Business SCM Pilot Manual Practico de Logistica 141208010326 Conversion Gate01 PDF

MANUAL DE
INTRODUCCI N
MANUAL DE CONSULTA
INTRODUCCIN
1. INTRODUCCION
El Presente material didctico, desarrollado por PricewaterhouseCoopers para el Programa de

Innovacin Logstica de Aragn (Programa PILOT) del Instituto Aragons de Fomento, est
dirigido a los directivos y empresarios de las compaas aragonesas participantes en dicho
programa.
El objetivo de los siete manuales que lo componen es servir de referencia y de apoyo en la

elaboracin e interpretacin de la herramienta para el auto-diagnstico logstico que los
acompaa.
MANUALES DE APOYO AL
AUTODIAGNSTICO LOGSTICO
1.- Manual de Introduccin
2 . - M a n u a l d e F o r e c a s t i n g.
3.- Manual de Gestin de Aprovisionamientos.
4.- Manual de Gestin de Existencias.
5.- Manual de Gestin de Almacenes.
6.- Manual de Gestin de Pedidos y Distribucin.
7.- Manual de Servicio al Cliente.
Estos manuales pretenden destacar algunos de los aspectos prcticos ms significativos que, en
base a la experiencia acumulada de PricewaterhouseCoopers en el asesoramiento de empresas
de distinto tamao y sector de actuacin, deben tenerse en cuanta en la gestin de la cadena de
suministro. En la preparacin de estos documentos hemos tenido presente la amplia gama y
tipologa de las empresas a la que va destinado intentando cubrir con caracter general los temas
que hemos considerado ms significativos.
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MANUAL DE CONSULTA
INTRODUCCIN
S E C T O R N M E R O R A N G O D E R A N G O D E
EMPRESAS F A C T U R A C I N E M P L E A D O S
Distribucin 16,6% 103.000 - 10 250 - 10
Transporte y servicios 14,6% 12.000 12 880 - 1
integrales de logstica
Ingeniera, consultora y 10,2% 4.500 - 9 5.500 - 2
asesora
Qumica y plsticos 8,9% 3.300 - 18 225 - 2
Automocin y componentes 8,3% 14.500 - 173 749 10
M etal 8,3% 10.500 60 700 - 6
Agroalimentario 7,6% 15.000 - 260 250 -10
Elctrico y electrnico 7,6% 145.000 - 350 4342 - 10
Bienes de equipo 5,1% 8.000 19 190 - 11
Papel, madera y muebles 3,8% 2.650 116 500 - 12
Servicios 3,2% 30.000 10 1.225 7
Varios 3,2% 1.000 - 12 55 - 2
Confeccin y calzado 1,3% 500 - 380 50 - 30
M aterial de Construccin 1,3% 150 -
Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers a partir de datos suminstrados por el IAF
Estos siete documentos no son, ni pretenden ser, ni exhaustivos ni sustitutivos de tratados y

libros de texto que desarrollan muchos de los temas presentados con mayor detalle. Es ms,
animamos al lector a profundizar en aquellos aspectos que ms le pueden preocupar, por esto
hemos incluido una amplia bibliografa de referencia al final del presente manual.
Los objetivos perseguidos en el desarrollo de los presentes manuales no son otros que los
propios del Instituto Aragons de Fomento a la hora de lanzar un proyecto tan ambicioso como
el programa PILOT, es decir; apoyar al entramado empresarial aragons a mejorar su posicin
competitiva y el valor que genera para sus accionistas mediante:
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INTRODUCCIN
la mejora de la calidad del servicio al cliente,
el incremento de la eficiencia de la cadena de suministro y
la adecuacin de sta a las nuevas exigencias y tendencias del mercado.
En base a la amplia tipologa de las empresas adheridas al programa PILOT hemos considerado
oportuno estructurar la gestin de la cadena de suministro en seis grandes reas.
Planificacin yForecasting
Servicio al cliente Aprovisionamientos

Trimestre Trimestre Trimestre Objetivo de Media de
Medida de la productividad Actual Anterior Actual A-1 la Compaa laIndustria
TRANSPORTE:
- Coste del transporte como porcentaje de los
costes de distribucin 31% 30% 32% 29% 31%
- Costes de las reclamaciones por daos y
desperfectos como porcentaje de los costes de 0,5% 0,5% 0,6% 0,5% 0,5%
transporte 9,6% 9,2% 10,2% 9% 8,8%
- Costes del transporte como porcentaje de las
ventas.
4,5:1 4,4:1 5:1 4,7:1 6:1
0,1:1 0,1:1 0,3:1 0,1:1 0,2:1
GESTION DE STOCKS:
- Indice de rotacin del stock.
- Relacin del stock obsoleto sobre las ventas.
50 45 55 50 50
TRATAMIENTO DE LOS PEDIDOS:
- Pedidos tratados por hora de trabajo. 96% 92% 85% 95% 93%
- Porcentaje de pedidos tratados dentro de las 980Pts 910Pts 1.030 Pts 950Pts ?
primeras 24 h. de su llegada.
- Coste de procesamiento de cada pedido.
75% 70% 70% 70% 70%
ALMACENAMIENTO: 200 250 225 200 200
- Porcentaje de volumen utilizado.
- Unidades manejadas por hora de trabajo
98% 92% 90% 90% 85%
SERVICIO AL CLIENTE: 72% 70% 61% 85% 90%
- Disponibilidad del stock (porcentaje de pedidos
servidos desde el almacn de distribucin)
- Porcentaje de pedidos entregados en menos de
24 h.
Gestin de Pedidos
Gestin de existencias
y Distribucin
Gestin de Almacenes
Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers.
Planificacin y Forecasting, actividad generalmente poco desarrollada en el mercado espaol y

que consideramos clave para la mejora de la cadena de suministro.
Aprovisionamiento, actividad que engloba desde la identificacin y seleccin de proveedores

hasta la propia compra y reaprovisionamiento. Nuestra experiencia nos dice que si bien esta
actividad suele estar ms desarrollada, gracias en gran medida a las exigencias de la Norma ISO
9000, existen aspectos sustanciales de mejora y tendencias que pueden modificar
sustancialmente la manera de comprar y relacionarnos con nuestros proveedores.
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Gestin de almacenes, engloba las actividades de gestin del continente de las existencias y de
su transporte. Este es un apartado en el que probablemente pueda existir mayor disparidad
entre las empresas debido a factores tan diversos como tipologa y modelos de negocio.
Gestin de existencias, en donde se contempla la gestin de materias primas, producto en curso

y producto terminado. Hacemos especial nfasis en los costes que se derivan de una inadecuada
gestin de incidencias.
Gestin de pedidos, en el que se reflejan los aspectos ms crticos desde la recepcin a la

entrega y cobro final de ste. Este subproceso es especialmente sensible por incluir el momento
de la verdad ante el cliente. Adicionalmente este apartado cubre la problemtica del transporte
capilar de entrega y la logstica inversa, reas especialmente sensibles en el entorno de la nueva
economa, en la gestin de productos perecederos y con necesidades de cadena de fro y de
productos / sectores a los que las nuevas normativas de reciclado de productos pueda
afectarles.
Servicio al cliente. Hemos querido dedicar un apartado especfico a este tema por distintos
motivos:
La creciente repercusin que la calidad del servicio tiene a la hora de seleccionar los
proveedores de cualquier producto frente al tradicional peso especfico que mantena la
calidad del producto o el precio. Con esto no queremos decir que la calidad del producto
o el precio de ste hayan perdido importancia, sino que la calidad del servicio se valora
cada vez ms en la eleccin de un proveedor o partner de negocio.
En lneas generales, la competitividad basada en una excelente calidad de servicio es

ms perdurable y genera mayor grado de fidelidad en los clientes que la competitividad
basada en producto o en precio.
El gran compromiso que el Instituto Aragons de Fomento tiene adquirido con la mejora
de la calidad de las industrias aragonesas.
2. ASPECTOS CRITICOS A CONSIDERAR
Antes de desarrollar de manera general algunos conceptos sobre la cadena de suministro

quisiramos presentar algunos aspectos que consideramos crticos en la gestin de la cadena
de suministro, que si bien se comentan en los distintos manuales, quisiramos por su
importancia resaltarlos en esta introduccin con el fin de que los directivos responsables los
tengan en consideracin. Estos son:
Gestionar la cadena de suministro como un todo . La gestin de la cadena de suministro se debe

contemplar como un proceso en su totalidad, un todo y no como una suma de reas funcionales
con distintos objetivos y con una visin limitada del impacto de ciertas acciones en los clientes y
proveedores internos y externos.
Segmentar la cartera de clientes segn el nivel de servicio que realmente necesitan y valoran.
No todos los clientes son igualmente importantes para las compaas ni todos exigen y valoran el
mismo nivel de servicio. Establecer y dimensionar una cadena de suministro igual para todos los
clientes resulta o extremadamente ineficiente y/o inadecuada para los clientes ms exigentes. Es
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importante tener en cuenta que distintos niveles de servicio no implican distintos niveles de
calidad, si entendemos por calidad cumplir con las expectativas del cliente.
Gestionar la demanda, adecuando la cadena de suministro a las necesidades de la cartera

segmentada de clientes.
Integrar la cadena de suministro con clientes y proveedores . Existen eficiencias muy

significativas a corto y medio plazo con la integracin de la cadena de suministro tanto fsica
(movimiento de productos) como lgica (intercambio de informacin) con clientes y proveedores.
Especialmente relevante es el intercambio de informacin para realizar la planificacin o
forecasting, la denominada planificacin colaborativa o Collaborative Planning
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Gestionar de manera estratgica las compras. No todo lo que se compra tiene el mismo
impacto en la calidad del producto terminado, ni en el coste de ste. No todos los mercados y
proveedores son iguales. Es necesario evaluar el impacto de la compra de cada producto, el nivel
de riesgo que la compra entraa y la complejidad tcnica de sta.
Aprovechar y gestionar los cambios tecnolgicos. stos no solo impactan en una gestin ms o
menos eficiente sino que cada vez ms pueden poner en compromiso la futura viabilidad de la
organizacin. Especial relevancia pudieran tener en algunos sectores la irrupcin de tendencias
como el e-procurement a travs de Market Places sectoriales.
Medir, medir y medir ya que lo que no se mide no se puede gestionar. Es por tanto de vital
importancia establecer unos indicadores claves a lo largo de toda la cadena de suministro que
nos permita evaluar de manera sistemtica y eficiente la salud de nuestra cadena. Pero no
basta solo con medir, hay que establecer objetivos e identificar las causas que nos han impedido
obtener dichos objetivos, si no nunca aprenderemos de nuestros propios errores.
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3. GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO: UNA VISIN GENERAL
3.1 OBJETIVO
La gestin efectiva de la cadena de suministro (en adelante SCM, del ingls Supply Chain
Management) permite una mejor prestacin del servicio al cliente y de la cadena de valor, a
travs de la gestin de los flujos de informacin, de producto y monetario.
Permite competir con xito en los mercados actuales, gracias al resultado que produce la
conjuncin de los objetivos de la SCM y la implantacin de mejores prcticas en reas como la
planificacin del suministro y la demanda, produccin, transporte, almacenaje, compras y
servicio al cliente.
3.2 QU ES UNA CADENA DE SUMINISTRO?
La cadena de suministro engloba los procesos de negocio, las personas, la organizacin, la

tecnologa y la infraestructura fsica que permite la transformacin de materias primas en
productos y servicios intermedios y terminados que son ofrecidos y distribuidos al consumidor
para satisfacer su demanda.
La cadena de suministro de una compaa incluye reas funcionales, tanto externas como
internas, desde los proveedores de materias primas hasta los consumidores finales.
En una economa globalizada, las cadenas de suministro estn estrechamente ligadas entre los
proveedores de materias primas, los transformadores y los distribuidores de producto con el fin
de desarrollar los mercados.
El xito de una Organizacin que reduce costes y que satisface las necesidades de sus clientes,
depende de una cadena de suministro bien gestionada, integrada y flexible que es controlada en
tiempo real y en la que fluye informacin eficientemente.
Cadena de Suministro Tpica
Proveeedores
Aprovisiona- Logstica y Clientes de
de Proveedores Fabricacin Clientes
miento Distribucin Clientes
Proveedores
Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers
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3.3 QU ES LA CADENA DE VALOR?
La cadena de valor est constituida por una serie de procesos que, que permite a una compaa
manejar sus productos desde su concepcin hasta la comercializacin, de tal forma que en cada
una de las etapas se aade valor.
M arco del Proceso de Gestin de la Cadena de Suministro
Proceso de Planificacin de la Cadena de Suministro
Formulacin Estratgica de la Cadena de Suministro
Planificacin de la Cadena de Suministro Integral
Proceso de la Cadena de Valor
Gestin de
Fabricacin,
Desarrollo Gestin de rdenes de Servicio Post
Conversin y Logstica y Operaciones
de Nuevos A p r o v i s. y Compra y Venta y
Operaciones Distribucin de Venta
Productos Fuentes Servicio al Confianza
de Servicio
Cliente
Mantenimiento y Gestin del Valor
3.4 QU ES GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCM) ?
La gestin de la cadena de suministro (SCM) es la planificacin, organizacin y control de las

actividades de la cadena de suministro. En estas actividades est implicada la gestin de los
flujos monetarios, de productos o servicios y de informacin, a travs de toda la cadena de
suministro, con el fin de maximizar el valor del producto/servicio entregado al consumidor final,
a la vez que disminuimos los costes de la organizacin.
Gestin de la Cadena de Suministro
Proveedor Fabricante Distribuidor Vendedor Consumidor
Productos/Servicios
Efectivo
Informacin
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El xito en la gestin de la cadena de suministro depende de una demanda de informacin clara

y fiable, comunicada a travs de toda la cadena.
3.5 FLUJOS MONETARIOS DE PRODUCTO Y DE INFORMACIN
La gestin del flujo de producto comienza con las compras de materias primas y termina con el
envo de los productos terminados (o servicios) al consumidor.
La gestin de los flujos monetarios entre clientes y proveedores implica la existencia de pagos
que acompaan al intercambio de productos y servicios. Puesto que cada eslabn de la cadena
es compensado por su actividad, las cadenas de suministro eficientes permiten los flujos
monetarios en tiempo correcto.
La gestin de los flujos de informacin permite la captura y comunicacin a travs de toda la

cadena. La comunicacin de informacin entre actividades es crucial para planificar y responder
a lo largo de la cadena.
Cadena de Suministro Integrada
Producto
Proveedor Fabricante Distribuidor Vendedor Consumidor
Efectivo
Informacin
SCM no puede ayudar a una compaa a alcanzar una ventaja competitiva total en el mercado si
no se dispone de un sistema de informacin integrado en toda la organizacin, que monitorice
recorriendo la cadena desde las ventas hasta la planificacin de las compras, pasando por el
anlisis de la demanda, la distribucin y la produccin.
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Una cadena de suministro integrada comparte la informacin para optimizar los niveles de
inventario de los distribuidores, ratios de produccin, requerimientos y capacidades necesarias y
flujos de entrada de materias primas. La tecnologa permite gozar de una informacin ms
exacta y veloz.
El Papel Crtico del Flujo de Informacin
Fuente Distribuir
Informacin de la Demanda
Informacin del Suministro
Producir
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4. OBJETIVOS DE LA GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Los objetivos de la SCM estn diseados para optimizar el equilibrio entre los costes totales de
la cadena de suministro y el valor y servicio al cliente. Los objetivos deben reflejar la estrategia
global de la organizacin. La comprensin de los objetivos, la estructuracin de la cadena de
suministro para alcanzarlos y la comunicacin de informacin a travs de toda la cadena
permitirn a la organizacin alcanzar sus objetivos generales.
O bjetivos en la Gestin de la Cadena de Suministro

Reducir el coste total de la cadena de suministros mediante estrategias
efectivas de marketing, produccin y distribucin
Asegurar la respuesta a la demanda del cliente
Minimizar el tiempo entre la produccin de un producto y su venta al cliente

final
Maximizar el efectivo reduciendo el inventario y mejorando los plazos de

pago
Asegurar las ventajas competitivos en el tiempo de introduccin de nuevos

productos y servicios
Mejorar el servicio al cliente
Las compaas constantemente buscan formas de optimizar los costes de la cadena de

suministro, pero esto no debe hacerse minimizando nicamente los costes de cada rea
funcional de la cadena. Este tipo de minimizacin slo llevan a una suboptimizacin. Contemplar
la SCM como un nico proceso y considerando el equilibrio de los costes las compaas pueden
optimizar eficazmente los costes totales de la cadena de suministro.
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Total de Conceptos de
Costes de la Cadena de
Suministro
Coste de toma de pedidos
Coste de material
Costes de deshechos y recuperaciones
Costes totales de movimientos de

inventario
Costes de transporte y almacenamiento
Costes de los sistemas de informacin
Costes indirectos asociados de

fabricacin, mano de obra e inventario
Impuestos, tarifas y obligaciones
El tiempo de respuesta de la cadena de suministro es otra de las variables claves a gestionar.

Entendemos como tiempo de respuesta a la demanda como la habilidad de la cadena de
reconocer un cambio en las preferencias del consumidor, de los ajustes de las previsiones, de
replanificar la distribucin y la produccin, de revisar los pedidos de materias primas y de
responder a los requerimientos de transporte.
El tiempo de respuesta est supeditado a la necesidad de controlar los costes totales de la

cadena de suministro. Por ejemplo, mantener altos los niveles de los inventarios para reducir el
tiempo del ciclo de cumplimentacin de pedidos tendr como resultado un aumento de los
costes totales de la cadena de suministro, pero redundar tambin en una mejora en el nivel de
servicio a los clientes. Esto afecta a cmo es gestionada la cadena de suministro y como vemos
se producen equilibrios a lo largo de todo el proceso.
5. CREANDO VENTAJA COMPETITIVA
La compaa puede obtener una ventaja competitiva a travs de la gestin integrada de todos los
elementos de la cadena de suministro, incluyendo la infraestructura fsica, la tecnologa, los
procesos de negocio, las personas y el diseo de la organizacin.
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Una gestin ptima de la cadena de suministro hace uso de los procesos de negocio, de su
experiencia en el sector, de sistemas de informacin de primer nivel y de mtodos de gestin
eficaces, asegurando as su ventaja competitiva.
Una compaa puede ganar una ventaja competitiva reduciendo el tiempo destinado al ciclo de
cumplimentacin de pedidos, que a la vez puede llevar a nuevas oportunidades comerciales.
Otra ventaja competitiva consiste en reducir los inventarios, lo que resulta finalmente en una
mejora de los flujos monetarios. La clave est en ver la cadena de suministro como un nico
proceso integrado.
Sincronizar los procesos de la organizacin alrededor de la cadena de suministro es clave para

cualquier estrategia de SCM. Las mejores prcticas sobre estructuras organizacionales ponen la
atencin en indicadores de actuacin de la cadena de valor, para las distintas reas funcionales
que soportan la totalidad de los objetivos de SCM. Estos son tambin conocidos como
indicadores clave de gestin (KPI, del ingls Key Performance Indicators).
A lineamiento de la SCM en la Empresa
Gestin de
Fabricacin,
Desarrollo Gestin de rdenes de Servicio Post
Conversin y Logstica y Operaciones
de Nuevos A p r o v i s. y Compra y Venta y
Operaciones Distribucin de Venta
Productos Fuentes Servicio al Confianza
de Servicio
Cliente
Indicadores Principales:
Costes totales de la cadena de suministro
Inventario total en la cadena de suministro
Servicio al Cliente
Calidad
La gestin efectiva de la cadena de valor incrementa el beneficio de la compaa a travs de la

reduccin de costes y de la generacin de ingresos. Este valor puede ser pues transferido al
cliente. Un menor tiempo en el ciclo de cumplimentacin de los pedidos provee de una ventaja
competitiva, al significar una mayor flexibilidad de la reaccin ante la demanda de los clientes, lo
que a su vez se traduce en un aumento potencial de los ingresos y de la cuota de mercado.
Una gestin ms eficiente de las materias primas reduce los costes de inventario y de
operaciones aumentando los mrgenes de beneficio. Los acuerdos con los proveedores clave
generan aumento de ingresos por la mejora en el diseo y el desarrollo de nuevos productos.
Para asegurar que el valor es consistentemente aadido a travs de la cadena de suministro
integrada, las compaas deben relanzar todos los activos ms relevantes y redisear los
procesos para crear una cadena de suministro totalmente optimizada.
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6. DESAFIOS DE LA SCM
El xito de la gestin de la cadena de suministro pivota sobre la habilidad de alcanzar los

desafos ms importantes que una compaa afronta cuando optimiza su cadena de suministro.
Estos desafos pueden ser internos a la compaa, externos a ella o de ambos tipos.
Los mayores desafos internos incluyen la adaptacin de la organizacin, la mejora y reingeniera

de los procesos y la gestin del cambio.
Los desafos externos incluyen la adaptacin a las dinmicas de los mercados y la capacidad de
evolucionar para satisfacer las demandas de los consumidores.
A su vez, desafos externos pueden crear desafos internos adicionales y viceversa.
El deseo de capturar nuevos mercados y reducir costes lleva a muchas compaas a desarrollar
estrategias de negocio global. La globalizacin requiere una gestin ptima de la cadena de
suministro, si bien una gestin correcta de la cadena de suministro a nivel local, no se traslada
automticamente a un xito en la estrategia global.
Por ltimo la continua evolucin tecnolgica y la irrupcin de nuevas tecnologas y nuevos

modelos de negocio pueden provocar variaciones significativas en el equilibrio competitivo del
mercado. Por tanto es primordial para las organizaciones estar atentos a esta evolucin
tecnolgica y la repercusiones que puedan acarrear en cada sector.
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INTRODUCCIN
7. BIBLIOGRAFA
Libros:
- Business Logistics Management Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain by
Ronal H. Ballou. Editorial: Prentice-Hall International, Inc. 1999
- La Calidad Total como herramienta de negocio.Giorgio Merli. Ediciones Diaz de Santos.

Colaboracin Coopers & Lybrand Galgano.
- Manual de Logstica Integral. Autores: Jordi Pau Cos y Ricardo de Navascus. Editorial
Daz de Santos, SA.
- Logstica y Marketing para la distribucin comercial Ignacio Soret los Santos. ESIC
Editorial Escuela Superior de Gestin Comercial y Marketing
- Calidad total en la Gestin de Servicios Autores: Valarie A. Zeithaml. A. Parasuraman y

Leonard L. Berry. Ed. Diaz de Santos.
- Forecasting: Methods and Applications : Editor: Spyros G. Makridakis, Steven C.

Wheelwright.
- Fundamentals of Logistics Management by Douglas M. Lambert, James R. Stock, Lisa M.

Ellram. Editorial Irwin McGraw-Hill.1998.
- Customer Once, Client Forever: 12 Tools for Building Lifetime Business Relationships.
Richar A. Buckingham.
- La Quinta Disciplina Peter M. Senge. Ediciones Juan Granica, SA.
- Definir las funciones y tareas en la empresa Grard Voirin. Ediciones Deusto SA.
Artculos y publicaciones:
- La medicin de la calidad de servicio Jos Estrada. Gerente de consultora: Coopers &

Lybrand Glgano. Dic.1997 Artculo Centro Espaol de Logstica.
- Control your Inventory in a world of lean retailing by Frederick H. Abernathy, John T.

Dunlop, Janice H. Hammond, and David Weil. Harvard Business Review. 2000.
- Plataformas logsticas y centros de transporte de mercancas en Espaa Ministerio de

Fomento. Sept. 1999.
- Cmo seleccionar un operador logstico Julio 1997. Artculo Centro Espaol de Logstica.
- Informe de subcontratacin logstica de MarketLine Internacional. Artculo Centro Espaol

de Logstica.
- Politics of Forecasting: Managing the Truth Harvard Business Review. 1996
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INTRODUCCIN
- Rocket Science Retailing is Almost Here - Are your ready? Harvard Business Review: July
August 2000.
- Making Supply Meet Demand in an Uncertanin World. Harvard Business Review: May
June 1994.
- Asset Recovery: New Dynamics for Purchasing Organizations by Ashok Chandrashekar and
Thomas C.Dougless. International Journal of Purchasing and Materials Management.
National Association of Purchasing Management, Inc.
- Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities by Douglas

M.Lambert, Martha C. Cooper and Janus D. Pagh. The Ohio State University.
- Supply Chain Management: More Than a New Name for Logistics by Martha C. Cooper,
Douglas M.Lambert and Janus D.Pagh. The Ohio State University.
- The Forrester Report: Orchestrating Service Providers. January 2001.
- Purchasing Must Become Supply Management by Peter Kraljic. Harvard Business Review.
- Claves del Reaprovisionamiento Eficiente. AECOC.
- La Gaceta de los Negocios: Logstica del Transporte.
- Expansin: Suplementos de Transporte y Logstica.
- El nuevo lunes. Suplemento especial de Transporte y Logstica.
- Revista Logstica, Transporte, Paquetera y Almacenaje.
Metodologa de PricewaterhouseCoopers:
- Herramienta y metodologa de Autodiagnstico de E-business de PwC: Emm@ Electronic

Maturity Model.
- Herramienta y metodologa de Autodiagnstico Logstico.
- Modelo Integral de Calidad de Direccin y Creacin de Valor.
- Bases de Datos Internas de PricewaterhouseCoopers: KnowledgeCenter, KnowledgeCurve,

Passport, Corporate Applications, etc. Y otras especficas del sector:
ABAS Retail NoE
Base de datos de PwC especializada en Retail que sirve para compartir

los conocimientos y est dividida en varias secciones: anlisis del
sector, herramientas, prcticas de negocio, publicaciones, etc.
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MANUAL DE CONSULTA
INTRODUCCIN
KM Tool Surface Transport
Base de datos interna sobre transporte dnde hay informacin sobre

clientes, trabajos, noticias, etc. en ella se cubre el expertise en este
sector de PwC.
Services Transportes
Base de datos de prensa de Reuters Business Briefing que recopila

durante los ltimos 3 meses prensa nacional e internacional sectorial
de Transportes.
Retail

de Retail.
Automocin

de Automocin.
Automotive COE
Base de datos especializada en Automocin, es un proveedor de

informacin externo a PwC dnde se pueden encontrar informes sobre
el sector, noticias, eventos, etc.
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MANUAL DE CONSULTA
INTRODUCCIN
Extranet de PwC
PwC cuenta con una extranet para sus clientes sobre el sector Retail, con informacin
sectorial elaborada por PwC y otros organismos, publicaciones, noticias, eventos, etc.
Es de acceso gratuito la direccin web es http://www.pwc-ris.com
Internet:
ltdmgmt.com, odette.com, glscs.com, library.northernlight.com, fortune.com, mit.edu,

logistar.com, telecotrans.es, napm.org, ioma.com, hbsp.harvard.edu, cel-logistica.org,
sole.org, www-tqg.upc.es, aecoc.org
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MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
1. INTRODUCCIN
El objetivo del presente manual es realizar una presentacin de los principales aspectos y
parmetros a considerar con relacin al forecasting, de manera que permita a las empresas
adscritas al Plan PILOT gestionar los resultados obtenidos en el autodiagnstico logstico.
El manual incluye aspectos de las cinco dimensiones o reas fundamentales de toda

organizacin: estrategia, procesos, organizacin, personas y cultura y sistemas de informacin.
A continuacin, se desarrollan los principales aspectos relacionados con el forecasting, su

alcance e importancia, los beneficios que comporta, las diferentes tcnicas de elaboracin y una
serie de buenas prcticas actuales.
2. EL FORECASTING
2.1 DEFINICIN Y ALCANCE
El Forecasting consiste en la estimacin y el anlisis de la demanda futura para un producto en

particular, componente o servicio, utilizando inputs como ratios histricos de venta,
estimaciones de marketing e informacin promocional, a travs de diferentes tcnicas de
previsin.
En este sentido, el forecasting en logstica abarca la prediccin de la demanda con el objetivo de

mejorar el flujo de informacin en la cadena de suministro de las empresas y por tanto preparar
a la organizacin en el sentido de medios tcnicos, humanos y financieros para soportar las
operaciones futuras de la empresa: estimacin de compras, produccin, necesidades de
almacenaje, transportes, etc.
2.2 IMPORTANCIA DEL FORECASTING
En la actualidad, la disposicin de forecasts o previsiones de demanda, constituye una parte

fundamental de la logstica por las implicaciones que una variacin en stra supone en los
principales procesos de la cadena de suministro (gestin de stocks, aprovisionamiento,
transporte, fabricacin, nivel de servicio, etc.) y por los beneficios que proporciona su correcta
estimacin y control.
1
MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
I M P O R T A N C I A DEL FORECASTING
FORECASTING
almacenes
Proveedores
GESTIN DE STOCKS
GESTIN DE
Y ALMACENES
APROVISIONAMIENTO
Determinacin del
Planificacin de
nivel de stocks.
compras.
transporte Planificacin de
Gestin de Fabricacin
necesidades de
proveedores
almacenamiento.
(negociacin).
GESTIN DE FABRICACIN
TRANSPORTE Planificacin de
Planificacin de la produccin.
medios
humanos y
materiales.
Debido a las interrelaciones del forecasting con el resto de actividades de la compaa, se debe
considerar la gestin de la demanda como un factor fundamental para el xito de toda empresa.
2.3 PRINCIPALES DEBILIDADES ACTUALES
A continuacin relacionamos las principales prcticas desarrolladas por las compaas con
relacin a la elaboracin de forecasts:
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MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
Prcticas actualmente realizadas como...
Los Forecasts son a menudo preparados en silos funcionales sin
colaboraci n entre las diferentes partes involucradas (de dentro y fuera de
la organizaci n):
w El forecast est a menudo desarrollado por el rea comercial y choca
contra la planificaci n realizada por el rea de fabricaci n.
w Fabricaci n modifica el forecast realizado obligado por la capacidad y
el nivel de material disponible.
Los datos histricos de ventas (no los datos en tiempo real de los puntos de
venta) se suelen utilizar para generar el forecast utilizando modelos
estadsticos, con muy poca visi n de futuro.
Diferentes departamentos de la compa a preparan diferentes forecasts
(ventas, finanzas, produccin, etc.)
Pobre distribucin temporal.
No identifica cules son los drivers reales de la venta.
No se relaciona el forecast de ventas con el presupuesto de cada elemento
posterior de la cadena.
a u m e n t a n el p r o b l e m a d e . . .
* A L T O S C O S T E S D E G E S T I N D E S T O C K S Y O B S O L E S C E N C I A !
* I N C R E M E N T O D E L C I C L O D E L A C A D E N A D E S U M I N I S T R O !
* B A J O S N I V E L E S D E S E R V I C I O A L C L I E N T E !
* P O C O C O M P R O M I S O C O N L A S C I F R A S .
* S E I G N O R A E L I M P A C T O C O M P L E T O D E U N A V A R I A C I N A L O L A R G O
D E L A C A D E N A
* M A L D I M E N S I O N A M I E N T O D E L A C A P A C I D A D
2.4 BENEFICIOS DE LA REALIZACIN DE FORECASTS
Los beneficios que se derivan de la realizacin, anlisis y seguimiento de forecasts afectan

inicialmente al rea de logstica, si bien tambin influyen en otras reas de la empresa:
3
MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
BENEFICIOS DE LA REALIZACIN DE FORECASTINGS
GENERALES
4C o m p r o m i s o .
4D i m e n s i o n a m i e n t o .
4C a p a c i d a d d e r e a c c i n .
4M e d i c i n d e l a e f i c i e n c i a real.
GESTIN COMERCIAL y MARKETING
4D i s m i n u c i n d e v e n t a s p e r d i d a s .
4C o n t r o l d e p r e c i o s , p r o d u c t o s .
4C o n t r o l d e l a s p r o m o c i o n e s d e p r o d u c t o s .
4R e q u e r i m i e n t o s d e l a s a t i s f a c c i n d e l c l i e n t e .
GESTIN DE STOCKS
4D i s m i n u c i n del stock de seguridad.

