos necessrios para a realizao dessas atividades,
conforme mostra o Esquema 18.
75
Esquema 18 Modelo COBIT

Fonte: It Governance Institute, 2000.
O planejamento e a organizao incluem os processos de planejamento

de TI, seu alinhamento com a organizao e a estrutura organizacional da rea
de TI. A aquisio e implementao incluem tanto os processos de aquisio
de hardware, software quanto o de desenvolvimento de aplicaes, de suas
implementaes e instalaes. A entrega e o suporte incluem os processos de
prestao de servios de TI, desde a entrega e o atendimento s solicitaes,
como manuteno e continuidade dos servios. O controle inclui os processos
de controle de desempenho e qualidade dos produtos e servios de TI.
A organizao dirige e estabelece os requisitos para a GTI. As atividades
da organizao requerem informaes de atividades da TI para atender aos
objetivos de negcio. As organizaes de sucesso garantem interdependncia
entre seu planejamento estratgico e suas atividades de TI. A TI deve estar
alinhada com a capacidade da organizao de obter vantagem de suas infor-
maes, maximizando benefcios, capitalizando oportunidades e ganhando
vantagem competitiva. Os resultados de TI precisam estar tambm sendo me-
didos e avaliados de forma que a organizao possa verificar o retorno de seus
76
investimentos e novas tomadas de deciso relativas a oportunidades de neg-

cio e estratgias de mudanas.
O modelo ITIL (Information Technology Infrastructure Library) prov
uma estrutura de melhores prticas de diretrizes para o gerenciamento de ser-
vios de TI, considerando que os desafios dos executivos de TI so coordenar
e trabalhar em parceria com as reas de negcio para entregar servios de alta
qualidade de TI.
Esse objetivo deve ser atingido juntamente com a reduo global dos
custos de TI e o aumento da frequncia, complexidade e volume de mudan-
as exigidas pelas reas de negcio. O principal mtodo para isso a realiza-
o de processos efetivos e a identificao de servios que agreguem o valor
apropriado. A administrao o uso eficiente e efetivo de pessoas, processos,
produtos (ferramentas e tecnologia) e parceiros, denominados de 4 Ps (ITIL
introduction, 2004).
A estrutura principal do ITIL formada por sete mdulos: entrega de
servio, suporte de servio, gerenciamento de infraestrutura de tecnologia de
informao e comunicao, planejamento para implementar o gerenciamento
de servio, gerenciamento de aplicao, perspectiva de negcio e gerencia-
mento de segurana, conforme apresenta o Esquema 19.
Esquema 19 Modelo ITIL

Fonte: ITIL introduction, 2004.
77
Os mdulos do ITIL podem ser entendidos com as seguintes definies:

a) entrega de servios: abrange os processos requeridos para planejar e en-
tregar servios de TI de qualidade; busca os processos de longo prazo
associados com o aumento da qualidade de servios de TI entregues;
b) suporte de servio: descreve os processos associados com as atividades
rotineiras de suporte e manuteno relacionados com o oferecimento de
servios de TI;
c) gerenciamento de infraestrutura da TI: abrange todos os aspectos do
gerenciamento de infraestrutura da tecnologia de informao e comu-
nicao a partir da identificao de requerimentos de negcio;
d) gerenciamento para implementar a gesto de servio: trata os aspectos e
as tarefas envolvidos com planejamento, implementao e melhoria de
processos de gerenciamento de servios na organizao;
e) gerenciamento de aplicao: descreve como gerenciar aplicaes a par-
tir de necessidades iniciais de negcio, abrangendo todo o ciclo de vida
das aplicaes de TI;
f) perspectiva de negcio: prov subsdio e diretrizes para ajudar o pessoal
de TI a entender como eles podem contribuir com os objetivos de ne-
gcio e como seus papis e servios podem ser alinhados e explorados
para maximizar essa contribuio;
g) gerenciamento de segurana: define os processos para planejar e geren-
ciar um nvel definido de segurana para servios de TI e de informao.
Os modelos de administrao de TI, COBIT e ITIL se completam, uma
vez que cada um tem um enfoque especfico e atende a alguns dos aspectos
da funo de TI (BARTON, 2003). Essa viso apresentada no conceito que
integra a administrao global e a funo de TI, considerando os principais
aspectos da administrao de TI, conforme o Esquema 20.
As organizaes tm utilizado esses modelos, tanto como diretrizes e
base para a implementao de uma administrao mais eficiente de TI, como
parte do atendimento dos princpios de avaliao interna e externa. A inte-
grao de solues e sua interao com os demais aspectos so tratadas pelo
gerenciamento de projetos de TI.
78
Esquema 20 Administrao global e funo da TI

Fonte: Barton, 2003, p. 65.
Resumindo, o primeiro passo para definir um modelo de GTI iden-

tificar os processos, riscos, controles, alm de estabelecer um relacionamento
de TI com a alta administrao e definir papis e responsabilidades. Esse co-
nhecimento pode ser obtido atravs da realizao de um bom diagnstico, que
muito provavelmente ir identificar a utilizao de ferramentas como CMM,
para desenvolvimento de uma metodologia, PMI (Project Management Ins-
titute), para gerenciamento de riscos, COBIT e ITIL, para controle, formali-
zao e at redesenho de processos (ARAJO, 2005). Alm disso, os modelos
podem ser combinados para fornecer uma estrutura mais consistente de GTI,
estrutura de melhores prticas e controle para a administrao de TI (MIN
GAY; BITTINGER, 2002).
Peterson (2004b) apresenta um modelo de processos de avaliao de
GTI, como mostra o Esquema 21, que faz uma distino dos direcionadores
de valor de TI e a realizao de valor de TI, mostrando como a GTI tem efeti-
79
vamente contribudo para o desempenho empresarial. Alm disso, o modelo

trata da complexidade dos processos de tomada de deciso de TI e da capa-
cidade de integrao desses processos. Com base no modelo dos paradigmas
de GTI, as estruturas de controle, autoridade e eficincia so substitudas por
capacidades de colaborao, competncia e flexibilidade, respectivamente.
Esquema 21 Modelo de processos de avaliao de Governana de TI

Fonte: Peterson, 2004b, p. 19
No modelo, a integrao entre os quatro aspectos que compem a ava-

liao da GTI permite uma verificao abrangente e completa de vrios me-
canismos da estrutura de GTI. Em complemento aos modelos apresentados
anteriormente, o autor inclui os direcionadores de valor de TI que tratam da
infraestrutura de servio, integrao de soluo e inovao estratgica e a re-
lao dos executivos de TI e de negcios.
A avaliao de desempenho do negcio ou de suas unidades pode ser
feita pela avaliao da efetividade da GTI em entregar quatro objetivos que
so importantes para a empresa: relao de custo do uso de TI, uso efetivo de
80
TI para utilizao de ativos, uso efetivo de TI para desenvolvimento e o uso

efetivo de TI para flexibilidade dos negcios (WEILL; ROSS, 2004).
Raghupathi (2007) elaborou uma estrutura de GTI, apresentada no Es-
quema 22, que apresenta duas dimenses (operacional e estratgica) e dois
direcionadores (interno e externo). A relao entre esses dois aspectos resulta
nos quatro quadrantes, nos quais so apresentados exemplos de direcionado-
res e processos requeridos pela GTI. A governana de responsabilidade da
alta administrao e do CEO como parte integrante da governana corporati-
va, refletindo, assim, a liderana e os processos e estrutura organizacional que
garantam apoiar a TI e atender os objetivos e estratgias organizacionais.
Integrao do relacionamento de cliente Comprometimento com as leis

Gerenciamento de fornecedor Comprometimento com a governana
Externo
Proteo de dados Modelo de maturidade de capacidades
Outsourcing Sries de ISO 9000
Privacidade USA PatriotAct
Direcionador
Controle de auditoria
Cdigo de tica
Benchmarking
Poltica de e-mail e web
Due diligence
Interno Segurana de informao
Medio do valor de TI
Avaliao e teste da qualidade de TI
Alinhamento estratgico
Operacional Estratgio
Foco
Esquema 22 Estrutura de Governana de TI

Fonte: Raghupathi, 2007, p. 96.
Para a implementao efetiva de uma GTI, alguns mecanismos so impor-

tantes, como, por exemplo, um comit de TI que coordene e execute as funes
estabelecidas na governana, alm de uma estrutura organizacional de TI, de
modo que misso, estratgia, valores, normas e cultura possam ser devidamente
compartilhados (ALI, 2006. Um estudo realizado com 1116 membros da Infor-
mation Systems Audit and Control Association (ISACA), da Austrlia, concluiu
que a tica e a cultura de concesso de TI, a existncia de sistemas de comunicao
organizacionais, a existncia de um comit de estratgia de TI e o envolvimento
do CEO so alguns dos mecanismos importantes para a efetividade na GTI.
Os modelos apresentados tm em comum a identificao de um comit
que dever tratar dos aspectos estratgicos de TI, definio ou deciso, que
81
precisam ser compartilhados com membros da organizao. Com isso, a es-

trutura de integrao e os processos de colaborao e coordenao podem ser
efetivados dentro dos princpios de que a parceria e o forte relacionamento
entre TI e as reas de negcio possam atender aos requisitos organizacionais.
Em alguns estudos sobre GTI, o foco fica na autoridade do processo de de-
ciso e estruturao organizacional das atividades de TI. Para tanto, dois aspectos
foram relevantes no amadurecimento do processo de deciso: quem deve ser en-
volvido nas decises de TI e qual a estrutura que proporciona melhores resulta-
dos, governana centralizada ou descentralizada (BROWN; GRANT, 2005).
O Esquema 23 apresenta uma proposta de estrutura de GTI integrada. A
estrutura trata de forma holstica o gerenciamento, que inclui estruturas e pro-
cessos. O processo de governana comea com o alinhamento do negcio e TI, as
atividades e estruturas pelas quais a organizao alinha TI e negcios, estabelece
metas para TI, define princpios para as atividades de TI, utiliza recursos, gerencia
riscos e mede o desempenho da GTI (DAHLBERG; KIVIJRVI, 2006).
Esse modelo, como os autores definem, consegue abordar o ciclo de GTI
desde a fase de planejamento at sua monitorao. A estrutura leva em conside-
rao o alinhamento estratgico, mas no especifica o processo de deciso como
alguns autores referenciaram anteriormente. Com isso pode-se observar a neces-
sidade de identificao dos principais aspectos da GTI bem como dos envolvidos.
Esquema 23 Estrutura integrada de Governana de TI

Fonte: Dahlberg; Kivijrvi, 2006, p. 6.
82
Resumindo, a GTI passa por uma fase de amadurecimento do processo

e da sua definio. A abrangncia desse modelo de gesto ainda necessita ser
revista e incorporada para que os executivos possam ter a dimenso de sua
atuao e a definio de seus parmetros e especificidades.
O Quadro 4.12 apresenta alguns fatores que precisam ser considerados no
modelo de Governana de TI dentro da organizao, com base na reviso da lite-
ratura. Esses fatores facilitam o entendimento do processo e garantem que a GTI
esteja executando suas atividades de forma a atender os requisitos do negcio.
Fatores Referncias
Maturidade (na transparncia do processo de KEYES-PEARCE, 2002
tomada de deciso e na clareza na alocao IT GOVERNANCE INSTITUTE, 2005
de responsabilidade)
Alinhamento estratgico WEIL; ROSS, 2004
Alinhamento estratgico MURPHY, 2002
LUFTMAN, 2000
KAKABADSE; KAKABADSE, 2001
TEIXEIRA JUNIOR; PONTE, 2004
GREMBERGEN; HAES; GULDENTOPS, 2004
HEIJDEN, 2001
POPPER, 2000
Sustentao de objetivos e estratgias GREMBERGEN; HAES; GULDENTOPS, 2004
organizacionais HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993
DAMIANIDES, 2005
Papel do stakeholder DALLAS, 2004
Participao de CIO IT GOVERNANCE INSTITUTE, 2003
DANDREA, 2005
Importncia da TI HOPPEN; MEIRELLES, 2005
Distribuio de autoridade (direito da tomada PETERSON, 2004B
de deciso) MCKAY; MARSHALL; SMITH, 2003
WEILL; ROSS, 2004
WEILL; VITALE, 2002
SAMBAMURTHY; ZMUD, 2000
LUFTMAN, 2000
PETERSON; OCALLAGHAN; RIBBERS, 2000
DREYFUSS, 2003
BROWN; MAGILL, 1994
HENRY; KIRSCH; SAMBAMURTHY, 2003
WU; SAUNDERS, 2005
PEPPARD, 2005
DALLAS, 2004
(continua)
83
Fatores Referncias
Decises de TI (princpios, arquitetura, WEILL; ROSS, 2004
infraestrutura, aplicaes de negcios, WEILL; WOODHAM, 2002
investimento e priorizao) GERRARD, 2003
SILVA; MAGALHES FILHO, 2005
RAU, 2004
Distribuio de responsabilidades (dever de PETERSON, 2004B
realizar) MCKAY; MARSHALL; SMITH, 2003
DREYFUSS, 2003
WEILL; ROSS, 2004
HENRY; KIRSCH; SAMBAMURTHY, 2003;
WU; SAUNDERS, 2005
Mecanismos de controle e acompanhamento PETERSON, 2004B
MCKEEN; SMITH; PARENT, 1999
ANDERSON ET AL., 2003
PEPPARD, 2005
Conformidade com requisitos organizacionais IT GOVERNANCE INSTITUTE, 2005
Processo de determinao de estratgias da LUTCHEN, 1999
TI (formulao e implementao) MCKAY; MARSHALL; SMITH, 2003
Japan. Ministry of International Trade and
Industry, 1999 APUD GREMBERGEN; HAES;
GULDENTOPS, 2004
PEPPARD. 2005
Estrutura da GTI (centralizada e KEYES-PEARCE, 2002
descentralizada) GREMBERGEN; HAES; GULDENTOPS, 2004
PETERSON, 2004B
SAMBAMURTHY, ZMUD, 1999
Comunicao da GTI WEILL; ROSS, 2004; DAMIANIDES, 2005
Alocao de recursos LUFTMAN; PAPP; BRIER, 1999
PEPPARD. 2005
Entrega de valor IT GOVERNANCE INSTITUTE, 2003
POPPER, 2000
Adequao s exigncias do Sarbanes-Oxley FITZPATRICK, 2005
Act RUZBACKI, 2004
(continua)
84
Fatores Referncias
Avaliao da GTI IT GOVERNANCE INSTITUTE, 2005
DALLAS, 2004
WEILL; ROSS, 2004
Uso da TI WEILL; ROSS, 2004
Aprendizado compartilhado GREMBERGEN; HAES; GULDENTOPS, 2004
Estrutura organizacional da TI PETERSON, 2004b
HVALSHAGEN, 2004
Quadro 4.12 Fatores da Governana de TI
A necessidade da considerao desses fatores na elaborao de uma es-

trutura de GTI fortalece os processos e as prticas exigidas para atingimento de
seus objetivos e principalmente para a adequao da estrutura organizacional.
4.8. Estrutura conceitual de Governana de TI

A estrutura apresentada no Esquema 24 foi elaborada com base na refern-
cia bibliogrfica e nos vrios estudos apresentados. Nesta fase inicial da pesquisa,
o quadro de referncia levantado remete a estrutura conceitual de GTI para o es-
tudo dos seguintes aspectos: relao com a governana corporativa e a adminis-
trao de TI; os processos de alinhamento estratgico e de tomada de deciso; a
operacionalizao dentro da GTI, os componentes de estrutura e processos.
Esquema 24 Estrutura conceitual da Governana de Tecnologia de Informao

85
O estudo ter como objetivo determinar se essa forma, como a GTI est
estruturada, atende s exigncias organizacionais. Cabe ressaltar que muito do
que se definido como GTI j era feito nas organizaes, de forma estrutura-
da ou no, e, portanto, o entendimento e o levantamento dessas prticas so
fundamentais para essa estruturao.
O estudo de caso tem como objetivo confirmar e definir uma estrutura
baseada nos aspectos identificados: relacionamento com a governana corpo-
rativa; relacionamento com a administrao da TI; alinhamento estratgico
e processo de deciso. Para tanto sero analisados os fatores e identificadas
prticas necessrias para a implementao de GTI.
86
Captulo
5
Aspectos Metodolgicos
A escolha de uma metodologia de pesquisa na rea de TI tem levantado

uma sria discusso sobre o rigor e a relevncia das pesquisas que so desen-
volvidas e propostas. O aspecto principal, muitas vezes, parte da supervalori-
zao do rigor metodolgico em detrimento de uma pesquisa que apresente
relevncia para a comunidade e que possa ter seus resultados aplicados aos
negcios. Alm disso, a interao com o ambiente de negcios pode permitir
ao pesquisador uma fonte rica de informaes e de oportunidades de estudo
(BENBASAT; ZMUD, 1999). Para tanto, os autores propem uma forma de
verificar se a relevncia de uma pesquisa atingida; definem quatro dimen-
ses que merecem ateno por parte do pesquisador. O Quadro 5.1 apresenta
essas dimenses e como a pesquisa procurou contempl-las, de forma a atin-
gir a relevncia necessria.
Dimenses Descrio Justificativa

Interesse Se a pesquisa de TI trata de pro- Os aspectos referentes administrao de TI
blemas ou desafios que so de tm ganhado cada vez mais espao nos estu-
interesse dos profissionais envol- dos da rea, inclusive com a preocupao de
vidos mecanismos que permitam a aplicao prtica
Aplicabilidade Se a pesquisa de TI produz co- O objetivo do estudo de apresentar uma es-
nhecimento e prescrio que trutura e prticas permite a sua aplicao no
pode ser utilizada na prtica negcio, alm de um maior entendimento
Atualizao Se a pesquisa foca em aspectos A GTI, apesar de ser um tema recente no
de negcios e de TI atuais estudo de TI, tem apresentado muito inte-
resse pelos CIOs, pois trata das definies e
decises estratgicas com foco no relaciona-
mento entre TI e negcios
Acessibilidade Se a pesquisa de TI capaz de A pesquisa, ao tratar dos aspectos de GTI
ser entendida pelos profissionais com os prprios executivos de TI, permite que
envolvidos os assuntos de seu interesse possam melho-
rar a gesto e ser mais bem compreendidos
de forma mais aderente sua aplicao
Quadro 5.1 Dimenses de relevncia
Fonte: Adaptado de Benbasat; Zmud, 1999, p. 13.
Nesta seo so apresentados os aspectos metodolgicos que direcio-

naram tal pesquisa. Inicialmente, foram levantadas algumas das razes para a
escolha da pesquisa qualitativa, que caracteriza nossa pesquisa, bem como a
definio da perspectiva positivista dentro do pressuposto de posicionamento
metodolgico do objetivismo (MORGAN; SMIRCICH, 1980). Em seguida,
so detalhados a escolha do mtodo de estudo de caso, seus componentes e os
procedimentos de validao da pesquisa.
5.1. Pesquisa qualitativa

A pesquisa qualitativa complexa e envolve estudos em campos de tra-
balho por um longo perodo de tempo, coletando-se informaes e analisan-
do-as de forma indutiva, com foco nas perspectivas dos participantes e na
utilizao de uma linguagem persuasiva e expressiva (CRESWELL, 1998).
A presente pesquisa de carter qualitativo, com objetivos de nature-
za exploratria e descritiva. O estudo exploratrio se caracteriza por investi-
gar um fenmeno pouco conhecido, no caso, a GTI, identificando variveis e
podendo gerar hipteses para pesquisas futuras (MARSHALL; ROSSMAN,
1995); o descritivo, por apresentar precisamente as caractersticas do evento
a ser estudado, alm de ter um carter intrinsecamente descritivo (GLESNE,
2005).
A pesquisa qualitativa tem a premissa de que a realidade construda
e as variveis envolvidas so complexas e difceis de mensurar. Os principais
objetivos desse tipo de pesquisa so contextualizar e entender o fenmeno es-
tudado, atravs da elaborao da estrutura e das prticas de GTI. O pesquisa-
dor tem a tarefa de construir um quadro complexo, analisar palavras, reportar
informaes detalhadas e conduzir um estudo de forma natural (CRESWELL,
1998) tarefa a ser tratada na anlise de dados. O uso de dados qualitativos,
tais como entrevistas, documentos e observaes, facilita o entendimento e a
explicao do fenmeno estudado (MYERS, 1997).
Para esta pesquisa, foi utilizado um referencial com base no modelo de
pesquisa qualitativa criado por Glesne (2005), como mostra o Esquema 25, no
qual so identificados os processos importantes para a realizao do estudo,
bem como as referncias dos itens dessa pesquisa. No modelo foi includa
uma estrutura para aspectos metodolgicos, a qual define o posicionamento e
a estratgia de pesquisa adotada.
90
Captulo 5 | Aspectos Metodolgicos
Esquema 25 Processos da pesquisa qualitativa

Fonte: Adaptado de Glesne, 2005, p. 47.
Existem basicamente dois tipos de reviso bibliogrfica: o tratamento

de um tema maduro, com um corpo de pesquisa j estabelecido, necessitando
de anlise e sntese. Neste caso o recomendvel , aps a reviso, propor um
modelo conceitual que sintetize e amplie as pesquisas vigentes. Outro tipo
quando o tema ainda est em estudos iniciais e podemos encontrar poucas
pesquisas relacionadas. Neste caso interessante que a reviso identifique a
necessidade de novos tpicos que precisam ser aprofundados propondo uma
base terica nova (WEBSTER; WATSON, 2002.). Nesta pesquisa, encontra-
mos uma base terica ainda em fase de construo, embora alguns aspectos
da GTI, como alinhamento estratgico e processo de deciso, estejam mais
robustos em termos tericos. A literatura e a anlise do caso sero determi-
nantes para estabelecer uma estrutura que englobe os diversos aspectos rela-
cionados GTI.
91
5.2. Posicionamento metodolgico

O pressuposto do objetivismo, proposto por Morgan e Smircich (1980),
define que as afirmaes ontolgicas principais de um estudo esto apoiadas
na realidade, como estrutura concreta, no homem, como um agente reativo ao
meio, e numa base epistemolgica positivista. O conhecimento epistemolgi-
co pode ser definido como o critrio para se construir e avaliar o conhecimen-
to. Chua (1986) classifica a epistemologia de pesquisa em estudos positivistas,
interpretativos e crticos.
Dentro do positivismo, perspectiva que tem dominado as pesquisas em
sistemas de informao, os estudos descritivos so tratados dentro de uma
tradio terica, sendo as intenes dos pesquisadores descritivas, por meio
da apresentao do que eles acreditam ser objetivo e factual. Esses estudos
tm como premissa a existncia do relacionamento a priori entre o fenmeno
estudado, sobre a natureza da realidade social, e a produo de conhecimen-
to. Dentro do positivismo, podemos classificar os estudos como descritivos,
estando os pesquisadores apoiados em fatos e informaes objetivas para ilus-
trar as caractersticas de interesse do fenmeno estudado. Normalmente, se
utiliza a estratgia dos estudos de caso (ORLIKOWSKI; BAROUNDI, 1991;
KLEIN, 1999).
Para Chua (1986), as premissas de uma perspectiva positivista so:
a) crenas sobre realidades social e fsica: ontologicamente, as pesquisas
assumem um mundo social e fsico objetivo, em que as organizaes
podem ser entendidas como tendo uma estrutura e realidade alm dos
seus membros. O entendimento do fenmeno o problema principal a
se modelar, medir, formando-se um conjunto apropriado de construtos
e um conjunto acurado de instrumentos para captar a essncia do fen-
meno;
b) crenas sobre conhecimento: na perspectiva positivista, a teoria pode
ser testada empiricamente;
c) crenas sobre o relacionamento entre conhecimento e o ambiente em-
prico: o principal objetivo de pesquisas de sistemas de informao ter
um impacto na prtica.
Com base na classificao de Burrel e Morgan (1994), existem quatro
paradigmas principais vigentes nos estudos sociais das organizaes: radical
humanista, radical estruturalista, funcionalismo e sociologia interpretativa. O
92
funcionalismo, paradigma desta pesquisa, busca a integrao com o objeti-

vo de se compreenderem aspectos de cooperao, manuteno e, at mesmo,
uma evoluo da realidade social.
A pesquisa utilizou, como base, a estrutura causal de modelo terico
proposto por Markus e Robey (1988), que trata de teorias sobre o relaciona-
mento entre tecnologia de informao e mudana organizacional e que possui
trs dimenses: agncia causal, estrutura lgica e nveis de anlise. A agn-
cia causal refere-se natureza da causalidade (tecnologia, organizacional ou
emergente). Neste caso, a natureza causal a organizacional e de tecnologia,
ou seja, a busca de um alinhamento entre TI e negcio, partindo de pres-
supostos organizacionais e tecnolgicos de acordo com as especificidades de
determinados aspectos. A estrutura lgica refere-se aos relacionamentos entre
antecedentes e resultados, se as causas esto relacionadas aos resultados (mo-
delos de varincia), condies que ocorrem no tempo (modelo de processo)
(MOHR, 1982). Neste estudo, temos uma estrutura lgica de varincia, na
qual alguns componentes organizacionais e de TI influenciam a GTI. O nvel
de anlise trata as entidades sobre as quais a teoria apresenta conceitos e rela-
cionamentos. Para este estudo, os nveis de anlise foram a organizao e a TI,
mais especificamente, nos processos de alinhamento estratgico e de deciso
que so compartilhados pelas duas entidades, na governana corporativa e na
administrao da TI.
5.3. Estratgia de estudo de caso

