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CICLO:.................................................................................IV
2015
AGRADECIMIENTOS
2
DEDICATORIA
INDICE
INTRODUCCIN 6
CAPITULO I 7
3
1. LA ADMINISTRACION.............................................................................. 8
CAPITULO II 19
2. EL ADMINISTRADOR............................................................................. 20
CAPITULO III 38
4
3.1. CARACTERISTICAS DE UN ADMINISTRADOR........................................39
CAPITULO IV 50
CONCLUSIONES 64
BIBLIOGRAFIA 65
5
INTRODUCCIN
6
responsabilidades y elementos que componen y explican a la administracin y
a los profesionales que la ejercen: los administradores.
CAPITULO I
7
1. LA ADMINISTRACION
8
Debido a la falta de pruebas contundentes, existen dificultades y controversias
para remontarse al origen de la historia de la administracin; algunos
escritores, remontan el desarrollo de la administracin a los comerciantes
sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirmides, o a los
mtodos organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo,
muchas empresas pre-industriales, dada su escala pequea, no se sentan
obligadas a hacer frente sistemticamente a las aplicaciones de la
administracin.
Las innovaciones tales como la extensin de los nmeros rabes (entre los
siglos V y XV) y la aparicin de la contabilidad de partida doble en 1494
proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de la
organizacin, y de esta forma el nacimiento formal de la administracin. Sin
embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras publicaciones donde
se hablaba de la administracin de manera cientfica, y el primer acercamiento
de un mtodo que reclamaba urgencia dada la aparicin de la Revolucin
Industrial.
Para fines del siglo XIX, Lon Walras, Alfred Marshall y otros economistas
introdujeron una nueva capa de complejidad a los principios tericos de la
Administracin. Joseph Wharton ofreci el primer curso de nivel terciario sobre
Administracin en 1881.
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ingeniera, la sociologa, la psicologa, la teora de sistemas y las relaciones
industriales fueron desarrollndose.
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La administracin debe ocurrir en el marco de reglas pautadas y consenso, en
general, de forma democrtica, ya que suele tratarse de una prctica de
regulacin en pos del progreso comn. Sin embargo, cuando se habla de
administraciones corruptas o fraudulentas se refiere a casos en los que esto
tiene lugar por parte de un individuo u organizacin que hace uso de bienes o
recursos ajenos en contra de la voluntad de su propietario.
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Existen dos formas con marcadas diferencias para definir este concepto: la
administracin como disciplina (conjunto de principios, ideas y conceptos que
deben tenerse en cuenta para guiar a un grupo), y la administracin como
tcnica (conjunto de funciones y actividades que un administrador debe realizar
para conseguir los objetivos de la organizacin que representa)
Para Henry Sisk Mario la administracin es la fusin de todos los recursos que
se poseen a travs de un esquema planificado, un proceso formado por:
planeacin, direccin y control, y cuyo objetivo es lograr aquello que la
compaa se proponga como meta.
Jos A. Fernndez Arena la ve como una ciencia social cuya meta es satisfacer
los objetivos institucionales de cada medio a travs de una estructura y del
esfuerzo unificado.
Por su parte, George R. Terry, dice que consiste en una planificacin para
alcanzar objetivos puntuales en base al esfuerzo ajeno.
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- La existencia de un objetivo(s) hacia el cual est enfocada la
administracin.
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direccin proporciona los cimientos apropiados que deben formularse para
alcanzar los objetivos. Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden
retardar el xito de la administracin y sofocar las operaciones en cualquier
organizacin.
- Crecer.
Estas categoras a su vez, pueden sugerir reas claves para las cuales son
capaces, de derivarse sus objetivos, evaluando el grado de su realizacin, por
ejemplo: Los gerentes de la "G.E.C." identificaron ocho reas que son vitales
en el mantenimiento y progreso del liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de
su compaa. Estas reas claves del resultado son:
- Rentabilidad.
- Posicin en el mercado.
- Productividad.
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- Liderazgo del producto.
- Desarrollo personal.
- Responsabilidad pblica.
Es por ello que debemos en primer lugar tener en cuenta los Bienes o
Recursos que podremos utilizar en el desarrollo de la actividad, y en base a
ellos se establece un correcto uso para cada uno de ellos, siendo esto referido
15
como una correcta Administracin, un concepto que es aplicado a una gran
cantidad de entornos y actividades sociales y econmicas.
