La cadena de valor del sector turstico

Aunque, como hemos comentado anteriormente, las empresas que participan en el sector turstico
son mltiples y heterogneas, cada una contribuye en parte a aumentar el valor global del producto
turstico, pues el consumidor -turista- slo percibe la existencia de un nico producto, que no es
ms que su experiencia turstica. Por tanto, la creacin de valor en el sector turstico debe basarse
en la conjuncin de actividades diversas en un nico sistema, con la consiguiente consecucin de
sinergias que se produce, lo cual hace necesario el anlisis del mismo en su conjunto.

As pues, la cadena de valor o sistema de valor del sector turstico no es ms que el conjunto de
actividades interrelacionadas que se desarrollan en el mismo y que aaden valor a la experiencia
turstica. Esta herramienta metodolgica fue diseada para su aplicacin a la industria
manufacturera por lo que debe ser adaptada al sector servicio, en general y al turstico, en
particular. As por ejemplo, tal y como recoge Buhalis (2003:35), el proceso de produccin en las
empresas dedicadas a la restauracin no empieza hasta que el cliente no llega a la empresa y
decide consumir su producto. En este sentido, mientras que el cliente no suele participar en el
proceso productivo de las empresas del sector manufacturero, para las del sector turstico este
hecho se convierte en pieza clave del mismo, siendo necesaria su participacin a la hora de
configurar el producto final, tanto desde la ptica de la empresa como del destino turstico.

El modelo de la cadena de valor, explicativo del proceso de la generacin de valor en las

empresas, distingue dos grandes grupos de actividades en stas: las actividades bsicas, que
tienen que ver directamente con la creacin de valor -logstica de entrada, operaciones, logstica de
salida, marketing y servicio al cliente-, y las actividades de apoyo, que sirven para que las primeras
puedan coordinarse, administrarse, compartir informacin, etc. -infraestructura, recursos humanos,
I+D y abastecimiento-. Todas estas actividades deben estar coordinadas, pues la generacin de
valor va a depender tanto de la eficiencia y eficacia con la que se desempeen las mismas como
de la coordinacin que exista entre stas.

Como recoge Rodrguez (2000:350), a la hora de identificar las actividades de valor que son
crticas para la posicin competitiva de la empresa turstica se debe analizar toda la cadena de
valor del sector, para posteriormente estudiar las actividades en las que la empresa dispone de
alguna competencia distintiva que le permita sustentar en ellas sus ventajas competitivas, pues el
anlisis de la cadena de valor se ha adoptado para entender qu actividades de una organizacin
pueden erigirse en fundamentales como fuente de ventaja competitiva. Entender, por tanto, cmo
la industria turstica crea valor proporciona las siguientes ventajas a la hora de abordar el anlisis
estratgico, y, por tanto, competitivo, de las empresas y de los destinos tursticos:

- es clave para la perfecta comprensin del papel que cada agente o actividad desarrolla en la
industria,

- es importante para conocer por qu y cmo la posicin que cada agente ocupa en la industria
puede cambiar,

- ayuda a comprender cmo las empresas o cada actividad son capaces de crear valor y

- cul debe ser el grado de cooperacin entre las distintas unidades que conforman un destino, al
permitir entender los eslabones entre las distintas empresas.

Una buena aplicacin de la cadena de valor al sector turstico la podemos encontrar en Poon
(1993), el cual considera que la formacin de productos o experiencias tursticas tiende a ser ms
flexible, identificando, no obstante, las siguientes actividades, las cuales clasifica, tal y como hace
Porter, en primarias y secundarias. A continuacin analizamos de forma somera cada una de ellas.
Las actividades primarias se identifican con aquellas actividades que agregan valor a la experiencia
turstica al entrar en contacto directo con los consumidores y configurarse, de esta forma, en
actividades imprescindibles en toda experiencia. Entre ellas destacamos: los servicios de
transporte, actividad importante en la industria turstica, pues se ocupa de acercar los turistas a los
lugares visitados; los servicios en el sitio, referidos a las actividades que demandan los turistas en
los lugares visitados, tales como alquiler de coche, atracciones, alojamiento, restauracin, etc.; la
confeccin de paquetes al por mayor, actividad realizada por los turoperadores; el marketing y
venta, dentro de esta actividad se sitan las actividades de promocin y comercializacin de los
destinos; la distribucin al detalle, desarrollada por las agencias de viajes; y el servicio al cliente y
postventa, de tal forma que estas actividades va a aumentar la calidad de la experiencia turstica.

Por su parte, entre las actividades de apoyo a la industria turstica destacan: la infraestructura, en
la que se incluyen aquellas actividades que afectan a toda la cadena de valor del sector y, aunque
en alguna ocasin sus costes pueden considerarse superfluos, no cabe duda que son actividades
importantes y pueden ser fuentes de ventaja competitiva; el desarrollo de los recursos humanos,
dentro de esta actividad se incluyen todas aquellas que se dirigen a la direccin y gestin de los
recursos humanos; el desarrollo de productos y servicios, actividad muy importante, pues a medida
que la demanda turstica evoluciona, las innovaciones resultan vitales para el xito competitivo de
las empresas y los destinos tursticos donde se localizan; el desarrollo de sistemas de informacin
y tecnolgicos: la actividad turstica es intensiva en informacin, por lo que su correcta utilizacin
va a configurarse como fuente importante de ventaja competitiva; y, por ltimo el
aprovisionamiento: de tal forma que el abastecimiento a unos precios competitivos constituye uno
de los principales objetivos de las empresas tursticas ante la intensidad de la competencia
existente en el sector.

