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ndice 3
ndice
SECCIN A
La naturaleza del marketing
DEFINICIONES BSICAS
1. Conceptos bsicos ..................................................... 12
1.1. Qu es marketing? ............................................ 12
1.2. Funcin clave: adivinar las necesidades del
consumidor ........................................................ 14
2. Las tareas principales del ejecutivo de marketing ............ 16
LA ESTRATEGIA DE MARKETING
1. Factores que influyen en la estrategia ............................ 20
2. Modelos estratgicos .................................................. 26
2.1. Matriz del Boston Consulting Group: participacin
de mercado/crecimiento ...................................... 26
2.2. Los vectores de crecimiento de Ansoff: identificar
y explotar la ventaja competitiva ........................... 29
2.3. El anlisis del atractivo de un mercado .................. 32
2.4. La definicin de los mercados o unidades
estratgicas de negocio: Equilibrio entre los factores
de coste/produccin y mercado ........................... 41
2.5. El ciclo de vida del producto ................................ 42
SECCIN B
Las herramientas del marketing
SEGMENTACIN DE MERCADOS
1. Conceptos bsicos ..................................................... 54
2. El comportamiento del consumidor ............................... 57
2.1. El consumidor final .............................................. 57
2.2. El consumidor industrial ....................................... 62
POSICIONAMIENTO
1. Conceptos bsicos de posicionamiento ......................... 121
2. Elegir la posicin de la marca ...................................... 123
2.1. Criterios para elegir la posicin adecuada ............. 123
2.2. Identificar los atributos del producto ...................... 125
2.3. Influencia de la personalidad en la marca .............. 126
3. Estrategias para posicionar el producto ......................... 127
3.1. Introduccin ....................................................... 127
3.2. Identificar la ventaja diferencial ............................ 128
3.3. Estrategias de posicionamiento ............................. 129
3.4. Vas de posicionamiento en el mercado ................. 137
4. Pasos en el proceso de posicionamiento ........................ 141
4.1. Valorar los factores internos y externos de la empresa ... 141
4.2. Identificar y valorar a la competencia .................... 144
4.3. Conocer a los clientes .......................................... 148
4.4. Seleccionar el posicionamiento del producto .......... 150
ndice 5
DESARROLLO DE PRODUCTOS
1. Decisiones bsicas en relacin con el producto .............. 183
1.1. Definicin bsica de producto .............................. 183
1.2. Definicin de producto como un conjunto
de beneficios ...................................................... 184
1.3. Producto diferenciado o producto bsico ............... 187
1.4. Los distintos niveles en la cartera de productos ........ 191
1.5. La gestin de la cartera de productos .................... 195
2. Ideas para nuevos productos ....................................... 197
2.1. Introduccin ....................................................... 197
2.2. Fuentes .............................................................. 199
2.3. Cmo generarlas: mtodos .................................. 202
3. Un modelo para introducir nuevos productos ................. 217
3.1. Introduccin ....................................................... 217
3.2. Las siete etapas en el proceso de innovacin .......... 220
4. El marketing mix del nuevo producto ............................. 244
5. Tendencias en el entorno de la innovacin ..................... 247
5.1. Condiciones generales futuras .............................. 247
5.2. Condiciones especficas de los nuevos productos .... 248
5.3. Cmo debe orientar la empresa los procesos
de innovacin en el futuro .................................... 249
GESTIN DE PRODUCTOS
1. La gestin en el ciclo de vida del producto ..................... 257
2. Por qu fracasan los productos ..................................... 260
3. Organizar la empresa para la innovacin ..................... 262
Introduccin a la obra
Las condiciones econmicas cambian constantemente: el aumento en la pro-
ductividad y el desarrollo de nuevas tecnologas, junto con una tasa de crecimiento
ms bien baja en las economas occidentales, alteran constantemente el entorno em-
presarial. Cada da existe mayor competencia y muchos mercados se caracterizan por
un exceso de oferta en relacin a la demanda. Esta situacin, junto con un consumidor
mejor informado y ms exigente a la hora de demandar una mejor relacin entre la ca-
lidad y el precio de los productos y de los servicios, hacen que la orientacin de la em-
presa hacia la aplicacin de las tcnicas de marketing en su accin comercial sea
clave para la supervivencia en su entorno.
Metas de la obra
El objetivo de esta obra es ofrecer al lector una visin prctica sobre los ms
eficaces mtodos que existen en las diversas reas que trata el marketing. El ttulo,
Marketing prctico para la accin comercial, refleja el espritu con que estn tratados
los contenidos. La aplicacin til de diversas tcnicas para el da a da de la gestin
comercial hacen de esta obra un autntico asesor para aquellas personas que constan-
temente toman decisiones que afectan a la marcha de las ventas de las empresas. El
grado de alcance de los contenidos permite al lector, tanto acceder a los conceptos b-
sicos relacionados con un tema concreto de gestin, como irse adentrando en otro tipo
de prcticas ms elaboradas a travs de gran cantidad de referencias cruzadas que se
encuentran a lo largo de todo el texto. El sistema de ndices permite localizar aquellos
temas concretos que ms le interesen en particular, utilizando la obra como un docu-
mento nico de consulta prctica.
Introduccin 9
Seccin A
La naturaleza del
marketing en su contexto
1. Contexto
Antes de presentar los temas ms especficos del marketing, es imprescindible
definir el trmino marketing y los elementos bsicos que componen esta funcin. El
marketing consiste en facilitar el proceso de intercambio entre el comprador y el ven-
dedor. En este sentido, el marketing es la funcin que debe asegurarse que el consumi-
dor de los productos ofrecidos est satisfecho a largo plazo, porque, en definitiva, de
esto depender la supervivencia de la organizacin. Adems del mercado concreto al
que se dirige, el marketing debe tener en consideracin las capacidades de la em-
presa y el entorno en el que se desarrolla la actividad (competencia, entorno econ-
mico, distribucin, etc.). Segn Porter, la estrategia de marketing consiste bsicamente
en hacer frente a las fuerzas competitivas en cada sector y encontrar un lugar donde la
empresa pueda defenderse mejor de estas fuerzas.
Los cuatro elementos del marketing mix (producto, precio, promocin y distri-
bucin) son las herramientas fundamentales de la estrategia de marketing y represen-
tan las variables que son directamente controlables por la empresa. A travs de la de-
terminacin de un adecuado equilibrio entre estas variables, la organizacin puede
presentar una oferta dirigida especialmente a las necesidades del segmento-objetivo
y llegar a alcanzar los objetivos determinados en su planificacin estratgica.
Definiciones bsicas
1. Conceptos bsicos
1.1 Qu es marketing?
El marketing consiste en dirigir y facilitar la relacin entre vendedor
y comprador
El propsito del marketing consiste en dirigir la relacin entre el vendedor y el
comprador y facilitar el proceso de intercambio entre las dos partes. Tanto el comprador
como el vendedor entran en esta relacin de intercambio para poder conseguir sus pro-
pios objetivos. En el caso de una empresa, el objetivo puede ser la obtencin de benefi-
cios, y en el caso del consumidor, el objetivo puede ser satisfacer una necesidad o au-
mentar una satisfaccin. Uno de los principios bsicos del marketing es que cualquier
organizacin mejora las posibilidades de conseguir sus propios objetivos, si ayuda a sus
consumidores a conseguir los suyos. Desde un punto de vista de marketing, el xito de la
organizacin depende de la consecucin de la satisfaccin a largo plazo de sus clientes.
Conceptos clave...
Adems de esta definicin bsica del marketing existen cinco dimensiones clave
del concepto de marketing:
naturaleza de los productos o servicios que ofrece la empresa deben inspirarse en estas
necesidades y deseos ms que por simples criterios de coste y de eficacia en la produc-
cin. La organizacin tiene que identificar claramente quines son sus clientes y deter-
minar cules son sus deseos y expectativas. Los consumidores pueden clasificarse
como un solo grupo o como subgrupos (segmentos) separados con necesidades y de-
seos distintos.
ting mix pueden tener las variables del entorno no controlables por la empresa. Ade-
ms, tal y como ya ha sido expuesto, estas herramientas no deben tratarse aislada-
mente, sino que las estrategias de cada una de ellas han de ser coherentes entre s, con-
tribuir a comunicar una oferta nica al mercado objetivo y a alcanzar los objetivos
estratgicos globales de la empresa.
El grfico 1 presenta los elementos principales de la planificacin estratgica de
marketing y muestra cmo encajan las herramientas del marketing dentro de este proceso.
Adecuar la imagen
1. Demanda negativa: Es el caso en el que muchos o todos los segmentos de
un mercado tienen aversin hacia el producto hasta el punto de estar dispuestos a pa-
gar un precio por evitarlo (por ejemplo, los servicios dentales o los viajes en avin).
En este caso, la tarea principal consiste en identificar la causa de la demanda negativa
e intentar contrarrestarla. Por ejemplo, si el producto tiene una mala reputacin o si su
funcionamiento es inadecuado, los ejecutivos de marketing debern considerar cmo
cambiar estos factores y asegurarse de que se cree la imagen adecuada para el pro-
ducto.
Crear la demanda
2. Demanda inexistente: En esta situacin el producto no parece tener un valor
percibido para un mercado determinado. Por ejemplo, en zonas donde el nivel de cri-
minalidad es muy bajo, puede que la demanda de sistemas de alarma sea prcticamente
Grfico 1
Los elementos de la estrategia de marketing
Estrategia corporativa
Estrategia de Vector de
portfolio crecimiento
Estrategia de marketing
Contra
Dnde Cmo
quin
competir competir
competir
Capacidad
Segmentacin Necesidades Seleccin
de gestin
de mercados del cliente de mercados
y activos
mbito de
productos/mercados
Posicionamiento
Producto
Precio
Marketing mix Presupuestos
Promocin
Distribucin
Puesta en marcha
Seguimiento Control
Tabla 1
Los ocho tipos de estados de demanda
Estado de la demanda Tarea de marketing Nombre formal
Demanda negativa Contrarrestar las causas Marketing de conversin
Demanda inexistente Crear la demanda Marketing de estimulacin
Demanda latente Desarrollar la demanda Marketing de desarrollo
Demanda decreciente Revitalizar la demanda Remarketing
Demanda irregular Sincronizar la demanda Sincromarketing
Demanda plena Mantener la demanda Marketing de mantenimiento
Demanda excesiva Reducir la demanda Desmarketing
Demanda perjudicial Destruir la demanda Contramarketing
Eliminar la demanda
8. Demanda perjudicial: Cualquier nivel positivo de demanda se considera
perjudicial debido a las caractersticas poco deseables del producto. Esta situacin es
caracterstica de los productos que generan adiccin, tales como la droga, el tabaco, el
alcohol, y otros productos de causa social. No obstante, el contramarketing tambin
puede darse en un entorno empresarial cuando se utiliza para eliminar un producto
La estrategia de marketing
Grfico 1
Fuerzas que gobiernan la competencia en un sector
Amenazas de
nuevos
competidores
Productos
sustitutivos
4. Productos substitutivos
El baremo del peligro de un producto substitutivo es el valor que ofrece
en comparacin con los actuales
Los productos substitutivos imponen un lmite de precio y limitan el potencial del
sector. Obviamente, mientras ms atractivo es el intercambio de precio-utilidad que ofrece
el producto substitutivo, ms slido es el obstculo al potencial de beneficio del sector.
Estratgicamente, los productos substitutivos que deben controlarse ms de cer-
ca son aquellos que observan una tendencia a mejorar su relacin precio-utilidad con
respecto a los productos del sector o aquellos que son producidos por sectores con be-
neficios altos.
5. La intensidad competitiva
Factores que afectan a la intensidad competitiva
Existen muchos competidores o son similares en tamao y poder.
El crecimiento en el sector es lento y los participantes con objetivos de ex-
pandirse precipitan guerras por adquirir mayor participacin de mercado.
El producto es indiferenciado y los costes asociados al cambio de producto
son bajos.
Cuando los costes fijos son altos o el producto perecedero, existe una tenden-
cia a las guerras de precios, especialmente cuando las cosas no van bien.
Cuando la capacidad se tiene que aumentar en grandes proporciones, se
crean perodos de exceso de oferta y, por consiguiente, reducciones en el precio.
Las barreras de salida son altas. Por ejemplo, cuando los activos de las empre-
sas son altamente especializados o la direccin siente gran afecto por el tipo de nego-
cio, una empresa puede seguir funcionando a pesar de obtener beneficios demasiado
bajos o incluso prdidas. El exceso de capacidad se mantiene, y la rentabilidad de los
competidores ms saludables se ve afectada.
Cuando los participantes tienen estrategias o personalidades muy distintas,
tambin tienen ideas muy distintas de cmo competir y a menudo, involuntariamente,
acaban compitiendo frente a frente.
Aunque muchos de estos factores no son modificables por la empresa, existen,
no obstante, algunos en los que las acciones de la empresa pueden tener una influencia
positiva. Por ejemplo, es posible repercutir en los clientes el aumento de costes asocia-
dos a un cambio de producto, o enfocar los esfuerzos de ventas hacia los segmentos
del mercado de ms rpido crecimiento.
Formulacin de la estrategia
La empresa debe identificar su situacin competitiva y decir cmo
sacarle partido o mejorarla
Una vez haya identificado las fuerzas competitivas, la empresa debe precisar sus
fortalezas y debilidades frente a las mismas y desarrollar un plan de acciones estratgi-
cas que puede incluir uno de los tres enfoques siguientes:
1. Posicionar a la empresa en la estructura actual de su sector: Se da por hecho
la estructura actual y se intenta construir defensas contra las fuerzas competitivas o en-
contrar las posiciones del sector en las que estas fuerzas sean ms dbiles, teniendo en
cuenta las ventajas y limitaciones de la empresa. Por ejemplo, si una empresa tiene una
ventaja en costes, puede decidir vender a clientes poderosos productos que no sean
vulnerables a la eventual competencia de productos substitutivos.
2. Influir en las fuerzas competitivas: Este enfoque implica intentar alterar las causas
de aquellas fuerzas competitivas que la empresa pueda controlar. Por ejemplo, la actividad
de innovacin puede aumentar la diferenciacin de la marca. Las inversiones en maquinaria
para producir a gran escala o la integracin vertical pueden afectar a las barreras de entrada.
3. Prever y adelantarse a los cambios estructurales del sector: A medida que pasa
el tiempo, la estructura del sector evoluciona y las fuentes de competencia cambian. La
empresa tendra que identificar cules son estas tendencias y cmo afectan a las fuerzas
competitivas, para as poder disear un plan de accin que le permita adelantarse a sus
competidores, o incluso decidir, segn las perspectivas de rentabilidad del sector, salir
o entrar en el mismo.
2. Modelos estratgicos
2.1. Matriz del Boston Consulting Group: Participacin de mercado/crecimiento
La matriz participacin-crecimiento ayuda a posicionarnos
con respecto a la competencia
La matriz de participacin-crecimiento clasifica las unidades estratgicas de nego-
cio o los productos individuales en trminos de su participacin de mercado relativa a la
de sus competidores y de acuerdo con la tasa de crecimiento de mercado. Hasta cierto
punto, la colocacin de los ejes vertical y horizontal es arbitraria. La divisin del eje hori-
zontal se basa generalmente en una participacin de mercado idntica a la del competi-
dor ms cercano, mientras que la del eje vertical depende de la tasa de crecimiento del
mercado. En el ejemplo que se presenta, se utiliza una tasa del 10 % para diferenciar en-
tre los mercados de crecimiento rpido y lento. Los productos se posicionan en el grfico
representados como crculos, cuyo tamao es proporcional a las ventas del producto.
Grfico 2
Matriz de participacin-crecimiento del Boston Consulting Group
Signo de
Estrella interrogacin
10%
Tasa de
crecimiento Vaca Perro
0%
1X
Participacin de mercado
poca posibilidad de ganar una participacin suficiente para obtener una posicin viable
de costes. Especialmente bajo condiciones econmicas inflacionistas, suele requerir
unas inversiones que, aunque bajas, son mayores que los fondos que el negocio ge-
nera. De este modo, estos productos, suelen absorber fondos perpetuamente, a menos
que se detengan las inversiones en ellos. La estrategia ms comn es considerar la
desinversin, a menos que se disponga de una buena situacin de tesorera, en cuyo
caso la estrategia recomendada sera cosechar lo que quede.
Grfico 3
Matriz producto-mercado de Ansoff
Mercados
Existentes Nuevos
Penetracin de Desarrollo de
Existentes
mercado mercado
Productos
Desarrollo de
Nuevos Diversificacin
producto
Cuadro 1
Estrategias de crecimiento: Danone
Danone, empresa muy conocida por sus yogures, con participaciones de mer-
cado en yogur y postres lcteos, del 51 y 54 % respectivamente, lucha por aumentar sus
ventas mediante dos estrategias: aumentar la cuota de mercado en productos diferentes
al yogur y buscar soluciones alternativas al yogur tradicional (nuevos productos).
Este modelo, al igual que el anterior, puede ser til para analizar tanto los patro-
nes de crecimiento de un producto (estrategia de marketing) como de una unidad es-
tratgica de negocio (estrategia corporativa).
Tabla 1
Resumen de los factores para el anlisis del atractivo de un mercado
Tecnolgicos
Polticos
Econmicos
Normativos y legales
Sociales
1. Factores tecnolgicos
Los sectores que no son fuertes tecnolgicamente estn ms expuestos
a la entrada de la competencia
Los dos factores clave que deben utilizarse para analizar el atractivo de un sec-
tor son la tecnologa y los procesos. Los sectores que no son particularmente fuertes en
el aspecto tecnolgico son ms vulnerables a la competencia de nuevas industrias o
competidores de fuera que tengan la tecnologa y los procesos ms avanzados. Tam-
bin, los sectores en los que el desarrollo de nuevos productos y servicios es impor-
tante suelen ser ms atractivos y estn ms protegidos frente a la competencia.
El cuadro 2 muestra cmo Blockbuster se est preparando para los cambios tec-
nolgicos que estn teniendo lugar en el sector de las comunicaciones.
2. Factores polticos
El enfoque del gobierno con respecto a la empresa puede tener un gran
impacto
El carcter poltico de un gobierno puede tener implicaciones importantes para
una empresa tanto a nivel nacional como internacional. Factores tales como la actitud
del gobierno hacia la comunidad empresarial, la forma de distribuir los presupuestos,
su relacin con otros pases donde tiene un mercado potencial la empresa, etc. pueden
afectar ampliamente el atractivo de un mercado.
3. Factores legales
El gobierno, a travs de leyes que regulan las actividades industriales, tiene un
impacto significativo en el atractivo de un determinado sector. Algunas industrias o
mercados se han convertido en menos atractivos a lo largo del tiempo, debido a que se
han implantado leyes que limitan la viabilidad para comercializar un producto o que
incrementan sus costes de operacin. Las leyes pueden regular la relacin de la organi-
zacin con sus clientes, sus competidores, sus proveedores y sus distribuidores, as
como muchas otras actividades dentro de la misma organizacin. No es posible genera-
lizar sobre el impacto de las leyes en el mercado debido a que stas varan segn cada
sector y pas. Por consiguiente, el anlisis ha de ser especfico para cada sector. El cua-
dro 3 muestra cmo Fecsa tuvo que cambiar su poltica medioambiental tras sufrir una
condena por delito ecolgico.
Cuadro 2
Blockbuster: Las nuevas tecnologas amenazan el sector
de alquiler de pelculas
4. Factores econmicos
El entorno econmico cubre muchos aspectos del comportamiento econmico
en un nivel agregado, y tambin incluye la poltica econmica del gobierno. En particu-
lar, es importante la sensibilidad del sector o mercado que se est analizando en rela-
cin a estos factores econmicos:
Tipos de inters: Casi todos los sectores de productos capitales son sensibles a
los intereses financieros debido a que sus compras se suelen financiar a travs de prs-
tamos a corto plazo. Los productos de consumo duraderos tambin son sensibles a es-
tos tipos, aunque los tipos de inters de los crditos al consumo no suelen reaccionar
tan rpido como los tipos comerciales.
Tipo de cambio de la moneda: Vender o producir en el extranjero crea clara-
mente una sensibilidad a los tipos de cambio.
Tasa de desempleo: Las condiciones particulares de la demanda y oferta de em-
pleo deben ser consideradas para cada sector.
Ejemplo
Fecsa: Cambio en su poltica ecolgica
Una emisin de gases en su central trmica de Cercs (Barcelona) provoc que
la empresa sufriera la primera condena por delito ecolgico en Espaa desde que se
introdujo este concepto en el ordenamiento jurdico. Tras este incidente la empresa
tuvo que cambiar totalmente su poltica ambiental. Los costes asociados con la mejora
de las instalaciones ascendieron a ms de 800 millones de las antiguas pesetas. Fecsa
es una de las pocas empresas del sector elctrico que posee un departamento de pol-
tica ambiental.
PNB: Los sectores que tienen bases de clientes muy amplias (tales como los
de maquinaria, fotocopiadoras, etc.) suelen ser sensibles al crecimiento del PNB.
Cuando el pas entra en una recesin, tambin lo hacen estos sectores.
Tasa de inflacin: La tasa de inflacin cuando est directamente ligada a los
tipos de inters, tiene un impacto similar.
Poltica fiscal: La poltica fiscal puede tener un gran impacto en el nivel de
consumo a travs de los impuestos sobre los ingresos y los productos. Adems, para las
empresas que funcionan en los mercados internacionales, los distintos patrones de im-
posicin fiscal pueden tener un impacto significativo en las estrategias de marketing.
5. Factores sociales
Las tendencias en los estilos de vida y hbitos de consumo son
fundamentales para el desarrollo y gestin de la cartera de productos
Las tendencias demogrficas en los estilos de vida, en las actitudes, en los va-
lores personales son de particular importancia para los fabricantes de productos de
consumo, en especial para desarrollar nuevos productos y adecuar los existentes a las
necesidades del consumidor. La pregunta clave a hacerse es si el sector o mercado
que se estn estudiando estn bien posicionados para captar las oportunidades que
surgen debido a las tendencias sociales. Algunos de los factores sociales ms impor-
tantes hoy en da son: el aumento del tiempo de ocio, un mayor nfasis en una vida
sana y de calidad, el cambio de rol de la mujer y una mayor preocupacin por el me-
dio ambiente.
En los mercados internacionales, pueden existir diferencias significativas en los
factores sociales y, por consiguiente, la empresa que funciona en estos mercados, en
particular las de productos que son sensibles a las diferencias culturales (comida, cos-
mtica, moda, etc.), debe conocer perfectamente estas diferencias.
