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PENSAR ESTRATEGICAMENTE
Qu es el pensamiento estratgico?
Su jefe acaba de pedirle que piense estratgicamente, pero qu significa eso? En su sentido
ms bsico, pensar en forma estratgica consiste en analizar oportunidades y problemas desde una
perspectiva amplia y comprender el posible impacto que sus acciones podran tener en terceros. Los
pensadores estratgicos visualizan lo que puede o podra suceder y adoptan un enfoque holstico
para resolver los problemas y desafos cotidianos.
Al igual que ocurre con el resto de los gerentes, usted se encuentra constantemente ante situaciones
complejas, problemas difciles y decisiones que son todo un desafo. Su trabajo es enfrentar estas
situaciones de la mejor manera que le sea posible, utilizando la informacin de la que dispone. En
un mundo ideal, usted tendra acceso a toda la informacin que necesita para abrirse paso a travs
de estos desafos. Sin embargo, probablemente, slo pueda contar con una cantidad limitada de
informacin con la cual trabajar. Adems, debido a que usted se encuentra en un lugar determinado
de su organizacin, tiene una visin limitada de las fuerzas que se encuentran fuera de su esfera de
influencia.
Por otra parte, usted hace todo lo anterior enfocndose en generar los mejores resultados
comerciales posibles maana, valindose de las oportunidades que se le presentan hoy.
El poder de la colaboracin
Cada gerente de su organizacin tiene una visin nica de cmo funciona la empresa. Al preguntar
a sus colegas gerentes cmo interactan con personas de diversas secciones de la empresa, usted
logra comprender an mejor la forma en que sus acciones podran afectar a dichas personas y su
trabajo.
Por ejemplo, suponga que usted trabaja en cuentas por cobrar y que desea revisar su sistema de
facturacin. Sabe que este cambio afectar al grupo de informtica y a todos los gerentes que emiten
facturas. Aun as, decide preguntar a otros miembros de la organizacin qu impacto podra tener
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en ellos el cambio en el sistema de facturacin. Al conversar con las personas del departamento de
mercadeo, descubre que los cambios que usted ha propuesto tendrn importantes consecuencias
en el trabajo del grupo de diseo de envases. Por qu? Porque ahora todos los diseos tendrn
que incorporar un cdigo de barras ms grande, que incluya los cambios realizados en la tecnologa
del sistema de facturacin.
Cuando colabora con otros, usted adquiere una visin ms amplia de las complejas repercusiones
que podran tener incluso decisiones que parecen ser las ms insignificantes. A su vez, esta visin
le ayuda a tomar decisiones ms estratgicas.
Cuando usted y otras personas al interior de la organizacin piensan en forma estratgica, generan
importantes beneficios para su organizacin:
Trazan para su grupo un camino que se alinea con la estrategia corporativa general.
Toman decisiones inteligentes a largo plazo que complementan y estn alineadas con las
decisiones que estn tomando otras personas en su organizacin.
Fomentan una cultura que apoya las ideas novedosas y que adopta una iniciativa estratgica.
En el actual mundo de los negocios, altamente competitivo y en rpido cambio, cada uno de los
integrantes de la organizacin debe saber pensar en forma estratgica. Slo entonces una
organizacin aprovecha la completa gama de creatividad y conocimiento presente en su fuerza de
trabajo.
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Los gerentes que piensan estratgicamente poseen un conjunto especfico de rasgos personales,
actitudes, comportamientos y destrezas de pensamiento.
Rasgos personales
Usted est bien encaminado para transformase en un pensador estratgico si presenta los siguientes
rasgos personales:
Flexibilidad: tiene la capacidad de adaptar enfoques y cambiar ideas cuando existe nueva
informacin que sugiere la necesidad de hacerlo.
Enfoque positivo: considera que los desafos son oportunidades y cree que el xito es posible.
Apertura: aprecia las nuevas ideas de supervisores, colegas, empleados y partes interesadas
externas, como clientes, proveedores y socios comerciales. Adems, acepta de buena manera
las crticas y no reacciona a la defensiva.
Si bien estos rasgos son valiosos, el solo hecho de que los posea no significa, necesariamente, que
usted sea un pensador estratgico. Tambin es necesario que demuestre actitudes y
comportamientos especficos.
Comportamientos y actitudes
Plantear preguntas y cuestionar los supuestos con relacin a cmo funciona el mundo.
Concentrarse en el futuro.
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Identificar las fuerzas que impulsan el desempeo de su empresa y unidad, y a la vez pensar
en cmo mejorar dicho desempeo.
Al practicar estos comportamientos le resulta ms fcil detectar nuevas oportunidades valiosas que
es posible aprovechar. Adems, logra identificar y repeler posibles amenazas antes de que puedan
causar un verdadero dao.
Capacidades cognoscitivas
Adems de los rasgos personales, las actitudes y los comportamientos especficos, los pensadores
estratgicos poseen capacidades cognoscitivas caractersticas. stas son:
Comprenden ideas abstractas y juntan las piezas para dar forma a un panorama coherente.
Generan una amplia gama de opciones, visualizan nuevas posibilidades y formulan enfoques
novedosos para su trabajo.
Al tomar decisiones, consideran su intuicin sin permitir que sta domine el resultado final.
Comprenden los vnculos de causa y efecto existentes entre los diversos elementos que
conforman un sistema, sea el sistema su equipo, unidad u organizacin o bien, un proyecto o
un proceso.
El pensamiento estratgico es un proceso constante, no un evento nico. Las personas que piensan
estratgicamente reevalan constantemente su entorno de negocios a nivel corporativo, prestando
atencin a las tendencias de la industria, la competencia, los clientes y la estrategia de la empresa,
o bien a nivel de la unidad, analizando el posicionamiento y los desafos internos del grupo. Luego
renen y analizan una gran cantidad de informacin para estimar los cambios que es necesario
realizar hoy para generar los resultados esperados maana.
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En esta etapa, usted evala las consecuencias de los problemas en diversos planos y aclara sus
objetivos para pensar en forma estratgica. Esta fase incluye:
Aclarar los objetivos estratgicos: determinar qu espera lograr por medio del pensamiento
estratgico.