4D i s m i n u c i n de las roturas de stock.
4D i s m i n u c i n de los costes por obsolescencia del stock.
GESTIN DE APROVISIONAMIENTO
4F i a b i l i d a d en las rdenes de compra.

4M e j o r a d e los trminos de negociacin con proveedores.
GESTIN DE PRODUCCIN
4P l a n i f i c a c i n ms eficiente, fiable y exacta.
GESTIN DE PEDIDOS
4O p t i m i z a c i n en la gestin de pedidos al controlar ms

la demanda.
SERVICIO AL CLIENTE
4M e j o r a en el servicio al cliente.
CONTROL ECONMICO
4G e s t i n econmica controlada.
2.5 TCNICAS DE ELABORACIN DE FORECASTS
Existen diversas tcnicas y mtodos utilizados para predecir el comportamiento de la demanda,

desde la simple recogida de informacin de la red de ventas y su posterior anlisis y
extrapolacin, hasta mtodos complejos basados en modelos economtricos y estadsticos.
Lo primero a decidir en una empresa es si el forecast va a ser top-down o bottom-up, con

independencia de que a posteriori se revise en sentido contrario.
4
MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
Asimismo, debe establecerse el horizonte temporal del mismo: mensual, trimestral o anual, con
independencia del grado de actualizaciones a realizar: cada 3 das, semanalmente, etc.
A continuacin se relacionan algunos de los mtodos ms utilizados facilitando una breve

descripcin de cada uno de ellos:
TCNICAS DE ELABORACIN DE FORECASTS
CUALITATIVAS CUANTITATIVAS
Informaci n de la red de Medias mviles
ventas
R e g r e s i n simple
Informaci n de las
R e g r e s i n mltiple
direcciones de marketing
(Modelos economtricos)
Investigaciones de
Alisados exponenciales
mercado
A R I M A . M t o d o Box &
Mtodo Delphi
Jenkins
COEXISTENCIA
Informacin de la red de ventas: Solicitacin de las opiniones de la fuerza de ventas, por su

proximidad al cliente final y facilidad para estimar sus necesidades.
Informacin de la direccin de marketing: Como responsables de productos o lneas de

productos, se requiere de la direccin de marketing la informacin de mercado y
estimaciones de la demanda futura.
Investigaciones de mercado : Estudios y recogida de informacin en mercados reales.
Mtodo Delphi: Interrogacin de un panel de expertos a travs de cuestionarios.
Consenso de panel de expertos: Esta tcnica est basada en la asuncin de que varios
expertos pueden llegar a elaborar mejores forecasts que un solo individuo. No obstante, los
forecasts pueden estar influenciados por factores sociales y pueden no reflejar la realidad.
Analoga histrica: Consiste en un anlisis comparativo basado en patrones similares.
Medias mviles: Cada punto de una media mvil de una serie temporal es la media
aritmtica de un nmero de puntos consecutivos de la serie, donde el nmero de puntos es
elegido de tal manera que los efectos estacionales y / o irregulares son eliminados.
Modelo de regresin simple: Relaciona la demanda con otras variables que causan o
explican su nivel. La disponibilidad de programas informticos de regresin hace esta
tcnica bastante popular.
5
MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
Modelos economtricos: Es un sistema de ecuaciones de regresin interdependientes. Los

parmetros de las ecuaciones de regresin normalmente se estiman simultneamente. Son
modelos caros de desarrollar e implantar, pero describen de manera ms precisa la
casustica que un sistema de regresin simple.
Alisados exponenciales: Esta tcnica es similar a las media mviles, excepto en que a los
puntos ms recientes se les asigna ms peso especfico.
ARIMA. Box Jenkins: Procedimiento complejo basado en un sistema informtico interactivo

que produce una media aritmtica autoregresiva e integrada.
6
MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
Cada compaa debe utilizar el mtodo que mejor se adapte a sus procesos y sistemtica. No
obstante, el mtodo utilizado para calcular y elaborar el forecasting, no debe basarse
nicamente en el instinto, el conocimiento del mercado y la experiencia de individuos, sino en la
sistematizacin del tratamiento de todas las variables bajo las cuales se ven afectados:
macroeconmicas, sectoriales, marketing, comerciales (por producto, por canal, por marca), del
equipo comercial, estacionalidad, incidencias, etc.
2.6 BUENAS PRCTICAS
2.6.1 DEFINIR EL PROCESO

Las compaas deben tener definido el proceso de elaboracin de forecasts, de manera que
permita establecer y conocer con exactitud:
Los inputs o informacin de base: demanda histrica, planes estratgicos, pedidos

conocidos, informacin de la red de ventas, etc.
Los proveedores del proceso, es decir, quin aporta la informacin de partida para la
elaboracin de forecasts.
Las actividades secuenciales que deben realizarse para la elaboracin de forecasts,

establecindose su periodicidad y sus responsables.
Los outputs o informacin de reporte, elementos generados por el proceso y que aportan
valor aadido: indicadores de gestin, forecast, documentacin de reporting.
Los clientes del proceso, es decir, quin recibe el output del proceso (responsable de
logstica, direccin general, comercial, produccin, etc.)
PROCESO DE ELABORACIN DEL FORECASTING
1. G e n e r a r f o r e c a s t s
estadsticos a
partir de la
Input demanda Output

6. histrica
2.
I n t e g r a r la
Planes E s t r a t g i c o s Finalizar demanda actual
Forecast elaborado
forecasts
Demanda Histrica al forecast
realizado Planes de P r o d u c c i n
Obligaciones c o n
Visi n a L a r g o Plazo Reportes de
clientes
Actualizar mensualmente cumplimiento d e
Pedidos conocidos
Revisar semanalmente 3. Forecastings
5.
Calendario d e
P r o y e c c i n del
lanzamiento d e Incorporar
cumplimiento del
Revisar informacin
nuevos productos
forecasts cualitativa forecasting en Planes
Informacin de Estratgicos
Ventas 4.
Indicadores d e
Identificar y
Gestin
resolver
excepcione
s
7
MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING

Las actividades relacionadas con el proceso del desarrollo de forecasts son:
1.- Generar forecasts estadsticos a partir de la demanda histrica siempre que existan. A
partir de las ventas histricas, es decir, de datos ms o menos cuantitativos se generan los
forecasts con la tcnica de desarrollo utilizada por la compaa (medias mviles, regresin,
modelos economtricos, etc). Asimismo, debe incluir el resultado del anlisis de la coyuntura
y del estado del mercado.
2.- Integrar la demanda actual al forecast utilizado . Las compaas deberan utilizar indicadores
de la demanda para mejorar los forecasts, por ejemplo, deberan tener conocimiento sobre la
cantidad de ventas que han perdido por roturas de stocks, la informacin de las primeras
ventas (desviacin acumulada), etc. Incorporando y asumiendo esta informacin, se consigue
obtener un mejor entendimiento sobre la demanda real de cada producto, el cual permite
hacer mejor la estimacin de las ventas perdidas y del forecasting futuro.
3.- Incorporar informacin cualitativa. Una vez elaborado y actualizado el forecast con la
informacin que se disponga, se debe realizar un proceso de anlisis y de aportacin
personal, en base a la experiencia y conocimiento del rea responsable de su realizacin.
4.- Identificar y resolver problemas. Las compaas deben disponer de un sistema de

identificacin de los errores del forecasting, de manera que pudiera mejorar la precisin de
los forecasts futuros.
5.- Revisar forecats. Antes de dar por finalizado el forecast es aconsejable revisar y analizar los
resultados que se obtienen. Por ejemplo, contrastarlo sobre el real anterior, ver detalles a
bajo nivel de agregacin, etc.
6.- Finalizar el forecast. La finalizacin del forecasat implica la elaboracin de la documentacin

soporte para la presentacin a la direccin.
2.6.2 ELABORAR EL PROCEDIMIENTO

Elaborar un procedimiento operativo que describa el proceso de manera que permita su
consulta y actualizacin permanente por los usuarios implicados. Al mismo tiempo, el
procedimiento sirve de herramienta de anlisis y mejora de la eficiencia del proceso. Debe
contener el objetivo, alcance, responsabilidades, actividades a realizar, documentacin
aplicable, etc. relacionado con el proceso de elaboracin y anlisis de los forecasts y de las
causas de las desviaciones. Asimismo, el procedimiento debe establecer el nivel sobre el que se
realizan los forecasts (producto, referencia o SKU, lnea de negocio, etc.).
2.6.3 ESTABLECER INDICADORES DE GESTIN (KPIs)

Asimismo, las compaas deben disponer, calcular y analizar indicadores de gestin de manera
que permitan a la direccin la toma de decisiones. Algunos de los principales indicadores de
gestin en relacin con el forecasting son:
N revisiones al ao.
Horizonte temporal.
Grado de desviacin.
8
MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
N de reuniones de coordinacin.
Los indicadores de gestin y toda la documentacin de soporte y seguimiento del forecasting
debe estar recogida en el Cuadro de Mando de la compaa, que ser presentado
posteriormente a la Direccin.
2.6.4 CMO MEJORAR EL FORECAST

Segn un estudio elaborado por Marshall L.Fisher, Ananth Raman y Anna Sheen McClelland, las
empresas pueden mejorar significativamente la precisin de sus forecasts mediante la
realizacin de las siguientes actividades:
CMO MEJORAR LA PRECISIN DEL FORECAST?
4 Actualizando las previsiones en base a datos iniciales de ventas.
4 A n a l i z a n d o l a p r e c i s i n d e s u s forecasts, identificando los errores y
comprendiendo cundo y por qu ocurren.
4 Probando la aceptacin de los nuevos productos antes y despus de su
lanzamiento.
4 U t i l i z a n d o d i s t i n t o s m t o d o s d e e n f o q u e d e forecasts, de manera que permita
entender las diferentes asunciones implcitas en las diferentes tcnicas.
Fuente: Marshall L.Fisher, Ananth Raman y Anna Sheen McClelland
Actualizar las previsiones en base a los datos iniciales de las ventas.
Las compaas distribuidoras que explotan esta informacin y la utilizan para la

planificacin de la produccin e inventarios, pueden multiplicar ms de la mitad sus
beneficios (sobre todo distribuidores de productos ciclos de vida cortos, como libros,
msica, ropa, etc).
Los grficos siguientes muestran cmo el forecast realizado en base a la informacin de la

red de ventas tiene un error del 55%, mientras que el forecast realizado y actualizado a
partir de los datos de las ventas iniciales muestra un error del 8%:
9
MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
Forecast realizado por los Forecast basado en las ventas de las 2

promotores de ventas primeras semanas
Demanda actual Demanda actual
Demanda pronosticada Demanda pronosticada
Fuente: Marshall L.Fisher, Ananth Raman y Anna Sheen McClelland
Analizar la precisin de los forecasts.
Es necesario conocer el grado de error del forecast elaborado. Para ello, la compaa debe
establecer mecanismos de control y anlisis de los forecasts, detectar las desviaciones en
relacin con las ventas reales, analizar las causas, establecer las acciones de mejora
oportunas para asegurar la fiabilidad en futuros forecasts. El anlisis de las causas de las
desviaciones de forecasts es uno de los aspectos ms relevantes para asegurar la fiabilidad
de los mismos, y sin embargo, es tambin uno de los menos practicados.
Probar la aceptacin en el mercado de los nuevos productos, antes y despus de su

lanzamiento. Testar los nuevos productos en diversos puntos de venta antes de su
lanzamiento puede orientar y definir las posibilidades de xito de un producto.
Utilizar distintos mtodos de elaboracin de forecasts. La mayora de las empresas utiliza

un solo mtodo de elaboracin de forecasts, pero es recomendable la utilizacin sistemtica
de otros mtodos para entender las diferencias que se generan entre stos y los
normalmente utilizados, ya que existen tendencias a sobrevalorar o infravalorar los forecasts
dependiendo de los departamentos facilitadores de la informacin y los objetivos de stos.
2.6.5 MINIMIZACIN DE LOS COSTES DE PLANIFICACIN

La informacin es una variable crtica para el proceso de planificacin en la cadena de
suministro. La tecnologa juega un papel importante en la gestin del flujo de informacin siendo
bsico que la informacin generada sea lo ms precisa posible.
Los costes de planificacin pueden ser minimizados cuando las funciones de ventas, marketing,
fabricacin, forecasting y compras trabajan conjuntamente para mejorar la precisin de los
forecast y alcanzar el consenso.
10
MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
Cuando toda la organizacin utiliza y confa en el mismo forecast, se reduce la distorsin de la

informacin. Como resultado de la disminucin de la distorsin, las actividades de planificacin
mejoran. De esta manera, los costes de stocks, compras, operaciones y transporte disminuyen.
2.6.6 OTRAS BUENAS PRCTICAS

Las nuevas tecnologas permiten la mejora en los procesos, lo que supone una mayor calidad en
la informacin, reduccin de costes y ahorro de tiempo para la realizacin de tareas. Las
principales mejoras que nos proporcionan los sistemas de informacin actuales en relacin con
la gestin de la demanda son las siguientes:
PRINCIPALES MEJORAS PARA LA REDUCCIN DE COSTES
4 Integracin de clientes y proveedores en el ciclo de

planificacin.
4 Obtencin en tiempo real de informacin sobre el

Consumo.
4Automatizacin de la elaboracin de forecasts y el

proceso de planificacin.
4
44Velocidad del proceso para:

w Acortar el per odo de realizaci n .
w Realizar simulaciones.
w Conectar con la planificaci n del resto de la cadena de
suministro.
11
MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
3. ORGANIZACIN Y RECURSOS
Histricamente las previsiones de demanda han sido responsabilidad nica de los

departamentos comerciales de las empresas y se basaban en mtodos ms o menos subjetivos
en las que participaban numerosos responsables, suponan gran cantidad de tiempo y el
consenso implicaba, en numerosas ocasiones, la adopcin de previsiones sin una base slida.
En la actualidad, existen cada vez ms compaas que han optado por la integracin en un
mismo puesto de trabajo de perfil logstico de la planificacin de la demanda, mediante la
revisin y aprobacin de forecasts, y de la planificacin del suministro, mediante la elaboracin
de los planes de reaprovisionamiento.
De esta manera, los forecasts son generalmente realizados por el Departamento Comercial o de
Marketing y revisados por un Departamento de Operaciones o de Planificacin y estn basados
en mtodos de clculo ms o menos automatizados e integrados con las distintas funciones de
la organizacin y con clientes y proveedores, con la inclusin de distintas variables que, de una
manera racional, se han detectado como influyentes en la demanda de un producto.
En todo caso, el responsable de la elaboracin de forecasts debe poseer un alto grado de

conocimiento de las polticas y procesos internos de la compaa, tanto de aquellos relacionados
con el forecasting como de todos los procesos relativos a la cadena de suministro. Debe tener
una visin general del rea de ventas, compras y procesos logsticos. Asimismo, debe conocer
los productos y mercados en los que opera la compaa, siendo especialista en los productos y
mercados para los que desarrolle el forecasting.
A continuacin, se adjunta un cuadro de las principales habilidades que debe poseer el

responsable de la elaboracin y anlisis de forecasts:
12
MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
PERFIL Y HABILIDADES
Conocimiento de los procesos de negocio de la compaa.
Conocimiento del sector y su problemtica.
Conocimiento de los productos y / o servicios de la compa a .
C o n o c i m i e n t o d e l m e r c a d o ( c a r a c t e r s t i c a s , t e n d e n c i a s , c o m p e t i d o r e s , etc )
Conocimiento de las polticas internas de la compa a (comercial, marketing, calidad,
etc )
Conocimiento de la aplicacin informtica o herramientas que soporten la
automatizaci n d e forecasts .
Dominio del proceso y la pol tica de elaboracin de forecasts .
Dominio de los procesos relacionados con la cadena de suministro:
Gesti n de aprovisionamiento.
G e s t i n d e s t o c k s.
Gesti n de almacenes.
Producci n y fabricaci n, etc.
Especializacin por productos o referencias y por mercados.
C a p a c i d a d d e a n l i s i s y d e c i s i n , e n b a s e a l o s d a t o s q u e r e f l e j a e l f o r e c a s t y a la
experiencia adquirida.
13
MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
4. TECNOLOGA Y SISTEMAS DE INFORMACIN
La gestin de la informacin en la cadena de suministro es esencial para el xito de una

planificacin precisa. Existe una tendencia de que la informacin sea distorsionada mientras
sta se mueve hacia arriba desde el cliente hasta el proveedor. Parcialidad, evasivas y mala
comunicacin de la informacin pueden causar distorsin de la informacin de un rea a otra.
Un pequeo cambio en el patrn de demanda de un cliente se magnifica conforme fluye a travs

de los procesos de distribucin, produccin y aprovisionamiento. En cada etapa, la desviacin se
amplifica. Este efecto fue identificado y estudiado por Burbridge y Forrester y es conocido como
el Efecto Forrester.
Este efecto puede ser minimizado con el uso de la planificacin integrada de la cadena de
suministro, la cual incluye la utilizacin de ERPs o el e-business. Esta tecnologa permite la
transferencia de informacin a todos los componentes de la cadena de suministro manteniendo
sincronizada de ese modo toda la planificacin de la cadena.
El soporte informtico para la elaboracin de forecasts vara en funcin del grado de desarrollo
tecnolgico que disponga la compaa.
Los forecasts pueden elaborarse en numerosos soportes informticos, desde herramientas

sencillas, por ejemplo, hojas de clculo, hasta complejos sistemas integrados de gestin
basndose en modelos estadsticos, de manera que la captacin de los datos de la demanda se
realiza automticamente en los puntos de venta permitiendo as la actualizacin de los forecasts
en tiempo real.
Asimismo, existen empresas especializadas en implantacin de soluciones informticas que

proporcionan mdulos exclusivos de gestin de la demanda, facilitando una herramienta de
clculo y de generacin de forecasts con mayor o menor complejidad, en base a las necesidades
especficas del cliente.
14
MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
Actualmente, los sistemas de informacin estn cada vez ms orientados y focalizados hacia el
cliente, considerando la cadena de suministro como un conductor de la demanda.
Evolucin de la informacin que comparten las

c o m p a a s c o n los partners de la c a d e n a d e suministro.
2000
76%
72%
66% 2001
54%
50%
34%
30% 30%
20%
4%
Inventory Demand history Order Product design Financial

and capacity and forecasts status and specs information
(Percent of 50 Fortune 1,000 companies interviewed)
Fuente: Forrester Research, Inc.
A continuacin, se indican algunos proveedores de soluciones informticas cuyos productos

incluyen utilidades relacionadas con la elaboracin y gestin de forecasts. Estos proveedores
son a ttulo indicativo y en ningn caso suponen la totalidad de proveedores existentes. Cada
compaa debe realizar la seleccin de aquellos productos que ms se adapten a sus procesos y
sistemas de informacin:
NetWORKS/Demand: Permite a los usuarios de

Manugistics y a sus socios de negocio acceder y
actualizar informacin del forecast con datos
actuales de venta o con anulaciones conocidas. Los
usuarios autorizados son capaces de examinar y
actualizar forecasts y proporcionar comentarios
sobre el motivo del cambio.
Supply Chain Integration
Collaborative Planning / Forecasting

Collaborative Procurement
Vendor-Managed Inventory
RHYTHM APPLICATION
15
MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
Global forecasting processes
Otros productos relacionados con la gestin de la demanda son SAS y GENTIA.
16
MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
4.1 NUEVAS TECNOLOGAS
Las nuevas tecnologas se basan en la utilizacin de Internet como medio de integracin e

intercambio de informacin para lograr maximizar los beneficios y reducir los costes entre
empresas.
La tecnologa basada en Internet permite la comunicacin en tiempo real, lo que posibilita la

planificacin de las principales actividades entre los agentes de la cadena logstica. Uno de los
principales objetivos que persigue es la sincronizacin del flujo de materiales y la optimizacin
de la distribucin de los recursos:
INTEGRACIN EN INTERNET
Distribuidor
Fabricante
Planning Cliente final
Proveedor
Actualmente, uno de los sistemas de planificacin de ms reciente implantacin es el

denominado Collaborative Planning. La misin principal del Collaborative Planning es la de
fijar y solucionar las desconexiones entre los partners de la cadena de suministro. Su principal
desafo es el de mejorar la relacin entre distribuidores y fabricantes, y entre fabricantes y sus
proveedores a travs de procesos co-gestionados y del intercambio de la informacin.
Collaborative Planning proporciona un ambiente para la integracin de los procesos de
demanda y de los proveedores para alcanzar la reduccin de los niveles de inventario, acortar el
ciclo de la cadena de suministro y reducir los costes. Utiliza la tecnologa internet para permitir
la comunicacin en tiempo real y una avanzada funcionalidad de planificacin de diversas
compaas para sincronizar el flujo de productos y optimizar la asignacin de los recursos.
17
MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
PRINCIPALES BENEFICIOS DEL COLLABORATIVE FORECASTING - to -

REPLENISHMENT
4 Mejora de la disponibilidad a travs de la revisin y control proactivo
d e l a d e m a n d a.
4 M e j o r a d e l a precisin d e l forecast.
4 Control de l o s niveles d e inventario para reducir las tradicionales puntas
d e d e m a n d a.
4 C o m p l e m e n t a la e v a l u a c i n de la post-p r o m o c i o n e s para m e j o r a r la
planificacin d e futuros acontacimientos .
4 M e j o r a d e l proceso d e entrega mediante la reduccin d e l ciclo d e
planificacin y la m e j o r a d e datos entre l o s partners de n e g o c i o .
F
Esta estrategia es de muy reciente implantacin, habindose realizado pruebas piloto entre
compaas de gran dimensin.
18
MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
Ejemplo del flujo del proceso ANTES de la implementacin del Collaborative Forecasting-to-Replenishment
Fuente: CPFR 2001, Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS) Association. http://www.cpfr.org
Ejemplo del flujo del proceso DESPUS de la implementacin del Collaborative Forecasting-to-Replenishment
19
MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
Fuente: CPFR 2001, Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS) Association. http://www.cpfr.org
Existen diversos proveedores de software (Baan, Manugistics Group, Peoplesoft) que ofrecen
soluciones relativas a la elaboracin y gestin del forecasting y planificacin de la produccin.
Los nuevos productos permiten a las compaas reaccionar instantneamente ante cambios en
la demanda, a travs del ajuste automtico de sus cadenas de suministro.
Algunas de las funcionalidades que proporcionan son las siguientes:
Intercambio en tiempo real de informacin entre cliente, empresa y proveedor, por ejemplo,
captacin de la informacin en el punto de venta (POS).
Mejora del flujo de informacin entre los datos del forecast y el proceso de
reaprovisionamiento.
Optimizacin de la integracin de la gestin de la demanda con el resto de procesos de la

compaa.
Monitorizacin y planificacin interactiva de la demanda.
Modelizacin de funciones y variables para la elaboracin de forecasts mediante algoritmos

simples o complejos.
Herramientas para la elaboracin de forecastings y planificacin de los recursos de la cadena

de suministro basados en datos histricos, indicadores econmicos e inputs de clientes,
proveedores y personal de la compaa.
Desarrollo del Collaborative forecasting.
Elaboracin del forecasting en la demanda de nuevos productos.
Anlisis causal y anlisis qu pasara si...
Manage Demand Forecast
Supplier network Manage Inventory &Supplies C

C uu ss tt oo m
m ee rr
network
Plan Production
20
MANUAL DE CONSULTA
FORECASTING
21
MANUAL DE CONSULTA
1. INTRODUCCIN
El objetivo del presente manual es realizar una exposicin de los principales aspectos y
parmetros a considerar con relacin a la gestin de Aprovisionamiento, actividad bsica dentro
de la Cadena de Suministro por su contribucin a la reduccin global de los costes de la cadena
y a la mejora de la calidad de los bienes y servicios vendidos.
El manual incluye aspectos de las cinco dimensiones o reas fundamentales de toda

organizacin: estrategia, procesos, organizacin, personas y cultura y sistemas de informacin.
A continuacin, se desarrollan los principales aspectos relacionados con la Gestin de

Aprovisionamiento, su alcance, objetivos e importancia y algunas de las buenas prcticas
actuales.
2. LA GESTIN DEL APROVISIONAMIENTO
La Gestin de Aprovisionamiento es crucial para alcanzar el xito en la reduccin del coste de la