5. Estacionalidad de las ventas: Al igual que las variaciones cclicas, sta puede
ser una caracterstica atractiva si la empresa busca compensar la estacionalidad de las
ventas de otro producto/mercado.
6. Nivel de beneficios: No slo se ha de considerar la rentabilidad del sector, sino
tambin la variabilidad de dicha rentabilidad. La variabilidad en la rentabilidad es una
medida del riesgo inherente del sector. Un sector puede experimentar un nivel de be-
neficios alto cuando la demanda es alta, y bajo cuando desciende la demanda. Est
claro que un alto nivel de rentabilidad con poca variabilidad es la combinacin ms
atractiva.
Grfico 4
Matriz para la valoracin del atractivo de los segmentos
de mercado
Alto A B
Atractivo
del Medio
mercado
D
C
Bajo
las capacidades y potencial de la empresa son medios o bajos. Por el contrario, si la ma-
yora de productos se encuentra en segmentos o mercados que son atractivos para la
empresa, pero en los que la empresa necesita mejorar su ventaja competitiva, la em-
presa debera buscar mtodos de financiacin para poder invertir en mejorar su poten-
cial y capacidades.
Grfico 5
Recomendaciones para cada posicionamiento en el modelo
Ventaja competitiva de la empresa
Gestionar
El atractivo Construir
para generar Cosechar
del mercado selectivamente
beneficios
Proteger y
Gestionar
desarrollar
para generar
Bajo para generar Desinvertir
beneficios/
ingresos
cosechar
Del mismo modo, el modelo puede utilizarse para analizar la cartera de produc-
tos de los competidores principales. Para esto, ser necesario buscar informacin sobre
la capacidad de produccin y potenciales en I+D de la competencia, adems de la in-
formacin bsica del mercado. El modelo ayuda a organizar la informacin competitiva
y a prever las futuras estrategias posibles de la competencia.
Grfico 6
Modelo de usos de un producto
Alternativas de uso para cada usuario
Pocas Muchas
Equipos
automticos
de envasado
Pocas
Envasador
de judas
Instrumentos Servicios de
de cocina de uso telecomunicaciones
limitado para empresas
Nmero de alternativas
en el conjunto de
III. Factores equilibrados IV. Dominan los factores de
consideraciones
mercado
Componentes de Electrodomsticos
equipos de msica pora cocinar
Automviles
Muchas Aires acondicionados
Tiendas alimenticias de productos y
servicios de conveniencia
Materiales industriales
Servicios de banca detallista
Controladores lgicos
Bebidas
programables
Refrescantes bucales
das las unidades (fsicas, monetarias,) vendidas del producto. El concepto de CVP
constituye un intento de describir la evolucin a travs del tiempo de los atributos del
producto y las caractersticas del mercado y, por consiguiente, puede ser utilizado
como una ayuda en la seleccin y planificacin de las acciones de marketing. Este con-
cepto est estrechamente ligado con el de gestin de la cartera de productos, ver seccin
B, captulo TV, Gestin de productos.
Grficamente, el CVP se aproxima a una curva en forma de campana que est
dividida en cuatro etapas: introduccin, crecimiento, madurez y declive.
Grfico 6
Modelo de usos de un producto
Ventas
Tiempo
Cuadro 4
Swatch revive al sector relojero suizo
tos y de las condiciones competitivas y para servir de apoyo al desarrollo de las estrate-
gias y tcticas de marketing. El concepto de CVP ofrece unas guas bsicas en relacin a la
aplicacin de las herramientas del marketing, que, aunque no son aplicables a todos los
productos bajo todo tipo de circunstancias, son tiles como marco de trabajo. El modelo
alberga la idea de que la posicin del producto sufre modificaciones constantes y que el
entendimiento de esos cambios es fundamental para guiar las estrategias de marketing.
Grfico 8
Ciclo de vida del producto: ventas, inversin y beneficios
Ventas,
ingresos,
beneficios
Ventas
Recuperacin de la inversin*
Beneficios
Produccin
Marketing
* Recuperacin de la inversin = ventas gastos
Tabla 2
El ciclo de vida del producto: etapas y caractersticas
Mercado objetivo Ingresos altos Ingresos medios Mercado de masas Ingresos bajos
Competencia Pocos competidores Mximo nivel de Estable Pocos pequeos
directos competencia especialistas
Modificaciones de Frecuentes Muchas Cambio anual de Pocas o ninguna
producto estilo
Costes de Altos Disminuyen Estables Aumentan los de
produccin y produccin;
marketing disminuyen los de
marketing
Resistencia a Poca Fuerte Depende de las Se acelera la
condiciones condiciones desaparicin del
desfavorables econmicas producto
Productos sustitutos Ninguno Pocos Muchos Muchos o ninguno
Lealtad hacia la No aplica Empieza a Fuerte En disminucin
marca desarrollarse
Requisitos de piezas Pocas piezas; Grandes stocks Complejo y costoso Poco
y servicios servicio frecuente
Beneficios Prdidas Buenos para el Estables Razonable para los
sector y para la supervivientes
empresa
Fuente: Product Life Cycles and Product Management, Onkvisit y Shaw, pg. 91.
Tabla 3
Incidencia del ciclo de vida del producto en las acciones de marketing
Fuente: Adaptacin de: Readings in Strategic Marketing, Weitz y Wensley, pg. 203, Forget the Product Life Cycle Concept, Dhalla y Yuspeh.
Harvard Business Review.
Grfico 9
Ciclo de vida del producto y ciclo de vida del proceso
Etapa en el ciclo de vida del producto
ArtesanaI
(altamente Impresora
flexible, baja comercial
inversin capital)
Etapa en el ciclo de vida del proceso
Montaje en Montaje de
lnea coches
Procesos
Refinera
continuos
Fuente: Lester A. Neidell, Strategic Marketing. Management: An Integrated Approach (Tulsa, Oklahoma: Penn Well Press. Adaptado
de: Robert H. Hayes and Steven C. Wheelwright, Link Manufacturing Process and Product Life Cycles, Harvard Business Review.
forma de producto (los vehculos pequeos de bajo consumo) y una nueva marca estn
en la etapa de introduccin.
Grfico 10
Relacin entre el ciclo de la clase de un producto o mercado y el de
su forma o marca
Disminuye
Seguidor
Etapa de la clase de producto o mercado
Estable
Desarrollo simultneo
Expansiva
Extensin de
mercado
Nueva
Fuente: Lester A. Neidell, Strategic Marketing Management: An Integrated Approach (Tulsa, Oklahoma: Penn Well Press, Adaptado de: Ben M.
Enis, GE, PIMS, BCG, and the PLC, Business.
Seccin B
Las herramientas
del marketing
La segmentacin en su contexto
1. Contexto
La segmentacin, conjuntamente con el posicionamiento, es una de las estrate-
gias bsicas del marketing. El propsito de cualquier estrategia de marketing consiste
en identificar, construir y mantener una ventaja competitiva en los mercados seleccio-
nados. Los mercados suelen ser heterogneos, y consisten en un conjunto de compra-
dores con distintas necesidades y deseos, que responden de distinto modo a los distin-
tos elementos del marketing mix. La segmentacin consiste en identificar grupos de
compradores reales y potenciales, de manera que dentro de cada grupo los compra-
dores compartan caractersticas comunes y entre cada grupo existan diferencias clara-
mente identificables.
Este proceso permite utilizar un enfoque de marketing nico y adecuado para
cada grupo, haciendo que la inversin en las actividades de marketing sea ms renta-
ble que si se utilizase un enfoque nico para todo el mercado, siempre y cuando cada
segmento sea lo suficientemente grande como para ser rentable.
Existen muchos enfoques para segmentar un mercado, pero el elemento comn
en todos es establecer cmo y por qu se diferencian los distintos segmentos. Existen
dos tipos generales de variables de segmentacin: objetivas y subjetivas. Las variables
objetivas son fcilmente identificables (edad, sexo, cantidad de compra, etc.) y la in-
formacin est disponible en el mercado. Sin embargo, las variables subjetivas (estilos
de vida, personalidad, beneficios buscados, etc.) son ms difciles de identificar y de
obtener la informacin correspondiente. No obstante, la informacin subjetiva tiene la
ventaja de poder explicar con mayor efectividad las diferencias entre los distintos seg-
mentos.
En cualquier caso, el objetivo de la segmentacin es encontrar un grupo de
compradores para el que los puntos fuertes de la empresa coincidan con las necesida-
des y deseos del mismo. Por esta razn, el anlisis a realizar para la segmentacin
debe comprender tambin un estudio de los puntos fuertes de la empresa.
Segmentacin de mercados
1. Conceptos bsicos
Agrupar a los clientes segn sus caractersticas particulares
La segmentacin del mercado parte de la premisa de la heterogeneidad de los
clientes que lo integran. Se puede definir como el proceso de subdividir el mercado
agrupando a los clientes segn sus caractersticas o necesidades. Este proceso permite
tratar a cada segmento del mercado con la estrategia de marketing ms adecuada a sus
caractersticas especficas.
Grfico 1
Pasos para segmentar un mercado
Paso 6
Diseo de
estrategia para
atender el mercado
segmentado
Paso 5
Concentracin
Diferenciacin
Seleccionar Atomizacin
los segmentos
Paso 4
Segn su atractivo
Segn las capacidades
Recoger y y objetivos de la
analizar empresa
informacin
Paso 3
Informacin
disponible
Decidir Observacin
criterios de Experimentacin
segmentacin Encuestas
Paso 2
Determinar
lmite del
mercado
Paso 1
Criterios
Forma de producto
Determinar Semejanza de atributos
el atractivo Competencia genrica
del mercado Competencia por el presupuesto
del consumidor
Factores de mercado
Factores de competencia
Factores econmicos y
financieros
Factores tecnolgicos
Factores sociopolticos
1. Reconocimiento de la necesidad
El consumidor reconoce una necesidad cuando identifica una diferencia entre
su situacin actual y la situacin en la que deseara estar. Esta necesidad puede surgir
por un cambio en la situacin actual, un cambio en la situacin en la que deseara estar
o un cambio en las dos. Por ejemplo, cambios en la situacin actual, tales como un
nuevo trabajo, o una nueva situacin matrimonial, suelen crear necesidades nuevas y,
por consiguiente, la necesidad de adquirir nuevos productos. De igual modo, la situa-
cin deseada por el consumidor cambia con el tiempo y se ve afectada por factores
tanto de origen personal como del entorno. El grfico 3 muestra los factores ms im-
portantes que pueden influir en esta etapa del proceso de compra.
2. Bsqueda de informacin
La cantidad de informacin depender de la complejidad de la compra
La cantidad de informacin que el consumidor desea recopilar depende de la
naturaleza de la decisin. En los productos de compra frecuente, es probable que el
consumidor no desee recopilar grandes cantidades de informacin nueva, sino que se
apoyar en sus experiencias pasadas con el producto o la marca. En el caso de una
compra compleja, el consumidor tender a buscar mayor cantidad de informacin.
Desde el punto de vista del marketing, el primer paso de esta etapa consiste en
asegurarse que el consumidor quede expuesto disponga y examine a la informacin en
Grfico 2
Proceso de compra del consumidor
Comportamiento
despus de la
compra
Compra
Evaluacin de
las alternativas
Bsqueda de
informacin
Reconocimiento de
la necesidad
Grfico 3
Factores que influyen en el reconocimiento de la necesidad
Situacin Situacin
actual deseada
Reconocimiento de la
necesidad
producto, o bien para intentar influir en la combinacin de criterios que utiliza el con-
sumidor.
4. Decisin de compra
Llegado este punto, y si las circunstancias del consumidor no han cambiado,
ste seleccionar un producto y lo comprar. La labor del marketing en esta etapa es
facilitar la compra, a travs de unas condiciones de pago atractivas, una entrega conve-
niente, etc.
Grfico 4
Proceso de adquisicin de informacin
Informacin externa
Memoria
Crticas al modelo
Este modelo no carece de crticas, debido a que en la prctica, en funcin de la
naturaleza de la compra, el consumidor no pasa por todas estas etapas, siendo adems
un proceso largo y complejo que slo enfatiza las compras que se realizan una vez, y
hasta cierto punto ignora las compras frecuentes. Es por esta razn que este modelo
puede servir de punto de partida para entender los procesos ms amplios de decisin
de compra. El grado en que el proceso de decisin ser ms o menos completo depen-
der de la variedad de la oferta, del precio del producto y de la importancia que tenga
para la imagen personal del consumidor. A medida que estas variables aumenten en re-
levancia, el riesgo de la compra ser mayor, y el tiempo invertido en el proceso de
compra tambin lo ser. A medida que estas variables tengan menos entidad, el riesgo
asociado con la compra ser menor y el proceso de compra se suele acortar sustancial-
mente. En este ltimo caso, es probable que el consumidor apoye ms su decisin en la
lealtad a la marca o simplemente en el precio.
Independientemente de la naturaleza del proceso de compra, el modelo que se
ha presentado es una herramienta til para intentar entender el proceso de compra del
consumidor y para tratar de utilizar las herramientas de marketing que ms eficazmente
influyan en la toma de decisiones de compra.
Al igual que en el caso del consumidor final, existen distintos tipos de compor-
tamiento de compra, unos ms complejos y participativos que otros en funcin de la
naturaleza de la compra.
1. Nueva tarea
Los tcnicos suelen jugar un papel fundamental en esta situacin
La novedad de la compra se produce en raras ocasiones. El departamento de
compra suele estar compuesto por varias personas; este tipo de situaciones de compra
viene caracterizado porque el agente de compra desempea una tarea menos impor-
tante que el ingeniero, debido a que ste tiene mayor experiencia en valorar nuevas al-
ternativas. Las novedades en el proceso de compra son consideradas como un factor de
riesgo. Los compradores consideran varias alternativas antes de la toma de decisiones, y
prefieren mirar ms las ventajas que aporta la compra que el coste de la compra. Los
proveedores deben convencer a sus clientes que el producto funcionar, antes que se-
alar una ventaja en el precio.
2. La compra repetida
El precio tiende a cobrar importancia
Es la situacin ms comn. En este tipo de situaciones, el proceso de compra
es rutinario y el departamento de compra nicamente se preocupa de la entrega y fun-
cionamiento del producto. En este punto, el precio del producto cobra mayor impor-
tancia. El proveedor sigue siendo el habitual y no se espera de l ningn error ni dis-
minucin de la calidad. En cualquier otro proveedor que no sea el habitual, la
empresa espera encontrar una excelente relacin de calidad-precio. Los nuevos prove-
edores tienen dificultades para vender sus productos, a no ser que el proveedor habi-
tual haya cometido algn grave error o los requisitos de compra cambien drstica-
mente.
Grfico 5
Panel de toma de decisiones en mercados industriales
Novedad Informacin Consideracin
del problema requerida de nuevas alternativas
Recompra
Medio Moderada Limitada
modificada
Recompra Bajo
Mnima Ninguna
directa
Fuente: E. Anderson, W. Chu y B. Weitz, Industrial Purchasing: An Empirical Exploration of the Buyclass Framework, Journal of Marketing.
1. Niveles de competencia
Cmo definir los niveles de competencia
El grfico 6 pone de manifiesto los distintos modos de definir un mercado. Una
manera de definir un mercado es comparar nuestro producto y los productos de nues-
tros competidores en trminos de sus atributos fsicos. Ello descubre cuatro niveles
dentro de los lmites:
Grfico 6
Niveles de competencia para un refresco bajo en caloras
Cervezas
Helado
Comidas
normales
Vino
Limn
light
Diet-Rite
cola
Zumos
1
Comida Pepsi
rpida light
Coca-
cola 2
light
Colas Alquiler de
con sabor vdeos
a frutas 3
Limas con
Agua sabor limn
embote-
llada 4
Caf
Cromos
Medidas objetivas
Medidas objetivas (estudios basados en datos reales de venta):
Grfico 7
Matriz para determinar los lmites de mercado
Mercados Productos/servicios
Mismos Distintos
Mismos A B
Distintos
C D
Medidas subjetivas
Medidas subjetivas (estudios basados en encuestas a clientes).
Existe una variedad de metodologas dirigidas a determinar las fronteras de un
mercado. En trminos generales, stas consisten en preguntar al cliente por la similitud
en una serie de atributos de producto, entre dos o ms productos.
Grfico 8
Matriz del atractivo del mercado
Alto Atractivo
alto
Medio
Atractivo
bajo
bajo
2. Competencia.
3. Factores econmicos y financieros.
4. Factores tecnolgicos.
5. Factores sociopolticos.
Estos factores pueden servir como punto de partida para valorar el atractivo de un
mercado y, subsiguientemente, la oportunidad de la segmentacin. Cada sector conside-
rar uno factores ms importantes que otros, ya que los productos y los clientes sern dis-
tintos. Por ejemplo, en productos altamente diferenciados, el cliente apreciar la innova-
cin tecnolgica y, por tanto, si la empresa tiene una clara diferencia competitiva en este
sentido o una patente, sern factores clave para determinar el atractivo de un mercado.
La empresa asignar un peso determinado a cada uno de estos factores, que de-
pender de la importancia que tengan para ella.
Tabla 1
Factores a tener en consideracin al analizar el atractivo
del mercado y la posicin competitiva de la empresa
Atractivo del mercado Situacin de la empresa
Factores de mercado:
Tamao (pesetas y unidades). Cuota de mercado en unidades equivalentes.
Tasa de crecimiento total y por segmentos. Cuota de mercado en los segmentos clave.
Diversidad del mercado. Crecimiento anual de la empresa:
Sensibilidad a precios. total y por segmentos.
Ciclos de venta. Diversidad de participacin de la empresa
Estacionalidad. en los mercados.
Poder de negociacin de los proveedores. Influencia que tiene en el mercado.
Lagunas o retrasos en las ventas.
Poder de negociacin con los proveedores.
Competencia:
Clases de competidores. Qu posicin ocupa la empresa en el mercado en
Grados de concentracin. trminos de producto, tcnicas de marketing,
Cambios en los competidores. mtodos de fabricacin, situacin financiera, etc.
Entradas y salidas en el mercado. Segmentos donde la empresa ha entrado o salido.
Cambios en la cuota de mercado. El cambio relativo en cuota de mercado.
Substitucin por nueva tecnologa. La vulnerabilidad hacia nueva tecnologa.
Grados y tipos de integracin. El propio nivel de integracin.
Factores tecnolgicos:
Madurez y volatilidad. Capacidad para afrontar cambios.
Complejidad. Complejidad en las tcnicas.
Diferenciacin. Tipos de capacidad tecnolgica.
Patentes. Patentes de la empresa.
Tecnologa necesaria para la fabricacin. Tecnologa del proceso de fabricacin.
Fuente: D. F. Abell y J. S. Hammond, Strategic Market Planning: Problems and Analytical Approaches.
Los segmentos deben ser rentables para la empresa, aunque sean pequeos
El segmento debe ser lo bastante grande como para asegurar una tasa de renta-
bilidad atractiva a la empresa; si no, no vale la pena invertir en un proyecto de marke-
ting para l. Existen algunas excepciones: hay segmentos que son pequeos, pero que
son lo suficientemente rentables; por ejemplo, nicamente el 10 % de los abrigos de
piel vendidos son para hombres, pero este segmento menor resulta rentable para algu-
nos fabricantes, ya que al ser tan pequeo la competencia en l es mnima.
3. Es un mercado alcanzable?
Es necesario que se pueda acceder al segmento de manera econmica
Para que una estrategia de segmentacin tenga xito, el departamento de marketing
debe comunicar la existencia del producto a los consumidores. Los fabricantes de muebles
y enseres del hogar llegan hasta sus consumidores finales a travs de revistas especializadas
en decoracin. Por el contrario, es mucho ms difcil llegar a los consumidores de cajas
fuertes o de alarmas contra incendios, con quienes se comunica a travs de venta directa.
4. Es un segmento sensible?
El segmento debe ser sensible al programa de marketing seleccionado
para l
No existe ningn motivo para desarrollar un programa de marketing exclusivo,
si los consumidores no van a reaccionar a dicho plan. Por ejemplo, durante aos no fue
posible la venta de cigarrillos genricos (sin marca), debido a que los consumidores
eran altamente marquistas. Ha sido necesario que el mercado se segmentara y apare-
ciesen segmentos de consumidores orientados a obtener un valor por su dinero para
poder empezar a comercializar estos cigarrillos. Los cigarrillos genricos suponen hoy
el 20 % del mercado en EE.UU.
1. Informacin disponible
Suele ser ms econmico utilizar informacin de la que se dispone
Siempre es ms caro buscar informacin nueva, ad hoc, que analizar aquella infor-
macin de la que se dispone. Esta ltima puede ser informacin recogida para estudios
previos. En otras ocasiones, se tratar de buscar y analizar informacin de una de estas dos
fuentes: archivos y observaciones. Entre los primeros, encontramos archivos que contie-
nen mediciones de algn tipo como, por ejemplo, archivos de facturacin. El otro tipo de
datos de archivo se denominan datos medibles y son aquellos que no llevan unida nin-
guna magnitud numrica, sino que requieren que el investigador les asigne algn valor.
Nos referimos, por ejemplo, a cartas de queja o informes escritos de vendedores.
Informacin externa
El proveedor de materias primas puede ofrecer informacin til
A partir de los datos medidos y medibles en los archivos de la empresa, tambin
puede analizarse la informacin externa. Es posible adquirir informacin que es producida
por otros, que tambin se divide en informacin medida o medible. La industria del mar-
keting ofrece una enorme variedad de informacin secundaria que puede ser adquirida
por el directivo. Esta informacin es divisible entre informacin predigerida e informacin
cruda. Ejemplos de informacin predigerida son los estudios que realizan los proveedores
de materias primas con el fin de proporcionar servicio a sus clientes. As, por ejemplo, Fi-
menich, un proveedor de esencias para perfumera, realiza estudios sobre actitudes de los
consumidores y en esos estudios incluye segmentaciones. Dupont, uno de los mayores fa-
bricantes de fibras del mundo, realiza tambin estudios que presenta regularmente a sus
principales clientes. As, no es infrecuente que Dupont presente a los fabricantes de corse-
tera sus impresiones sobre los valores y actitudes de los consumidores y su relacin con la
compra de prendas interiores. Tanto el uno como el otro presentan perfiles de consumido-
res que pueden utilizar sus clientes para realizar segmentaciones del mercado.