A estratgia de pesquisa de estudo de caso tem contribudo de forma
significativa para a compreenso de fenmenos organizacionais, alm de
ser muito utilizada nas reas de administrao, pois permite um estudo
que preserva as caractersticas holsticas de processos organizacionais e
administrativos. O estudo de caso pode atender tanto pesquisas explorat-
rias como descritivas (EISENHARDT, 1989; YIN, 2001; MCCLINTOCK;
BRANNON; MAYNARDMOODY, 1979; REMENYI et al., 1998; SVEN
SON, 2006).
O estudo de caso um mtodo muito adequado para pesquisas explo-
ratrias, permitindo um desenvolvimento em profundidade de um ou pou-
cos aspectos, fornecendo uma base para pesquisas e testes futuros, com base
nas descobertas encontradas ao longo do estudo (CAVAYE, 1996). O mtodo
93
tambm pode ajudar a fornecer descrio mais detalhada de um fenmeno,

testar ou at mesmo gerar uma teoria. O mtodo tem sido amplamente utili-
zado e serve como um refletor do ambiente de negcio, sendo estruturado de
forma objetiva, lgica e vlida e os resultados encontrados servindo como um
veculo de anlise gerencial (SVENSON, 2006), nesta pesquisa especificamen-
te a estrutura e as prticas de GTI.
Embora a estratgia de estudo de caso tenha sido estereotipada como
sendo fraca entre os mtodos de cincias sociais, ela tem sido bastante uti-
lizada nas pesquisas nesta rea, em campos orientados pela prtica e como
estratgias nas pesquisas de teses e dissertaes. O estudo de caso um ques-
tionamento emprico que investiga um fenmeno contemporneo com seus
contextos de vida real, quando as fronteiras entre fenmeno e contexto no
so claramente evidentes, nos quais fontes mltiplas de evidncia so usadas.
Isso ajuda a definir o estudo de caso e distingui-lo de outras estratgias de
pesquisa (YIN, 2001; BONOMA, 1985). O estudo de caso muito til nas
pesquisas que tm como objetivo contextualizar e aprofundar o estudo de um
certo tema (LAZZARINI, 1995).
Lee (1989) argumenta que, como o estudo de caso trata do exame do
mundo real, alguns problemas podem ser detectados quando aplicados rea
de TI, tais como observaes e dedues controladas, replicabilidade e genera-
lizao. Para esses problemas, Markus (1983) apresenta algumas alternativas,
uma vez que sustenta que uma metodologia cientfica no precisa envolver
elementos como controles de laboratrios, controles estatsticos, proposies
matemticas e observaes replicveis. O estudo de caso pode atingir objeti-
vos cientficos por outros meios, tais como controles naturais e proposies
verbais, teste de uma mesma teoria atravs de novas predies e novas obser-
vaes. A generalizao pode ser obtida atravs de vrios testes em diversos
ambientes.
Para Fachin (2001), uma das principais funes do estudo de caso o
poder de explicao sistemtica dos fatos dentro do contexto estudado e a
apresentao de mltiplas variveis. Nesse caso, os dados precisam ser cate-
gorizados para facilitar uma anlise descritiva. Benbasat, Goldstein e Mead
(1987) definem trs razes principais que justificam a adoo do mtodo de
estudo de caso como uma estratgica apropriada:
94
a) a possibilidade de estudar sistemas de informao no ambiente natural,

de aprender sobre o estado da arte e de gerar teorias a partir da prtica;
b) a possibilidade de responder a questes do tipo como e por que, ou seja,
compreender a natureza e a complexidade do processo;
c) a possibilidade de pesquisar uma rea na qual poucos estudos prvios
tenham sido realizados.
O resultado do estudo est fortemente associado ao alinhamento entre
o pesquisador e sua habilidade de selecionar e utilizar diversos mtodos de
coleta de dados, pois, no estudo de caso, o objetivo que o pesquisador seja
investigativo e observador, no participante ao conduzir sua pesquisa.
Segundo os autores, uma forma de verificar se o estudo de caso o m-
todo adequado para determinada pesquisa obter as seguintes constataes: o
fenmeno no pode ser estudado fora do seu ambiente natural; o estudo foca
um evento contemporneo; no existe a necessidade de controle e manipu-
lao dos sujeitos ou dos eventos; e o fenmeno estudado no tem uma base
terica estabelecida. Alm disso, importante que o pesquisador verifique al-
guns aspectos de foras e fraquezas, para que o estudo possa ser criterioso e
vlido. Esses aspectos so caracterizados: pelos detalhes sobre a metodologia
de coleta de dados; pelos detalhes sobre a utilizao de fontes adicionais de da-
dos para triangulao e validao; pela definio clara dos objetivos originais
da pesquisa; e pela definio sobre a escolha do local.
As trs condies bsicas para a escolha da estratgia de estudo de caso
so:
a) o tipo da questo de pesquisa proposto;
b) o controle sobre eventos comportamentais;
c) o foco em acontecimentos contemporneos.
Resumindo, utiliza-se a estratgia de estudo de caso quando se pergunta
como ou por que um conjunto contemporneo de acontecimentos sobre o
qual o pesquisador tem pouco ou nenhum controle (BENBASAT; GOLDS
TEIN; MEAD, 1987).
Com base nas razes apresentadas pelos autores, o Quadro 5.2 apresen-
ta a justificativa desta pesquisa em adotar o mtodo de estudo de caso.
95
Razo Justificativa
Questes do tipo por que ou como Questo de pesquisa: como a Governana de TI pode
ser estruturada considerando o relacionamento com a
governana corporativa e com a administrao da TI
e quais so as prticas necessrias para sua imple-
mentao?
Estudo da TI no seu ambiente natural O estudo de caso foi realizado numa organizao que
j tem implementado um modelo de GTI, em fase ini-
cial, e na qual os executivos de TI participaram do
processo de definio do modelo.
Poucos estudos prvios sobre o tema A GTI ainda um tema recente e encontra-se em
fase de amadurecimento de conceitos e estruturao
(KEYES-PEARCE, 2002; PINOCHET et al., 2005;
JORDAN; MUSSON, 2004).
O pesquisador tem pouco ou nenhum Para a pesquisa no foram utilizados mtodos de con-
controle sobre o evento trole, apenas observao.
Foco em evento contemporneo O assunto administrao da TI e especificamente a GTI
comeam a ganhar cada vez mais espaos em pesqui-
sas acadmicas com o forte propsito de aplicao nos
negcios (HOPPEN; MEIRELLES, 2005; DANDREA,
2005; IT GOVERNANCE INSTITUTE, 2003; KAKA-
BADSE; KAKABADSE, 2001; GREMBERGEN; HAES;
GULDENTOPS, 2004).
Quadro 5.2 Razes para adoo de estudo de caso
Para esta pesquisa ser utilizado um projeto de caso nico, que repre-
senta um conglomerado, e foram estudadas trs unidades de negcios com
caractersticas e utilizao da TI e implementao da GTI muito distintas.
Quando a pesquisa altamente exploratria, a utilizao de caso nico pode
favorecer a maior proximidade com o fenmeno estudado (YIN, 2001).
Cabe mencionar as limitaes desse estudo com relao capacidade
interpretativa do pesquisador, o tema ainda pouco estudado e a dificuldade
em obter informaes sobre aspectos estratgicos das organizaes.
5.3.1. Unidade de anlise

A definio da unidade de anlise ou do caso est diretamente ligada
s definies iniciais das questes de pesquisa (YIN, 2001; BENBASAT; GOL
DSTEIN; MEAD, 1987). Ela pode ser composta por pessoas, grupos, organi-
zaes, projetos, sistemas ou processos especficos. Para Miles e Huberman
96
(1994), o caso pode ser definido como o fenmeno que ocorre num contexto
limitado, sendo muitas vezes a prpria unidade de anlise.
Um dos principais problemas nos estudos de caso da TI a especifi-
cao da unidade de anlise, que pode ser: uma tecnologia especfica, o de-
senvolvimento de um sistema, uma metodologia ou um tipo particular de
organizao. Esta situao mais crtica em estudos exploratrios, nos quais
a definio clara da unidade de anlise apresenta os limites da teoria (DUB;
PAR, 2003).
Para esta pesquisa, tanto a unidade de anlise quanto o foco principal
so a GTI, pois todo o enquadramento proposto pelas questes de pesqui-
sa tem o objetivo de entender melhor esse modelo utilizado pelas empresas,
tanto nos relacionamentos com a governana corporativa, quanto com a ad-
ministrao da TI. Nesse esforo de entendimento, a busca por fatores que
melhor expliquem o modelo de GTI, bem como refinem informaes para sua
implementao e validao. O contexto da organizao compreende a gover-
nana corporativa e a administrao da TI.
5.3.2. Protocolo de estudo de caso

O protocolo um instrumento que contm procedimentos e regras que
devem ser seguidas durante a pesquisa, servindo como guia de orientao das
atividades para garantir maior confiabilidade. Para garantir a confiabilidade
de um estudo de caso, necessrio minimizar erros e vieses do estudo. Isso
pode ser obtido atravs da replicao da pesquisa por outro pesquisador, ob-
tendo resultados semelhantes. Uma das formas de conseguir tal replicao
atravs da documentao dos processos realizados na pesquisa, e, sendo as-
sim, o protocolo tem um papel fundamental (DUB; PAR, 2003).
O protocolo de estudo de caso deve conter uma viso geral do projeto,
apresentando de forma resumida os principais conceitos tericos, os objetivos
gerais e as questes iniciais do estudo. A parte principal a relao de questes
que direcionam a necessidade da pesquisa (YIN, 2001).
O protocolo desta pesquisa foi elaborado com base na reviso bibliogr-
fica inicial e em reunies com um grupo de especialistas no tema, composto
por trs CIOS de grandes empresas do setor de indstria e cinco acadmi-
cos e pesquisadores de universidades. As reunies foram individuais e, aps a
consolidao do material, os especialistas o receberam para possveis ajustes
97
e sugestes. Aps revisado todo o material, o protocolo final foi finalizado e

enviado para conhecimento dos envolvidos. O protocolo teve uma estrutura
inicial que abordava os objetivos da pesquisa e os desdobramentos necess-
rios, de acordo com o desenvolvimento das entrevistas. As entrevistas foram
semiestruturadas, com durao de aproximadamente duas horas. A seguir,
apresentado o roteiro das entrevistas.
1. Defina a GTI:
a) Dentro do seu conhecimento
b) Como definido na sua organizao
c) Como realmente exercido na sua organizao
2. Quem definiu o modelo de GTI?
3. Quem foram os envolvidos no processo de:
a) Concepo
b) Aprovao
c) Implementao
d) Avaliao
4. Qual a relao da GTI com a governana corporativa?
5. Como a participao da TI na governana corporativa?
6. Como so reportadas as estratgias corporativas para a TI?
7. Qual o papel da TI no processo de deciso que envolve tecnologia?
8. Existem mecanismos de participao da TI na elaborao destas estra-
tgias?
9. Qual a estrutura da GTI definida na organizao?
10. Quais as principais responsabilidades da GTI?
11. Como a relao da GTI com atividades da administrao de TI?
12. O que mudou com a implementao de um modelo de GTI?
Esse protocolo permitiu o endereamento das entrevistas e a conduo
dos aspectos que tinham necessidade de serem abordados dentro do contexto
e escopo do estudo proposto.
5.3.3. Seleo do caso

A seleo do caso muito importante para a continuidade do processo
de pesquisa. A opo de utilizao de caso nico desejvel quando a inten-
o explorar em detalhes um fenmeno, e a escolha de mltiplos locais pode
98
permitir uma melhor compreenso de caractersticas distintas ou semelhantes

dentro de uma mesma organizao. importante observar que os locais se-
lecionados apresentavam nveis de utilizao de TI distintos e, consequente-
mente, refletidos na implementao da GTI.
A escolha do caso foi feita de forma a abordar vrios contextos, permi-
tindo, assim, uma melhor generalizao. A organizao escolhida levou em
considerao o nvel de adoo da GTI, num mercado ainda carente de pro-
jetos implantados e com muitas divergncias sobre o que ter um modelo de
GTI, que muitas vezes fica restrito implementao de metodologias como
COBIT ou ITIL.
5.3.4. Mtodo de coleta dos dados

Algumas pesquisas no apresentam o mtodo utilizado para a coleta de
dados e nem uma descrio clara das fontes desses dados. A forma como os
dados foram obtidos muito importante para os aspectos de confiabilidade e
validade dos resultados encontrados na pesquisa (BENBASAT; GOLDSTEIN;
MEAD, 1987), podendo muitas vezes comprometer a credibilidade de um
caso descritivo.
O estudo de caso costuma utilizar diversas formas de coleta de dados,
tais como entrevistas, questionrios, observaes, informaes adicionais
etc. (EISENHARDT, 1989; LEE, 1989; GLESNE, 2005). A pesquisa utilizou
trs mtodos de coleta de dados, tipicamente empregados em estudo de caso
(BENBASAT; GOLDSTEIN; MEAD, 1987) para atender aos objetivos iniciais
e melhorar as evidncias que do suporte s descobertas. Foram realizadas
entrevistas, anlise de documentao interna da empresa e arquivos com in-
formaes da empresa.
Para Lyytinen (1987), os mtodos qualitativos so vlidos, pois apre-
sentam uma coleta de dados mais rica e, por causa da validade dos mtodos,
acabam muitas vezes sendo melhor que alguns mtodos empricos. Para um
estudo de caso, a anlise consiste em uma descrio detalhada do caso e suas
colocaes. O exame detalhado da incidncia dessas colocaes ir comple-
mentar a anlise (CRESWELL, 1998), que nesta pesquisa foram as indicaes
de fatores e prticas de GTI levantadas na literatura e abordadas na anlise.
A principal vantagem de utilizar mltiplas fontes de evidncia o de-
senvolvimento de uma linha de convergncia da pesquisa (PATTON, 1999).
99
Esse processo conhecido como triangulao e permite que os resultados en-

contrados sejam mais convincentes e acurados.
As entrevistas foram semiestruturadas, enfatizando assim a presena do
pesquisador e possibilitando um maior nmero de perspectivas do fenmeno
estudado e das argumentaes dos entrevistados (FLICK, 2004; TRIVINO,
1987). O objetivo foi entrevistar um nmero adequado de pessoas envolvidas
no processo de GTI, inclusive de diversas funes. Para tanto, foram entre-
vistados profissionais de TI das organizaes em trs nveis distintos: CIO,
gerentes gerais e gerentes.
Nesta pesquisa o modelo de entrevistas semiestruturadas permitiu que
fossem obtidos mais pontos de vista dos entrevistados, tendo a entrevista um
planejamento mais aberto. Para tanto, foi desenvolvido um protocolo de pes-
quisa que funcionou como um guia da entrevista, permitindo, assim, manter
uma certa estruturao e possvel agregao de pontos de interesse do estudo.
A documentao interna foi compilada atravs de relatrios, materiais
de divulgao interna sobre a GTI, bem como documentao do desenvolvi-
mento e projeto de GTI na organizao. Essa documentao inclui relatrios
gerenciais, planejamento e informaes sobre avaliao da GTI, com base nos
modelos de implementao COBIT e ITIL.
5.3.5. Mtodo de anlise dos dados

Segundo Stake (1995) e Creswell (1998), existem quatro formas de ana-
lisar e interpretar dados em estudo de caso:
a) agregao: coleo de exemplos que possam apresentar um significado
relevante, neste caso, os fatores referentes aos aspectos da GTI;
b) padres: correspondncia entre duas ou mais categorias, quando em-
pregada nas consolidaes de fatores relevantes e relacionados nos v-
rios aspectos;
c) generalizaes naturais: generalizaes aprendidas no caso aps anlise
dos dados, as quais podem ser aplicadas em outros casos, atravs da
anlise conjunta das unidades;
d) descrio: a viso detalhada dos aspectos do caso com a identificao de
argumentos que fossem determinantes para a confirmao e consolida-
o dos fatores levantados.
100
Dub e Par (2003) propem alguns atributos importantes para a an-

lise de dados que podem tornar a pesquisa qualitativa mais robusta e menos
questionvel, dada sua caracterstica mais subjetiva de interpretao. O Qua-
dro 5.3 apresenta estes atributos:
Elucidao do processo de anlise Descrio detalhada do processo

Notas de campo Informaes verbais e descries e comunicaes no
verbais do contexto da conversao
Codificao Ferramentas utilizadas para reduzir dados e apresentar
um esquema codificado que facilite a replicao ou ex-
tenso da pesquisa, alm de facilitar o link entre teoria
e os cdigos
Displays de dados Conexes entre segmentos codificados que permitem
transmitir informaes sintetizadas que levam cadeia
de evidncias
Cadeia lgica de evidncia Permitir que um pesquisador externo possa seguir a
derivao de qualquer evidncia da questo de pesqui-
sa at os resultados finais
Citaes A palavra do participante no estudo
Revises de projetos O pesquisador solicita comentrios dos participantes
sobre as interpretaes e os resultados obtidos
Comparao com literatura conflitante Garantir confiana e forar o pesquisador a ser mais
criativo
Comparao com literatura similar Alinhar similaridades de fenmenos normalmente no
associados
Quadro 5.3 Atributos de anlise de dados
Fonte: Adaptado de Dub; Pare, 2003, p. 606.
Nesta pesquisa foram utilizados os atributos de notas de campo, codifi-

cao, citaes, revises do projeto e comparao com literatura similar.
5.3.6. Modelo de validao

Em estudos de caso, o processo de verificao precisa ser extensivo. Nes-
ta pesquisa foram abordadas duas formas para realizar esta verificao:
a) triangulao: em que foi observada a convergncia entre fontes de infor-
maes, viso dos entrevistados, diferentes teorias e metodologias. Para
Stake (1995), o foco em fontes de dados e estudos de vrias situaes
desses dados pode ser til para esse processo;
b) checagem do caso: uma verificao do levantamento feito pelos partici-
pantes das entrevistas (STAKE, 1995).
101
Para Marconi e Lakatos (2000: 115), o constructo um conceito cons-

ciente e deliberadamente inventado ou adotado com propsito cientfico, for-
mado, geralmente, utilizando-se conceitos de nvel inferior de abstrao. A
validade do constructo consiste em se estabelecerem medidas operacionais
que reflitam os conceitos, as ideias e os relacionamentos analisados. O teste
feito por meio da busca de mltiplas fontes de evidncia para uma mesma
varivel (YIN, 2001; REMENYI et al., 1998).
O uso de questes mltiplas para a verificao de consistncia nas res-
postas serviu como forma de se verificarem possveis divergncias de respos-
tas e a deficincia da consistncia da estruturao proposta.
102
Captulo
6
O Caso
A pesquisa utilizou a metodologia de caso nico, visando explorao

em detalhes do processo de definio e implementao da GTI na organiza-
o. Por motivos de sigilo, a organizao no autorizou a sua identificao e,
portanto, vamos denomin-la Organizao Annima. A organizao possui
vrios negcios, mas para esta pesquisa foi utilizado apenas um deles, por
apresentar condies favorveis para a realizao do trabalho, quer por conve-
nincia, quer, principalmente, pelo contexto de utilizao da TI e GTI dentro
da organizao. Na empresa estudada, foram pesquisadas quatro unidades de
anlise: a diretoria corporativa de TI e trs unidades de negcios, definidas
pelo nvel de utilizao da TI e, consequentemente, pelo nvel de implemen-
tao do modelo da GTI. Essa situao facilita a investigao, pela escolha de
mltiplos locais com contextos distintos, permitindo a comparao entre as
unidades de anlise.
Os entrevistados foram 11 executivos de TI distribudos da seguinte for-
ma: o CIO da diretoria, trs gerentes de TI das unidades de negcio, cinco ge-
rentes gerais da diretoria corporativa e dois gerentes de sistemas e arquitetura,
servios e operao. O perodo de realizao das entrevistas foi entre maio e
setembro de 2007, sendo que cada entrevista teve uma durao de aproxima-
damente duas horas. A definio dessas entrevistas foi feita em conjunto com
o CIO, o qual colaborou para identificar os principais envolvidos no processo
de concepo e implementao da GTI dentro da diretoria, bem como nas
unidades de negcio.
Nesta pesquisa no foram feitas entrevistas com a rea de negcios, uma
vez que o modelo de GTI ainda estava em fase de implantao, e a maioria dos
envolvidos comeava a se familiarizar com o processo, no participando ativa-
mente do desenvolvimento do modelo. Alm disso, como levantado na revi-
so bibliogrfica, a definio da GTI ainda do CIO na maioria das empresas.

A situao foi contornada atravs da utilizao de documentao interna e de
relatos dos entrevistados de TI.
Com relao ao uso da TI, as unidades esto classificadas da seguinte
forma, conforme indicao do CIO:
a) Unidade de Negcios 1: encontra-se no ambiente de fbrica, possui nvel
de utilizao da TI baixo, embora tenha feito no ltimo ano altos inves-
timentos; mesmo assim, dada a caracterstica do negcio, est adequada
ao mercado. O modelo de GTI encontra-se em fase de implantao;
b) Unidade de Negcios 2: encontra-se no ambiente de fbrica, possui um
nvel de utilizao mdio, e o processo de GTI ainda est em fase inicial;
c) Unidade de Negcios 3: encontra-se no ambiente estratgico, possui um
nvel alto de utilizao da TI e de reconhecimento de sua importncia.
O modelo de GTI est mais implementado nesta unidade pelo fato de
uma maior disseminao da TI e de algumas prticas j estarem implan-
tadas como processos da administrao da TI.
Foi utilizado como recurso para identificar, categorizar e consolidar a
seguinte representao:
a) grifado: os fatores levantados na reviso bibliogrfica para cada aspecto
da GTI;
b) itlico: principais prticas identificadas no estudo de caso e que permitem
que os fatores identificados em cada aspecto da GTI sejam alcanados.
Esse tipo de indicao estar presente tambm na discusso dos resulta-
dos, em que sero apresentados os fatores e as prticas de forma consolidada
para compor a estrutura de GTI.
6.1. Descrio do caso

A Organizao Annima, um dos maiores conglomerados privados da
Amrica Latina, est presente em alguns estados e mais de cem municpios
brasileiros e possui operaes em 12 pases, gerenciando negcios de capital
intensivo e tecnologia de ponta. A governana corporativa exercida segun-
do um conjunto de princpios, iniciativas e estruturas de gesto e busca as-
segurar o crescimento da organizao, conciliando o controle acionrio com
o fortalecimento de uma base de executivos frente dos negcios.
104
Captulo 6 | O Caso
Possui um sistema de gesto responsvel pelo aprimoramento e pela ad-

ministrao dos principais processos de negcio. Seu objetivo integrar e
aumentar a competitividade das unidades de negcio, por meio da captao
de sinergia e da troca de melhores prticas entre elas. Profissionais das uni-
dades de negcio, organizados em equipes temticas, so responsveis pela
identificao de processos comuns e pela estruturao e implementao de
projetos, com a misso de institucionalizar habilidades de classe mundial nos
processos da empresa.
6.1.1. Empresa
A empresa composta por uma diretoria geral que coordena os neg-
cios, com o objetivo de garantir a criao de valor e a concretizao das as-
piraes da organizao. Abaixo encontram-se seis unidades de negcio e a
diretoria corporativa. Essa diretoria d suporte diretoria geral na conduo
das dimenses corporativas e promove a integrao das unidades de neg-
cios. Ela formada pelas reas de finanas, planejamento estratgico, desen-
volvimento humano e organizacional, jurdico, tecnologia de informao e
operaes industriais. Para esta pesquisa foram analisadas as reas de TI das
trs unidades de negcio da empresa e a diretoria corporativa de TI, que so
descritas a seguir.
6.1.2. Diretoria corporativa da TI

Em 2003, a organizao sentiu a necessidade de integrar todos os pro-
cessos de negcio da organizao e, para que isso fosse possvel, foi elaborado
um projeto de TI visando implementao de um sistema integrado (ERP
Entrerprise Resource Planning) que pudesse ser a base para essa integrao. A
estrutura de TI, que era totalmente descentralizada, passou por uma reformu-
lao e comeou a operar com uma administrao centralizada. Na estrutura
central, esto as gerncias de sistemas e de infraestrutura, alm das reas de
planejamento e controle financeiro e da rea de qualidade e relacionamento,
responsvel pela GTI. Nas vrias unidades de negcio da organizao, existem
as gerncias de TI locais, as quais possuem uma estrutura de aplicaes, ser-
vios, operaes, finanas e controle. Na hierarquia empresarial, os gerentes
respondem diretamente ao diretor corporativo de TI e ao diretor da unidade
de negcio de maneira disciplinar.
105
A estratgia da TI definida pelo diretor corporativo de TI e est alinha-

da com a estratgia de negcios. Ela foi dividida em quatro classes, seguindo a
estrutura do balanced scorecard, modelo adotado e que serve de base para a ava-
liao e medio de desempenho dos benefcios esperados pela organizao:
a) finanas: padronizar solues e servios de TI, visando economias de
escala, flexibilizao e maximizao do uso dos recursos disponveis;
b) clientes e mercados: assegurar o permanente alinhamento entre as es-
tratgias de negcios e as iniciativas da TI;
c) servios e processos: prover servios e projetos, com foco nas melhores
prticas de mercados, garantindo qualidade, relao custo e benefcio e
prazos acordados;
d) pessoal/inovao/potenciais: expandir competncias essenciais, desen-
volvendo, qualificando e focando colaboradores da TI em negcios e
tecnologias.
Com esse alinhamento entre as estratgias da TI e dos negcios, a
organizao busca o aumento na gerao de receitas e a maximizao de
oportunidades. As aplicaes da TI englobam os sistemas integrados e os le-
gados, gesto de conhecimento, todas as informaes do negcio e o portal
corporativo. A integrao externa feita basicamente por sistemas de integra-
o de cadeia de suprimento e gerenciamento do relacionamento com o clien-
te. O modelo de GTI est inserido na estratgia corporativa da organizao
como forma de garantir o alinhamento.
Dentro do projeto de implantao da nova estrutura da TI, um dos prin-
cipais objetivos foi a estruturao da GTI, que, para a organizao, est basea-
da em trs grandes componentes:
a) liderana: composta por membros de vrios nveis da estrutura orga-
nizacional, de negcios e de TI;
b) capacidade: processos que garantam que a TI oferea suporte aos obje-
tivos e s estratgias da organizao;
c) recursos: uso e investimento adequado da TI para atender s demandas
do negcio.
Dessa forma, pode-se observar que alguns dos pilares importantes para
a realizao de benefcios da TI so abordados, como: o alinhamento estrat-
gico, a integrao de processos de negcio e, consequentemente, da infraes-
106
Captulo 6 | O Caso
trutura e arquitetura de TI, o reconhecimento de retorno diretor dos investi-

mentos, por meio de economia de escala ou at mesmo pela identificao dos
benefcios no desempenho empresarial. Segundo o diretor de TI, a estrutura
de GTI o somatrio de pessoas, processos e tecnologia, e com isso a intera-
o com a administrao de TI intensa e, muitas vezes, coincidente. Para
que o modelo seja robusto, ele est apoiado em algumas das melhores prticas
existentes no mercado, como apresentado no Quadro 6.1.
Metodologia Objetivo
COBIT (Control Objectives for Information and related Controles e mtricas
Technology)
ITIL (Information Technology Infrastructure Library) Desenho de processos
CMM (Capability Maturity Model) Qualidade no desenvolvimento
PMI (Project Management Institute) Gesto de projetos
BSC (Balanced Scorecard) Mtricas e acompanhamento
ISO (International Organization for Standardization) Controle de qualidade
BS 7799 (British Standards) Gesto de segurana
Quadro 6.1 Melhores prticas de Governana de TI para o caso
Fonte: Adaptado de documentao interna da empresa, 2007.
Essas metodologias do o suporte necessrio para que a GTI possa cum-

prir seus objetivos, conforme proposto pelo instituto IT Governance, com ex-
ceo do BS7799, que um cdigo de prticas compreendendo polticas e
normas de procedimentos de segurana desenvolvidos pela British Standards
Institution; pelo PMI, com procedimentos para gesto de projetos; e pela ISO,
com normas que formam um modelo de gesto da qualidade esses trs tam-
bm adotados pela organizao.
6.2. Anlise do caso

A anlise do caso utilizou como formas de interpretao: o agrupamen-
to de exemplos que apresentassem um significado relevante; a anlise de um
aspecto sem fazer relao com os demais; a correspondncia entre dois ou
mais aspectos; algumas generalizaes aprendidas no caso aps anlise dos
dados e que fizeram parte da estrutura da GTI; e, finalmente, a descrio de-
talhada de aspectos, fatores e prticas.
Os principais atributos utilizados para tornar a pesquisa mais robusta
e menos questionvel, dada sua caracterstica mais subjetiva de interpreta-
107
o, foram: a utilizao das informaes verbais e descries, comunicaes

no verbais no contexto da entrevista; a palavra do participante no estudo; a
verificao do caso por alguns entrevistados, para verificar interpretaes e
resultados obtidos.
A anlise foi dividida em trs funes que compreendem a estrutura da
GTI, com os principais fatores e as prticas levantadas na reviso bibliogrfica,
como mostra o Esquema 26. As funes so:
Esquema 26 Funes da Governana de TI na organizao

a) definio: engloba aspectos da governana corporativa e o processo de

alinhamento estratgico na definio de objetivos, estratgias e metas
para a TI, buscando atender os interesses dos stakeholders e aumentar o
valor do negcio. Alm disso, engloba os aspectos relacionados cons-
tituio dos comits e distribuio de responsabilidades;
b) deciso: engloba os principais aspectos e definies do processo de de-
ciso, alm dos aspectos da administrao de TI;
c) acompanhamento: engloba a definio e medio dos indicadores de
desempenho de TI.
108
Captulo 6 | O Caso
A anlise inicia com uma descrio do modelo de GTI da empresa, des-

de a fase de definio at a fase de implantao. Durante a realizao das en-
trevistas, as unidades ainda estavam numa fase inicial de implantao, com
muitos dos processos ainda no totalmente formalizados e, consequentemen-
te, j necessitando de uma reviso para melhor adequao realidade das uni-
dades de negcios.
Em seguida, ser apresentada uma anlise das funes identificadas na
estrutura da GTI na empresa. Essas funes permitem uma melhor classifica-
o dos principais aspectos encontrados na literatura e confirmados no levan-
tamento dos dados. Os principais aspectos encontrados foram: governana
corporativa, alinhamento estratgico, processo de deciso e administrao da
TI. Para cada aspecto sero apresentadas algumas evidncias encontradas na
diretoria corporativa e em cada unidade de negcio. No final da anlise ser
apresentada uma sntese dos principais pontos levantados.
6.2.1. Modelo de Governana de TI da empresa