Cadena de Valor. A travs de una cuidadosa eleccin e integracin de los proveedores una
compaa puede mejorar la calidad as como reducir el coste de las mercancas o servicios.
2.1 DEFINICIN Y OBJETIVOS DE LA GESTIN DEL APROVISIONAMIENTO
La Gestin del Aprovisionamiento incluye la seleccin y gestin de proveedores de mercancas y

servicios, la negociacin de precios y trminos de compra, y la adquisicin de mercancas y
servicios de calidad.
Los objetivos generales que persigue la gestin del aprovisionamiento son los siguientes:
1
MANUAL DE CONSULTA
OBJETIVOS DE LA GESTIN DE APROVISIONAMIENTO
4 Apoyar en la consecucin de los objetivos estratgicos, tales
como el plan de negocio, estrategia de produccin, creacin
de valor para el accionista, etc .
4 Minimizar el coste total de la gestin de compras de acuerdo
al plan de negocio de la compaa.
4 Mejorar la calidad y el flujo de los bienes y servicio.
4 Encontrar una fuente de suministro competente y fiable.
4 Soportar y responder a los cambios de la demanda de los
clientes.
4 Minimizar el riesgo de aprovisionamiento o fluctuacin de los
precios.
4 Gestionar a los proveedores para reducir el gasto y mejorar
la calidad de las mercancas y servicios.
4 Establecer relaciones de partenariado con los proveedores
clave.
4 Optimizar el coste del aprovisionamiento en base al riesgo a
asumir.
2.2 IMPORTANCIA DE LA GESTIN DEL APROVISIONAMIENTO
La gestin de compras es uno de los puntos ms significativos en la cadena de suministro. Est

recogida en la norma de calidad ISO, donde estn incluidos los diversos apartado de aseguramiento
de la calidad:
Proceso de compras.
Informacin de las compras.
Verificacin de los productos comprados.
A travs de la reduccin de los costes asociados a las transacciones de las compras en base a una
gestin de aprovisionamientos efectiva, una compaa puede mejorar directamente su margen de
beneficios, trasladar los ahorros al cliente o conseguir una combinacin de los dos sin afectar a la
calidad de sus productos.
2
MANUAL DE CONSULTA
Una MEJORA DE LAS COMPRAS es directamente proporcional al XITO de la empresa
Porcentaje
Efecto de la mejora de las compras
sobre ventas
3% 6% 10%
COSTE DE LAS VENTAS
* Coste de los materiales 35 34 33 32
* Mano de obra 25 25 25 25
* Costes indirectos 10 10 10 10
70 69 68 67
MARGEN BRUTO
* Gastos de ventas, generales y 20 20 20 20

de administracin
10 11 12 13
* BAI
30 31 32 33
MEJORA DEL BAI 10% 20% 30%
La puesta en marcha de iniciativas de fuentes estratgicas, que reducen el coste de los materiales y
el coste de aprovisionamiento, afecta al margen operacional. La eficiencia de los procesos impacta en
el margen operacional y en la inversin en el Fondo de Maniobra.
Fuente:Elaborado por PricewaterhouseCoopers.
3
MANUAL DE CONSULTA
Actualmente se desarrollan las siguientes prcticas consideradas como oportunidades de mejora

para la compaa:
PRINCIPALES DEBILIDADES DE LA FUNCIN DE COMPRAS
4 Falta de sistemtica en la negociacin.
4 Falta de seleccin de proveedores.
4 Falta de evaluacin de proveedores.
4 Falta de conocimiento de lo que se compra.
4 Fallos en la previsin de ventas / produccin / compras.
4 Productos y proveedores no homologados.
4 Niveles de cobertura elevados.
4
MANUAL DE CONSULTA
2.4 ESTRATEGIA DE LA GESTIN DEL APROVISIONAMIENTO
Toda compaa debe disponer de una estrategia de compras y aprovisionamiento que debe estar
en lnea con la estrategia global de la compaa.
Asimismo, es recomendable que la compaa disponga de una Poltica de compras, que debe
incluir los siguientes aspectos:
- Los parmetros de decisin: precio, plazo, calidad, servicio requerido, etc.
- La bsqueda de nuevas fuentes de suministro y la seleccin de proveedores:

caractersticas de los productos, el modo de identificacin de suministradores
potenciales, la peticin de ofertas, el nmero de proveedores a seleccionar, etc.
- La negociacin: tipo de informacin, tiempo de espera, reglas bsicas etc.
- La relacin con las reas funcionales de la compaa.
- Los criterios de tica profesional.
Previsiones de demanda
sofisticadas.
Negociaciones de Anlisis de mercado detallados.
reduccin de precios. Desarrollar relaciones a largo
Compra spot. plazo.
Optimizacin de los Decisiones del tipo de hacer o
:
volmenes de compra. comprar.

o
Planes de contingencia.
l
Anlisis de mercados
p
simples.
Decisin de compra Negociaciones para asegurar el
m
olr
va
descentralizada. volumen.
e
Estandarizar productos. Seguridad de los inventarios.

Optimizacin del inventario. Planes de mantenimiento.
j
E
I
(
M
COMPLEJIDAD DEL MERCADO DE ABASTECIMIENTO

(Ejemplo: volatilidad de precios, avance tecnolgico,
P
riesgo del pas)

O
Fuente: Harvard Business Review.

R
T
A
N
5
C
I
MANUAL DE CONSULTA
3. BUENAS PRCTICAS
3.1 DEFINICIN DEL PROCESO DE LA GESTIN DEL APROVISIONAMIENTO
Las empresas deben tener identificados, definidos y documentados los procesos relativos a la
gestin del aprovisionamiento, de manera que puedan ser analizados peridicamente con el
objetivo de identificar oportunidades de mejora.
Las principales actividades del proceso podemos resumirlas en las siguientes:
PROCESO DE GESTIN DE APROVISIONAMIENTOS
1.
IDENTIFICACION DE NECESIDADES
por parte del Departamento usuario
( p r o d u c c i n , v e n t a s , i n g e n i e r a , e t c .)
6. 2.
CONTROL DE SELECCIN FUENTES

RESULTADOS APROVISIONAMIENTO
El PROCESO DE
GESTIN DE
APROVISIONAMIENTOS
5. 3.
APROBACIN Y EMISION Y
PAGO DE FACTURAS SEGUIMIENTO DE
a proveedores PEDIDOS
4.
RECEPCION e INSPECCIN de los

mismos a fin de darles conformidad
3.1.1 IDENTIFICACIN DE LAS NECESIDADES

La deteccin de la necesidad de adquirir un bien o servicio por parte de un usuario, deber ser
comunicada al Director del Departamento del usuario, siendo recomendable que autorice o
valide dicha necesidad.
6
MANUAL DE CONSULTA
Asimismo, la necesidad se comunicar por escrito (o por mail) mediante una solicitud al
Departamento de Compras.
3.1.2 SELECCIN DE LAS FUENTES DE SUMINISTRO

El objetivo es conocer los suministradores de las compras y seleccionar los idneos para
establecer relaciones estables con ellos.
El primer paso consiste en realizar una segmentacin de las compras en base a criterios
previamente establecidos, como por ejemplo: ABC de productos o servicios, recurrencia en la
compra, funcin o uso del bien comprado, etc.
A continuacin se debe establecer el criterio para la seleccin de los proveedores, que vara
dependiendo del tamao y naturaleza del negocio, estrategias y necesidades especficas. Sin
embargo, existen diversos criterios comunes para todas las organizaciones, siendo los
fundamentales la calidad, el precio, el plazo, la cantidad y el servicio ofrecido:
PRINCIPALES CRITERIOS DE SELECCIN
w Calidad w Envos
w Estabilidad financiera w Cantidad
w Cualidades w Localizacin geogrfica
w Precios Competitivos w Importancia del Cliente
w Certificado ISO w Servicio requerido
w Plazos w Condiciones de trabajo
w Control del Coste w Educacin y formacin
w Socios de Negocio w tica

La identificacin de suministradores potenciales se realiza a partir de los criterios que se
derivan del conocimiento del producto y de las exigencias del aprovisionamiento, de manera que
se localice el colectivo de proveedores que, en un principio, se considere que puedan satisfacer
el pedido.
7
MANUAL DE CONSULTA
IDENTIFICACIN DE SUMINISTRADORES POTENCIALES
LISTA PRELIMINAR:
4 Fichero del departamento de Compras.
4 Censos industriales, Ferias y Exposiciones.
4 Sugerencias del departamento usuario.
4 Contactos con vendedores y otros compradores.
DEPURACION ELIMINANDO A LOS QUE NO CUMPLAN ALGUNOS DE ESTOS
CRITERIOS:
4 Buena capacidad tcnica y gerenciales.
4 Situacin financiera slida.
4 Buena imagen en el mercado.
4 Relaciones laborales satisfactorias.
PROCEDIMIENTOS Y FUENTES DE INFORMACION:
4 Memorias anuales y catlogos de los proveedores.
4 Informes comerciales: informaciones recogidas de otras empresas
compradoras.
4 Relacin de visita con los proveedores potenciales.
Una vez identificados los proveedores, se realiza la peticin y comparacin de las ofertas.
VENTAJAS DEL DESARROLLO CORRECTO DE PETICINY EVALUACIN DE OFERTAS
FOMENTAR
FOMENTAR LA
LA COMPETENCIA
COMPETENCIA ENTRE
ENTRE LOS
LOS PROVEEDORES
PROVEEDORES
INDUCIENDOLES
INDUCIENDOLES A
A QUE
QUE SE
SE ESFUERCEN
ESFUERCEN REALMENTE
REALMENTE EN
EN OFRECER
OFRECER
LAS
LAS MEJORES
MEJORES CONDICIONES
CONDICIONES
CONOCER
CONOCER CON
CON MAYOR
MAYOR PROFUNDIDAD
PROFUNDIDAD LALA SITUACION
SITUACION DEL
DEL
MERCADO
MERCADO PROVEEDOR
PROVEEDOR Y Y RECOGER
RECOGER LAS
LAS EVENTUALIDADES
EVENTUALIDADES
INCLUIDAS
INCLUIDAS EN
EN LAS
LAS OFERTAS
OFERTAS RECIBIDAS
RECIBIDAS
IDENTIFICAR
IDENTIFICAR FUENTES
FUENTES DE
DE SUMINISTRO
SUMINISTRO ALTERNATIVAS
ALTERNATIVAS QUE
QUE
AUNQUE
AUNQUE DEDE MOMENTO
MOMENTO NONO SE
SE UTILICEN,
UTILICEN, EVITEN
EVITEN DEPENDER
DEPENDER DE
DE UN
UN
PROVEEDOR
PROVEEDOR UNICO
UNICO
3.1.3 CONTRATACIN Y NEGOCIACIN

Las variables bsicas que condicionan toda negociacin y definen la posicin negociadora de las
partes son:
8
MANUAL DE CONSULTA
El poder de negociacin. El factor fundamental relacionado con la negociacin es el grado

de poder del proveedor y del comprador. Esta variable se refiere a la posicin relativa entre
las partes para conseguir un acuerdo ms favorable.
ESQUEMA DE REPARTO DE PODER ENTRE EL COMPRADOR Y VENDEDOR
Ms poder para el
COMPRADOR
COMPRADOR VENDEDOR
VENDEDOR
Tamao relativo del comprador.

Grande
Grande Pequeo
Pequeo
Grado en que el comprador es conocido
Alto
Alto Bajo
Bajo
y solvente.
Porcentaje que representa la operacin
Alto
Alto Bajo
Bajo
en las ventas del proveedor.
Mercado dominado por:
COMPRADORES
COMPRADORES VENDEDORES
VENDEDORES
Nivel de diferenciacin del producto.

Bajo
Bajo Alto
Alto
Inters poltico que ofrece al comprador.
Alto
Alto Bajo
Bajo
El tiempo o periodo temporal de que dispone cada una de las partes para llegar a un
acuerdo, un periodo temporal mayor significa, lgicamente, un margen de maniobra mayor
en la negociacin.
La informacin disponible, que representa un aspecto crucial y permite a los negociadores

precisar hasta donde pueden llegar en sus pretensiones econmicas o de servicio, o cuando
puede ser el momento ms oportuno de la negociacin:
El
El COMPRADOR
COMPRADOR esta esta razonablemente
razonablemente orientado
orientado aa
los
los costes
costes que
que incorpora
incorpora el
el producto
producto oo servicio
servicio
Para
Para el
el VENDEDOR
VENDEDOR resulta
resulta de
de gran
gran inters
inters el
el
conocimiento
conocimiento de
de las
las ofertas
ofertas de
de la
la competencia.
competencia.
3.1.4 EMISIN Y SEGUIMIENTO DE PEDIDOS

El proceso de solicitud de pedidos comienza cuando el comprador emite una orden y finaliza
cuando el pedido es aceptado por el proveedor.
9
MANUAL DE CONSULTA
La ubicacin en el tiempo de una orden de pedido puede variar desde un nmero de das por
mail a unos pocos segundos por Internet o EDI. Otros mtodos de solicitud de pedidos son:
Telfono, fax, y reuniones entre el comprador y el proveedor. Otras tendencias actuales de
gestin de pedidos de aprovisionamiento se refieren al sistema Vendor Managed Inventory (VMI)
y el e-procurement.
3.1.5 RECEPCIN E INSPECCIN DE LOS PEDIDOS

La recepcin es el proceso que incluye las siguientes actividades:
Aceptacin del material que est llegando.
Descarga del material del medio de transporte.
Depsito o preparacin del material para mandarlo o reembarcarlo.
Verificacin y documentacin de la cantidad y la condicin del material.
Introduccin de la informacin en un sistema de inventarios.
El hecho de reservar el espacio en el muelle de recepcin minimiza la congestin y acelera el

proceso de recepcin, especialmente si se adelanta un Advance Ship Note. Para optimizar el
proceso de entrada, es necesario realizar una planificacin de las entradas en almacn y tener en
consideracin otros aspectos como: codificacin, tipo de embalaje, pre-aviso, etc.
El A d v a n c e S h i p N o t i c e (ASN) e s e n v i a d o p o r e l c o m p r a d o r a l a
localizacin de recepcin del cliente previo a la llegada de las
mercancas. El ASN contiene relevante informacin en lo que
respecta a los contenidos del envo, de manera que el muelle de
recepcin puede acelerar las actividades de recepcin.
10
MANUAL DE CONSULTA
3.1.6 APROBACIN Y PAGO DE FACTURAS DE PROVEEDORES

El responsable de las Cuentas a Pagar debe recibir:
Las notificaciones o albaranes de recepcin.
Las rdenes o pedidos de compra.
Las facturas de proveedor.
La informacin contenida en estos documentos debe incluir los siguientes aspectos:
Nmero de pedido y / o nmero de la orden de compra.
Cantidad y precio acordado, que deben coincidir con la orden de compra o pedido y deben
de ser conformados antes de realizar el pago al proveedor.
11
MANUAL DE CONSULTA
Una buena prctica para la comunicacin con el proveedor es hacerlo electrnicamente, va

Internet o EDI. Las compaas comparan los pedidos electrnicos con los ingresos a travs de un
proceso de pago de evaluacin de ingresos. Esto elimina la necesidad de facturas de proveedores
e introduce un proceso de comparar de dos maneras distintas usando ordenes de compras e
ingresos. Los avisos de pagos y los pagos estn basados en los ingresos reales. Los pagos son
entonces enviados al vendedor usando la transferencia electrnica de fondos.
3.1.7 CONTROL DE RESULTADOS

El control de resultados hace referencia a la evaluacin a posteriori de la actuacin y desempeo
de los proveedores en sus relaciones con la compaa que debera cubrir los siguientes puntos:
Todas las incidencias y reclamaciones a proveedores deben quedar registradas en los

sistemas de informacin de la compaa en el momento de producirse, de tal manera que se
pueda disponer de informacin para una posterior evaluacin del servicio prestado.
Las incidencias con los proveedores deben de estar clasificadas segn su tipologa:
incumplimiento de plazos de entrega, incumplimiento de la cantidad pedida, entrega
incorrecta, mala calidad del material solicitado, etc. Asimismo, pueden ser encuadradas
segn la gravedad de la incidencia: incidencias normales, extremas, etc.
EJEMPLO DE CLASIFICACIN DE INCIDENCIAS DE PROVEEDORES
28%
39% Incumplimiento de plazo de entrega.
Mala calidad del material solicitado.
Incumplimiento de la cantidad pedida.
Entrega de referencia pedida incorrecta.

8%
25%
Se debe realizar una evaluacin peridica de los proveedores analizando el servicio prestado
por los diferentes proveedores y contrastando el nmero de incidencias con el volumen de
pedidos realizados.
Los resultados de la evaluacin deben ser aprobados por la direccin de la compaa para
posteriormente ser remitidos a los proveedores para su conocimiento.
12
MANUAL DE CONSULTA
3.2 ELABORACIN DE PROCEDIMIENTOS
Una adecuada gestin de compras y aprovisionamiento exige la implantacin de procedimientos

operativos que aseguren que las polticas establecidas en esta rea se ejecutan de acuerdo con
las directrices marcadas, as como que la informacin utilizada en la toma de decisiones es
fiable y oportuna. Es una prctica exigida en la norma de aseguramiento de la calidad ISO9000.
13
MANUAL DE CONSULTA
3.3 ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIN (KPIs)
A continuacin, exponemos algunos de los principales indicadores de gestin, ya que lo que no

se mide no se puede controlar:
Compras / ventas: Tomando como escenario las empresas industriales, el coste asociado a
las materias primas y a los materiales necesarios para la obtencin del producto final
constituye el de mayor importe.
Dependiendo del sector en el que opera la empresa y de las caractersticas productivas de la

misma, oscila entre un 25% y un 78% de la cifra de ventas.
Datos ao 1999
SECTOR C O M P R A S /V ENTAS *
Gran distribucin 78%
Farmacia 70%
Bienes de consumo 55%
Automocin 60%
Qumico 50%
Sido-metalrgico 36%
Construccin 25%
Servicios 28%
MEDIA 48%
* No incluye la adquisicin de instalaciones y equipos
Coste total de adquisicin: El coste total de adquisicin de un material es la suma de todos los
costes incluidos el momento en que se necesita el material hasta el momento en el que el
material no se utiliza, incluyendo el coste de deshacerse de l.
14
MANUAL DE CONSULTA
El perodo medio de pago : Una de las fuentes de financiacin de mayor entidad de que
disponen las empresas es la que se deriva del hecho de que en general, las compras no se
pagan al contado. El perodo medio de pago es la diferencia media entre el momento que se
reciben los materiales y aquel en que se abonan a los proveedores. Un ejemplo:
EJEMPLO DE PERODO MEDIO DE PAGO
Empresa compra 5.000 millones de Ptas.
Periodo medio de pago = 90 das.
FINANCIACION MEDIA DE PROVEEDORES = (5000*90)/365 = 1,250 M Ptas.
Otros indicadores relacionados con la gestin de compras y aprovisionamiento:
Coste de Compras: coste del Dpto. de compras / volumen de compras
% de compras realizada por el Dpto. de Compras
N de proveedores activos / N compradores
Horas de formacin / N compradores
Concentracin de las compras: Valor total de las compras / N pedidos
ABC de proveedores: volumen de compras por proveedor:
15
MANUAL DE CONSULTA
Volumen de compras a proveedores
Diferencias
Periodo n
Mes m
6%
35% 17%
4 2 %
Proveedor A1 4%
XX millones 2 5 % XX millones
XX millones 2%
Proveedor A2 XX millones
0%
Proveedor A3 -2%
XX millones
Proveedor A4 -4%
XX millones 13%
Proveedor
Proveedor
Proveedor
Proveedor
Proveedor
Proveedor A5 8 % XX millones
A1
A2
A3
A4
A5
XX millones
Otros 1 7 %
4 %
4 % 17% 9%
9%
Total: XX millones
Total: XX millones
ndice de rupturas: N de rupturas / lneas de pedido
Pedidos retrasados / volumen de compra
Concentracin de proveedores:
Concentracin de proveedores
Mes m Mes m-1 % m / m-1 Periodo n Periodo n-1 % n / n-1
80% de las compras
20% de las compras
Total
Plazo de espera medio (teniendo en cuenta la volatilidad de los productos): (Valor de los
Pedidos pendientes/Volumen de compras) * 365
Estos indicadores y cuanta informacin de gestin se genere en relacin con las compras y
aprovisionamientos, debe ser incluida en el Cuadro de Mando de la compaa.
3.4 REDUCCIN DE LOS COSTES DE COMPRA
Dada la importancia que tiene en la cuenta de resultados y, por tanto, en los beneficios de la
compaa, se deben acometer las acciones necesarias para lograr la disminucin de los costes
de compras:
16
MANUAL DE CONSULTA
MECANISMOS DE REDUCCIN DE COSTES DE

COMPRA
4 D isminucin de los costes de tenencia
4 D isminucin de los costes internos derivados de las
compras.
4 Intervencin de Compras y de los proveedores en la etapa
de definicin de las necesidades.
4 Racionalizacin de las compras.
La disminucin del precio de compra engloba el anlisis de valor de los materiales, el

aumento de la cantidad comprada y la seleccin y concentracin de proveedores, que se
basar en el poder de negociacin de la compaa.
El anlisis de valor de los materiales es el procedimiento sistemtico dirigido a analizar
las necesidades funcionales de los sistemas, equipos, instalaciones, procedimientos y
suministros con el fin de alcanzar las funciones esenciales al menor coste total y de
acuerdo a las prestaciones de seguridad, calidad y mantenimiento requeridos.
Consiste en evaluar los criterios tcnicos con criterios econmicos.
La disminucin de los costes de tenencia incluye:
la reduccin de existencias mediante la venta o tratamiento de los productos obsoletos,

el establecimiento de los niveles reales de cobertura de los productos, la estandarizacin
y reduccin de la gama de productos o de baja rotacin, etc.
la racionalizacin de almacenes, mediante el anlisis de la centralizacin /

descentralizacin de los almacenes, el outsourcing, la gestin del transporte, etc.
La disminucin de los costes internos, mediante una eficaz evaluacin de proveedores, la

negociacin de las condiciones de pago y la correcta planificacin de las compras.
La intervencin del Departamento de Compras y de los proveedores en la etapa de definicin

de las necesidades: aproximadamente un 70% del coste de un producto se decide en la fase
de concepcin general del mismo.
La racionalizacin de las compras implica la globalizacin de las compras bajo la forma de

contratos marco, la centralizacin y coordinacin de las compras.
3.5 EVOLUCIN EN LA RELACIN CLIENTE - PROVEEDOR
17
MANUAL DE CONSULTA
En la dcada de los 60 y 70, la relacin cliente proveedor era predominantemente adversa.

Las compaas se provean de productos a travs de numerosos proveedores, compitiendo
unos contra otros para reducir el coste e incrementar su competitividad. Los proveedores
tenan que focalizar sus esfuerzos en mantener grandes inventarios para satisfacer los
pedidos.
Estas condiciones condujeron a la llegada de relaciones estratgicas y alianzas en la dcada de

los 80, donde ambas partes recompensaban a la otra por los buenos servicios. Este tipo de
relaciones eran particularmente efectivas para los productos y servicios altamente
diferenciados. Por ejemplo, un productor de comida poda asociarse con un proveedor de
embalaje para introducir un nuevo tipo de envase.
Hoy en da, como la tendencia de asociarse continua prosperando, las compaas estn
extendiendo su cadena de valor para incluir proveedores de sus proveedores y clientes de sus
clientes. Esto puede llevar a mejoras significativas, tales como la reduccin del coste total de la
cadena de valor, mejoras en la calidad de los servicios, y reduccin de los tiempos de
aprovisionamiento. Con este enfoque integrador, los socios que efectivamente se intercambian
18
MANUAL DE CONSULTA
informacin pueden recibir beneficios a travs de la planificacin de la produccin, de la

reduccin del coste de manufacturar, y del tiempo de envo de sus productos.
En los aos 80 y 90, las compaas han implementado programas formales con sus proveedores
clave para estructurarse en relaciones de negocio estratgicas y alianzas.
Por ejemplo, un proveedor poda lograr el estatus de Proveedor Homologado y / o Proveedor

Certificado con sus clientes basado en su actuacin en reas como precisin, plazo de entrega y
calidad en el producto.
P r o v e e d o r e s C e r t i f i c a d o s: s o n a q u e l l o s q u e s a t i s f a c e n u n o s c r i t e r i o s
de calidad, coste, entrega y financieros y que, como consecuencia,
r e c i b e n c i e r t o s b e n e f i c i o s c o m o t r m i n o s d e p a g o p r e f e r e n c i a l e s.
19
MANUAL DE CONSULTA
P r o v e e d o r H o m o l o g a d o: u n a c o m p a a d e b e e s t u d i a r s i l a s
mercancas o componentes que proporciona un proveedor pueden ser
utilizados en la fabricacin de los productos de la compaa. Si la
mercanca del proveedor satisface todos los criterios establecidos por
la misma y pasa un proceso funcional que confirme la adecuacin de
la mercanca, el proveedor pasa a ser homologado.
20
MANUAL DE CONSULTA
La funcin de compras cubre la responsabilidad de adquirir adecuadamente materias primas y

auxiliares, materiales, suministros, equipos y servicios necesarios para que la empresa
desarrolle sus operaciones satisfactoriamente.
FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO
4 Asegurar la existencia de fuentes de suministro solventes, fiables y competitivas.
4 Procurar que el aprovisionamiento de los bienes y servicios sean conformes en cantidad,
calidad y precios requeridos.
4 O btener en todas las compras el menor coste compatible con la calidad, cantidad y servicio
necesario.
4 Colaborar con los departamentos usuarios en la definicin de las necesidades, formulando
las sugerencias oportunas y proponiendoles estandarizacin y sustitucin de materiales
siempre que sea oportuno.
4 Informar a la Direccin de las modificaciones del mercado, amenazas y oportunidades,
nuevas fuentes de aprovisionamiento y, fluctuaciones y tendencias en precios..
4 Colaborar para mantener el nivel de inventarios de acuerdo con las polticas definidas.
4 Evaluar el desarrollo de los procesos de compras identificando y corrigiendo posibles
desviaciones..
4 Controlar la eficacia global de la funcin de compras.
21
MANUAL DE CONSULTA
La evolucin del mercado y de la tecnologa ha marcado el desarrollo de la relacin proveedores

compaas compradoras.
En los aos 80, hay una economa de competitividad donde el desarrollo de nuevos productos es
estratgico. La funcin de compras hace participar a los proveedores, el porcentaje de productos
comprados aumenta, las empresas subcontratan, se desintegran y re-encuentran sus core
business.
Actualmente, los compradores y proveedores empiezan a establecer relaciones de partenariado. Su

misin fundamental es bajar los costes de las compras, mejorar la calidad de los productos y reducir
los stocks y los plazos de entrega.
Asimismo, las nuevas tecnologas basadas en Internet (e-procurement), apoyan la funcin de

compras permitiendo la integracin de los procesos de negocio de los compradores y proveedores:
E-BUSINESS, E-COMMERCE, B2B, BUY SIDE, MARKETPLACE
E-BUSINESS
E-BUSINESS
Usar
Usar la
la informacin
informacin electrnica
electrnica para
para mejorar
mejorar el
el rendimiento,
rendimiento, crear
crear valor
valor yy posibilitar
posibilitar
nuevas relaciones con los clientes
E-COMMERCE
Consiste en realizar el marketing, la venta y la compra de productos y servicios a travs
de
de internet
internet
BUSINESS
BUSINESS TO
TO BUSINESS
BUSINESS BUSINESS
BUSINESS TO
TO CONSUMER
CONSUMER
BUY
BUY SIDE
SIDE (e-procurement)
(e-procurement) SELL SIDE
Automatizacin
Automatizacin deldel proceso
proceso de
de Soluciones
Soluciones para
para el
el marketing
marketing yy venta
venta
aprovisionamiento
aprovisionamiento de de productos
productos yy de
de productos
productos yy servicios
servicios aa travs
travs de
de
servicios
servicios desde
desde la
la solicitud
solicitud hasta
hasta el
el pago
pago internet
MARKETPLACE
MARKETPLACE (e-markets)
(e-markets)
Servicios
Servicios de
de comercios
comercios electronicos
electronicos de
de compra
compra yy venta
venta en
en
comunidades
comunidades comerciales
comerciales