Tabla 2
Segmentacin a travs de informacin disponible
Cuadro 1
American Express: segmentacin mediante el anlisis de las bases
de datos
2. Observacin sistemtica
Slo las observaciones sistemticas son tiles para segmentar un mercado
Las observaciones pueden ser de naturaleza episdica o continuada. Una obser-
vacin es episdica cuando constituye una accin aislada. Las observaciones de tipo
episdico no son tiles para segmentar mercados. Cuando la observacin es conti-
nuada y procede de una formulacin sistemtica de un plan de observacin, puede ser
Tabla 3
Clasificacin del consumidor segn el comportamiento de queja
Tipo de com-
portamiento Descripcin
Predisposicin
a queja (-) (+) (+) (++)
Creencia
quejas sirven (-) (+) (-) (++)
Alienacin
sobre mercado (++) (+) (-) (--)
3. Experimentos
Cmo probar si la segmentacin es apropiada
La experimentacin, a diferencia de las dos tcnicas que ya hemos explicado,
incide intencionadamente en el campo de motivaciones ajeno, pero en cambio permite
al directivo la reproduccin con gran detalle de las condiciones del mercado. Se utiliza
muy frecuentemente para determinar si el resultado de una determinada segmentacin
es el correcto. La experimentacin puede utilizarse para explorar presentaciones de
4. Encuestas
Problemtica de las encuestas
Las encuestas plantean dos grandes tipos de problemas: por un lado, se han de
hacer con muestras representativas, y ello no siempre es fcil. En segundo lugar, hay
que hacer preguntas a los sujetos sometidos a encuesta, lo que supone que no obten-
dremos informacin sobre lo que los consumidores hacen, sino sobre lo que dicen que
hacen. Muchos de los estudios de segmentacin utilizan encuestas como mecanismo
para analizar los segmentos.
En un sentido amplio, esto significa llevar a cabo para cada uno de los segmen-
tos una versin reducida del anlisis de las cinco fuerzas del mercado de Porter. Ver sec-
cin A, captulo II, La estrategia de marketing. En general un anlisis de este tipo para
cada segmento puede producir resultados significativamente distintos a los del mercado
total.
Sin embargo, no es suficiente analizar el atractivo de un mercado en trminos
de sus propias caractersticas. La empresa ha de considerar cmo encajan estas caracte-
rsticas en el marco de las capacidades y objetivos de la empresa.
Una vez se haya determinado el atractivo relativo de cada segmento estudiado,
la empresa tendr que utilizar esta informacin para seleccionar los segmentos que de-
sea cubrir y los productos que dirigir a estos segmentos. Se ha de considerar que el he-
cho de que existan distintos segmentos en un mercado no significa que la estrategia
ms apropiada consista en desarrollar productos y estrategias de marketing especficas
para cada uno de ellos. Para algunas organizaciones puede ser adecuado ofrecer una l-
nea corta de productos a todo el mercado, mientras que para otras puede ser ms apro-
piado desarrollar un producto especfico para cada segmento.
Posibles enfoques
Normalmente, existen tres enfoques posibles para llevar a cabo esta seleccin
de mercado.
1. Mercado masivo
Cuando existen mercados jvenes y no segmentados
La esencia de esta posicin es que la empresa ofrece una nica marca al mer-
cado y espera captar clientes de todas las partes del mercado. Este mtodo es ms efec-
3. Mercado diferenciado
Cuando existe un mercado maduro
Cuando el mercado madura y se fragmenta, la respuesta obvia para una em-
presa es ofrecer distintas marcas o productos para atraer a distintos segmentos. La em-
presa puede lanzar nuevas marcas o introducir variantes de la marca original (lo que se
denomina extensiones de la lnea de marcas o productos). Una empresa con una gama
de productos o marcas podr abastecer la mayor parte del mercado. Muchas grandes
empresas siguen esta estrategia, por ejemplo, las empresas de automviles. Renault fa-
Cuadro 2
UK Safety: Nuevas estrategias para responder a un mercado
en declive
del mercado es un proceso continuo, que precisa revisiones peridicas de las distintas
combinaciones de producto-mercado.
1. Variables descriptivas
Estas variables son aquellas que califican a una persona como perteneciente a
un mercado determinado, pero que no determinan lo que va a comprar. Esta determi-
nacin la proporcionan las variables de comportamiento, que sern explicadas poste-
riormente.
Las variables descriptivas se subdividen en variables demogrficas, socioecon-
micas y geogrficas.
Tabla 4
Bases para la segmentacin de mercados
Demogrficas:
Edad Menos de 6, 6-11,12-19, 20-34. 35-49, 50-64, 65+
Sexo Masculino, femenino
Miembros en la familia 1-2, 3, 4, 5, 6, 7, 8,9+
Ciclo de vida de la familia Soltero joven, casado joven y sin hijos, casado joven y
con hijos menores de 6 aos, casado joven y con hijos
mayores de 6 aos, casado viejo y con hijos fuera de
casa, casado viejo y con hijos en casa, matrimonio jubilado,
viudo/a.
Religin Catlico, judo, protestante
Nacionalidad Espaola, americana, britnica, alemana, etc.
Socioeconmicas:
Ingresos mensuales Menos de 300, 300-600, 600-1.200... ms de 3.000
Profesin Director, profesional independiente, empleado de oficina, etc.
Educacin E.G.B., B.U.P., C.O.U., F.P., graduado, licenciado, etc.
Clase social Alta, media, baja
Disponibilidad de compra Desconocido, informado, interesado, intencin de compra.
Geogrficas:
Regin Noreste, medio-oeste, este, sureste, etc.
Densidad Urbana, suburbana, rural
Clima Hmedo, seco
Poblacin Menos de 5.000, 5.000-20.000, 20.001-50.000, etc.
Cuadro 3
Club Med: Ofertas de ocio para el snior olmpico
Club Med, el grupo turstico francs, dirige parte de sus ofertas tursticas a un
turista mayor de 50 aos, que ya le proporciona un 15 % de sus negocios y que prev
que ser su pblico ms numeroso en el futuro. Club Med ofrece a estos clientes activi-
dades especiales, tales como deportes tranquilos, fiestas con msica de los aos 50 y
60 y representaciones teatrales.
Esta nueva oferta de productos dirigida al segmento maduro se basa en estu-
dios sobre las tendencias demogrficas. En los prximos 25 aos, la poblacin euro-
pea de ms de 50 aos pasar de 120 a 165 millones, aumentar tres veces ms que
la tasa general de crecimiento de la poblacin. Una mayor expectativa de vida y una
menor tasa de natalidad en los pases occidentales causan el envejecimiento de la po-
blacin. Debido a esto, muchas empresas estn replantendose sus estrategias de mar-
keting y el diseo de sus productos para atraer a estos consumidores, que son los que
disponen de mayor renta para gastar en necesidades superfluas.
2. Variables de comportamiento
Permiten conocer las motivaciones de los consumidores
Las variables de comportamiento permiten conocer las motivaciones que mue-
ven a los consumidores dentro de un mercado. Son consideradas variables determinan-
tes o inmediatas, ya que son aquellas que definen lo que van a comprar los consumido-
res. Estas variables permiten clasificar a los consumidores segn diversas caractersticas y
agruparlos en distintos segmentos.
Grfico 9
Modelo de compra dirigido al nio mayor
Modelo I
Atributos deseados
por el nio
TV Nio
Atributos deseados
por la madre
Otras
Madre
influencias Tienda
Productos
en display
Modelo dirigido al nio mayor, de entre 4 y 5 aos, y caracterizado por firmas, como Feber o Diset,
las cuales anuncian en TV y dirigen su publicidad al nio.
Fuente: The Adult Toy Buyer, Harvard Business School, Divisin de Investigacin.
Grfico 10
Modelo de compra dirigido a la madre
Modelo II
Atributos deseados
por el nio
Nio
Atributos deseados
por la madre
TV
y
Madre
otros medios
Tienda
Productos en display
Modelo caracterizado por empresas como Chicco. Si bien pueden anunciarse en TV, se dirigen a la
madre, que es una figura prescriptora de los atributos deseados para los juguetes (durabilidad, valor, educati-
vos) que coherentemente trata de intuir qu otros atributos pueden ser deseados por su hijo.
Fuente: The Adult Toy Buyer, Harvard Business School, Divisin de Investigacin.
Por tanto, los mercados son segmentables en atencin a quin o quines deci-
den en la unidad familiar. Cada situacin particular vendr determinada por el tipo de
producto, la etapa del proceso de decisin y las caractersticas de la situacin. Por ejem-
plo, existe una teora que explica que cuanto mayor es la contribucin de un individuo
a los recursos econmicos de una familia mayor es su influencia en la toma de decisin.
Cuadro 4
Mayoral: La comunicacin logra implicar con xito a los dos
pblicos-objetivo que participan en la decisin de compra
La empresa Mayoral, fabricante de ropa para nios entre los cinco y los ca-
torce aos, decide realizar una campaa de comunicacin dirigida a los nios y a sus
madres en la misma lnea de las que haba realizado en los dos aos anteriores. No
obstante, la originalidad de la nueva campaa consigui involucrar con tal xito a am-
bos pblicos-objetivos (nios y madres) que la empresa consigui un 20 % de aumento
en las ventas con respecto al ao anterior.
La campaa de promocin consista en un sorteo de 50 viajes a un campa-
mento indio en EE.UU., entre todos los nios que adquiriesen una prenda Mayoral du-
rante la duracin de la campaa. La publicidad venda la posibilidad de que un nio
viera un sueo de pelcula (montar a caballo como los indios, pasear en canoa por un
ro, conocer a los indios, etc.). La campaa tambin era atractiva para los padres, ya
que transmita las ideas de respeto por el medio ambiente, hacia las distintas razas y
enseaba a los nios a apreciar la naturaleza, todo en lnea con las tendencias ecolo-
gistas actuales.
Grfico 11
Mapa de decisin de compra
Productos de limpieza
Utensilios cocina
Ropa para nios
Mujer
dominante Comida
Ropa para mujer
Comida
Juguetes
de los nios Cosmticos
Medicinas sin
receta
Influencia Electrodomsticos
Muebles Influencia
compartida Influencia
autonmica
Ropa para relativa
Vacaciones de los
el marido Bebidas
Cuidados alcohlicas maridos
Ocio y mujeres
Colegios de la casa
Casa
Finalidades de los ahorros Utensilios
del jardn
Formas de ahorrar
Coche
Otros seguros
Seguro de vida
Marido
dominante
Grado de especializacin
familia. Son muchas las razones que explican este cambio, pero quiz
la ms importante es la incorporacin de la mujer al trabajo remune-
rado.
Tabla 5
Dimensiones del estilo de vida
Fuente: J. T. Plummer, The Concept and Application of Lifestyle Segmentation, Journal of Marketing, 38.
Cuadro 5
AEG: Se dirige al consumidor ecolgico
Grfico 12
Mapa perceptual de un estudio psicogrfico:
reparto de la poblacin; periodo, un semestre
Valores materiales
Romantic
1,5 %
Prudente
Squadra 4,0 %
Business 9,9 % Defense
4,4 % 8,2 %
Mentalidad Mentalidad
liberal conservadora
Scout Moralist
8,0 % 4,9 %
Protest Gentry
2,4 % 16,9 %
Valores morales
vida cultural: su arte, su visin de Europa, sus medios, sus medios ideales o
su informacin;
vida poltica: su economa, su diagrama poltico, sus convicciones, su diag-
nosis.
Cuadro 6
La segmentacin en el mercado de alimentacin de animales
domsticos
1. En el mbito geogrfico
2. En factores de producto-mercado
El hecho de haber menos clientes en el mercado industrial comporta un
riesgo
El volumen y el coste por unidad hacen que los pedidos sean menores en el mer-
cado industrial. El volumen de unidades de venta por pedido tambin suele ser menor.
Tambin hay que sealar que el nmero de clientes en los mercados industria-
les es menor que el de los mercados de consumo. La dependencia de unos pocos clien-
tes supone un riesgo para las empresas industriales que, segn sea la actuacin de
aqullos, puede provocar fluctuaciones en la cartera de pedidos. Por ejemplo, la indus-
tria del acero depende en gran medida de las ventas del sector automovilstico, y, si el
sector automovilstico disminuye sus ventas, tambin las disminuirn las empresas per-
tenecientes a aquella industria.
3. En la decisin de compra
La decisin de compra es ms compleja y ms lenta
En el sector industrial, las decisiones de compra son complejas. Generalmente,
es mucha la gente que est involucrada en la toma de decisiones. Muchas empresas tie-
delidad de stos. El grado de lealtad permite clasificar los segmentos del mercado dife-
renciando entre clientes leales y clientes no leales.
A diferencia de los mercados de bienes de consumo, donde hay distintas bases
para la segmentacin, como, por ejemplo, variables psicogrficas o de comporta-
miento, en el mercado industrial estas variables son inexistentes. El mercado industrial
se segmenta generalmente a travs de un proceso complejo, donde variables de tipo
demogrfico, como, por ejemplo, tamao, localizacin geogrfica, volumen de ventas o
nmero de empleados, se combinan secuencialmente con variables de proceso de
compras.
Grfico 13
Ejemplo de segmentacin por criterios de compra
Precio
Atributos/
Calidad
Factores Precio
clave de
xito
Servicio
Marketing/
Apoyo tcnico
Cobertura
de ventas
menos ms
Fuente; Garda, R. A., Strategic Segmentation: How to Carve Niches for Growth in Industrial Markets, Management Review.
b) Modelo para segmentar segn la experiencia del cliente y la complejidad del producto
que compra
La experiencia con un producto reduce la dependencia del cliente y le
permite comprar por precio
A medida que un cliente adquiere experiencia con un producto, los programas
de apoyo tcnico del fabricante pierden valor para l. Cada vez ms, sus decisiones de
precios se basan en el precio, desagrupan en componentes individuales lo que antes
compraban como un sistema, y abren las puertas a proveedores que venden precio y
no servicio.
Los beneficios que el cliente desea a medida que evoluciona en su experiencia
son identificables y predecibles. El grfico 14 muestra cuatro perfiles de cliente que
pueden servir de base para segmentar el mercado y, por consiguiente, disear progra-
mas de marketing especficos para cada uno:
Grfico 14
Perfiles de los beneficios del producto
Clientes
Alta 1 2
Apoyo indirecto para Aplicaciones directas
determinadas aplicaciones del producto
Diferenciacin
de producto 3 4
Apoyo tcnico Precio
Precio Disponibilidad
Baja
Grfico 15
Estrategias de marketing segn la experiencia del cliente
Clientes
3 4
Diferenciacin
de producto Concentrarse en los Precios ajustados despus
servicios y tener en de asegurar una calidad
consideracin que los clientes aceptable y disponibilidad
perciben el producto como del producto
similar a otros en el mercado
Precios ajustados despus
de asegurar una calidad
aceptable y disponibilidad
del producto
Baja
de marketing dirigidas al usuario final con el fin de desarrollar la demanda del usuario
final hacia su producto. En estos casos, es importante llevar a cabo una negociacin
con los fabricantes para asegurarse de que se recibe una compensacin adecuada por
los esfuerzos realizados y que, adems, stos no perciban esta iniciativa como un acto
dirigido por el primero con el fin de captar para s la lealtad del usuario final.
1. Macrosegmentacin
La macrosegmentacin utiliza las caractersticas generales comunes
La macrosegmentacin es el proceso a travs del cual se divide un mercado en
empresas con caractersticas generales comunes. Las caractersticas ms frecuentes en
este aspecto suelen ser el tipo de actividad, el volumen de ventas, el nmero de emplea-
dos o la posicin competitiva en el mercado. La localizacin geogrfica del cliente, su ta-
mao y el producto o productos que fabrica son otras bases tpicas para macrosegmen-
tar un mercado. En el censo de establecimientos comerciales, se puede encontrar
informacin para la macrosegmentacin. La macrosegmentacin es til, pero para poder
conseguir una informacin ms detallada hay que recurrir a la microsegmentacin.
2. Microsegmentacin
La microsegmentacin utiliza las caractersticas del proceso de compra
La microsegmentacin mide las caractersticas y tareas individuales de los
miembros del departamento de compras. Los microsegmentos son el resultado de des-
glosar los macrosegmentos que se utilizan como base para establecer las necesidades
de compra o caractersticas del proceso de toma de decisin. As, dentro de cada ma-
crosegmento pueden existir distintos microsegmentos definidos por el lugar de compra,
el criterio utilizado para la compra y los grados de riesgo.
Grfico 16
Fases en el proceso de segmentacin a dos pasos en mercados
industriales
Producto/servicio Objetivo de la
genrico empresa y sus
recursos
Tamao
Frecuencia de uso
Aplicacin del producto
ltimo mercado abastecido
Estructura de la empresa
Localizacin geogrfica
Primera compra frente a compra
repetida
En el grfico 16, se presenta un diagrama que resume las fases del proceso de
segmentacin a dos pasos, y que se explica en detalle.
Obtener informacin para la microsegmentacin es mucho ms complejo que
obtenerla para la macrosegmentacin. El personal de ventas es la mayor fuente de in-
formacin sobre las caractersticas del consumidor y los hbitos de compra. Para obte-
ner ms informacin sobre el grado de riesgo o los criterios de compra utilizados, ser
necesario realizar un estudio de mercado.
Los resultados de una microsegmentacin se utilizan principalmente para adap-
tarse a los procesos de decisin que sigue el cliente y, asimismo, la promocin del pro-
ducto, y en menor medida el producto en s, el precio o la distribucin del mismo.
1. Demografa
Las variables demogrficas estn relacionadas con las necesidades del
cliente
Dentro de la demografa figura una clasificacin por sector, por tamao de em-
presa y por situacin geogrfica. Estas variables son fcilmente cuantificables y suelen
tener una relacin directa con las necesidades del cliente. Las variables demogrficas
estn equiparadas a la macrosegmentacin, y las variables de comportamiento, a la mi-
crosegmentacin.
2. Variables de produccin
Abarcan la tecnologa, el grado en el que el cliente es o no habitual, las posibili-
dades de financiacin y las capacidades tcnicas de produccin del cliente.
Dentro de la tecnologa, encontramos el producto del cliente y los procesos tec-
nolgicos. Dentro de un sector hay muchas empresas y cada una puede utilizar un m-
todo distinto para la fabricacin de sus productos; por tanto, la tecnologa como tal
puede servir como sistema de segmentacin.
Grfico 17
Segmentacin en cesta para mercados industriales
Demografa
Variables de fabricacin
Proceso de compra
Factores de situacin
Caractersticas
personales
3. El proceso de compra
Cuando los procesos de compra son distintos
Abarca variables como los pasos seguidos en una compra, la estructura de po-
der dentro de la operacin de compra, la relacin existente con los proveedores, las
polticas de compra y los criterios de compra. Estas variables se hallaran dentro de la
microsegmentacin del apartado anterior.
4. Factores de situacin
Estn definidos por el momento de compra, el proceso seguido en la compra y
el tamao del pedido de compra. Esta informacin se puede obtener a travs de un re-
presentante de ventas.
suelen guiarse por su intuicin y experiencia, no por los datos o anlisis realizados. Fre-
cuentemente, los productos se modifican para adaptarse a las necesidades del cliente,
especialmente a travs de la oferta de nuevos servicios. Tambin se ajustan los precios
para distintos segmentos y se hacen modificaciones en la promocin y la distribucin.
Todos estos ajustes se realizan como respuesta a las demandas del cliente, no por estu-
dios o anlisis de mercado.
Los directivos, adems de guiarse por su intuicin y experiencia, se basan en:
El grado de encaje de un producto en un mercado.
En si su entrada en el mercado resulta fcil o no, es decir, en el coste de en-
trada y la aceptacin por parte del personal de ventas.
Sin embargo, no seguir una estrategia de segmentacin supone estar perdiendo
una oportunidad de ganar ms dinero o aumentar la competitividad. No seguir un plan
de marketing ni una estrategia de segmentacin hace perder eficacia y eficiencia a la
empresa.
datos e informacin nueva y frecuentemente muy costosa que provea ideas sobre el
mercado, as como la informacin de control suficiente, que permita comprobar el va-
lor de un determinado esquema de segmentacin, se considera como un obstculo
para la realizacin de segmentaciones. A muchos directivos les cuesta asumir que tra-
bajar mejor tenga que significar, de entrada, asumir costes mayores.
El posicionamiento en su contexto
1. Contexto
La expresin posicionamiento de una marca o un producto se refiere al lugar
que una marca o producto ocupa en un determinado mercado. Este posicionamiento
se basa en los conceptos de sustitucin y competencia entre productos y est relacio-
nado con la imagen del producto. En ese sentido, la palabra posicin toma uno de
sus significados ms comunes: lugar y orden:
lugar: el que ocupa un determinado producto en su mercado;
orden: clasificacin ordinal (primero, segundo, tercero) frente a sus competi-
dores con respecto a una serie de dimensiones.
La segmentacin del mercado consiste en determinar las combinaciones id-
neas de producto-mercado. Una vez establecidas dichas combinaciones, es decir seg-
mentado el mercado y definidos los mercados-objetivo, es necesario establecer una
posicin para cada combinacin.
Cada segmento percibe de forma distinta el mismo producto, es decir, el pro-
ducto o marca ocupa un lugar distinto en la mente de los consumidores de los distintos
segmentos. En el epgrafe 4.3, Conocer a los clientes, se presenta con ms detalle la
tarea de encontrar los atributos diferenciadores que utiliza cada segmento-objetivo.
El proceso de posicionamiento consiste en establecer y mantener una posicin
competitiva fuerte dentro de un segmento de mercado particular. Este proceso describe
cmo quiere la empresa que el consumidor perciba sus productos y cmo los percibe
ste en realidad. La base para este proceso es la identificacin de la ventaja competi-
tiva del producto, dadas las necesidades del segmento-objetivo y la oferta competitiva
actual y potencial. En un mercado segmentado, es probable que sean necesarias varias
estrategias de posicionamiento para productos que sean superficialmente similares.
Aunque los consumidores posicionaran los productos con arreglo a su experien-
cia y a la informacin que dispongan, este posicionamiento puede reforzarse o alte-
rarse mediante una campaa de marketing. Uno de los objetivos de la estrategia del
marketing es identificar la posicin del producto, mientras que el objetivo del marketing
mix es crear esa posicin y mantenerla. El posicionamiento del producto determinar:
el tipo de situaciones en las que el individuo consume el producto;
el tipo de cliente para el que se considerar el producto como indicado;
los productos con los que competir ms estrechamente.
empresa hace llegar su marca dando la imagen de que cuida a la persona y al medio
ambiente a travs de sus productos (hechos con ingredientes naturales); su envase
(simple y reciclable); su distribucin (informacin en puntos geogrficos especficos en
los que el consumidor es consciente de lo que compra); su personal (joven, vestido in-
formalmente y comprometido con los valores de la marca); sus polticas de fabricacin
(utilizando pequeos fabricantes locales de todo el mundo); y sus campaas publicita-
rias (utilizando generalmente temas del medio ambiente).