Em 2003, foi criado um sistema de gesto para a Organizao Annima,
uma estratgia ttica e operacional ligada governana corporativa, gera-
do a partir de um levantamento interno que compreendeu o diagnstico dos
principais processos de negcios. O resultado desse estudo foi a proposta de
uma plataforma nica de gesto, viabilizada atravs da implantao de um sis-
tema ERP. Iniciou-se paralelamente, na rea de TI, um processo de definio
da GTI elaborado pelo diretor de TI, buscando como foco principal o alinha-
mento ao modelo de integrao corporativo e a capacitao dos usurios
na realidade da organizao.
A implementao de um modelo de GTI com uma forma hbrida surge
principalmente devido necessidade de atender demandas corporativas e das
unidades de negcios de forma padronizada e estruturada, pois, embora na
grande maioria as solicitaes fossem formais, as solicitaes informais tam-
bm estavam muito presentes. Para viabilizar essa necessidade, foi aprovada
a implantao de um modelo de gesto TI com infraestrutura e aplicao nica
para o negcio.
A GTI promoveu, dentro da administrao da TI, uma diviso de ta-
refas e responsabilidades, ou seja, a partir da implementao do modelo, a
administrao passa a atender as estratgias definidas pelos diversos comits e
109
cuidar do operacional da rea. importante ressaltar que a administrao da

TI participa dos comits e, com isso, existe uma sobreposio de atividades.
Definio do modelo de GTI

A definio do modelo de GTI contou com o apoio de uma conceituada
consultoria que atua na rea de TI e que tinha como objetivo estruturar o novo
modelo de administrao da TI, contemplando a GTI. O processo foi dividido
em dois mdulos:
a) administrao da TI, responsvel por processos e estruturas;
b) gesto de demanda, com a criao de comits para tratar de priori-
zao e filtragem das solicitaes da TI. O novo modelo da diretoria
corporativa de TI foi apresentado ao CEO e acionistas para aprovao,
sendo implantado no final de 2006.
A GTI teve como principal patrocinador o CEO da organizao, o qual
participou de vrias reunies com diretores e presidentes das unidades de ne-
gcio para conscientizao e apresentao do modelo.
Com incio no primeiro semestre de 2006, o projeto teve as seguintes
etapas:
a) etapa 1 Diagnstico: elaborao de um diagnstico dos pontos crticos
da administrao da TI e sua validao, alm da apresentao de um
esquema de oportunidades de melhorias da TI;
b) etapa 2 Administrao da TI: o detalhamento das atividades; anlise da es-
trutura organizacional atual; elaborao do modelo de administrao da TI;
refinamento dos papis e responsabilidades da TI e das unidades de negcio;
c) etapa 3 Gesto de pedidos: planejamento da gesto de pedidos; reviso
dos fluxos atuais; desenho e aprovao dos novos processos; elaborao
da estratgia de implementao.
A consultoria baseou-se no seu modelo de componentes de negcio de
TI, desenvolvido internamente, para o desenvolvimento do projeto. Esse mo-
delo utiliza uma matriz na qual so cruzadas as competncias de TI, ou seja,
as funes necessrias para que a TI contribua com o negcio, versus o plane-
jamento que inclui estratgias e direes de TI de longo prazo, atividades
tticas de curto prazo que englobam as estratgias e as atividades cotidianas.
O objetivo principal desse modelo, que aderente aos padres de melhores
110
Captulo 6 | O Caso
prticas como COBIT, ITIL, CMM e ISO 17799 , determinar quais com-
ponentes de TI custam mais, quais componentes so mais bem executados e
quais tm valor estratgico. Esse mapeamento pode permitir o aumento de
valor atravs da identificao de oportunidades que aumentem a efetividade e
reduzam custos. Alm disso, o modelo permite visualizar a TI como negcio,
adicionar novos valores para a organizao e priorizar mudanas necessrias.
As competncias da TI identificadas para a organizao foram:
a) planejamento e controle: relacionamentos da TI, administrao da fun-
o de TI, gesto de risco e gesto da informao;
b) construo de solues: desenvolvimento e entrega de servios e solues;
c) operao: suporte e operao dos servios da TI.
Para compor a matriz, as competncias de TI so caracterizadas em trs
blocos: direo, controle e execuo. Para cada uma dessas clulas foram defi-
nidas as atividades estratgicas, tticas e operacionais. O prximo passo foi de-
finir a responsabilidade para cada uma dessas atividades, ou seja: quem define,
executa, valida, consolidada ou d suporte. Na matriz criada, as estratgias so
definidas pela diretoria de TI no papel do seu diretor, enquanto a TI das uni-
dades de negcios valida e d suporte a essa implementao. As atividades de
controle so definidas e executadas tanto pela TI corporativa quanto pela das
unidades, com a diferena de que a validao e o suporte so da TI da unidade,
enquanto a consolidao feita na TI corporativa. As atividades operacionais
so executadas, validadas e suportadas tanto pela corporativa quanto pela TI
das unidades. Com base nessas informaes, foi possvel definir o novo papel
da diretoria corporativa de TI, que atualmente :
a) assegurar o alinhamento entre a estratgia de TI e a estratgia de ne-
gcios, incorporando melhorias e diferenciais competitivos aos proces-
sos empresariais tanto no Brasil quanto no exterior;
b) promover e incentivar a sinergia e a colaborao nas iniciativas de TI
entre as unidades de negcios da empresa;
c) implementar uma GTI que garantisse a integrao entre a TI das uni-
dades de negcio e a TI corporativa;
d) assegurar a melhoria contnua dos processos internos e a adequao
da equipe de TI s necessidades da empresa;
e) apoiar o desenvolvimento e a qualificao dos colaboradores de TI em
negcios e TI.
111
Para as gerncias de TI em cada uma das unidades de negcio, o papel

da TI foi: garantir o alinhamento estratgico das funes de TI da unidade
estratgia corporativa de TI e ao negcio; assegurar aderncia s polticas, pa-
dres e processos estabelecidos pela diretoria corporativa de TI; manter um
relacionamento direto com a diretoria corporativa de TI; e participar do gru-
po temtico de TI, garantindo suporte para priorizao das demandas de sua
unidade.
Os principais servios e atividades da TI local foram definidos como:
apoio para adoo das polticas, padres e processos estabelecidos pela direto-
ria corporativa de TI; gesto de RH; marketing e indicadores de TI da unidade
alinhados com os padres corporativos. Alm disso, ficou sob a responsabili-
dade da gerncia de TI local:
a) planejamento e controle financeiro local;
b) relacionamento com o cliente atravs do consultor de negcios;
c) responsabilidade pela elaborao da anlise custo-benefcio das deman-
das de TI, seguindo os processos e as aprovaes definidas pela diretoria
corporativa de TI;
d) responsabilidade pela gesto da priorizao das demandas de TI (ma-
nutenes, melhorias e projetos) dentro da unidade, a ser realizado de
acordo com o processo definido pela diretoria corporativa de TI;
e) manuteno dos aplicativos locais, realizando a comunicao interna e
possuindo um nvel de alada de deciso nesses aplicativos, desde que
respeitando os nveis de alada definidos pela diretoria corporativa de
TI;
f) manuteno e operao da infraestrutura da unidade que serve aos apli-
cativos locais;
g) alinhamento com as prticas, polticas e procedimentos corporativos.
A partir da definio das atividades e servios de TI de forma organizada e
estruturada, ficam mais fceis a identificao de responsabilidades e a padroni-
zao dos diversos negcios, buscando-se como objetivo principal a integrao.
Implantao do modelo de GTI

O modelo de governana nico para a organizao e composto por
estruturas e processos. Ele compe-se de um conjunto de melhores prticas de
112
Captulo 6 | O Caso
mercado, porm respeitando as caractersticas de cada unidade da organiza-

o. Embora existam alguns pequenos ajustes para um melhor enquadramen-
to de cada unidade, a essncia dessas prticas est sempre presente. O plano
de divulgao comunicao do modelo de GTI foi previsto em duas fases:
primeiramente, para a alta gerncia da empresa e das unidades de negcios
e, em segundo lugar, para os usurios que participam do processo de deciso.
O modelo de GTI tem foco na estrutura, por intermdio da identifica-
o, dentro da organizao, de definio de papis e designao de comits.
Nota-se que o aspecto de processos referenciado por alguns autores e que trata
especificamente do processo de deciso est focado mais na gesto de pedidos,
em que so dados os filtros e as prioridades dentro da rea. A GTI respon-
svel por decidir e priorizar as demandas, sempre tendo como base o alinha-
mento de TI e negcios. uma estrutura alinhada s estratgias de negcios
e que tem presena formal e informal. Atualmente o modelo de GTI est num
processo de evoluo natural, permitindo a consolidao e a rotinizao da TI
dentro da organizao.
A implantao do modelo de GTI est numa fase inicial, e cada uni-
dade de negcio encontra-se num estgio, atribudo pelo fato de ter acabado
de ser implantado e tambm pelas dificuldades e grau de utilizao de TI de
cada unidade de negcio. Com apenas sete meses de implantao, possvel
perceber que nem todos esto envolvidos, e mesmo quem participou do pro-
cesso de definio do modelo de GTI e ocupa cargos nas unidades de negcio
precisa adaptar o modelo s necessidades especficas.
Gerente de TI da Unidade de Negcio 1

A unidade de negcios j tem implantado parte do modelo de GTI de-
senvolvido pela diretoria corporativa de TI em conjunto com a consultoria. O
gerente de TI na unidade participou de toda a concepo e discusso do mo-
delo e acredita que o modelo ainda no est adequado s reais necessidades e
velocidade necessria na unidade.
O modelo de GTI ainda est em fase de amadurecimento e precisa de uma
reavaliao do modelo proposto e de uma adequao cultura da unidade.
Para tanto, j foram realizadas algumas reunies com o diretor de TI,
para adequar o modelo e permitir uma forma mais flexvel de viabilizar al-
gumas necessidades de aprovao, sem perder o contexto de centralizao do
113
modelo. Esses detalhes foram percebidos durante a fase de implantao do

modelo e na sua operacionalizao.

Um fator positivo no modelo de GTI que ele permitiu um melhor en-
tendimento dos padres e, principalmente, da sequncia dos processos, bem
como um melhor conhecimento e capacidade crtica para avaliar um processo
que pode necessitar de constante melhoria.
Na unidade de negcios, foi desenvolvido um plano de comunicao e,
depois de cinco rodadas, foi implantado na prtica o modelo. Ainda neces-
sria a definio de alguns papis como os pontos focais e a reviso de algumas
atividades, porm o mdulo de gesto de pedidos j est em uso.
O plano de comunicao um fator importante que precisa ser conside-
rado na implementao da GTI, pois a forma de relacionamento com a rea e
as responsabilidades precisam ser divulgadas dada a sua importncia.

Como esta unidade tem uma TI mais estruturada que as demais, muitas
das definies do modelo j foram implementadas.
Porm, como nas demais unidades, o mdulo mais implantado at o
momento o de gesto de pedidos e as reunies dos comits de TI.
Como o modelo de GTI recente, ele ainda necessita de uma reviso,
fato esse agravado pelo motivo de grande parte da definio do modelo ter
sido desenvolvida externamente, e com pouca interferncia dos usurios po-
tenciais. Os modelos de reestruturao da administrao de TI e da criao
da GTI se misturam em atividades e principalmente em objetivos, pois trata
de uma nica funo, que a gesto da TI, com seu total alinhamento com os
negcios. Fica difcil traar uma linha divisria entre as duas funes, mas po-
demos observar o critrio de organizao que os modelos permitiram, dando
maior identificao e integridade atuao da TI na organizao.
6.2.2. Definio
A funo de definio trata especificamente de garantir que objetivos,
estratgias e metas organizacionais sejam efetivamente cumpridos atravs
da total aderncia das diretrizes de TI, visando atender aos interesses dos
114
Captulo 6 | O Caso
stakeholders e melhorando a entrega de valor dos produtos e servios da TI.

Outra caracterstica tratada dentro da definio o processo de estabeleci-
mento dos comits e atribuies de responsabilidades para toda a gesto
da TI, estabelecendo os papis e definindo responsveis pelos processos de
deciso e demais atividades de TI.
Governana corporativa
Segundo a diretoria de TI, a governana corporativa um processo
que abrange um conjunto de relacionamentos entre operao, gestores e alta
administrao, de forma a garantir o cumprimento dos objetivos estrat-
gicos.
A sincronizao entre TI e os negcios fundamental para a realizao
das mudanas necessrias que a organizao busca, a fim de obter os bene-
fcios de simplicidade e agilidade nas suas operaes e aumento do valor de
negcios. Os principais objetivos da governana corporativa so:
a) atingimento de padres internacionais no tocante a prticas globais, ou
melhores prticas de mercado, e isso vale para todos os processos e
negcios da organizao;
b) diretrizes estratgicas que so focadas na internacionalizao da em-
presa.
Na estrutura organizacional, subordinados ao CEO existem presidentes
das unidades de negcios. O modelo de governana, que estruturado de
forma colegiada, fechado sempre em formato de acordo e, a partir da, so
estabelecidas as metas, aspiraes e a busca pelos objetivos organizacionais.
O diretor de TI participa de alguns comits, juntamente com os ou-
tros diretores da empressa e das unidades de negcios, para ter conheci-
mento das estratgias da organizao e do planejamento futuro. Levando
em considerao as caractersticas da organizao, como tamanho, inves-
timento e crescimento, juntamente com a viso e a estratgia, o diretor de
TI tem melhores condies de planejar a GTI, com base na governana
corporativa.
Essa situao o elemento central que fomenta a necessidade bsica e
fundamental de se estar totalmente alinhado com os objetivos organizacio-
nais, e no o contrrio, propor objetivos para negcios.
115

O alinhamento entre a gerncia de TI da unidade com a governana
corporativa feito atravs de uma reunio anual, na qual o modelo de neg-
cios com previso para cinco anos apresentado. Alm disso, a rea participa
de reunies de planejamento estratgico em que os objetivos so divulgados
para gerentes, diretores e presidentes das diversas unidades.
Na realidade, o papel da gerncia TI da unidade de negcios 1 apenas
de participao nas reunies que tratam dos aspectos da governana corpo-
rativa.
Com base nessas informaes, a gerncia de TI pode comear a realizar
o planejamento que ser levado s reunies anuais.

A unidade participa de algumas reunies de comits que tm como ob-
jetivo divulgar os objetivos e estratgias do negcio para as reas envolvidas.
Essa convergncia muito importante, pois visualiza um horizonte de
atuao, em relao ao qual a TI precisa estar preparada para dar executar
suas atividades. Para que isso seja possvel, a realizao de fruns de discusso
viabilizados pelos comits permite que a rea de TI local conhea os objetivos
e as estratgias organizacionais que precisam ser alinhados com a TI.

O diretor de TI tem uma viso corporativa do negcio e posiciona to-
dos os gerentes das unidades sobre as diretrizes organizacionais, para que es-
tes possam adequar a TI de forma a seguir as polticas, os procedimentos e a
governana corporativa, alinhados com planejamentos estratgicos e com os
objetivos da organizao.
A unidade tambm participa da governana corporativa em reunies de
planejamento estratgico nas quais divulgado o planejamento da organiza-
o. A participao mais ativa apenas do diretor de TI.
Existe, dentro da unidade, uma preocupao com relao ao cumpri-
mento da governana corporativa, mas principalmente com a governana
local como forma de no perder o foco na essncia do negcio, devido ao
processo de integrao.
116
Captulo 6 | O Caso
A governana corporativa da empresa transmitida para a TI basica-

mente atravs de reunies formais nas quais so tratados objetivos, estrat-
gias e metas. Dessa forma, a TI pode estar alinhada e entregar produtos e
servios que agreguem valor, estejam de acordo com o interesse dos stakehol-
ders e, principalmente, que melhorem a lucratividade do negcio.
A influncia da TI ainda considerada pequena, com a participao
do diretor de TI em comits que tratam das diretrizes da organizao e das
diretrizes de TI. A TI est preocupada em atender a requisitos de controle e
exigncias legais que so definidos nos comits de governana e que podem
interferir nos resultados
Para os negcios, a TI deve alinhar e implementar aes que de fato pos-
sam melhorar os processos e as informaes, alm da preocupao constante
com a adequao e qualidade dos servios entregues. As estratgias da TI
so direcionadas pelas estratgias de negcio e, para que esse alinhamento
seja efetivo, a integrao e padronizao de processos melhoraram a sinergia
entre os diversos negcios da organizao e a TI, alm de melhorar a captao
de informaes, maximizando o processo de deciso, bem como aproveitan-
do as melhores condies de negociao entre unidades de negcio e forne-
cedores externos.
O negcio sinaliza o que necessrio para se tornar mais competitivo, e
a TI, como rea de suporte e inovao, busca solues que de fato atendam a
essa necessidade e permitam organizao melhores formas de gesto dentro
do cenrio que se acredita ser mais adequado ao seu negcio.
O processo de alinhamento precisa ainda de alguns ajustes, mas, com a
implementao do modelo da GTI e a criao de comits especficos, voltados
para atender os objetivos e as estratgias, as informaes organizacionais so
mais compartilhadas entre negcio e TI.

A unidade acredita que a definio da GTI na empresa simples, porm
sua implementao muito difcil. Falar sobre alinhamento com os objetivos
organizacionais uma tarefa complexa, com vrias atividades e, principal-
mente, com muitas pessoas envolvidas.
117
Como parte da gesto de pedidos feita localmente, o conhecimento

dos objetivos organizacionais fundamental na sustentao e priorizao
das solicitaes. O modelo integrado de gesto necessita que todos os envol-
vidos conheam o negcio para que possam propor e desenhar solues mais
aderentes.
Para tanto necessrio ter regras bem estabelecidas dentro de GTI, de
modo que seja possvel saber como atingir os objetivos, como prestar o servio,
como direcionar as demandas de TI alinhadas s necessidades da organizao.
Com isso, uma vez que o processo de centralizao foi originado pelo
projeto de TI, tem-se uma influncia do modelo corporativo no modelo de
GTI, para que ambos fiquem alinhados e possam obter melhores resultados
da diretriz organizacional de centralizao. A tecnologia acaba fomentando e
direcionando algumas diretrizes organizacionais e, com isso, o alinhamento
de processos de negcios e TI.
A infraestrutura normalmente padronizada, embora em alguns ca-
sos possa ser necessria uma diferenciao que permitir um tratamento me-
lhor de um determinado requerimento de um negcio, embora exista um
padro corporativo que precisa ser atendido quando possvel.
Algumas vezes, atender a padronizao pode inviabilizar o custo e, com
isso, o comit no aprova uma determinada solicitao. Nesses casos, preci-
sam ser apresentadas alternativas devidamente analisadas para que os respon-
sveis tenham elementos suficientes para a tomada de deciso.
Porm, como regra, s permitido um novo padro para que a situao
no se torne difcil de controlar. O gerenciamento da infraestrutura feito
de forma descentralizada na unidade, com aprovao do comit da unidade.

No momento em que uma demanda pode ser compartilhada com ou-
tras unidades, ela representa um aspecto importante no modelo de GTI, que
o da sustentao de objetivos organizacionais visando integrao e pa-
dronizao.
O alinhamento est muito focado nas funes de TI corporativa e a TI
local e esta com a unidade de negcio. Para tanto, esse alinhamento se d
basicamente entre as reunies de comits de TI e as internas da unidade de
negcio.
118
Captulo 6 | O Caso

A unidade precisa manter o alinhamento entre negcios e a TI, por
meio de reunies com a rea de negcio e da TI corporativa, em que muitas
diretrizes so definidas. Esse alinhamento permite uma viso no apenas da
unidade, mas da organizao como um todo.
O papel do gerente de TI da unidade de negcios consolidar todas as
estratgias e diretrizes de TI oriundas do alinhamento estratgico para comu-
nicar e manter a rea de TI aderente s necessidades, focando nos objetivos e
polticas tanto organizacionais quanto de TI. A aderncia de prticas e pol-
ticas de negcios e de TI permite inclusive que a unidade possa tomar algu-
mas decises internas dentro da sua rea de atuao.
Uma das atribuies da GTI com relao ao conhecimento e cumpri-
mento das polticas de TI, pois a partir dessas polticas pode-se visualizar o
papel da TI na organizao, sua rea de atuao e suas formas de operaciona-
lizao de acordo com normas preestabelecidas.
O modelo de integrao do negcio permitiu que as unidades conhe-
cessem todos os negcios e, com isso, assimilassem maior conhecimento de
determinados aspectos tratados dentro da organizao. O ganho da sinergia
percebido por todos, no apenas com relao produtividade e aos aspectos
financeiros, mas, principalmente, pela troca de conhecimento e aprimora-
mento dos processos de negociao e de tomada de deciso.
Com informaes centralizadas, ganhos de escala e transparncia, o
processo de deciso tornou-se mais claro e rpido. Dentro da GTI existe o
conceito de anlise de sinergia, ou seja, se um projeto nascer numa localidade,
existe uma fase em que feita uma verificao sobre a possibilidade de repli-
cao, podendo at se tornar corporativo. Alm disso, incorporar as polticas e
prticas de TI desenvolvidas na diretoria corporativa permite o alinhamento
das funes e o estabelecimento de aes de implementao e acompanha-
mento.
Estrutura de comits
Para a GTI, a funo de um comit fundamental no sentido de me-
lhorar os processos de alinhamento e tomada de deciso. Dessa forma, a TI
pode compreender e atender viso, misso e aos objetivos estratgicos da
119
corporao, alm de estabelecer uma prtica de parceria nas decises sobre

demandas e projetos entre as reas usurias e TI.
Atualmente existem trs grupos de comits que tratam das decises de
TI e que tm responsabilidades e papis distintos no processo de gesto da
TI: os comits da empresa, os comits de TI e os comits da unidade de ne-
gcio. Esses comits apresentam, na sua constituio e composio, o tipo
de comit, as responsabilidades, os participantes e sua periodicidade. Foram
includas na anlise as informaes de estilo da GTI, alm da atribuio da
autoridade e responsabilidades das decises tratadas dentro de um comit.
O comit da empresa tem como principais responsabilidades: avaliao
das prioridades das demandas locais e corporativas; avaliao da consistncia
entre a estratgia de negcio da empresa e as demandas em anlise; gerao de
recomendaes para diretoria geral em relao s demandas avaliadas; apro-
vao de investimentos superiores alada local com consultoria (delegao);
o acompanhamento dos projetos corporativos. As reunies so mensais, com
durao aproximada de 2 horas, e tratam de consolidar as demandas prio-
rizadas das unidades, consolidar os acompanhamentos dos projetos em anda-
mento, formalizar os resultados das reunies e auxiliar o comit na execuo,
formalizao e acompanhamento dos planos de ao. Os participantes do n-
cleo fixo desse comit so: o diretor geral ou delegado, com papel de rbitro,
representante(s) da rea de planejamento estratgico da empresa, executivo
da diretoria corporativa de TI, relacionamento da diretoria corporativa de TI,
com papel de secretrio, alm de gerentes de TI das unidades.
O comit de TI tem como principais responsabilidades: definio de pro-
jetos estratgicos para empresa; aprovao dos projetos estratgicos corporativos
e especficos das unidades de negcio; aprovao do plano estratgico de TI
(oramento anual de TI).
As reunies so anuais, com durao de 2 horas aproximadamente, e
tratam de consolidar os planos estratgicos de cada unidade, formalizar os re-
sultados das reunies e auxiliar o comit na execuo, formalizao e acom-
panhamento dos planos de ao. Os participantes do ncleo fixo desse comit
so: o diretor geral da empresa, com papel de rbitro; o presidente das unida-
des; o executivo da diretoria corporativa de TI e o controle da diretoria corpo-
rativa de TI, com papel de secretrio.
120
Captulo 6 | O Caso
O comit das unidades de negcio tem como principais responsabilida-

des: consolidao das necessidades das reas de negcio da unidade; definio
do plano estratgico e de oramento de TI para a unidade de negcio, (uma
prvia do comit de toda a empresa); anlise das demandas da unidade; de-
finio das prioridades, considerando a estratgia de negcio; e avaliao dos
impactos das novas demandas priorizadas sobre a carteira de projetos atual
e, se possvel, avaliar alternativas para reduo do impacto; acompanhamento
e controle da carteira de projetos de TI de sua unidade; acompanhamento dos
projetos de TI corporativos com impacto na unidade. As reunies so men-
sais, e tratam de consolidar as demandas a serem priorizadas das unidades,
consolidar o status dos projetos em andamento, formalizar os resultados das
reunies, alm de auxiliar o comit na execuo, formalizao e acompanha-
mento dos planos de ao. Os participantes do ncleo fixo desse comit so:
o presidente da unidade ou delegado, com papel de rbitro; diretores da uni-
dade, a serem definidos pelo presidente; gerente de TI da unidade, com papel
de secretrio; o representante de relacionamento da diretoria corporativa. A
organizao de todos esses comits prev dois ncleos:
a) ncleo fixo: composto por participantes com papis definidos, como
o rbitro, que tem a deciso final nas situaes em que os membros
do comit no chegam a um consenso, e o secretrio do comit, o qual
mantm o controle das informaes pr e ps-reunio;
b) ncleo varivel: com convidados especficos da pauta do dia.
O processo de atribuio de responsabilidades permite que o profis-
sional tenha subsdios necessrios para realizar seu trabalho, facilitando a
criao ou estruturao de um processo, um projeto, uma anlise mais deta-
lhada de uma determinada demanda. Quando surge alguma situao nova e
que ainda no foi definida e nem padronizada, esta discutida com a diretoria
corporativa.

A unidade, para poder implementar o modelo de GTI proposto, come-
ou pela fase de definio de papis e atribuio de responsabilidades das
novas atividades sob sua alada. Nesta fase, tambm est acontecendo a co-
municao da nova estrutura para a TI e as reas de negcio.
121
Atualmente, os comits implantados so os que tratam dos aspectos de

consolidao de demandas locais e possveis replicaes de solues para as
demais unidades.
Essas definies precisam ter o consenso das reas envolvidas e seguir
as normas, os critrios e as polticas definidos pela diretoria corporativa. Dessa
forma possvel atender ao alinhamento tanto dos objetivos organizacionais
como das funes de TI, que precisam ser projetadas e adequadas.