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Estos procesos requieren de estructuras organizativas que permitan su
realizacin exitosa, adems en esta rea se lleva a cabo el control riguroso de
la informacin econmico financiera vital para la toma de decisiones.
17
tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter
especfico.
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CAPITULO II
19
2. EL ADMINISTRADOR
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de las relaciones con el personal empleado, de contratar servicios, entre
tantsimas acciones.
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A travs de los aos se han planteado diversas definiciones de lo que es
administracin y, por lo tanto, de lo que es un administrador. Mintzberg (2013,
p.26) ha resumido muy bien lo sucedido en los siguientes trminos:
Henry Fayol vio la administracin a travs del ejercicio del control, mientras
Tom Peters la visualiz como hacer. Michael Porter en cambio la ha
equiparado con pensar, especficamente analizar. Warren Bennis la ha descrito
como liderar, al tiempo que Herbert Simon la ve como tomar decisiones, con lo
cual ha estado de acuerdo la Harvard Business Review que ha dicho en su
portada, durante aos, que es La revista de los tomadores de decisiones.
Todos se han equivocado porque todos estaban en lo correcto. Administrar no
es ninguna de estas cosas sino todas ellas, es controlar y hacer, es manejar y
pensar, es liderar y decidir y muchas ms, no agregadas sino mezcladas. Si se
quita alguna de estas actividades no se tiene completa la labor del
administrador.
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con la finalidad de conseguir los objetivos que la institucin previamente se ha
fijado. (Jurez, p.21)
Mintzberg (1975, pp. 4-8) identific 10 roles a travs de los cuales describe el
trabajo del administrador, la actividad del administrador mientras ejecuta estos
roles se encuentra entre la reflexin (piensa, evala, analiza) y la accin
(participa, asigna, decide), relacionndose con los dems, al interior y hacia
afuera de la organizacin, la unidad de negocio, el rea o el departamento,
segn su nivel. Dichos roles se integran en 3 categoras: interpersonales,
informativos y decisorios.
a. Roles Interpersonales
Son tres los roles del administrador que surgen directamente de la autoridad
formal e involucran relaciones interpersonales bsicas:
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Como cabeza de una unidad organizativa, todo administrador
debe realizar algunas funciones ceremoniales. El presidente da la
bienvenida a los dignatarios de turismo. El capataz asiste a la
boda de un operario. El gerente de ventas almuerza con un cliente
importante. Estos deberes pueden ser a veces rutinarios, no
implican toma de decisiones importantes ni una comunicacin
demasiado formal. Sin embargo, son importantes para el buen
funcionamiento de una organizacin y no pueden ser ignorados.
b. Roles Informativos
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El administrador, como monitor, est analizando constantemente
el entorno para obtener informacin, esto se da en gran parte
como resultado de su red de contactos personales. Una buena
parte de la informacin que el gerente acumula en este rol le llega
en forma verbal, a menudo como chisme, rumor o especulacin.
c. Roles Decisorios
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8. El administrador como controlador de perturbaciones
Los problemas, las crisis, son factores que deben ser tenidos en
cuenta y deben saberse manejar. En este rol el administrador
busca hacer que los retos y problemas que enfrenta la
organizacin o su rea, sean tomados de la mejor manera por su
equipo y que las transiciones sean tan positivas como puedan
serlo.
Drucker (p.275), por su parte, estableci que son cinco las tareas que
componen la labor de un administrador: establece objetivos, organiza, motiva y
comunica, mide y por ltimo, desarrolla a su gente.
a. Establecer objetivos
b. Organizar
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El administrador analiza las actividades, decisiones y relaciones necesarias.
Clasifica el trabajo, lo divide en actividades manejables y las clasifica en
puestos de trabajo manejables. Agrupa estas unidades y puestos de trabajo
en una estructura organizacional. Adems selecciona personas para la
gestin de estas unidades y para los puestos de trabajo claves.
c. Motivar y comunicar
d. Medir
Con el ascenso del trabajador del conocimiento, esta tarea ha adquirido una
mayor importancia. En una economa del conocimiento, las personas son el
activo ms importante de la organizacin y le corresponde al administrador
desarrollarlas.