Una vez que ha preparado el terreno, usted comienza a utilizar sus destrezas de pensamiento
estratgico para generar resultados. Esta fase incluye:
Realizar sustituciones: reconocer las posibles ventajas y desventajas de una idea o curso de
accin, tomar decisiones respecto a qu har y qu no har, junto con equilibrar las
preocupaciones a corto y largo plazo.
Los siguientes Conceptos bsicos analizan en mayor detalle cada uno de los elementos de estas
fases.
Los pensadores estratgicos continuamente mejoran su visin del ecosistema comercial mayor en
que operan. Comprenden las estrategias de su empresa y de su unidad. Se mantienen al da en los
problemas y las preocupaciones de sus clientes, competencia e industria, en lo que guarda relacin
con su funcin laboral. Adems, consideran el posible impacto de sus decisiones y acciones en la
empresa en su conjunto y en su jefe, los gerentes de otras unidades y equipos y los empleados.
Hacen todo esto con una perspectiva a largo plazo, sin concentrarse slo en las consecuencias de
sus acciones a corto plazo.
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As, se valen de su conciencia de la situacin general para tomar decisiones informadas en el trabajo.
Cmo hacerse una imagen de la situacin general? Las siguientes tcnicas pueden ser tiles:
Consulte tambin Pasos para equilibrar los requisitos de corto plazo y las metas de largo plazo.
Luego, use su conocimiento de esta estrategia para garantizar que su grupo la apoya. Por ejemplo,
suponga que su empresa cuenta con una estrategia claramente establecida respecto a su intencin
de expandirse a nuevos mercados en el extranjero. Usted puede usar su conocimiento de esta
estrategia de alto nivel para definir la direccin de su grupo.
Por ejemplo:
Si est a cargo de un grupo de desarrollo de productos, podra evaluar el atractivo que sus
actuales productos tienen en los mercados extranjeros objetivo.
Si lidera un grupo de investigacin de mercado, tal vez opte por disear encuestas y otras
herramientas para probar el posible inters del nuevo mercado objetivo en los productos de su
empresa.
Si lidera un grupo de servicio al cliente, tal vez analizar cmo ajustar los servicios de su grupo
para satisfacer la demanda del segmento de clientes extranjeros que atendern.
Cada vez que evale una decisin importante, pregntese: Ayudar lo que estoy pensando hacer
a mi unidad y empresa a llevar a cabo su estrategia? O mi curso de accin propuesto nos hace
ms difcil alcanzar nuestras metas estratgicas?.
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Para evaluar los avances que se producen fuera de su empresa, plantee estas preguntas:
Clientes. Quines son nuestros clientes y qu valoran? Cmo podran cambiar sus
necesidades en el futuro? Para responder a estas preguntas, puede valerse de encuestas a
los clientes, grupos de anlisis y otros mtodos.
Por ejemplo, despus de realizar una encuesta a los clientes respecto a sus desafos ms
recientes, el gerente de un distribuidor industrial de gasolina propuso que la empresa empezara
a ofrecer servicios de asesora medioambiental a sus clientes. Consigui la aprobacin para su
idea y el nuevo servicio demostr ser un xito, pues permiti al distribuidor de gasolina captar
una mayor parte del gasto de sus clientes.
Buenas ideas como sta pueden provenir de cualquier nivel al interior de una organizacin,
pero especialmente de los gerentes que profundizan el conocimiento que tienen de sus clientes.
Por ejemplo, el gerente de una tienda minorista local visit una tienda de descuentos que uno
de sus principales competidores tena en la ciudad y oy las conversaciones de los
compradores. Lleg a la conclusin de que a los compradores les importaban ms los bajos
precios de la tienda de descuentos que los estilos de las marcas. El gerente sugiri a los
ejecutivos de su tienda que, para competir contra la gran tienda de descuentos, podran
esforzarse por atraer a los clientes preocupados por el estilo. Al dirigirse a un segmento de
clientes diferente al que apuntaba su rival, la tienda mantuvo una posicin slida en el negocio.
Por ejemplo, mientras lea un boletn comercial de la industria alimentaria, un gerente se enter
de que el gobierno estaba analizando la posibilidad de solicitar a las empresas de alimentos
que indicaran los ingredientes adicionales en las etiquetas de sus productos. El gerente saba
que si esta legislacin era aprobada, el tamao de las etiquetas aumentara y, posiblemente,
quedara sobre algunas de las copias de mercadeo de los productos. Por lo tanto, el gerente
se reuni con personas del departamento de mercadeo y juntos desarrollaron una solucin que
se ajustaba a las necesidades de todos. Al tener las ideas listas, pudo preparar a su empresa
para que cumpliera en forma inmediata la nueva legislacin (de ser aprobada), con el menor
retraso y perturbacin para el negocio.
Adems, tome en consideracin la forma en que sus opciones e ideas afectarn a quienes lo rodean
en su organizacin: su supervisor, los gerentes de otras unidades y equipos y sus subordinados
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directos. Todas estas personas son partes interesadas internas en cualquier decisin importante que
usted tome. Algunos podran estar interesados en el resultado de la decisin. Otros se vern
gravemente afectados por dicho resultado. Otros podran querer obstaculizar sus planes o incluso
oponerse categricamente a su curso de accin. Sin importar cul sea el caso, usted necesitar su
apoyo para poner en prctica sus decisiones.
Identifique a las posibles partes interesadas y sus intereses. Cuando est considerando
un curso de accin o una decisin, genere una lluvia de ideas con todas las personas que
podran verse afectadas por su decisin o tener algn inters en ella. Considere el proceso de
negocio que su decisin afectar. Pregunte: Quin participa en este proceso de negocio?
Cules son sus funciones y responsabilidades? Qu tipo de relaciones existen entre ellos?
Cules son sus metas?
Recopile informacin de las partes interesadas. Presente sus ideas a las partes interesadas
que identific e invite a estas personas a compartir toda preocupacin o idea que pudieran
tener. Planteles preguntas abiertas sobre su idea, como Qu problemas prev? Qu ideas
tiene para mejorar el plan? Qu se necesita para que esta idea sea idnea para usted?