La integracin es esencial para el xito de las relaciones con clientes y proveedores y primordial
para el xito de la gestin de la cadena de suministro. Las principales bases de toda relacin de
negocio son el intercambio de informacin y el desarrollo de la confianza entre las partes. Un
factor clave para el xito de la integracin con clientes y proveedores es el mantener relaciones de
confianza, ya que permite la captura automtica y online de informacin de los procesos de
negocio de ambas partes:
Permite generar la autofacturacin a partir de los consumos realizados.
22
MANUAL DE CONSULTA
Permite la elaboracin de pedidos automticos a los proveedores.
Permite casar las necesidades de carga con las disponibilidades de los transportistas.
Permite homogeneizar la informacin mediante los mismos criterios de seleccin.
La integracin supone un cambio cultural para la compaa y el proveedor: es necesario establecer

un compromiso de actuacin y colaboracin entre ambas partes.
EVOLUCION DE LAS COMUNICACIONES B2B
23
MANUAL DE CONSULTA
BUY SIDE, SELL SIDE Y MARKET PLACE
MARKET PLACE: VENTAJAS DE UN MERCADO ELECTRONICO
uno a uno
Buy Side
Sell Side Mercado electrnico
24
MANUAL DE ALMACENES
1. INTRODUCCIN
El objetivo del presente manual es realizar una presentacin de los principales

aspectos y parmetros a considerar con relacin a la Gestin de Almacenes,
de manera que permita a las empresas adscritas al Plan PILOT contrastar los
resultados obtenidos en el autodiagnstico logstico.
El manual incluye aspectos de las cuatro dimensiones o reas fundamentales

de toda organizacin: estrategia, procesos, organizacin, personas y cultura y
sistemas de informacin.
2. LA GESTIN DE ALMACENES
El concepto de almacn ha ido variando a lo largo de los aos, ampliando su

mbito de responsabilidad dentro de la funcin logstica.
Actualmente, la Gestin de Almacenes se define como:
Proceso de la funcin logstica que trata la recepcin, almacenamiento y

movimiento dentro de un mismo almacn hasta el punto de consumo de
cualquier material materias primas, semielaborados, terminados, as como el
tratamiento e informacin de los datos generados.
1
MANUAL DE ALMACENES
Fuente: PricewaterhouseCoopers
As, el mbito de responsabilidad del rea de Almacenes nace en la

recepcin del elemento fsico en las propias instalaciones y se extiende al
mantenimiento del mismo en las mejores condiciones para su posterior
tratamiento (proceso, transporte o consumo), guardando evidencia de ello.
La Gestin de Almacenes se sita en el Mapa de Procesos Logsticos entre la

Gestin de Existencias y el Proceso de Gestin de Pedidos y Distribucin. La
propia evolucin de la Logstica ha provocado el solapamiento de funciones
y responsabilidades, llegando a la confusin, principalmente entre la Gestin
de Inventarios y la Gestin de Almacenes.
El mismo origen de la existencia de un almacn fundamentalmente, la

necesidad de mantener inventarios marca el lmite entre la Gestin de
Existencias y la Gestin de Almacenes.
QU
CUNTO
A CUNTO Gestin de Existencias

DEBE SER ALMACENADO ?
CUNDO Gestin de Almacenes
DNDE
CMO
2
MANUAL DE ALMACENES
Del mismo modo, la Gestin de Almacenes ve finalizada su funcin cuando los

objetos almacenados pasan a ser pedido. A partir de ah, el mbito de
responsabilidad se traslada al Proceso de Gestin de Pedidos y Distribucin,
como se ver en el Manual correspondiente.
2.2 FUNDAMENTOS Y PRINCIPIOS DE LA GESTIN DE ALMACENES
La primera razn de ser de un almacn nace de la natural imposibilidad

prctica de reducir a cero el lapso de tiempo entre la preparacin para
consumo de un elemento material y el acto en s del consumo, bien por pura
imposibilidad de ajustar oferta con demanda, bien por las caractersticas del
producto (perecederos, inflamables)
Este fundamento no acota el origen y destino del elemento almacenado. Por

ello, es aplicable tanto a necesidades externas de consumo (clientes) como
necesidades internas (clientes internos) entre procesos o reas.
En segundo lugar, existen razones puramente financieras que dan sentido al

uso de almacenes por parte de una empresa. As, por ejemplo, puede salir
ms rentable realizar aprovisionamientos en grandes cantidades para reducir
los precios, a pesar de necesitar mayor espacio para su almacenamiento, o
realizar movimientos de materiales en grandes cantidades .
OBJETO DE UN SISTEMA DE CAUSAS

ALMACENAJE
Solucin a requerimientos propios Adaptacin a la demanda
del negocio interna/externa (tiempos de
proceso, estacionalidad, servicio al
cliente)
Caractersticas de los
materiales/productos (perecederos,
peligrosos, reciclado)
3
MANUAL DE ALMACENES
Optimizacin de los recursos Reduccin de costes a travs del

financieros aumento del volumen operado
(descuentos en compras,
consolidacin de transportes)
Reduccin de costes a travs
necesidades productivas (grupos
utilizados en diferentes unidades de
proceso)
Independientemente de estas consideraciones, las tcnicas de Gestin de

Almacenes son aplicables a todo elemento fsico material que forme parte de
la compaa. Es decir, no slo aquellos que forman parte directa del negocio,
sino tambin cualquier documentacin generada.
2.3 IMPORTANCIA Y OBJETIVOS DE LA GESTIN DE ALMACENES
Observando el mapa de procesos de un sistema de almacenaje y tal y como

se muestra en la tabla comparativa con los Centros de Distribucin (ver
apartado 2.1), una de las caractersticas principales de un almacn es la
ausencia de actividades que aadan valor de manera directa a los
materiales que maneja.
A pesar de ello, los fundamentos de su existencia evidencian una posicin

vital como proceso soporte de la funcin logstica y justifican la necesidad de
desarrollar una Gestin de Almacenes en toda su extensin, con impacto
Reduccin de tareas administrativas
Agilidad del desarrollo del resto de procesos

logsticos
Optimizacin de la gestin del nivel de inversin del

circulante
Mejora de la calidad del producto
Optimizacin de costes
4
Reduccin de tiempos de proceso
Nivel de satisfaccin del cliente

MANUAL DE ALMACENES
tangible en factores de primer nivel para la empresa, obteniendo los

siguientes beneficios:
Para ello, los objetivos principales que se obtienen de un sistema de

almacenaje son:
OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE ALMACENAJE

Rapidez de entregas
Fiabilidad
Reduccin de costes
Maximizacin del volumen disponible
Minimizacin de las operaciones de manipulacin y transporte
interno
La Gestin de Almacenes es ampliamente contemplada en la ISO 9000.

Desde la recepcin de mercancas hasta su salida de almacn, pasando por
la adecuada conservacin de los productos almacenados, la ISO 9000
normaliza las actividades desarrolladas en el almacn, as como las zonas que
una empresa debe habilitar para el aseguramiento de su sistema de calidad.
Pero adems, la norma implica al almacn el cumplimiento de otros aspectos

como la identificacin de los productos, factor este, fundamental para la
gestin de un almacn y para la trazabilidad de los mismos incluso ms all
del almacn, tambin contemplado por la norma.
2.4 LOS PROCESOS DE LA GESTIN DE ALMACENES
El mapa de procesos mostrado en el apartado 2.1, representa el conjunto de

actividades bajo la responsabilidad de la gestin de almacenes. En l, un
5
MANUAL DE ALMACENES
primer proceso de Planificacin y organizacin de la funcin de los

almacenes como subproceso inicial y que se extiende a lo largo de todo el
proceso.
En un segundo nivel, los subprocesos que componen la gestin de las

actividades y objetivos de los almacenes y que abarca la recepcin de los
materiales, su mantenimiento en el almacn y el movimiento entre zonas de
un mismo almacn.
Por ltimo, la gestin de las identificaciones, registros e informes generados a

lo largo de los procesos anteriores.
2.4.1 Planificacin y Organizacin
Este subproceso alcanza las actividades de carcter estratgico y tctico, al

tener que dar solucin a las necesidades de recursos y ubicaciones en lnea
con las polticas y objetivos generales de la compaa; como por ejemplo, la
modalidad de gestin de los almacenes, su ubicacin, los recursos tcnicos y
humanos necesarios, o la planificacin de cada uno de los tres procesos
operativos (recepcin, almacn y movimiento).
Diseo de la Red de Distribucin y Almacenamiento
En primer lugar, una compaa necesita una Red de Distribucin que permita
responder a cambios en la demanda utilizando una ptima combinacin de
instalaciones, modalidades de transporte y estrategias.
6
MANUAL DE ALMACENES
Una Red de Distribucin es el conjunto de todos los centros de distribucin,

almacenes y rutas de transporte entre ellos.
El Diseo de una Red de Distribucin es la planificacin y ubicacin

estratgica de los almacenes y centros de distribucin de manera que
permitan gestionar el flujo de productos desde uno o ms orgenes hasta el
cliente.
Desarrollar una adecuada red de almacenes para la compaa y los clientes

requiere considerar una cantidad significativa de elementos: Nmero de
almacenes, las ubicaciones, la propiedad de la gestin o el tamao de los
mismos.
Tras tener identificadas las necesidades de distribucin y almacenamiento, la

compaa debe decidir qu tipos de almacenes y centros de distribucin se
ajustan a sus necesidades de manera ms eficiente, as como la ubicacin de
los mismos.
Responsabilidad de la Gestin de los almacenes
Tras definir la Red de Distribucin que necesita la compaa, la primera gran

decisin que una compaa debe realizar respecto al almacenamiento de sus
existencias es si debe autogestionar los almacenes o subcontratarlos.
7
MANUAL DE ALMACENES
La decisin depende de numerosos factores. A continuacin se presentan las

ventajas y desventajas que presenta cada una de las modalidades, de
manera que una empresa pueda sopesar aquella que mejor se ajuste a su
situacin.
GESTIN PROPIA SUBCONTRATACIN

Mayor grado de control Conservacin del capital
Flexibilidad Aumento del espacio de almacn
para cubrir picos de demanda
Menos costoso a largo plazo
Riesgo reducido
Optimizacin de los recursos
humanos Economas de escala
VENTAJAS
Beneficios fiscales (tax benefits) Flexibilidad

Beneficios intangibles Ventajas fiscales (impuestos)
Conocimiento especfico de los
costes de almacenamiento y
manutencin
Potencial minimizacin of labor
disputes
Carencia de flexibilidad Problemas de comunicacin
DESVENTAJAS
Financial constraints Carencia de servicios

especializados
Rate of return
El espacio puede no estar
disponible (Shortage of space)
Fuente: Fundamentals of Logistics Management. Elaboracin PricewaterhouseCoopers.
8
MANUAL DE ALMACENES
Dentro de la denominacin de Gestin Propia se incluyen aquellos almacenes

cuyas instalaciones son propiedad de la misma compaa o son alquilados a
agentes externos, pero que es la propia compaa la que se encarga de
gestionarlo. Se refiere, por tanto, a la responsabilidad propia de las
actividades que se lleven a cabo en el almacn, independientemente de la
propiedad de las instalaciones.
La decisin respecto a la propiedad de las instalaciones responde

nicamente a criterios financieros, y es la propia empresa la que debe sopesar
la alternativa ms ventajosa para s misma.
En casos en los que la demanda presenta fluctuaciones significativas o incluso

que la demanda es difcilmente previsible, puede ser til disponer de un
almacn de gestin propia para un volumen de existencias y recurrir a la
subcontratacin de espacio durante periodos determinados.
La subcontratacin del almacn y por extensin el resto de las funciones

logsticas debe estar basada en las necesidades concretas de la compaa,
lo cual puede parecer simple, pero que requiere un exhaustivo conocimiento
interno de la organizacin y externo del sector.
Los criterios de subcontratacin se deben centrar en primer lugar en asegurar

una buena calidad del servicio, no permitiendo reducir el nivel de calidad de
la compaa (tanto la calidad tangible de las mercancas como tiempos de
entrega al cliente, paradas de produccin, etc). Junto con la calidad del
servicio, el precio. De hecho, el mayor porcentaje de las subcontrataciones
vienen promovidas por la bsqueda de reduccin de costes.
Sin embargo, no hay que dejar de considerar otros factores que pueden
afectar a medio y largo plazo al xito de la decisin, como son la cobertura
del operador, el control de la red, instalaciones adecuadas a las mercancas
propias y tecnologas avanzadas de manipulacin y de informacin, entre
otros servicios aadidos que proliferan por la expansin del sector.
9
MANUAL DE ALMACENES
Ubicacin de almacenes
La localizacin de los almacenes debe ser enfocada desde dos puntos de

vista:
Una visin general del mercado para acotarse geogrficamente a un

rea amplia.
Una visin local del mercado que contemple aspectos particulares de

las zonas acotadas en la visin general.
Mientras que la visin general debe responder a criterios de optimizacin del

aprovisionamiento de materiales y de la oferta de productos y servicios de la
compaa, la visin local debe segmentar la visin general e informar de las
singularidades de cada subzona.
A lo largo de la historia se han desarrollado una serie de modelos

matemticos que permiten identificar la mejor ubicacin de un almacn
desde el punto de vista general. Los costes de transporte se erigen como el
factor de mayor consideracin y base de la mayora de los modelos. Entre los
ms utilizados se encuentran los mtodos de: Von Thnen, Hoover, Weber,
Greenhut y el mtodo de Centro de Gravedad.
Todos los mtodos mostrados son un buen camino hacia la determinacin de

un punto ptimo de ubicacin de un almacn, si bien no ha de olvidarse la
complejidad del problema por la cantidad de variables que pueden
intervenir.
Los factores que componen el punto de vista local toman gran importancia
tanto en compaas grandes como en compaas de tamao reducido. Si
bien las primeras pueden encontrar en ellos un aliado perfecto ante la
complejidad del clculo de la ubicacin desde la visin global, es obvia la
10
MANUAL DE ALMACENES
importancia de los factores locales para aquellas empresas cuyo radio de

actuacin es reducido.
La tabla previa de ventajas y desventajas de una gestin propia o

subcontratada de un almacn engloba los factores ms importantes de la
visin local, a los que habra que aadir las infraestructuras de la zona, la
oferta de transportistas, mano de obra y otros muchos que cada empresa
debe sopesar en funcin de sus necesidades.
Tamao de los almacenes
El tamao de un almacn es otro de los aspectos a tener en cuenta en la

planificacin y organizacin de la Gestin de Almacenes, puesto que una
errnea decisin puede acarrear consecuencias considerables en cuanto a
costes, mxime cuando su alcance es a largo plazo.
Un almacn debe ser dimensionado principalmente en funcin de los

productos a almacenar (en tamao, caractersticas propias y cantidad de
referencias) y la demanda (especialmente en sectores afectados por la
estacionalidad de la demanda). Pero adems de estos, intervienen otros
factores que deben ser considerados a la hora de dimensionar el tamao de
un almacn. Los factores a tener en cuenta para el clculo del tamao de un
Productos a almacenar (cantidad y tamaos)
Demanda de los mercados
Niveles de Servicio al cliente
Sistemas de manipulacin y almacenaje a utilizar
Tiempos de produccin
Economas de escala
Lay out de existencias
Requisitos 11
de pasillos
Oficinas necesarias
MANUAL DE ALMACENES
almacn son:
Oficinas necesarias
La capacidad de un almacn es expresada habitualmente bien en metros

cuadrados, bien en metros cbicos de espacio. La medicin del volumen
(metros cbicos) es, sin duda, la mejor opcin de ambas, sobre todo,
conforme van apareciendo sistemas de manipulacin y almacenaje que
hacen practicables los espacios menos accesibles del almacn; entre ellos la
altura.
Diseo y Lay-out de los almacenes
Una vez los tipos de almacenes y sus ubicaciones han sido definidos, se debe
trabajar en conseguir el flujo de materiales ms eficiente y efectivo dentro de
los almacenes. En este sentido, un diseo efectivo optimiza las actividades de
un almacn.
Los riesgos achacables a las actividades del almacn son:
de seguridad (tanto de los empleados como ante robos).
de control de autorizacin.
de control de inventario.
Sanitarios.
de manipulacin de productos.
Estos riesgos pueden ser gestionados fomentando actitud de trabajo entre los
empleados, forzando la seguridad e implantando un sistema de gestin de
almacenes efectivo que gestione el almacenamiento y flujo de materiales y
productos dentro del almacn.
12
MANUAL DE ALMACENES
El papel de los almacenes en la cadena de suministro ha evolucionado de ser

instalaciones dedicadas a almacenar a convertirse en centros enfocados al
servicio. Los objetivos del diseo de los almacenes son facilitar la rapidez de la
preparacin de los pedidos, la precisin de los mismos y la colocacin ms
eficiente de las existencias, todos ellos en pro de conseguir ciclos de pedido
ms rpidos y con mejor servicio al cliente.
A la hora de disear un almacn, se debe distinguir entre dos fases bien

diferenciadas:
Una primera fase de diseo de la instalacin. El continente.
Una segunda fase de diseo de la disposicin de los elementos

que deben decorar el almacn; el lay-out del almacn. El
contenido.
DISEO DE LAS INSTALACIONES
13
MANUAL DE ALMACENES
Debe incluir:
Nmero de plantas: preferentemente almacenes de una planta
Planta del almacn: diseo en vista de planta de la instalacin
Instalaciones principales: columnado, instalacin elctrica,
ventilacin, contra incendios, seguridad, medioambiente, eliminacin
de barreras arquitectnicas
Materiales: principalmente los suelos para los cuales se debe tener
presente la resistencia al movimiento de las mquinas, la higiene y la
seguridad
LAY OUT
El lay-out de un almacn debe asegurar el modo ms eficiente para manejar
los productos que en l se dispongan. As, un almacn alimentado
continuamente de existencias tendr unos objetivos de lay-out y
tecnolgicos diferentes que otro almacn que inicialmente almacena
materias primas para una empresa que trabaje bajo pedido. Cuando se
realiza el lay-out de un almacn, se debe considerar la estrategia de
entradas y salidas del almacn y el tipo de almacenamiento que es ms
efectivo, dadas las caractersticas de los productos, el mtodo de transporte
interno dentro del almacn, la rotacin de los productos, el nivel de
inventario a mantener, el embalaje y pautas propias de la preparacin de
pedidos.
14
MANUAL DE ALMACENES
Ejemplo de Lay-out:
Entrada camiones
Ventanilla Taller
Zona de Zona de
Rampa
descarga carga
Mesa
Artculos de
Clase A
(fuerte rotacin)
Artculos de
Clase B
(rotacin media) = Cajones
= Estanteras piezas
pequeas y medianas
= Estanteras piezas
Artculos de grandes
Clase C = Estanteras diversas
(chapa, ruedas,...)
(baja rotacin) Mostrador pblico
El correcto diseo de las instalaciones del almacn y su lay-out aporta un

adecuado flujo de materiales, minimizacin de costes, elevados niveles de
servicio al cliente y ptimas condiciones de trabajo para los empleados.
Modelos de Organizacin fsica de los almacenes
Si la empresa ha optado por la gestionar ella misma el almacn, debe decidir

el modelo de gestin a aplicar a nivel operativo.
Existen, fundamentalmente, dos tipos de modelos de gestin operativa de los

almacenes. Se denominan: Almacn organizado y almacn catico.
15
MANUAL DE ALMACENES
GESTIN DE ALMACN ORGANIZADO

Principio: Cada referencia tiene asignada una ubicacin especifica
en almacn y cada ubicacin tiene asignadas referencias
especificas.
Caractersticas: Facilita la gestin manual del almacn

Necesita preasignacin de espacio
(independientemente de existencias)
GESTIN DE ALMACN CATICO
Principio: No existen ubicaciones pre-asignadas. Los productos se
almacenan segn disponibilidad de espacio y/o criterio
del almacenista.
Caractersticas: Dificulta el control manual del almacn

Optimiza la utilizacin del espacio disponible en el
almacn
Acelera el almacenamiento de mercancas recibidas
Requiere sistemas de informacin electrnicos
2.4.2 Recepcin
La recepcin es el proceso de planificacin de las entradas de mercancas,

descarga y verificacin tal y como se solicitaron actualizando los registros de
inventario.
16
MANUAL DE ALMACENES
Se trata de un proceso de altsima importancia dentro de las actividades de

almacn, puesto que de ella depende en gran medida la calidad del
producto final.
El objetivo al que debe tender una empresa en su proceso de recepcin de

mercancas es la automatizacin tanto como sea posible para eliminar o
minimizar burocracia e intervenciones humanas que no aaden valor al
producto.
Las inspecciones son imprescindibles pero no aaden valor, por lo que es

factor clave una adecuada seleccin de proveedores para tender hacia una
recepcin segura y eliminar pasos de las inspecciones.
En primer lugar, el proceso de recepcin de mercancas debe cimentarse en

una previsin de entradas que informe de las recepciones a realizar en tiempo
17
MANUAL DE ALMACENES
dado y que contenga, al menos, el horario, artculos, y procedencia de cada

recepcin.
El registro y trazabilidad electrnicos de las existencias por ubicacin es otro

factor que favorece la efectividad y eficiencia de la gestin del almacn y,
en concreto, del proceso de recepcin y por ello, la empresa debe tomar las
medidas oportunas para conseguirlo.
Conviene distinguir entre las llegadas de mercanca interna de las externas. En

el primero de los casos, los requerimientos de recepcin son significativamente
menores que las mercancas de origen externo, en el caso de que se realicen
controles de procesos a lo largo de la vida de las mercanca. Adems, una
correcta metodologa de identificaciones a lo largo de la compaa tambin
favorece enormemente la actividad de recepcin. Es el caso de traslado de
mercancas entre almacenes o de proceso de transformacin a almacn.
Las mercancas de procedencia externa requieren unas condiciones de

llegada ms exhaustivas y deben haber sido establecidas previamente con el
proveedor, con lo que se precisa mayor actuacin y responsabilidad desde el
almacn.
Tras la descarga e identificacin, las cuales deben realizarse de manera

inmediata y en zona especfica habilitada a tal efecto, las mercancas deben
pasar a almacenamiento, bien temporal a la espera de su ubicacin
definitiva, bien fijo en su ubicacin definitiva.
2.4.3 Almacn
Es el subproceso operativo concerniente a la guarda y conservacin de los

productos con los mnimos riesgos para el producto, personas y compaa y
optimizando el espacio fsico del almacn.
18
MANUAL DE ALMACENES
Esta optimizacin de espacios tiene como objetivo la facilitacin del

desarrollo de las actividades y para ello, la zonificacin del almacn resulta
necesaria. El almacn puede dividirse en las siguientes zonas:
ZONAS DE UN ALMACN
Recepcin: zona donde se realizan las actividades del proceso de
Recepcin
Almacenamiento, reserva o stock: zonas destino de los productos
almacenados. De adaptacin absoluta a las mercancas albergadas,
incluye zonas especficas de stock para mercancas especiales,
devoluciones, etc
Preparacin de pedidos o picking: zona donde son ubicados las
mercancas tras pasar por la zona de almacenamiento, para ser
preparadas para expedicin
Salida, verificacin o consolidacin: desde donde se produce la
expedicin y la inspeccin final de las mercancas
Paso, maniobra: zonas destinadas al paso de personas y mquinas.
Diseados tambin para permitir la total maniobrabilidad de las
mquinas.
Oficinas: zona destinada a la ubicacin de puestos de trabajo
auxiliares a las operaciones propias de almacn
Los sistemas de produccin Just in Time (JIT), eliminan o minimizan al mximo

las zonas de almacenamiento para las mercancas de entrada. En estos
19
MANUAL DE ALMACENES
sistemas, el almacn acta como centro de consolidacin ms que de

almacenaje.
Por otra parte, los tipos de almacenamiento de los productos son:
Racking: permite utilizar de manera eficiente el espacio vertical,

almacenando existencias en grandes racks. Sin embargo, la recogida
puede requerir mayor trabajo y ser ms caro, ya que es necesario
utilizar sistemas automticos de elevacin.
Por zonas: despacha la recogida, permanencia y envo agrupando

existencias de caractersticas comunes juntos en lugares de fcil
acceso. La zonificacin, sin embargo, puede resultar en una utilizacin
del espacio menos eficiente. Como los requerimientos de espacio para
existencias se amplan ms all de la capacidad de un rea, puede ser
comprimidos en otra, malgastando el espacio.
Aleatorio: agrupa productos de acuerdo al tamao de los lotes y el

espacio disponible sin relacionar las caractersticas de los productos.
Aunque el espacio del almacn se utiliza eficientemente, el
almacenamiento aleatorio no ayuda a la recogida rpida,
especialmente cuando se trata de grandes cantidades.
De temporada o promocionales: los productos sujetos a

temporalidades son ubicados en reas de fcil recogida y
abastecimiento para minimizar los costes de manipulacin.
Cuarentena de alto riesgo: estos productos, tales como las sustancias

controladas, las existencias de alto valor o armas de fuego requieren
condiciones especiales de almacenamiento, incluyendo el acceso
restringido que precisa especial control y supervisin para la recogida y
envo, as como un seguimiento especial de la trazabilidad dentro del
almacn para prevenirse de los robos.
20
MANUAL DE ALMACENES
De temperatura controlada: Si es necesario almacenar productos que

requieren reas de temperatura controlada, es importante tener en
cuenta la seguridad de los empleados y protegerlos de los repentinos
cambios de temperatura. La manipulacin de los productos puede
tambin ser ms lenta debido a tiempo limitado que se puede pasar
en el entorno de temperatura controlada.
Una opcin de almacenamiento cuya correcta aplicacin aporta resultados

es el Cross-docking tambin conceptuable dentro del subproceso de
Movimiento -. Se define como la utilizacin de instalaciones intermedias
(almacenes temporales) para el movimiento de mercancas de una ubicacin
a otra, especialmente entre los muelles de carga y los de descarga. Un cross-
dock tpico es un muelle de carga de camiones donde el material es
transferido de un camin a otro sin necesidad de ser almacenado. Por su
naturaleza, el Cross-docking o Paso Directo puede ser considerado como
un modelo de Distribucin ms que de almacenaje.
De hecho, con este modelo no se utilizan inventarios ya que se trata de

mercanca en trnsito y por ello lo ideal es que permanezca el tiempo de
redespacho.
Segn esto, no es un sistema aplicable a todo tipo de productos y de ah la

disparidad de resultados que ofrece. Las empresas de Distribucin son las que
mejor se prestan a este sistema, ya que les permite recepcionar grandes
volmenes de pedidos, para posteriormente clasificarlos, ordenarlos y
agruparlos, permitindoles reducir el tiempo de preparacin y envo al cliente
y no generar inventario. Pero tambin otras empresas pueden verse
beneficiados por el Cross-docking en tanto en cuanto evita la utilizacin de
centros de distribucin con inventarios. Pero para ello, deben considerar las
alteraciones que les va a producir en el resto de operaciones y en la relacin
con el cliente.
21
MANUAL DE ALMACENES
En trminos generales, artculos con acusada estacionalidad, o en promocin

son tambin buenos candidatos para el Cross-docking.
En el debe del Cross-docking est la necesidad de una exhaustiva

comunicacin y coordinacin entre las operaciones de almacn, por lo que
es recomendable la utilizacin de sistemas electrnicos de informacin.
2.4.4 Movimiento
Es el subproceso del almacn de carcter operativo relativo al traslado de los

materiales/productos de una zona a otra de un mismo almacn o desde la
zona de recepcin a la ubicacin de almacenamiento.
La actividad de mover fsicamente mercancas se puede lograr por diferentes

medios, utilizando una gran variedad de equipos de manipulacin de
materiales. El tipo de herramientas utilizado depende de una serie de factores
Volumen del almacn
Volumen de las mercancas
Vida de las mercancas
Coste del equipo frente a la finalidad
Cantidad de manipulaciones especiales y expediciones

requeridas
Distancia de los movimientos

como son:
Por lo general, es recomendable utilizar una mezcla mayor o menor de los

diferentes tipos en funcin de la variedad de productos y tcnicas de
almacenaje utilizados. La decisin individual de cada equipo deber venir
precedida de un anlisis de costes basado en el nivel de actividad actual, la
tecnologa y los costes de espacio en relacin con la estrategia de la
compaa.
22
MANUAL DE ALMACENES
Desde la perspectiva de las caractersticas de las mercancas, los flujos de

entrada y salida del almacn de las mercancas son variadas, como por
ejemplo:
Last In First Out (LIFO): la ltima mercanca que entra en almacn, es

la primera que sale para expedicin. Esta modalidad es
frecuentemente utilizada en productos frescos.
First In First Out (FIFO): la primera mercanca que entra en almacn, es

la primera que es sacada de almacn. Es la modalidad ms utilizada
para evitar las obsolescencias
First Expired First Out (FEFO): el de fecha ms prxima de caducidad

es el primero en salir.
2.4.5 Informacin
Si bien la funcin principal de la Gestin de Almacenes es la eficiencia y

efectividad en el flujo fsico, su consecucin est a expensas del flujo de
informacin. Debe ser su optimizacin, por tanto, objetivo de primer orden en
la Gestin de Almacenes.
Su mbito se extiende a todos los procesos anteriormente descritos