A definio e atribuio das responsabilidades podem ser feitas tan-
to pela diretoria corporativa como pela unidade de negcio, dependendo do
tipo de deciso envolvido. Existe um modelo corporativo, mas a unidade pre-
cisa verificar a adequao, para que o processo no se torne ineficiente ou at
mesmo lento.
Nesse momento, a unidade tem a responsabilidade de aprovar deter-
minada solicitao com base nas informaes fornecidas pela TI corporativa.
A estruturao do processo de deciso comeou com a elaborao de uma
matriz na qual foram identificados os tipos de deciso e o responsvel. A vali-
dao dessa matriz foi feita com a diretoria e, depois de aprovada, foi feita uma
comunicao para os envolvidos.
Essa matriz possui a relao das pessoas envolvidas em determinado
processo e quem tem autoridade para a tomada de deciso. Vale lembrar
que a deciso final nunca da rea de TI; ela apenas suporta o processo, for-
necendo dados e informaes complementares para a tomada de deciso.
Os comits encontram-se nessa fase da priorizao local e, para isso, a
definio e atribuio de responsveis pelos processos j foi efetivada. O pr-
ximo passo a realizao das demais reunies dos comits para verificar sua
aderncia e efetividade.

O compartilhamento de todo o conhecimento necessrio para entender
os requisitos da organizao e tambm fornecer subsdios para o processo de
tomada de deciso feito atravs de dois papis importantes: o usurio-chave
e o ponto focal.
122
Captulo 6 | O Caso
A unidade j tem definidos os principais participantes e suas atribuies

no modelo de GTI proposto. Dessa forma o processo de identificao dos
responsveis tanto pela deciso quanto por um determinado processo tem
favorecido e otimizado o tratamento de demandas.
Mesmo antes dessa reestruturao, a unidade j contava com alguns
profissionais capacitados no processo e que podiam fazer uma intermediao
junto TI. Os comits que esto implantados so os de TI e os que tratam de
processos de negcio.
O prximo passo foi a divulgao do processo de deciso da GTI, do
processo de gesto de pedidos e da forma como negcio e TI passariam a se
relacionar. Os mecanismos so mais formais e exigem mais informaes por
parte da rea de negcio.
6.2.3. Deciso
A funo de deciso trata de aspectos envolvidos no processo de toma-
da de deciso de TI, respeitando a estrutura estabelecida e os aspectos que
envolvem a administrao de TI e que esto diretamente ligados s responsa-
bilidades da GTI, como o cumprimento das diretrizes e a gesto da demanda.
Processo de deciso
A TI ainda tem um papel fundamental no processo de deciso, embora
exista sempre um responsvel da rea de negcio acompanhando, validando
e aprovando uma solicitao. Com base no projeto da GTI, foi desenvolvida
uma matriz em que so atribudas as atividades e competncias e quem o
responsvel. Essa matriz permite uma amarrao, pois possvel visualizar os
projetos de acordo com as estratgias definidas e quem so os responsveis
para que determinada atividade seja executada com sucesso. Para cada n-
vel dessa matriz, existe um indicador associado que facilita a verificao e o
acompanhamento das atividades de TI.
Existem duas formas de deciso de investimentos dentro das reas: os
anos que tm planejamento estratgico e os que no tm planejamento es-
tratgico. Normalmente em julho, feito o planejamento para os prximos
cinco anos, em que inserida a situao atual j projetada para os prximos
anos de todas as reas. Aps o levantamento das necessidades, so feitas uma
consolidao e uma anlise para que TI possa fazer seu planejamento.
123
No caso de planejamento estratgico, h uma consolidao mais ma-

cro e via diretores, embora as solicitaes j tivessem sido tratadas anterior-
mente com as diversas diretorias em reunies com o diretor de TI. Aps a
consolidao final, esse planejamento apresentado para a empresa, respon-
svel pela aprovao. O alinhamento, num primeiro momento, no global, e
sim pontual para cada unidade ou rea solicitante.
Caso exista algum questionamento por parte do diretor industrial, pois
ele tem uma viso mais macro, ser feita uma defesa e, a partir desta, a prio-
rizao. At essa fase no existe um detalhamento para autorizao de in-
vestimento. Aps a aprovao, aproximadamente em setembro, feito esse
detalhamento. Na fase do oramento, necessrio apresentar a justificativa do
investimento, e, em seguida, feito o oramento dos custos para cada gerncia.
Dentro de cada gerncia, classificado o tipo de custo, em servios,
software, hardware, informao, entre outros, que so divididos basicamente
entre aplicao, infraestrutura e pessoal. Aps completado esse processo de
oramento de servios e projetos corporativos, o material revalidado pelo
diretor de TI. Para que o planejamento contemple o mximo de demandas
existem reunies entre os gerentes de TI das unidades de negcio, de modo
a alinhar as necessidades locais e minimizar custos com novos processos de
aprovao de demanda.
Com todo esse novo processo de oramento e planejamento, observa-se
que as reas do mais valor ao custo que envolve TI dentro da organizao,
incentivando o comprometimento e a interao entre TI e negcios.
As demandas internas de TI que envolvem investimento e recursos se-
guem o mesmo fluxo das demandas organizacionais. Quando requerem re-
cursos no orados, precisam ser aprovadas com o presidente; caso estejam
dentro do oramento da rea, no precisam de aprovao.
O processo de deciso melhorou com a implementao do modelo da
GTI, pois deixou claro o papel de cada pessoa dentro do processo, bem como
caracterizou os tipos de deciso, otimizando muito todo o processo. As reu-
nies formais e informais com os gerentes de TI tambm estabeleceram um
marco importante na troca de informaes que so vitais para o fluxo acurado
e rpido da deciso. O alinhamento entre TI corporativa e TI local permite
a melhor compreenso dos negcios, facilitando a gerao de informaes e
uma postura capacitada para o acompanhamento do processo de deciso.
124
Captulo 6 | O Caso

Com relao TI, nenhuma deciso tomada exclusivamente pela rea.
As premissas de utilizao de sistemas e rede so definidas corporativamente,
ou seja, impossvel que alguma unidade implemente um outro software de
gesto diferente do ERP adotado.
Mas existem algumas decises diante das quais a unidade tem autono-
mia, como, por exemplo, funcionalidades dentro do ERP. Para isso, elabora-
do um business case detalhando o que efetivamente precisa ser feito e qual o
ganho com o processo.
As demandas especficas da unidade, uma vez aprovadas, so levadas
para outras reunies com outras unidades a fim de verificar a necessidade de
replicao. Essa verificao pode gerar uma sinergia e ganho de implemen-
tao.
No processo de GTI, cada tipo de deciso tem sua responsabilidade
atribuda tambm por unidade de negcio. Quando a unidade tem autono-
mia, ela normalmente utiliza sua posio; mas comunica a diretoria corpora-
tiva como forma de integrao.
Mesmo que a unidade tenha autonomia, a deciso tomada pelo res-
ponsvel de negcios. Para isso importante que os papis sejam definidos
e que o processo de deciso seja estruturado e comunicado aos envolvidos.
Dependendo do tipo de deciso, o prprio ponto focal quem defende
o projeto por exemplo, logstica. Todo projeto precisa de um defensor para a
aprovao, que, no caso, o representante da rea solicitante e no apenas da
TI. As explicaes tcnicas so de responsabilidade da rea de TI, mas quem
apresenta o benefcio organizacional o negcio.

O processo de deciso na unidade feito internamente e precisa da apro-
vao do comit de TI da unidade. Precisam ser identificados o dono do processo
e o consultor de soluo para que a solicitao de servios seja devidamente
preenchida. Algumas demandas so aprovadas na unidade pelos diretores, ou-
tras precisam passar pelo comit corporativo. Mas isso no significa que todas
as demandas sejam encaminhadas para a diretoria corporativa de TI.
A diretoria corporativa de TI faz uma anlise tcnica para revalidao
e um processo de interao entre as outras unidades para verificar se a solu-
125
o proposta no pode ser replicada. No caso de sistemas legados, que so

especialistas para o negcio da unidade e que no tm interface com outra
unidade, no preciso envolver a diretoria corporativa de TI. Com relao
infraestrutura especfica, a deciso da unidade, embora a diretoria corpo-
rativa seja comunicada, pois na maioria das vezes interfere em parametrizao
do sistema de gesto.

As demandas locais e necessidades especficas de infraestrutura e siste-
mas so decididas nos comits da unidade de negcio, porm, quando o valor
envolvido estiver dentro dos padres preestabelecidos para essa aprovao.
A diretoria corporativa de TI informada de todas essas decises, para
que possa ter o controle e as informaes centralizadas. A funo de deciso
tambm trata dos aspectos que envolvem a administrao da TI e que esto
diretamente ligados s responsabilidades da GTI, como o cumprimento das
diretrizes e a gesto da demanda da rea.
Administrao da TI
Antigamente, a TI era totalmente descentralizada, e cada unidade de
negcio tinha sua independncia de administrao de recursos, inclusive as
reas da empresa. Para uma adequao ao modelo de gesto do negcio, sen-
tiu-se a necessidade de processos de TI mais centralizados, coerentes com o
processo de integrao da organizao. Entretanto, ainda existem necessida-
des especficas das unidades de negcio que so tratadas e implementadas,
mas a gesto praticamente toda centralizada.
Para atender as diretrizes organizacionais, o crescimento da organizao
com estratgias de expanso e aquisio rpida de novos negcios e a rpida
disponibilidade de informaes, a organizao adotou uma plataforma nica
de controle e a gesto. Inicialmente, as estratgias suportavam mais os pro-
cessos operacionais, recaindo sobre modelos de fcil replicao, mas sempre
respeitando possveis ajustes com relao cultura interna, alm de modelos
que apresentassem um prazo razovel para implantao, de forma a atender as
necessidades de aquisies.
Inicialmente, foi realizada uma busca no mercado, por meio de um ben-
chmarking, por solues mais aderentes necessidade da organizao e que
126
Captulo 6 | O Caso
apresentassem uma certa consistncia com relao a custo e benefcio, bem

como maturidade. O primeiro passo foi fazer um diagnstico dos processos
antes da implementao da soluo, para a comparao com o modelo imple-
mentado, visando principalmente medir desempenho e dimensionar benefcios.
A princpio, o sistema integrado foi a soluo mais adequada e, principalmen-
te, impulsionou o ambiente com sinergia entre as diversas reas da organiza-
o, tanto do corporativo quanto das unidades de negcio.
Em maio de 2003, a TI comeou a rever os contratos corporativos com
a finalidade de reduo de custo e homogeneizao dos sistemas. O modelo
de gesto, a partir desse momento, deixou de ser descentralizado e passou a
ter uma estrutura centralizada com autonomia de tecnologias de produo e
pouca autonomia de tecnologias de gesto. Futuramente, pode-se migrar para
um modelo misto de gesto, mas ser necessria uma minuciosa avaliao,
para no interferir nos benefcios das estruturas implementadas.
O projeto de implementao do ERP contribuiu para a padronizao
de toda a infraestrutura tecnolgica, de modo que diretores, presidentes, os
prprios acionistas participaassem intensamente de todo o desenvolvimen-
to, via reunies, fruns especficos e no processo de tomada de deciso. A
afinidade criada com esse grupo possibilitou a abertura de melhores canais
de comunicao, de modo que os assuntos tornaram-se mais simples, melho-
rando o entendimento do que a TI pode oferecer, principalmente no aspecto
de compreender as decises de maior complexidade, ou seja, no a aprovao
da compra de um microcomputador para pequenas aquisies, mas o investi-
mento altssimo em sistemas complexos de gesto.
Aps elaborado o novo modelo, ele foi submetido aprovao dos acio-
nistas. O primeiro passo foi a criao de uma empresa para implementar esse
modelo de integrao, o que levou aproximadamente quatro anos. O desen-
volvimento do projeto teve participao de profissionais das vrias unidades
de negcio e da empresa.
A implementao do projeto de ERP foi o grande direcionador e pon-
tilhou o projeto de integrao de toda a organizao, de forma a atender as
exigncias organizacionais e viabilizar rpidas inseres de novos negcios. O
projeto levou aproximadamente 30 meses para a implantao, o que, a julgar
pelo volume de processos e negcios envolvidos, alm das diferenas de uso
de TI na organizao, foi considerado muito acima da expectativa.
127
Durante esses anos, foram realizados os trabalhos de redesenho dos

processos e a implementao do ERP. Hoje, toda a informao gerada est
disponvel como um sistema de gesto de conhecimento na plataforma Web.
O acesso a essa plataforma restrito, mas, para que a organizao pudesse
acessar todo esse conhecimento adquirido e acumulado, foi criado um portal
corporativo, no qual essa base de conhecimento est estruturada, permitindo,
assim, a disponibilizao de todo o trabalho de inovao e otimizao dos
processos. Atualmente, o sistema ERP utilizado por mais de 10 mil usurios,
sendo que a centralizao permite controle dos processos e do financeiro.
A base de conhecimento tornou-se unificada e tem o sistema integra-
do como ncleo dos processos e das informaes. Alm disso, a TI mantm
alguns sistemas que so muito especficos dos negcios, porm, sempre de
forma integrada com o ERP. Cada grupo temtico desenvolveu trabalhos que
buscavam as melhores prticas dentro da organizao e as melhores prti-
cas de mercado. Esses grupos temticos foram compostos de pessoas de todas
as unidades de negcio, cada uma contribuindo, fazendo aquilo que dentro da
sua unidade de negcio era importante.
Mesmo quando se tinha uma melhor prtica dentro da organizao,
para determinado processo produtivo era feito um benchmarking no mercado,
de modo a saber se a soluo de fato poderia ser a melhor dentro da organi-
zao, sempre avaliando se as solues do mercado tambm eram viveis para
a organizao.
Quando aconteceu o processo de migrao para um modelo centraliza-
do, muitos processos mudaram, mas mudou principalmente o papel da TI na
organizao. Antes, a rea de TI era vista como estritamente tcnica e confun-
dida com o papel de desenvolvedores de solues para microcomputadores e
profissionais muito tcnicos, muitas vezes, distantes dos negcios.
Para a organizao, a TI tinha um papel exclusivamente de controle e
custos, em que as aplicaes permitiam uma autonomia dos negcios devido
aos instrumentos de gesto.
Com o projeto, a mentalidade de muitas pessoas mudou dentro da or-
ganizao. Provocou-se uma quebra de paradigma, de maneira tal que come-
aram a visualizar a TI no apenas como geradora de custo para um elemento
diferencial a fim de atingir os objetivos de negcios. Os resultados e os benefcios
128
Captulo 6 | O Caso
do projeto foram expostos em reunies de acionistas, reservadas apenas para

assuntos muito estratgicos de negcios.
Atualmente, a rea de TI vista como estratgica de fato, compreenden-
do-se que ela viabiliza, principalmente, a flexibilidade de replicao da gesto
em qualquer localidade no Brasil e no exterior. Com toda essa plataforma e
com o conhecimento que as empresas adquiriram dos seus usurios nos seus
processos, hoje muito fcil incorporar uma nova empresa dentro da orga-
nizao. Por exemplo, uma empresa adquirida num determinado pas levou
quatro meses para a implementao do modelo de gesto. Com resultados
consolidados, tornou-se um fator de produtividade bastante diferenciado na
rea.
A organizao acredita que no necessrio ter um profissional muito
especializado em TI. preciso ter um profissional que, na sua essncia, seja
muito mais capaz de gerenciar projetos e servios do que exatamente faz-los.
Por isso, a estrutura de TI atual tornou-se mais enxuta; caso contrrio, seriam
necessrios cinco vezes mais recursos do que se tem para atender s reais ne-
cessidades de toda a organizao.
Gerente de TI da Unidade de Negcios 1

Todo esse processo de padronizao e centralizao est de acordo com
a mudana do modelo de governana corporativa centralizada, procurando
respeitar diferenas locais, mas com critrios adequados para no interferir
na gesto, permitindo-se mais padronizao e ganhos com todo o processo
de integrao.
Com relao ao uso de TI, existem reas que so mais ou menos exigen-
tes. H reas que so exigentes, mas no acumularam conhecimento suficiente
dentro delas. A rea de TI exige muito, mas tem profissionais qualificados
para o suporte necessrio. Com o processo de integrao, houve uma melhora
no entendimento do papel da TI e do relacionamento com o negcio.
A unidade tem uma dependncia muito grande, pois nada feito sem
TI, principalmente pela viso de reduo de custo que a tecnologia traz embu-
tida. A utilizao de uma estrutura de GTI melhorou a forma como o negcio
entende as necessidades e o processo de relacionamento.
A preocupao na unidade de negcio o aspecto cultural que precisa
ser considerado nas padronizaes e principalmente na GTI, uma vez que
129
so latentes as diferenas nos diversos locais, inclusive com nome de produto

diferente dependendo da regio. Quando a marca forte, ela acaba refletindo
as caractersticas de um processo regional.

A unidade de negcio era independente da diretoria corporativa e, com
isso, existiam processos sem padronizao e, muitas vezes, sem integrao.
Com o modelo de centralizao e, consequentemente, com a implantao do
modelo da GTI, o cenrio sofreu uma profunda mudana, pois todos precisa-
vam se adaptar.
O processo de definio de polticas era de responsabilidade de um gru-
po especfico dentro da organizao. Aps a aprovao, as polticas eram re-
digidas pelo mesmo grupo e publicadas. Antigamente, essas polticas eram
descentralizadas, mas, com o novo modelo de gesto, elas foram centralizadas,
e todas as unidades seguem as mesmas polticas que esto publicadas no por-
tal corporativo.
Essas polticas tambm do o direcionamento do que fazer, quem far
determinado processo e quem o responsvel pelo processo de deciso e
aprovao.
A unidade utiliza TI mais como controle do que inovao, devido s ca-
ractersticas da unidade de negcio. Porm, a base de informao e a estrutura
de GTI ajudam a unidade de negcio a ter uma postura mais flexvel. Embora
o grande benefcio da TI observado seja o custo, a unidade tem clara noo da
dependncia que tem da TI e, se possui um processo que requer mais agilida-
de e adequao, necessrio ter uma estrutura de TI organizada e alinhada
com o negcio.
A estruturao mudou a forma como as pessoas trabalham e como tm
conhecimento do negcio. A GTI definiu papis e responsabilidades que pos-
sibilitaram um maior entendimento das atividades de TI e uma agilizao no
processo de deciso.
O usurio tem noo do quanto a TI importante para a estratgia do
negcio, mesmo no tendo um entendimento tcnico e integrado de todo o
negcio. Entretanto, a utilizao do modelo de GTI permite que algumas das
atividades de administrao e deciso possam ser mais bem estruturadas atra-
vs da parceria com negcios.
130
Captulo 6 | O Caso

A unidade de negcios tem um histrico de alto nvel de utilizao de
TI muito diferente das demais unidades, devido principalmente forte influ-
ncia dos diretores corporativos anteriores e da gerncia de TI. Porm, com
o novo modelo de gesto e da GTI em que a integrao o ponto central, a
unidade precisou rever algumas formas de administrao e se adequar, como
as demais unidades.
Com isso, a unidade est implantando os mesmos procedimentos cor-
porativos para atender ao modelo de integrao. A unidade migra todos seus
processos e trata das particularidades do negcio como as demais unidades.
Como essa unidade est passando por alguns processos de certificaes, j
existe um certo grau de organizao nos processos, e o modelo de GTI veio
para consolidar a implementao de prticas e metodologias de suporte.
O papel da TI na unidade, bem como o benefcio esperado, no tem
foco apenas em custo. Como o usurio est acostumado a lidar com processos
de certificao, ele tem a noo clara da importncia da TI e da gerao de
informaes.
O custo importante, como uma presso natural, principalmente em
reduzir custos fixos, pois existe muito investimento na rea de TI, mas o dire-
tor da unidade tem a real conscincia do papel estratgico e da importncia
da TI para o negcio, participando ativamente das decises de TI.
Gesto de pedidos
O processo de deciso est baseado no conceito de ciclo de servio, em
face do qual so tratadas as demandas e futuramente sero gerados projetos.
Esse conceito consiste no encaminhamento e na anlise de uma demanda de
TI para os comits envolvidos e, posteriormente, na sua validao, priorizao
e acompanhamento. O processo inicia-se com uma solicitao por parte de
uma rea usuria, seja ela das unidades ou da empresa, inclusive de demandas
internas da TI, e depois passa por uma etapa de avaliao pelas reas envolvi-
das, no caso de a demanda ter outros envolvidos e, principalmente, benefici-
rios. Quando uma demanda aprovada, ela encaminhada para a gerncia de
projetos, que desenvolver toda a documentao do projeto: definio, plane-
jamento, execuo, controle e acompanhamento, alm do fechamento.
131
Algumas demandas necessitam de aprovao do comit de TI e, para

tanto, passam por etapas de anlise, aprovao, priorizao e acompanhamen-
to. Uma vez aprovada a demanda, ela enviada para a gerncia de projetos e
segue o mesmo processo citado. O comit de gesto de projetos de TI acom-
panha o status de todas as demandas e, uma vez elaborado o projeto, este
encaminhado para a rea responsvel pelas solues de TI, que conduzir a
seleo e implementao de uma soluo adequada aos requisitos definidos no
projeto e implementao da soluo escolhida.
Os usurios organizam-se em grupos de trabalho, ou seja, pessoas que
trabalham com os mesmos processos. Por exemplo, h o grupo de trabalho de
produo, de logstica, comercial etc., e a TI participa na organizao dessas
demandas. A maioria das demandas fechada nos meses de outubro ou no-
vembro e, com isso, no incio do ano a diretoria corporativa de TI j possui
um pr-oramento aprovado. Qualquer solicitao fora desse planejamento
precisa ser reportada s estruturas especficas de comits que tratam do assunto
em questo. Isso no acontece com frequncia, pois, se o planejamento foi
bem elaborado, essas inseres so pequenas, mas, num ambiente de neg-
cios, elas podem surgir de repente e no podem ser desprezadas.
Quando surge uma demanda, esta apresentada num comit que rea-
lizado mensalmente para ser validada. A partir desse momento, comea-se a
fazer um filtro de qual a necessidade da rea, do usurio ou da organizao.
Muitas demandas podem ser rejeitadas, pois o presidente e os diretores da
unidade podem no entender a relevncia, nem para a unidade, nem para a
organizao. Quando o projeto estratgico, no existe a necessidade de ser
submetido ao comit, pois a demanda vem da prpria diretoria.

As solicitaes para a rea de TI no so informais. Existe um servio de
TI de tal modo que, quando surge uma demanda de negcios para melhoria
ou para novas aplicaes, aberta uma solicitao de servios, por meio da
qual um consultor interno de TI verifica a demanda junto com o solicitan-
te. Como a unidade muito grande, aproximadamente oito mil funcionrios,
muitas das divises do negcio apresentavam falta de padronizao com rela-
o a procedimentos, relatrios e informaes.
132
Captulo 6 | O Caso
Como o modelo de negcio da organizao busca a integrao e a pa-

dronizao, para melhorar o canal de comunicao e o atendimento, foi criada
a figura do ponto focal. Esse usurio uma pessoa da rea de negcio que
conhece bem o processo e, depois de analisar uma demanda e verificar sua
viabilidade junto diretoria responsvel, ele contata a rea de TI, melhorando,
assim, a prestao de servio e colaborando com o processo de padronizao.
Toda demanda precisa ser acompanhada pela rea de negcio, partindo
dela a aprovao financeira. A TI tem como responsabilidade desenvolver o
projeto tcnico, bem como identificar os custos e benefcios, estes juntamente
com o usurio.
O contato feito com o consultor de negcio de TI, que verifica a neces-
sidade de mais informaes e inicia o processo de solicitao de servios, que
ser levado s reunies mensais do comit da unidade para aprovao. Essas
reunies so formais, a cada trs meses, nas quais so discutidas as demandas
com a diretoria de cada unidade de negcio.

A unidade tambm utiliza o sistema de solicitao de servios e par-
ticipa do preenchimento do formulrio juntamente com a rea solicitante,
embora quem d a aprovao final seja a rea de negcio. A TI participa da
elaborao do projeto tcnico e da indicao de benefcios.
O foco da gerncia de TI na unidade o negcio e as solicitaes que
sempre so feitas localmente atravs dos consultores de negcio, que atual-
mente so classificados como consultores de servios.
As demandas so analisadas, num primeiro momento, pelo consultor de
negcios, mas a sua aprovao feita nos comits das unidades de negcios.

A unidade de negcios tem duas grandes frentes de atuao: o planeja-
mento e a gesto de pedidos. A gesto de demanda uma aplicao desenvol-
vida internamente, a qual alimentada e monitorada pelas unidades, sendo
aprovada pelo diretor da unidade.
A unidade, a cada trs meses, realiza uma reunio em que so apresenta-
dos vrios projetos e suas devidas justificativas, para que possam ser enquadra-
dos dentro do oramento. Alguns projetos com determinado valor no precisam
133
passar por essa reunio, pois j esto automaticamente aprovados. Esses proje-
tos precisam apresentar, na sua documentao, as informaes com relao ao
benefcio esperado, entre custo, controle, qualidade, flexibilidade e inovao.
Esse processo permite incorporar vrios processos de GTI que esto su-
portando os objetivos e as estratgias organizacionais, bem como fortalecendo
o quadro de indicadores que permite acompanhar e avaliar o modelo de GTI
da unidade. Nesses comits so discutidos os objetivos e so definidas estra-
tgias para a rea de TI.
As informaes que so geradas nesses comits permitem que o plane-
jamento seja mais compatvel com as reais necessidades. O investimento or-
ado precisa atender s demandas iniciais, no necessitando de reavaliaes e
transferncias de verbas durante o perodo. Alm disso, uma das vantagens a
melhoria do processo de deciso, visto que as necessidades so previamente
alinhadas com os objetivos organizacionais e devidamente documentadas.
6.2.4. Acompanhamento
A funo de acompanhamento compreende a definio de indicadores
e medio de desempenho, tanto dos processos como das atividades de TI.
Esses mecanismos de controle permitem verificar a conformidade com os
requerimentos do negcio.
Medio de desempenho
Atualmente, existem vrios indicadores que mostram quanto os pro-
cessos melhoraram, no apenas pela implementao do ERP, mas por todo o
trabalho que foi desenvolvido, que contou com fruns de discusso, criao de
comits temticos para tratar de processos especficos por toda a organizao,
alm do redesenho de processos. A TI foi a impulsionadora do processo de
integrao, uma vez tendo viabilizado que vrias pessoas de diferentes reas
de negcio pudessem ter uma viso integrada da organizao.
A empresa utiliza um instrumento de acompanhamento em que todos
os indicadores gerados pelos sistemas, e que so fundamentais para tomada de
deciso, podem ser visualizados em conjunto, melhorando a compreenso
dos rumos organizacionais, bem como a consolidao de informaes que
possam dar subsdios para uma deciso. Com exceo do BSC, que apresen-
ta informaes de curto, mdio e longo prazo, os demais buscam apresentar
134
Captulo 6 | O Caso
informaes como mdia ponderada dos indicadores, benefcios e custos de TI

para os negcios. Esses indicadores, que esto de acordo com o exigido nas
polticas de TI, so suportados por alguns indicadores de benchmarking, me-
todologia de GTI e outros indicadores definidos internamente que buscam o
acompanhamento e controle de todas as atividades da TI.
Esses indicadores refletem importantes informaes de avaliaes inter-
nas e comparaes externas que os comits utilizam para melhorar o processo
de tomada de deciso. Cada um tem seu papel e trata de informaes especfi-
cas, dando, assim, mais agilidade e confiabilidade ao processo.