Cules cree que son las dificultades?
Preste cuidadosa atencin a los problemas subyacentes. Defina los problemas desde la
perspectiva de cada parte interesada, oyendo atentamente sus inquietudes. Busque formas
para abordar las inquietudes que se repitan en varios grupos de interesados.
Por ejemplo, suponga que usted defiende la adopcin de una nueva base de datos de clientes
para administrar mejor las relaciones con ellos. Esta idea podra plantear inquietudes en varias
partes interesadas: el grupo de informtica tendr que dedicar tiempo adicional a investigar e
instalar la base de datos. Sus empleados tendrn que aprender a utilizar el nuevo sistema. El
grupo de finanzas tal vez se preocupe por el costo. Es posible que los gerentes de otras
unidades no quieran dedicar el tiempo necesario para ingresar los datos de sus clientes
disponibles en sus registros. Como el tiempo parece ser una preocupacin comn, podra
proponer un proyecto piloto breve, que permita a todos probar rpidamente la nueva base de
datos antes de decidir comprometer los recursos en una iniciativa mayor.
Si no comprende las preocupaciones de las partes interesadas al interior de su empresa, sin
darse cuenta podra crear problemas generalizados. Por ejemplo, suponga que usted est a
cargo del grupo de fabricacin de su organizacin. Usted decide comprar un equipo que le
permite producir 5.000 unidades de una pieza de un producto especfico que su grupo fabrica,
a un costo extremadamente menor por unidad. sas son buenas noticias para el desempeo
de su grupo. Sin embargo, usted descubre que la decisin ha acarreado problemas al grupo de
cuentas clave. Por qu? Ellos prometieron productos personalizados, pequeos, rentables y
de rpida entrega a clientes importantes. El costo de instalacin asociado a cambiar el equipo
para producir partidas pequeas es alto en relacin con el nmero de unidades que se produce.
Adems, para completar estos pedidos, usted debe esperar que su nueva mquina haya
terminado la partida de 5.000 unidades antes de poder utilizarla para fabricar los pedidos
personalizados ms pequeos. Los altos costos de instalacin y los retrasos en el cambio del
equipo hacen que al grupo de cuentas clave le resulte difcil promocionar pedidos
personalizados y ejecutarlos oportunamente.
Consulte tambin Consejos para observar la situacin general, Hoja de trabajo para observar la
situacin general y el Artculo en lnea: Decisiones: cmo transformar la estrategia de alto nivel en
acciones para la unidad?
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Una vez que se ha hecho una idea de la situacin general, es momento de aclarar sus objetivos
estratgicos. Esto significa que debe determinar qu espera lograr por medio del pensamiento
estratgico.
Objetivos de su jefe
Con frecuencia, su jefe tal vez defina objetivos estratgicos para usted, por ejemplo: Necesitamos
reducir costos para mejorar la rentabilidad de la empresa. Pero si tales objetivos se presentan en
un lenguaje vago o demasiado general, es posible que se produzca confusin. Por ejemplo, tal vez
usted piense que est cumpliendo el mandato de disminuir los costos, reduciendo los gastos en su
grupo inmediato, slo para descubrir que su jefe quera poner en prctica programas a mayor escala
para disminuir los costos en toda la divisin.
A fin de evitar estos malos entendidos, plantee a su jefe preguntas acerca de los objetivos que defina
para usted. Algunos ejemplos podran ser:
Qu procesos tengo la libertad de cambiar a fin de disminuir costos y cules no deben ser
alterados?
Adems, ofrezca ideas adicionales acerca de los objetivos que su jefe ha definido. Por ejemplo,
Existen objetivos distintos que pueden ayudarnos a mejorar an ms la rentabilidad de la empresa,
como aumentar las ventas junto con disminuir costos? Si disminuimos los costos en esta rea en
particular, afectarn estos cambios a otras reas de la empresa en formas que, finalmente, podran
aumentar los costos y anular nuestro propsito?. Adoptar una perspectiva ms amplia y formular
preguntas acerca de la forma en que sus posibles acciones afectarn a otros, son caractersticas del
pensamiento estratgico.
Adems de manejar los objetivos inmediatos presentados por su jefe, usted tambin necesita definir
sus propios objetivos a largo plazo para su grupo. Para hacerlo, tmese el tiempo para plantearse
continuamente preguntas como:
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Qu debera estar haciendo mi grupo dentro de cinco aos para hacer la mejor contribucin
posible a la empresa?
Al plantearse regularmente dichas preguntas y obtener el acuerdo de su jefe respecto a los objetivos
estratgicos para su grupo, usted ayuda a garantizar que su grupo permanezca encaminado y
alineado con la estrategia corporativa.
Con frecuencia, tal vez genere ideas para proyectos que, a su juicio, generarn importante valor
estratgico para su organizacin.
Por ejemplo, imagine que usted es gerente del departamento de informtica y que se propone
desarrollar una nueva base de datos que permitir a la empresa adquirir y analizar en forma ms
completa y precisa informacin acerca de las preferencias y actividades de compra de los clientes.
En su mente, el objetivo del proyecto est claro: mejorar el conocimiento de las preferencias de los
clientes, para as poder atenderlos en forma ms rentable. Sin embargo, otros gerentes podran tener
objetivos adicionales en mente para el proyecto, como extraer informacin de los clientes con mayor
rapidez que antes, obtener informes de los clientes en nuevos formatos, etc. Si intenta satisfacer
todos estos objetivos, el alcance del proyecto tal vez pronto adquiera proporciones desmesuradas.
Resultado? Los recursos terminan siendo insuficientes para tantas necesidades y el proyecto falla.
Para pensar estratgicamente en tales situaciones, debe aclarar la prioridad estratgica a la que
apunta el proyecto.
Las siguientes son algunas preguntas que pueden ayudarle a garantizar que su proyecto apoya los
objetivos estratgicos y equilibra las necesidades de diversas partes interesadas con la estrategia
de alto nivel:
En qu se diferencian las distintas metas que las partes interesadas tienen para el proyecto?