Planificacin y organizacin, recepcin, almacn y movimiento y se
desarrolla de manera paralela a ellos por tres vas:
Informacin para gestin.
Identificacin de ubicaciones.
Identificacin y trazabilidad de mercancas.
Informacin para la gestin
Dentro de este epgrafe se incluyen todos aquellos documentos que

contienen:
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MANUAL DE ALMACENES
Configuracin del almacn: instalaciones, lay-out
Datos relativos a los medios disponibles
Datos tcnicos de las mercancas almacenadas
Informes de actividad para Direccin
Evolucin de indicadores
Procedimientos e instrucciones de trabajo
Perfiles y requisitos de los puestos
Registros de la actividad diaria
Todos ellos caracterizados por la importancia que supone establecer una

periodicidad en la supervisin y ceirse a modelos y formatos que aporten la
informacin para la gestin del almacn.
Identificacin de ubicaciones
En el apartado 2.4.3 Almacn -, se han descrito las diferentes zonas que

puede contener un almacn. Todas estas zonas deben estar perfectamente
identificables y conocidas por el personal habilitado a entrar en el almacn.
Para ello, las prcticas ms habituales son la delimitacin de las zonas por
colores o la presencia de carteles con la denominacin de las zonas,
colgados o posados en el suelo.
En el almacn toda ubicacin debe poseer su codificacin nica que la

diferencie del resto. El mtodo de codificacin es decisin propia de la
empresa, no existiendo una codificacin perfecta para todas las empresas.
Cada compaa debe buscar la suya en funcin del nmero de almacenes,
zonas en cada uno de ellos y las ubicaciones en cada zona (estanteras...).
Las ubicaciones pueden codificarse por:
24
MANUAL DE ALMACENES
Estanteras: cada estantera tiene asociado una codificacin

correlativa, del mismo modo que en cada una de ellas, sus bloques
tambin estn identificados con numeracin correlativa, as como las
alturas de la estantera, empezando del nivel inferior y asignando
nmeros correlativos conforme se asciende de altura.
Por Pasillo: en este caso, son los pasillos los que se codifican con
nmeros consecutivos. En este caso, cada dos estanteras se van
codificando sus bloques, ya que la relacin es de un pasillo por cada
dos estanteras. La profundidad de las estanteras se codifica con
numeraciones de abajo arriba, asignando nmeros pares a la derecha
e impares a la izquierda, y empezando por el extremo opuesto en el
siguiente pasillo.
Codificacin por estantera Codificacin por

pasillo
06 01 06 01 06 11 12 02 01 11
05 02 05 02 05 09 10 04 03 09
04 03 04 03 04 07 08 06 05 07
03 04 03 04 03 05 06 08 07 05
02 05 02 05 02 03 04 10 09 03
01 06 01 06 01 01 02 12 11 01
1 2 3 4 5 1 2 3
A continuacin se presenta un ejemplo de codificacin de estanteras:
El cdigo de cada estantera ser de 4 dgitos:

Primer dgito: letra mayscula representando el lugar que ocupa la estantera en el conjunto
total. Las estanteras se nombrarn con una letra consecutiva del abecedario
empezando de derecha a izquierda. Por ejemplo, la estantera ms cercana a
las oficinas ser la A y su compaera la B y as sucesivamente.
Segundo dgito: nmero de posicin que ocupa el pallet en la estantera (fila=empezando a
25
numerar de abajo arriba, considerando abajo el hueco ms cercano al muelle
de descarga, es decir, a la cabecera). El nmero de posiciones posibles de
pallets en una estantera y en un nivel vara entre 01-41, 01-44, 01-29 y 01-32.
Tercer dgito: nmero del nivel (altura) al que se puede ubicar un pallet. Por tanto, tendremos
4 niveles mximos:
MANUAL DE ALMACENES
Identificacin y trazabilidad de mercancas
Al igual que las ubicaciones, o incluso con mayor importancia, la totalidad de

las mercancas almacenadas deben ser codificadas asignando
identificaciones nicas por artculo. Y an ms, est codificacin debe estar
relacionada con la utilizada para identificar las ubicaciones y con el resto de
procesos de la empresa no slo los logsticos -.
Con ello, se consigue disponer de los pasos que sigue una mercanca
determinada, tanto en el sentido de la cadena de valor, como a la inversa,
en el caso de que el origen de bsqueda proceda, por ejemplo, del Cliente,
es decir, su trazabilidad. Desafortunadamente, todava son muchas las
empresas que desaprovechan las enormes posibilidades que ofrece disponer
de la informacin para el rastreo de los artculos que circulan o han circulado
por la empresa.
Gracias a los avances tecnolgicos, la codificacin normalizada de

mercancas y ubicaciones junto a su relacin es hoy en da rpida y
cmodamente realizable mediante la identificacin automtica.
26
MANUAL DE ALMACENES
Son dos las principales vas de codificacin automtica que se utilizan en la

empresa:
Codificacin de barras
Etiquetas electrnicas
La gestin de almacenes basada en cdigo de barras permite un control

exhaustivo de los productos. El cdigo de barras es un sistema de codificacin
internacional de los productos que ofrece grandes posibilidades para
maximizar la eficiencia en la gestin de las bases de datos que relacionan los
flujos fsicos y de informacin de las empresas en sus operaciones cotidianas
de intercambio.
Con el Cdigo EAN las empresas utilizan un Lenguaje Comn compatible con
cualquier sistema interno. El Sistema EAN proporciona la frmula para
identificar de forma nica y no ambigua a los artculos y productos,
cualesquiera que sea su formato o presentacin.
El cdigo EAN dispone de un principio bsico de gestin: Toda modificacin

del producto percibida por el consumidor final tiene un cdigo EAN distinto.
27
MANUAL DE ALMACENES
VENTAJAS DE LA CODIFICACIN DE BARRAS

Utilizacin de una codificacin comn entre los interlocutores.
Captura de datos rpida y eficaz.
Gestin inmediata de la informacin.
Reduccin de stocks.
Aumento del nivel de servicio a los clientes
Posibilidad de automatizar el almacn y mejorar el control sobre el almacenaje y la
distribucin.
Reduccin de errores en el reconocimiento del producto.
Gestin artculo por artculo
Mejora en la gestin de aprovisionamiento.
Informacin directa de la evolucin diaria.
Fuente: AECOC
Por su parte, las etiquetas electrnicas son un recurso ms sofisticado. Estn

basadas en circuitera con microprocesadores, memorias y emisores y
28
MANUAL DE ALMACENES
receptores de radio, lo que les permite manejar volmenes de informacin

de miles de bytes. Su penetracin es sensiblemente inferior al de los cdigos
de barras.
2.5 TIPOLOGAS DE ALMACN
Existen una gran variedad de instalaciones de almacenamiento, segn las

diferentes clasificaciones que susceptibles de realizarse:
CLASIFICACIN TIPO DE ALMACN

Segn su rgimen jurdico Propio Leasing
En alquiler
Segn su funcin logstica Central Local
Regional De trnsito
Segn su estructura y Convencional Dinmicos
tcnicas de manipulacin Paletizado Mviles
En bloque Semiautomticos y
Compactos drive- automticos
in Autoportantes
Segn la naturaleza de los Materias Primas Materiales auxiliares

elementos almacenados Semielaborados Recambios
Productos Documentacin
terminados
Fuente: Manual de Logstica Integral. Elaboracin PricewaterhouseCoopers.
Dentro de una Red de Distribucin, el papel de un almacn puede variar. El

tipo de almacn que una compaa utiliza es un factor crtico en el diseo de
la Red. Un almacn centralizado alberga existencias para muchos mercados
regionales y enva productos directamente al cliente.
En tanto en cuanto hay una sla ubicacin de existencias, los altos costes de
transporte y el mayor tiempo de entrega del producto pueden dar como
29
MANUAL DE ALMACENES
resultado un peor servicio al cliente. Los costes de existencias, sin embargo, se

reducen.
Los almacenes locales se sitan muy prximos a los mercados objetivo,

reduciendo de este modo los tiempos de transporte y de entrega al cliente, e
incrementando la satisfaccin del cliente. Si la demanda est dispersada
geogrficamente y con difcil prediccin, los almacenes locales pueden llevar
a altos costes de existencias.
Los almacenes regionales, por su parte, son similares a los locales pero estn
enfocados a mercados ms grandes. Este tipo de almacn reduce los costes
de transporte al reducir el nmero de almacenes y la frecuencia de envo al
cliente. Un menor nmero de almacenes puede reducir los costes de
existencias reduciendo los costes totales asociados a los productos, pero
puede tambin incrementar las distancias de envo y entrega, lo que puede
afectar a la satisfaccin del cliente.
Los almacenes regionales con productos semielaborados pendientes de

ensamblaje final, empaquetado o etiquetado reducen los costes de
30
MANUAL DE ALMACENES
transporte debido a que el punto de personalizacin del producto a las

necesidades del cliente est ubicado a lo largo de la Red de Distribucin.
Los niveles de existencias puede disminuirse al no ser necesarias todas las

partes del producto en el montaje. Las partes individuales poseen un menor
valor que los productos terminados ya que los componentes no tienen
atribuidas las actividades de valor aadido.
Esta dilatacin debida a la personalizacin en almacenes regionales puede

llevar a mejores niveles de satisfaccin del cliente.
31
MANUAL DE ALMACENES
3. ORGANIZACIN DE LA GESTIN DE ALMACENES
Como en el resto de las funciones logsticas, la Gestin de Almacenes se

caracteriza por su posicin heterognea en los organigramas.
Habitualmente este proceso ha sido subordinado a las funciones productivas

de las empresas como proceso soporte a ellas. Sin embargo, la propia
evolucin de los almacenes hacia una posicin ms activa dentro del
negocio y la consolidacin de la Logstica como rea clave, han provocado
la migracin del Almacn hacia puestos de mayor responsabilidad y
autonoma.
Entre las diferentes disposiciones dentro de un organigrama, la gestin del

almacn suele colgar de los departamentos de Compras, Produccin o
Logstica, y siempre en los niveles inferiores, a excepcin de las organizaciones
o centros de trabajo entre cuyas actividades principales est el
almacenamiento.
Aplicando la perspectiva de la gestin por procesos, el organigrama interno

de un almacn puede estar constituido por responsables de cada
subproceso. As, e independientemente del tamao de la empresa y, en
particular, de los almacenes, la Gestin de un almacn estar constituida por
responsables para cada uno de los procesos que se han descrito a lo largo del
32
MANUAL DE ALMACENES
presente manual.
Fuente: PricewaterhouseCoopers.
El Responsable de Almacn es el encargado de que las actividades que se

llevan a cabo en el almacn se ejecuten de acuerdo a la planificacin y
organizacin de la cual tambin es responsable, mientras que los otros tres
responsables lo hacen de sus correspondientes subprocesos.
El Responsable de Recepcin debe controlar y supervisar las actividades

que se realizan desde la entrada de las mercancas hasta su traslado a la
zona de almacenamiento estable, lo que implica las inspecciones de
recepcin, la identificacin y su mantenimiento en zona temporal hasta su
traslado a una zona de almacn definitiva.
El Responsable de Almacenamiento abarca en su mbito de actuacin la

ubicacin de las mercancas en la zonas ms apropiadas, as como su
conservacin en las mejores condiciones.
El Responsable de Movimiento debe asegurar que se cumplen las normas

de traslado de las mercancas almacenadas entre zonas de almacn o su
salida de almacn hacia procesos que le aporten valor aadido al
producto o al exterior para su expedicin a cliente o a otra instalacin de
la compaa.
Finalmente, es responsabilidad de los cuatro que la informacin se genere

y fluya de la manera ms ptima para la organizacin, si bien debe ser la
propia empresa la que elija la mejor opcin para sus necesidades,
incluyendo un responsable de informacin y/o administrativos de almacn
para gestionar las necesidades de informacin, del mismo modo que debe
ser cada empresa la que adapte este organigrama a sus singularidades de
negocio, tamao, etc, convergiendo funciones en personas o viceversa.
33
MANUAL DE ALMACENES
As, una compaa puede aunar en una sla persona las cuatro cajas del
organigrama indicado o puede asignar personas diferentes a cada una de
las cajas por lnea de negocio, mercanca, zona de almacn, salidas de
mercancas al exterior o internas, etc.
34
MANUAL DE ALMACENES
Tan slo un exhaustivo anlisis de la compaa puede dar luz al

organigrama ms adecuado para la Gestin de los Almacenes. Aun y as,
la base a partir de la cual cualquier compaa debe construir su propio
esquema es asignando responsables a las actividades y reflejndolo en
documentacin a tal efecto.
A modo de ejemplo ilustrativo, se muestra a continuacin el perfil y

habilidades que ha de cumplir el Responsable de Almacn de una
empresa ficticia.
PERFIL Y HABILIDADES DEL RESPONSABLE DE ALMACN

Conocimiento de los procesos de negocio de la compaa/sector
Conocimiento de las tcnicas y herramientas de almacenamiento
Experiencia previa en puestos similares con duracin en funcin
del tamao del almacn y de la empresa
Conocimiento bsico de gestin de recursos humanos
Conocimiento de los sistemas de calidad
Usuario avanzado de herramientas informticas
Organizacin y mtodo
Espritu de iniciativa
La preparacin de pedidos es un subproceso que tradicionalmente est

asignado al almacn. Por ello, las estructuras organizativas de los
almacenes suelen disponer de personal dedicado a esta tarea. Sin
embargo, la preparacin de pedidos es uno de las actividades asociadas
a la Gestin de Pedidos y Distribucin. Es decir, en una gestin enfocada a
procesos, la responsabilidad de la preparacin de los pedidos debe estar
asignada fuera de la gestin de los almacenes, si bien, funcionalmente
puede ser desarrollada en ellos.
35
MANUAL DE ALMACENES
4. PRINCIPALES INDICADORES
Tal y como se comenta a lo largo del presente manual, la Gestin de

Almacenes encuentra su eficacia y eficiencia en aspectos relacionados con
la minimizacin de los costes directos asociados a los subprocesos y la
optimizacin del espacio disponible en las instalaciones de almacn.
Para ello, una buena Gestin de Almacenes debe establecer objetivos,

planificar acciones y controlar y realizar el seguimiento de los siguientes
indicadores:
Coeficiente de utilizacin del almacn
Indice de capacidad disponible
Coste de almacenamiento medido como el coste de almacenar

una unidad de almacenaje
Coste de almacenamiento sobre ventas
Coste de transporte interno
Coste por unidad almacenada siendo el coste unitario de

almacenamiento al ao en funcin del nmero de entradas al ao
Daos o deterioros de artculos en almacn en coste y unidades
36
MANUAL DE ALMACENES
5. LOS SISTEMAS DE INFORMACIN Y LAS NUEVAS TECNOLOGAS

EN LA GESTIN DE ALMACENES
Las nuevas tecnologas y los sistemas de informacin para la Gestin de

Almacenes estn experimentando una vertiginosa evolucin en los ltimos
aos, siendo una de las reas logsticas que mayor integracin han
conseguido.
Como se ha comentado a lo largo del presente manual, las actividades que

se desarrollan en el almacn no aportan un valor aadido al producto como
lo hacen otras reas de la empresa y por ello, se ha trabajado intensamente
en la automatizacin de las mismas.
Los sistemas de codificacin son necesarios para implantar un Sistema de

Gestin de Almacenes. Estos sistemas funcionan sin necesidad de cambiar la
nica terminologa o codificacin que ya puedan existir dentro de un
almacn. Esta flexibilidad reduce el riesgo de errores en la migracin de los
cdigos de un sistema a otro y permite una implantacin de un Sistema
Informtico de Gestin de Almacenes ms cmoda y asequible que otros
softwares.
La seleccin se debe basar en los tipos y ubicaciones de las existencias que

haya en el almacn. Un Sistema de Gestin de Almacenes puede ser
integrado en un ERP y en un sistema de gestin de transportes.
37
MANUAL DE ALMACENES
Ejemplos de tecnologas de la informacin:
Cdigo de barras: Cdigos pticos, Cdigos magnticos,

Equipos de lectura, Impresin de etiquetas.
Radiofrecuencia: Porttiles de mano, Montado en carretillas,

Comunicacin en tiempo real.
Ordenadores de a bordo: Ligados a flotas de transporte,

Posicionamiento, Comunicaciones (satlite/radiofrecuencia).
Terminales porttiles: Preventa, autoventa, Comunicacin (radio,

lnea telefnica, etc).
EDI.
Reconocimiento de voz.
Sistemas integrados de gestin logstica.
En los ltimos aos, los sistemas de almacenaje han experimentado avances

espectaculares, en consonancia con la evolucin del rol del almacn dentro
de las organizaciones.
Desde la paletizacin convencional ideal para compaas con multitud de

artculos de baja rotacin y de caractersticas heterogneas -, se ha pasado a
las estanteras mviles y actualmente a los almacenes automticos. Estos
sistemas presentan las ventajas en la rentabilidad en la preparacin de los
pedidos, al ahorrar mano de obra, reducir los ciclos de preparacin, su alta
fiabilidad y control de inventario y el ahorro de espacio.
38
MANUAL DE CONSULTA
GESTIN DE STOCKS
1. INTRODUCCIN
El objetivo del presente manual es presentar las principales caractersticas y

aspectos a considerar con relacin a la gestin de stocks, de manera que
permita a las empresas adscritas al Plan PILOT disponer de informacin que les
ayude a mejorar en la gestin y control de los mismos.
A continuacin, se desarrollan los principales aspectos relacionados con la

gestin de stocks, su alcance e importancia, los principales problemas que
comporta y algunas de las buenas prcticas actuales.
2. LA GESTIN DE STOCKS
2.1 MARCO CONCEPTUAL
La gestin de stocks constituye una de las actividades fundamentales dentro

de la gestin de la cadena de suministro ya que el nivel de stocks puede
llegar a suponer la mayor inversin de la compaa, abarcando incluso ms
del 50% del total de activo en el sector de la distribucin.
La necesidad de disponer de inventarios viene dada por la dificultad de

coordinar y gestionar en el tiempo las necesidades y requerimientos de los
clientes con el sistema productivo y las necesidades de produccin con la
habilidad de los proveedores de suministrar los materiales en el plazo
acordado.
La constitucin de inventarios de materiales comporta dos tipos de factores:
POSITIVOS, ya que dota a la empresa de flexibilidad operativa,

permitindola producir a un ritmo distinto al de adquisicin y ofrece la
posibilidad de emitir pedidos de mayor volumen. La gestin de stocks
debe responder a una doble funcin:
* Econmica: Reduccin de los costes operacionales.
1
MANUAL DE CONSULTA
GESTIN DE STOCKS
* Seguridad: Proteger el proceso de produccin de exigencias

imprevistas de consumos de materiales o de demora en la entrega
de los mismos.
NEGATIVOS, ya que aparecen una serie de costes de posesin:
* Administrativos, personal y sistemas de gestin.

* De espacio fsico: alquileres, amortizaciones, impuestos, seguros y
suministros.
* Operativos: personal, equipos de manipulacin y seguros sobre las
existencias.
* Econmicos: obsolescencia, deterioro y hurto de los materiales.
* Financieros: intereses correspondientes al capital invertido.
Los principales objetivos que persigue la gestin de stocks son los siguientes:
OBJETIVOS DE LA GESTIN DE STOCKS
REDUCIR
REDUCIR AL
AL MINIMO
MINIMO POSIBLE
POSIBLE
LOS NIVELES DE EXISTENCIAS.
LOS NIVELES DE EXISTENCIAS.
OBJETIVOS ASEGURAR
ASEGURAR EL
EL SUMINISTRO
SUMINISTRO DE
DE
PARODUCTO
PARODUCTO (MATERIA PRIMA,
(MATERIA PRIMA,
PRODUCTO
PRODUCTO ENEN CURSO
CURSO O
O
PRODUCTO
PRODUCTO TERMINADO) EN
TERMINADO) EN
EL
EL MOMENTO
MOMENTO ADECUADO
ADECUADO ALAL
REA
REA DE
DE PRODUCCIN
PRODUCCIN O O AL
AL
CLIENTE
CLIENTE
2
MANUAL DE CONSULTA
GESTIN DE STOCKS
2.2 IMPORTANCIA DE LA GESTIN DE STOCKS
La importancia de la gestin de stocks est relacionada con los costes que

supone su tenencia y con el impacto directo que genera en los resultados
de la compaa.
IMPORTANCIA DE LA GESTIN DE STOCKS
MATERIAS PRODUCTO EN PRODUCTO SALDO DE

PRIMAS CURSO TERMINADO CLIENTES
Almacenami
Previsiones Gestin de Venta y
Produccin ento
de ventas compras Cobro
Distribucin
Fuente: PricewaterhouseCoopers.
Los stocks inmovilizados son una inversin que tiene la compaa y deben ser
valorados peridicamente a travs de los mtodos incluidos en las normas
de valoracin contables (FIFO, LIFO, precio medio, etc). La compaa debe
tener conocimiento sobre el valor econmico de cada tipologa de stock:
3
MANUAL DE CONSULTA
GESTIN DE STOCKS
materia prima, producto en curso y producto terminado y sobre ste

calcular el coste financiero de la inversin.
El nivel de existencias es uno de los principales factores a considerar dentro

del working capital. El Working Capital o Fondo de Maniobra son los recursos
necesarios que una empresa tiene atrapados en el proceso de
transformacin para realizar su actividad comercial:
Working Capital = Existencias + Saldo Total de Clientes - Deuda a Proveedores
Materias primas
Producto en curso
Producto terminado
+
Ventas no facturadas
Facturas pendientes de
cobro
-
Saldo de
Proveedores
Working Capital
Es un indicador de la salud de los procesos de negocio de toda la

organizacin ya que refleja:
3 La efectividad en el empleo de los recursos materiales (existencias).

3 Los tiempos de respuesta (en base a los periodos de maduracin).
De esta manera, por la implicacin que tiene el saldo de las existencias en el
working capital, consideramos que es importante realizar una buena gestin
de stocks.
Por otro lado, la tenencia de existencias tiene un impacto directo y

perceptible en los resultados de la compaa ya que una disminucin del nivel
4
MANUAL DE CONSULTA
GESTIN DE STOCKS
de existencias, supone una reduccin del fondo de maniobra, con lo que

disminuir su financiacin.
En el ejemplo siguiente podemos observar el caso de una compaa que

haya conseguido una reduccin del 25% en las existencias. En este caso, al no
disponer de prstamos o crditos, destina la inversin en inversiones
financieras temporales, no disminuye por tanto, los gastos financieros pero s
aumentan los ingresos financieros por el rendimiento de la inversin en activos
financieros:
BALANCE (Mill. Pts) SIN VAR. CON VAR. % SIN VAR. CON VAR %
Activo fijo 1.150 1.150 - Fondos propios 5.238 5.238 -
Existencias 2.812 2.109 (25%) Prov./acreed. L/P 7.186 7.186 -
Clientes 8.569 7.284 (15 %) Proveedores 3.358 3.858 15 %

Deudores 1.847 1.847 - Otros acreedores 4.398 4.398 -
Inv. Financieras temp. 5.767 8.256 (43 %)
Tesorera 35 35 -
Activo circulante 19.030 19.530 3% Pasivo a C/P 8.256 7.756 15 %
TOTAL ACTIVO 20.180 20.680 2,6 % TOTAL PASIVO 20.180 20.680 2,6 %
P & L (Mill. Pts) SIN VAR. CON VAR. % CASH FLOWSIN VAR. CON VAR %
Ventas Netas 65.642 65.642 - Resultado ejercicio 6.734 6.805 1%
Coste Ventas 56.067 56.067 - Dotaciones amort. 4.332 4.332 -
Margen explotacin 9.575 9.575 - Disminucin circulante 6.854 7.855 15 %

Ingresos financieros 589 698 19 % Cash Flow 17.920 18.991 6%
Gastos financieros 578 578 -
Margen financiero 11 120
Resultado extraord . (9) (9) -
Impuesto sociedades (2.843) (2.881)
RESULTADO 6.734 6.805 1%
5
MANUAL DE CONSULTA
GESTIN DE STOCKS
A continuacin, se relaciona el Modelo Du Pont, que permite analizar las

variaciones en la rentabilidad de una inversin determinada a partir de la
variacin de los factores que la generan:
RENTABILIDAD DE LA INVERSIN: MODELO DU PONT
5000
154 Ventas
3936
Depreciacin
Coste de 7,28%
artculos 4636
42 Rentabilidad
vendidos de las
Costes
Intereses 364 ventas
totales
Gastos de
Beneficio
operacin neto
5000 21,57%
405 Tasas e
impuestos Ventas Rentabilidad
de la
99 inversin
5000 (ROI)
611 2,96%
Ventas
162
Activo Rotacin
Efectivo fijo 1687 del activo
Activo
314 1076 total
Cuentas por Activo
cobrar circulante
600
Inventario
Un incremento del inventario, supone el aumento del activo circulante y de los

gastos financieros, con lo que se incrementa el activo total y los costes totales.
La relacin de estos dos factores con las ventas nos supone una disminucin
del beneficio neto, con lo que se minora la rentabilidad de las ventas, y de la
rotacin del activo. Al final, lo que nos indica el modelo es que un aumento
de las existencias, supone una disminucin de la rentabilidad de la inversin:
6
MANUAL DE CONSULTA
GESTIN DE STOCKS
RENTABILIDAD DE LA INVERSIN: MODELO DU PONT
5000
154 Ventas
3936
Depreciacin
Coste de 7%
artculos 4650
56 Rentabilidad
vendidos de las
Costes
Intereses 350 ventas
totales
Gastos de
Beneficio
operacin
5000 neto 18,48%
405 Tasas e
impuestos Ventas
Rentabilidad
de la
99 inversin
5000 (ROI)
611 2,64%
Ventas
162
Activo Rotacin
Efectivo fijo 1887 del activo
Activo
314 1276 total
Cuentas por Activo
cobrar circulante
800
Inventario
Actualmente, una de las problemticas relacionadas con la gestin de stocks

es la que viene ilustrada en el Juego de la Cerveza, simulacin desarrollada
en los aos 60 en la Escuela de Administracin Sloan del MIT y que resumimos
a continuacin:
Existe inicialmente una creciente demanda de cerveza que el minorista no

puede satisfacer y emite por tanto, numerosos pedidos al mayorista que se
acumulan en el sistema. Los inventarios del minorista se agotan y los pedidos
acumulados se retrasan. Luego la cerveza llega en torrentes mientras los
pedidos declinan. Al final del experimento, los jugadores se quedan con
grandes inventarios de los cuales no pueden deshacerse.
7
MANUAL DE CONSULTA
GESTIN DE STOCKS
Fuente: La Quinta Disciplina de Peter M. Senge.