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El mundo de hoy es una sociedad compuesta por organizaciones, donde la
administracin es imprescindible para la existencia, la supervivencia y el xito
de las mismas. Asimismo y teniendo claro que vivimos en una civilizacin
donde el esfuerzo cooperativo del hombre es la base fundamental de la
sociedad, el cual llega a su mxima expresin solo con una adecuada
administracin, la cual se basa en el proceso de administrar como
cumplimiento de una funcin bajo el mando de otro. Por lo tanto se requieren
administradores que tengan diferentes habilidades: humana, tcnica, conceptual.
Un buen administrador debe ser un ejemplo para sus seguidores, en donde sus
valores jams pueden ser ignorados y despreciados, al contrario son sus
avales que garantizan confianza, seguridad, integridad, autoestima, respeto.
Las empresas cuentan con personas distribuidas segn un nivel jerrquico que
aplican la administracin, como lo son los gerentes y directores, mandos
medios o administradores de la propia empresa. Aqu es importante resaltar,
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que en una empresa sus directivos o dueos o socios normalmente estn
enfocados a cuestiones operativas, tcnicas y a las ventas, descuidando la
administracin como un sistema de trabajo integral, y all es donde se presenta
el primer y principal problemas, quien administra? de alguna forma todo el
personal son administradores empricos o de sentido comn, pero en forma
profesional quien administra, quien desarrolla y hacer crecer la empresa? en la
medida que el personal de una empresa a cualquier nivel conozca de
administracin, ms posibilidades de xito tendr la empresa,
independientemente del puesto que tengan en la empresa, ejemplo: el gerente
o encargado de produccin, sino no conoce de recursos humanos, de finanzas,
etc. difcilmente aportara ideas de mejora en administracin a la empresa, si
bien es cierto es el responsable de produccin, no podr contribuir ms a la
administracin integral de la empresa? posiblemente no, por la falta de
conocimientos en administracin, por lo tanto en la medida que ms personal
cuente con conocimientos profesionales en administracin, ms posibilidades
tendr la empresa de cualquier tamao a tener xito.
Estamos sin duda alguna, delante de una de las profesiones (No profesionistas
necesariamente) ms interesantes y necesarias del sector empresarial, ya que
la funcin del administrador depende principalmente de su grado de implicacin
con los procesos operacionales de la empresa, es decir, cunto ms y mejor
conozca sobre las actividades realizadas en su rea o divisin y de la propia
empresa, mayores conocimientos obtendrn, aportaran mayores ideas de
mejora y mejor podrn desarrollar sus funciones.
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Por ello se le daba dar toda la importancia a las cualidades a considerar en un
administrador, pues al tratarse de un rol tan importante para una organizacin,
es necesario que la persona encargada posea ciertas caractersticas
especiales como son las habilidades gerenciales: Comunicacin, toma de
decisiones, negociador, trabajar en equipo, delegacin, saber motivar, etc.
Las relaciones con la jerarqua superior son un tema que interesa al gerente.
Ser gerente significa compartir la responsabilidad del desempeo de la
empresa, el hombre que no asuma esta responsabilidad no es un gerente.
La lnea divisoria est entre los 300 y 1000 empleados, pero quizs es ms
importante la complejidad de las tareas que se realizan, ya que requieren
coordinacin, cooperacin, sincronizacin y comunicacin lo que hace
indispensables a los gerentes. De otra forma las cosas se descontrolan los
planes no se convierten en accin, o lo que es peor distintas partes de los
planes se desarrollan con distintas velocidades.
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Existe en el mundo de la teora administrativa la discusin sobre qu es un
administrador, qu es un lder, qu es un gerente; si todos equivalen a lo mismo
o si existen diferencias, haremos algunas precisiones antes de ocuparnos de
las labores de un administrador.
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recursos materiales, humanos, financieros y tecnolgicos que le son confiados,
con la finalidad de conseguir los objetivos que la institucin previamente se ha
fijado.
Como puede observarse, cualquier persona que tiene mando sobre otros y
autoridad sobre el manejo de recursos es un administrador. Los principios de la
administracin son de aplicacin general, sin importar el nivel jerrquico en que
se encuentre el administrador o el tipo de organizacin en que se desenvuelve.
32
1983, 393 y subs.). Segn ese estudio, un administrador debe tener destrezas
de tipo Conceptual, Humanas y Tcnicas. De acuerdo al nivel que ocupe el
administrador dentro de la estructura organizacional, vara el tipo de destrezas
que requiere para desempear su trabajo.