Destacable
1. La posicin debe poder destacarse y ser perceptible por los consumidores.
No tiene ningn sentido posicionar un producto en algo que no sea un indicador de ca-
lidad para el cliente.
Diferente a la competencia
3. La posicin debe aportar una ventaja competitiva. No tiene ninguna utilidad
posicionarse en las mismas bases que un competidor. Sin una percepcin diferenciada,
existir el riesgo de que todos los productos sean vistos como similares y de que la
compra se base en el precio.
posicin es muy compleja o recae en varios usos o aplicaciones del producto, se corre
el riesgo de que los consumidores no sean capaces de discernir el mensaje que la em-
presa quiere transmitir.
Por tanto, el producto o marca habr de disearse de modo que todos los ele-
mentos del marketing mix sean perceptibles, destacables y comuniquen un mensaje
distintivo. Este proceso involucra a todas las funciones y operaciones de una empresa.
La eleccin de una posicin conllevar la bsqueda de los puntos fuertes y dbiles de
una empresa; y una marca no puede ser fuerte en todos los puntos, por lo que es mejor
elegir nicamente un atributo y destacarse en l (cubriendo aceptablemente el resto),
que intentar triunfar en cada rea.
Sostenible
5. La posicin debe ser sostenible. El arte de desarrollar una ventaja diferencial
implica identificar caractersticas que pueden ser protegidas y defendibles. Si los com-
petidores pueden imitar fcilmente el factor nico o diferencial del producto, la ventaja
diferencial se evaporar. La legislacin de patentes suele ser la manera ms efectiva
para crear posiciones protegidas. La tecnologa crea a veces procesos y posiciones su-
periores en coste. La comunicacin o la creacin de un posicionamiento o imagen ex-
clusiva en la mente del cliente es una tercera manera de proteger esa posicin. El arte
de formular ventajas diferenciales sostenibles radica en aprovechar las oportunidades
proporcionadas por las capacidades y recursos de la empresa. Entre esas capacidades
pueden estar la investigacin y desarrollo, el conocimiento privilegiado de las necesi-
dades y beneficios buscados por los consumidores, las buenas relaciones con canales
de distribucin o con los prescriptores. Cualquiera de estos elementos constituye en s
mismo una ventaja competitiva.
Tabla 1
Durabilidad 35% 7 7 8 9
Consumo de gasolina 30% 9 8 7 7
Comodidad interior 20% 6 9 7 6
Conduccin 15% 5 7 8 6
Fuente: Adaptacin de R.D. Buzzell y B. T. Gale, The PIMS Principles: Linking Strategy to Performance. Nueva York: Free Press
jetivo est en la calidad del producto, con la marca Kellog's como garanta de que el
producto ha sido fabricado por los mejores expertos en su rea.
Fairy, de la multinacional americana Procter & Gamble posiciona su producto
como el milagro anti-grasa.
Trident, de la multinacional americana Warner Lamben Company, posiciona
su producto en base al sabor y las caractersticas especficas del producto, dirigindose
a un pblico amplio, mientras que su competidor directo, la marca Trex, se posiciona
en base a un segmento del mercado, los adolescentes y su carcter emocional.
Todos estos ejemplos son muestras de cmo las empresas posicionan sus pro-
ductos y de cmo eligen las bases adecuadas para crear la percepcin deseada para el
consumidor.
6. La leyenda: Las marcas que tienen una historia real y que se han convertido
en un mito, como Levis 501 (los primeros vaqueros fabricados por la empresa en el si-
glo XIX); o Timberland (que fabrica el mocasn utilizando el mtodo de los nativos
americanos). Estas marcas se posicionan como marcas tradicionales, de toda la vida.
Grfico 1
Estrategias para desarrollar una ventaja diferencial (Porter)
Posicin competitiva
Grfico 2
Mapa perceptual del sector ferretera
Precio elevado
Cadena
Tienda tradicional especializada
Gran superficie
especializada
Servicio
alto
Hper
Suicidio
Descuento
Precio reducido
del 3 % al 14 % en EE.UU. cuando logr interesar en su champ para los bebs a aquellas
personas que se lavan el pelo diariamente y, por lo tanto, necesitan un champ suave.
Este posicionamiento segn usuario es frecuente cuando se persigue el nuevo
posicionamiento de un producto.
El cuadro 3 muestra la evolucin del posicionamiento de los cigarrillos Marl-
boro segn el usuario del producto.
Cuadro 2
FNAC: Posicionamiento en cuanto a servicio y alianza con
el consumidor
Cuadro 3
Marlboro: Posicionamiento segn el usuario
Grfico 3
Reposicionamiento de los medicamentos con receta
Inocuidad
Sin receta
Eficacia
Con receta
Cuadro 4
Tag Heuer: El mejor reloj deportivo profesional
El grupo financiero Tag compr Heuer, una pequea empresa que desde 1860
es fabricante de relojes y crongrafos deportivos. La empresa era conocida mundial-
mente por sus crongrafos manuales, mercado que estaba desapareciendo debido a
la informatizacin de los sistemas de cronometraje. Aprovechando esta imagen, la em-
presa decidi posicionar su nuevo producto como los mejores relojes deportivos profe-
sionales del mundo. Todos los factores del marketing mix, pero muy en especial la pu-
blicidad, el patrocinio y la distribucin, son claves para crear y mantener esta
estrategia de posicionamiento.
Publicidad: La publicidad se concentr en potenciar la imagen de un depor-
tista conocido que utilizaba relojes Tag Heuer. La campaa es la misma en
los 90 pases donde la empresa comercializa sus relojes, pensando en que
el consumidor del producto viaja mucho y que, de este modo, para el consu-
midor es ms impactante descubrir que existe el mismo mensaje en todos los
pases.
Patrocinio: Tag Heuer es el cronometrador oficial del campeonato mundial
de frmula 1. Tambin patrocina otros deportes, aunque prefiere centrarse
en pocas cosas y no escatimar dinero.
Distribucin: Cuida significativamente la imagen de sus 8.000 puntos de
venta, fundamentalmente relojeras y joyeras. La empresa abastece desde
Suiza a cada punto de venta con todo el material necesario: vitrinas, sopor-
tes para los relojes, folletos, papel para cartas, los maletines de sus vende-
dores, de tal modo que todos los elementos de comunicacin estn unifica-
dos y ayuden a mantener la estrategia de posicionamiento del producto.
Mercado masivo
Posicionamiento: ofrecer una nica marca al mercado
La esencia de esta posicin se basa en que la empresa ofrece una nica marca al
mercado y espera captar clientes de todo el mercado en su globalidad. Este mtodo es
ms eficaz en un mercado joven y no segmentado, y su lgica se centra en la necesi-
dad, en lugar de en los deseos de los consumidores.
As mismo, si una empresa tiene una marca nica, slo necesita apoyarla lo su-
ficiente para que los clientes se sientan atrados por ella.
La maduracin progresiva del mercado en el que se produzca este posiciona-
miento, con la aparicin de segmentos de consumidores, puede obligar a evolucionar
hacia otras formas.
Cuadro 5
Crystal Pepsi: Reposicionamiento de un producto
Hueco de mercado
Posicionamiento: dirigir la marca a un segmento determinado
Esta posicin se alcanza ofreciendo una nica marca y dirigindola a un nico
segmento. Se asume que al menos un segmento es distinto del resto del mercado. La em-
presa que utilice esta va de posicionamiento tendr generalmente una ventaja competi-
tiva percibida sobre las empresas del mercado masivo. As, cuando el mercado madura,
es importante que la empresa sea consciente de que se ver amenazada por empresas
con estrategias enfocadas hacia segmentos especficos. Y, para stas, es relativamente f-
cil capturar segmentos servidos por las empresas enfocadas hacia el mercado masivo, es-
pecialmente si el segmento es pequeo.
Mercado diferenciado
Posicionamiento: distintas marcas dirigidas a distintos segmentos
Cuando el mercado madura y se fragmenta, la respuesta obvia para una em-
presa es ofrecer distintas marcas para atraer a distintos segmentos. La empresa puede
lanzar nuevas marcas o introducir variantes de la marca original (extensin de la lnea
de marcas o productos). Una empresa con una gama de productos o marcas podr
abastecer la mayor parte del mercado. Muchas grandes empresas siguen esta estrategia,
por ejemplo, las empresas de automviles. Renault fabrica coches dirigidos a segmen-
tos especficos, si bien su gama de vehculos cubre la mayor parte del mercado.
2. Implicaciones
Cuando hay que operar en mercados maduros, hay que tener en cuenta diver-
sos condicionantes a la hora de tomar decisiones relativas al posicionamiento:
Puede ser menos costoso lanzar una nueva marca que reposicionar una
ya existente
2. Los cambios de posicionamiento resultan muy costosos. Aunque una em-
presa lance una nica marca y tenga el potencial de cambiar la segmentacin del mer-
cado, es muy probable que el coste de cambiar actitudes y comportamientos de compra
sea prohibitivamente alto. Si una empresa es lo suficientemente afortunada como para
tener una marca bien establecida, le resultara ms atractivo lanzar una variante bajo la
proteccin de la marca establecida.
Grfico 4
Pasos en el proceso de posicionamiento
Paso 7
Controlar
la posicin
Paso 6
Poner a prueba
la estrategia de
posicionamiento
Paso 5
Desarrollar
el mensaje
del
posicionamiento
Paso 4
Seleccionar
el
posicionamiento
Paso 3
Conocer
a los clientes
Paso 2
Evaluar la
competencia
Paso 1
Evaluar los
factores
internos y
externos de la
empresa
Segmentar el mercado
Grfico 5
Mapa perceptual de productos alimenticios y dietticos
Muchas caloras Aperitivo que engorda Productos artificiales
Chocolatinas
Almendras Chocolatinas light
Galletas Galletas light
Cacahuetes Patatas fritas light
Chicles Snacks light
Flan Perrito caliente light
Batidos light
Patatas fritas Helados
Gelatina
Batidos
Natural Sopas light Artificial
Sacarina
Bebidas
Leche
Bacn Yogures
Bocadillo Macedonia
Caf
Apio
Sopa Manzana Productos
Perrito caliente Pomelo slidos
Bacalao Bistec
Fuente: Adaptacin de Y, Wind y P.J. Robinson, Product Positioning: An Application of Multidimensional Scaling.
rencias y pida sus valoraciones sobre productos competidores permite posicionar a las
distintas marcas.
orient a las cuestiones bsicas sobre los postres. Los resultados fueron bsicamente
apreciaciones psicolgicas que giraban alrededor de la familia:
El postre es un modo de demostrar inters por los dems.
La elaboracin de un postre se ve como una tarea de una buena madre y es-
posa.
Los postres estn asociados a celebraciones familiares.
slo suele ser utilizado por grandes marcas. Sin embargo, la ejecucin de este mtodo
puede ser muy ventajosa, a la vez que impide que la marca sea identificada con otra.
Trabajar junto a los clientes puede ser una tcnica muy efectiva para
determinar el posicionamiento adecuado
La complejidad de uso de algunos productos permite intentar mediante la ins-
truccin mejorar la percepcin del cliente. Por eso, muchos vendedores de tecnologa
avanzada dedican tanto tiempo, dinero y esfuerzo en elaborar manuales de instruccio-
nes y otros materiales que resulten tiles para que el consumidor domine el producto.
Adems, la instruccin del consumidor puede llevar a que los otros productos existen-
tes en el mercado los perciba como anticuados, ayudando a que el nuevo producto se
convierta en lder.
La tcnica para determinar el mejor posicionamiento se basa, pues, en seleccionar
aquellas posiciones que parecen ser ventajosas o donde exista un hueco de mercado.
Otra tcnica consiste en trabajar junto con los clientes para definir la posicin ideal.
Una vez que se hayan identificado las posiciones ideales, se ha de comprobar si
se tiene la tecnologa, el conocimiento de mercado, el dinero, el tiempo y los recursos
humanos necesarios para crear el producto. Y, una vez se tiene el producto, se ha de
preguntar si se tienen los canales adecuados de distribucin y servicio.
1. Autoevaluacin de la empresa
La empresa tendr que identificar las debilidades en el posicionamiento desea-
do y anticipar la respuesta de los competidores. Para ello, ser necesario que realice
una lisia de sus puntos vulnerables y conozca muy bien a los competidores para intuir
la respuesta de stos.
a) Autorrevisin objetiva
La empresa puede hacer una evaluacin objetiva y repasar todos los puntos del
posicionamiento para intentar descubrir algn error.
f) Prueba de mercado
Cuando se desea una evaluacin ms exacta
La prueba o test de mercado consiste en que, antes de hacer el lanzamiento a
gran escala, se haga un lanzamiento limitado del producto para evaluar todos los ele-
mentos del marketing mix. Los resultados obtenidos con esta prueba son los ms exac-
tos de todas las tcnicas aqu descritas; sin embargo, se requiere tiempo y dinero para
hacer una prueba de mercado, a parte del riesgo de dar informacin y tiempo a la com-
petencia para reaccionar antes del lanzamiento definitivo. Por estas razones, las prue-
bas simuladas de ventas estn sustituyendo cada vez ms a las pruebas de mercado. En
cualquier caso, si la prueba da buenos resultados, el posicionamiento es correcto: si
ocurre lo contrario, el posicionamiento es parte del problema.
La tabla 2 detalla una lista de los criterios que servirn de ayuda en las tcnicas
de revisin propia, con colegas o con el equipo de ventas.
Tabla 2
Lista de criterios para llevar a cabo una revisin propia
del posicionamiento
Fuente: Adaptacin de G.P. Dovel, Stake It Out: Positioning Success, Step by Step. Business Marketing.
Grfico 6
Perfiles de marcas en el mercado de golosinas de chocolate
Masculino Femenino
Da energia No da energa
Ordinario Extico
Nutritivo No nutritivo
Aburrido Divertido
Satisface No satisface
Bounty
Nestl Crunch
Nispa
Grfico 7
Perfiles real e ideal en el mercado de golosinas de chocolate
Masculino Femenino
Da energia No da energa
Ordinario Extico
Nutritivo No nutritivo
Aburrido Divertido
Satisface No satisface
Ideal
Nestl Crunch
Una alternativa a esta tcnica es el mapa perceptual. Este utiliza la misma infor-
macin bsica que el perfil de marca, pero intenta reducir el nmero de atributos sobre
los que se valora el producto. El mapa perceptual se explica con ms detalle en el ep-
grafe siguiente.
Grfico 8
Cubo de informacin
Encuestado
3
2
Dow
Competidor
n.1
Competidor
n.2
Competidor
n.3
1 2 3 4 5 6 7 8
Atributos
Fuente: Adaptacin de Robert Dolan, Perceptual Mapping: A Manager's Guide. Nota como base para discusin en clase.
puntuaron del mismo modo el atributo 1, por lo que no resulta una caracterstica del
producto muy importante. Por el contrario, el atributo 2 varia a lo largo de distintos pro-
ductos y tendra un lugar en el mapa final. En la segunda mitad del grfico se ve que los
atributos 3 y 4 estn muy relacionados. El anlisis estadstico tratara a los atributos 3 y
4 como medidas del mismo origen.
A pesar de que la informacin original est en ocho dimensiones y el mapa per-
ceptual slo tiene dos, ste retiene la informacin ms importante traducida a dos di-
mensiones para ofrecer un mayor impacto visual.
Es necesario que el analista conozca los productos para inducir los ejes
del mapa
El anlisis estadstico intenta encontrar un mapa en el que la distancia entre las
pelculas, como se seala en el mapa, coincida con la puntuacin de la matriz de infor-
macin de la tabla 3. Esto se muestra en el mapa del grfico 10. Ntese que no sabemos
Grfico 9
Anlisis de los atributos
Atributo 2
A El atributo 1 ofrece
muy poca informacin
Atributo 1
Atributo 4
A
Los atributos 3 y 4
C
miden lo mismo
Atributo 3
Fuente: Adaptacin de Robert Dolan, Perceptual Mapping: A Manager's Guide. Nota como base para discusin en clase.
Tabla 3
Resultados del mtodo general de similitud aplicado a seis pelculas
1 2 3 4 5 6
El pequeo La familia La Sra. Aladdin Tomates verdes Parque
Buda Adams Doubtfire fritos Jursico
1 11 12 10 6 13
2 1 14 2 5
3 15 3 6
4 8 9
5 4
6
Fuente: Adaptacin de Robert Dolan, -Perceptual Mapping: A Manager's Guide. Harvard Business School. Nota como base para discusin en
clase.
qu refleja cada eje del diagrama, pero s conocemos las pelculas, podemos adivinar
que el eje vertical representa la escala pelculas para adultos-pelculas infantiles, y que
el eje horizontal medir el grado de humor de las pelculas, ya que El pequeo Buda y
Aladdin se contraponen a La Sra. Doubtfire, La familia Adams y Parque Jursico.
Este segundo mtodo no slo nos permite dibujar un mapa de los productos,
sino tambin deducir los atributos que ha utilizado el encuestado para hacer las distin-
ciones.
Limitaciones de la tcnica
Sin embargo, estas inferencias eran subjetivas (ya que alguien podra decir que
el eje horizontal mide la calidad de la msica) y se requiere un conocimiento de los
productos y de sus relaciones por parte del analista.
La tabla 4 resume las diferencias entre los dos mtodos. La mayor diferencia es-
triba en la informacin utilizada por cada modelo.
Grfico 10
Mapa perceptual del mercado de pelculas
La familia Adams
Parque Jursico
Aladdin
Fuente: Adaptacin de Robert Dolan, Perceptual Mapping: A Manager's Guide. Harvard Business School.
Nota como base para discusin en clase.
Tabla 4
Comparacin entre los mtodos de evaluacin de atributos
y similitud
Mtodos Mtodo
reas de evaluacin de similitud
de atributos
Fuente: Adaptacin de Robert Dolan, Perceptual Mapping: A Manager's Guide. Harvard Business School.
Nota como base para discusin en clase.
Grfico 11
Mapa perceptual de revistas mdicas
Especializado
Human Sexuality 7
8 Geriatrics
M.D. 6
Medical Economics
5
Emergency Medicine
9
No tcnico Tcnico
Fuente: Adaptacin de Y. Wind y P.J. Robinson, Product Positioning: An Application of Multidimensional Scaling.
que elegir entre doce profesiones, cinco de las cuales, segn su opinin, utilizaran ms
probablemente los servicios financieros. Posteriormente, de las cinco profesiones ele-
gidas, tuvieron que puntuar de mayor a menor cules utilizaran ms los servicios. Los
resultados de este anlisis se muestran en el grfico 12.
En el mapa se ve una clara divisin entre los servicios financieros, basada en la
percepcin de servicios de alto prestigio, como fondos de inversin o consejos especia-
les por telfono, en contraposicin a programas financieros o consejos ordinarios, que
son percibidos como servicios financieros de poco prestigio. Adems, se puede obser-
var en el grfico que algunos servicios financieros son de igual inters para todas las
profesiones, y cabe decir lo mismo respecto del coste de los servicios.
Grfico 12
Mapa perceptual de servicios financieros y profesiones
Preparacin de impuestos 1
Camarero de restaurante
Mdico
Msico de orquesta
Servicio de 4 Programa
Qumico control de ingresos financiero Polica
y gastos 3
Grfico 13
Mapa perceptual de tiendas en dos perodos
Surtido amplio
G1 G2
B1
B2
H2
J1 F2
Surtido limitado
Grfico 14
Mapa perceptual de ocho empresas de un mercado
Calidad alta
F G
Calidad baja
Fuente: Adaptacin de Robert Dolan, Perceptual Mapping: A Manager's Guide. Nota como base para discusin en clase.
dimiento mayor de las actitudes y percepciones del cliente muestra los medios de ata-
que a esta marca dominante.
A: 58%
B: 8%
C: 9%
D: 7%
E: 8%
F: 1%
G: 5%
H: 4%
Estas cuotas de mercado son compatibles con las posiciones del mapa y el co-
nocimiento de que una gran proporcin de los clientes son sensibles a la calidad y, por
lo tanto, compran a la empresa A.
Las cuotas de mercado sugieren que existe cierta dificultad para atacar a A. Sin
embargo, el mapa indica la vulnerabilidad de A. La diferenciacin de A en cuanto a ca-
lidad le concede cierto poder, que ella ha ejercido y que ha resultado percibido negati-
vamente por los clientes. Si A estuviera posicionada en la parte superior derecha del
cuadro, no habra ningn motivo para atacar a A. Sin embargo, su escasa valoracin en
equidad indica que la cuota de mercado de A puede ser arrebatada por aquella em-
presa que sea capaz de fabricar un producto de calidad similar a A y de tratar bien a los
clientes simultneamente.
Grfico 15
Mapa perceptual del mercado informtico
Flexibilidad alta
Nuevo producto
B C
A
F
G
H
Flexibilidad baja
Fuente: Adaptacin de Robert Dolan, Perceptual Mapping: A Manager's Guide. Nota como base para discusin en clase.
Grfico 16
Zonas para posicionar el nuevo producto en el mercado informtico
Flexibilidad
3. Estrategia no viable
reputacin de la empresa
4. Promesas no cumplidas
2. No diferenciado
1. Estrategia viable
Facilidad de uso
Fuente: Adaptacin de Robert Dolan, Perceptual Mapping: A Manager's Guide. Nota como base para discusin en clase.
uso por la flexibilidad. El resto de las zonas es problemtico. La zona 2 pone a la empresa
en el grupo de las empresas A, B, C, D, E, F, y en esa posicin no est lo suficientemente
diferenciada como para hacer una extensin viable de la lnea de productos. En la zona 3,
no se lograr alcanzar la posicin deseada; la reputacin de la empresa en cuanto a la fle-
xibilidad arrolla las caractersticas del nuevo producto, as como la oferta actual de la em-
presa. Finalmente, puede que inicialmente la zona 4 parezca un buen lugar para ofrecer
ambas cosas mayor flexibilidad y facilidad de uso sobre el grupo pero el producto
no puede ofrecerse en contra de las expectativas, y a largo plazo sera un desastre.