Mediante un anlisis detenido de la cadena de valor de los destinos tursticos, siguiendo a

Rodrguez (2000:358), puede afirmarse que las actividades relacionadas con la manipulacin y
distribucin de informacin descansan en el centro del sistema de creacin de valor, destacando,
dentro de stas, las actividades relacionadas con el marketing, las relaciones pblicas, las
reservas, las confirmaciones, etc. Por lo que puede decirse que la actividad turstica, adems de
ser intensiva en trabajo, lo es tambin en informacin, constituyndose sta en una de las fuentes
ms importante de ventaja competitiva para las empresas relacionadas con la misma. As pues, las
empresas tursticas que no logren obtener provecho de las tecnologas de la informacin y
telecomunicaciones emergentes y de la reorganizacin de la industria turstica quedarn como
aisladas a la hora de proveer sus servicios. De esta forma, irn acumulando probablemente
desventajas significativas en cuanto a su competitividad que comprometern su prosperidad futura
(Buhalis, 2003:130).

En este sentido, los continuos cambios que se est experimentando en el sector turstico en las
ltimas dcadas obligan a los agentes participantes en la cadena de valor a modificar sus
conductas y actividades dentro de sta para adaptarse a los mismos. De esta forma, la divisin
tradicional de las actividades entre hoteles, lneas areas, turoperadores y agencias de viajes se
pone en entredicho, por lo que en vez de analizar los tipos de empresas localizadas en los destinos
tursticos se deber analizar las actividades que se desarrollan en los mismos, para centrarse en
aquellas que generan un mayor valor aadido. De tal forma que, en estos momentos, la
importancia no se encuentra en si una empresa turstica la podemos considerar un hotel, una
agencia de viajes,...sino en cuantas actividades controla una compaa (Poon, 1993:215).

La cadena de valor del sector turstico est formada por la integracin de las cadenas de valor de
las empresas que operan en el mismo. De forma que, como recoge la OMT (2001:90), la cadena
de valor de cada compaa o de cada proveedor de servicios en su conjunto forma parte de una
cadena mayor de actividades que llamamos sistemas de valor de un conjunto y que incluye la
cadena de valor de cientos de proveedores y distribuidores y los clientes. Por lo que, mejorando los
nexos entre las diferentes cadenas de valor se puede obtener importantes ventajas competitivas,
siendo la asociacin estratgica entre empresas una de las principales herramientas utilizadas para
ello. De forma que la asociacin es el factor que permite a los conjuntos mejorar los nexos entre las
cadenas de valor y crear actividades nuevas, diferentes y competitivas capaces de proporcionar
una posicin competitiva de fuerza (OMT, 2001: 91), pues, segn Rodrguez (2000:350), se crea
valor a travs de la interrelacin de las actividades desarrolladas por cada empresa dentro del
destino.

Por consiguiente, como tambin recoge Buhalis (2003:37), el sistema de valor debera estar
coordinado para trabajar de forma ms eficiente y ofertar productos ms integrados, ya que si uno
de los componentes del sistema falla, proporcionando un producto o servicio de bajo valor para el
turista, el sistema de valor se rompe, influyendo negativamente en la competitividad global del
destino. En este sentido, se hace sumamente crtico que las cadenas de valor sean
cuidadosamente construidas, equilibradas, dirigidas y fortalecidas, de forma que, como recoge
Buhalis (2003:130) la cooperacin efectiva e incluso el sentimiento de destino compartido entre los
principales agentes sern tambin esenciales para la provisin y distribucin de productos
tursticos perfectos.

Todas las empresas que operan en el sistema tienen en sus respectivas cadenas de valor
actividades o funciones comunes, por lo que deben decidir si dichas funciones van a ser
desempeadas de forma conjunta o separada. Incluso empresas tursticas competidoras pueden y
deben compartir algunas de sus actividades, por ejemplo, los hoteles de un determinado destino
pueden tener a un nico proveedor o a una nica agencia de viajes o turoperador. Esta actuacin
es ms comn en los servicios, pues sus productos no son fsicos, fomentando, por tanto, una
mayor flexibilidad en las colaboraciones.

En este sentido, en la dcada de los noventa, aparecen diversos trabajos de investigacin que
destacan el importante papel que pueden desempaar las organizaciones virtuales, impulsadas por
el importante desarrollo de las TIC, como formas de organizacin empresarial que posibilita la
cooperacin entre empresas tursticas, configurndose, de esta forma, como fuente de ventaja
competitiva para las mismas. Tal y como afirma Mirabell (1999: 73), la necesidad de transformar el
sector turstico para dar respuesta a los cambios en la demanda, tambin exige cambios en las
organizaciones que conlleva la implantacin de estrategias competitivas. La organizacin virtual
puede aportar los instrumentos fundamentales para alcanzar este objetivo.

As pues, de este anlisis somero de la cadena o sistema de valor del sector turstico, puede
decirse que tanto la formacin de los recursos humanos como el tratamiento y gestin de la
informacin se erigen en dos de los recursos ms importantes para incrementar la competitividad
de las empresas tursticas, conformndose como importantes fuentes de ventaja competitiva, al
igual que tambin lo son la necesaria colaboracin y cooperacin entre las empresas que,
localizadas en un mismo destino turstico, participan en la cadena de valor de la actividad.

No obstante, todos estos recursos intangibles -recursos humanos, informacin, conocimiento, etc.-,
caractersticos de cada empresa, son analizados en profundidad por la Teora de los Recursos y
Capacidades, la cual pasamos a analizar a continuacin en el siguiente apartado dedicado al
estudio de la empresa turstica como unidad de anlisis de la competencia en la actividad turstica.