Se alinean sus metas con las metas estratgicas de alto nivel que intentamos alcanzar a
travs de este proyecto?
Existen otros proyectos que podran ayudarnos a satisfacer mejor la necesidad estratgica
que identificamos? Si es as, cules son? Y cmo se comparan con el actual proyecto
propuesto, en trminos de costo, viabilidad y otros aspectos?
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Desarrollar objetivos
Ya sea que sus objetivos le hayan sido entregados por su jefe o que los est creado usted mismo,
asegrese de que sean SMART, es decir, especficos, mensurables, alcanzables, realistas y con un
plazo determinado.
Por ejemplo, un grupo de trabajo de recursos humanos encargado de desarrollar un nuevo plan de
beneficios mdicos, defini el siguiente objetivo SMART:
Consulte tambin Consejos para aclarar los objetivos estratgicos y Hoja de trabajo para aclarar
los objetivos estratgicos.
Una vez que tiene una idea de la situacin general y ha aclarado los objetivos estratgicos, significa
que ha completado la primera fase del proceso de pensamiento estratgico. Ahora es el momento
de pasar a la segunda fase: poner en prctica sus destrezas de pensamiento estratgico para tomar
decisiones astutas y generar valiosos resultados de negocio.
La capacidad para entender las relaciones existentes entre diferentes secciones de su organizacin
y detectar los patrones y las tendencias entre informacin y eventos aparentemente no relacionados,
constituye una caracterstica del pensamiento estratgico. Apreciar las relaciones, los patrones y las
tendencias le ayudar a generar soluciones valiosas para problemas y reducir la cantidad de detalles
que debe abordar para tomar decisiones.
Empleados que desertan. Usted trabaja en recursos humanos y descubre que estn
aumentando los empleados que abandonan su empresa para irse a otras organizaciones y que
poseen destrezas tcnicas y conocimientos nicos, como experiencia con aplicaciones de
software de vanguardia y familiaridad con las ms recientes prcticas de programacin de
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Quejas de los clientes. Mientras revisa comentarios casuales que los clientes registran en los
formularios de quejas recopilados del ao anterior, le sorprende descubrir que muchos de los
diferentes comentarios parecen estar relacionados entre s. Por ejemplo, nota observaciones
explcitas como Sus representantes de ventas no saben nada acerca del producto que estn
vendiendo. Pero tambin nota comentarios ms ambiguos, como Estoy harto del psimo trato
y No tengo tiempo para seguir llamando. Usted comienza a detectar un tema subyacente
relacionado con la competencia de los representantes de ventas e idea formas para definir y
fortalecer las competencias necesarias.
Ser capaz de identificar patrones y tendencias en estos y otros tipos de situaciones en el trabajo
genera importantes beneficios para su empresa y unidad, como se explica a continuacin.
Apreciar los patrones y las tendencias puede ayudarle a generar valiosas soluciones creativas a los
problemas. Por ejemplo, considere el escenario anterior respecto al mejoramiento de procesos en la
fabricacin de automviles. Suponga que se enter de que un fabricante de automviles encontr
una forma para mejorar sus operaciones, un mtodo en tiempo real, mientras las personas realizaban
su trabajo. Tal vez la empresa detuvo los procesos de trabajo cada vez que ocurra un problema,
identific la causa y dise una solucin de prueba que luego prob inmediatamente en el trabajo.
En este caso, tal vez decida utilizar un mtodo experimental en tiempo real de caractersticas
similares para abordar los problemas de los procesos en su propia unidad. Por ejemplo, tal vez su
centro de llamadas de los clientes tiene la meta de responder las llamadas dentro de las primeras
tres veces que suena el telfono. Sin embargo, los representantes de ventas suelen tener problemas
para cumplir esta meta.
Teniendo en mente el mtodo del fabricante de automviles, usted decide realizar una simulacin:
uno de sus empleados se har pasar por un cliente y realizar varias llamadas a un representante
del servicio dentro de una hora. Cada vez que el representante no logre responder la llamada dentro
de las primeras tres veces que suene el telfono, usted detiene la simulacin y le pregunta qu le
impidi responder a tiempo. Recibe respuestas como No logr resolver la llamada actual a tiempo
para responder la siguiente y No o las primeras veces que son el telfono porque me distrajo algo
que ocurra en la oficina contigua.
Usted y su equipo disean posibles soluciones para estos problemas, luego vuelven a iniciar la
simulacin para probar sus ideas. Por ejemplo, usted vuelve a configurar el espacio de la oficina para
disminuir las distracciones y descubre que el cambio permite a los representantes alcanzar la meta
con mayor frecuencia.
Gracias a su capacidad para ver que una estrategia de mejoramiento de proceso podra funcionar
en dos organizaciones tan diferentes como un departamento de fabricacin de automviles y un
centro de llamadas de clientes, usted permiti a su grupo brindar un mejor servicio a los clientes.
Categorizar la informacin
Cuando ve patrones entre informacin aparentemente no relacionada, puede organizar con mayor
facilidad informacin detallada en categoras, lo que, a su vez, disminuye la cantidad de detalles a la
que necesita prestar atencin.
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Considere el escenario de los comentarios de los clientes en los formularios de queja. Si no fuera
capaz de apreciar los patrones en la informacin de los formularios, usted podra concluir que cada
comentario corresponda a un tipo nico de problema que experimentaban los clientes. Adems,
probablemente se sentira abrumado por el grado de detalle. Asimismo, le resultara difcil disear
una solucin que abordara cada problema.
Pero, qu tal si usted fuera capaz de reconocer que muchos de los comentarios reflejan un tema
subyacente comn? Usted decide contactar a los clientes que escribieron comentarios ambiguos y
pedirles ms detalles. Al hacerlo, descubre que muchos de estos clientes han experimentado
frustraciones durante sus interacciones con los representantes de ventas.
Usted llega a la conclusin de que existen problemas en las competencias de sus representantes.