El desarrollo de productos
en su contexto
1. Contexto
El proceso de desarrollo de nuevos productos es uno de los componentes ms im-
portantes de la gestin de la cartera de productos. El proceso completo de desarrollo de
productos, desde la creacin del producto, pasando por su eventual modificacin, hasta
llegar, en su caso, a su eliminacin constituye un elemento clave para desarrollar y man-
tener una oferta de productos que cumpla con las necesidades cambiantes del consumi-
dor.
El desarrollo de nuevos productos es uno de los aspectos del marketing ms cos-
tosos y ms arriesgados. Por cada producto nuevo que llega al mercado, es posible
que cientos de productos hayan quedado eliminados en la etapa de desarrollo. Dados
los costes y riesgos que conlleva el desarrollo de nuevos productos, es importante utili-
zar un sistema para llevar a cabo este proceso. Aunque dicho sistema no garantice el
xito del producto, es posible que reduzca el riesgo de fracaso y los costes asociados
con el desarrollo. Un enfoque estructurado garantiza que slo aquellas ideas que sean
coherentes con la estrategia de la empresa sern las que entren en el proceso de des-
arrollo, y slo aquellas que tengan una probabilidad alta de tener xito son las que lle-
garn al mercado.
La estrategia de desarrollo de nuevos productos debe estar claramente definida
para todas las partes que, de una manera u otra, estn relacionadas con el proceso.
De este modo, todos los esfuerzos estarn orientados en una misma direccin.
Adems de tener un proceso estructurado, es importante que la estructura orga-
nizativa y la cultura empresarial apoyen la estrategia de desarrollo de nuevos produc-
tos. La estructura interna habr de permitir que las ideas originadas dentro de la orga-
nizacin lleguen a la fase inicial de evaluacin sin que sean criticadas de antemano.
Tambin es importante mantener un flujo de informacin desde el exterior para poder
identificar los cambios que ocurran en el mercado. Por ltimo, hay que asignar respon-
sabilidades especficas dentro de la organizacin para llevar a cabo el proceso, que
tendrn que ser conocidas y asumidas por todas las personas involucradas en el
mismo.
Desarrollo de productos
Siempre que sea posible, un producto debe ofrecer algo ms que sus
atributos genricos
Para conseguir una ventaja estratgica en el mercado, es necesario que el pro-
ducto ofrezca valores o atributos aadidos, que vayan ms all de su forma genrica, ta-
les como: el nivel de calidad, la marca, el envase, el diseo y el servicio al cliente. Es
decir que, siempre y cuando sea posible, conviene convertir un producto genrico en
un producto potencial, o, por lo menos, en uno mejorado o aumentado. El cuadro 1
muestra un claro ejemplo de cmo la tarjeta de cliente, mtodo utilizado tambin para
fidelizar al cliente, es una manera de ofrecer un producto aumentado.
Grfico 1
Elementos de un producto
Producto potencial
Producto aumentado
Producto separado
Producto genrico
coche para
transporte
estilo, atributos,
funcionamiento
sistema de seguridad,
garanta extendida
sistema informatizado de
planificacin de rutas
Cuadro 1
Corte Ingls: La tarjeta de crdito
Las agrupaciones de beneficios tienen que disearse tras hacer el necesario an-
lisis. Las caractersticas de producto han de tener un sentido y un uso especfico en la
agrupacin, porque, si no, no aaden ms que coste y confusin. Es necesario exami-
nar peridicamente la agrupacin para determinar su eficacia.
Grfico 2
Evolucin de producto indiferenciado a diferenciado
Producto
funcionalmente
diferenciado
Producto
diferenciado
por la accesibilidad
Producto
diferenciado
Grado de por la urgencia
diferenciacin
del producto
Producto
diferenciado
por la relacin
Producto
indiferenciado
de precio/
aplicacin
Producto
indiferenciado
puro
que exige conocer a los clientes. Este esfuerzo por conocer a los clientes es mucho ms
sencillo cuanto ms enfocados estamos (cuanto ms claro tenemos quines son nues-
tros clientes). De este modo, los dos modos de sobrevivir con la tendencia a la indife-
renciacin de los productos en un sector trabajan en idntico sentido.
Grfico 3
Cuatro estrategias genricas para descomoditizar un producto
Precio
percibido
Nivel de servicio
1. Valor aadido.
2. Mejora selectiva de los atributos apreciados del producto.
3. Enfoque al mercado.
4. Mejora selectiva de los servicios asociados con la oferta del producto.
Grfico 4
Cartera de productos de una editorial acadmica
Editorial acadmica
Grfico 5
Los cinco niveles de producto: El caso de R. J. Reynolds
Mix: 200 marcas en 39 categoras
Fuente: Adaptacin de S.Onkvisit y J. J. Shaw, Product Life Cycles and Product Management.
1. Amplitud de la cartera
La amplitud no debe ser demasiado corta
La amplitud del mix se refiere a la variedad de lneas de producto.
El mix de producto no debe ser demasiado pequeo para as evitar la concen-
tracin del riesgo. Con un mix demasiado pobre, un cambio en la demanda puede pro-
vocar un impacto negativo. Las empresas cuyo producto es estacional tambin se en-
frentan con este tipo de problemas, si no tienen o no son capaces de introducir
productos que compensen las temporadas bajas de los productos estacionales.
2. Profundidad de la cartera
La profundidad de la cartera se refiere a la variedad de clases, formas y marcas
de producto.
Cuadro 2
Sears Roebuck: Centra sus negocios en las tiendas para sobrevivir
En los aos 80, en EE.UU., la era de las grandes empresas que aglutinaban
muchos y diversos negocios haba convertido a Sears en un conjunto de negocios di-
versificados, perdiendo un poco de vista el negocio de las grandes superficies, que fue
el que dio inicio a Sears. En 1992, despus de haber perdido gran parte de su partici-
pacin de mercado y atravesando por serios problemas econmicos, la empresa de-
cide centrar su actividad de nuevo en el negocio de las tiendas y vender las divisiones
financiera, inmobiliaria y aseguradora. A la vez, la nueva estrategia de concentracin
comprende importantes inversiones en la remodelacin de las tiendas, la apertura de
nuevos establecimientos y la reestructuracin de su servicio de compra por catlogo.
Esta nueva estrategia ya ha demostrado sus resultados. La empresa pas de perder
3.000 millones de dlares en 1992 a ganar 890 millones de dlares en 1994. El va-
lor de las acciones de la compaa se vio aumentado en un 80 % en el mismo perodo.
presa y del tipo especfico de productos que sta har. A pesar de que los conceptos y
mtodos bsicos del DNP son conocidos en el mundo empresarial desde hace un
cuarto de siglo, muchas empresas todava no hacen uso efectivo de ellos, encontrn-
dose continuamente con problemas que pueden ser directamente atribuibles a su plani-
ficacin para el DNP.
Los nuevos productos son armas vitales para la estrategia corporativa, porque son
uno de los principales medios para crear nuevo crecimiento y porque definen la futura
orientacin de la empresa. La planificacin de nuevos productos tambin refleja el camino
que la empresa ha elegido para enfrentarse a los cambios en el entorno del negocio.
El entorno competitivo actual es ms dinmico y potencialmente ms amenaza-
dor que el antiguo, pero menos que el futuro, por lo que cada vez es ms difcil prever
con precisin las necesidades de los compradores y responder con xito con nuevos
productos.
arrollo de la creatividad se vea estimulado por la estructura y clima adecuados para este
tipo de actividad.
Adems de tener la estructura adecuada para estimular el proceso de innova-
cin, es necesario utilizar tcnicas de resolucin de ideas para estimular la creatividad.
2.2. Fuentes
Para ser efectiva, una organizacin debe conocer y saber utilizar las
fuentes potenciales de ideas
Existen seis grandes fuerzas que incitan a la innovacin: las necesidades del
mercado, el desarrollo tecnolgico, las mejoras en la ingeniera y produccin, los in-
ventos y las patentes, la competencia, la direccin y los empleados de la empresa. Estas
fuerzas tambin son fuente de informacin para nuevas ideas. Para ser efectiva, una or-
ganizacin debe tener presente todas las fuentes potenciales de ideas. Por ejemplo, la
introduccin de un nuevo producto por un competidor puede forzar una innovacin.
Aunque existe una presin para responder rpidamente con un producto parecido o in-
cluso mejorado sobre el de la competencia, las ideas realmente efectivas provienen de
un detenido anlisis de las necesidades del mercado o de desarrollos tecnolgicos re-
cientes. El mejor producto no siempre proviene de la fuente de informacin ms obvia.
Para explotar las distintas fuentes de informacin, se debe conocer antes en profundi-
dad el potencial de cada una.
1. Seis fuentes
a) Necesidades del mercado
El mercado es la fuente ms importante de nuevas ideas
Las necesidades y demandas del mercado representan la fuente ms importante de
nuevas ideas de producto. Entre el 60 y 80 % de los productos tecnolgicos exitosos, pro-
viene de ideas basadas en el reconocimiento de las necesidades y demandas del mercado.
Adems, la rentabilidad financiera tiende a ser mayor en aquellos productos que han sido
basados en el mercado. Los consumidores no slo representan una fuente de necesidades
potenciales, sino que tambin pueden ofrecer soluciones a estas necesidades.
b) Tecnologa
Las tecnologas ofrecen nuevas soluciones y pueden llegar a crear una
nueva necesidad
Los hallazgos en la tecnologa tambin representan una importante fuente de
ideas. Las nuevas tecnologas pueden ofrecer formas nuevas y ms eficientes de cubrir
las necesidades del consumidor o, incluso, crear una necesidad que previamente era
slo latente. Por eso, estar al tanto de los cambios y las oportunidades tecnolgicas re-
presenta una importante fuente de ideas para nuevos productos. La microelectrnica y
la biotecnologa son dos campos que prometen revolucionar nuestra forma de vida en
un futuro prximo.
c) Ingeniera y produccin
La capacidad de los ingenieros puede ser una importante fuente de ideas
Por regla general, la ingeniera y la produccin se pasan por alto cuando se bus-
can fuentes para nuevos productos, porque normalmente se busca a travs de la inves-
tigacin y el marketing. Sin embargo, la capacidad de los ingenieros para solucionar
problemas, aplicada a las necesidades del mercado, representa una importante fuente
de ideas.
d) Inventos y patentes
Las fuentes externas a la empresa pueden ser una va rpida para
desarrollar nuevos productos
Las fuentes externas no deben ser ignoradas a la hora de buscar nuevas ideas
para productos. Algunos ejemplos son:
inventores,
patentes,
empresas de consultora con cartera de ideas,
proveedores de materiales que hayan desarrollado ideas en cuanto a los di-
ferentes usos de sus materiales en productos terminados,
adquisiciones de otras empresas.
f) Direccin y empleados
Los empleados pueden conocer bien el mercado y tener ideas vlidas
Los gestores y los empleados, aunque no estn relacionados directamente con
el desarrollo de nuevos productos, pueden y suelen tener ideas vlidas. Esta fuerza in-
terna de innovacin se aade a los esfuerzos de creatividad del equipo de desarrollo de
productos.
sarrolladas con la toma de la iniciativa por parte del fabricante son aplicables tanto a las
necesidades explcitas o percibidas como a las necesidades latentes de los clientes.
El proceso en el cual es el fabricante el que toma la iniciativa slo puede apli-
carse cuando la necesidad del nuevo producto es fcilmente (a bajo coste) identificable
por los mtodos de investigacin utilizados por el fabricante. Y, en segundo lugar, la
duracin de la oportunidad de venta del nuevo producto debe ser lo suficientemente
larga como para poder realizar todos los pasos necesarios en un proceso iniciado por el
fabricante.
1. Bsqueda directa
La bsqueda directa consiste en asegurarse que existen los mecanismos
adecuados para buscar activamente ideas
Para hacer una bsqueda activa de ideas externas a la organizacin, es necesario
asignar tareas especficas a diferentes personas dentro y fuera de la empresa. Por ejemplo:
Contratar abogados o asignar a empleados propios la labor de buscar patentes
de inters para la empresa o posibles adquisiciones de otras empresas.
Asignar la labor de asistir a seminarios o a exposiciones relacionadas con el
sector para aprender sobre los nuevos productos de la competencia.
Hacer responsable al equipo de ventas de dar peridicamente un informe so-
bre la actividad de la competencia y las nuevas necesidades de producto.
2. Estudios de mercado
La entrevista en profundidad es un mtodo efectivo para estudiar el
mercado
La fuente principal de ideas para nuevos productos es el mercado en s. Por este
motivo, es fundamental utilizar mtodos que nos muestren el comportamiento del con-
sumidor con respecto a nuestro producto. La entrevista en profundidad o focus group
es un mtodo muy extendido para adquirir informacin sobre el consumidor. La entre-
vista en profundidad consiste en una discusin desarrollada por un grupo de tamao
comprendido entre ocho y diez personas, dirigida por un moderador entrenado, sobre
un tema concreto. sta permite a la empresa aprender, sobre el mercado estudiado en
concreto, las actitudes, el proceso de compra y los hbitos del consumidor, adems de
las ventajas y desventajas de los productos de la competencia.
Conjoint analysis
Una tcnica de investigacin que est consiguiendo gran aceptacin entre los
ejecutivos de marketing industrial es el anlisis de concesiones o conjoint analysis. Este
anlisis supone que los compradores calibran sus opciones en una decisin de compra
renunciando a una determinada caracterstica en favor de otra. Los ejecutivos de mar-
keting utilizan esta tcnica para determinar el valor que para los compradores tienen las
diversas prestaciones de un producto, mediante el planteamiento de preguntas relativas
a las concesiones. Los datos se recopilan mediante cuestionarios escritos, entrevistas in-
formatizadas telefnicas, entrevistas individuales o grupos enfocados.
4. Tecnologa
Los avances tecnolgicos son una fuente de informacin importante para el des-
arrollo de nuevos productos. Hay dos requisitos importantes para poder desarrollar
ideas basadas en la tecnologa:
La informacin tcnica actual debe estar a disposicin del grupo de desarro-
llo de nuevos productos.
Debe existir un sistema de previsin sistemtica de nuevas tecnologas.
6. Pronstico tecnolgico
Tcnicas para extrapolar tendencias y utilizar la opinin de los expertos
Las tcnicas ms comunes estn basadas en la extrapolacin de tendencias y en
la opinin de los expertos. Examinar la tendencia en los datos de costes y productivi-
dad puede ser til para descubrir ideas. A menudo, tambin es til examinar las ten-
dencias en los costes de dos o ms tecnologas relacionadas.
A menudo, la prediccin de hallazgos tecnolgicos aislados y a largo plazo re-
quiere la opinin y juicio de los expertos. Existen muchos mtodos de pronstico tec-
nolgico basado en la opinin de los expertos. Uno de los ms utilizados es la tcnica
Delphi.
Tcnica Delphi
La tcnica Delphi consiste en sondear formalmente a un grupo de expertos para
que hagan una valoracin sobre algo en particular. Ms especficamente, el mtodo con-
siste en realizar una serie de valoraciones secuenciales realizadas por el grupo de exper-
tos, a los que se les informa del compendio de los resultados de la medicin anterior. El
proceso se repite hasta llegar a un consenso razonable. El grfico 6 muestra este proceso.
Grfico 6
Proceso de la tcnica Delphi
I1 I1
I2 I2 Resumen de las
Resumen de las
valoraciones,
valoraciones,
predicciones, Repetir el
predicciones,
etc. emitidas proceso hasta
etc. emitidas
Coordinador Coordinador por el grupo obtener un
por el grupo
de expertos consenso
de expertos
consultado razonable
I3 consultado I3
In In
8. Incentivos individuales
Mtodos para estimular la generacin interna de ideas
Las ideas provienen de la creatividad espontnea de un individuo dentro de la or-
ganizacin. Las organizaciones deben establecer vas para premiar las nuevas ideas. Uno
de los mtodos ms conocidos y ms antiguos es el buzn de sugerencias con una re-
compensa para aquellas ideas que se lleguen a utilizar. Otro mtodo es el de responsabi-
lizar a una serie de personas en la organizacin de la tarea de crear ideas y darles recono-
cimiento a nivel de empresa. Sin algn tipo de mecanismo en la empresa, es probable
que la creatividad no aflore y que la rutina diaria predomine sobre la creacin de ideas.
Aun cuando un individuo haya tenido una gran idea en un momento dado,
puede olvidarla a causa de la rutina diaria. En la tabla 1, se ofrece una lista de reco-
mendaciones bsicas para ayudar a recordar y desarrollar las ideas.
Tabla 1
Recomendaciones para recordar y desarrollar ideas
Tener siempre lpiz y papel a mano.
Nunca crea que una idea es tan buena que podr recordarla.
Escrbala, y si es necesario dibjela.
Deje cualquier otra actividad que est realizando y concntrese en la idea. Cuando el cerebro est
funcionando, mantngalo en marcha.
Las nuevas ideas son especialmente difciles de recordar, porque no hay una base a la que regre-
sar, as que prsteles ms atencin.
Las nuevas ideas representan un riesgo y, como no es natural asumir riesgos, la mente borrar la
idea, si no se es precavido.
No piense en los contras en las primeras etapas de la idea. Sus superiores y sus subordinados se
encargarn de ello a su debido tiempo.
Proyecte hacia el futuro. Haga un borrador de todo el proyecto con todos sus detalles. Ms tarde,
podr cambiar los puntos deficientes.
Desconctese. Repase las ideas al da siguiente, para lo cual necesita unas buenas notas. Vale ms
lpiz corto que memoria larga.
El pensamiento creativo es un resultado de habilidad, entrenamiento y prctica, as que practique.
Fuente: Adaptacin de Keep Brain Circuits Clicking When Hit by New Product Ideas, Marketing News.
Comunicar a cada participante la lista de ideas resultante: Esto hay que ha-
cerlo lo ms rpidamente posible, porque da pie a que los participantes den ideas para
la implantacin, adems de servir como colofn de la actividad.
relacionados con el problema. Normalmente, la lista est compuesta por preguntas. Los
participantes usan la lista para tener una gua de la sesin, pero no necesariamente del
contenido de las ideas. La lista fuerza al participante a concentrarse en una serie de te-
mas especficos. Puede ser especializada o generalizada y de cualquier longitud. Una
lista de comprobacin especializada ayuda en el desarrollo de nuevas ideas y es el re-
cordatorio de los pasos a seguir en un proceso. Un ejemplo tpico es: diez sugerencias
de cmo vender el producto a los clientes. Una lista ms general es habitualmente ms
til para la creacin de nuevos cambios y aplicaciones. Proponemos una lista general,
con nueve preguntas, para cambiar un producto. Estas nueve preguntas estn amplia-
das en la tabla 2:
Pasos a seguir
1. El material habr de ser preparado con cuidado y tendr que contener toda la
informacin que pueda servir de apoyo al participante para que imagine una solucin
creativa al problema.
2. Cada participante recibe una copia de la libreta y se compromete a repasar el
problema, a pensar en posibles soluciones y a apuntar un comentario o idea como m-
nimo una vez al da durante un mes.
3. Al final del mes el participante prepara un resumen de las mejores ideas y su-
gerencias para su investigacin y evaluacin futura, y otra lista con las buenas ideas
que no estn relacionadas con el problema original.
4. Las libretas se entregan a un coordinador que se encarga de sintetizar los da-
tos y hacer un resumen de la informacin sin identificar a los autores.
5. El resumen se reparte a todos los participantes y el grupo lo utiliza como foco
de una discusin creativa final.
Tabla 2
Lista de comprobacin general para cambiar un producto
Otros usos. Existen otras maneras de utilizar el producto sin cambiarlo? Existen otros usos para el
producto si se modifica el mismo?
Adaptarlo. Qu otras cosas se parecen al producto? Qu se puede copiar de otros productos?
Modificarlo. Se le puede dar un nuevo giro? Se puede cambiar el significado, el color, el movi-
miento, el olor, la forma, el tamao del producto?
Aumentar. Qu se puede aadir al producto? Se puede aumentar el tiempo, la frecuencia, la du-
rabilidad, el tamao, la textura, el valor percibido, los ingredientes, etc.?
Disminuir. Qu atributos se pueden eliminar? Se puede hacer ms pequeo, ms condensado,
ms bajo, ms corto, menos pesado? Se puede hacer un diseo ms estilizado, ms discreto? Se
puede dividir en piezas?
Sustituir. Qu cosas pueden sustituirse? El segmento de mercado, el producto, un ingrediente, el
material, el proceso, el tipo de energa que utiliza, el lugar donde se utiliza, el enfoque, el tono de
la comunicacin?
Reordenar. Qu componentes pueden ser intercambiados? Se puede utilizar otro patrn, otra
distribucin, otra secuencia, otro ritmo, otro calendario? Se puede invertir la causa y el efecto?
Invertir. Se puede invertir lo positivo y lo negativo? Se pueden invertir los roles, los puntos de
vista? Se puede poner al revs?
Combinar. Cmo quedara una mezcla, una aleacin, un surtido, un conjunto? Se pueden com-
binar unidades, propsitos, atractivos, ideas, beneficios?
Ventajas de la tcnica
Este mtodo reduce al mnimo cualquier tensin o presin, ya que los partici-
pantes desarrollan sus respuestas a su conveniencia y, sobre todo, porque no se hacen
juicios sobre la calidad de las respuestas, mantenindose el anonimato de stas en todo
momento.
El mtodo de libreta colectiva es ms idneo para grupos de varios tamaos y
para problemas con un amplio espectro. Sin embargo, es imprescindible que el coordi-
nador posea una buena capacidad de sntesis para enfocar las mltiples sugerencias en
una discusin final, con el objetivo de encontrar una solucin.
Pasos a seguir
1. El lder comienza por mencionar un problema asociado al principal y de na-
turaleza general. Por ejemplo, para tratar de resolver el problema del aparcamiento de
coches en una zona saturada, el lder puede comenzar la sesin pidindole al grupo
que piense sobre cmo guarda artculos.
2. Entonces el grupo tratar de concebir y expresar varias ideas a partir de las
cuales se desarrollar una serie de conceptos relacionados. Durante el proceso, el lder
gua la discusin desde lo ms general a lo especfico, ya que es la nica persona cono-
cedora del problema real.
3. Una vez se est cerca de la solucin, el lder revelar el problema e inducir
al grupo a hacer sugerencias para la implantacin o el matizado de la idea final.