A forma de avaliao de desempenho apresenta um problema para a
TI, pois, embora a soluo colabore para o atingimento do benefcio, esse
resultado no atribudo TI, apenas rea de negcio. O que a unidade est
implantando um modelo de identificao dos benefcios de TI no desem-
penho do negcio, de modo que a parcela de contribuio da TI faa parte
da composio do benefcio. Outro aspecto o rateio de custo para o negcio,
pois, atualmente, todo o custo fica centralizado em TI.
O BSC ainda no est implementado na unidade, mas acredita-se que,
com o processo de estruturao, centralizao dos processos e a implementa-
o do modelo de GTI, seja possvel a implantao de forma mais efetiva e o
acompanhamento desses indicadores.
A medio de desempenho de um processo implementado tem duas
fases: uma, com medio interna de TI, que utiliza os indicadores do COBIT
para avaliar os resultados obtidos com o novo modelo de administrao.
Alm dos indicadores do COBIT e do ITIL, a unidade utiliza indicado-
res de segurana que so definidos corporativamente, mas acompanhados de
forma local.
A outra fase feita pelo usurio que, no momento da solicitao, j
precisa identificar quais sero os benefcios alcanados e, portanto, quais in-
dicadores utilizar. Nesta segunda fase, a TI no participa, ficando apenas sob
controle do negcio.
A gesto do outsourcing feita na unidade atravs de indicadores e in-
formaes que a empresa prestadora de servio fornece. Com essas informa-
es, possvel avaliar o desempenho dos servios prestados.
135
Nas reunies de reporte das atividades de TI, a unidade precisa infor-

mar os nveis de servios, aspectos de sua funcionalidade e informaes sobre
melhoria.
Essa uma preocupao constante da TI, pois ela busca sempre formas
de melhorar a produtividade das unidades, quer seja em aplicaes, quer em
melhoria de processos. A GTI funciona como um rgo de acompanhamento
e de reporte para a organizao dos resultados esperados e do efeito no de-
sempenho empresarial.

A unidade est utilizando um sistema de identificao de benefcios de
TI no desempenho empresarial, que foi desenvolvido inicialmente na unidade
de negcios 1, e agora, com a padronizao e centralizao da administrao
da TI, passou a ser uma meta corporativa. Embora a rea de TI colabore no
preenchimento das informaes por intermdio de dados mais tcnicos e do
conhecimento do processo, a responsabilidade pelas atribuies da rea de
negcios.
O BSC ainda no est implementado na unidade, embora existam al-
guns indicadores j definidos precisando apenas de uma consolidao com a
rea corporativa e sua aprovao. Esse assunto deve ser encaminhado para o
comit da GTI.
A unidade de negcio utiliza o COBIT como metodologia de processos
e seus indicadores para acompanhamento e reporte diretoria.
A gesto do outsourcing feita na unidade atravs de indicadores e in-
formaes que a empresa prestadora de servio fornece. Esses indicadores,
que, na maioria das vezes, so preestabelecidos pela TI corporativa, permitem
unidade avaliar o desempenho e verificar necessidades de melhorias.
A unidade utiliza indicadores do ITIL para avaliao dos servios presta-
dos e indicadores de segurana que so definidos corporativamente, mas acom-
panhados de forma local.
A unidade possui autonomia para a gesto do desempenho interno e
externo, porm as definies do que medir e de como medir partem inicial-
mente da TI corporativa, sendo tratadas nos comits e atendendo s polticas
e prticas de TI.
136
Captulo 6 | O Caso

A unidade utiliza indicadores corporativos e internos que medem o desem-
penho da TI dentro da unidade. A definio desses indicadores feita de forma
corporativa para que as informaes possam ser consolidadas e reportadas or-
ganizao.
O gerente de TI argumenta que a GTI precisa ter mecanismos que supor-
tem a gesto de TI alinhada com o negcio. Para isso, foram adotadas as metodo-
logias COBIT e ITIL, que so ferramentas de uso corporativo para direcionarem
os trabalhos e padronizarem os processos e servios de forma a atender alguns
requisitos necessrios obteno de certificaes. A principal meta atual con-
seguir passar para o nvel quatro de maturidade da metodologia COBIT.
A manuteno do nvel de resultados das metodologias no to simples
e, com a fase de mudana de gesto, os indicadores ainda no esto totalmente
estveis. Eles so acompanhados e reportados aos comits, e atravs deles que
so feitas as avaliaes de desempenho.
Para trabalhar com essas metodologias, necessrio ter disciplina e orga-
nizao dentro da estrutura de TI, portanto, necessrio o comprometimento da
rea de TI para que o modelo de GTI se torne efetivo. Esse processo importante
a fim de capacitar o pessoal de TI na unidade, uma vez que eles so os respons-
veis pela manuteno dos indicadores e desses processos de GTI.
A unidade de negcios j tem implantado o BSC e o sistema de identifi-
cao de benefcios de TI no desempenho empresarial mesmo antes da reestru-
turao da rea de TI. Essas duas formas j permitem o acompanhamento do
desempenho interno, mas, principalmente, do relacionamento nos resultados de
negcio.
6.2.5. Sntese da anlise do caso

O Quadro 6.2 apresenta uma sntese das principais caractersticas de GTI
levantadas na anlise do caso e que permitiram compor uma verificao do refe-
rencial terico proposto. Essas caractersticas so apresentadas nos quatro locais
onde foram obtidas as informaes: a TI corporativa e as reas de TI das trs uni-
dades de negcio, para os aspectos identificados, incluindo estrutura de comits
e gesto de pedidos.
137
138
Rosa Maria de Moura Albertin & Alberto Luiz Albertin | Estratgias de Governana de Tecnologia de Informao
Governana Alinhamento Estrutura de Processo de Administrao da Gesto de Acompanhamento
corporativa estratgico comits deciso TI pedidos
TI corporativa Participao Conheci- Estruturao dos Definio da Modelo centrali- Validao, Definio de indi-
do diretor mento das comits matriz de com- zado aprovao cadores
de TI nos estratgias Comits de: petncias Plataforma nica e acompa- Sustentao do
comits de da orga- Priorizao Alinhamento de controle e nhamento processo de deci-
diretores nizao e Investimentos local gesto de deman- so
Incorpo- do plane- Oramento Alinhamento Integrao de das Uso de indicado-
rao de jamento Avaliao de global processos Documen- res de metodolo-
melhores futuro processos Justificativa do TI como con- tao do gia de GTI e de
prticas de Integrao Priorizao de investimento trole, custos e projeto benchmarking
mercado Padroniza- demandas de TI Oramento estratgico Identifi-
Definio o Acompanhamen- Decises de Gerao de co- cao de
de diretrizes to da carteira de aplicaes e nhecimento benefici-
organizacio- projetos infraestrutura Implementao rios da
nais Diretrizes para Comits das de projetos demanda
Estabeleci- TI, arquitetura e unidades de Medio de Comits
mento de configurao de negcios desempenho das uni-
metas sistemas Comits da Acompanhamen- dades de
Definio de diretoria to de benefcios negcios
papis Autonomia de Comits da
Atribuio de tecnologias de diretoria
responsabilida- produo
des Pouca autonomia
de tecnologias de
gesto
Formao de rela-
cionamento entre
TI e negcios
Incorporao das
ELSEVIER
melhores prticas
de mercado
(continua)
Governana Alinhamento Estrutura de Processo de Administrao da Gesto de Acompanhamento
corporativa estratgico comits deciso TI pedidos
TI na Unidade de Reunio Regras bem Definio de Decises, sob Padronizao Projeto Identificao de
Negcios 1 anual para estabeleci- usurios-chave sua responsabi- Integrao tcnico benefcios no
planejamen- das sobre Definio de lidade e alada, Customizaes Identifi- desempenho
to de 5 anos prticas e pontos focais baseadas em locais cao de organizacional
Reunies polticas de Divulgao da business case Relacionamento custo e Uso de indicado-
de plane- negcio estrutura Anlise de si- TI e negcios benefcios res:
jamento Conheci- Reunies de nergia e ganhos Dependncia alta Anlise do COBIT
estratgico mento dos consolidao de de implementa- Utilizao de me- ponto focal outsourcing
objetivos demandas da o com outras todologias COBIT e consultor ITIL
organizacio- unidade unidades e ITIL de negcios segurana
nais Reunio de Alinhamento Comits Reunies de
Vantagens comits de TI com a TI cor- das uni- reporte
da centra- porativa dades de
lizao e Anlise tcnica negcios
padroniza- Identificao de
o benefcios pelo
Reunies negcio
com TI
corporativas
e as TIs
locais
Reunio
com
Captulo 6
unidade de
negcio
(continua)
| O Caso
Quadro 6.2 Sntese da anlise do caso
139

140
Rosa Maria de Moura Albertin & Alberto Luiz Albertin | Estratgias de Governana de Tecnologia de Informao
Governana Alinhamento Estrutura de Processo de Administrao Gesto de Acompanhamento
corporativa estratgico comits deciso de TI pedidos
TI na Reunies Sustentao dos Definio de Alinhamento Integrao Projeto Identificao de
Unidade de de plane- objetivos organi- usurios-chave com a TI cor- Padronizao tcnico benefcios no
Negcios 2 jamento zacionais atravs Atribuio de res- porativa Cumprimento de Identificao desempenho
estratgico da integrao e ponsabilidades Comit de TI polticas corpora- de custo e organizacional
padronizao Comits de prio- da unidade tivas benefcios Uso de indicado-
Reunio com uni- rizao local Anlise tcnica Controle Anlise do res:
dade de negcio Consolidao de Anlise de Custo consultor de COBIT
demandas sinergia e Alta dependncia negcios outsourcing
Divulgao ganhos de da TI Comits das ITIL
implementao Utilizao de unidades de segurana
com outras metodologias negcios Reunies de
unidades COBIT e ITIL reporte
Deciso de
infraestrutura
TI na Reunio Consolidao Definio de Alinhamento Integrao Planeja- Identificao de
Unidade de anual para das estratgias e usurios-chave com a TI cor- Padronizao mento das benefcios no
Negcios 3 planeja- diretrizes geradas Definio de pon- porativa Importncia demandas desempenho
mento de 5 no alinhamento tos focais Deciso de da TI Identificao organizacional
anos Alinhamento com Atribuio de res- infraestrutura TI como de custo e Uso de
Reunies a TI corporativa ponsabilidades e sistemas estratgia benefcios indicadores:
de plane- Conhecimento das Comits de especialistas Utilizao de Comits das COBIT
jamento prticas e polticas priorizao de Comits de metodologias unidades de outsourcing
estratgico Anlise de sinergia demandas negcios da COBIT e ITIL negcio ITIL
Viso do Cumprimento das Comits de pro- unidade Acompa- BSC
CIO prticas e polticas cessos nhamento segurana
de TI Comits de TI de risco Reunies de
Reunio com uni- Divulgao do reporte
dade de negcio processo de
ELSEVIER
deciso
Quadro 6.2 Sntese da anlise do caso (cont.)
Captulo 6 | O Caso
Nesse quadro podemos observar que as unidades de negcio apresen-

tam poucas diferenas quanto s caractersticas identificadas, porm com
algumas diferenas quanto ao nvel de implementao de GTI. Isso se deve
principalmente aos objetivos da administrao da TI, que prev uma maior
integrao entre as vrias reas, com criao de polticas e estruturao de ati-
vidades, e ao suporte do modelo de GTI, o qual objetiva o alinhamento entre
TI e organizao.
O modelo de GTI est implementado em todas as unidades, porm a
utilizao dos recursos ainda pequena considerando o pouco tempo de im-
plantao e a necessidade de definies e operacionalizao de todos os co-
mits. As caractersticas da TI corporativa so apresentadas como forma de
descrever o modelo de GTI e sua relao com as unidades.
O quadro apresenta a sntese das principais caractersticas apresentadas
na anlise do caso, divididas pelos locais: TI corporativa e a TI nas unidades
1, 2 e 3. O relacionamento com a governana corporativa feito basicamente
pelo diretor de TI, atravs de participaes em reunies de comits de negcio
e na colaborao de definio de metas e diretrizes que endeream o uso da
TI. Nas unidades o relacionamento feito basicamente atravs das reunies de
planejamento estratgico e nas informaes que so repassadas pelo diretor
de TI.
O alinhamento estratgico permite basicamente a integrao e a padro-
nizao dos processos de negcios e de TI. Com isso, as unidades utilizam as
reunies de comits para definirem suas diretrizes e regras com base nos obje-
tivos organizacionais. Como forma de manter a padronizao e integrao as
unidades realizam reunies para compartilhar as decises tomadas buscando
obter uma sinergia de solues.
A estrutura de comits encontra-se em uma fase de definies de papis
e responsabilidades e busca atender a composio de negcios e TI. A unidade
3 a que apresenta um nvel de especificaes mais amadurecido pelo fato de
a TI estar mais estruturada e pelo alto nvel de utilizao.
O processo de deciso foi viabilizado pelo sistema de gesto de pedidos,
que permitiu a organizao e a definio de um fluxo de informaes possibi-
litando que o negcio seja responsvel pela identificao dos benefcios e da
aprovao final dos investimentos de TI.
141
A administrao da TI foi totalmente reestruturada, e o modelo de GTI

foi projetado visando o novo papel da TI na organizao, levando em consi-
derao as necessidades corporativas e principalmente as diferenas das uni-
dades de negcios. A implantao das metodologias COBIT e ITIL permitiu a
organizao da rea atravs de benefcios internos e externos, com a melhora
do nvel de servio e principalmente da entrega de produtos e servios.
O acompanhamento da TI feito atravs da avaliao de indicadores
internos, organizacionais e externos, fornecidos pelos prestadores de servios.
Esses indicadores so definidos em conjunto com a organizao para melhor
adequao s necessidades de informao interna.
6.2.6. Concluso do caso

A utilizao de GTI para a estratgia global da organizao conside-
rada muito importante principalmente depois da sustentao que a TI deu
implantao do modelo de gesto integrado, tanto como suporte quanto como
catalisador de informaes e conhecimento. A iniciativa de implantao do
modelo, a sustentao e a responsabilidade pela GTI na organizao depende-
ram fortemente da participao ativa do diretor de TI.
O diretor de TI argumenta que, dentro do modelo de GTI, possvel
obter benefcios atravs do alinhamento da estratgia de investimento em TI
com a consecuo de metas e objetivos do negcio e que a integrao dos pro-
cessos de negcio permitiu que o modelo pudesse ser mais aderente e tambm
aceito pelas diversas reas usurias. Essa integrao promoveu uma centrali-
zao refletida tambm na GTI, o que favoreceu um melhor planejamento e
direo sobre os investimentos em TI.
O alinhamento estratgico muitas vezes iniciado nas reunies de
governana corporativa, das quais o diretor participa como colaborador le-
vando informaes sobre TI e possveis necessidades previamente levantadas
pelas diversas reas usurias. Alm disso, a TI obtm o conhecimento dos in-
teresses dos stakeholders e das prticas e polticas da organizao. Embora
as prticas e os princpios de governana corporativa possam ser um subsdio
para a GTI, elas no foram identificadas como fonte de informao.
Para tanto, foram adotadas algumas medidas que melhoram a efetivi-
dade do modelo de GTI, como: ajustar-se ao estilo de deciso da organizao;
alinhar a autoridade da tomada de deciso com o negcio; integrar as estruturas
142
Captulo 6 | O Caso
e os processos da GTI com o modelo de gesto do negcio e de TI; comunicar as

responsabilidades aos participantes em reunies de apresentao do modelo de
GTI; apresentar indicadores de desempenho e vincular TI com benefcios para
os negcios nos processos de demanda.
A GTI da organizao buscou considerar trs grandes objetivos com
relao administrao da TI. O primeiro foi o alinhamento das funes de
TI com o negcio, tanto estratgica como taticamente, atravs do modelo de
gesto integrado. O segundo diz respeito relao de custo e benefcio, em
que o custo de TI est diretamente relacionado ao valor que agrega e, princi-
palmente, ao desempenho organizacional medido atravs de indicadores de
benefcios. O terceiro com relao excelncia operacional, ou seja, a en-
trega dos servios e produtos de TI com qualidade, alta eficincia e nveis de
servio estabelecidos, suportados pelas metodologias COBIT e ITIL.
A criao de uma plataforma Web com toda a gesto de conhecimento
da organizao permitiu a viabilizao, de forma mais unificada e transparen-
te, da divulgao dos trabalhos realizados durante todo o processo de reestru-
turao dos processos de negcio e criao da GTI.
A implantao do modelo de gesto centralizado se refletiu nos custos
de TI, os quais caram com a diminuio do quadro de profissionais, permi-
tindo o compartilhamento de solues pelas diversas unidades de negcio.
Essa estrutura centralizada levou a que a organizao tivesse um site de con-
tingncias, o que permite melhorar as estratgias de segurana e diminuir riscos
envolvidos na altssima dependncia da TI. Todos os negcios, nacionais e
internacionais, esto conectados com um padro nico e alinhados s polti-
cas de TI.
Essas polticas foram criadas juntamente com as polticas corporativas.
O patrocinador foi um dos acionistas e isso foi fundamental para a adoo,
alm de o CEO ter colaborado na aprovao. As polticas foram criadas h
dois anos e j passam por um processo de reviso para serem adaptadas nova
estrutura de processos que foram definitivamente implementados na organi-
zao. O diretor corporativo de TI foi o revisor, sendo que essas polticas so
traduzidas para o ingls e espanhol, respeitando sempre as caractersticas dos
outros pases. Dentre as polticas de TI h as especificas, como: segurana de
informaes, aquisio de equipamentos, utilizao dos recursos de TI e ou-
143
tras. Esse pacote de polticas consolidado dentro da organizao e publicado

no portal corporativo.
O alinhamento estratgico entre negcios e TI foi aplicado como ferra-
menta de gesto, buscando-se uma integrao entre os planos estratgicos.
Esse alinhamento procurou atender dois requisitos: uma estrutura compatvel
com o modelo de gesto; a definio de estratgias e tomada de deciso com
o compartilhamento da TI e negcios, buscando-se respeitar algumas peculia-
ridades culturais e de negcios. Essas peculiaridades referem-se forma pela
qual o modelo de GTI precisou adequar as vrias necessidades da organizao
com relao ao nvel de utilizao de TI e forma como as pessoas lidam com
essa tecnologia.
O processo de alinhamento englobou tanto as integraes estratgicas,
ou seja, alinhamento entre as estratgias de negcio e as de TI, quanto a
integrao operacional entre as estratgias de infraestrutura e os processos
de TI e negcios, para garantir o entendimento dos requerimentos organi-
zacionais e a expectativa de entrega dos servios. Isso verificado em todo o
processo de gesto de demanda, no qual cada solicitante, desde o incio, preci-
sa estar em contato com a rea de TI para verificar a viabilidade e a aderncia
do projeto com relao s polticas de TI, bem como as diretrizes organiza-
cionais. Esse alinhamento feito durante as reunies de comits e as reunies
internas da rea de TI.
Como observado, no processo de gesto de demanda, as discusses e
revises de prioridade e alocao de recursos so feitas de forma conjunta por
TI e negcios. Essa convergncia foi extremamente importante no entendi-
mento dos problemas e das oportunidades que melhoram o processo de ali-
nhamento estratgico. Outro aspecto importante foi a documentao de todo
o processo de reestruturao do modelo de gesto e a disponibilizao dessas
informaes no portal corporativo, permitindo, assim, o compartilhamento
de objetivos organizacionais.
A utilizao de indicadores de desempenho e o vnculo do uso da TI
com os benefcios esperados (custo, qualidade, produtividade, flexibilidade e
inovao) melhoram a interao entre TI e negcios. Alguns dos indicadores
so os utilizados pelo negcio, como os do BSC, para facilitar a integrao.
Outros so especficos da GTI, como COBIT e ITIL. Todos esses indicadores,
que foram definidos por TI e negcios, fornecem subsdios para o melhor
144
Captulo 6 | O Caso
acompanhamento e controle dos processos de TI. A monitorao do desem-

penho permite estreitar o relacionamento e melhorar a qualidade dos servios
prestados, alm de manter um alinhamento mais efetivo com resultados dire-
tos no desempenho empresarial.
Dentro da perspectiva do alinhamento estratgico, podemos classificar
o caso da seguinte forma: o direcionador foi a estratgia de negcio suportado
por uma transformao tecnolgica que buscou, por intermdio da implan-
tao da soluo de ERP, a implementao de estratgias de negcios, bem
como a articulao da infraestrutura e processos de TI. Nesse caso, o CEO
participou como sponsor do processo e o diretor de TI como projetor e im-
plementador da viso de GTI. A eficcia do alinhamento dependeu da inte-
grao das atividades interdependentes de formulao (integrao estratgi-
ca) e de implementao (integrao funcional) da estratgia da organizao.
A tomada de deciso foi sustentada por processos e informaes gera-
dos no alinhamento estratgico, e as decises de TI so de responsabilidade
da rea de negcio, no devendo ser tomadas pelos executivos de TI. As deci-
ses estratgicas, com relao a investimento e funcionalidade, so comuns
organizao e precisam ser tratadas pelos comits da diretoria. Com relao s
decises de execuo que avaliam nveis de servio, risco, segurana e respon-
sabilidade sobre a administrao da TI, elas so tratadas nos comits das uni-
dades, embora, dependendo da amplitude, possam necessitar da aprovao do
comit da diretoria. Em ambas as decises, a TI participa como membro ou
como suporte nas tomadas de deciso.
Os comits foram definidos em trs grupos: o da empresa, que trata de
aspectos de planejamento, oramento investimento e priorizao; o de TI,
que trata das demandas, arquitetura e infraestrutura; e o das unidades, que
trata de priorizao e aprovao de demandas locais e reportes de desem-
penho. Os trs grupos precisam buscar o alinhamento, a constante troca de
informao e comunicao para que o modelo se complete e no aconteam
redundncias ou falhas de planejamento ou execuo.
O relacionamento entre desempenho organizacional e os benefcios da
TI foi implantado inicialmente na unidade de negcio 3, servindo como ferra-
menta de anlise para o processo de gesto de pedidos. O desempenho da TI
medido atravs da satisfao dos stakeholders e das mtricas de estratgias
de negcio e TI voltadas tanto para o estratgico quanto para o operacional. A
145
atribuio do benefcio de TI no desempenho empresarial ainda um exer-

ccio muito complexo a que a rea de TI precisa dar suporte, pois, sem essas
informaes, uma demanda no segue seu curso normal. A clara definio e
o entendimento dos requisitos necessrios a essas informaes precisam ser
implantados como forma de agilizar o processo e melhorar a qualidade das
informaes.
No modelo de GTI da organizao, foi observado que o contexto es-
tratgico partiu da orientao do negcio, com alocao formal de responsa-
bilidades e autoridade no processo de deciso. A integrao est baseada em
mecanismos de estruturas organizacionais e funcionais. A funo de controle
no modelo consolidada na diretoria de TI, com base em indicadores e infor-
maes de todas as unidades.
O modelo de GTI incorporou metodologias que fornecem uma base
importante para a sua estruturao. Essas metodologias tratam de aspectos
de princpios e prticas de governana corporativa, alinhamento estrat-
gico, medidas de desempenho e informaes sobre a importncia da GTI
para as organizaes. As metodologias adotadas para desenho de processos,
controle e mtricas, qualidade de desenvolvimento, gesto de projetos, con-
trole de qualidade e segurana esto de acordo com as melhores prticas de
mercado e, embora ainda estejam em fase inicial de implantao, facilitam a
transparncia nos processo de GTI. O modelo passou por uma fase inicial de
desenvolvimento e implantao da estrutura e das atribuies de papis e
responsabilidades; depois, por uma fase de conscientizao e treinamento
necessria utilizao desse novo modelo.
A GTI viabilizou a integrao dos planos de negcio e de TI, alocan-
do responsabilidades, priorizando e organizando as iniciativas de TI, alm
de medir seu desempenho e resultados. Essas capacidades esto definidas em
processos e estruturas que suportam e moldam os processos de direo e
coordenao de negcios baseados em TI. A estrutura tem como mecanis-
mos-chave papis e posies formais e os comits; o processo tem como
mecanismos-chave a tomada de deciso estratgica de TI e a monitorao
estratgica de TI. Entre as duas capacidades, o mecanismo relacional con-
tou com os aspectos de participao de TI e negcios, alm do aprendi-
zado compartilhado. No modelo da GTI, as estruturas so formais e com
comits institucionalizados; os processos de tomadas de deciso tambm
146
Captulo 6 | O Caso
so formais e a integrao recproca, sendo as decises de negcio e de TI

mutuamente influenciadas.
Na estrutura, esto includas a arquitetura de gerenciamento de TI, a
forma de GTI hbrida, alm da utilizao de ferramentas para controle, como
COBIT, ITIL, CMM e BSC, e os mecanismos de coordenao e integrao (na
figura dos comits). Com relao ao processo, podemos observar uma busca
em integrar os processos de deciso do negcio e de TI, alm de respeitar o
estilo de deciso da organizao.
Dentro da classificao das estratgias de integrao, pode-se verificar
que a organizao adotou uma perspectiva racional, na qual prevalece a for-
malidade dentro dos processos de tomada de deciso e controle das estrat-
gias de TI, suportados por estruturas de comits compostas de TI e negcio.
Pode-se observar uma preocupao com a perspectiva social, voltada prin-
cipalmente s estruturas de integrao em que encontramos traos de par-
ceria de TI e negcios oriundos do processo de integrao da organizao
e processo de compartilhamento de conhecimento atravs de informaes
disponibilizadas.
A organizao adotou o modelo federal, ou hbrido, no qual a au-
toridade de tomada de deciso de investimentos de TI, que engloba apli-
caes de negcios, arquitetura, servios compartilhados, plataforma e
componentes tecnolgicos, exercida dentro da diretoria corporativa ou
nas unidades de negcios, de acordo com alguns requisitos, como nvel
estratgico, valor do investimento, complexidade e interferncias dentro
da organizao. Para tanto, o que define se mais centrado em TI ou neg-
cios o grau de participao e envolvimento dos executivos de negcio no
processo de tomada de deciso de TI. Isso pode ser observado nas vrias
atribuies dos comits.
A escolha da estrutura de GTI est associada ao papel que a TI possui
na estratgia corporativa e na gesto de processos, como no caso da imple-
mentao de sistemas de informaes como ERP, que reestruturam os pro-
cessos organizacionais compondo novas formas de negcio. Dos mecanismos
que tornam a GTI mais eficaz, a organizao adotou os seguintes, conforme
apresentado no Quadro 6.3.
147
Mecanismo
Estruturas de tomada de Comit administrativo executivo ou snior
deciso: papis organizacionais Comit de liderana de TI, compreendendo executivos de TI
responsveis pela tomada de Equipes de processos com membros de TI
deciso de TI: Gerentes de relacionamento entre negcios e TI
Comit de arquitetura
Processos de alinhamen- Acompanhamento de projetos de TI e recursos consumidos
to: processos formais para Acordos de nvel de servio
se verificar a adequao de Rastreamento formal do valor de negcio da TI
comportamentos dirios com as
polticas de TI e de contribuio
com as decises:
Abordagens de comunicao: Escritrio do CIO ou da GTI
comunicao dos princpios Portais Web e intranets para TI
e praticas de TI, bem como
dos resultados dos processos
decisrios de TI:
Quadro 6.3 Mecanismos de GTI
Esses mecanismos so importantes para garantir que o modelo de GTI,

na organizao, esteja alinhado com os objetivos organizacionais. Para tanto,
o processo de comunicao permite que todos conheam as novas regras e
que as informaes de controle e desempenho estejam disponveis atravs da
simplicidade, transparncia e adequao de condies para tomada de deci-
so.
A seguir so apresentados os fatores levantados da reviso terica para
cada aspecto que compe a estrutura de GTI. Para cada fator so apresentadas
as justificativas encontradas no estudo de caso.
148
Captulo
7
Fatores
Os fatores foram classificados para poderem ser identificados com a go-

vernana corporativa, o alinhamento estratgico, a tomada de deciso, a ad-
ministrao da TI e a prpria governana de TI.
7.1. Fatores da Governana corporativa