Agrupando los datos en una categora (competencia de los empleados), usted crea un grado de
detalle ms manejable. Adems, concentra sus esfuerzos en tratar esa rea de problemas.
Cmo podra mejorar su capacidad para apreciar relaciones, patrones y tendencias? Las siguientes
tcnicas pueden ser tiles:
Cada vez que oiga o lea acerca de una buena idea o prctica, pregntese: Cmo podra
aplicar este enfoque a mi propia situacin? Qu desafos comunes comparte mi grupo con
este grupo aparentemente distinto que podran hacer que esta buena idea funcionara en
nuestro caso?.
Lleve un registro de los cambios en el tiempo para las mtricas de desempeo importantes
para su grupo. Por ejemplo, si la lealtad de los clientes (medida por compras reiteradas por
parte de cuentas clave) es fundamental para el desempeo de su grupo, controle las compras
repetidas de los clientes y est atento a cualquier seal de problemas, como una estabilizacin
o disminucin de la lealtad, o la desercin de clientes clave a un competidor.
Consulte tambin Consejos para identificar relaciones, patrones y tendencias, Hoja de trabajo para
identificar relaciones, patrones y tendencias y el Artculo en lnea: Cmo piensan realmente los
estrategas: aprovechar el poder de la analoga.
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La capacidad para pensar creativamente constituye otra valiosa destreza cognoscitiva que usted
puede aplicar durante la segunda fase del proceso de pensamiento estratgico. Qu es pensar
creativamente? Es la capacidad para generar alternativas nuevas, visualizar nuevas posibilidades,
formular nuevos enfoques para realizar las actividades y abrirse a nueva informacin que no apoya
sus supuestos actuales respecto a la forma en que se debe trabajar en su empresa.
Cuando usted piensa creativamente, crea nuevo valor para su unidad y empresa, en la forma de
procesos ms eficientes, ideas de productos ms innovadoras y mejores formas para atender a los
clientes.
Cuestionar sus ideas sobre la forma en que se realizan las actividades en su organizacin puede
generar nuevas ideas valiosas. Para cuestionar los supuestos, plantee preguntas como Por qu
creemos que este proceso debe manejarse de esta manera? Y si lo hiciramos de otra forma?.
Por ejemplo, imagine que su unidad siempre ha enviado los productos a los clientes los martes por
la maana, pero que este enfoque ha llevado a que se produzcan cuellos de botella en el
departamento de envos. Usted pregunta, Por qu enviamos los productos slo los martes por la
maana? Cmo responderan los clientes si hiciramos los envos durante la tarde del martes o el
da mircoles?. Luego de realizar una pequea investigacin de mercado, usted descubre que los
clientes estaran igualmente satisfechos si los envos se realizaran los martes por la tarde o los
mircoles por la maana. Usted cambia el programa de envos, eliminado as un cuello de botella
importante que se produca en el departamento de entregas.
Admita la provocacin
Por ejemplo, imagine que usted trabaja para una empresa de productos electrnicos de consumo.
Es lunes por la maana y est conversando con un colega sobre el fin de semana. Su colega
menciona que el sbado instal nuevas ventanas en su casa. De pronto, surge una imagen en su
mente: una pantalla de televisin con pequeas ventanas que muestran lo que se est exhibiendo
en otros canales. Si bien en un principio esta idea parece extraa, finalmente su empresa la
transforma en una caracterstica innovadora que resulta un gran xito entre los clientes.
En ocasiones, imaginar lo que sera posible en un mundo ideal puede ayudarle a generar nuevas
ideas tiles o a resolver un problema persistente.
Por ejemplo, suponga que usted est a cargo de una unidad de fabricacin y que los empleados
estn cada vez menos interesados en trabajar en los turnos del fin de semana. Usted realiza una
sesin de lluvia de ideas con sus colegas gerentes para encontrar una solucin al problema. Alguien
dice: Necesitamos utilizar mejores incentivos con nuestros empleados. Paguemos ms a las
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personas para que hagan los turnos del fin de semana o no ascendamos a quienes se nieguen a
realizar tales turnos.
Si bien esto podra parecer una solucin posible, usted no se detiene en ese punto. Pregunta: Qu
ocurrira en un mundo ideal?. Alguien responde: Bueno en mi mundo ideal, a la gente le
encantara trabajar los fines de semana. Este comentario le lleva a visualizar una fuerza laboral
permanente para los das sbado y domingo que funcione por separado de la fuerza laboral para los
das lunes a viernes. En un principio, la idea parece impracticable; despus de todo, la empresa
nunca antes ha probado algo as. Sin embargo, la organizacin acuerda poner la idea a prueba en
un programa piloto y tiene xito.
Por ejemplo, imagine que usted es gerente de cuenta de una lnea de productos que ha
experimentado un estancamiento en sus ventas. Usted cree que el precio de los productos podra
ser la causa del problema. Rene a un grupo de colegas gerentes para analizar la estrategia de
precios. Durante la reunin, usted expone sus ideas: Desde mi punto de vista, tenemos tres
alternativas: dejar los precios como estn, bajarlos o subirlos. Ustedes piensan lo mismo sobre la
situacin?.
Un gerente de mercadeo responde, Bueno, no son las nicas opciones. Ha pensado cambiar la
promocin del producto para darle una imagen ms sofisticada y luego utilizar dicha imagen para
justificar un mayor precio? Qu tal si mantienen el precio y dan descuentos especiales?. Un
gerente de una cuenta clave interviene y seala: Tambin podra intentar bajar el precio en parte de
la lnea de productos o reducirlo durante un tiempo especfico y luego volver a subirlo.
Estas ideas generan ideas adicionales de otros participantes en la reunin. Cuando sta termina,
usted ha generado muchas ms alternativas que las que habra ideado de haberse quedado
estancado en su perspectiva original. Y cada vez que usted genera ms alternativas, aumentan las
posibilidades de que opte por una solucin ms eficaz para un problema, que de haber considerado
slo una o dos opciones. De hecho, su reunin finalmente lo lleva a crear una versin bsica del
producto a bajo precio y una lnea exclusiva de alto precio, las cuales se venden rpidamente.