Grfico 7
Bsqueda de extensin de franquicia para la marca Vasenol
Jabn
Hidratante Crema de cara
Crema para la piel
Insolacin
Locin Despus del afeitado
Beb
Antisptico
Medicinal Crema para primeros auxilios
Crema para hemorroides
Algodn
Pureza Gasas
Gasas estriles
Vasenol
Lima de uas
Cuidado del Tonificador para msculos
cuerpo Palillos para orejas
Paales
Cuidado del Polvos de talco
beb Aceite
Perfume
Fragancia Ambientador
Desodorantes
Fuente: E. M. Tauber, Brand Franchise Extension: New Product Benefits From Existing Brand Names, Business Horizons.
servicios que estn relacionados con cada una de las asociaciones que desarrollaron en
la primera etapa.
En una ltima etapa, los participantes habrn de pensar qu beneficios o ven-
tajas tiene el producto original que puedan ir asociados con los nuevos productos.
En el grfico 7, se resumen los resultados de una bsqueda de extensin de
franquicia para la marca Vasenol. El significado de la marca lleva a definiciones alterna-
tivas del negocio y cada definicin tiene una lista de categoras de productos relaciona-
dos. Cada cadena representa una extensin de franquicia potencial.
Grfico 8
Etapas del proceso de desarrollo de nuevos productos
Estrategia de la empresa
Generacin de conceptos
Seleccin de conceptos
Test de conceptos
Anlisis econmico
Desarrollo
Test de producto
Comercializacin
y lanzamiento
1. Exploracin
La etapa de exploracin o de generacin de nuevas ideas puede potenciarse
mediante la aplicacin de muchas tcnicas de bsqueda, que se han comentado en el
epgrafe anterior, Ideas para nuevos productos.
2. Seleccin
Tcnicas para seleccionar las ideas
La seleccin o criba consiste en valorar, en primer lugar, todas las ideas de nue-
vos productos que hayan surgido en procesos anteriores, y en rechazar aquellas que,
por una u otra razn, no sean apropiadas. Existen bases diferentes sobre las cuales rea-
lizar este tipo de evaluacin que van desde las ms informales hasta las ms formales.
Un ejemplo extremo de informalidad es el caso de un responsable de desarrollo de
productos que evala la idea por instinto. En el otro extremo, est el uso de procedi-
mientos uniformes y sistemticos, en los cuales todos los involucrados en el proceso de
evaluacin aplican los mismos criterios. Esta prctica reduce el juicio subjetivo y tam-
bin ayuda a determinar la viabilidad relativa de cada idea.
En el proceso de seleccin de ideas, se valora cada nueva idea objetivamente y
en relacin a sus propios mritos. Cada sugerencia, cada crtica, cada problema, todas y
cada una de las aportaciones y objeciones habrn de ser evaluadas, estimadas y descri-
tas. Nada debe pasarse por alto. Todas las partes implicadas en el proceso han de parti-
cipar, y todos los juicios tienen que ser sometidos a una valoracin.
miento, que forman parte ntegra del producto comercializable a travs de los canales
ms apropiados de ventas y distribucin. El equipo de proyecto habr de organizar y
ponderar todas estas variables para que la idea de producto pueda presentarse de una
forma factible y econmicamente asumible.
Peso Puntuacin
Factor Escala
relativo relativa
NewProd
Qu es NewProd?
El modelo de evaluacin NewProd es esencialmente un modelo de puntuacin,
como el descrito anteriormente, pero con una diferencia principal: el modelo se basa
en un anlisis estadstico del xito o fracaso de cientos de lanzamientos de nuevos pro-
ductos. NewProd es una herramienta de software para valorar y diagnosticar el xito de
un nuevo producto. Slo toma en consideracin caractersticas cualitativas y, por consi-
guiente, es apropiado utilizarlo relativamente pronto en el proceso de desarrollo de
productos.
NewProd tambin es til como herramienta para el equipo de desarrollo, ya que
sirve de ayuda para clasificar un proyecto con respecto a otros (benchmarking) y llegar
Tabla 3
Lista de comprobacin para la seleccin de ideas
Fuente: Adaptacin de G. Gruenwald. New Product Development Checklists: Proven Checklists for Developing New Products From Mission to Market.
Metodologa de NewProd
En la prctica, la evaluacin se desarrolla del siguiente modo:
1. Hasta un total de 12 personas emiten su valoracin del proyecto, contestando
a un panel de treinta preguntas, y valorndolas en una escala de 0 a 10 (ver tabla 4). Los
miembros del equipo del proyecto son los que suelen realizar esta evaluacin, pero en
ocasiones tambin participa alguna persona externa al grupo. Para cada pregunta, se
buscan dos respuestas: una contestacin a la pregunta (0 al 10) y, en segundo lugar, el
grado de seguridad con que se contesta la pregunta. Esto permite dar la opinin, pero
indicando si la contestacin est fundada o no.
2. El perfil del proyecto, basado en estas respuestas, se evala y se compara con
el perfil de cientos de proyectos de la base de datos. De este modo, se determina una
probabilidad de xito, los puntos fuertes y dbiles, etc.
3. Se rene al grupo de nuevo para repasar los resultados y en especial aquellas
reas en las que existen grandes desacuerdos o un nivel de seguridad bajo en las res-
puestas. Al final de la discusin, los miembros del equipo tienen una visin ms clara y
consistente del proyecto.
Tabla 4
Cuestionario Newprod
Recursos necesarios:
Las primeras ocho preguntas cuestionan las capacidades, talentos, recursos, instalaciones y experien-
cia necesarios para llevar a cabo el proyecto. El hecho de que estos recursos estn ocupados actualmente, no es
relevante.
Si algunas facetas del proyecto las llevaran a cabo personas u organizaciones externas, estos recursos
deben considerarse como disponibles para el proyecto.
Asegrese que es realista sobre la disponibilidad y calidad de estos recursos externos.
Dos contestaciones por pregunta:
1. Grado de acuerdo con la afirmacin.
2. Grado de confianza (C) en la respuesta dada.
Tabla 4
(Continuacin)
0 = Desacuerdo total
C
10 = Acuerdo total
Tabla 4
(Continuacin)
0 = Desacuerdo total
C
10 = Acuerdo total
0 = Desacuerdo total
C
10 = Acuerdo total
El producto final:
Las siguientes siete preguntas cuestionan la ventaja competitiva de nuestro producto. Asegrese de
pensar en trminos de los productos competitivos; y de los productos o soluciones que el cliente utiliza en la ac-
tualidad para resolver su problema.
Tabla 4
(Continuacin)
0 = Desacuerdo total
C
10 = Acuerdo total
Tabla 4
(Continuacin)
O = Desacuerdo total
C
10 = Acuerdo total
Fuente: Cooper, Roben G., The NewProd System: The Industry Experience, Journal of Product lnnovation Managernent.
Ventajas de NewProd
Las ventajas principales de NewProd con respecto a otros modelos predictivos
son: 1. aporta un proceso organizado para ayudar a los miembros del equipo encar-
gado del proyecto a desarrollar una visin comn y una direccin apropiada para el
proyecto; 2. ayuda a los miembros a entender mejor el proyecto y a identificar los ries-
gos, incertidumbres y reas crticas de ignorancia.
Conclusin
Existen diversidad de opiniones en cuanto a los mtodos de seleccin en el pro-
ceso de desarrollo de nuevos productos. Existen muchos estudios que demuestran que
en los mtodos tradicionales de seleccin (tales como las listas de comprobacin, los
mtodos de puntuacin y los de medicin de beneficios) no se tratan adecuadamente
los factores de riesgo, los costes de oportunidad, la relacin con otros desarrollos de
producto y los aspectos no monetarios, tales como las influencias de comportamiento,
tanto humanas como organizativas.
4. Anlisis econmico
Los productos que hayan superado la etapa anterior han de examinarse en rela-
cin a su viabilidad como negocio. El anlisis econmico consta de actividades tales
como estudios de segmentacin de mercados, previsin de ventas, estudio de la pol-
tica de precios y anlisis financiero. Tambin es fundamental que se determine cundo
empezar a generar gastos importantes el desarrollo del nuevo producto.
Tabla 5
Anlisis financiero para un nuevo producto
Tabla 6
Lista de comprobacin: preparacin de la propuesta o anlisis
econmico
Fuente: Adaptacin de G. Grunewald. New Product Development Checklists: Proven Checklists for Developing New Products From
Mission to Market.
6. Test de mercado
La prueba de mercado y el desarrollo de producto son etapas prcticamente
paralelas
El desarrollo y las pruebas de mercado deben ir de la mano. Una de las solucio-
nes principales de las pruebas de mercado es determinar la respuesta del mercado al
producto y a determinados aspectos del mismo, como las caractersticas, la apariencia o
diseo, precio, etc. Estas pruebas pueden hacerse al principio despus de la etapa de
desarrollo. Pero, en cualquier caso, cabe que las pruebas de mercado descubran reas
en las que el producto no sea satisfactorio y provoquen que el producto vuelva a la
etapa de desarrollo para hacerle las variaciones pertinentes.
Tabla 7
Lista de comprobacin: desarrollo del nuevo producto
1. Desarrollo de un prototipo/modelo:
investigacin de la utilizacin a gran escala del prototipo;
valorar los requisitos de seguridad, entorno y medio ambiente, calidad, fiabilidad y manteni-
miento.
2. Establecer controles de funcionamiento para todos los componentes.
3. Identificar el coste y disponibilidad de las materias primas, la maquinaria y los componentes nece-
sarios.
4. Estimar el coste de fabricacin y la inversin en maquinaria necesaria para cada fase de la pro-
duccin. Confirmar la estimacin a travs de:
test de fabricacin del prototipo;
test en una planta piloto;
una simulacin a gran escala.
5. Verificar las hiptesis tecnolgicas.
6. Estimar el coste para la etapa de desarrollo final:
plan de compras de materiales;
disponibilidad de los recursos humanos;
legislacin laboral;
legislacin de envases (seguridad, etc.);
legislacin de transportes;
disponibilidad de la capacidad de produccin e instalaciones;
localizacin de las fbricas y transportes entre/dentro de ellas;
estimacin de la evolucin de las ventas hasta llegar a cantidades rentables de produccin;
desarrollo del plan de medios a gran escala;
seleccionar una asociacin con un fabricante y su identificacin con/sobre el producto;
seleccionar varias posibilidades para el nombre de marca;
seleccionar descripciones genricas nuevas o establecidas;
bsqueda legal de candidatos para el nombre de marca;
registrar el nombre de marca y otros elementos identificativos;
desarrollo de los temas bsicos para la venta;
realizar un esquema de los requisitos de etiquetaje;
disear y desarrollar alternativas iniciales de envase;
hacer tests sobre el uso de las distintas alternativas de envase;
aprobar el envase;
preparar las instrucciones/contenido de las etiquetas;
adoptar un esquema bsico para los medios basado en: los argumentos de venta, cobertura,
disponibilidad, presupuesto;
testar lo anterior con una presentacin de los temas de publicidad;
desarrollo del concepto total de comunicacin en formato de prototipo;
predecir la reaccin de la competencia ante el nuevo producto y la publicidad/promocin;
resumir todo lo anterior y actualizar el presupuesto.
7. Aprobacin para continuar con la prxima fase.
8. Tomar una decisin:
S - continuar con la prxima fase; extender, agrandar, embellecer, acelerar, etc., modificar
(tiempo, presupuesto, recursos, etc.).
No - abortar; perseguir oportunidad substitutiva; modificar.
Fuente: Adaptacin de G. Grunewald. New Product Development Checklists: Proven Checklists for Developing New Products From
Mission to Market.
7. Comercializacin y lanzamiento
La administracin de los recursos es una labor fundamental en esta etapa
La correcta ejecucin del lanzamiento es crtica para el xito del producto. Una
vez que se ha decidido lanzar un producto, la empresa tiene que administrar sus recur-
sos para planificar su completa introduccin. Aunque las pruebas de mercado y de-
sarrollo hayan reducido los riesgos, la inversin a realizar en adelante es an mayor.
En los productos industriales y duraderos, el coste de introduccin suele incluir
fuertes inversiones en produccin, adems de los gastos de marketing. Esto significa
Tabla 8
Lista de comprobacin: test de mercado
1. Test
designar el equipo: director de produccin/director de proyecto;
designar objetivos de ventas para la zona del test:
cuota,
penetracin,
volumen en unidades,
volumen en pesetas;
determinar el calendario del test;
identificar problemas potenciales de servicio y reparacin;
planificar las instalaciones para el servicio;
seleccin y contratacin de los representantes de venta;
entrenamiento del equipo de ventas;
ensayo piloto de fabricacin;
aprobacin de los planes de produccin para la zona del test;
pruebas de envo, almacenamiento y envasado;
definir todos los aspectos de las zonas del test:
demografa,
medios,
mix de los canales de distribucin,
centros de distribucin;
plan de contraataque ante una posible reaccin de la competencia;
finalizar la seleccin de la zona para el test;
definir los objetivos de la zona del test, volumen en unidades y pesetas;
hacer una previsin de los lmites de las prdidas y las ganancias;
valorar la simulacin de rea del plan nacional;
valorar el plan de medios de zona (y su adecuacin a los objetivos de expansin);
determinar el presupuesto total del test de zona;
aprobar el material de publicidad para utilizar en el test de zona;
determinar el plan de comercializacin y presupuesto;
prepararla comercializacin de medios;
preparar las hojas de ventas de la distribucin;
determinar el plan de formacin y presupuesto;
preparar los materiales de formacin;
determinar el plan de relaciones pblicas, y publicidad y el presupuesto;
preparar los materiales de introduccin de la publicidad;
determinar el plan de promocin de ventas y presupuesto;
considerarla venta de productos en conjunto;
determinar la poltica de publicidad cooperativa;
determinar la poltica de cargo por almacenamiento;
preparar la publicidad;
Tabla 8
(continuacin)
Fuente: Adaptacin de G. Grunewald. New Product Development Checklists: Proven Checklists for Developing New Products From
Mission to Market.
que los planes de lanzamiento han de hacerse con extremo cuidado y que el proceso se
siga y controle estrechamente para asegurarse que la rentabilidad de la inversin es la
adecuada. Tres de los aspectos con ms importancia en el proceso de comercializacin
y lanzamiento son: la coordinacin entre las reas de marketing y produccin, la ges-
tin de la fecha de lanzamiento y la gestin general del lanzamiento.
El cuadro muestra la estrategia de lanzamiento seguida para un nuevo producto
desodorante.
Cuadro 3
Nivea: Lanzamiento de un nuevo desodorante
Cuadro 4
Gillette Sensor: Retrasa el lanzamiento en Espaa debido al xito
del producto en otros pases
Tabla 9
Lista de comprobacin para la gestin del lanzamiento
de un nuevo producto
* N. del E. Un ataque de flanco contra la competencia puede dirigirse en dos direcciones estratgicas:
En reas geogrficas: Ataque en reas geogrficas en las que la competencia no tiene un buen
nivel de marketing.
En segmentos de mercado: Descubrir segmentos de mercado en los que haya necesidades no sa-
tisfechas por los lderes del mercado, cubrindolas con los productos idneos.
Philip Kotler, Marketing Management, pg. 403, Fifth Edition, Prentice Hall.
Fuente: Adaptacin de G. Grunewald. New Product Development Checklists: Proven Checklists for Developing New Products From
Mission to Market.
1. Producto
La lnea de producto debe ser relativamente corta*, porque en esta etapa se
debe intentar llegar a todo el mercado, sin segmentarlo.
El producto debe estar diferenciado en cuanto a forma, funcin y caractersticas
intangibles (garantas, financiacin, disponibilidad, servicio) para as dificultar la en-
trada de la competencia.
2. Distribucin
Pocos puntos de venta y mucho apoyo a los mismos
El nmero de puntos de venta suele ser reducido, ya que el producto en esta
etapa inicial es una especialidad. Tambin es importante invertir en desarrollar los ca-
nales de distribucin, para que el producto tenga buena disponibilidad y se le ofrezca
un buen servicio al cliente.
* N. del E. Una lnea de productos es demasiado corta, si la empresa puede aumentar sus beneficios aadiendo ms productos; y es
larga, si los puede aumentar eliminando algunos productos existentes.
3. Promocin
Educar al consumidor potencial sobre el producto
La estrategia de promocin debe estar basada en la demanda primaria, es decir,
ha de resaltar la clase de producto ms que la marca. En la etapa de introduccin de un
nuevo producto, es probable que haya poca competencia y es ms importante que el
producto en s, y no la marca, tenga aceptacin en el mercado. Ya que el producto es
nuevo, la tarea principal de marketing es la educacin del consumidor potencial.
Si el producto existe en el mercado con diferentes tipos de tecnologa que son
incompatibles entre s, es importante hacer hincapi en la tecnologa propia para que
sta se convierta en la estndar de la industria.
4. Precio
Precio relativamente alto
Por regla general, el precio ser ms alto en la etapa de introduccin que en el
resto de vida del producto, debido a una combinacin de los siguientes factores:
bajo volumen de ventas,
frecuentes modificaciones de producto,
costes elevados de produccin y marketing,
incertidumbre del xito del producto,
intentar recuperar los costes de investigacin y desarrollo lo antes posible,
intentar que la demanda no supere la capacidad de produccin de la em-
presa.
Grfico 9
Naturaleza de las decisiones del marketing mix del nuevo producto
Decisiones del producto
Decisiones de distribucin
y caractersticas
Representantes de
los fabricantes
Calidad
Actual fuerza de ventas
Versatilidad
Distribuidores
nico
Intermediarios
Caractersticas
Canales de distribucin
Utilidad
Comisiones
Veracidad
Minoristas
Durabilidad
Publicidad
Envoltorio
Incentivos
Marca
Stock
Garantas
Transporte
Servicio
Almacenaje
Costes de las ltimas ventas
Marketing mix
del nuevo
producto
Decisiones de precios Decisiones de promocin
Coste de producto
e ingeniera Publicidad al cliente
Costes de venta Publicidad del negocio
y promocin Demostraciones
Costes de investigacin Ayudas en ventas
y desarrollo Premios
Costes de distribucin Cupones
Costes administrativos Muestras
Inversiones Exhibiciones
Poltica de precios Publicidad
Precios y mrgenes Manuales
Mtodo de pagos
Fuente: R. D. Hisrich y M. P. Peters, Marketing Decisions for New and Mature Products.
1. Negativas
Condiciones negativas del entorno
Menor beneficio en los nuevos productos: Una mayor segmentacin de los
mercados reducir el tamao de stos. Habr ms competencia y los ciclos de vida de
los productos tendern a acortarse.
Mayor coste de innovacin: Los costes relacionados con la innovacin se
mantendrn altos o crecern debido a una tendencia a aumentar todos los factores de la
produccin y a la probabilidad de una escasez futura de capital. Adems, en algunos
sectores, como, por ejemplo, en el farmacutico, los productos ms fciles de inventar
ya lo han sido. La posibilidad de llegar a innovar en productos que resuelvan los pro-
blemas de salud ms graves requerir forzosamente ms recursos.
Mayor dificultad en la gestin de la innovacin: Si la presin para generar be-
neficios a corto plazo contina, una mayor saturacin de los canales de distribucin for-
zar a los fabricantes a pagar ms por el lineal*, una competencia ms intensa incre-
* N. del E. Lineal hace referencia al espacio de exhibicin de los productos en los establecimientos de venta al detalle que, al ser es-
caso, es un factor de competencia y muchas veces de coste adicional, entre los diversos proveedores que ofrecen su gnero en el co-
mercio.
2. Positivas
Condiciones positivas del entorno
Avance de la tecnologa: La informatizacin, la robtica, la biologa molecular,
la fibra ptica, la vitrocermica, son algunos de los muchos campos que ofrecern ms
oportunidades tecnolgicas en los prximos 20 aos de las que han ofrecido en los l-
timos 50 aos. Existe una tendencia a invertir grandes sumas de dinero en tecnologas
anticuadas, especialmente en las llamadas industrias maduras (por ejemplo, neumti-
cos, acero, transporte y mtodos de fabricacin). A todo esto se aade que las oportu-
nidades internacionales continan creciendo y contribuyendo a crear nuevos merca-
dos, nuevas tcnicas y nuevos conceptos de gestin.
Mayor aceptacin de nuevos productos: Existe una voluntad general de los
consumidores (hogares e industrias) de aceptacin de nuevos productos, por lo que
hay que sealar lo que esto implica como apoyo a las novedades e innovaciones.
Gestores ms capaces: La capacidad, en conjunto, de la direccin ha aumen-
tado exponencialmente, particularmente, porque hay un mayor nivel de educacin for-
mal en el campo de la administracin de empresas.
Mayor aceptacin del concepto de marketing orientado hacia la bsqueda de
productos de alta calidad, buen diseo y buena fabricacin, que constituyan innovacio-
nes genuinas en cuanto que vayan orientadas a satisfacer a los consumidores.
Cuadro 5
Nuevos productos dirigidos a la tercera edad
Tabla 10
Futuros nuevos productos
1. Ms productos para el sector empresarial: Las empresas con productos que no son de consumo
aumentarn sus actividades de innovacin. Parece existir una gran necesidad de nuevos produc-
tos y actualmente esta actividad tiene mayor oportunidad potencial.
2. Mejoras de nuevos productos: Las empresas estn dndose cuenta del valor de las lneas de pro-
ductos existentes y de las cuotas de mercado. Por esta razn, intentan protegerlas mediante el uso
de la innovacin en las lneas de productos ya existentes.
Las empresas querrn rentabilizar cada vez ms este tipo de inversiones y, por consiguiente, ha-
br una tendencia a que la mayora de los nuevos productos sean sencillamente los antiguos me-
jorados.
3. Ms pequeos: Habr una tendencia a reducir el tamao de los productos de consumo. Estos pro-
ductos costarn menos y no sern necesariamente de menor calidad.
4. Funcionales: Ser ms importante la funcionalidad que la esttica, aunque no slo se buscar
su utilitarismo. Queremos productos tiles, pero no que sean aburridos. Los productos se per-
sonalizarn.
5. Mejor calidad/precio: Se trabajar en nuevos procesos de fabricacin para reducir el coste de
los productos, manteniendo la misma calidad o aumentndola, si es posible.
6. Desechables: La demanda del mercado para que los productos sean cada vez ms desechables
har que los fabricantes generen nuevos productos y procesos de fabricacin para conseguirlo.
7. Tendencias en los estilos de vida: Existen muchas tendencias para que puedan ser resumidas
aqu, pero obviamente las personas responsables de la innovacin observan las actividades en
que participan los consumidores. Los cambios en stas son la base para predecir la creacin de
nuevos productos.