Esta simulacin nos indica algunas de las debilidades actuales en las que
incurren las compaas habitualmente en relacin con la gestin de
inventarios y que ampliamos a continuacin:
PRINCIPALES PROBLEMAS EN LA GESTIN DE INVENTARIOS
8 Nivel de incertidumbre:
w Error en las previsiones.
w Variabilidad de los plazos de recepcin de productos de
p r o v e e d o r e s , f a b r i c a c i n , etc .
w Cambios en la demanda.
- Estacionalidad y t e n d e n c i a .
- Pedidos especiales.
w Cambios en las condiciones del mercado.
8 Infrautilizaciones:
w Excesos de produccin:
- Tamao del lote de fabricacin.
- Stock de seguridad.
- Colchn tiempo de espera.
- Falta de estandarizacin.
- Fallos de planificacin.
- Excedente de mano de obra.
8 Ineficacia administrativa:
w F a l t a d e c o m u n i c a c i n c o m e r c i a l - g e s t i n d e s t o c k s.
w Falta de comunicacin produccin - compras.
w Tratamiento de pedidos.
w Error en la definicin del nivel de servicio.
w Falta de seleccin de productos catlogo / especiales.
w Errores de imputacin de costes .
8 Tiempos de espera entre procesos:
w Fallos de programacin.
w Fallos en la calidad.
8 Buffers d e p r o t e c c i n :
w Procesos incontrolados.
w Cuellos de botella.
w Fallos de mantenimiento.
w Mermas.
8 Exceso de movimientos:
w Disposicin de planta.
w Almacenes saturados.
8
MANUAL DE CONSULTA
GESTIN DE STOCKS
2.4 TIPOS DE STOCKS
A continuacin vamos a hacer una breve descripcin de los conceptos

bsicos relacionados con el stock:
STOCK OPERATIVO es el que resulta del reaprovisionamiento del inventario

vendido o utilizado en la produccin.
NIVEL DE EXISTENCIAS
CEP INVENTARIO
MEDIO STOCK
OPERATIVO
1/5
CEP
1 2 3 Periodos
CEP: Cantidad Econmica de Pedido
Fuente: Elaborado por Pricewaterhouse.
STOCK DE SEGURIDAD es aquel que se dispone para cubrir los incrementos no

regulares de la demanda y los retrasos en el suministro de los proveedores.
NIVEL DE EXISTENCIAS
STOCK
OPERATIVO
STOCK DE
SEGURIDAD
Retraso en Mayor Periodos
el suministro consumo
9
MANUAL DE CONSULTA
GESTIN DE STOCKS
Tambin los stocks se pueden catalogar segn sean materias primas,

productos en curso, productos terminados, productos en embalaje, productos
de mantenimiento y productos en distribucin:
DNDE ESTN LOS INVENTARIOS?
Mercanca en ruta
Control de recepcin
Transporte interno
Materias primas
Almacenes
Almacenes intermedios
Material en picking
Producto terminado
Material en espera
Almacn de embalaje
Producto en curso
Almacn de mantenimiento Producto en pruebas
Almacenes distribuidos Producto en embalaje
Devoluciones
etc
Una de las claves de la gestin de stocks es el control que se debe de tener

en todo momento del stock de una compaa, no slo de ubicacin sino
tambin del estado del mismo. En sectores como el de fabricacin y
distribucin de software y hardware el disponer de un sistema de control de
stocks es fundamental, ya que as disponen de la informacin necesaria para
controlar la caducidad y obsolescencia de sus existencias.
10
MANUAL DE CONSULTA
GESTIN DE STOCKS
2.5 MTODOS DE GESTIN DE STOCKS
Existen numerosos mtodos de gestin de stocks, que abarcan desde los ms

simples como los mtodos visuales o de la lnea en cajas, hasta los ms
sofisticados que implican la total automatizacin del sistema. Sin embargo, lo
fundamental no es la utilizacin de los mtodos ms sofisticados, sino la
utilizacin de los ms adecuados al negocio y particularidades de cada
compaa.
El mtodo a utilizar vara en gran medida en funcin de la memoria histrica

documentada disponible, la variabilidad en el comportamiento del
aprovisionamiento y de la demanda, a los sistemas de produccin y
comerciales, etc.
A continuacin exponemos algunos de los mtodos ms utilizados:
Mtodo determinista: consiste en realizar el reaprovisionamiento de

existencias para cubrir necesidades y en el momento en que las
existencias llegan a un nivel mnimo. Estn basados en planes de
aprovisionamientos y en forecasts de demanda.
Mtodo clsico: consisten en la realizacin del reaprovisionamiento de

existencias en base al clculo del punto de pedido y del stock de
seguridad, incluyendo otras variables como la estacionalidad o
variabilidad de la demanda, los lead times, etc.
11
MANUAL DE CONSULTA
GESTIN DE STOCKS
Nivel medio de existencias con hiptesis de consumo lineal
Nivel de
Nivel de Existencias
Existencias
STOCK MEDIO
STOCK MEDIO
6 12 Meses
6 12 Meses
Un pedido anual Dos pedidos ao
El punto de pedido se refiere a aquel nivel de existencias que exige la

formulacin de un nuevo pedido a fin de satisfacer las necesidades de
consumo. Para determinarlo hay que consolidar las existencias fsicamente
disponibles con los pedidos pendientes de recepcin. Cuando el stock de
algn artculo disminuya por debajo de este punto debemos considerar la
emisin de un nuevo pedido.
PP = Cp + Ss
PP = Punto de pedido.
Cp = Consumo previsto durante el periodo de entrega.
Ss = Stock de seguridad establecido.
A continuacin, incluimos un ejemplo de clculo del punto de pedido, que

debera ser analizado para cada SKU (unidad mnima de stock):
12
MANUAL DE CONSULTA
GESTIN DE STOCKS
EJEMPLO
Cantidad econmica de pedido = 200 unidades.

Consumo medio mensual = 100 unidades.
Plazo de aprovisionamiento medio = 1 mes.
Stock de seguridad = consumo medio 15 das (50 unidades)
PUNTO DE PEDIDO = 100 + 50 = 150
Existencias
300
250
200
PUNTO DE
150
PEDIDO
100
50
Meses
1 2 3 4 5 6
1- Existencias 250 unidades al comienzo del periodo al final se emite nuevo pedido.
2- Entra el pedido pendiente cuando el nivel de existencias = stock de seguridad.
3 y 4 - Consumo real superior al previsto = 110 uds ./mes entra el pedido y el stock es de 30
(absorbe el stock de seguridad)
6- Retraso en las entregas.

Mtodo del Reaprovisionamiento Continuo (CRP: Continuous
Replenishment): es un mtodo que se incluye dentro de los mtodos ms
sofisticados de gestin de stocks y reaprovisionamiento y de reciente
implantacin, sobretodo, en el sector de gran consumo. Est englobado
dentro de las soluciones del ECR (Efficient Consumer Response o Respuesta
Eficiente al consumidor) y consiste bsicamente en la realizacin del
reaprovisionamiento en base a los datos de la demanda en los puntos de
venta.
2.6 LOS COSTES DE STOCKS
La gestin de stocks implica tambin el control y conocimiento de los costes

asociados directamente a los stocks, que relacionamos a continuacin:
13
MANUAL DE CONSULTA
GESTIN DE STOCKS
COSTE DE STOCKS
Intereses Inversin en Stocks
Coste de servicios Seguros

de stocks
Impuestos
Obsolescencia
Coste de Coste del riesgo Daos

stocks de stocks
Prdidas
Costes de traslado
Almacenes de fbrica
Almacenes pblicos
Coste del espacio de
almacenamiento Almacenes alquilados
Almacenes propios de
la Compaa
Fuente: Adaptacin de Bernard J. La Londe y Paul H. Zinser Costumer Service: Meaning and
Measurement.
Asimismo, implica el anlisis y seguimiento de aquellos costes inherentes a la

propia gestin de stocks, ms relacionados con la toma de decisiones y la
gestin administrativa de los materiales:
14
MANUAL DE CONSULTA
GESTIN DE STOCKS
COSTES DE LA GESTIN DE STOCKS
Coste de t e n e n c i a:
Coste d e oportunidad .
Coste de almacenamiento .
Deterioro y obsolescencia.
S e g u r o s.
S o b r e s t o c k s.
M anipulacin .
Coste de r o t u r a d e s t o c k s:
V e n t a s p e r d i d a s.
R e p e d i d o.
Sustitucin .
Coste de la poltica de gestin
M antenimiento d e e x i s t e n c i a s.
M antenimiento d e c o s t e s.
P r o c e d i m i e n t o s d e trabajo .
Coste de cambio d e p r o d u c t o s
M a n o d e obra .
M e r m a s.
Tiempo de mquina.
Actualmente, se debe resaltar que el seguimiento de los costes no est muy

extendido como prctica habitual en numerosas empresas, incluso llegando a
minimizar / maximizar el importe o la importancia de estos costes en la cuenta
de resultados a la gestin de stocks.
La disposicin de informacin de gestin es la base para la mejora continua,

por lo que es recomendable la captura de informacin de los indicadores, su
anlisis y su seguimiento, para despus incluirlos en el Cuadro de Mando de la
Compaa.
15
MANUAL DE CONSULTA
GESTIN DE STOCKS
3. BUENAS PRCTICAS
A continuacin se exponen algunas de las buenas prcticas identificadas en

relacin a la gestin de stocks:
Realizacin de una poltica de stocks.
Elaboracin de un procedimiento.
Establecimiento de indicadores de gestin y realizacin de un cuadro de
mando integral.
Control de los stocks: trazabilidad y obsoletos.
Cmo mejorar la gestin de stocks: reduccin del stock.
3.1 POLTICA DE STOCKS
Las compaas deben de disponer de una poltica de stocks donde quede

reflejada para toda la tipologa de stocks:
el sistema de reposicin o reaprovisionamiento,

el nivel de gestin del stock: SKU (unidad mnima de stock o referencias),
productos, etc.
los objetivos relacionados con los stocks (reduccin, concentracin, etc.),
el modelo de gestin del stock (dimensionamiento, tiempo),
el sistema de control del stock (inventarios contables, control de entradas y
salidas, indicadores, nivel de obsolescencia, sistema de costes, etc.)
la informacin de gestin y los informes a recibir por la direccin, etc.
3.2 ELABORACIN DEL PROCEDIMIENTO
El disponer de un procedimiento operativo que describa el proceso de

gestin de stocks supone disponer de una herramienta de consulta y apoyo
para los usuarios implicados. Asimismo, el procedimiento se utiliza como
herramienta de anlisis y mejora ya que a travs de las auditoras internas se
comprueba el seguimiento del mismo y permite plantear acciones
16
MANUAL DE CONSULTA
GESTIN DE STOCKS
correctoras en aquellos casos en que se haya detectado alguna debilidad u

oportunidad de mejora.
Debe contener el objetivo, alcance, responsabilidades, actividades a realizar,

documentacin aplicable, etc. relacionado con el proceso gestin de stocks.
3.3 ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIN (KPIs)
Una eficaz gestin de stocks incluye el seguimiento y control de ciertos

indicadores bsicos entre los que destacan:
% Stocks / ventas ltimos 12 meses

Working capital / ventas de los ltimos 12 meses
ndice de cobertura
ndice de rotacin
ndice de roturas de stock
Coste financiero del inventario
Relacin del stock obsoleto sobre las ventas
ndice de obsolescencia
% de diferencias en inventarios
Asimismo, se debe de realizar el seguimiento de la tipologa de stocks,

ubicacin y obsolescencia:
Stocks por tipo de materiales
Mes m Variacin mes m-1 Variacin cierre n-1
Pts ' 0 0 0 % s / t o t a l Pts ' 0 0 0 % m / m-1 Pts ' 0 0 0 % n / n-1
Materias Primas
O tros materiales
Semiterminados
Terminados
Repuestos
Total Compaa
Consigna proveedores
Total
17
MANUAL DE CONSULTA
GESTIN DE STOCKS
Stock por ubicacin
Mes m Variacin mes m-1 V a r i a c i n p d o n-1
Pts ' 0 0 0 % s/ total Pts ' 0 0 0 % m / m-1 Pts ' 0 0 0 % n / n-1
Almacn A
Almacn B
Almacn C
Almacn D
Centros exteriores
Consigna clientes
Total
Stocks por estado
Mes m Variacin mes m-1 Variacin cierre n-1
Pts ' 0 0 0 % s / t o t a l Pts ' 0 0 0 % m / m-1 Pts ' 0 0 0 % n / n-1
Stock no obsoleto
Stock obsoleto
Los indicadores de gestin y toda la documentacin de soporte y

seguimiento de la gestin de stocks debe estar recogida en el Cuadro de
Mando de la compaa.
3.4 TRAZABILIDAD DE LOS OBSOLETOS Y CADUCIDADES
Debido al coste de oportunidad y financiero, la compaa debe disponer de

unos mecanismos de control de la obsolescencia:
Sistema de identificacin y control de los materiales obsoletos.
Procedimiento de tratamiento y eliminacin de obsoletos.
Procedimiento de seguimiento de caducidades.
En el sector de gran consumo, perecederos y farma adquiere una especial

importancia la trazabilidad de obsoletos y caducidades, especialmente por la
logstica inversa, consistente en la retirada de productos caducos del cliente.
18
MANUAL DE CONSULTA
GESTIN DE STOCKS
3.5 MEJORAS EN LA GESTIN DE STOCKS
A continuacin, se relacionan las principales medidas para mejorar la gestin

de stocks en trminos de reduccin de costes, mejora del servicio y de la
calidad de informacin de gestin:
MEDIDAS PARA LA MEJORA DE LA GESTIN DE STOCKS
Comparacin del lead time terico y el real.
Anlisis de productos sin ventas/consumos en los ltimos 6, 12, 24 y
ms meses.
Realizacin de la gestin de stocks en base a las SKU (referencias).
Comparacin de las previsiones con las ventas / consumos.
Realizacin del ABC de margen por producto.
Anlisis de los costes del inventario.
Anlisis de los sistemas de codificacin.
Anlisis del mtodo de clculo de la cantidad a almacenar.
Anlisis del sistema de reposicin del stock.
Anlisis del nivel de ocupacin del almacn.
Existencia de pedidos pendientes / ineficiencias en la preparacin.
Anlisis del tiempo transcurrido desde la compra / fabricacin hasta la
disponibilidad administrativa.
Anlisis de los mtodos actuales para evaluar el sistema de gestin de
s t o c k s.
Anlisis de los cuellos de botella.
Anlisis de la rotacin de productos de cada almacn.
19
MANUAL DE CONSULTA
GESTIN DE STOCKS
Asimismo, y debido a que uno de los principales objetivos es el de la

reduccin de stocks, se incluyen a continuacin algunas de las medidas ms
significativas en este aspecto:
MEDIDAS PARA LA REDUCCIN DE LOS STOCKS
4 Mejora de las previsiones.
4 Reduccin del nmero de referencias.
4 Eliminacin de obsoletos.
4 Definicin de la unidad de venta.
4 Optimizacin de la preparacin de pedidos.
4 Determinacin del nivel de servicio.
4 Acuerdos con proveedores.
En el sector de la automocin y de productos qumicos, los acuerdos con los

proveedores es una de las prcticas ms utilizadas.
20
MANUAL DE CONSULTA
GESTIN DE STOCKS
La estructuracin del rea de gestin de stocks vara en funcin de la

tipologa de empresa, estando ubicada normalmente en el Departamento de
Compras. No obstante, tambin puede realizarse dentro del rea de
Produccin, Planificacin o Programacin. La funcin fundamental del
responsable de gestin de stocks debe ser la de optimizar el flujo de
materiales teniendo una visin de todos los procesos de la cadena de
suministro: forecast, planificacin, aprovisionamiento, almacenes, produccin
y gestin de pedidos.
FUNCIONES BSICAS
Responsable de la gestin y la tenedura de existencias.
Colaboracin en la elaboracin de la poltica de gestin de existencias:
n i v e l d e e x i s t e n c i a s , c o n d i c i o n e s d e r e a p r o v i s i o n a m i e n t o , etc .
O ptimizacin de los niveles de existencias de materias primas y
productos terminados.
Mantenimiento del rigor necesario para el registro de todos los
m o v i m i e n t o s d e e x i s t e n c i a s : e n t r a d a s , s a l i d a s , etc .
O rganizacin del abastecimiento de materias primas para la produccin.
Seguimiento de las existencias y de la evolucin de los pedidos.
Administracin de los flujos de materias primas y productos
Definicin de los mtodos de gestin de materiales (en funcin de las
n e c e s i d a d e s , d e l p u n t o d e p e d i d o , etc ).
Elaboracin y anlisis de los indicadores de gestin (obsolescencia,
r u p t u r a , r o t a c i n , etc ).
P r o p o s i c i n d e m e j o r a s p a r a a l c a n z a r e l n i v e l p t i m o d e s t o c k s.
Definicin de los niveles de stocks de seguridad, punto de pedido,
e x i s t e n c i a s m n i m a s , etc .
Anlisis y control de l o s c o s t e s r e l a c i o n a d o s c o n l a g e s t i n d e s t o c k s.
O rganizacin de inventarios: permanentes, peridicos o anuales.
Elaboracin del apartado del cuadro de mando relativo a gestin de
existencias.
21
MANUAL DE CONSULTA
GESTIN DE STOCKS
22
MANUAL DE CONSULTA
GESTION DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIN
1. INTRODUCCIN
El objetivo del presente manual es realizar una presentacin de los principales

aspectos y parmetros a considerar con relacin a la Gestin de Pedidos y
Distribucin, de manera que permita a las empresas adscritas al Plan PILOT
contrastar los resultados obtenidos en el autodiagnstico logstico.
El manual incluye aspectos de las cinco dimensiones o reas fundamentales

de toda organizacin: estrategia, procesos, organizacin, personas y cultura y
sistemas de informacin.
2. LA GESTIN DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIN
La Gestin de Pedidos y Distribucin es considerada como parte de la gestin

de los clientes. En el pasado, la gestin de clientes abarcaba el tratamiento
de los pedidos y de quejas, reclamaciones y devoluciones.
La Gestin de Pedidos y Distribucin consiste en actividades que resultan de la

cumplimentacin de rdenes de pedido del cliente, a la vez que se asegura
el mximo valor de la cadena de suministro y servicio al cliente.
Un pedido se puede definir como un compromiso en firme entre dos partes

(proveedor y cliente) que rene todas las condiciones mnimas necesarias
para establecer una relacin comercial entre ellas de manera que una de las
partes (el proveedor) pone a disposicin de la otra (cliente) los productos o
servicios comprometidos, bajo las condiciones pactadas.
Cabe destacar su distincin respecto a la intencin de compra, la cual no

implica compromiso firme entre ambas partes y que por esa cualidad, no
forma parte de la Gestin de Pedidos y Distribucin, aunque s para la
1
MANUAL DE CONSULTA
realizacin de previsiones. Es decir, una intencin de compra es un pedido en

estado potencial.
As, el proceso comienza con la llegada de un pedido y termina cuando el

pedido es enviado, aceptado y finalmente cobrado.
La Gestin de Pedidos y Distribucin incluye las siguientes actividades:
Es importante tener en mente que la Gestin de Pedidos y Distribucin abarca

todos los pedidos que lleguen a la compaa, bien sean externos lo ms
habitual o internos pedidos entre plantas, almacenes o los que realiza
Produccin-.
2.2 IMPORTANCIA Y OBJETIVOS DE LA GESTIN DE PROCESOS Y

DISTRIBUCIN
La Gestin de Pedidos y Distribucin es un proceso crtico para toda empresa

puesto que supone un punto de contacto con el cliente. En consecuencia, el
xito del proceso depende de la adecuacin del mismo a una amplia
2
MANUAL DE CONSULTA
variedad de criterios especficos de los clientes, como la facturacin

personalizada y la facilidad de acceso a la informacin del pedido.
Una correcta Gestin de Pedidos y Distribucin significa:
Conocer los requerimientos del cliente de manera precisa en lo

que respecta al producto, la cantidad, los plazos, la entrega y el
precio
Asegurar plazos y fechas de entrega precisas
Mantener informado al cliente a lo largo de la vida del pedido
Transmitir eficientemente la informacin de los pedidos a la
cadena de suministro
Una buena Gestin de Pedidos y Distribucin crea valor para una

organizacin mediante los siguientes aspectos:
CREACIN DE VALOR DE LA GESTIN DE PEDIDOS Y

DISTRIBUCIN
Reduciendo del tiempo de ciclo del pedido
Aplicando la segmentacin de clientes
3
MANUAL DE CONSULTA
Facilitando el desempeo enfocado en la demanda y

Gestin de la Demanda
Efectuando el seguimiento del crdito
Utilizando Vendor-Managed Inventory (VMI)*
*Una empresa emplea Vendor Managed Inventory (VMI) cuando se
responsabiliza y controla el seguimiento y mantenimiento de los niveles de

existencias en las instalaciones del cliente. La compaa utiliza los requerimientos
de demanda de su cliente, los niveles de existencias y las previsiones de
produccin para asegurar que las existencias son respuestas a tiempo.
Pero adems, la Gestin de Pedidos y Distribucin tambin aporta valor al

recoger datos del cliente en tiempo real que permiten a la compaa enfocar
programas de promocin y fidelizacin y desarrollar una previsin de la
demanda ms precisa.
La Gestin de Pedidos y Distribucin permite alcanzar el pedido perfecto. Un

pedido que se ha enviado al cliente de manera completa, a tiempo, sin
deterioro ni dao fsico y con la documentacin completa y correcta.
Tan slo el cliente puede determinar si un pedido es perfecto ya que es quien

especifica la fecha, cantidad, documentacin necesaria y el deterioro
permisible. Como quiera que diferentes clientes implica diferentes
necesidades, las empresas deben definir el pedido perfecto para cada
4
MANUAL DE CONSULTA
cliente, a travs de informaciones directas o identificando las expectativas y

adelantndose a ellas. Es la denominada Gestin de expectativas.
Por ejemplo, algunos clientes pueden otorgar un mayor valor a que el envo
est completo y en perfecto estado a que llegue en la fecha prevista. O a la
inversa, algunas empresas prefieren admitir un cierto nivel de deterioro de la
mercanca enviada si llega en el plazo establecido.
Sin embargo, es demasiado frecuente que las empresas midan la realizacin

del pedido perfecto segn su propio criterio en vez de utilizar el de sus
clientes.
La ISO 9000 trata la Gestin de Pedidos y Distribucin incidiendo en la revisin

del contrato, refierindose, con ello, al subproceso de Entrada de Pedidos y
centrndose en la aplicacin de controles que aseguren que la empresa
tiene definidos y documentados adecuadamente los requisitos del pedido
mediante confirmacin del cliente.
Tambin la ISO 9000 se ocupa de que la empresa asegure la disponibilidad de

stock para cumplir con el pedido, yendo un paso ms all al hilarlo a un
anlisis de factibilidad del pedido. Es decir, no slo comprobando el stock
disponible sino tambin asegurando la capacidad tcnica de la compaa
para cumplir con los requisitos estipulados.
Por ltimo, la norma no deja pasar la exigencia de embalar los artculos de

manera que aseguren la perfecta conservacin de stos hasta su llegada a
destino final.
2.3 ENTRADA DE PEDIDOS
La Entrada del Pedido comienza cuando el cliente emite el pedido y termina

cuando el pedido queda perfectamente registrado y aceptado por el
comprador. El tiempo de entrada de un pedido puede variar desde das -
5
MANUAL DE CONSULTA
utilizando correo postal - hasta segundos utilizando mtodos de comunicacin

electrnica, como Internet, EDI (Electronic Data Interchange), telfono o fax.
Las experiencias actuales indican que las mejoras en los sistemas y procesos
relacionados con la llegada de pedidos ofrecen una de las mejores
oportunidades para reducir significativamente el ciclo global del pedido, en
tiempo y variabilidad.
FACTORES CRTICOS DE XITO DE LA ENTRADA DE PEDIDOS

Personal formado con capacidad para:
o Subsanar informacin
o Responder rpidamente a quejas y
reclamaciones
Utilizacin de elementos informticos (software y hardware)
actualizados
2.4 COMPROBACIN DE CRDITO
La comprobacin de crdito implica el establecimiento, seguimiento y

administracin de las solicitudes y eligibilidad del crdito de los clientes.
Las empresas y clientes deben estar capacitados para pagar los productos
que desean adquirir. Aunque es inevitable tener una cierta cantidad de
impagados, las empresas pueden controlar y gestionar esta morosidad
estableciendo y gestionando lmites de crdito.
El seguimiento y control del crdito lleva a menudo a la negociacin de

diferentes trminos de venta, tales como pagos totales o parciales por
adelantado, pago en el momento de la entrega y trminos de acuerdo.
2.5 COMPROBACIN DE DISPONIBILIDAD DE EXISTENCIAS
Es la comprobacin de que la compaa dispone o dispondr de las

existencias suficientes para asegurar la entrega del pedido con la cantidad
requerida en el plazo estipulado.
6
MANUAL DE CONSULTA
Cuando se recibe un pedido, es necesario comprobar las disponibilidades

actuales junto a las planificadas. Un requisito imprescindible para ello es que
la compaa mantenga registros de inventario precisos y actualizados.
En caso de que la compaa no disponga de las existencias mnimas

necesarias para cumplir con el pedido solicitado, la persona responsable
debe negociar plazos de entrega adaptables a la disponibilidad en stock u
ofrecer otros productos que puedan sustituir satisfactoriamente al cliente.
En este aspecto, los pedidos internos deben seguir el mismo procedimiento de

comprobacin de existencias y preferentemente pasar por la gestin de
stocks y la de produccin.
2.6 PRIORIZACIN DE PEDIDOS
Consiste en la reserva o colocacin de existencias para diferentes clientes en

base a informacin obtenida de la segmentacin de clientes. Los pedidos son
priorizados segn el tipo de cliente.
Cuando se trata de compaas con multitud de referencias (Stock Keeping

Units SKU - ) existe siempre la amenaza de que no se sea capaz de entregar
el pedido perfecto. Para ello, la Gestin de Pedidos y Distribucin debe
recurrir a fiables sistemas que rastreen y prioricen la informacin de los
pedidos, enven la informacin correcta a travs de los canales establecidos y
asignen los recursos al cliente indicado.
7
MANUAL DE CONSULTA
2.7 PREPARACIN DE PEDIDOS
Este es el primer subproceso de la Gestin de Pedidos y Distribucin que

afecta directamente al producto. Comienza con una primera etapa de
seleccin del origen del pedido fsico, que incluye la eleccin del almacn,
centro de distribucin, etc ms adecuado para el pedido en cuestin.
Es la etapa en la que el pedido se integra con la produccin y la distribucin.