Segn el estudio de Katz, los administradores necesitan las tres destrezas, las
que requieren en distintas proporciones segn el nivel o categora que
desempean en la organizacin.
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El rol interpersonal es la caracterizacin que tiene el directivo como smbolo, el
rol informal, aquella que toma como comunicador y el rol decisorio, es la
caracterizacin que toma como jefe, especficamente tomando decisiones.
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La decisin de trabajo organizacional determina en alto grado los campos de
accin del administrador desempendose en reas fundamentales tales
como: produccin, finanzas, recursos humanos, comercializacin, informtica,
compras, y asesora.
35
Citamos algunos entornos en los cuales un Administrador puede desarrollarse:
En la administracin estratgica:
En la administracin de mercadotecnia:
- Administrar ventas.
36
En la administracin de finanzas:
- Administrar coinversiones.
En la administracin de la tecnologa:
37
- Utilizar sistemas de informacin.
38
CAPITULO III
39
3. CARACTERISTICAS, HABILIDADES Y PERFIL DEL ADMINISTRADOR
40
criterio de la identificacin de las personas de una organizacin que
asume responsabilidad administrativa no es el mando sobre los
individuos, es la responsabilidad por la contribucin. La funcin ms que
el poder debe ser el criterio distintivo y el concepto organizador. Como el
administrador es un individuo que asume la responsabilidad de los
resultados finales de la empresa, y contribuye a los mismos, el cargo
debe implicar siempre un desafo mximo, resumir en s mismo la
responsabilidad mxima y realizar la mxima contribucin.
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medicin. Necesita integrar su labor con el trabajo de la unidad de la que
forma parte. Necesita integrarse colateralmente, es decir, con las
personas de otras reas y funciones que utilizarn el trabajo que l
realiza. El Gerente tambin tiene que integrarse en sentido
descendente, es decir, con trabajo de las personas subordinadas a l.
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i. Debe tener Capacidad de Gestin para transformar objetivos en
resultados concretos, articulando oportunidades con fortalezas y
superando debilidades enfrentadas con amenazas.
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- Habilidad poltica. Capacidad para mejorar la posicin personal, sentar
una base de poder y establecer los contactos correctos. Los gerentes
que tienen buenas habilidades polticas suelen ser mejores para
conseguir recursos que aquellos que no las poseen. Tambin obtienen
evaluaciones ms altas y logran ms ascensos.
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La American Management Association (p.2) ha establecido 4 habilidades /
competencias clave que debe tener el administrador:
Drucker (2004, p.3), en otro de sus magistrales escritos, indic que los
gerentes eficaces siguen ocho reglas sencillas:
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Es necesario definirlo como perfil directivo gerencial, acorde con la realidad
cultural, econmica y social, tomando en cuenta la idiosincrasia propia de cada
pas. La teora de la tecnologa debe ser adaptada en tanto como sea posible
para desarrollar marcos tericos acordes con la idiosincrasia nacional y
regional.
Hay muchas formas de describir los requisitos del perfil de administrador, cada
empresa busca un determinado perfil especializado en una u otra tarea. Pero si
tuviramos que realizar un pequeo resumen agrupando algunas de las
principales habilidades ms elementales, incluiramos las siguientes:
- Planeacin estratgica
- Administracin de ventas
- Mercadotecnia
- Organigramas
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- Planificar, organizar y supervisar que los objetivos econmicos de la
empresa se cumplen.
- Espritu de servir
Las empresas que hoy en da pueblan los mercados no son las mismas que
hace aos encontrbamos, es decir, en estas ltimas dcadas ha surgido la
necesidad de administrarlas correcta y profesionalmente para poder garantizar
su supervivencia. Antes, no todas contaban con equipos dedicados
exclusivamente a su administracin, bastaba con una persona que tuviera
ciertos conocimientos en el rea financiero. Obviamente no todas contaban con
estas limitaciones, pero si un gran porcentaje dependa de una sola persona, la
cual generalmente era su dueo.