A governana corporativa apresentou, tanto na reviso terica quanto
na anlise do caso, um papel importante ao fornecer diretrizes para que a GTI
pudesse ter o melhor entendimento dos objetivos organizacionais, atravs da
participao de comits e do conhecimento e da troca de informao entre TI
e negcios. Esse relacionamento alimenta a GTI com objetivos, estratgias e
metas organizacionais, bem como apresenta os interesses dos stakeholders e a
forma pela qual a organizao deseja melhorar o seu desempenho financeiro e
sua consolidao no mercado. A seguir, so apresentados os principais fatores
levantados na literatura e sua identificao no caso estudado.
Fatores consolidados Justificativa

Foi determinante, tanto para a concepo do projeto de
Papel do CEO GTI quanto para sua aprovao e implementao nas
diversas diretorias e unidades de negcio
O estabelecimento das estruturas de deciso feito em dois
momentos: na constituio dos comits e na atribuio de
Processo de formao de comits responsabilidades na matriz de competncias de TI. Nessas
estruturas so definidas as responsabilidades por tipo de
deciso
Com a participao do diretor de TI nas reunies de
Garantia de interesse dos
comits, fica mais claro o entendimento do interesse dos
stakeholders e tratamento de
stakeholders; estreitando o relacionamento com a TI, sua
conflitos
importncia e papel dentro da organizao
(continua)

Os princpios e as prticas organizacionais ainda
Aplicao de princpios e prticas
esto muito restritos ao diretor de TI, que as leva em
para direo e controle da TI
considerao nas definies de estratgias
A participao do diretor de TI nos comits e a criao de
comits especficos da diretoria industrial possibilitaram
Definio de objetivos
que os objetivos fossem compartilhados de forma mais
ativa e sem interferncias
A criao de uma matriz com a identificao das
Organizao do processo decisrio atividades de TI e seus responsveis facilitou o processo
nas organizaes (direito de voto de identificao dos envolvidos e paralelo a constituio
e gesto) dos comits que formalizam o processo de tomada de
deciso
O processo de atribuio de responsabilidades foi
Distribuio de direitos e elaborado j na fase de projeto de TI, levando-se
responsabilidades em considerao as competncias e funes da TI
corporativa e das locais
A TI fortaleceu sua liderana durante a reestruturao
dos processos de negcios, ao ser responsvel pelo
Liderana
gerenciamento do projeto e apoio na implementao,
devido a seu papel viabilizador
A adoo de indicadores organizacionais e especficos
da TI permite o melhor acompanhamento dos
Sistemas de desempenho das
resultados, inclusive com a implantao de um sistema
organizaes
de identificao de benefcios da TI no desempenho
organizacional
A priorizao dos projetos da TI tem destaque na
administrao atravs da gesto de pedidos, a qual
Priorizao tem como objetivo fazer um filtro das solicitaes e a
priorizao. A correta priorizao colabora no atingimento
das metas definidas pela organizao
A participao do diretor de TI nas reunies de comit est
resumida principalmente na apresentao da situao da
Acompanhamento de estratgias e
TI na diretoria corporativa e nas unidades de negcios,
objetivos
com foco na qualidade dos servios prestados e nos
benefcios mensurveis no desempenho empresarial
O papel do diretor de TI essencial para permitir que os
fatores da governana corporativa sejam efetivados na
Autoridade do CIO
GTI, atravs da sua atuao, mas principalmente de seu
papel de autoridade concedida pelo CEO
A identificao dos riscos envolvidos com o investimento
Gerenciamento de risco responsabilidade da TI juntamente com a rea de
negcios
Quadro 7.1 Fatores da governana corporativa no caso da organizao
152
Captulo 7 | Fatores
Esses fatores foram os mais relevantes no contexto do entendimento e

participao da rea de TI na governana corporativa. Tais fatores ainda so
muito restritos ao diretor de TI, com eventuais participaes de algum gerente
geral. A participao e a atuao devem ser mais fortes com o amadureci-
mento do modelo de GTI, que prev comits compostos por participantes
especficos dentro do processo de administrao da TI, alm de melhorar o
relacionamento e estreitar mais a relao entre TI e negcios.
7.2. Fatores do alinhamento estratgico

O alinhamento estratgico um aspecto que permeia tanto a organi-
zao e a TI como a TI e suas vrias unidades. No novo modelo de adminis-
trao da TI, a centralizao necessita que as estratgias e a infraestrutura de
TI atendam aos requerimentos organizacionais, permitindo que o modelo de
gesto possa apresentar caractersticas de consolidao sem perder a flexibili-
dade e autonomia dos negcios. A seguir, so apresentados os principais fato-
res levantados na literatura e sua identificao no caso estudado.

O principal patrocinador do processo de GTI e,
consequentemente, da integrao de TI e negcios
Apoio da alta administrao
o CEO, que entende a importncia da TI para a
viabilizao da integrao e padronizao do negcio
A parceria entre TI e negcio ficou mais forte durante a
reestruturao dos processos de negcios, visto que a
Parceria entre negcio e TI
interao e sinergia entre as reas foram fundamentais
para o sucesso do projeto
A efetivao do alinhamento ocorre nos comits e nas
Alinhamento com objetivos
reunies de planejamento estratgico, com participao
organizacionais
ativa do diretor de TI e de eventuais gerentes gerais
O alinhamento das estratgias feito basicamente nos
Alinhamento das estratgias de comits da diretoria de TI e das unidades de negcios,
negcio e TI em que participantes dessas reas esto presentes para
garantir a aderncia ao objetivo organizacional
A TI participa da formulao de estratgia por meio
Participao da TI na formulao do diretor de TI, ao sustentar algumas necessidades
de estratgias e apresentar para os comits planos tcnicos que
viabilizem determinada deciso de investimento
(continua)
153

O entendimento dos requerimentos organizacionais foi
fortalecido com a criao do usurio-chave e do ponto
Entendimento dos requerimentos
focal, que tem amplo conhecimento do processo e
organizacionais
trabalha em conjunto com os consultores de solues
de TI
Nas reunies de planejamento anuais, a TI precisa estar
Integrao de planos estratgicos com seu planejamento preparado para aprovao e
verificao, com as diretrizes definidas pela organizao
A TI fortaleceu sua liderana durante a reestruturao
dos processos de negcios, ao ser responsvel pelo
Liderana efetiva de TI
gerenciamento do projeto e apoio na implementao,
devido a seu papel viabilizador
A priorizao dos projetos de TI tem destaque na
administrao atravs da gesto de pedidos, a qual
Priorizao de projetos de TI
tem como objetivo fazer um filtro das solicitaes e a
priorizao
Este alinhamento viabilizado atravs dos comits de TI
Alinhamento entre infraestrutura e
responsveis por enderear os aspectos de arquitetura e
processos de TI e negcios
configurao de processos
Algumas diretrizes foram estabelecidas para a entrega
de valor, utilizao de prticas de mercado, como as
metodologias para processos e servios, adequao a
Adequao da entrega de valor
normas de segurana e a implantao de um sistema
de indicao dos benefcios de TI no desempenho
empresarial
Quadro 7.2 Fatores de alinhamento estratgico no caso da organizao
Esses fatores foram os mais relevantes no contexto do alinhamento es-

tratgico. O alinhamento entre negcios e TI ainda est concentrado no papel
do diretor de TI; porm, o alinhamento de TI e das unidades de negcios
feito pela gerncia de TI juntamente com o usurio-chave e o ponto focal.
7.3. Fatores do processo de tomada de deciso

Um dos grandes desafios da GTI tornar o processo de deciso robusto,
de forma que a TI participe, atravs do fornecimento de informaes tcnicas e
argumentos de negcio, embora a responsabilidade pela deciso seja atribuda
organizao. A TI tem um papel importante na formulao e estruturao
das necessidades de deciso, desde altos investimentos que afetam a organi-
zao como um todo, mas tambm com a autonomia para as TIs locais que
154
Captulo 7 | Fatores
esto capacitadas a aprovar alguns investimentos, porm sempre com reporte

TI corporativa. A seguir, so apresentados os principais fatores levantados
na literatura e sua identificao no caso estudado.

Com a designao dos diretores gerais e de
presidentes das unidades, a alta administrao
Participao da alta administrao fica cada vez mais envolvida nas decises de
investimentos de TI, bem como em relao a
definies de prticas e polticas
Com a presena dos executivos de negcios nos
Participao da organizao comits da GTI, possvel o compartilhamento do
(corresponsabilidade TI e negcios) processo de deciso, em que a TI responsvel pelo
plano tcnico e a organizao pela aprovao
A efetivao do alinhamento ocorre nos comits
e nas reunies de planejamento estratgico, com
participao ativa do diretor de TI e de eventuais
gerentes gerais
A participao da TI, seja a diretoria ou a TI das
Influncia da TI na deciso unidades de negcios, est presente em todos os
comits definidos para tratar das decises de TI
O estabelecimento das estruturas de deciso feito
em dois momentos: na constituio dos comits
Estabelecimento de estruturas do
e na atribuio de responsabilidades na matriz de
processo de deciso
competncias de TI. Nessas estruturas so definidas as
responsabilidades por tipo de deciso
Estas regras esto definidas dentro das polticas de
Regras e procedimentos para tomar e
TI, que so de responsabilidade do diretor de TI e
monitorar decises
procuram estar de acordo com as prticas de negcio
As decises estratgicas so tratadas nos comits da
Decises estratgicas de investimento,
diretoria e das unidades de negcios sempre com a
centralizao, risco e qualidade
participao da organizao e da TI
Todo o conhecimento adquirido com o processo
de implantao do novo modelo de integrao
Gerenciamento do conhecimento
de negcios e tambm todo o projeto de GTI est
disponibilizado no portal corporativo
Quadro 7.3 Fatores do processo de deciso no caso da organizao
Esses fatores foram os mais relevantes no contexto do processo de to-

mada de deciso. A sustentao do processo de deciso feita internamente
dentro da administrao de TI, porm a GTI responsvel pela efetivao dos
comits e, consequentemente, pela aprovao das iniciativas de TI.
155
7.4. Fatores da administrao da TI

A administrao da TI a rea responsvel por toda a gesto dos ativos
de tecnologia da organizao e, principalmente, por estar alinhada ao negcio,
fornecendo produtos e servios de qualidade e mantendo um relacionamento
estreito com as reas usurias, de maneira a entender o negcio e se estruturar
para fornecer uma entrega de valor. A seguir, so apresentados os principais
fatores levantados na literatura e sua identificao no caso estudado.

O principal patrocinador do processo de GTI e,
consequentemente, da reestruturao da TI e negcios o
Apoio da alta administrao
CEO, que entende a importncia da TI para a viabilizao
da integrao e padronizao organizacionais
Com a criao dos comits das unidades de negcios, o
Apoio de gerncias das unidades
relacionamento entre as gerncias foi estreitado e tende a
e usurios
melhorar com a efetivao desses comits
Por meio do alinhamento estratgico e das informaes
geradas nos comits de GTI, possvel a rea estar
preparada para atender aos requisitos organizacionais. Alm
Processos de integrao com o
disso, os gerentes de TI das unidades de negcios mantm
negcio
reunies em que so apresentadas as necessidades locais
para a verificao de possveis implantaes corporativas
que visem ganhos de escala e respeito padronizao
Durante o projeto de reestruturao dos processos
organizacionais, a TI esteve presente como viabilizadora e
Criao de estrutura adequada
impulsionadora atravs da implementao de uma soluo
para atender requisitos do
de integrao e, tambm, por estruturar a rea de forma
negcio
a contemplar a integrao e padronizao exigidas pela
organizao
O gerenciamento feito pela TI nas unidades de negcios
Gerenciamento de aplicaes e
e reportado para a TI corporativa como forma de
infraestrutura
acompanhamento
Atendimento de forma eficiente A utilizao de melhores prticas de mercado e metodologias
e efetiva aos produtos e servios como COBIT e ITIL permitiu uma organizao na rea que
de TI e sua operao refletida no nvel de servio para a organizao
A TI utiliza diversos servios de fornecedores que so
Outsourcing gerenciados e acompanhados internamente, por intermdio
de indicadores e relatrios preestabelecidos
Dentro da organizao, ou seja, de acordo com a
especificidade de cada negcio, a TI exerce um papel
Uso de TI
distinto, embora sua importncia e dependncia sejam
reconhecidas de forma global
(continua)
156
Captulo 7 | Fatores

A administrao de TI gerencia sua carteira pelo mdulo de
Gerenciamento da carteira de TI gesto de pedidos, o qual permite visualizar as necessidades
e as formas de priorizao e acompanhamento
Com base em benchmarking, a TI adota as melhores
Efetividade no desenvolvimento prticas de mercado, como metodologias de processos
e na implementao de sistemas e servios, os quais devem melhorar a gesto da TI e
fornecer indicadores consistentes para acompanhamento
A anlise de investimento feita em parceria com a rea
de negcio e tem etapas de planejamento e oramento que
Anlise dos investimentos
sero consolidadas internamente e levadas para os comits
da GTI
A TI implementou um sistema de identificao de alguns
benefcios que possam ser reconhecidos com a utilizao
Entendimento dos benefcios
da tecnologia e como eles so refletidos no desempenho
organizacional
A identificao dos riscos envolvidos com o investimento
Gerenciamento de risco
responsabilidade da TI juntamente com a rea de negcios
A adoo de indicadores organizacionais e especficos da TI
permite o melhor acompanhamento dos resultados, inclusive
Avaliao dos servios de TI
com a implantao de um sistema de identificao de
benefcios da TI no desempenho organizacional
Quadro 7.4 Fatores da administrao da TI no caso da organizao
Esses fatores foram os mais relevantes no contexto da administrao

de TI. A administrao da TI tem a responsabilidade pela gesto de toda a
carteira de TI, sua infraestrutura e arquitetura. Nesse aspecto, a GTI funciona
como um rgo de apoio ao processo de alinhamento e de tomada de deciso
das iniciativas da TI.
7.5. Fatores da Governana de TI

Embora o modelo de GTI da organizao ainda esteja em fase de im-
plantao e muitos ajustes mostrem-se necessrios, ele permitiu que a TI pu-
desse ter uma forma organizada e consolidada para toda a captao dos ob-
jetivos organizacionais, o processo de deciso e o seu acompanhamento. Esse
ciclo colabora com a funo da administrao de TI, que a responsvel pelo
detalhamento das estratgias, diretrizes e polticas, alm da operacionaliza-
o. A seguir, so apresentados os principais fatores levantados na literatura e
sua identificao no caso estudado.
157

Maturidade (na transparncia do Como o modelo ainda est em fase de implantao, esta
processo de tomada de deciso maturidade ainda no foi atingida. A melhor forma de
e na clareza na alocao de obt-la o envolvimento de usurios-chave desse processo
responsabilidade) j na fase de definio, o que efetivamente no aconteceu
O alinhamento estratgico foi alcanado atravs da
formao dos comits envolvendo diretores e presidentes
das unidades, e da participao da TI em alguns de
comits da governana corporativa
Com base no conhecimento dos objetivos organizacio-
Sustentao de objetivos e
nais, estratgias e metas, o foco pode ser direcionado em
estratgias organizacionais
esforos que atendam s necessidades da organizao
Os vrios stakeholders envolvidos no processo de GTI
conseguem dar a dimenso e o direcionamento futuro
Papel do stakeholder
das diretrizes organizacionais no aspecto financeiro e de
posicionamento de mercado
O diretor de TI foi fundamental para a efetivao do
processo de implantao da GTI, tanto na sua concepo
quanto na sua implementao. Toda a dinmica envolvida
na GTI precisa ser de responsabilidade do diretor com
Papel do CIO
uma estrutura que suporte as diversas atividades e,
principalmente, com um plano de comunicao bem
estabelecido, para garantir adoo e uma definio
compatvel com a realidade da organizao
A TI est aderente aos vrios aspectos e particularidades
de negcio e, portanto, grande o desafio de identificar
o tipo de papel em cada negcio quando se tem uma
Importncia da TI administrao centralizada. Para todos os negcios, foram
verificadas a importncia e dependncia de TI, porm em
graus de utilizao distintos, o que sugere tratamentos
diferenciados
O processo de atribuio de autoridade foi elaborado j
Distribuio de autoridade (direi-
na fase de projeto de TI, levando-se em considerao as
to da tomada de deciso)
competncias e funes da TI corporativa e local
Decises da TI (princpios, A responsabilidade pela deciso destes aspectos
arquitetura, infraestrutura, assumida nos comits de GTI, aps um detalhamento
aplicaes de negcios, tcnico elaborado na administrao da TI
investimento e priorizao)
O processo de atribuio de responsabilidades foi elaborado
Distribuio de responsabilidades
j na fase de projeto de TI, levando-se em considerao as
(dever de realizar)
competncias e funes da TI corporativa e local
Alguns indicadores so definidos pelo negcio, como, por
Mecanismos de controle e exemplo, o BSC, e outros foram definidos com base nas
acompanhamento metodologias utilizadas, indicadores de mercado e das
prestadoras de servios
(continua)
158
Captulo 7 | Fatores

O sistema de gesto de pedidos atribui rea de negcio
a responsabilidade pela melhor caracterizao do pedido,
atravs de identificao de benefcios e da participao
Conformidade com requisitos
de vrios envolvidos na aprovao. Alm disso, a criao
organizacionais
do usurio-chave e do ponto focal permite que algum da
rea de negcios, e com conhecimento desse processo,
participe ativamente dele
Processo de determinao de As diretrizes da TI so identificadas nos comits da GTI, e
estratgias de TI (formulao e o detalhamento das estratgias de responsabilidade da
implementao) administrao da TI
Estrutura da GTI (centralizada e A GTI da organizao hbrida e atende s necessidades da
descentralizada) integrao do negcio e s particularidades das unidades
O processo de comunicao ainda no est totalmente
implantado e possui algumas diferenas de acordo
Comunicao da GTI com as unidades. Esse processo fundamental para o
entendimento e a adeso das novas diretrizes da TI, no
que diz respeito sua administrao e governana
A alocao de recursos de responsabilidade da
Alocao de recursos administrao de TI, porm com base em definies de
priorizao que so geradas nos comits da GTI
O alinhamento estratgico e o processo de deciso
compartilhado com as reas de negcio, alm da utilizao
Entrega de valor
de metodologias de apoio a processos e servios, permitem
que a TI entregue produtos e servios de valor
A organizao se estruturou para atender s exigncias
Adequao s exigncias do
definidas alm da preocupao em obter certificaes que
Sarbanes-Oxley Act
melhorem seu posicionamento e credibilidade no mercado
A avaliao feita com base num quadro de indicadores
definidos pela organizao e especficos de TI. Todo
Avaliao da GTI
o acompanhamento feito de forma consolidada e
apresentado nos comits da GTI
A TI tem usos especficos para os diversos negcios da
Uso da TI organizao; isso necessita de adequao por parte da
administrao de TI, ao definir suas prticas e polticas
As reunies internas de TI permitem que todo o processo
desenvolvido de forma corporativa ou local possa ser
Aprendizado compartilhado compartilhado. Alm disso, a criao de um portal
corporativo permite estreitar relacionamentos entre a TI e
a organizao
A nova estrutura organizacional da TI foi estabelecida para
atender s exigncias do modelo de gesto da organizao
Estrutura organizacional da TI
e, consequentemente, a GTI est apoiada de forma a
permitir que os processos possam ser compartilhados
Quadro 7.5 Fatores da Governana de TI no caso da organizao

159
Esses fatores foram os mais relevantes no contexto da GTI. Os princi-

pais aspectos levantados e que sustentam a GTI so o alinhamento estratgico,
a governana corporativa, o processo de deciso e a administrao da TI, que
juntos colaboram na estrutura da GTI.
160
Captulo
8
Discusso dos Resultados
O estudo realizado no projeto de pesquisa que originou este livro, per-

mitiu atingir os objetivos definidos, que abrangem a elaborao da defini-
o de GTI, sua estrutura, seus aspectos, relacionamento com a governana
corporativa, alinhamento estratgico, processo de deciso estratgica de TI,
relacionamento com a administrao da TI, a prpria GTI, suas prticas e
benefcios.
8.1. Definio de Governana de TI

Esta seo trata do objetivo especfico: estabelecer uma definio de
GTI, com base na reviso bibliogrfica e no entendimento organizacional
apresentado na anlise do caso, que seja objetiva e que facilite sua adoo.
O conceito da GTI e o entendimento organizacional deste modelo de ges-
to so importantes e crticos tanto para sua concepo quanto para sua im-
plementao e operacionalizao. Se o entendimento apenas parcialmente
assimilado ou assumido, ele pode implicar uma utilizao pouco otimizada dos
recursos e benefcios da adoo da GTI. Para compor uma definio de GTI,
foram utilizados alguns parmetros como: foco, base, aes e objetivo, como
mostra o Quadro 8.1.
Parmetro Descrio
Foco objetivos, estratgias e metas organizacionais e da TI
Base alinhamento estratgico, processo de tomada de deciso e governana
corporativa, administrao da TI
Aes formular e acompanhar implementao das estratgias, definir
responsabilidades, atribuir direitos de tomada de deciso e responsabilidades,
tratar do processo de deciso, alocar recursos, acompanhar desempenho,
sustentar e ampliar os objetivos e estratgias organizacionais
(continua)
Objetivos interesse dos stakekholders, qualidade no relacionamento, indicao de

benefcios, relacionamento com o desempenho organizacional, melhoria da
lucratividade, melhora da eficincia operacional
Quadro 8.1 Parmetros para definio da GTI
Com base nessas informaes, podemos sintetizar a definio da GTI como:

A GTI um modelo de gesto, integrante da governana corporativa e
da administrao da TI, alinhado s estratgias, objetivos e metas or-
ganizacionais, que tem como funo definir as diretrizes e efetivar o
processo de deciso da TI, buscando uma entrega de valor, excelncia
operacional e otimizao de resultados coerentes com as aspiraes do
negcio.
Essa definio aborda os aspectos de governana corporativa, adminis-

trao da TI, alinhamento estratgico e processo de deciso que esto rela-
cionados com a GTI e que foram levantados na reviso de literatura e confir-
mados no estudo de caso. A definio pretende, de forma resumida, definir
a importncia da GTI em permitir que as estratgias e o processo de deciso
sejam tratados de forma conjunta pela organizao, levando em considerao
a sua importncia e dependncia no processo de negcios. Durante toda a
pesquisa, foi observado que, embora os rgos de deciso possam ser volta-
dos apenas para a TI, caracterizando um monoplio de TI, essa situao deve
ficar restrita a especificidades tcnicas da rea e, mesmo assim, ser reportada
para a organizao para maior comprometimento e conhecimento das aes
especficas da TI.
8.2. Estrutura da Governana de TI

Esse item trata do objetivo especfico: propor uma estrutura da GTI que
contemple os principais fatores da GTI e seus relacionamentos com os aspectos.
Com base na literatura e no estudo de caso pode-se constatar que a GTI
precisa ter uma estrutura que defina seu escopo, sua atuao e seus partici-
pantes, visto que ela tem uma caracterstica multidisciplinar, ao reunir diver-
sos representantes das reas de negcios e da TI, tanto em nvel quanto em
especializao. Esse estudo prope uma estrutura para GTI, conforme apre-
sentado no Esquema 27, que contempla as prprias definies da GTI e os
164
Captulo 8 | Discusso dos Resultados
relacionamentos com a organizao e com a administrao da TI. Para cada

aspecto da estrutura, foram determinados os principais fatores consolidados
da reviso de literatura e do estudo de caso, os quais fazem parte da definio
e podem contribuir para um projeto de GTI.
Esquema 27 Estrutura da Governana de Tecnologia de Informao

O entendimento e a conceituao da GTI dentro das organizaes

precisam adequar-se viso do negcio e capacidade de TI, uma vez que
essa conectividade o elemento-chave para a efetivao da governana. Na
estrutura proposta, o alinhamento estratgico o fio condutor de todo o
processo, permitindo que os objetivos e as estratgias organizacionais sejam
repassados para a TI, assim como as estratgias de TI sejam aprovadas e ava-
liadas pela organizao. Esses fatores foram analisados sob a tica da GTI e
de como eles podem colaborar no processo. A seguir, so apresentados os
principais fatores:
165
a) Governana corporativa:
Papel do CEO: qual o papel do CEO com relao TI, sua postura
e sua forma participativa, tanto nos comits quanto na organizao;
Interesse dos stakeholders: viso dos stakeholders sobre a TI e a
forma pela qual tratam a importncia e a dependncia com essa
tecnologia diante das aspiraes do negcio;
Otimizao de resultados: entendimento dos critrios e metas de
crescimento financeiro e de negcio, para adequao das solues,
bem como a forma de medir resultados de TI;
Prticas de negcio: estabelecimento de prticas e polticas para
a TI;
Princpios e prticas: estabelecimento de estruturas de princpios e
prticas que podem ser adequadas realidade de GTI;
Estratgias e objetivos: entendimento do processo de estabeleci-
mento e conhecimento dos objetivos e estratgias organizacionais;
Papel do CIO: como a participao do CIO nos comits; ela acon-
tece apenas quando lhe so endereados aspectos de TI;
Influncia da TI: como a TI influencia as definies organizacio-
nais e em que nvel, estratgico ou operacional;
Controle: quais as principais medidas de controle interno para pro-
cessos e, principalmente, disponibilizao de informaes;
Aspectos legais: quais as polticas e os critrios quanto ao cumpri-
mento de exigncias legais.
b) Alinhamento estratgico:
Parceria entre TI e negcios: como as vrias diretorias se relacio-
nam internamente e atravs de quais mecanismos, como comits,
reunies de planejamento, fruns de discusso e processos de co-
municao etc.;
Alinhamento com os objetivos organizacionais: como so passa-
dos os objetivos organizacionais e como eles so sustentados;
Alinhamento das estratgias de TI e negcios: como feito o ali-
nhamento entre as estratgias, tanto pelo direcionador negcios
quanto pela TI, e quais os principais processos envolvidos;
166
Participao de TI na formulao de estratgias: qual o papel da