Los ingredientes ms importantes del pensamiento creativo son, con mucho, mantener la mente
abierta y no actuar a la defensiva ni ser territorial respecto a sus ideas. Cree un entorno de apoyo en
el que la gente sienta que puede generar ideas libremente, sin ser juzgada ni criticada.
Por ejemplo, durante las sesiones de lluvias de ideas, permita que las personas lancen todas las
ideas que puedan generar. Haga una lista de todas las ideas sin hacer comentarios sobre ellas ni
permitir que otros los hagan. Agradezca las ideas aparentemente descabelladas; mientras ms
imaginativas y ldicas sean, mejor. No se preocupe por limitar las ideas de gran alcance a las ms
prcticas hasta que todos hayan terminado la lluvia de ideas.
Utilice juguetes y humor para hacer que todos se relajen y adopten una actitud ldica. Mientras ms
relajados estn, ms fcil les resultar vislumbrar posibilidades novedosas y abrirse a nuevas ideas.
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Consulte tambin Consejos para pensar en forma creativa y Hoja de trabajo para pensar en forma
creativa.
Analizar informacin
Cada vez que se ve enfrentado a una situacin compleja en el trabajo (ya sea que se trate de tomar
una decisin clave, administrar una iniciativa compleja, resolver un problema o mejorar un proceso),
es comn que deba lidiar con grandes volmenes de informacin. Cmo garantiza que dispone de
toda la informacin correcta? Y cmo elimina la informacin irrelevante para que pueda abordar la
situacin en forma ms eficaz? Esta capacidad constituye otra importante etapa de la segunda fase,
aplicar sus destrezas de pensamiento estratgico. Para pulir su capacidad para analizar informacin,
considere estas pautas:
Antes de que empiece a recopilar informacin, haga una lista de la informacin crucial que necesita
saber para resolver el problema que enfrenta. Una forma de hacer esto es alejarse de los detalles
de la situacin y ver el problema desde una nueva perspectiva, planteando preguntas como si usted
fuera una persona externa al problema.
Por ejemplo, suponga que est a cargo de un grupo de ejecucin de pedidos. Los resultados de
encuestas recientes indican que los clientes no estn satisfechos con el cumplimiento de los plazos
para la entrega de sus pedidos. Usted cree que podra haber demanda por un servicio de entrega
urgente a un precio especial. Para analizar esta opcin, podra plantear a los integrantes de su
unidad las siguientes preguntas:
En qu medida es una meta estratgica para nuestra unidad aumentar el nivel del servicio a
los clientes?
Han expresado los clientes la necesidad de recibir sus productos con mayor prontitud?
Otras empresas que compiten con nosotros ofrecen opciones de entrega urgente?
Si llegamos a ofrecer un servicio de entrega urgente, qu impacto podra tener ste en otros
grupos de la empresa? Por ejemplo, cunto tardara el grupo de informtica en agregar esta
informacin a la pantalla de ingreso de pedidos?
Cuenta el grupo de ejecucin de pedidos con la capacidad para ofrecer este tipo de servicio?
Mientras organiza la informacin que recibe, considere el principio del 80/20, que ofrece lecciones
tiles para priorizar informacin. Esta regla (conocida a menudo como el principio de Pareto o la ley
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Aplicado al trabajo, esto significa que aproximadamente un 20% de sus actividades produce el 80%
de sus resultados. La regla del 80/20 le recuerda que debe concentrarse en el 20% que realmente
importa. Identifique y cntrese en los aspectos que contribuyen a ese 20% y estar bien encaminado
para analizar la informacin en forma ms eficaz y productiva.
No se moleste en considerar informacin innecesaria, de poca utilidad o que toma demasiado tiempo
recopilar, an cuando le parezca interesante. Concentre sus esfuerzos de recopilacin de
informacin en datos que le ayudarn a obtener una solucin.
Por ejemplo, en el caso de la pregunta del servicio de entrega urgente, tal vez se pregunte cmo
afectan a sus clientes las entregas atrasadas. Sin embargo, contar con esta informacin no le
ayudar a determinar si debe o no introducir el nuevo servicio. Usted ya sabe que las entregas
atrasadas son malas para el negocio. Para solucionar el problema, necesita analizarlo desde una
perspectiva amplia y comprender el impacto que sus acciones propuestas podran tener en los
dems.
Adems, si su informacin produce resultados marginales, evite analizar con demasiada profundidad
las pequeas discrepancias. Por ejemplo, suponga que est analizando defectos en los productos
elaborados con un equipo de fabricacin. En una semana, la mquina tal vez produzca 150 productos
defectuosos. En otra semana, la mquina tal vez entregue 160 productos con fallas. Probablemente,
no vale la pena dedicar tiempo a investigar por qu durante una semana se produce una cantidad
levemente mayor de productos defectuosos que durante la otra. Sin embargo, si la discrepancia es
mayor, digamos unos 150 productos con falla durante una semana en comparacin con 450 durante
la semana siguiente, entonces es probable que s deba analizar el problema con mayor detencin.
La pregunta que debe plantearse constantemente es si recopilar ms informacin cambiar
fundamentalmente la respuesta que usted ya tiene. Si la respuesta es no, entonces debe seguir
adelante. En cambio, si la respuesta es s, entonces necesita recopilar ms informacin.
Determine cmo, dnde, cundo y de quin recopilar la informacin que necesita para solucionar
su problema. Conversaciones con personas dentro y fuera de su organizacin, materiales impresos,
discusiones grupales, encuestas, bsquedas a travs de Internet y observacin directa: todas
pueden constituir fuentes de informacin.
Por ejemplo, para determinar si incorporar un servicio de entrega urgente, podra valerse de los
siguientes medios para recopilar informacin:
Converse con su jefe acerca de la necesidad de mejorar los tiempos de entrega de los pedidos.
Visite los distintos lugares (almacenes, centros de servicio al cliente, centros de distribucin)
que conforman su sistema de ejecucin de pedidos y entreviste al personal para averiguar de
qu manera se podra mejorar el proceso.