8. Intereses intelectuales: Un mayor inters en la educacin har que se desarrollen productos de
tipo intelectual.
9. Productos tnicos: Hay una tendencia en algunos pases, como Estados Unidos, a que los grupos
tnicos busquen sus races, crendose as oportunidades para el desarrollo de nuevos productos.
10. Comunicaciones: Existe una revolucin en el campo de las comunicaciones debido a los avances
en la tecnologa y a la demanda en las empresas y la sociedad en general de nuevos y mejores
mtodos de comunicacin.
11. Automatizacin de la medicina: El avance tecnolgico en el campo de la medicina y las necesi-
dades de la sociedad abren el camino para el desarrollo de nuevos productos.
12. Mercados financieros: La liberalizacin reciente de los mercados financieros ha abierto las puer-
tas para el desarrollo de nuevos productos de servicios.
13. Servicios: Casi todos los productos tienen un componente de servicio, y los servicios, un compo-
nente tangible. Por esta razn, los servicios no son una categora separada.
Es de esperar que se desarrollen ms productos con un componente mayor de servicio, ya que es-
tos productos son ms rpidos de desarrollar, menos arriesgados, ms fciles de modificar y, nor-
malmente, cubren las nuevas necesidades.
Gestin de productos
Grfico 1
Curva tpica del ciclo de vida del producto
Ventas
Tiempo
Tabla 1
Consecuencias del ciclo de vida del producto en las acciones
de marketing
Acciones de
marketing Introduccin Crecimiento Madurez Declive
Precios Altos, para poder Altos, para poder Los que aguante Suficientemente
recuperar los sacarle partido a el mercado; es bajos para permitir
costes excesivos una demanda alta imprescindible una rpida
dellanzamiento evitar las guerras liquidacin
de precios del stock
Estrategia de publi- Dirigida a las Dar a conocer los Diferenciar la Enfatizar los
cidad necesidades de los beneficios de la marca de otras precios bajos para
adoptantes marca al mercado parecidas reducir los niveles
tempranos de masas de stock
nfasis de la publi- Alto, para dar a Moderado, para Moderado, Gastos mnimos
cidad conocer la marca dejar que las debido a que la necesarios para
a los adoptantes ventas crezcan mayora de los eliminar
tempranos y per- a causa de las consumidores el producto
suadir a la distri- recomendaciones ya conocen
bucin para que los beneficios
compre la marca de la marca
Gastos de promo- Altos, para hacer Moderados, para Altos, para motivar Mnimos, para
cin y ventas llegar muestras, crear preferencia el intercambio de dejar que la propia
cupones y otros por la marca (la marcas y convertir marca acabe
incentivos para publicidad es ms a algunos de generar su
que grupos adecuada para consumidores rendimiento
seleccionados esto) en usuarios leales residual
prueben el producto
Fuente: Adaptacin de: Readings in Strategic Marketing, Weitz y Wensley, pg. 203, Forget the Product Lite Cycle Concept, Dhalla y Yuspeh.
Conclusin
El CVP ayuda al profesional del marketing, pero no puede sustituir su juicio
El concepto del ciclo de vida del producto no est falto de crticas. Para muchos
productos este modelo no es vlido y, adems, para cualquier producto, es difcil dis-
tinguir el lmite entre una etapa y otra. Los ciclos de vida de un producto pueden ser
muy cortos y muy largos, con duraciones de cada etapa muy variables. Est claro que,
al igual que cualquier otro modelo, ste no debe aplicarse literalmente. El concepto de
CVP puede ofrecer un marco de trabajo para entender el comportamiento de los pro-
ductos y de las condiciones competitivas, y para servir de apoyo en el desarrollo de las
estrategias y tcticas de marketing. El concepto de CVP ofrece generalizaciones en
cuanto a la aplicacin correcta de las cuatro pes del marketing (producto, promocin,
distribucin place, y precio). No obstante, al igual que cualquier teora, el con-
cepto de CVP no es aplicable a todos los productos bajo todo tipo de circunstancias. La
idea principal que comporta el concepto es que la posicin del producto en un mer-
cado determinado cambia con el tiempo y que el entendimiento de esos cambios es
fundamental para guiar las decisiones de marketing y mantener un equilibrio adecuado
en la cartera de productos.
Ms factores favorables
2. Relacin positiva:
sinergias existentes en marketing y direccin;
fuerza de la comunicacin de marketing y el esfuerzo en el lanzamiento;
necesidad, crecimiento y tamao del mercado.
Cada una de estas reas requiere unas capacidades profesionales y una informa-
cin especfica necesarias para el descubrimiento y desarrollo de nuevos productos.
Ventas
El departamento comercial est en contacto directo con el mercado, pudiendo
extraer informacin sobre las tendencias del mismo y las necesidades de los clientes.
I+D
El departamento de investigacin tiene informacin sobre la posibilidad, tanto
tcnica como cientfica, de cualquier nuevo producto.
Produccin
El departamento de produccin conoce las posibilidades y los lmites de los
distintos procesos de produccin.
En trminos generales, la informacin sobre las necesidades de los clientes y so-
bre las capacidades de la planta de produccin tendr que ser transmitida a I+D para
que se investigue la posibilidad de desarrollar nuevos productos o modificar alguno ya
existente. Si I+D tiene xito en el proyecto, entonces es necesario que la informacin
sobre las caractersticas del nuevo producto se transfiera al departamento de ventas, y
la informacin sobre las especificaciones del proceso, al de produccin. Con esta infor-
macin, el departamento de ventas podr planificar la estrategia comercial, as como el
de produccin podr planificar y ejecutar las tareas relacionadas con la produccin del
nuevo producto.
de mayor tamao tambin pueden utilizar este mtodo slo si su estrategia es una de
poca innovacin.
Funcionamiento
Seleccionar un jefe de comit, que sea un mando intermedio o una persona de-
signada como coordinador de nuevos productos.
El comit habr de reunirse una vez al mes para supervisar el progreso de cada
proyecto de nuevos productos, fomentar la comunicacin entre departamentos y resol-
ver los obstculos que hayan podido surgir, acordar planes de accin y detallar las res-
ponsabilidades de trabajo para el prximo mes.
El grupo tiende a ser relativamente grande por lo que, a veces, es aconsejable
que los miembros del comit asistan slo cuando se tratan productos de su rea de es-
pecialidad. Por ello, a veces, es interesante establecer varios comits de nuevos pro-
ductos enfocados hacia segmentos de mercado ms reducidos. Algunos de los respon-
sables de estos comits formarn parte de todos ellos con el fin de mantenerlos
coordinados.
Nueva divisin
Existen diversas formas de spinout con mayor o menor independencia
de la empresa
Si se desea tener un alto grado de separacin dentro de la estructura actual, se
puede plantear, de entrada, la creacin de una nueva divisin dentro de la empresa,
aunque lo ms comn es que se pase antes por la etapa de equipo especfico de pro-
yecto.
Normalmente, en las etapas iniciales, las innovaciones solamente abrigan unas
expectativas de ventas futuras. Por esto, es preciso crear un sistema comercial que ase-
gure que las innovaciones de la firma se consoliden dando lugar a introducciones exi-
tosas. La utilizacin de los canales habituales de la firma, de los equipos de ventas, las
polticas de precio o la comunicacin comn con los productos establecidos pueden in-
ducir un fracaso en el lanzamiento de un producto que a lo mejor requera un marke-
ting mix especfico.
Nueva empresa
Un proyecto muy diferente o amenazador para la lnea de negocio actual o bien
una cuestin legal pueden hacer necesaria la creacin de una entidad totalmente sepa-
rada para el desarrollo de un nuevo producto. Este tipo de desarrollos organizativos en-
traan varios problemas:
Duplicaciones en instalaciones y personal.
Tender a establecer una nueva organizacin que sea distinta a todas.
En ocasiones, el problema es el inverso, dado que muchos directivos pueden
percibir la diferenciacin organizativa como una descapitalizacin tecnolgica de la
empresa ms antigua. Por ello, suele ser importante mantener condiciones de mxima
transparencia en estos procesos.
1. Organizaciones
Hay dos opciones alternativas a los grupos de trabajo: las organizaciones
externas y las asociaciones con clientes o proveedores
Todas las funciones o tareas necesarias para el desarrollo de nuevos productos
pueden asignarse a empresas de consultora o de investigacin. Estas empresas po-
seen unos recursos humanos con gran capacidad de creacin. Algunas de ellas han te-
nido la iniciativa de desarrollar productos por ellas mismas y, luego, buscar un fabri-
cante que los compre. Algunas empresas estn especializadas en alguna etapa en
concreto, otras ofrecen todo el proceso de creacin hasta el marketing, mientras que
otras ofrecen slo el servicio de dirigir a un equipo compuesto por personal de la em-
presa cliente.
Ventajas
La organizacin externa puede aportar objetividad y un punto de vista
abierto...
La organizacin externa es ms objetiva que la propia empresa y est ms libre
de las manas y prejuicios internos habituales en el trabajo de nuevos productos. Ofrece
una manera de concentrar el esfuerzo en un problema y, por consiguiente, una mayor
probabilidad de encontrar soluciones realmente innovadoras, y ms rapidez en el desa-
rrollo.
Desventajas
...pero puede causar problemas de confidencialidad, resentimiento y
coste
Los miembros de la empresa tienden a resentirse por el hecho de que el pro-
ducto no haya sido desarrollado por ellos mismos, sino por un tercero. La empresa ex-
terna no conoce todo sobre la situacin de su cliente, existen problemas de confiden-
cialidad y, adems, los servicios de la empresa externa siempre parecen demasiado
caros, ya que, de haber sido el producto desarrollado internamente, los costes de es-
tructura asignados normalmente no parece que se acercaran a los del proyecto externo.
4.2. Tcticas
1. Simplifique
La simplificacin beneficia tanto a los diseos de producto como a las
organizaciones
Aunque cualquiera de las otras cuatro etapas puede resultar en una simplifica-
cin del proceso de DNP, sta se define especficamente como cualquier accin que
haga ms fcil la direccin y desarrollo de los procesos, las comunicaciones y los pasos
intermedios de comunicacin (interfases). La simplicidad genera que todo el sistema
est ms concentrado en el objetivo perseguido, y que tanto los diseos como la orga-
nizacin resulten mejor definidos. Sugerimos varias maneras de llevar a cabo esta labor
de simplificacin.
Generales
Se deben formar agrupaciones de tareas
a) La tarea de DNP es complicada, y la solucin estndar para tratar las activida-
des complejas es subdividirla en partes ms pequeas para que cada especialista las
lleve. Aunque esto parece ser una solucin adecuada para el DNP, puede ocurrir preci-
samente lo contrario: que cada una de estas partes se aisle con el tiempo y se olvide la
relacin que debe existir entre ellas, y, ms an, que la meta inicial a la que se deseaba
llegar se pierda de vista. Por esta razn, recomendamos que se formen agrupaciones de
tareas con un objetivo o meta comn. De esta manera, un individuo, que sepa hacia
dnde se dirige y que su trabajo tiene un fin, estar ms motivado y trabajar ms efi-
cientemente, ayudando a que se acelere el proceso de DNP.
Produccin
b) Reduzca el nmero de las categoras laborales: Las descripciones de los pues-
tos de trabajo deben ser ms bien amplias para asegurarse que los trabajadores pueden
rotar fcilmente de una posicin de trabajo a otra. Cuando los trabajadores pueden asu-
mir y responsabilizarse de una variedad de tareas, se consigue simplificar los procesos
de produccin. Conviene consultar con un asesor laboral si el planteamiento sociolabo-
ral de la empresa permite hacer esto, y, en su caso, de qu modo se puede llevar a
cabo.
c) Incorpore nuevas tecnologas en la produccin: Las nuevas tecnologas que
se incorporan al diseo y la fabricacin de productos consiguen acelerar los procesos
de produccin.
I+D
Deben definirse objetivos explcitos, haciendo hincapl en las solucio-
nes ms prcticas, no en las ms elegantes
e) Defina objetivos explcitos: Los objetivos en el proceso de I+D ayudan a enfo-
car el proceso de investigacin. Los investigadores tienden ms a buscar soluciones ele-
gantes y refinadas que las de tipo prctico. El hacer ms nfasis en las ltimas simplifica
y acorta la actividad de desarrollo.
f) Integre las funciones de I+D de nuevos productos y nuevos procesos: El con-
cepto de una funcin de I+D integrada brinda una mejor coordinacin del proceso total
de diseo y facilita la aceleracin del proceso de DNP. El diseo de producto, pensado
en funcin del marco de los procesos de fabricacin, evita disear un producto com-
plejo de difcil realizacin en los procesos de fabricacin. Mediante el diseo conjunto
del producto y de sus procesos de fabricacin, se logra simplificar estos ltimos, redu-
cir los costes e, incluso, mejorar la calidad.
Marketing
Se debe saber quin es el cliente y sus necesidades, as como darle
soluciones
g) Desarrolle productos enfocados hacia las necesidades del cliente: Hay que
analizar stas detenidamente, para as poder detectar cules son las necesidades rele-
vantes y cules las superficiales, con el fin de poder desarrollar un producto ms cen-
trado en el cliente. Este proceso dar lugar a un producto ms sencillo que si se inten-
tasen cubrir indiscriminadamente todas las necesidades del cliente.
h) Reduzca el nmero de proveedores: Aunque esta medida puede eliminar algunas
de las ventajas de lograr el mejor precio a travs de la tcnica de la mejor oferta (proceso de
oferta competitiva), una mejor relacin con los proveedores provoca que las materias pri-
mas o productos se puedan conseguir con mayor rapidez, a menor coste y con mejor cali-
dad. Incluso ltimamente, existen tendencias a acelerar los procesos de DNP, haciendo que
el proveedor ofrezca el producto con una parte de la fabricacin ya hecha (subconjuntos).
La organizacin
Conviene que las estructuras organizativas sean planas
i) La utilizacin de estructuras ms planas es decir, con menos escalones jerr-
2. Elimine retrasos
Es posible que en todas las tareas se puedan eliminar ciertos retrasos
Otra manera de acelerar el proceso de DNP es eliminando los retrasos. En todas
las tareas puede existir tiempo desperdiciado o surgir algn retraso, tanto en los procesos
de interrelacin entre las distintas actividades como en los procesos internos de las mis-
mas. As pues, es preciso identificar los cuellos de botella, as como eliminar los retrasos
para que los materiales, ideas e informacin puedan circular ininterrumpidamente a tra-
vs del proceso de DNP. Recomendamos dos mtodos para ayudar a eliminar los retrasos:
a) Just-in-time (JIT)
El JIT se origin como un mtodo de programacin para la produccin desti-
nado a minimizar el coste de los stocks y de los retrasos. La filosofa del JIT se basa en
el concepto de pull (tiro) para la programacin de produccin y desarrollo. En un pro-
ceso de fabricacin tradicional se utiliza el sistema push o de empuje, donde a los pro-
ductos se les empuja a travs de cada una de las etapas del proceso de DNP y los
stocks se acumulan entre las diversas etapas cuando las operaciones siguientes no es-
tn listas para recibir el trabajo en proceso. Por el contrario, en un sistema de pull, se
prev un tiempo determinado para cada etapa y no sale de una hasta que no lo re-
quiera o demande la siguiente. Cualquier retraso causado en el proceso de pull ser
ms que compensado con la reduccin en los costes y tiempos atribuibles al proceso
tradicional asociado con la inspeccin, reinspeccin, manejo, almacenamiento, stocks,
desechos, y correcciones de trabajos ya realizados.
Por ejemplo, Benetton utiliza estos mtodos para cubrir adecuadamente y a
tiempo la demanda del mercado. Benetton fabrica muchas de sus prendas en un color
neutral y las tie slo en el ltimo momento para acoplarlas a las tendencias de la
moda. Este proceso hace que Benetton elimine los retrasos en la fabricacin y acelere
el lanzamiento al mercado de los nuevos colores de moda.
3. Elimine pasos
Hay que mantener las actividades necesarias, eliminando lo que estara
bien hacer
El tercer mtodo para acelerar el proceso de DNP es eliminar aquellas activida-
des innecesarias. Habr que mantener aquellas que son absolutamente necesarias y eli-
minar aquellas que no son del todo necesarias, aunque estara bien hacerlas. Cada ta-
rea ha de ser valorada en base a la creacin de valor aadido para el mercado al que se
dirige el producto, ya que este es el objetivo principal de la empresa. La definicin de
los valores y necesidades del mercado es necesaria para establecer las prioridades de
las actividades en el proceso de DNP, y, por consiguiente para poder eliminar aquellas
que no sean absolutamente necesarias. La eliminacin de pasos resulta en una reduc-
cin de costes, que repercute finalmente en el precio del producto final dirigido al mer-
cado y en una reduccin del tiempo que permite unos lanzamientos al mercado ms
rpidos. A continuacin detallamos cinco reas analizables para poder reducir el n-
mero de tareas:
Simplificar el producto
2. Reducir el nmero de piezas del producto para que el nmero de tareas en la
produccin y, luego, en mantenimiento tambin se pueda reducir.
Reducir burocracia
3. Eliminar los procedimientos de aprobacin innecesarios. Las promociones de
nuevos productos, la publicidad, y las polticas de descuentos, devoluciones y precios
son reas potenciales para simplificar los procesos de aprobacin. El tipo de estructura
que se utilice para el proceso de DNP, comentado en el apartado anterior, tiene mucha
influencia en este aspecto.
4. El anlisis econmico y desarrollo de presupuestos para nuevos productos es
un rea potencial para la simplificacin. Los desarrollos tecnolgicos recientes en siste-
mas expertos para la determinacin de costes, los anlisis de puntos muertos segn el
volumen, y la estimacin de las reacciones de la demanda son campos que pueden
proporcionar informacin sobre la rentabilidad de un proyecto y ayudar a reducir el
nmero de simulaciones necesarias para llevar a cabo el anlisis econmico de los nue-
vos productos.
Tabla 2
Ejemplos de la aplicacin de los mtodos de aceleracin a las tres
grandes reas funcionales
Simplificar Generar objetivos de I+D Reducir el nmero de pro- Enfocar hacia el mercado-
claros y especficos veedores objetivo los requisitos de
Establecer una comunicacin Simplificar la documentacin producto
con otras reas funcionales Reducir al mnimo los requi-
sitos de educacin del usua-
rio
Eliminar Relacionar los objetivos de Reducir los productos en Reducir los retrasos en el
retrasos I + D con la capacidad de pro- proceso de terminacin plan de marketing
duccin Proporcionar mantenimiento Reducir los retrasos de los
Ofrecer formacin sobre el adecuado al equipo de pro- lanzamientos
producto en una fase tem- duccin
prana
Eliminar Utilizar las ideas de los usua- Reducir los pasos de montaje Reducir al mnimo las prue-
pasos nos lderes Crear productos con menos bas formales de mercado
Reducir el nmero de piezas errores Reducir el proceso de apro-
bacin de marketing
Acelerar Utilizar grupos pequeos Instalar procesos en tiempo Reducir al mnimo el tiempo
para generar ideas real de prueba de productos de duracin de las pruebas
Utilizar el diseo asistido por Instalar procesos de fabrica- de mercado
ordenador cin asistidos por ordenador Crear alianzas con los consu-
midores
Procesar en No duplicar las tareas de in- Tener instalaciones previstas Instaurar procesos simult-
paralelo vestigacin para contingencias neos de marketing
Utilizar en paralelo las cien- Tener instalaciones colatera- Planificar en una etapa tem-
cias aplicadas conocidas les prana el servicio al cliente
Habr que analizar las causas de las tendencias a la baja de las ventas, en
el precio y/o en el beneficio de un producto
Tendencia en el precio: Una tendencia a la baja en el precio de un nuevo pro-
ducto puede ser normal, si la empresa que lo introdujo est utilizando una estrategia de
precios oportunista. Esta es una estrategia de precio que consiste en apelar secuencial-
mente a distintos segmentos del mercado utilizando precios iniciales altos y sucesiva-
mente precios ms bajos para conseguir maximizar los beneficios por unidad. Tambin
sera normal una tendencia a la baja en el precio, si los costes bajan en el sector debido
a los volmenes de produccin o a nuevas tecnologas. Pero cuando el precio de un
producto establecido, con patrones de competencia determinados, demuestra tenden-
cias a la baja durante un perodo de tiempo significativo, el futuro de ese producto
debe ser estudiado.
Tendencia en el beneficio: Una reduccin en el beneficio del producto, bien
sea en euros absolutos, o medido como porcentaje de ventas o de la inversin, es razn
suficiente para seleccionar el producto para hacer un anlisis ms profundo. Esta ten-
dencia puede surgir como resultado de una reduccin del margen entre el precio y el
coste de la fbrica, como resultado de una prdida de su atractivo en el mercado, o
como consecuencia de un cambio en los patrones de compra del consumidor que fuer-
zan una subida en los gastos de marketing.
2.1. Beneficios
Cuando la direccin de una empresa multiproducto quiere determinar cunto
del total del beneficio est generado por la actividad de producir y comercializar cada
producto del mix, el proceso es sumamente complejo y los resultados del mismo estn
condicionados por una serie de hiptesis que son totalmente debatibles, y habr direc-
tivos que no se sientan cmodos basando sus decisiones en ellos.
de los costes est representada por los costes de estructura. Inevitablemente, habr pro-
ductos que compartan materiales en comn, maquinaria de produccin y recursos hu-
manos. La mayora de los gastos de marketing estn dedicados a vender y distribuir el
mix o una lnea del mix, ms que cada artculo individualmente. En general, mientras
ms variado es el mix de productos de la empresa, mayor es la porcin de sus gastos
totales que tiene que ser clasificada como gastos de estructura. Esto es especialmente
cierto en el caso de la publicidad no referida especficamente a un artculo, ventas per-
sonales, gestin de pedidos y a envos.
Esto significa que una gran parte de los gastos de la empresa deben ser asigna-
dos a los productos sobre una base arbitraria, y que, si un producto se elimina del mix,
muchos de estos costes tienen que volverse a asignar a los productos restantes.