TI na definio das estratgias e o como esse papel pode ser refleti-
do diante de um processo de maior entendimento do uso da TI;
Integrao de planos estratgicos: como o planejamento estrat-
gico de TI revisado pela organizao e como feito o processo de
adequao e consolidao;
Liderana efetiva da TI: como a TI pode ter uma liderana efetiva
diante de seu papel e sua influncia no processo de alinhamento
estratgico;
Adequao de entrega de valor: quais so os principais requisitos
e padres exigidos para que a TI possa apresentar resultados que
agreguem valor ao negcio.
c) Administrao de TI:
Uso da TI: identificao do uso da TI, seja corporativo ou distribu-
do, de forma a tratar possveis especificidades e adequaes na GTI;
Integrao com o negcio: as ferramentas necessrias para a con-
tinuidade do alinhamento estratgico, principalmente no nvel ope-
racional;
Criao de estruturas adequadas para atender requisitos do ne-
gcio: conhecimento dos processos de negcios e definies sobre
estrutura de deciso de modo a adequar a estrutura interna;
Planejamento da TI: elaborao do planejamento com base nas so-
licitaes das reas usurias;
Gesto da TI: preocupao em adequar solues e ferramentas que
permitam a simplicidade e agilidade dos processos de negcios, vi-
sando a melhores resultados e maior adoo organizacional, alm
do gerenciamento de toda a carteira da TI, incluindo projetos novos
e demandas para adequar recursos e priorizar investimentos;
Entrega de valor: definio de padres de qualidade e valor dos
servios de TI;
Criao de bases de competncias: absoro de conhecimento de
todo o processo organizacional e de TI e disponibilizao interna e
externa, com os devidos tratamentos para permitir melhor transpa-
rncia dos objetivos da TI.
167
d) Governana de TI:
Papel da TI: definio da importncia da TI para as vrias neces-
sidades dos negcios e atribuies de formas de divulgao e cons-
cientizao dentro da organizao;
Estabelecimento de papis: identificao de papis de executi-
vos e de usurios responsveis e detentores de conhecimento dos
processos;
Identificao de autoridade e responsabilidades: atribuio de
responsveis e de poder de deciso;
Institucionalizao de comits: estabelecimento de comits por
assuntos envolvidos, periodicidade e objetivos principais;
Comunicao da GTI: definio do processo de comunicao for-
mal e informal para diversos nveis da organizao, no apenas do
modelo de GTI, mas da atuao da TI nos negcios.
e) Deciso estratgica:
Participao da alta administrao: incluso da alta administra-
o nos comits de aprovao e de avaliaes;
Corresponsabilidade de TI e negcios: identificao de mecanis-
mos alm dos comits, para manter a diviso de responsabilidades,
por meio do desenvolvimento de canais de relacionamento;
Influncia da TI na deciso: identificao do papel do CIO no pro-
cesso de deciso;
Estruturao do processo de deciso: definio de normas e pa-
dres aceitos na tomada de deciso, corporativa ou nas unidades de
negcios, e processos de acompanhamento.
f) Acompanhamento:
Conformidade com requisitos organizacionais: definio de critrios
que permitam acompanhar o que foi definido e como foi entregue;
Mecanismos de controle e acompanhamento: identificao de
mecanismos organizacionais de controle e metodologias j implan-
tadas para acompanhamento de resultados;
Avaliao da GTI: incluso de processos de avaliao da efetividade
dos comits, do processo de deciso e dos resultados apresentados.
168
Todos esses fatores colaboram no entendimento do contexto da GTI den-

tro da organizao. Uma vez identificados, eles podem ser tratados e incorpo-
rados ao modelo de GTI, permitindo uma maior coerncia com a necessidade
da organizao e a capacidade da TI. Para cada organizao, os fatores podem
ser explorados mais amplamente, dependendo do uso da TI e do nvel de infor-
matizao e do ambiente externo. O caso mostrou que, quanto maior o nvel de
informatizao, melhor so as condies para o tratamento dos fatores.
8.3. Principais aspectos da Governana de TI

Esta seo trata do objetivo especfico: identificar os principais aspectos que
compem a GTI. Baseado na estrutura de GTI, que foi compilada das anlises da
literatura e do caso, foi possvel confirmar alguns pressupostos iniciais da pesqui-
sa, os quais neste momento sero discutidos. Esses pressupostos, como apresenta-
do no Esquema 28, se referiam relao da GTI com a governana corporativa e
com a administrao de TI, visando analisar como esses modelos de gesto atuam
na sua definio e manuteno. Outros dois aspectos levantados na pesquisa di-
zem respeito aos processos de alinhamento estratgico e de tomada de deciso de
TI, tratados como deciso estratgica, visto que na administrao da TI tambm
so tomadas decises, mas que dizem respeito ao funcionamento da rea e, prin-
cipalmente, continuidade do processo de definio de diretrizes.
Esquema 28 Principais aspectos da Governana de TI

169
Esse esquema apresenta os principais aspectos de GTI tratados nesta

pesquisa e como eles se relacionam entre si. importante observar que, como
o foco a GTI, os fatores que foram tratados compreendem as principais fun-
es de cada aspecto voltadas para essa governana. Nesse esquema, observa-
se o forte alinhamento da TI, seja pela sua administrao ou sua governana,
com o objetivo de manter a definio e a implementao coerentes com as es-
tratgias definidas pela organizao e, consequentemente, aprovadas na GTI.
Uma vez que a GTI pode ser definida como a autoridade e responsa-
bilidade pelas decises referentes ao uso da TI e sua administrao, tanto a
organizao como a TI precisam conhecer todos os componentes bsicos para
a sua estruturao e implementao. Nesse contexto, as organizaes estabele-
cem diretrizes para a GTI de modo a alinhar-se aos seus objetivos e, portanto,
obter melhores resultados, maximizar benefcios, capitalizar oportunidades e
ganhar vantagem competitiva.
Em contrapartida, a TI precisa administrar os recursos para atender as
expectativas das organizaes e, principalmente, apresentar retorno sobre os
investimentos e benefcios no desempenho empresarial. A GTI se posiciona
exatamente entre essas duas realidades da organizao e de TI, como forma de
organizar esse processo e estabelecer as diretrizes de ao e coordenao para
obteno de resultados. Com isso, pode-se verificar dois aspectos fundamen-
tais da GTI, que so:
a) a sustentao dos objetivos e estratgias organizacionais;
b) o processo de deciso de TI.
Para que os aspectos apresentados sejam obtidos, foi verificada a forte
relao entre a GTI e a governana corporativa na qual surgem as diretrizes
para TI. Com a definio e o entendimento dessas diretrizes, a administrao
da TI capaz de detalhar as estratgias e desenvolver o planejamento da rea
para que todas as solicitaes de TI sejam tratadas, permitindo a aprovao
e priorizao dos projetos. Esses relacionamentos definem o papel da GTI na
organizao, ao estabelecer responsabilidades e, principalmente, uma estrutu-
ra que permita que a TI esteja integrada ao negcio de forma a atender seus
requerimentos.
A seguir, so descritos os principais aspectos apoiados pelos fatores, j
tratados anteriormente, e sua relao com a GTI. Nesta relao so apresenta-
das algumas prticas que foram compiladas da literatura, mas principalmente
170
do estudo de caso, e que tm dois objetivos: estabelecer como os fatores podem

ser concretizados e determinar atravs da anlise dessas prticas como a orga-
nizao est tratando a GTI.
8.3.1. Relacionamento com a governana corporativa

Esta seo trata do objetivo especfico: identificar o relacionamento da
GTI com a governana corporativa e como esse relacionamento ajuda a orga-
nizao a obter seus resultados com o uso de TI.
As definies e prticas sugerem uma certa concordncia no tratamento
da governana corporativa, de que ela a forma como as organizaes so
dirigidas e controladas. A governana corporativa enderea as prticas de ne-
gcios que visam tratar dos interesses dos stakeholders e da otimizao de
resultados. Com isso, a organizao conta com uma forma mais adequada de
administrao com foco no processo de deciso, tanto pela perspectiva do di-
reito de votar quanto pelo do direito de gesto. Muitas das definies a serem
apresentadas precisam ter o suporte da administrao da TI, pois ela possui
o conhecimento e os recursos capacitados para a elaborao das funes ne-
cessrias.
O Esquema 29 apresenta o relacionamento entre a GTI e a governana
corporativa e a apresentao das prticas identificadas na pesquisa.
As organizaes com uma governana corporativa bem estabelecida
podem apresentar resultados mais slidos porque tratam de alguns aspectos
crticos, como: o papel efetivo dos comits de diretores, em especial o papel
do CEO; a definio clara do negcio; e a conscientizao da implementao
de sistemas de informaes que garantam as exigncias feitas s organizaes,
alm da definio das estratgias e objetivos de negcio, os quais serviro de
base para a GTI.
As prticas do negcio, assim como os princpios e as prticas da
governana corporativa, precisam ser conhecidos e incorporados, permitin-
do que o modelo de GTI fique mais aderente s exigncias da organizao.
Com relao ao controle e aos aspectos legais, necessrio definir polticas
que permitam que esses fatores sejam tratados pelos sistemas de informao,
endereando a transparncia e equidade das informaes. Alm disso, esses
sistemas permitem que a GTI consiga entregar solues que possibilitem aos
gestores acompanhar o processo e fornecer informaes a rgos externos.
171
O acompanhamento dos resultados implica definir indicadores e mtricas,

como os definidos no BSC, no COBIT, no ITIL ou em outra metodologia uti-
lizada pela organizao, que possam verificar a consecuo de metas e a con-
cordncia com os requisitos organizacionais.
Esquema 29 A Governana de TI e a governana corporativa

Embora a GTI receba diretrizes da governana corporativa, existe uma

distino com relao ao foco de cada modelo de gesto. A GTI precisa co-
nhecer as diretrizes organizacionais como forma de se estruturar, de efetivar
o processo de deciso e estruturar a TI. A governana corporativa est preo-
cupada com a sade financeira da organizao e, para isso, adota medidas de
controle, definio de responsabilidades e aprovao de investimentos. Ambas
convergem para a lucratividade da organizao e dos processos que so neces-
srios para a consecuo das metas. Um aspecto importante no tratamento da
GTI a papel do CIO e da sua capacidade gerencial na participao de aes
conjugadas nas decises de TI, inclusive na sua influncia nas definies de
estratgias e objetivos organizacionais.
172
Resumindo, o relacionamento de GTI com a governana corporativa

implica utilizao de algumas prticas e princpios inerentes ao modelo de
gesto, como: adotar prticas e princpios de governana corporativa, prticas
de negcio, sistemas de gesto e controle e acompanhamento de resultados,
todos adaptados realidade da TI.
8.3.2. Alinhamento estratgico

O alinhamento estratgico entre negcios e TI uma ferramenta de
gesto que busca a coeso entre essas reas por meio de uma integrao que
ser refletida em seus planos estratgicos; neste caso, estamos tratando de
um planejamento futuro. Tal alinhamento contempla mltiplos e simultneos
componentes, como estrutura, estratgia e cultura organizacional em diversos
nveis, TI, unidades de negcio e organizao. A GTI est inserida no compo-
nente de estrutura em que as principais estratgias so apresentadas para um
rgo decisor que ter a responsabilidade de avaliar, aprovar e acompanhar
os futuros projetos de TI. O Esquema 30 apresenta a forma como a GTI se
relaciona com o alinhamento estratgico; tambm apresenta a relao com a
administrao de TI que colabora com a sustentao do processo e as prticas
identificadas.
Nas estratgias de integrao de processos e de infraestrutura, a GTI
precisa conhecer os objetivos, estratgias e metas organizacionais para que se-
jam atendidos e adequados entrega de valor dos servios e dos produtos
de TI. Isso possvel quando a GTI consegue identificar as capacitaes ne-
cessrias para o cumprimento das estratgias, ao identificar habilidades ge-
renciais que so crticas para o processo. Se, por um lado, alguns requisitos
so essenciais, tais como a participao da TI na formulao de estratgias,
o entendimento do negcio pela TI, a parceria entre negcio e TI, por outro
lado, esse alinhamento necessita de uma capacitao constante dos envolvi-
dos, alm da definio de mecanismos de mensurao dos benefcios da TI,
indicadores para objetivos, metas e estratgias, gesto da informao e gesto
de servios da TI.
173
Esquema 30 A Governana de TI e o alinhamento estratgico

O GTI precisa receber do processo de alinhamento estratgico as

diretrizes que reflitam a adequao de TI com o negcio, bem como a
definio do que necessrio para se atingirem melhores resultados; com
isso, identificar executivos e reas competentes para que os processos de
definio e, principalmente, de deciso possam ser efetivados de forma
abrangente. Essas informaes estabelecem as estratgias de TI que devem
ser formuladas, revisadas e priorizadas pelos comits especficos de GTI.
Para tanto, necessrio o apoio da alta administrao e algum grau de
participao da TI na formulao das estratgias de negcio, efetivan-
do-se, assim, o processo de alinhamento pelo direcionador de TI, quando
for necessrio.
A habilidade gerencial dos representantes de TI, no processo de ali-
nhamento, fundamental para a maior interao entre negcios e TI, tam-
bm no tocante ao papel de liderana efetiva da TI. Alm disso, no pro-
cesso de negociao de projetos da TI existe a necessidade de sustentao
no apenas tcnica, mas de uma linguagem que permita ser compreendida
174
e aceita pela organizao, principalmente quando as decises so tomadas

pela organizao.
A GTI completa seu ciclo dentro do processo de alinhamento estrat-
gico quando liga estratgias aos resultados, ao acompanhar, gerenciar risco
e definir indicadores e mtricas que mostrem a situao da TI, tanto como
prestadora de servios quanto em sua administrao.
Em resumo, o processo de alinhamento estratgico permite que a GTI
tome conhecimento das diretrizes organizacionais e, com isso, possa definir
suas diretrizes, que sero devidamente aprovadas pela organizao e, portan-
to, a importncia da composio dos envolvidos e da identificao de capaci-
taes e habilidades gerenciais, para que o plano de ao estratgico possa ser
definido.
8.3.3. Processo de deciso estratgica da TI

Enquanto a governana corporativa est voltada para decises estrat-
gicas que orientam a organizao a obter melhores resultados, a GTI precisa
efetivar a estruturao do processo de deciso que est voltada para aspec-
tos estratgicos da TI, tais como polticas, estratgias, investimento, priori-
dades, oramentos, alocao de recursos, arquitetura, infraestrutura, aplica-
es, processos, risco, segurana etc., que suportem as decises estratgicas
organizacionais. Para a efetivao do processo de deciso necessrio definir
a autoridade de GTI, ou seja, se a deciso ser corporativa ou poder ter meca-
nismos de deciso descentralizada, atravs de unidades de negcios ou outros
modelos coerentes com a organizao. O Esquema 31 apresenta o relaciona-
mento da GTI com o processo de deciso que tem foco no negcio, ou seja,
a organizao como responsvel pela deciso estratgica de TI e as prticas
identificadas.
175
Esquema 31 A Governana de TI e o processo de deciso

O processo de deciso precisa estabelecer regras, procedimentos e atribuir

direito de deciso e responsabilidades ao identificar usurios-chave no processo
e que possam colaborar de forma efetiva com conhecimento e poder. Dentro
das atividades de preparao dos assuntos que sero levados para os comits,
atravs da identificao do tipo de deciso, necessrio fornecer informa-
es tcnicas e de negcios previamente identificadas. Essa atividade feita
em conjunto pela rea de administrao de TI, que capacitada e detentora
das informaes necessrias, e a rea de negcios responsvel pela solicitao.
Todo o processo de deciso precisa ser devidamente acompanhado e, para
isso, necessrio analisar as decises e identificar os benefcios que podem ser
alcanados com uma iniciativa aprovada.
As principais decises sobre o uso da TI, tais como gastos e investimen-
tos, uso e desempenho, devem ser de corresponsabilidade de TI e negcios
e com a participao da alta administrao; porm, a deciso final da or-
ganizao. A influncia da TI nas decises deve ser devidamente tratada e
ficar restrita ao suporte, para no comprometer ou enviesar as decises. Essas
176
decises so tomadas nos comits especialmente constitudos para isso, ou

por comits de negcio, os quais devem ter a presena dos executivos de TI.
Portanto, quanto mais identificado o responsvel pela deciso, melhor ser a
deciso tomada. A qualidade da deciso leva a um melhor processamento de
informao e aumenta o entendimento das estruturas de responsabilidade,
facilitando as aes coordenadas.
No processo de deciso podem estar presentes alguns arqutipos pol-
ticos (monarquia de negcio ou TI, feudalismo, federalismo, duoplio de TI
e anarquia) que definem as vrias combinaes de pessoas que participam do
processo decisrio como tomadores de deciso ou colaboradores. Normal-
mente, na organizao esto presentes vrios arqutipos para diferentes tipos
de deciso que tratam de caractersticas de gesto e acompanhamento de TI.
As decises so efetivadas atravs de comits e, para isso, a GTI precisa
definir as atividades desses comits, institucionaliz-los dentro da organizao,
por meio de mecanismos de comunicao e avaliar sua efetividade. Depen-
dendo do tipo de deciso, ela ser tratada em comits especficos, levando em
considerao o valor do investimento, o nvel de abrangncia e o risco envol-
vido. Todas essas informaes precisam ser explicitadas para que o processo
de deciso se torne mais eficiente. A maioria das informaes sobre a justifi-
cativa de investimento e a identificao de benefcios gerada conjuntamente
com a rea de negcio.
Em resumo, uma das principais funes da GTI dar suporte ao proces-
so de deciso estratgico de TI, sendo necessrio estabelecer uma estrutura de
comits com atribuies de responsabilidades e direito de deciso, com normas
e procedimentos predefinidos que atendam efetivao do processo e ao acom-
panhamento.
8.3.4. Relacionamento com a administrao da TI

Esta seo trata do objetivo especfico de identificar o relacionamento
entre GTI e a administrao da TI, alm das atividades nesses dois modelos
de gesto de TI.
A administrao da TI responsvel pela gesto da TI que orientada
por objetivos organizacionais e estratgias de negcio formais, sendo que a
definio e superviso da implementao dessas estratgias so de responsa-
177
bilidade da GTI. Uma das diferenas entre a GTI e a administrao da TI

que a primeira trata de aspectos de planejamento futuro e atividades externas
da organizao, enquanto a segunda precisa alinhar as funes da TI e alocar
recursos que atendam gesto de aplicaes, infraestrutura e carteira da TI,
para suprir internamente e de forma efetiva os servios e produtos de TI, no
gerenciamento das operaes atuais da TI.
Com isso, a administrao pode definir o uso da TI, buscando a in-
tegrao com o negcio por intermdio da criao de uma estrutura ade-
quada para atender aos requisitos do negcio. O Esquema 32 apresenta o
relacionamento da GTI com a administrao de TI. Pode-se observar, pelas
prticas de ambas, que elas possuem muita interao com a diferena de que
a GTI define e avalia as atividades, enquanto a administrao responsvel
por implementar, porm com grande participao nas definies.
Esquema 32 A Governana de TI e a administrao da TI

Como a administrao da TI responsvel por alinhar as funes de TI

com o negcio, tanto estratgica como taticamente, e obter excelncia opera-
178
cional que cumpra a entrega de valor, importante adotar melhores prticas

de mercado que englobem alguns modelos de gesto, os quais podem ser de-
finidos pela GTI ou propostos pela prpria administrao. Esses modelos for-
necem uma base importante para a estruturao da administrao da TI, com
enfoque em aspectos de gesto interna, alm de considerarem mecanismos
para medir recursos, avaliar a TI atravs de valor de negcios, gerenciar risco e
estabelecer critrios de mensurao de benefcios, que so informaes impor-
tantes para a GTI reportar s organizaes. Outra caracterstica importante
est em definir padres de segurana de forma a atender tanto os requisitos de
TI quanto os da organizao.
Atualmente, as organizaes contam com uma equipe de TI muito redu-
zida e, para atender melhor a eficincia operacional, grande parte das ativida-
des foi terceirizada. O grande desafio estruturar a rea de TI para melhorar o
processo de alinhamento estratgico e, com isso, diminuir esforos e conflitos,
agilizando o processo de deciso com a consolidao e participao de todos
os envolvidos. A GTI precisa avaliar o planejamento da TI, o oramento e a
anlise de investimentos elaborados pela administrao.
As aes da administrao da TI precisam estar alinhadas com os obje-
tivos e as estratgias de negcio; nesse caso, a GTI responsvel por tal alinha-
mento estratgico. A definio dessas estratgias feita pelo negcio com par-
ticipao da TI, mas a implementao de responsabilidade da administrao
de TI. Com base nas prticas de negcios, a administrao da TI pode definir
as capacidades da TI necessrias para atender aos requisitos dos negcios. As
normas, as polticas e os padres so analisados e aprovados pelos comits de
GTI como forma de garantir o alinhamento e a integrao. A criao de bases
de competncia pode melhorar todo o processo de administrao da TI e da
GTI, ao concentrar informaes relevantes e caractersticas que podem ser
facilmente implementadas nos diversos processos de negcios.
Como o tema recente, importante observar que o CIO tem uma par-
cela considervel na responsabilidade da GTI, mas precisa do apoio e partici-
pao da alta administrao para concretizar suas atividades. A GTI incorpora
muito das funes estratgicas da administrao de TI e outras funes mais
especficas de tratamento de gesto alinhada ao negcio, que muitas vezes era
negligenciada nas organizaes.
179
Resumindo, a administrao da TI tem um papel fundamental na GTI,

pois ela responsvel por gerar as informaes necessrias para que as deci-
ses estratgicas da TI sejam tomadas, alm de sustentar os processos organi-
zacionais com prticas que sejam coerentes e adequadas para o bom desem-
penho da rea e da organizao.
8.4. Governana de TI
Enquanto a governana corporativa procura aprimorar o desempenho
da organizao, a GTI tem a preocupao de sustentar e ampliar os objetivos
organizacionais, ao definir objetivos, estratgias e metas de TI e obrigaes que
estejam alinhadas ao negcio e que possam otimizar o desempenho da TI.
Ambas tm como finalidade estabelecer regras e procedimentos para tomada de
deciso, porm, em ambientes distintos e, no caso da GTI, ela procura espe-
lhar a estrutura de tomada de deciso organizacional para facilitar o processo
e o entendimento por todos. O Esquema 33 apresenta a GTI e as prticas iden-
tificadas para a sua estruturao.
A GTI precisa desenvolver uma estrutura que contemple algumas ca-
ractersticas, como: definir a configurao e os estilos, organizao e as metodo-
logias que daro suporte para a administrao da TI, como, por exemplo, CO-
BIT, ITIL etc. A GTI est apoiada em processos, estruturas e relacionamentos
que suportam e moldam a direo e a coordenao de negcios baseados em
TI, com polticas e comportamento embutidos. A estrutura trata da integrao
da GTI e responsvel pela definio de papis e posies formais distribudas
em comits e conselhos. O processo trata da coordenao e responsvel pela
tomada de deciso e monitorao estratgica de TI. O relacionamento trata da
colaborao e engloba mecanismos de parceria da TI, negcios e o aprendiza-
do compartilhado. Os processos e estruturas, muitas vezes, so institucionali-
zados na organizao e, para serem efetivos, tm a necessidade de apresentar
clareza e comunicao por toda a organizao.
180
Esquema 33 Governana de TI
As estruturas so suportadas por alguns mecanismos organizacionais

e processos que tratam da administrao de TI e da forma pela qual a GTI
definida, tanto em termos de organizao quanto estilo. A GTI pode apresen-
tar uma organizao centralizada em que a autoridade que toma a deciso fica
restrita ao rgo corporativo. Porm, quando se buscam formas mais flexveis
e alto grau de resposta para atender s necessidades do negcio, o modelo
descentralizado mais adequado, pois os processos de tomada de deciso so
mais dinmicos. J no modelo federal, ou hbrido, temos uma combinao
dos dois modelos; nesse caso, o que define se mais centrado em TI ou em
negcios o grau de participao e envolvimento dos executivos de negcio
no processo de tomada de deciso de TI. O importante entender que cada
organizao pode adotar uma forma que seja mais aderente ao seu negcio e,
com isso, obter mais efetividade. Para tal, necessrio analisar conjuntamente
181
alguns fatores que podem facilitar a determinao da forma: estratgia de ne-

gcio, governana corporativa, tamanho da organizao, setor, intensidade de
uso de informaes, estabilidade do mercado, a competncia da organizao
e a estrutura organizacional.
O processo de determinao de estratgias da TI precisa definir padres
de segurana, normas e prticas de controle, plano de ao, as obrigaes da TI,
avaliar riscos e criar diretrizes para aplicaes de novas tecnologias. Essas pr-
ticas precisam ser elaboradas em conjunto com a administrao da TI, dado o
alto nvel de informaes e competncias para entender o negcio e as capaci-
dades de TI necessrias. A clara e exata comunicao dos objetivos, estratgias
e metas permitem que a GTI consiga desenvolver planos estratgicos mais
aderentes e possveis de serem avaliados e aprovados. Alm disso, as polticas
e medidas de desempenho e controles podem estar presentes na forma como
a TI aplicada na organizao e, principalmente, estruturada, buscando a lu-
cratividade do negcio. A utilizao do modelo de definio do processo de
deciso, que deve formalizar o processo e identificar as decises estratgicas,
pode estreitar o relacionamento e a qualidade das decises tomadas sem deixar
a preocupao com aspectos tpicos da tecnologia, assimilando-se formas ou
mtricas de avaliao e possvel relao no desempenho empresarial.
A institucionalizao dos comits, que funcionam ento como rgo
decisor, compreende tambm o estabelecimento de papis e a identificao
de autoridade e responsabilidade, em que necessrio definir papis e posies
formais para que o processo de deciso consiga ter representatividade e, princi-
palmente, seja explicitado para os envolvidos, melhorando o comprometimento
e o envolvimento deles nos assuntos de TI. O comit um elemento essencial
na GTI da organizao, pois estabelece as estratgias de TI, fornecendo direo
e controle especializados sobre o valor da TI e os riscos que precisam ser geren-
ciados. O CIO TI tem um papel importante ao viabilizar e operacionalizar essas
reunies de definies e alinhamentos. Assim como no caso estudado, o CIO
quem define o modelo de GTI, levando em considerao as necessidades orga-
nizacionais e a capacidade da TI. Muitas vezes, necessrio algum ajuste para
adequao na forma como a GTI estruturada e no papel exercido.
Na prtica, a GTI no s responsvel pelas atividades de tomada de
deciso, ou sustentao de uma estrutura que garanta a entrega de benef-
cios esperados de TI; ela participa da determinao dos requerimentos, de-
182
vendo garantir a conformidade com os requisitos organizacionais e com os

mecanismos de controle e acompanhamento, buscando sempre atender s
necessidades dos stakeholders. Para tanto, a GTI colabora na avaliao do im-
pacto da utilizao da TI, ao acompanhar a implementao das estratgias, os
projetos estratgicos, o desempenho da TI, os resultados, alm de definir critrios
para auditoria. Afora isso, necessria a avaliao da GTI, que pode ser feita
atravs da criao de parmetros internos, como a efetividade dos comits, e
externos, como o nvel de relacionamento com a organizao.
A implementao dos processos de GTI precisa ser transparente e clara
para toda a organizao, principalmente por parte dos gerentes, os quais pre-
cisam estar engajados no processo; para tanto, necessria a comunicao
de GTI. O processo de comunicao importante, pois permite que todos
conheam as novas regras e que as informaes de controle e desempenho
possam estar disponveis, atravs: da simplicidade em se definirem responsabi-
lidades ou objetivos; da transparncia para todos os envolvidos nas decises de
GTI ou que desejam contest-las; e da adequao de condies para tomada
de deciso.
A GTI, embora tenha assumido algumas responsabilidades da admi-
nistrao da TI, est estruturada de forma que permita visualizar seu papel
claramente dentro da organizao e, principalmente, seu forte relacionamen-
to entre as aspiraes do negcio e a capacidade da TI em atend-las. Essa
estruturao precisa considerar elementos de negcios e de TI para efetivar
o modelo projetado e, tambm, para garantir alinhamento ao negcio e a sua
adoo pelos envolvidos. O grande desafio est em desenvolver competncias
de negcio, para lidar com profissionais de vrias reas, e possibilitar uma har-
monia nos processos de deciso e comunicao.
Ao combinar os aspectos de sua estruturao como processos, estrutu-
ras e mecanismos de relacionamento, a GTI consegue sustentar e ampliar os
objetivos organizacionais e mapear todas as necessidades e diretrizes da rea
de TI. A importncia da formao dos comits e das atribuies de respon-
sabilidade e autoridade crtica para que o processo seja dinmico e conte
com profissionais que o entendam por completo e, munidos de informaes,
possam ser responsveis pelas decises da TI.
Em resumo, a GTI precisa manter um forte relacionamento com os as-
pectos estudados para que seu objetivo de atender os objetivos organizacio-
183
nais, por meio da definio e aprovao de iniciativas, possa colaborar com o

desempenho empresarial.
8.5. Consolidao das prticas da Governana de TI

Este seo trata do objetivo especfico de identificar as principais prti-
cas necessrias implementao da GTI.
O Esquema 34 apresenta a consolidao das prticas de GTI que foram
levantadas na pesquisa e que esto relacionadas aos aspectos estudados. Essas
prticas podem ser utilizadas como um guia de implementao de um modelo
de GTI ou como forma de se avaliar um modelo j existente. importante
observar que muitas prticas alimentam a GTI com informaes importantes,
tanto para a tomada de deciso quanto para o acompanhamento da gesto de
TI, e, com isso, no so todas de sua responsabilidade, mas, sim, compartilha-
das dentro dos aspectos estudados.
Relacionadas aos Aspectos de