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o Est atento para descubrir las posibles causas fundamentales del problema de las
entregas tardas, como una falta de conciencia de las expectativas o ineficiencias en
ciertos procesos.
Durante sus visitas a estos sitios, tambin podra darse el tiempo para observar la forma en
que las personas realizan su trabajo y resuelven las dificultades que se les presentan. Una vez
ms, busque las posibles causas fundamentales de su problema y utilice sus conclusiones para
empezar a pensar en soluciones.
Por ejemplo, pregunte a otros gerentes de qu manera manejaron los retrasos en los procesos clave
de sus grupos. Tal vez hayan desarrollado soluciones o estrategias que usted puede adaptar o
aplicar directamente a su propia situacin. Adems, es posible que tambin sepan sobre ciertos
pasos de su proceso que pueden aportar informacin sobre posibles soluciones.
Consulte tambin Consejos para analizar informacin y Hoja de trabajo para analizar informacin.
Saber cmo priorizar sus acciones constituye otro aspecto de la aplicacin de sus destrezas de
pensamiento estratgico. En cualquier situacin de negocios (ya sea que se trate de administrar un
proyecto, planear su da de trabajo, tomar una decisin o resolver un problema), usted puede invertir
su tiempo y energa en un nmero casi infinito de formas.
Entonces, cmo puede invertir su tiempo y energa en acciones que generarn el mayor valor para
su grupo y su organizacin? Las siguientes recomendaciones pueden ser tiles:
Piense en las metas que desea alcanzar y las iniciativas estratgicas que est administrando.
Establezca cronogramas claros y realistas para alcanzar dichos objetivos. Mientras ms realista sea
su cronograma, mejores sern sus posibilidades de evitar el caos y el uso ineficaz de los recursos
que ocurre cuando se establecen programas imposibles de cumplir.
1. Estime el tiempo que tomar cada etapa. Cree un cuadro o un diagrama que indique el
tiempo necesario para cada etapa. Calcule el tiempo necesario para realizar el esfuerzo
completo.
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2. Compare sus estimaciones individuales y totales con el tiempo que se requiri para
esfuerzos similares ya finalizados. Parecen realistas sus estimaciones? Necesita agregar
tiempo de contingencia al programa para estar preparado para posibles retrasos? En qu
punto sera posible ajustar el programa para liberar tiempo para otra fase de la iniciativa?
3. Identifique etapas que no puedan realizarse hasta que otras hayan sido completadas. stas
corresponden a posibles cuellos de botella en el proceso.
4. Despus de hacer todas las revisiones necesarias a su cronograma, pida a varios colegas o
miembros de su equipo que examinen el programa e identifiquen sus posibles problemas.
Adems, consulte a las personas que llevarn a cabo los distintos aspectos de la iniciativa,
as como a los clientes, proveedores y otras partes interesadas externas. Ellos pueden
ofrecer informacin adicional valiosa sobre posibles problemas de su cronograma.
5. Despus de recopilar una amplia gama de comentarios, desarrolle soluciones para los
problemas identificados y cree una versin final de su cronograma.
Cuando analice las diversas tareas que desea realizar hoy, maana o durante lo que queda de la
semana, es probable que se encuentre haciendo una lista de tareas pendientes desalentadoramente
larga. En lugar de abordar las diversas tareas en forma aleatoria, realizando primero las tareas ms
sencillas y rpidas, o abordndolas en el orden en que las enumer, tmese un momento para
priorizar los elementos de su lista segn el grado de importancia que tengan para la situacin
general, es decir, las metas de alto nivel de su unidad y empresa.
Pregntese, Cules son las actividades ms cruciales, es decir, cules generarn los resultados
ms importantes para mi grupo y mi empresa? Cules son ms perifricas, o dicho de otra manera,
no tienen mucha relacin con las metas de alta prioridad de mi empresa o mi grupo? Si estuviera a
cargo de esta empresa, por cul de estas tareas pagara para que alguien la hiciera?.
Recuerde que algunas tareas pueden ser urgentes, pero no importantes en el marco general de la
situacin. Por ejemplo, tal vez deba entregar un informe al final del da (urgente), pero hacerlo a
tiempo tal vez contribuya poco o nada a las metas de alto nivel de su grupo (no es importante). Si se
dedica a realizar tareas urgentes, pero no importantes, corre el riesgo de descuidar acciones de
mayor valor estratgico.
Si identifica las acciones de alta prioridad, puede determinar con mayor facilidad cmo utilizar su
tiempo, en qu tareas concentrarse y en qu orden llevarlas a cabo. Puede dividir su carga de trabajo
en partes y determinar cules debe realizar hoy, maana, la prxima semana y el prximo mes.
Adems, puede identificar con mayor facilidad qu acciones de menor importancia estratgica puede
delegar a miembros de su equipo o incluso, no realizar.
Consulte tambin Consejos para priorizar sus acciones y Hoja de trabajo para priorizar sus
acciones.
Realizar sustituciones
Aplicar sus destrezas de pensamiento estratgico tambin significa evaluar las opciones alternativas
que conlleva la seleccin de un curso de accin en particular y seleccionar la opcin ms apropiada.
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En general, la mayora de las decisiones que usted toma conllevan una sustitucin. Por ejemplo:
El presupuesto con que cuenta para una iniciativa importante tiene los fondos suficientes para
cubrir tres de los cuatro resultados que le gustara que entregara la iniciativa. Tras conversar
con otras personas de su empresa, usted decide qu resultado omitir.
Tal como sugieren estos ejemplos, hacer sustituciones conlleva establecer prioridades, identificar
alternativas, comprender el impacto de sus acciones y aclarar qu espera lograr con un curso de
accin en particular, as como determinar qu dejar de lado.
Cmo dominar el arte de realizar sustituciones? Las pautas siguientes pueden ser tiles:
Cada vez que considere un posible curso de accin (una nueva estrategia para su grupo, una nueva
caracterstica para un producto, una iniciativa para mejorar un proceso de negocio), pregntese qu
ventajas y desventajas podra tener asociado dicho curso de accin.