La instalacin preferida para el envo al cliente o productos se determina a
travs del anlisis y diseo de la red de suministro.
Una vez llega el pedido de un cliente, la Gestin de Existencias de la

compaa ayuda a determinar la ubicacin origen del envo.
Este subproceso funcionalmente encuadrado en la Gestin de Pedidos y

Distribucin suele estar asignado operacionalmente como actividad del
almacn. De ah la importancia de una coordinacin extrema entre ambos
procesos logsticos mediante mecanismos giles y rpidos de transmisin de la
informacin, desde la toma de datos en el rea comercial hasta el almacn.
Nuevamente, los sistemas informticos vuelven a jugar un papel
trascendental.
La diversidad de tipo artculos y el nmero de cada uno de ellos es un

parmetro de primera consideracin para la preparacin de los pedidos, as
como para las actividades de carga y descarga.
As, para un mismo nmero de pedidos y un mismo peso total, el tiempo de

preparacin de un pedido aumenta cuanto mayor es la variedad de tipos de
artculos que forman los pedidos.
Por ello, una compaa debe evitar la preparacin individualizada de

pedidos, en la medida de sus posibilidades y de su impacto en el servicio al
cliente, tendiendo a la preparacin por lotes. Un anlisis estadstico de los
pedidos en el que se incluya la periodicidad de sus llegadas permite la
8
MANUAL DE CONSULTA
formacin de lotes de pedidos con un enfoque a la optimizacin de su

preparacin.
Esta optimizacin de las actividades de preparacin de pedidos para reducir

el ciclo de pedido forma parte, tambin, de los parmetros a considerar en la
priorizacin de pedidos.
2.8 ENVO Y ENTREGA
Consiste en las actividades que comienzan al retirar las mercancas de las

existencias, seguido por la decisin de los medios por las que estas sern
transportados al cliente y finalmente la entrega al cliente en las condiciones
pactadas, incluyendo las actividades de consolidacin en las cuales se eligen
los encargados del transporte y donde los pedidos son combinados para el
envo.
El equilibrio entre las actividades de seleccin de itinerarios y las de

consolidacin se consigue a travs de diferentes factores:
Servicio al cliente
Rapidez
Coste
Seguridad
Trazabilidad
Tamao del envo
Capacidad del medio de transporte
Fecha de entrega
El flujo de la informacin en el envo y la entrega de los pedidos juega un

papel crucial para el xito del proceso. No en vano, es el momento en el que
la compaa traspasa toda su gestin del flujo fsico para ponerlo a disposicin
9
MANUAL DE CONSULTA
del cliente. Por ello, es muy importante disponer de la documentacin que

permita controlar todo el proceso.
La documentacin recomendada para la Gestin de Pedidos y Distribucin es

la siguiente:
DOCUMENTACIN DEL PROCESO GESTIN DE PEDIDOS Y

DISTRIBUCIN
Lista de picking. Debe indicar, al menos:
Descripcin del artculo
Cantidad
Fecha de recuperacin
Ubicacin en el almacn
Ubicacin en el almacn o centro de distribucin
para preparacin
Packing slip:
Listado de todos los artculos que incluye el envo
con su descripcin y cantidad
Artculos del pedido que no se incluyen en el
envo
Bill of landing:
es un acuerdo legal entre la parte que realiza el
envo y el que realiza el transporte en el que se
refleja los que es enviado y cundo debe ser
entregado. Habitualmente, no llega al detalle de
Packing slip.
Advance Ship Notice (ASN):
Enviado va fax o EDI, informa al destinatario los
artculos que son enviados, la cantidad, cuando
llegarn y el nmero de unidades de transporte
enviadas
10
MANUAL DE CONSULTA
Cross-Border Shipping:
Los requerimientos de documentacin suelen ser
complejos, como por ejemplo declaraciones de
importacin/exportacin y formularios para
aduanas.
Gestin del Transporte
Una vez una empresa tiene definida su red de distribucin, la ubicacin de sus
almacenes y el modo de controlar su inventario, el siguiente paso es decidir
cmo unir todas estas partes de la cadena de suministro con los proveedores,
distribuidores y clientes, desarrollando una estrategia para la gestin del
transporte.
Esta gestin impacta en la gran mayora de las paradas a lo largo de la

cadena de suministro. Planificacin, Aprovisionamiento, Produccin,
Distribucin y Servicio al cliente, todos ellos dependen de un cuidadoso plan
de transporte.
Historicamente, las decisiones en relacin al transporte se basaban en dos

criterios:
Costes
Premura en la entrega
11
MANUAL DE CONSULTA
Sin embargo, la inevitable tendencia a enfatizar la satisfaccin del cliente y la

siempre emergente tecnologa, las planificaciones aaden otros criterios
adicionales, como la eficiencia, seguridad, precisin, modo, costes por
deterioros o daos y el servicio al cliente.
Vas de Transporte
El apartado ms crtico de un plan estratgico de transporte es determinar el

mtodo o mtodos a travs de los cuales las existencias sern enviadas.
Afortunadamente, existen muchas y variadas alternativas para ello.
12
MANUAL DE CONSULTA
Avin: ofrece rapidez pero a costes elevados
Tren: ofrece costes reducidos para grandes cargas
Tubera / Conducto: acotado a cierta clase de productos (gas, productos

qumicos)
Carretera: el transporte por carretera ofrece flexibilidad y versatilidad
Mar: costes muy reducidos para grandes cargas, a costa de largos tiempos
de transporte
El transporte que utiliza uno de los modos de transporte se denomina

Transporte Unimodal, mientras que una combinacin de ellos se denomina
Transporte Intermodal.
Por ejemplo, un proveedor de servicios intermodales puede transportar un

vagn de coches a un puerto, cargarlos en un barco y trasladarlos a otro
puerto, donde tras descargarlo sern llevados en camiones a su destino final.
La Gestin de los Transportes tambin debe determinar el tipo y nmero de

transportistas. En este sentido, las alternativas se encuentran en la Flota
privada con la que la compaa dispone de los servicios de transporte de
13
MANUAL DE CONSULTA
manera gratuita (excepto en grandes compaas que se facturen el

transporte entre subsidiarias). Esta opcin aporta gran flexibilidad a la
compaa, pero no siempre es tan eficiente como la subcontratacin a
terceros.
Si una compaa opta por esta alternativa es muy importante que tenga
siempre presente a la hora de calcular los costes, el potencial de ingresos o
reduccin de costes que pueden suponer los trayectos desde el destino al
origen. La compaa puede obtener ms o menos beneficios de ello en la
medida en que consiga optimizar el medio de transporte en su vuelta al punto
de origen.
Siguiendo dentro de la alternativa de transporte propio, tambin una

compaa puede recurrir a las posibilidades que ofrece el Grupaje, que
permite combinar cargas diferentes que no llegan por s slas a la capacidad
total del medio de transporte, de manera que con varias de ellas se llene el
camin, tren, etc, siendo entonces enviadas a un mismo destino y/o un mismo
cliente/consignatario. Esta modalidad aade flexibilidad a la alternativa de
transporte privado, sin incurrir todo el coste.
La segunda alternativa es el alquiler o subcontratacin a transportistas

especializados en lugar de o en combinacin con la flota privada, o bien
acudir a empresas de mensajera, dependiendo del tamao de los productos
a enviar. Es decir, aunque se trata de alternativas diferentes, son
perfectamente compatibles y combinables entre s.
Un gran nmero de compaas recurren a los servicios de proveedores de

transporte. En este caso, los factores a tener en cuenta son tres:
Servicio ofrecido
Ventajas financieras
Seguridad ofrecida
14
MANUAL DE CONSULTA
Estas compaas gestionan las necesidades de distribucin de una compaa

y ayudan a recortar los costes. Algunas compaas estn descubriendo que
esos beneficios pueden ser mayores si estas empresas especializadas se
encargan de la gestin de la totalidad de sus necesidades de distribucin,
incluyendo las gestiones de existencias y de almacn. Estas compaas
pueden prestar estas funciones internas gestionando desde la estrategia
logstica hasta la gestin de los inventarios.
Pero si bien los medios de transporte son parte del plan estratgico, la gestin
del transporte debe tomar decisiones en el da a da en relacin al tamao de
los envos y los gastos.
Los responsables deben tomar decisiones como seleccionar el transporte para

un pedido en particular, determinando cundo la propiedad de un envo
cambiar de manos del vendedor al comprador - punto de envo FOB o
punto de destino FOB (Free on board: se refiere a las condiciones de venta
que identifican dnde se transfiere la propiedad del producto; en el punto de
envo o en el de destino, por ejemplo), si asegurar el envo y trminos de pago
tales como las vas de facturacin (por Internet, EDI o correo).
Frecuentemente, las compaas se enfrentan a la gestin de pedidos

extendidos a un amplio mbito geogrfico representado por una cantidad de
clientes importante. Es el caso por ejemplo de los bienes de consumo y ciertos
bienes de equipo. Un pedido representa un mnimo porcentaje de la
facturacin total de la compaa y cada uno de ellos vara enormemente en
cantidad, destino y temporalidad.
Por ello, se hace necesario realizar anlisis del histrico de pedidos de la

compaa. De hecho, el tamao de los pedidos es el parmetro de mayor
preponderancia en la organizacin de los transportes.
Si la compaa, tras agrupar en lotes los tipos de pedidos y establecer las rutas
de transporte, es capaz de segmentar los lotes de pedidos, estar en
15
MANUAL DE CONSULTA
disposicin de alcanzar su mxima optimizacin del proceso en tanto en

cuanto establezca unos ciclos de carga por ruta o agrupacin de rutas.
Costes de transporte
En muchos sectores, el transporte supone el mayor coste en los que incurre

una compaa, siendo trasladado directamente al precio de los productos
que venden. Es el caso de las materias primas, en las que el valor de los
productos por unidad de peso es reducido.
Otros sectores aquellos de productos de elevado valor tambin sufren altos

costes de transporte, aunque en este caso no impacte significativamente en
el precio de los mismos.
En general, los costes de transporte pueden ser debidos al producto o al

mercado.
COSTES DE TRANSPORTE DEBIDOS A PRODUCTO

Densidad. Relacin entre el peso y el volumen.
Flexibilidad para adaptarse al receptculo del medio de transporte
Facilidad o dificultad de manipulacin, incluyendo fragilidad, etc.
Grado de responsabilidad y seguridad, directamente proporcional al valor
Otros dependientes de caractersticas singulares
COSTES DE TRANSPORTE DEBIDOS A MERCADO

Ubicacin de los mercados
Normativas
Equilibrio o desequilibrio del trfico de transportes dentro y fuera del
mercado
Estacionalidad de los movimientos del producto
Dependencia de si es transporte domstico o internacional
Fuente: Fundamentals of Logistics Management. Elaboracin PricewaterhouseCoopers.
16
MANUAL DE CONSULTA
2.9 FACTURACIN
Son variadas las maneras de facturar a un cliente. Pero en todas ellas la

cooperacin es un aspecto imprescindible para obtener y presentar la
informacin necesaria y de la manera precisa.
Los clientes puede escoger entre ser facturados por pedido o por entrega.
Pero tambin es posible que se decanten por consolidaciones mensuales de
facturas, pago sobre recibo o pago en el momento que se proceda a dar
uso.
Estas dos ltimas opciones evitan la necesidad de factura, eliminando de este

modo un paso en el proceso de transaccin y los costes con ello asociados.
La precisin de una factura es un problema para muchas compaas,

especialmente cuando una misma factura contiene mltiples lneas de
productos o cuando las asignaciones de precios o aspectos promocionales
son complejos. Este problema demora el pago entre ambas partes y requiere
ingentes esfuerzos para su resolucin.
2.10 COBRO DEL PEDIDO
La Gestin de Pedidos y Distribucin es responsable de coordinar facturas,

envos y documentacin de ventas de los productos entregados.
El ciclo del pedido se completa cuando el pago es cobrado. El pago y la

recaudacin son imprescindibles para mantener la vida de la organizacin.
17
MANUAL DE CONSULTA
3. RETOS Y TENDENCIAS DE LA GESTIN DE PEDIDOS Y

DISTRIBUCIN
La Gestin de Pedidos y Distribucin se enfrenta a dos grandes desafos: la

necesidad de eliminar errores en la toma de datos del pedido y la necesidad
de recursos que aporten informacin precisa y actualizada.
Si se eliminan los errores, tales como fallos en los precios o cdigos de los
productos, las empresas sern capaces de ofrecer pedidos ms perfecto,
haciendo posible recaudaciones ms rpidas y reduciendo los costes
asociados a dichos errores.
Las empresas tambin necesitan representantes de servicio que puedan ir

ms all de la captacin de pedidos, toma de datos y gestin de
reclamaciones. Deben, adems, tener un profundo conocimiento de los
requerimientos del cliente, ser capaces de informarles de manera proactica
respecto a problemas o cambios y conocer cmo establecer los mejores
plazos de entrega para el cliente.
En el futuro, la Gestin de Pedidos y Distribucin se convertir en un proceso

incluso ms complejo, especialmente conforme las compaas se vayan
globalizando. El aumento continuado de la integracin entre proveedores y
18
MANUAL DE CONSULTA
clientes reducir el rol tradicional de la toma de pedidos del rea de Servicio

al cliente.
Las nuevas tecnologas, como Internet, EDI, y los terminales de venta han
posibilitado a las empresas la obtencin de informacin de los pedidos en
tiempo real a lo largo de toda la cadena de suministro.
Por otra parte, los Call Centers, las existencias en consigna existencias que
estn situadas en las instalaciones del cliente quien no efecta el pago hasta
que los artculos los ha utilizado o vendido - o los Vendor Managed Inventory
tambin ampliarn la eficiencia y los niveles de servicio.
En algunas compaas de artculos de consumo, la gestin de los clientes,

incluida la Gestin de Pedidos y Distribucin se ha convertido en un esfuerzo
multifuncional comn. Esto implica trabajo en comn entre personal de
ventas, marketing y producto e incluso desde diferentes divisiones. El mvil es
maximizar los ingresos por ventas dentro de varias categoras de producto.
19
MANUAL DE CONSULTA
4. LA LOGSTICA INVERSA
La Logstica Inversa se refiere al flujo de vuelta de artculos y elementos de

embalaje, incluido el servicio al cliente y la retirada final de los artculos
devueltos. Estas devoluciones pueden ser ciegas sin previo aviso al
proveedor preautorizados con previa comunicacin al proveedor y que
suele llevar asociado un nmero de autorizacin-.
La Logstica Inversa incluye la retirada de desechos, productos reciclables,

productos perecederos, o materiales absolutos. Por ello, es una parte costosa
de la cadena de suministro ya que requiere que las empresas dediquen
recursos adecuados para controlar estas actividades, y tradicionalmente, una
de las reas menos consideradas.
Sin embargo, los clientes cada da ms evalan a las compaas en base a su

flexibilidad y el nivel de atencin dada a sus problemas relacionados con la
Logstica Inversa de sus proveedores.
Pero adems, las empresas tambin deben considerar las barreras para
reemplazar los artculos de manera inmediata, como pueden ser la
disponibilidad de stock o el tiempo que se tardar en enviarlos.
Para llevar a cabo una gestin eficiente de la Logstica Inversa, las

organizaciones necesitan, tanto almacenes que soporten movimientos
bidireccionales de los productos, o instalaciones especficas para estas
actividades. Igualmente, cuando los artculos se devuelven, se necesita
disponer de la informacin apropiada para asegurar que se gestiona el
correcto problema.
Cuando se planifica el transporte de devoluciones, las compaas que utilizan

principalmente flota privada, deben buscar frmulas para utilizar los trayectos
de vuelta a origen.
20
MANUAL DE CONSULTA
En el caso de productos que tienen que traspasar fronteras internacionales, la

Logstica Inversa se complica debido a la documentacin que se precisa.
Para evitarlo, una compaa debe, simplemente, enviar un nuevo artculo.
Como resultado de los costes de obsolescencia y las presiones de los clientes,

as como el incremento de leyes medioambientales, las empresas estn
tomando conciencia de la importancia del tratamiento de este tipo estado
de los artculos.
Las empresas pueden minimizar estos costes si los productos estn diseados y
producidos teniendo en mente el futuro reciclaje. Por ejemplo, los tner de
impresoras lser estn siendo diseadas para ser rellenadas de nuevo, en vez
de ser tirados cuando se quedan vacos.
Algunas compaas pueden querer artculos que les sean devueltos para
destruirlos incluso cuando no presentan ninguna anomala, en vez de permitir
que los clientes hagan los redireccionen a otros canales con la posibilidad de
daar el nombre de la marca fabricante.
Adems, las planificaciones de Logstica Inversa deberan ser enfocadas para

que determinaran que devoluciones deben ser desechadas o reutilizadas, y
cuales reparadas, vendidas por otros canales o devueltas directamente al
mercado.
21
MANUAL DE CONSULTA
5. ORGANIZACIN DE LA GESTIN DE PEDIDOS Y DISTRIBUCIN
Este es uno de los procesos de mayor dispersin en los organigramas de las

empresas. Comercial, Administracin, Almacn o Logstica entre otros - son
departamentos que habitualmente participan en la Gestin de Pedidos y
Distribucin en empresas con estructuras departamentales al estilo tradicional.
En otras existe la figura de Responsable de Proyecto o Responsable de

Cuenta. En el primero de los casos, el Responsable de Proyecto asume entre
sus funciones el seguimiento de un pedido en concreto, aunque por lo
general se suele ceir a los aspectos ms tcnicos del pedido y no tanto a la
toma de datos o la comprobacin de crdito, por ejemplo.
Por su parte, los Responsables de Cuenta adquieren la mayor parte de las

funciones del proceso de Gestin de Pedidos y Distribucin, puesto que
precisamente estn asignados a determinados clientes o zonas. Sin embargo,
dependiendo del volumen de cuentas y del tipo de producto, su contacto
con el pedido puede alargarse hasta su entrega al cliente o puede quedar
reducido a funciones meramente comerciales centradas en el logro de
entradas de pedidos.
Desarrollando un enfoque a procesos y considerando la creciente

ponderacin del servicio al cliente, la figura de Responsable de Cuenta que
realice el seguimiento de todos los subprocesos aqu mencionados
proporciona ptimos resultados en la optimizacin de los pedidos en aquellas
compaas cuyo nmero de clientes relativamente reducido y tiempos de
pedido medios.
Sin embargo, en aquellas compaas con un elevadas frecuencias de

pedidos y numerosos clientes, la organizacin ms adecuada para este
proceso es ms dependiente de las propias caractersticas del sector, si bien,
22
MANUAL DE CONSULTA
una organizacin con responsables del proceso que asegure los pasos a
seguir en los pedidos, es la alternativa ms ajustada a un organizacin que
pondera las funciones.
6. PRINCIPALES INDICADORES DE LA GESTIN DE PEDIDOS Y

DISTRIBUCIN
La posicin estratgica como proceso logstico de la Gestin de Pedidos y

Distribucin obliga a mantener controladas una serie de variables, las cuales
pueden ayudar a la mejora de la gestin de dicho proceso y aportar una
informacin de gran valor para la compaa, debido a su nexo con el cliente.
Inicialmente, con el seguimiento de variables que posicionan a la compaa:
Ventas por pedido
Nmero de pedidos y nmero de lneas por pedido
Posteriormente, evaluando la eficacia y eficiencia de la gestin del proceso

de Pedidos y Distribucin principalmente - a travs de la medicin y control
de la evolucin de los siguientes indicadores relativos a los costes y la
productividad:
Coste medio de pedido
Coeficiente de preparacin
Coste por entrega y por kilmetro
Coste de distribucin entre Ventas
Coste de devoluciones entre Ventas
Clientes entre Ventas
Indice de densidad de los envos
23
MANUAL DE CONSULTA
7. TECNOLOGAS Y SISTEMAS DE INFORMACIN
Las tecnologas de la informacin juegan un papel crucial en la optimizacin

de la Gestin de Pedidos y Distribucin, tanto internamente para la
organizacin como externamente hacia el cliente.
Tal y como se detalla en el apartado de Organizacin, este es un proceso de

prctica multidepartamental. Por ello, la comunicacin entre departamentos
para mantener el flujo de materiales y de informacin del pedido sin
distorsiones requiere niveles de informatizacin cada da mayores.
Pero no slo por la coordinacin. Los sistemas informticos dan una rapidez de
procesamiento de la informacin y de acceso a la misma que reducen
significativamente los tiempos de actividad, respecto al tratamiento manual o
parcialmente informatizado.
Externamente, la importancia de los sistemas de informacin son todava ms

rentables, ya que permiten a los clientes realizar pedidos de manera ms
rpida, cmoda y eficaz, redundando en el aumento de pedidos.
Existen numerosas herramientas dedicadas a la Gestin de Pedidos y

Distribucin. Desde el ya ampliamente extendido fax para la entrada de
pedidos y comunicacin con el cliente, hasta aplicaciones a travs de
Internet, pasando por sistemas informticos como EDI que enlazan al
proveedor y al cliente con protocolos propios
La Gestin de Pedidos y Distribucin est tomando cada da mayor

relevancia en los sistemas informticos integrados de gestin (ERP), as como
en las aplicaciones de nuevas tecnologas, como el comercio electrnico B2B
(Business to Business) y B2C (Business to Consumer).
24
MANUAL DE CONSULTA
La integracin en un ERP multiplica la potencia de la Gestin de Pedidos y

Distribucin al hilar los pedidos a la disponibilidad de stock o la situacin de la
preparacin de los pedidos.
Debido a su relacin coste-efectividad y su alcance global, Internet est

ganando gran popularidad como herramienta para la recepcin de pedidos
de clientes. Este medio les permite a los clientes efectuar pedidos y
comprobar el estado de sus pedidos realizando su seguimiento.
Hoy en da, las empresas de transporte de mensajera ofrecen por Internet a

sus clientes directos poder conocer en tiempo real el estado de su pedido.
Pero tambin, este servicio ha sido extendido a los clientes de sus clientes, de
manera que cualquier persona o empresa puede conocer el estado de un
pedido realizado a una empresa que trabaja con estas empresas de
mensajera.
Sin embargo, el comercio electrnico requiere que la logstica adapte ciertas

caractersticas. Al igual que posibilita la entrada de pedidos on line, tambin
exige el tratamiento y respuesta a esos pedidos del mismo modo y para ello la
empresa debe disponer de sistemas informticos potentes y estructuras
organizativas capaces de soportar esta nueva manera de proceder.
Por otra parte, la distribucin debe transformarse hacia entregas ms

personalizadas, rpidas y con una capilaridad mxima. Para ello, es de
presagiar la formacin de redes de distribucin como solucin a esta nueva
panormica. En este sentido, los operadores logsticos jugarn un papel
crucial como lanzaderas y epicentros de dichas redes.
25
MANUAL DE CONSULTA
26
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
1. INTRODUCCIN
El objetivo del presente manual es dar soporte y apoyo en aquellos aspectos

relacionados con el servicio al cliente desde el punto de vista tanto logstico,
como de calidad y de gestin del cliente.
Se desarrollan los principales aspectos relacionados con el servicio al cliente,

sus elementos, importancia y las buenas prcticas actuales.
2. SERVICIO AL CLIENTE
2.1 MARCO CONCEPTUAL
El servicio al cliente puede ser definido, en un sentido amplio, como la medida

de actuacin del sistema logstico para proporcionar en tiempo y lugar un
producto o servicio. El concepto de servicio al cliente es a menudo
confundido con el de satisfaccin del cliente, que es un concepto ms
amplio, ya que incluye todos los elementos del marketing mix: producto,
precio, promocin y distribucin.
El xito de una organizacin, la reduccin de costes y la satisfaccin de las

necesidades de sus clientes, depende de una cadena de suministro bien
gestionada, integrada y flexible, controlada en tiempo real y en la que fluye
informacin eficientemente.
En este sentido, el nivel del servicio al cliente est directamente relacionado

con la gestin y efectividad de la cadena de suministro: flujos de informacin,
de materiales, de productos, etc. Cuanto ms efectiva sea la gestin de la
cadena de suministro, mayor valor aadido incorporar el servicio prestado al
cliente.
1
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
En el mundo actual, para mantener el negocio no se puede actuar como si se

vendiese un producto. Se debe suministrar un servicio de valor aadido .
R a y m o n d L a n g t o n , C h i e f E x e c u t i v e, S K F N o r t h A m e r i c a .
2.2 ELEMENTOS DEL SERVICIO AL CLIENTE
El servicio al cliente abarca diversas actividades que tienen lugar antes,

durante y despus de la venta. A continuacin se relacionan los elementos de
servicio al cliente, teniendo en cuenta la temporalidad en que se generan:
ANTES DE LA VENTA
Poltica de Servicio al Cliente

Transmisin de la Poltica del Servicio al Cliente
Adecuada Estructura organizativa
Flexibilidad del Sistema
Servicios de Gestin y Apoyo
DURANTE LA VENTA
Disponibilidad de Existencias
Informacin de pedidos
ELEMENTOS Precisin en la informacin
DE SERVICIO Consistencia en el Ciclo de pedidos
AL CLIENTE Envos especiales de mercanca
Transporte
Facilidad de realizacin de Pedidos
Sustitucin del producto
DESPUS DE LA VENTA
Instalacin, garanta, alteraciones, reparaciones,etc.

Trazabilidad del producto
Reclamaciones, quejas y devoluciones del cliente
Sustitucin temporal de productos
Fuente: Adaptacin de Bernard J. La Londe y Paul H. Zinser Costumer Service: Meaning and
Measurement.
2
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
El servicio al cliente relacionado con la cadena de suministro debe asegurar y

proporcionar eficientemente los elementos recogidos como servicio al
cliente durante la venta: disponibilidad de existencias, gestin de pedidos,
precisin en la informacin, transporte, envos y entregas, etc. Para ello, es
necesario la mxima flexibilidad y organizacin de todos los elementos que
componen la cadena de suministro.
Asimismo, un eficaz servicio al cliente en la cadena de suministro debe

implicar:
El conocimiento y seguimiento de las polticas marcadas por la direccin

en materia de servicio al cliente.
La disposicin de una estructura organizativa formada, profesional y

organizada, donde las funciones y responsabilidades estn debidamente
asignadas
La existencia de una cultura de orientacin al cliente, tanto interno como

externo.
La gestin de la demanda en base a la segmentacin de la cartera de

clientes.
El dimensionamiento de la capacidad logstica en funcin del nivel de

servicio estipulado por la direccin.
La gestin de las expectativas y la relacin entre nivel de servicio y coste.
A continuacin se hace una mencin especial al servicio post-venta, por el

cada vez ms importante papel que juega en relacin con el servicio al
cliente.
2.2.1 EL SERVICIO POST-VENTA
El servicio post-venta incluye las funciones de reparacin, instalacin,

mantenimiento, formacin y soporte despus de la venta. Asimismo, incluye el
servicio llamado logstica inversa que consiste en el flujo de materiales
3
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
retornados y su packaging, incluyendo la final disposicin de los objetos

retornados. Actualmente, como consecuencia de la presin de los
consumidores, los costes de localizacin y retorno, as como las leyes
medioambientales, se espera que los proveedores asuman la responsabilidad
de atender y gestionar los materiales desechados.
Tradicionalmente se ha considerado el servicio post-venta como un rea

poco importante dentro de la cadena de suministro. Actualmente, el servicio
de post-venta juega un papel crucial en la nueva e integrada cadena de
suministro, ya que un servicio de post-venta de calidad y a tiempo atrae al
potencial cliente y puede proporcionar a la compaa ventajas competitivas.
El servicio de post-venta no debe considerarse como un centro de costes, sino
como un generador de ingresos futuros.
Cada da ms compaas estn descubriendo que deben proporcionar un

servicio de post-venta de calidad si quieren permanecer globalmente
competitivas.
CMO EL SERVICIO AL CLIENTE CREA VALOR
4M a n t i e n e la existente satisfaccin del consumidor
4A t r a e a potenciales clientes
4M e j o r a los productos actuales
4L a n z a nuevos productos
4R e c o g e informacin sobre el nivel de servicio
2.3 IMPORTANCIA DEL SERVICIO AL CLIENTE
2.3.1 FIDELIZACIN DEL CLIENTE
El servicio al cliente juega un papel importante en el desarrollo y mantenimiento

de la fidelidad y satisfaccin del cliente. La fidelizacin del cliente permite a la
organizacin retenerlo, de manera que asegura la rentabilidad de la inversin
4
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
inicial de captacin, desarrollo de productos y prestacin del servicio. Por este

motivo, el servicio al cliente debe ser considerado como una de las actividades
estratgicas bsicas de la empresa.
FIDELIZACIN DEL CLIENTE
Nivel de fidelidad (tiempo de retencin) Valor del cliente
Valor mximo
1. 2. 3. 4. 5.
Muy Insatisfecho Neutro Satis- Muy Satis-

Insatisfecho fecho fecho Valor mnimo
Satisfaccin del Cliente Nivel de fidelidad (tiempo de retencin)
2.3.2 OUTPUT DE LA CADENA DE SUMINISTRO
La importancia del servicio en logstica, est relacionada con el hecho que el

servicio al cliente es el output de la cadena de suministro: si la cadena de
suministro (planificacin de la demanda y suministro, compras, produccin,
almacenaje, transporte y entrega) no es lo suficientemente flexible para
satisfacer en tiempo y modo los requerimientos del cliente, ste percibir
negativamente el servicio que se le ofrece.
5
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
AMPLITUD DE LAS IMPLICACIONES DEL SCM EN EL SERVICIO AL CLIENTE
Cliente
transporte entrega
almacenes distribuidores final
Proveedores Fabricacin transporte
Devoluciones Flujo de productos
Sistema de informacin (tratamiento de pedidos y facturacin)
Un sistema logstico eficaz, rpido y flexible permite un servicio al cliente de

calidad y es percibido por el cliente como un valor aadido.
P R I N C I P A L E S P R O C E S O S L O G S T I C O S R E L A C I O N A D O S
C O N E L S E R V I C I O A L C L I E N T E
S E R V I C I O A L C L I E N T E
DISTRIBUCIN
STOCKS PEDIDOS
GESTIN DE STOCKS G E S T I N D E P E D I D O S DISTRIBUCIN