Governana Corporativa Alinhamento Estratgico Processo de Deciso Administrao da TI GTI
Definir configurao da GTI
Definir estilo da GTI
Definir metodologias da GTI
Definir papis e posies
Definir polticas e formais
prticas da TI Definir processo de
Estabelecer regras e comunicao
procedimentos para Alinhar funes da TI
Conhecer objetivos, tomada de deciso Estabelecer critrios Definir objetivos,
estratgias e metas de mensurao de estratgias e metas da TI
Definir papel do organizacionais Atribuir
responsabilidades benefcios da TI Definir obrigaes da TI
CIO nos comits de
Prticas de GTI
Identificar executivos e Definir padres de Definir aplicaes de novas

negcio Definir atividades
reas competentes segurana tecnologias
Definir polticas de dos comits
Definir aes e planos Avaliar planejamento Avaliar riscos
controle e aspectos Institucionalizar
estratgios
legais comits Priorizar Desenvolver competncias
Identificar capacitaes para o negcio
Definir indicadores e Decidir sobre Avaliar oramento
necessrias
mtricas aspectos Definir critrios para
Identificar habilidades Avaliar anlise de
estratgicos de TI investimento auditoria
gerenciais
Avaliar efetividade Definir capacidades Acompanhar
dos comits da TI implementao de
estratgias
Alocar recursos
Acompanhar projetos
estratgicos
Acompanhar desempenho
da TI
Acompanhar resultados
Esquema 34 Prticas consolidadas da Governana de TI
184
As prticas atribudas para o relacionamento com a governana corpo-

rativa so:
a) definir papel do CIO nos comits de negcio: a efetivao da TI nos co-
mits de negcio, atravs da definio de mecanismos que viabilizem o
conhecimento das estratgias, objetivos, prticas de negcio, princpios
e prticas da governana corporativa e a influncia da TI nas decises e
definies organizacionais;
b) definir polticas de controle e aspectos legais: a definio dessas polticas
atende os objetivos de controle que esto presentes na funo da gover-
nana corporativa, melhorando os aspectos de transparncia, confiabi-
lidade e equidade de informaes;
c) definir indicadores e mtricas: o acompanhamento necessrio para que
seja possvel verificar se a TI est implementando solues que atendam
s necessidades e os interesses dos stakeholders e dos negcios. A utili-
zao de mtricas e indicadores organizacionais possibilita um melhor
alinhamento e coerncia no acompanhamento dos resultados.
As prticas atribudas para o alinhamento estratgico so:
a) conhecer objetivos, estratgias e metas organizacionais: que so apresen-
tados e definidos nos comits de negcio e reunies da governana cor-
porativa e que definiro as estratgias da TI;
b) identificar executivos e reas competentes: essa identificao favorece a
composio dos comits da GTI onde as diretrizes da TI sero definidas;
c) definir aes e planos estratgicos: com base nas estratgias organizacionais,
as aes e planos de TI so definidos atravs da participao da administra-
o da TI que complementa o processo com informaes referentes rea;
d) identificar capacitaes necessrias: a partir dos planos estratgicos esta-
belecidos necessria a identificao das capacidades necessrias para
seu cumprimento e recursos necessrios;
e) identificar habilidades gerenciais: essa identificao permite que tanto o
processo de alinhamento estratgico quanto a prpria GTI possam ser
tratados atravs de sistemas de gesto competentes.
As prticas atribudas para o processo de deciso so:
a) estabelecer regras e procedimentos para tomada de deciso: essas regras e
procedimentos devem estar de acordo com as prticas organizacionais e
185
permitir que o processo apresente as caractersticas necessrias para sua

execuo;
b) atribuir responsabilidades: com base na identificao das capacidades de
TI possvel definir quem so os responsveis e quais os mecanismos
necessrios para que o processo de deciso seja completado;
c) atribuir direito de deciso: nessa atribuio designado o decisor, que
dentro da GTI deve ser um representante da rea de negcio e de uma
estrutura de suporte para a efetivao da deciso final;
d) definir autoridade da GTI: o modelo precisa identificar a forma como a
GTI atuar com relao s diretrizes e responsabilidades de TI, no que
diz respeito estrutura organizacional centralizada ou compartilhada
com outras reas;
e) definir atividades dos comits: a definio da agenda dos comits permite
um planejamento e uma organizao do processo de deciso;
f) institucionalizar comits: a implantao dos comits e a sua divulgao
para a organizao so instrumentos importantes para a adoo da GTI;
g) decidir sobre aspectos estratgicos de TI: os comits da GTI so formados
com o propsito de decises estratgicas, e, para as demais decises,
os critrios estabelecidos permitiro identificar como essas decises so
tomadas e por quem;
h) avaliar efetividade dos comits: a anlise e o acompanhamento dos resul-
tados obtidos com as reunies de comit permitem a constante avalia-
o e possveis adequaes para a efetivao do processo de deciso.
As prticas atribudas para a administrao da TI so:
a) definir polticas e prticas da TI: essas polticas e prticas precisam aten-
der s polticas e prticas organizacionais, como apresentadas na gover-
nana corporativa, e atender as necessidades da TI na sustentao dos
objetivos e do modelo de negcio;
b) alinhar funes da TI: no processo de alinhamento estratgico as estrat-
gias e os objetivos definidos precisam ser suportados por funes de TI
atravs de ferramentas de administrao e desenvolvimento interno;
c) estabelecer critrios de mensurao de benefcios da TI: a definio de quais
benefcios a organizao espera obter com o uso da TI e sua identificao
nos resultados fornece um instrumento importante para acompanhamento;
186
d) definir padres de segurana: esses padres precisam estar alinhados

com os requerimentos organizacionais e com metodologias especficas
de mercado;
e) avaliar planejamento: o planejamento feito pela administrao da TI,
atravs de sistemas de solicitao e atendimento das necessidades orga-
nizacionais, porm com a avaliao dos comits da GTI;
f) priorizar: com base nas solicitaes e nas justificativas financeiras e de
benefcios os comits tm mais informaes para priorizar as iniciativas
que atenderam os objetivos organizacionais;
g) avaliar oramento: essa avaliao feita com base em dados financeiros
e justificativas de custo e benefcios;
h) avaliar anlise de investimento: o processo de anlise de investimento
elaborado pela administrao da TI que tem informaes e recursos
necessrios para a apresentao aos comits;
i) definir capacidades da TI: essa definio envolve recursos tecnolgicos,
atividades e profissionais capacitados para a gesto efetiva da TI;
j) alocar recursos: a alocao dos diversos recursos exigidos para a execu-
o da TI precisa ser analisada e consolidada dentro de todo o planeja-
mento corporativo.
As prticas atribudas para a GTI so:
a) definir configurao da GTI: a definio de uma estrutura centralizada,
descentralizada ou hbrida deve ser coerente e alinhada com a estrutura
da organizao e da TI;
b) definir estilo da GTI: esses estilos definem se a deciso ser tomada por
comits com forte influncia de negcios ou de TI, e podem ser utiliza-
dos vrios estilos em uma mesma estrutura de acordo com a necessida-
de de atuao dos comits;
c) definir metodologias de GTI: essas metodologias, como COBIT e ITIL,
so modelos de administrao que permitem uma organizao de pro-
cessos e servios facilitando a gesto e consequentemente o acompanha-
mento;
d) definir papis e posies formais: a clareza na definio dos papis permi-
te que as atividades sejam executadas com mais eficincia e o processo
de deciso seja mais efetivo;
187
e) definir processo de comunicao: a mudana na forma de relacionamento,

deciso, definio e acompanhamento dos processos da TI deve ser comu-
nicada e fornecer mecanismos que possibilitem a adoo e a compreenso;
f) definir objetivos, estratgias e metas de TI: os comits da GTI definem
as diretrizes da TI que sero transformadas em estratgias atravs da
participao da administrao de TI no papel do CIO;
g) definir obrigaes da TI: com base nas prticas e polticas possvel de-
finir as obrigaes da TI para que seu objetivo seja alcanado;
h) definir aplicaes de novas tecnologias: assuntos estratgicos que envol-
vam mudana na tecnologia atual ou inovao precisam ser definidos a
partir dos comits de GTI com a participao da rea de negcio;
i) avaliar riscos: para todas as iniciativas da TI precisa ser feita a anlise de
risco envolvendo o investimento, atravs de informaes financeiras e
de aspectos no mensurveis;
j) desenvolver competncia para o negcio: com uma rea que est cada vez
mais relacionada com o negcio, a GTI precisa definir critrios e recur-
sos para a capacitao dos seus profissionais;
k) definir critrios para auditoria: a identificao desses critrios visa aten-
der as polticas de controle e segurana e melhorar a credibilidade das
solues da TI;
l) acompanhar implementao de estratgias: as estratgias definidas pre-
cisam ser acompanhadas atravs de indicadores internos e organizacio-
nais para validar sua efetividade e resultados;
m) acompanhar projetos estratgicos: esses projetos devem ser reportados
durante a execuo para que possam ser tomadas aes caso precisem
de ajuste no projeto ou no plano estratgico de forma global;
n) acompanhar desempenho da TI: os indicadores da TI e da organizao
devem ser aprovados pelos comits e reportados durante as reunies
especficas
o) acompanhar resultados: a relao do benefcio que a TI gera no desem-
penho empresarial melhora a forma de avaliar resultados, inclusive com
a atribuio para a TI e no apenas para a rea de negcio.
Essas prticas sintetizam, juntamente com a estrutura de GTI, o levanta-
mento bibliogrfico e o estudo de caso, com o objetivo de detalhar um assunto
188
que ainda recente e, na grande maioria dos casos, tratado apenas com im-
plementao de metodologias. O estudo classifica a GTI num contexto mais
amplo e estritamente estratgico, como parte da administrao de TI no que
diz respeito a sustentar a organizao com solues especficas e adequadas
s necessidades e como parte da governana corporativa como forma de estar
alinhada aos objetivos organizacionais e incorporar prticas e polticas em seu
plano de ao.
8.6. Benefcios da Governana de TI

A adoo de modelo de GTI nas organizaes pode melhorar o trata-
mento da TI e a forma mediante a qual ela precisa ser estruturada para atender
aos objetivos organizacionais e apresentar reflexos positivos no desempenho
empresarial. A GTI permite que as organizaes repensem no papel da TI
e em questes como a sua importncia, dependncia e, principalmente, nos
benefcios gerados pelos negcios, que precisam ser identificados e mensura-
dos atravs de metodologias especficas. Este estudo, tanto na reviso literria
quanto na anlise do caso, identificou alguns benefcios que so refletidos in-
ternamente na gesto da TI e tambm na organizao. A seguir, esses benef-
cios so apresentados:
a) No ambiente organizacional:
fornecer mecanismo de alinhamento estratgico estruturado e com
representatividade da TI e negcios, de forma a facilitar o entendi-
mento das diretrizes organizacionais em complemento ao processo
de planejamento estratgico da organizao;
aproximar a TI das discusses e comits da governana corporativa,
interferindo no conhecimento da conceituao e bases para as dire-
trizes organizacionais que esto inseridas nas prticas e polticas de
negcio, no apenas como conhecimento, mas como participao;
disseminar a funo da TI na organizao, seu papel e principal-
mente sua importncia para os resultados, com foco em negcios;
permitir a participao do CIO e outros executivos de TI nos comi-
ts de diretoria da governana corporativa;
responsabilizar oficialmente a rea de negcios sobre as decises
estratgicas da TI, dada a sua importncia e pelos altos nveis de
investimento envolvidos;
189
b) Na TI:
melhorar o entendimento do negcio atravs de processos mais
consistentes e formalizados de alinhamento estratgico;
organizar a gesto da TI com o uso de metodologias especficas que
cubram aspectos de operao e acompanhamento;
criar mecanismos de relacionamento com a organizao mais for-
malizados e que possam ser acompanhados, para verificar sua efeti-
vidade;
melhorar o processo de deciso com relao ao envolvimento e sua
operacionalizao por meio da criao de critrios e normas prees-
tabelecidas e grau de transparncia;
melhorar a operacionalizao da rea graas diminuio de inter-
ferncias e unificao de pontos de contatos;
implementar um sistema de alocao de responsabilidade por pro-
cessos e resultados de TI;
tratar de forma colegiada aspectos legais, controle e risco de inves-
timentos de TI;
implementar medidas de resultados com base nos objetivos organi-
zacionais e com reflexos no desempenho empresarial.
Esses benefcios podem justificar a implementao de uma estrutu-

ra de TI e colaborar na identificao de um plano de ao em que devem
ser considerados os aspectos, os fatores e as prticas levantadas no estudo. A
necessidade de adequao dessa estrutura de GTI precisa levar em conside-
rao a abrangncia que os aspectos identificados governana corporativa,
administrao da TI, alinhamento estratgico e processo de deciso tm na
organizao. Uma vez identificada, ela pode permitir a visualizao do nvel
de detalhamento e as necessidades a serem consideradas na implementao
da estrutura. Alm disso, importante que seja observado o papel da TI e o
ambiente externo em que a organizao atua.
8.7. Contribuies acadmicas

O tema de GTI encontra-se em fase de amadurecimento e de consoli-
dao. Com a ampla utilizao de metodologias de GTI, como COBIT e ITIL,
alguns trabalhos ficavam limitados a esse foco, por definio. Mas com o apro-
190
fundamento da pesquisa terica e a confrontao no mbito dos estudos em-

pricos, pode-se observar o papel mais abrangente da GTI nas organizaes e,
tambm, com reas de interesse dentro do conhecimento da TI, como alinha-
mento estratgico e processo de tomada de deciso.
A reviso literria tambm apontou para uma lacuna entre teoria e apli-
cao, o que pode consolidar melhor os aspectos envolvidos, bem como re-
lacionar novos, como o caso da implicao da GTI, na administrao da TI,
como forma de fazer um filtro e melhorar as informaes necessrias para a
criao de projetos otimizados e aderentes realidade da TI, bem como for-
necer melhores subsdios para o atendimento de atividades rotineiras que so
de responsabilidade da rea.
Os principais temas levantados na reviso da literatura e que podem ser
amplamente explorados dizem respeito definio de um modelo e as variveis
internas e externas que precisam ser consideradas na implementao de GTI. A
necessidade de identificar os mecanismos viabilizadores, bem como reconhecer
a efetiva validade e maturidade de um modelo de GTI, direciona as pesquisas de
campo para aspectos internos e externos, como as caractersticas da organiza-
o, a identificao do mercado e as necessidades de exigncias legais.
Com relao estrutura da GTI, fica registrada a abrangncia de te-
mas muito correlatos entre organizao e TI, sendo a primeira fornecedora
de parmetros. Esses parmetros, embutidos nos modelos de gesto organi-
zacional, viabilizam a replicao de conhecimento adquirido e possibilitam a
implementao de processos na definio de estratgia, formao de comits,
tomada de deciso e mtricas, permitindo uma padronizao e uma integra-
o organizacional.
Os pesquisadores podem utilizar essa estrutura para avaliar algumas hi-
pteses, com relao estrutura de GTI, e traar uma diretriz de validao das
variveis levantadas com modelos tericos j propostos, como nvel de matu-
ridade, nvel de servio, avaliao de benefcios e comportamento da equipe
de TI.
O estudo apresenta o contexto de GTI voltado principalmente para as-
pectos estratgicos e de tomada de deciso e contribui em apresentar vrios
enfoques de definio e validao de um modelo que necessita de amadure-
cimento e principalmente mais aprofundamento de aspectos voltados para a
gesto de TI.
191
8.8. Contribuies para as organizaes

Conforme mencionado, assim como academicamente, mas em especial
com relao s prticas de negcio, a GTI fica muito restrita aplicao de
metodologias que suportem algumas das diretrizes estabelecidas e, principal-
mente, como forma de organizar a rea de TI e de apresentar resultados men-
surveis para a organizao. Mas essa viso muito limitada e trata apenas de
uma parte da GTI, a que diz respeito sua operacionalizao. Existe o aspecto
crtico de gesto estratgica da TI que feita em conjunto com negcios, a
qual precisa ser tratada e abordada com um mecanismo de definio de di-
retrizes e viabilizao de obteno de resultados. Esse o principal papel da
GTI, que traz para si elementos da administrao da TI, mas com o total aval
da rea de negcio, haja vista que a GTI composta por comits mistos entre
negcios e TI.
Esse estudo colabora com as organizaes ao reunir a viso de vrios
especialistas sobre o assunto e os resultados obtidos no estudo de caso para
elaborar uma estrutura consolidada de GTI que estabelea fatores, ou seja, os
principais conceitos que devem ser abordados dentro dos aspectos identifica-
dos governana corporativa, alinhamento estratgico, processo de deciso
e administrao da TI e as prticas necessrias para que esses fatores sejam
obtidos.
Com a elaborao da estrutura e da identificao de fatores e prticas,
possvel elaborar uma lista de recomendaes para os executivos de TI res-
ponsveis pela GTI, com a misso de colaborar no processo de estruturao
da GTI. As principais recomendaes so:
a) Governana Corporativa:
participao de comits nos quais so tratados os objetivos, estrat-
gias e metas da organizao;
conhecimento do interesse dos stakeholders, por meio da partici-
pao em reunies ou documentao que tenha essa informao
disponibilizada;
conhecimento de prticas e princpios da governana que possam
colaborar com a estruturao da GTI e tambm fornecer informa-
es sobre o fluxo da gesto do negcio e possveis formas de ali-
nhar a TI;
192
conhecimento das prticas e polticas de negcio, facilitando o ali-

nhamento entre negcios e TI, assim tambm como direcionador
de polticas de TI aderentes aos padres preestabelecidos;
conhecimento da estrutura de composio de comits, no que diz
respeito poltica de formao e atribuio de direito e autoridade;
relacionamento e conhecimento das expectativas do CEO, para que
este possa patrocinar tanto a GTI quanto os projetos da TI;
relacionamento com a alta administrao, como comunicao clara
e direta, sempre fortalecida com informaes pertinentes e estrat-
gicas para que o grupo possa conhecer e entender a TI;
conhecimento das medidas de desempenho organizacional e con-
trole para adequar as medidas internas da TI que compem o qua-
dro de prestao de contas;
b) Governana de TI:
sustentao e ampliao das estratgias organizacionais por inter-
mdio da participao em comits de discusso e configurao de
solues;
adequao da entrega de valor, ao relacionar objetivo inicial, bene-
fcio esperado e confirmado atravs de mecanismos internos e em
conjunto com a rea de negcio;
definio do processo de determinao de estratgias de TI identi-
ficando envolvidos e informaes que possam apoiar a formulao,
bem como a verificao com os requerimentos organizacionais;
adequao a exigncias legais que so impostas pelos rgos res-
ponsveis, como Saurbanes Oxley, e sustentao para exigncias or-
ganizacionais que precisam reportar informaes com transparn-
cia e acuracidade;
priorizao de projetos de TI atravs de comits especficos e co-
nhecimento detalhado dos aspectos envolvidos, alm das necessi-
dades mais pontuais de investimento;
comunicao da GTI, em especial na fase de implantao e defini-
o dos envolvidos internamente, para participao dentro da TI e
na organizao;
193
aprendizado compartilhado atravs do armazenamento de prticas

e polticas, bem como das experincias acumuladas dentro dos pro-
cessos de negcio, TI e de sua integrao;
distribuio de autoridade e responsabilidades para todos os en-
volvidos de acordo com pr-requisitos definidos, como grau de
envolvimento, conhecimento e aptides;
estabelecimento de estruturas, regras e procedimentos para o pro-
cesso de deciso, levando-se em considerao a responsabilidade
final por parte do usurio;
participao do CIO como viabilizador e responsvel pelo projeto
de GTI e sua manuteno constante;
definio de mecanismos de controle e acompanhamento para
constante avaliao da carteira de TI;
avaliao da GTI, via mapeamento de funes crticas e mtricas
que podem se basear em processos de melhoria da GTI.
c) Administrao da TI:
incorporao de melhores prticas de mercado, no tocante a meto-
dologias de apoio para GTI, como COBIT e ITIL, visando eficincia
operacional e principalmente uma organizao que implicar for-
necimento de informaes relevantes sobre a gesto de TI;
desenvolvimento de sistemas adequados aos processos e infraes-
trutura organizacional, para permitir uma integrao entre os dois
ambientes e o aumento dos benefcios e resultados gerados pela TI;
avaliao constante do relacionamento com o negcio, atravs de
parmetros de nvel de servio, relao de benefcios, mas, princi-
palmente, pela participao e atuao dentro do processo organiza-
cional;
armazenamento de informaes sobre competncias geradas por
intermdio do processo de integrao e alinhamento, para servir de
subsdios para novos projetos e elaborao de diretrizes internas;
alocao de recursos com base na priorizao de informaes cons-
tantes das bases de competncias;
194
gerenciamento dos contratos de outsourcing, com base em indica-

dores previamente definidos na GTI, indicadores internos e organi-
zacionais;
gerenciamento da carteira de TI, considerando os aspectos opera-
cionais das atividades que esto em andamento e dos novos proje-
tos;
indicao e acompanhamento dos benefcios de TI para cada solici-
tao feita pelo usurio;
avaliao constante do desempenho da rea.
Essas recomendaes finalizam a pesquisa e contribuem para a aplica-
o prtica dos aspectos tericos e resultados do estudo de caso. Para a aplica-
o desses resultados necessria uma avaliao da organizao e da TI, para
que o dimensionamento da estrutura de GTI possa atender s necessidades
especficas de cada negcio.
195
Captulo
9
Consideraes Finais
As limitaes prvias identificadas so:

a) capacidade perceptiva, por parte do pesquisador, de alguns aspectos e
explicaes tratados na literatura, assim como limitao da capacidade
interpretativa da coleta e informaes do estudo;
b) tema ainda pouco estudado, principalmente no Brasil, o que dificulta a
utilizao de um modelo consolidado e de definies mais concretas no
ambiente acadmico e, principalmente, empresarial;
c) metodologia adotada, uma vez que cada metodologia possui suas pr-
prias limitaes, e, no caso da escolha por um caso nico, embora com
utilizao de mltiplos locais, fica comprometida a funo de generali-
zao;
d) dificuldade em obter informaes sobre aspectos estratgicos das orga-
nizaes, uma vez que a governana de TI atua na definio de estrat-
gia e processo de deciso, assuntos ainda difceis de serem detalhados e
compartilhados;
e) foco nos executivos de TI, dado o nvel de maturidade e da fase de im-
plantao da GTI nas organizaes, uma vez que o modelo definido
pela TI e, ainda, com pouca participao da rea de negcios.
Os estudos futuros identificados so:
a) estudo longitudinal na organizao annima, como forma de verificar
a efetividade do modelo implantado e, principalmente, a identificao
de novos fatores e prticas decorrentes da utilizao e interao com a
organizao;
b) estudo com foco nos executivos de negcios, integrantes ou no do mo-
delo de GTI, para complementar os resultados por meio de outra pers-
pectiva e da validao; utilizado em conjunto com o negcio, porm

definido pela TI;
c) aplicao da estrutura de GTI em organizaes de vrios setores, para
verificar possveis ajustes e possibilidades de generalizao;
d) definio de um questionrio com base nas prticas identificadas, de
modo a mapear a situao da GTI no mercado brasileiro, por interm-
dio de convnios com grupos de executivos de TI.
198
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A GTI apresentou uma grande riqueza de aspectos e detalhes identifica-

Na discusso dos resultados, coerentemente com os objetivos iniciais,

nizaes precisam garantir que os investimentos de TI iro gerar os retornos

Esquema 1 Modelo das dimenses do uso da TI em benefcio dos negcios

Segundo Murphy (2002), as medidas financeiras podem no ser sufi-

e) risco: identificao dos investimentos propostos que podem apresentar

Esquema 2 TI e o desempenho empresarial

Uma possvel sntese dos modelos apresentados define que o investi-

Os modelos apresentados se caracterizam pela identificao da GTI

Esquema 3 Processo de gerenciamento de investimento de TI

Segundo Meirelles (2009), os investimentos e gastos com TI continuam

a) nveis apropriados de planejamento da TI alinhados viso, estratgia e

1.5. Contribuies do livro

d) relacionamento da GTI com o processo de alinhamento estratgico

A TI tem sido utilizada pelas organizaes nas ltimas dcadas, e esse

enquanto construdas pelos seus projetistas numa fase de desenvolvimento,

Esquema 4 Estrutura da organizao

McFarlan, McKenney e Pyburn (1983) argumentam a importncia de

d) suporte: baixa dependncia das funcionalidades de SI e das aplicaes

o papel e a influncia dessa tecnologia na organizao, e ter ao humana o

2.1. Alinhamento estratgico

O alinhamento estratgico entre o negcio e a TI, um dos fatores crticos

Esquema 5 Modelo de alinhamento estratgico

A estratgia de negcio posiciona a organizao em relao a seu am-

b) integrao operacional: alinhamento entre as estratgias de infraestru-

Direcionador Perspectivas Objetivo Papel

Com base no modelo de Henderson e Venkatraman (1993), surge um

dos problemas e das oportunidades que melhoram o processo de alinhamento

Segundo pesquisa realizada pelo IT Governance Institute, em 2006, j

Esquema 6 Domnios da Governana de TI

O alinhamento estratgico est fortemente ligado estrutura, estrat-

cenrio no qual a necessidade do mercado exige que as organizaes tenham

Esses fatores consolidam os principais aspectos referentes ao alinha-

2.2. Processo de tomada de deciso da TI

Esquema 7 Governana de TI e administrao da TI

TI determinante para a qualidade do planejamento da TI, a viso da TI, a

Esquema 8 Governana e administrao da TI

Cabe mencionar a importncia da participao no apenas da alta ad-

Esses fatores facilitam o entendimento do processo e garantem que a TI

A governana corporativa resulta de um movimento na dcada de 1990,

em quatro modelos: modelo financeiro, modelo dos stakeholders, modelo de

e) conceito segundo a Organization for Economic Co-operation and De-

f) conceito segundo Lodi (2000: 24):

g) conceito segundo Moscato 1996: 4):

h) o sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e monitoradas, envol-

Silveira (2005: 73) comenta que:

As organizaes que tm uma governana corporativa bem estabelecida

Cultura: Padro comportamental (hbitos e convenes) geralmente prati-

Como apontado pelos autores, esses sistemas so fundamentais para a

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