La siguiente tabla presenta un marco de trabajo estratgico para analizar opciones y muestra cmo
sera este anlisis si estuviera considerando desarrollar una nueva caracterstica para un producto:
Ventajas Desventajas
Lo ms probable es que no pueda hacerlo todo: desarrollar una nueva caracterstica para un
producto, que no implique un costoso rediseo, que no ponga en riesgo las ventas de versiones
anteriores del producto, que se pueda vender a un precio lo suficientemente alto, etc. Por lo tanto,
usted necesita hacer sustituciones.
Cmo hacerlo? Considere las metas estratgicas de su empresa y de su unidad. Hacen estas
metas hincapi en la reduccin de costos? En mejorar el conocimiento de la marca? En simplificar
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los procesos de desarrollo de productos? Sus respuestas pueden ser una gua para tomar las
decisiones respecto a qu sustituir.
Al considerar un curso de accin, piense detenidamente en los posibles impactos que su decisin
tendr a corto y largo plazo.
Por ejemplo, suponga que tiene dudas respecto a reducir los precios de una lnea de productos cuyas
ventas han disminuido. Usted comprende que al disminuir los precios, podra aumentar las ventas
este mes o este ao. Pero a la larga, este movimiento podra afectar las ventas. Cmo? Tal vez los
clientes esperaran mayores descuentos en la oferta de productos de su empresa. As, postergaran
la compra de sus productos hasta que ofrezca otro descuento. Estos retrasos podran disminuir las
ventas a largo plazo. Sin embargo, si aumentar las ventas en forma inmediata es una alta prioridad
en su empresa, tal vez opte por sustituir futuros aumentos en las ventas por aumentos actuales.
Teniendo ms claras las posibles consecuencias de sus decisiones a corto y largo plazo, puede
realizar sustituciones ms inteligentes.
Las acciones de su grupo podran tener un impacto negativo en otros grupos. Por ejemplo,
obligar al grupo de desarrollo de productos a lanzar un producto antes podra poner en riesgo
la calidad del mismo. Esto, a su vez, podra afectar la estrategia de la unidad de desarrollo de
productos que apunta a intentar aumentar el estndar de calidad de todos los productos.
Finalmente, las acciones de su grupo podran daar las relaciones con otros grupos y con
clientes que ya llevan tiempo trabajando con su empresa.
En este caso, tal vez necesite considerar la posibilidad de sustituir algunas ventas nuevas a cambio
de un funcionamiento sin problemas del resto de las funciones de su empresa, que le permita a sta
atender a todos sus clientes, no slo a los ms nuevos.
Aprenda a decir No
En ocasiones, realizar una sustitucin exige tan slo especificar lo que usted no har, sin molestarse
a indicar qu har. Establecer este tipo de lmites es extraordinariamente valioso, puesto que le
impide perder tiempo en proyectos o iniciativas que no apoya o que sern cerrados ms tarde.
Por ejemplo, imagine que su grupo est evaluando la posibilidad de crear versiones de un producto
con valores diferenciados: versin sofisticada, versin promedio y versin econmica. Usted ha dado
slidos argumentos en contra de la introduccin de un producto de bajo costo: Esto afectar la
imagen de nuestra marca y nos generar menores utilidades. En este caso, para indicar su decisin
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de sustitucin tal vez podra indicar: No s cmo sera una versin sofisticada del producto, pero lo
que s s es que no haremos una versin econmica.
Al definir la sustitucin de esta manera, ayuda a su grupo a centrarse en el curso aceptable de accin
y a desarrollar o mantener estrategias para garantizar el xito.
Consulte tambin Consejos para realizar sustituciones y Hoja de trabajo para realizar sustituciones.
Luego de revisar todos los documentos que tiene sobre la estrategia de su empresa, converse
con su jefe acerca de la futura direccin de la unidad y la empresa. Pdale que le cuente acerca
de las sesiones de planificacin de la unidad o la empresa a las que haya asistido.
3.
Pida los puntos de vista de sus colegas sobre las estrategias de la empresa y la unidad.
Lea o escuche presentaciones que el CEO haya realizado a la junta, los inversionistas u
otros grupos. Las presentaciones del CEO generalmente comunican la direccin y el
avance para alcanzar las metas de negocio a corto plazo y las iniciativas estratgicas a
largo plazo.
Asista a reuniones de la empresa en las que se analicen las estrategias y los resultados.
As podr mantenerse al tanto de los cambios que ocurren en la organizacin.
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5.
Sea capaz de analizar las estrategias de su unidad y de su empresa con otras personas.
Pasos para equilibrar los requisitos de corto plazo y las metas de largo plazo
1. Renase con su jefe para determinar cunto tiempo asignarn usted y su equipo para temas
a corto plazo versus metas a largo plazo.
2. Revise el trabajo que usted y su equipo han realizado durante los ltimos meses para
determinar qu se ha logrado en temas a corto y largo plazo.
Si el resultado no se adecua a las prioridades de su grupo, establezca nuevas pautas respecto
a cmo usted y su grupo deben invertir su tiempo.
4. Cada dos semanas, evale si usted y su equipo estn dedicando la atencin y el tiempo
necesarios a las exigencias a corto plazo y las metas a largo plazo.
Nuevamente, si el resultado de la evaluacin no se adecua a las prioridades de su grupo,
reajuste su enfoque segn sea necesario.
5. Cuando enfrente prioridades en competencia, determine cules son las ms importantes
y haga de ellas su primera prioridad.
Cuando surge un asunto urgente, determine cmo concuerda con su plan diario (es urgente e
importante, o slo es urgente?) y acte en conformidad.
6. Pregunte a su grupo cmo puede avanzar en los temas a largo plazo junto con abordar
las necesidades a corto plazo.
Por ejemplo, una meta podra ser desarrollar una lnea de productos para un nuevo mercado.
Pida al equipo que imagine cmo avanzar hacia dicha meta al tiempo de desarrollar productos
para los mercados actuales.
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directos.
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Evale los pro y los contra. Haga una lista de las ventajas y
desventajas de los cursos de accin alternativos que est
considerando.
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