Disponibilidad. Ciclo de pedido Entrega producto solicitado
Fiabilidad Trazabilidad de pedido Plazo entrega
Informacin actualizada Puntualidad entrega
Pedidos completos Facilidad de devolucin
Aviso de entrega
2.3.3 ELEMENTO DIFERENCIADOR
Si bien la calidad del producto o su precio es fcilmente imitable o incluso

alcanzable, no lo es tanto esa percepcin que tiene el cliente del servicio que
ha recibido. El trato con el cliente, tanto en los servicios de pre-venta, venta,
entrega y de post-venta, se convierten as en elementos diferenciadores y en
una de las principales ventajas competitivas para la compaa.
6
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE
LA SATISFACCIN DEL CLIENTE
CALIDAD DEL PRODUCTO
PRECIO
SERVICIO
Proporcionando un excelente servicio al cliente, el sistema logstico contribuye

a ser un elemento diferenciador con respecto a la competencia.
D e aquellos clientes q u e c a m b i a n d e proveedores, e l 4 0 % lo h a c e p o r m o t i v o s d e
servicio... solamente u n 8 % lo h a c e n p o r r a z o n e s d e p r e c i o o p r o d u c t o .
Basado en u n estudio de la " Forum Corporation ".
7
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
2.4 BUENAS PRCTICAS
2.4.1 MEJORA CONTINUA DE PROCESOS
La mejora y / o reingeniera de procesos de la cadena de suministro son

aspectos clave para la optimizacin del servicio al cliente. Para esto, es
importante:
Tener identificados los procesos y subprocesos de la cadena de suministro.
Realizar un anlisis de los procesos cuyos objetivos fundamentales sean:
Identificar los problemas o debilidades de los procesos en relacin

con el impacto en el servicio al cliente.
Establecer los indicadores de gestin de servicio al cliente que

midan la eficacia y eficiencia de los procesos.
Proporcionar informacin relativa a la estructura organizativa que

los soporta.
Identificar las oportunidades de mejora y realizar un plan de

accin.
Consensuar, aprobar e implantar las mejoras identificadas. El principal

desafo de la mejora de procesos es el establecimiento y aceptacin de
nuevas medidas de actuacin.
Revisar y realizar el seguimiento de los procesos con el fin de establecer la

mejora continua de los mismos. La mejora continua supone la demanda
continuada de dedicacin y vigilancia.
Disponer de un Manual de Procedimientos en los que estn descritos los

procesos de la gestin de la cadena de suministro, incluyendo aquellos
aspectos relacionados con el aseguramiento de la calidad en el servicio
al cliente.
8
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
GESTIN Y MEJORA CONTINUA DE PROCESOS
Verificacin respecto
estndares
*
Evaluacin de la
A P Evaluacin de los Evaluacin del
Satisfaccin del
procesos Resultado Final
cliente
C D
PROCESOS DE NEGOCIO SERVICIO

Introduccin
de
Mejora
PROCESOS DE SOPORTE CLIENTE

* Mejora Continua:
Plan - Do - C h e c k - A c t
2.4.2 OPTIMIZACIN DEL COSTE Y DEL SERVICIO
El coste del servicio es el equilibrio entre la disponibilidad del producto y el

coste de proporcionar el servicio al cliente.
El coste de satisfacer un pedido es primordial dependiendo de la lealtad al

producto del cliente:
Si la lealtad al producto es importante, el pedido insatisfecho tiene un

coste bajo porque el consumidor esperar al reabastecimiento del
producto.
Si la lealtad al producto es dbil, el coste es alto para la compaa porque

el consumidor buscar un producto sustitutivo.
Optimizando el equilibrio entre el coste del inventario, el coste de fabricacin

y el coste de transporte con el coste de la prdida de las ventas maximizar el
valor al consumidor final.
9
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
2.4.3 ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIN (KPIs)
Asimismo, las compaas deben disponer, calcular y analizar indicadores de

gestin de manera que permitan a la direccin la toma de decisiones.
Algunos de los principales indicadores de gestin en relacin con el servicio al
cliente son:
ndice del servicio.
ndice de Insatisfaccin.
ndice del rechazo.
ndice de litigios.
% de pedidos entregados.
Plazo medio de entrega.
% de pedidos que satisfacen completamente.
% de devoluciones de cliente por daos, errores y entregas fuera de plazo
Plazo medio de resolucin de incidencias.
10
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
Los indicadores deben estar recogidos en el Cuadro de Mando de la

compaa, para que junto con el establecimiento de objetivos, permitan el
anlisis y el seguimiento de los mismos por parte de la direccin.
2.4.4 MEDICIN Y SEGUIMIENTO DE LA SATISFACCIN DEL CLIENTE
La satisfaccin de un cliente es el resultado de comparar su expectativa con

la percepcin del producto o servicio recibido:
Percepcin del cliente
Satisfaccin del cliente = ----------------------------------

Necesidades y expectativas
Cuanto mejor sea la percepcin del cliente del servicio recibido, y siempre y
cuando est acorde con sus expectativas, mayor ser la satisfaccin del
cliente ante el servicio prestado.
El paradigma ha cambiado de rumbo. Los productos vienen y se van. La unidad de

valor hoy en da es la relacin con el cliente".
B o b W a y l a n d , V i c e P r e s i d e n t, M e r c e r M a n a g e m e n t C o n s u l t i n g .
Ya hemos visto anteriormente que la forma de tener un cliente consolidado y

fiel es lograr su plena satisfaccin. Puesto que la satisfaccin es el resultado de
comparar lo percibido con lo esperado, el cliente siempre esperar recibir un
servicio con un nivel de calidad de, al menos, el nivel percibido en la ocasin
anterior que se le prest.
Esta situacin pone de manifiesto la necesidad de la mejora continua, como

nica va para conseguir satisfacer las crecientes expectativas de los clientes.
Por ello, resulta imprescindible el compromiso de todos los empleados y su
involucracin en un sistema que permita mejorar continuamente la calidad
del servicio:
11
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
LAS CUATRO PRIORIDADES FUNDAMENTALES:
l PLENA SATISFACCIN DEL CLIENTE

(Como prioridad absoluta)
l LA CALIDAD ES LO PRIMERO
(Como factor estratgico clave)
l MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS

(Como prioridad operativa en toda la empresa)
l COMPROMISO DE TODOS LOS EMPLEADOS

(Como nica va posible).
Con la siguiente representacin grfica, queda de manifiesto claramente la

distancia entre lo que espera el cliente y lo que percibe. Si los atributos de
calidad estn adems ordenados por orden de importancia (como es el
caso, al estar ordenados por orden decreciente de expectativas) podemos
tener una primera visin de las reas prioritarias de actuacin.
Ejemplo de Servicio de Atencin al Cliente:
5 10
INSATISFACCIN
pedido
Expectativa
Percepcin
SATISFACCIN
12
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
Pero si adems hacemos una representacin, en la que reflejamos, para cada

atributo, el par de valores percepcin-expectativa, la tarea de priorizar se
facilita al mximo:
EXPECTATIVA
7,3 7,8 8,3 8,8 9,3
1,50
1,01 0,98
0 ,06,16 0
SATISFACCIN (GAP)
0,35
0,30
0,12
0,06
0,00 0,01
- 0 , -003, 0 1
-0,07 -0,08
-0,16
-0,22
-0,30 -0,34
-0,44
-0,51 -0,52
-0,54
-0,64
-0,74
-0,85
-1,47
-1,50
En esta representacin, los atributos con una mayor expectativa, y un grado

de satisfaccin menor corresponden al cuadrante inferior derecho, donde se
alojan las prioridades de mejora.
La compaa debe realizar la medicin y evaluacin de la percepcin real

de los diferentes tipos de clientes frente a las expectativas. Esta medicin
permitir a la compaa:
Conocer el nivel de satisfaccin del cliente por el servicio recibido.
Conocer las deficiencias existentes en la prestacin del servicio.
13
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
SISTEMAS DE MEDICIN DE LA SATISFACCIN DEL CLIENTE
4 Mecanismos de Medicin Indirecta de satisfaccin del cliente:
- Sistema de quejas y reclamaciones.
- Buzn de sugerencias.
- Reuniones peridicas con clientes.
4 Mecanismos de Medicin Directa de satisfaccin del cliente:
- Entrevistas cualitativas / F o c u s G r o u p s.
- Cuestionarios de satisfaccin.
De estos sistemas de medicin, los ms eficaces son los mecanismos de medicin

directa, y de ellos los cuestionarios annimos, puesto que el comportamiento del
cliente suele ser huidizo en cuanto a las acciones proactivas de quejas o
sugerencias.
En el caso de las entrevistas cualitativas es recomendable que stas sean

realizadas por personal externo a la empresa, para tratar de eliminar el factor
intimidacin que supone el que el personal de la empresa entreviste
directamente al cliente.
14
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
INTERVENCIN DE LA EMPRESA
TIPO DE MEDICIN PROACTIVA REACTIVA
CALIDAD MEDICIN w Focus Group w Buzn de Sugerencias
PROACTIVA ESPORDICA w Nmero de Telfono

Gratuito
MEDICIN w Encuentros de Directivos
CONTINUADA con Clientes
CALIDAD w Caza de la Reclamacin w Buzn de Reclamaciones

MEDICIN
REACTIVA w Cliente Misterioso w Nmero de Telfono
ESPORDICA
Gratuito
w Encuentros de Directivos
MEDICIN con Clientes
CONTINUADA
w Encuestas a Clientes
w Panel Clientes
w Control de Clientes Clave
Fuente: Calidad total en la Gestin de Servicios Autores: Valarie A. Zeithaml. A. Parasuraman y

Leonard L. Berry. Ed. Diaz de Santos.
2.4.5 SISTEMA DE GESTIN DE INCIDENCIAS
Un Sistema de Gestin de Incidencias permite controlar el volumen y

procedencia de las incidencias as como los responsables y plazos medios de
resolucin, lo que facilita su erradicacin y reafirma la cultura de calidad del
servicio y mejora continua.
PROBLEMAS MS COMUNIES
8 No existe un proceso de Gestin de Incidencias bien definido.
8 El factor tiempo no se considera prioritario.
8 No se documentan adecuadamente las incidencias ni se codifican segn su causa .
8 No se asignan responsabilidades claras para su resolucin.
8 La direccin normalmente se desentiende.
8 No se hace un anlisis causal de su origen.
8 No se acometen proyectos de mejora para su erradicacin.
8 No se valora como fuente de informacin de calidad.
15
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
La compaa debe disponer de un canal de servicio de atencin al cliente

claramente definido e identificado por el cliente, suficientemente flexible en
horarios, a travs del cual ste pueda transmitir su reclamacin o queja:
Nmero de telfono, fax, call center.

Internet: e-mail, pgina Web.
RECLAMACIONES Y QUEJAS MS USUALES
Mala calidad del producto

31%
12% Mercancas daadas
6% Pedidos no completos
O t r o s 7%
44% Retrasos en la entrega
Fuente: Bernard J. La Londe y Paul H. Zinser Costumer Service: Meaning and

Measurement.
A continuacin, se relacionan los componentes necesarios para disponer de

un buen Sistema de Gestin de Incidencias:
COMPONENTES BSICOS DE UN
SISTEMA DE GESTIN DE INCIDENCIAS
ADECUADO REGISTRO Y
PRONTA IDENTIFICACIN EFICIENTE RESOLUCIN
COMUNICACION
4G e s t i n de incidencias: 4 Documentacin de la 4 Control y seguimiento de

w Asignacin de prioridades incidencia contemplando: incidencias:
w Enfoque proactivo w Base de datos histrica w Responsabilidades
w Adecuacin de recursos w Cdigo de causa de error w Plazos de actuacin
w Seleccin del mtodo de w Asignacin de resolucin w Escalado
contacto w Canal de comunicacin
ANLISIS CAUSAL Y ACCIONES PARA SU ERRADICACIN

4O b t e n c i n d e e s t a d s t i c a s 4A c c i o n e s c o r r e c t i v a s
4A n l i s i s d e c a u s a s o r i g i n a l e s 4M e j o r a d e l s e r v i c i o a l c l i e n t e
Seguimiento y exigencia de plazos
16
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
Los beneficios inherentes en todo sistema de gestin de Incidencias, y que

redundan en un mejor servicio al cliente son los siguientes:
Pronta identificacin y tipificacin de las incidencias.
Anlisis de las causas de origen.
Rapidez en la resolucin, informacin y responsables identificados.
Implantacin de acciones correctoras para la erradicacin de las

incidencias.
Conocimiento de manera sistemtica de los volmenes, tipologa, tiempo

de resolucin de incidencias, etc.
Algunos de los ejemplos de informacin de gestin necesaria:
Evolucin de Incidencias
18%
% sobre el total facturado
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Periodo
En nmero En importe
Distribucin de Incidencias Distribucin de Incidencias

por tipologa de cliente por Proceso
En importe
Bancos
4% 4% 9% Grandes Cuentas
En importe
10% 5% 9% Constructoras 27% 14%
9%
18% 9%
Grandes Superficies 29% 34% Comercial
14% Trasnsportes t automocin En nmero Prestacin Servicio
14% En nmero 18% Informtica 27% Facturacin
4%
13% Electricas y Qumicas No justificada
6% 8%
15%
8% 10% Entes Pblicos 30%
9% Seguros
19% 24%
Varios
17
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
LOS DIEZ ASPECTOS MS VALORADOS DE LA PRESTACIN DE UN SERVICIO

SEGN LOS CLIENTES
1. La empresa que presta el servicio llama por telfono a la hora convenida
2. Se proporciona una explicacin de cmo surgi el problema
3. Se da informacin para que se sepa a qu telfono (s) llamar
4. Se contacta rpidamente tras resolver el problema
5. Se permite hablar con alguien con autoridad
6. Se especifica el tiempo que se tardar en solucionar el problema
7. Proporcionan alternativas tiles si resulta imposible solucionar el problema
8. Se trata a los clientes como personas, no como a un asiento contable
9. Se dan consejos sobre la mejor forma de evitar problemas en el futuro
10. Se proporcionan informes parciales si el problema no puede resolverse inmediatamente.
(*) Los aspectos en negrita estn directamente relacionados con la recuperacin del servicio
Fuente: Adaptacin de Getting Started in Quality d e L i n d a Cooper and Beth Summer, Consumer Affairs/Q u a l i t y D e p a r t m e n t, The
First National Bank of Chicago, 190, pag 27.
18
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
3. LA GESTIN DE LA CALIDAD Y EL SERVICIO AL CLIENTE
El servicio al cliente debe estar asociado y debe ser identificado por el cliente
como un valor aadido que percibe por cada adquisicin de productos o
prestacin de servicios.
Un servicio de calidad asegura la eficiencia de los procesos (al disminuir el

reproceso), incrementa la fidelidad de los clientes y genera valores de
entrada ante nuevos competidores.
La calidad ha evolucionado en las ltimas dcadas desde el control de la

calidad hasta la calidad total pasando por el aseguramiento de la calidad y
el modelo EFQM.
3.1 EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
El aseguramiento de la calidad est cada vez ms extendido en Espaa,

especialmente en algunos sectores como el industrial y exigida por otros como
la Administracin Pblica. Se basa principalmente en una norma
internacional, la ISO9000, con unos requerimientos mnimos de obligado
cumplimiento que deben ser auditados por un tercero independiente.
19
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
NDICE DE LA NORMA ISO 9001:2000
0. Introduccin
1. Objeto y Campo de Aplicacin
2. Normas para Consulta
3. Terminologa y Definiciones
4. Sistema de Gestin de la Calidad
5. Responsabilidad de la Direccin
6. Gestin de los Recursos
7. Realizacin del Producto
8. Medicin, Anlisis y Mejora
Fuente: Norma ISO 9001:2000
Esto exige la documentacin de los procedimientos en un Manual de Calidad

y el cumplimiento sistemtico de stos por toda la organizacin. Muchas de
las exigencias de esta norma han sido comentadas e incluidos a lo largo de
los manuales.
3.2 EL MODELO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL DE LA EFQM
El modelo de excelencia empresarial de la EFQM es un paso ms de la

exigencia del aseguramiento de la calidad (Norma ISO9000).
Es un modelo desarrollado por la European Foundation for Quality

Management o EFQM, una entidad sin nimo de lucro fundada en 1989 por
14 empresas europeas (*) con la misin de mejorar la posicin competitiva
de las compaas lderes de Europa Occidental en el mercado mundial. El
Instituto Aragons de Fomento est realizando importantes esfuerzos para
extender la implantacin de este modelo en la Comunidad de Aragn.
20
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
EMPRESAS FUNDADORAS EFQM
w Robert Bosch w KLM

w BT w Nestl
w Bull w Olivetti
w Ciba-Geigy w Philips
w Dassault w Renault
w Electrolux w Sulzer
w Fiat w VW
Fuente: http://www.efqm.org
El Modelo de la EFQM es una herramienta para medir la CALIDAD DE LA

GESTIN, o sea, el grado de Excelencia Empresarial.
Mide las capacidades con que cuenta una compaa y los resultados que
consigue con ellas, otorgndole una puntuacin de 0 a 1000 puntos
(compaa corriente:200 puntos; muy buena compaa: 450 puntos; empresa
excelente: 700).
MODELO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL EFQM
Fuente: http://www.efqm.org, http://www.clubcalidad.es
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MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
3.3 MODELO INTEGRAL DE CALIDAD DE DIRECCIN Y CREACIN DE VALOR
Como un paso ms all de la EFQM, se estn desarrollando e implantando

modelos ms integrados de la gestin de la calidad que abarcan otras reas
de la gestin empresarial, como el Modelo Integral de Calidad de Direccin y
Creacin de Valor desarrollado por PricewaterhouseCoopers.
El Modelo Integral de Calidad de Direccin y Creacin de Valor:
Da una respuesta estructurada a la necesidad de gestionar la creacin de

Valor
Es un enfoque integral, que permite una implantacin modular y a

medida, guiada por las necesidades de la Organizacin
Est concebido a partir de los PROCESOS DE CREACIN DE VALOR:
DISEAR IMPLANTAR EVALUAR DECIDIR
la estrategia l a e s t r a t e g i a y t r a n s- el valor para accionistas, cmo mejorar el
formarla en resultados clientes y empleados Modelo
Incorpora la lgica de la mejora continua

Est enfocado a los criterios de Excelencia Empresarial del Modelo de la
EFQM.
Probablemente, la Creacin de Valor es la mayor ventaja competitiva sostenible.

Por lo tanto, aquellas Organizaciones que deseen ser reconocidas por su
Creacin de Valor, necesitan un Modelo de Direccin diferente y una gestin
medible y en constante mejora.
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MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
MODELO DE DIRECCION
M EDIR
M EJO R A R
DEFINICION DE TRANSFORMACIN DE LA ESTRATEGIA EN RESULTADOS
LA ESTRATEGIA
8. Gestin del Conocimiento
1. Liderazgo 3. Direccin por

FCREDCREDCE
(Visin, Misin y
5. Fidelizacin del
Objetivos
Valores) 4. Gestin
Modelo de Excelencia
Reconocimiento y
7. Competencias,
dinmica de la
cliente
DCEWCE
Empleabilidad
EMPLEADOS cadena de valor
Empresarial de la EFQM
CECECECRECE
CECECRE CLIENTE
2. Planificacin
6. Participacin e 9. Reputacin
involucracin Corporativa
MEJORA CONTINUA CREACIN DE VALOR DIFERENCIAL

DEL MODELO DE
DIRECCIN
10. Cuadro de Mando Integral
Fuente: Modelo Integral de Calidad de Direccin y Creacin de Valor desarrollado por

PricewaterhouseCoopers.
A continuacin, se incluye la estructuracin del Modelo Integral de Calidad

de Direccin y Creacin de Valor a partir de los siguientes mdulos:
DEFINICIN DE TRANSFORMACIN DE LA ESTRATEGIA EN RESULTADOS

LA ESTRATEGIA
8. Gestin del Conocimiento

1. Liderazgo 3. Direccin por
(Visin, Misin y Objetivos
5. Fidelizacin del
Valores) 4. Gestin
Reconocimiento y
7. Competencias,
dinmica de la
Empleabilidad
cliente
EMPLEADOS cadena de valor
2. Planificacin CLIENTE
6. Participacin e 9. Reputacin
involucracin Corporativa
MEJORA CONTINUA CREACIN DE VALOR DIFERENCIAL

DEL MODELO DE
GESTIN
10. Cuadro de Mando Integral
Fuente: Modelo Integral de Calidad de Direccin y Creacin de Valor desarrollado por

PricewaterhouseCoopers.
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MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
3.4 LAS 5 DIMENSIONES DE LA CALIDAD
A continuacin se relacionan las 5 dimensiones de la calidad, que recogen

todos aquellos aspectos que inciden directamente sobre la percepcin del
cliente cuando interacta con la empresa. Estos momentos de interaccin se
conocen como Los momentos de la verdad, denominados as porque es en
esos momentos de contacto empresa - cliente, donde el servicio prestado es
evaluado por el cliente y donde ya no hay vuelta atrs, en tanto en cuanto
todos los recursos con los que la empresa cuenta para prestar un servicio de
calidad deben ser realizados antes de dicho momento.
1. FIABILIDAD
4 Dar los servicios prometidos

4 Gestionar los problemas de los clientes con eficacia
4 O frecer servicios correctos a la primera
4 O frecer los servicios en el tiempo prometido

4 Tener a los clientes informados sobre cuando sern ofrecidos los servicios
2. CAPACIDAD DE RESPUESTA
4 Servicio rpido a los clientes
4 Deseo de ayudar a los clientes

4 Estar listo para responder a las peticiones de los clientes
3. GARANTA / SEGURIDAD
4 Empleados que inspiran confianza en los clientes

4 Hacer que los clientes se sientan seguros en sus operaciones
4 Empleados que se muestran siempre amables
4 Empleados con la competencia para responder las preguntas de los clientes
4. EMPATA
4 Dar a los clientes atencin personalizada

4 Empleados que tratan a los clientes con el mximo inters
4 Tener los intereses del cliente como prioridad

4 Empleados que comprenden las necesidades de sus clientes
5. ELEMENTOS FSICOS
4 Equipo moderno
4 Instalaciones visualmente atractivas
4 Empleados que tienen una apariencia limpia y profesional
4 El material asociado con el servicio con apariencia atractiva
4 Horario de trabajo adaptado al cliente
24
MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
Fuente: Calidad total en la Gestin de Servicios Autores: Valarie A. Zeithaml. A.

Parasuraman y Leonard L. Berry
Existen diversas tendencias relacionadas con los sistemas de informacin del

servicio al cliente:
La automatizacin: Numerosas compaas, para reducir costes, estn

utilizando tecnologa automatizada en todas las reas de servicio al
cliente: recepcin de llamadas de clientes, creacin de reportes de
servicios, registro de nmero de horas de trabajo por clientes, etc.
El servicio remoto 24h: Respondiendo a la cada vez mayor demanda de

los clientes, numerosas compaas estn ofreciendo servicios de 24h. al
da, 7 das a la semana.
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MANUAL DE CONSULTA
SERVICIO AL CLIENTE
C A L L C E N T E R A C T U A L F U T U RO C A L L C E N T E R
O b j e t i v o central A t e n c i n al Cliente Gestin del cliente
G e n e r a c i n d e I n g r e s o s,
Principal beneficio Resolucin de Problemas
Retencin de Clientes
Canales T e l f o n o , fax Telfono, fax, email, Web
Visin del cliente F r a g m e n t a d a, i n c o m p l e t a Amplia, global
T r a t o c o n el cliente P o b r e , inconsistente Personalizado, consistente
V a l o r para la organization Tctico Estratgico
Disponibilidad 9 a.m. a 5 p.m. 24x7
Fuente: The Forrester Report: Kick-Starting Contact Centers, October 2000
Catlogo de productos y servicios en la pgina Web, con precios

actualizados e imgenes reales.
Posibilidad de realizacin de pedidos a travs de internet: eleccin al

cliente de entregas y plazos.
Deteccin y actuacin ante oportunidades de venta basados en el perfil

del cliente (online personalisation) mediante tecnologa Internet.
Seguimiento de pedidos: eleccin al cliente de la forma: e-mail, Web,

WAP, etc.
Conocimiento de precios, prestaciones de productos o servicios.
Revisin de la disponibilidad de los productos actualizada.
Realizacin de pedidos a travs de Internet.
Informacin on-line sobre el estado del servicio o producto.
Sistema de reclamaciones.
FAQ preguntas ms frecuentes en la pgina Web permiten acceder a

soluciones de incidencias estndar.
Sistema de recogida de sugerencias y mejoras a travs de la pgina Web.
26

Business SCM Pilot Manual Practico de Logistica 141208010326 Conversion Gate01 PDF

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MANUAL DE

El Presente material didctico, desarrollado por PricewaterhouseCoopers para el Programa de

El objetivo de los siete manuales que lo componen es servir de referencia y de apoyo en la

1.- Manual de Introduccin

3.- Manual de Gestin de Aprovisionamientos.

4.- Manual de Gestin de Existencias.

5.- Manual de Gestin de Almacenes.

6.- Manual de Gestin de Pedidos y Distribucin.

7.- Manual de Servicio al Cliente.

Distribucin 16,6% 103.000 - 10 250 - 10

Transporte y servicios 14,6% 12.000 12 880 - 1

Ingeniera, consultora y 10,2% 4.500 - 9 5.500 - 2

Qumica y plsticos 8,9% 3.300 - 18 225 - 2

Automocin y componentes 8,3% 14.500 - 173 749 10

M etal 8,3% 10.500 60 700 - 6

Agroalimentario 7,6% 15.000 - 260 250 -10

Elctrico y electrnico 7,6% 145.000 - 350 4342 - 10

Bienes de equipo 5,1% 8.000 19 190 - 11

Papel, madera y muebles 3,8% 2.650 116 500 - 12

Servicios 3,2% 30.000 10 1.225 7

Varios 3,2% 1.000 - 12 55 - 2

Confeccin y calzado 1,3% 500 - 380 50 - 30

M aterial de Construccin 1,3% 150 -

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers a partir de datos suminstrados por el IAF

Estos siete documentos no son, ni pretenden ser, ni exhaustivos ni sustitutivos de tratados y

la mejora de la calidad del servicio al cliente,

el incremento de la eficiencia de la cadena de suministro y

la adecuacin de sta a las nuevas exigencias y tendencias del mercado.

Servicio al cliente Aprovisionamientos

Planificacin y Forecasting, actividad generalmente poco desarrollada en el mercado espaol y

Aprovisionamiento, actividad que engloba desde la identificacin y seleccin de proveedores

Gestin de existencias, en donde se contempla la gestin de materias primas, producto en curso

Gestin de pedidos, en el que se reflejan los aspectos ms crticos desde la recepcin a la

En lneas generales, la competitividad basada en una excelente calidad de servicio es

2. ASPECTOS CRITICOS A CONSIDERAR

Antes de desarrollar de manera general algunos conceptos sobre la cadena de suministro

Gestionar la cadena de suministro como un todo . La gestin de la cadena de suministro se debe

Gestionar la demanda, adecuando la cadena de suministro a las necesidades de la cartera

Integrar la cadena de suministro con clientes y proveedores . Existen eficiencias muy

3. GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO: UNA VISIN GENERAL

3.2 QU ES UNA CADENA DE SUMINISTRO?

La cadena de suministro engloba los procesos de negocio, las personas, la organizacin, la

Cadena de Suministro Tpica

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers

3.3 QU ES LA CADENA DE VALOR?

M arco del Proceso de Gestin de la Cadena de Suministro

Proceso de Planificacin de la Cadena de Suministro

Formulacin Estratgica de la Cadena de Suministro

Planificacin de la Cadena de Suministro Integral

Proceso de la Cadena de Valor

Mantenimiento y Gestin del Valor

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers

3.4 QU ES GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCM) ?

La gestin de la cadena de suministro (SCM) es la planificacin, organizacin y control de las

Gestin de la Cadena de Suministro

Proveedor Fabricante Distribuidor Vendedor Consumidor

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers

El xito en la gestin de la cadena de suministro depende de una demanda de informacin clara

3.5 FLUJOS MONETARIOS DE PRODUCTO Y DE INFORMACIN

La gestin de los flujos de informacin permite la captura y comunicacin a travs de toda la

Cadena de Suministro Integrada

Proveedor Fabricante Distribuidor Vendedor Consumidor

Fuente: Elaborado por PricewaterhouseCoopers