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Por lo tanto, el papel que llevan a cabo estos administradores es de vital
importancia, ya que son los responsables de que los objetivos se consigan, ya
sea para bien o para mal. Sin ellos, las empresas no seran capaces de lograr
las metas que se van definiendo en la estrategia, y lo que es peor, nunca
llegaran a ser rentables ni efectivas. Hablamos de que son una figura de suma
importancia dentro del organigrama de la compaa, que con sus
conocimientos permiten que todos vayan en la misma direccin y nadie se
desve del objetivo.
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permitan adaptar a la empresa a los cambios de mercado que se van
originando con el paso del tiempo.
Esos gerentes, esos administradores, que lideran grupos de trabajo, que tiene
a cargo departamentos y sucursales, son los que pueden ayudar a llevar las
empresas al xito, cuyo logro depende mucho, muchsimo, de tener gente
competente y comprometida en esos puestos.
49
- Un buen administrador piensa, analiza y busca oportunidades para
mejorar ms y ms el servicio al cliente.
50
- Un buen administrador sabe con precisin qu es lo que desea su
cliente y sabe de qu manera su negocio lo est ofreciendo con calidad,
servicio y precio justo, mucho mejor que la competencia. Sabe que su
meta ms importante es satisfacer esas necesidades y expectativas del
cliente.
Por otra parte, un buen empresario es el que logra reunir en su empresa a los
mejores administradores.
CAPITULO IV
51
4. FUNCIONES GERENCIALES DE LOS ADMINISTRADORES
52
representan. Esto ha ocasionado el surgimiento de estilos de gerencia, y, por
ende, de teoras gerenciales.
53
actividades especficas, se asignan responsabilidades y recursos, se fijan
mecanismos de coordinacin y se establecen lneas de autoridad. Es, en suma,
un proceso a travs del cual se crea y se controla una estructura para alcanzar
determinados objetivos.
Tal definicin deja escapar, sin embargo, otros elementos importantes como la
membresa, la complejidad y la insercin de las organizaciones en una
sociedad histricamente determinada.
Para lograr sus objetivos, las organizaciones utilizan distintos tipos de recursos
(financieros, tcnicos, materiales y humanos). El proceso de combinar de
manera ptima tales recursos para alcanzar aquellos fines es lo que suele
denominarse administracin.
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La administracin, al igual que la organizacin, puede ser definida de muy
diferentes maneras. Kats y Rosenzweig (1996), por ejemplo, la definen como la
coordinacin de hombres y recursos para el logro de ciertos objetivos (p. 5).
Sin ahondar en un tema tan polmico (asunto que hemos reservado para otro
escrito), juzgamos conveniente esclarecer la relacin entre gerencia (o
administracin, o management) y liderazgo. No son, definitivamente, trminos
55
intercambiables. Las relaciones entre ambos conceptos han sido presentadas
desde tres perspectivas.
Algunos autores consideran que el liderazgo forma parte, entre otras, de las
responsabilidades del gerente. Davis y Newstrom (2003) afirman que El
liderazgo es una parte importante de la administracin, pero no es la nica.
(p.194). Adems de liderar, sealan, los gerentes tambin planean actividades,
organizan estructuras y controlan recursos (Ibid.)
"Las tareas y las funciones de los lderes son diferentes de las de los
managers, como tambin lo son sus perspectivas, aptitudes, evaluaciones de
xito y funciones dentro de la organizacin. En numerosos casos, el liderazgo
es un trabajo de tiempo completo, y quienes tratan de ser managers y lderes al
mismo tiempo tienen dificultades para realizar ambas tarea en forma eficaz" (p.
41)
56
4.2. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS O GERENCIALES
Planeacin
Organizacin
Direccin
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Es la activacin, orientacin y mantenimiento del esfuerzo humano para dar
cumplimiento a los planes. Incluye la motivacin de las personas para la
realizacin de sus labores, la instauracin de un liderazgo como gua, la
coordinacin de los esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos comunes
y el tratamiento de conflictos.
Control
El enfoque inspirado por Fayol indica con poca precisin lo que los gerentes
realmente hacen. Sugiere que el gerente planifica de manera reflexiva y
sistemtica, que un gerente eficiente no se ocupa de actividades rutinarias, que
sus decisiones se apoyan en un sistema formal de informacin y que
habitualmente acta basndose en mtodos, tcnicas y procedimientos
cientficos.
Henry Mintzberg, a finales de la dcada de los 60, intent demostrar que esa
visin no era muy cierta ni muy til. Este investigador hizo evidente que los
gerentes trabajan sin tregua, en actividades breves, discontinuamente,
orientados a la accin y en forma poco reflexiva. Realizan, adems, actividades
rutinarias, buscan informacin por medios no formales y, muy frecuentemente,
apelan a su buen juicio o a su intuicin en la toma de decisiones.
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As, Mintzberg (1986, pp. 55-67), estableci diez roles que todo gerente
desempea cotidianamente. Los agrup en tres conjuntos:
Roles Interpersonales
Estos papeles estn asociados con la interaccin del gerente con otros
miembros de la organizacin: superiores, subordinados, iguales y personas
externas a la organizacin.
Roles Informativos
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- Diseminador: comparte y distribuye entre los miembros de su
organizacin o su unidad informacin til proveniente de sus contactos
externos.
Roles Decisorios
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Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de mucha utilidad cuando se
trata de determinar las habilidades que un gerente potencial o en ejercicio debe
desarrollar para garantizar eficiencia en su desempeo.
A pesar de los aos transcurridos desde que Mintzberg hizo pblicos sus
hallazgos, sus planteamientos siguen teniendo vigencia, como lo demuestra la
referencia que de ellos hacen autores contemporneos como Robbins (op. cit.,
pp. 5-7), Hersey et alt. (op. cit., pp. 11-12) y Gibson et alt. (op. cit., p. 18
Habilidad tcnica
Habilidad conceptual
61
Katz determin que la importancia relativa de estas habilidades vara segn el
nivel gerencial. En trminos generales, la habilidad tcnica es crucial en los
niveles inferiores de mando (supervisores). Y pierde relevancia a medida que
se asciende en la jerarqua organizacional. Con la habilidad conceptual sucede
lo contrario: su importancia se acrecienta mientras ms elevado sea el nivel del
directivo. La habilidad humanstica es esencial en todos los niveles, aunque
parece tener mayor importancia en los niveles ms bajos, donde es ms
frecuente la interaccin entre gerentes y subordinados.
Sea cual sea el nivel jerrquico que ocupe el gerente (supervisor, directivo
medio o alto ejecutivo), su labor implica relacin con otros individuos en el
marco de una organizacin. La capacidad para describir, explicar, predecir y,
hasta donde sea permitido, controlar la conducta del hombre en el trabajo,
cobra entonces especial relevancia. El comportamiento organizacional, como
disciplina, provee a los gerentes de conocimientos y tcnicas para abordar esa
compleja tarea.
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Davis y Newstrom (op. cit., pp.10-14) proponen nueve conceptos
fundamentales del comportamiento organizacional, los cuales agrupan en dos
categoras: los relacionados con las personas y los atinentes a las
organizaciones.
Diferencias individuales
Toda persona es un ser humano nico e irrepetible. Cada uno tiene su propia
personalidad, formada por la particularsima combinacin de factores
hereditarios y aprendidos. Por ello, cada individuo responde a intereses,
necesidades, antecedentes y expectativas diferentes. Un buen gerente debe
reconocer y valorar esta diversidad. Y evitar la tentacin de dar un trato
estandarizado a las personas con las que se relaciona.
Percepcin
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responsabilidades laborales pueden afectar, para bien o para mal, su actuacin
en otros mbitos. Un buen directivo debe estar consciente de las influencias
mutuas que derivan de esa compleja unidad.
Conducta motivada
Valor de la persona
64
Sistemas sociales
Inters mutuo
tica
CONCLUSIONES
65
la exploracin. Administrar es conseguir que las tareas se ejecuten de la mejor
manera posible, utilizando los recursos disponibles para alcanzar los objetivos.
BIBLIOGRAFIA
66
- DEFINICIONABC.COM: Definicin de Administracin
(http://www.definicionabc.com/negocios/administracion.php)
- MONOGRAFIAS.COM: La Administracin
(http://www.monografias.com/trabajos62/administracion/administracion2.
shtml)
- WIKIPEDIA.ORG: Administracin
http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n#Historia)
- NEGOCIOSYEMPRENDIMIENTO.ORG: Importancia de la
Administracin de Empresas
(http://www.negociosyemprendimiento.org/2013/05/importancia-
administracion-de-empresas.html)
67
- MAESTROFINANCIERO.COM: Funciones Gerenciales
(http://maestrofinanciero.com/funciones-gerenciales/)
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