Recomendaciones para decidir en base al beneficio:
tos y generar algn excedente para aplicar a la amortizacin, y, de este modo, intentar
recuperar el valor del equipo.
riesgo que surge es que el cliente desve tambin hacia otros proveedores la compra de
alguno o algunos de los productos que anteriormente compraba al primero. Es decir que
empiece comprando un solo producto al nuevo proveedor, pero que, a la larga, acabe
substituyendo otros productos del antiguo proveedor. Este tipo de situaciones es ms
frecuente en categoras de productos donde la competencia es muy intensiva. Por ejem-
plo, en el mercado de las mermeladas existen al menos una docena de marcas compi-
tiendo por el espacio en la estantera. Cada una de estas marcas compite con entre me-
dia docena y una docena de sabores. Ello quiere decir que existen al menos un centenar
de unidades de stock diferenciadas en esta categora. Cinco sabores son el 80 % de las
ventas de mermeladas. Sin embargo, todas las empresas compiten en ms de cinco sa-
bores, dado que el no hacerlo puede facilitar la entrada de otras marcas que ofrezcan la
gama completa. Por esto, a veces, es recomendable retener un producto con prdidas en
la empresa. Pero este tipo de acciones deben ser asumidas y analizadas debidamente.
aceptado sin un estudio cuidadoso que descubra, como mnimo, la magnitud del
peligro.
O, por el contrario:
Puede una mayor inversin en marketing aumentar el volumen de ventas
lo suficiente como para reducir los costes de fabricacin ms que la nueva
inversin en marketing?
Un nuevo tipo de envase del producto y unas herramientas de marketing
distintas pueden llevar el producto al nivel de rentabilidad deseado?
Para ms detalles sobre las estrategias relacionadas con el precio, ver seccin B,
captulo V, La naturaleza de los precios.
3. La eliminacin en la prctica
La eliminacin debe planificarse cuidadosamente para minimizar sus
efectos negativos
Una vez la decisin de eliminar un producto est tomada, se debe establecer
un plan de accin intentando afectar lo menos posible las relaciones con los clientes y
las otras operaciones de la empresa.
Este plan de accin consiste en una variedad de problemas detallados, y los ms
importantes se resumen en las siguientes cuatro categoras:
b) Piezas y recambios
Si el producto es un bien de consumo duradero, probablemente ser necesario
mantener un stock de piezas para reparaciones durante un perodo igual a la vida espe-
rada de los ltimos productos vendidos.
c) Existencias
El plan de accin debe detallar la manera ms efectiva de eliminar las existen-
cias para recuperar la cantidad mxima del capital invertido. A veces, estos objetivos es-
tn en conflicto directo con el inters de minimizar los inconvenientes para los clientes
y el de ofrecer piezas y servicio a los productos existentes en el mercado.
d) Demanda residual
Aunque la demanda para el producto sea casi inexistente, es probable que
siempre quede un grupo adicto de usuarios que estn muy molestos por su eliminacin
y que tengan tendencia a expresar abiertamente su descontento. Normalmente, hay
poco que pueda hacer la direccin para mitigar esta situacin.
Un producto que no es til para una empresa puede serlo para otra
Para evitar estos problemas, una empresa puede encontrar otra que le compre
el producto. Un producto con un volumen de venta demasiado pequeo para que sea
rentable para una empresa grande puede ser rentable para una ms pequea con me-
nos estructura y ms flexibilidad.
cuya representacin grfica es muy conocida, y sus valores estn estandarizados. Por
supuesto, en la realidad no sucede exactamente como en este ejemplo terico. Los
miembros de un sistema social no tienen acceso totalmente libre para interactuar unos
con otros. Las barreras de estatus, situacin geogrfica y otras variables afectan a los pa-
trones de difusin. El efecto de difusin se estabiliza una vez que la mitad de los indivi-
duos haya adoptado el sistema, porque cada adoptante encuentra ms dificultad en co-
municarle la idea a uno que no la haya adoptado todava.
2. El boca-odo
Se ha demostrado que los usuarios satisfechos (y comunicativos) son la
mejor fuente para obtener nuevos clientes
Un hecho establecido en la prctica de investigacin de mercados es que, si
bien la publicidad facilita el conocimiento de producto, el boca-odo es el medio ms
apto para generar su prueba. Los efectos de esta variable se han documentado amplia-
mente. El directivo comercial acta como agente de cambio modulando el efecto del
boca en boca. As, es frecuente encontrar ejemplos en automocin, donde Ford orga-
niz un plan de entrega del Probe en rgimen de alquiler, en hoteles de cinco estrellas.
De ese modo, esta empresa automovilstica se cercior de que el producto fuera utili-
zado con bajo coste de entrada (riesgo) por el colectivo de innovadores (quienes fre-
cuentan este tipo de hoteles) y de que el boca-odo que stos generaran en su sistema
social desencadenara el proceso de adopcin.
3. Facilidad de comunicacin
Es cierto que el boca-odo funciona mejor dentro de grupos sociales
homogneos
Tambin es sabido que es siempre ms sencillo conseguir la difusin del boca-
odo y, por tanto, de la propia innovacin dentro de un mismo sistema social que entre
distintos sistemas sociales. De ah el que se caracterice cada tipo de innovador como un
segmento. En definitiva, los miembros de cada segmento (innovadores frente a segui-
dores, por ejemplo) son homogneos entre s y heterogneos entre grupos. Por ello,
hay que apoyar que una innovacin se difunda entre segmentos. La imitacin entre se-
guidores e innovadores no es tan compleja como la difusin entre seguidores y mayo-
ra temprana. Los seguidores suelen ser compradores bastante ms irracionales que los
integrantes de la mayora temprana. El comercializador ha de actuar como agente de
cambio determinando de qu manera conseguir mayor difusin del concepto entre gru-
pos. En los EE.UU., por ejemplo, se ha demostrado que el bloque de viviendas es el sis-
tema social en el que se difunden los productos tales como los equipos de aire acondi-
cionado de gndola o los recubrimientos de aluminio de las viviendas unifamiliares.
Por lo tanto, es ms efectivo trabajar bloque a bloque que pretendiendo difusiones ma-
sivas de la innovacin.
1. Innovadores
Los innovadores estn dispuestos a probar cualquier cosa, con tal de que
sea nueva
La aventura es una obsesin para los innovadores. Estn altamente predispues-
tos a adoptar nuevas ideas. Este mismo inters les lleva a salir de sus crculos locales de
amistades a relaciones sociales ms cosmopolitas. Un patrn de comunicacin y amis-
tades dentro del grupo de innovadores es bastante comn, aunque la distancia geogr-
fica entre ellos puede ser considerable. Normalmente, disponen de recursos financieros
para poder absorber la posible prdida de una innovacin no rentable. Tambin tienen
la capacidad de entender y aplicar conocimientos tcnicos complejos. El innovador
tiene una gran capacidad para enfrentarse con la incertidumbre de una innovacin en
el momento que la adopta.
El valor ms importante para el innovador es la atraccin por la aventura, lo pe-
ligroso, lo desafiante y lo arriesgado. Est normalmente dispuesto a aceptar un fracaso
de vez en cuando.
El innovador juega un papel importante en el proceso de difusin: lanzar la
nueva idea en el sistema social importndola desde fuera de las fronteras del propio sis-
tema, es decir, juega el papel de portero para el flujo de nuevas ideas al sistema social.
cin nica de esta categora entre el AT y la mayora tarda hace que juegue un impor-
tante papel de eslabn en el proceso de difusin. Son seguidores conscientes.
4. Mayora tarda
La mayora tarda es reacia a las innovaciones por lo que, una vez for-
zada a ello, las adopta ms tarde que el promedio
La mayora tarda adopta las ideas justo despus del individuo promedio del sis-
tema social. La adopcin puede venir dictada por una necesidad econmica y por fuer-
tes presiones del sistema. Las innovaclones se ven con ojos de escepticismo y cautela, y
adems no se adoptan hasta que la mayora del sistema social lo haya hecho. Las nor-
mas establecidas en el sistema deben favorecer la innovacin antes de que la mayora
tarda est convencida. Los pertenecientes a esta categora pueden ser persuadidos de
la utilidad de las nuevas ideas, pero la presin de los compaeros es ms importante
para motivar la adopcin. Sus recursos, relativamente escasos, implican la necesidad de
que toda la incertidumbre sobre una nueva idea sea eliminada antes que la mayora tar-
da piense que es una idea segura para ser adoptada.
5. Rezagados
Los rezagados toman el pasado como referencia
Los rezagados son los ltimos en el sistema en adoptar una innovacin. No hay
lderes de opinin en este grupo. Son los ms localistas de todas las categoras; muchos
estn aislados de las redes sociales. El punto de referencia para el rezagado es el pa-
sado. Normalmente, las decisiones las toman utilizando como base lo que se hizo en
generaciones pasadas. Se relacionan con otros individuos de valores relativamente tra-
dicionales como ellos. Cuando el rezagado finalmente adopta la innovacin, es posible
que sta haya sido superada por una idea ms reciente, que ya se est utilizando por la
categora de los innovadores. La situacin econmica precaria del rezagado fuerza a es-
tos individuos a ser extremadamente cautos adoptando innovaciones. (Ver tabla 3).
Tabla 3
Caractersticas ms importantes de cada uno de los tipos
de consumidor adoptante
INNOVADOR
aventurero
relaciones cosmopolitas
grandes distancias geogrficas entre ellos
poseen recursos financieros
capacidad para entender y aplicar conocimientos tcnicos
capacidad para enfrentarse con lo incierto
atraccin por la aventura y lo arriesgado
introductor de nuevas ideas al sistema social
ADOPTANTE TEMPRANO
integrados en el sistema social
ms locales que los innovadores
lderes de opinin
su rol es probar las innovaciones, evaluarlas y comunicarlas
MAYORA TEMPRANA
importante eslabn para el proceso de difusin
son seguidores, no lderes
MAYORA TARDA
escpticos
escasos recursos
adoptan por necesidad econmica y presin del sistema
aversin a la incertidumbre
REZAGADOS
ms bien aislados de las redes sociales
situacin econmica precaria
tradicionalistas
basan sus decisiones en consideraciones del pasado
Cuadro 1
Nintendo: Cede a Super Mario para diversos productos
el poder que tiene la misma sobre otros productos en el mercado. El valor aadido de
la marca de cara a la distribucin se resume en los siguientes dos puntos:
El valor aadido de una marca fuerte est en que tiene una aceptacin ms f-
cil y una distribucin ms amplia en el mercado. Las marcas de consumo conocidas pa-
gan normalmente menos por el lineal de la distribucin.
La otra gran ventaja del poder de la marca es que sirve como proteccin con-
tra las marcas privadas. Las cuotas de mercado de las marcas privadas, es decir, la
marca del propio distribuidor, han aumentado sensiblemente en los ltimos aos, sobre
todo ocupando el terreno de las que no son primeras marcas. Este tema se trata en pro-
fundidad en el epgrafe 8 de este captulo.
lia; la marca es un cambio de aires para nosotros; o la marca estaba de oferta, como ce-
reales Kellog's, porque son los que siempre se han consumido en mi familia.)
Recomendaciones
Est claro que uno de los objetivos para poder construir una marca fuerte debe ser la
creacin de actitudes accesibles que, por consiguiente, afecten al comportamiento del con-
sumidor. A continuacin, resumimos una serie de recomendaciones prcticas para la gestin:
Cuadro 2
Nike: Identidad de la marca
Personalidad central:
Base del producto: deportes y estar en forma.
Perfil del usuario: atletas de lite, ms todos aquellos interesados en estar en
forma y con salud.
Proposicin de valor: Calzado de rendimiento basado en su superioridad
tecnolgica.
Personalidad extendida:
Beneficios emotivos: exaltacin de la excelencia en el rendimiento de los
atletas y la satisfaccin por la competencia.
Personalidad de marca: atractiva, provocadora, espiritual, fra, joven, vital,
imaginativa, innovadora, agresiva.
Smbolos de identidad:
Logotipo: marca registrada.
Eslogan: Just do it.
Portavoces: atletas de lite.
Herencia: desarrollo de calzado deportivo en el estado de Oregn, de Esta-
dos Unidos.
Proposicin de valor:
Calzado de alta tecnologa que mejora el rendimiento.
Sentimiento de vnculo, activo, saludable.
Expresa la parte activa, atltica de la personalidad.
1. Extensin de marca
Existen dos tipos de extensin de marca: la extensin de lnea y la
extensin de categora
Muchas empresas toman prestada la marca para extenderla a otros productos.
Una extensin de lnea aplica un nombre de marca existente a un producto en
una de las categoras existentes de la empresa. Normalmente, una extensin de lnea
significa un cambio de sabor o ingrediente en el producto, un cambio de forma o un
cambio en la aplicacin del producto.
Una extensin de categora aplica un nombre de marca existente a una nueva
categora de producto. Puede ocurrir dentro de la misma empresa, o fuera, cuando se
concede la licencia de la marca a otra empresa. (Por ejemplo, ropa con marca Coca-
Cola o juegos con la marca Disney). El cuadro 3 muestra un ejemplo de una extensin
de marca a nuevas categoras.
Existen oportunidades y riesgos asociados con intentar potenciar el activo de la
marca a travs de la extensin a nuevas categoras.
Cuadro 3
Harley Davidson: Extensin de marca a nuevas categoras
Las asociaciones negativas sobre el producto pueden afectar a la marca. Puede surgir
una confusin en torno a la marca, si una extensin con xito desarrolla una imagen di-
ferente a la de la marca principal. A menudo, el fracaso de una extensin de marca a
nuevas categoras se debe a la falta de informacin proveniente de la investigacin de
mercado.
2. Comprar la marca
Se puede acceder a la marca de otra empresa mediante una compra de la
marca o a travs de una licencia
La adquisicin de una empresa es obviamente una manera de comprar una
marca. Una tcnica ms comn consiste en la compra o venta de una licencia para usar
una marca. Licenciar una marca puede servir como estrategia para que la marca no
Cuadro 4
Honda: Decide utilizar la marca Acura para su lnea de coches de lujo
Como resultado de una ardua labor de investigacin sobre los atributos de ima-
gen de la marca Honda, asociada con un auto compacto de bajo precio, la empresa
decidi bautizar a su lnea de automviles de lujo con una nueva marca, Acura. Las
caractersticas de la lnea de coches, ms grandes y con un precio ms elevado, no
eran coherentes con la imagen de Honda. Gracias a esta decisin, entre otras cosas,
el producto ha sido un xito en su categora.
quede encasillada en un solo producto o categora. La licencia tambin puede ser con-
traproducente, si el nuevo producto no tiene la misma calidad asociada con la marca
principal o si la nueva extensin de productos tiene poco que ver con la categora ori-
ginal de productos. Las recomendaciones para hacer una extensin con xito son apli-
cables a todas las extensiones de categora, bien sea hecha por la misma empresa o a
travs de una licencia.
La cartera de marcas
La marca es un elemento importante para diferenciar un producto, y consiste en
determinar una imagen para un producto con un nombre determinado. Una de las de-
cisiones clave con respecto a la marca es determinar la relacin entre las distintas mar-
cas o familias de marcas de una empresa. Existe una serie de opciones bsicas:
Nombre individual: Cada producto tiene su nombre individual y distintivo. La
ventaja de esta estrategia es que los nombres de las marcas no se relacionan explcita-
mente con el fabricante o dueo de la marca. Esta estrategia es til cuando se introduce
un producto que es significativamente distinto, en trminos de imagen y calidad, de la
imagen de la empresa o del resto de productos.
Nombre nico: Consiste en utilizar un nombre comn para todos los produc-
tos que suele ir acompaado de una descripcin del producto especfico. La ventaja de
esta estrategia es que los esfuerzos de marketing por apoyar la marca repercuten en to-
dos los productos que llevan el mismo nombre.
El proceso de gestin
La gestin de una marca consiste en encontrar el equilibrio entre distintos ele-
mentos del marketing, en especial entre la empresa y el consumidor, ya que la marca
viene definida en funcin de la percepcin del consumidor. Las marcas se desarrollan
a lo largo de perodos largos de tiempo y se ven constantemente afectadas por una
gran variedad de estmulos. Para realizar una gestin adecuada de la marca, es nece-
sario conocer el mercado y la posicin de la marca, as como las de los competidores.
Asimismo, es preciso inferir el efecto que distintas acciones de marketing tienen so-
bre la posicin de la marca, determinar la posicin ideal, disear estrategias que apo-
yen la posicin ideal y supervisar y hacer un seguimiento de las posiciones de las
marcas en el mercado para tomar medidas correctivas. La gestin de la marca est n-
timamente ligada al concepto de posicionamiento. Ver seccin B, captulo II, Posicio-
namiento.
A continuacin, se presenta un proceso para llevar a cabo una gestin efectiva
de marcas.
1. Introduccin
Qu es la marca privada?
La marca privada (MP) o marca de distribuidor es aquella marca fabricada por
cuenta de un distribuidor que se vende exclusivamente a travs de su propia red de dis-
tribucin. Puede ser una marca con el nombre del distribuidor o una marca sombrilla
bajo la cual se agrupan varias familias de producto, una submarca de la marca lder o
una marca en exclusiva.
En teora, la marca privada cubre un pliego de condiciones tan exigente como
el de una gran marca, con un diferencial negativo de precio comprendido entre un 15 y
un 20 %. Una marca privada se inspira en las grandes marcas, pero con una menor
oferta de gamas.
xibles. Tambin lo hacen fabricantes de marcas terciarias que tienen dificultad para en-
trar en los lineales de los grandes distribuidores y grandes empresas, que buscan siner-
gias de produccin y nuevas cuotas de mercado.
Grfico 2
Cuota de marca privada, frente a concentracin de detallistas
30
Reino Unido
Alemania
25 Suiza
Francia
Blgica
20 Dinamarca
Holanda
Cuota de
marca propia
en productos 15 EE.UU
Espaa
de consumo (1992)
de alimentacin (%)
10
Espaa
Italia (1990)
5
Noruega
Portugal
0
0 10 20 30 40 50 60 70
un consumidor cada vez ms ilustrado le da mayor peso al valor percibido (ratio pre-
cio/calidad) que al precio o a la calidad exclusivamente.
Grfico 3
Nivel de innovacin frente a desarrollo de la marca privada
USA FRANCIA
60 60
Jarabes
Zumo Judas
40 50 Queso
Mermelada en bote
Mantecas/aceites Escabechados
40
20 Conservas Aceites
30
Nueces de pescado
20 Arroz
Participacin Caf Sopa
de la marca Pasta Chocolate
10
del distribuidor Alimentos no secos
para perros Yogur
8
Caf
6
Comida congelada
4 10
Cereales
Detergentes Cereales de desayuno
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
1. Innovacin:
El consumidor debe conocer las ventajas de la innovacin
La innovacin deber presentar ventajas perceptibles para el consumidor. Es
decir, adems de ser ventajas reales, stas debern comunicarse de modo efectivo al
consumidor.
Siempre y cuando sea posible, es recomendable proteger legalmente la inno-
vacin (va patentes, etc.).
La tecnologa con requerimientos de capital elevado representa una barrera
de entrada a la MP, dado que es necesario contar con grandes volmenes de venta para
justificar la inversin.
Tabla 4
Rentabilidad de distintas cadenas de distribucin
2. Marketing:
El concepto publicitario debe ser nico
Es de vital importancia que los conceptos publicitarios sean nicos y relevan-
tes para el consumidor.
Las inversiones en marketing debern ser elevadas para aumentar el valor di-
ferencial de la marca y reducir la proporcin de consumidores que toman la decisin
de compra en el punto de venta. Una manera til de lograr esto es creando un enlace
directo con el consumidor final. El marketing directo ofrece una herramienta til para
lograr este objetivo (ejemplo: cupones de fabricante y muestras).
Canales alternativos de distribucin: Otra manera de establecer un enlace di-
recto con el consumidor es mediante la utilizacin de canales de distribucin alternati-
vos, tales como la venta a travs de catlogo y de la televisin.
Grfico 4
Apoyo publicitario frente a penetracin de la marca privada
Productos de limpieza en R.U.
30
Higiene/lejas
Lavavajillas
a mano Suavizante
20
Ambientador
Participacin Limpiasuperficies duras
de las marcas del
distribuidor (%)
10 Detergentes
0 5 10 15 20
Tabla 5
Consideraciones para un negocio de marca privada
Consideraciones generales
Tipo de MP que quiere producir para su cliente. Primera, segunda, tercera o cuarta generacin. Qu
segmento de precios adoptar.
Integrar el negocio de MP en la organizacin actual o compaa independiente.
Si est integrado, es una divisin o un departamento de ventas.
Gama de productos que ofrecer a los clientes de MP.
De qu manera seleccionar los clientes para los que quiere fabricar MP.
Nivel de servicios que ofrecer a sus clientes de MP (diseo del envase, produccin, etc.).
El momento de introduccin de nuevos productos para clientes de MP.
Costes
Estructura de costes de MP frente a marcas establecidas.
Complejidad de la produccin (lneas exclusivas de produccin o lneas combinadas).
Complejidad de la logstica (programacin, coste de transporte, plazos de servicio, estructura del al-
macn, etc.).
Efectos en resultados.
Mercado
Reaccin de la distribucin ante la entrada en el negocio de MP.
Reaccin de la competencia ante la entrada en el negocio de MP.
Reaccin del consumidor ante la entrada en el negocio de MP (impacto en la marca establecida).
Efecto que causa en el conjunto de marcas de la empresa (desaparicin de terceras marcas, etc.).
4. Operaciones:
Hacer las operaciones ms eficientes.
Cuadro 5
Cutara: El negocio de marca blanca
Grfico 5
Proceso de homologacin de proveedores de Alcampo
Infraestructuras y procesos
Auditora Sistema de calidad (ISO 9.000)
Anlisis de riesgos y control de puntos crticos
Informe
Informe Informe
favorable bajo
desfavorable favorable
condiciones
Homologacin
provisional
Acciones
No homologado Homologado
correctoras
Documental
Seguimiento
Auditora
Fuente: Alcampo.
Grfico 6
Proceso de seleccin y aprobacin de productos Alcampo
Fisicoqumico
Microbiolgico
Anlisis comparativo
Nutricional
de productos
Organolptico
Degustacin
Aprobacin de
Ficha tcnica
especificaciones
Diseo Homologacin
Envases del proveedor
Etiqueta
Lanzamiento
Comprobacin analtica
Seguimiento Declaracin de conformidad
de la calidad Seguimiento documental
Controles del fabricante
Fuente: Alcampo.
4. El precio: El diferencial de precio de una marca privada con las marcas lderes
no debe ser muy marcado. La mayora de los detallistas que estn en el negocio de MP
opinan que el diferencial ideal se encuentra entre un 10 y un 15 %. El diferencial debe
ser lo suficientemente amplio para que el consumidor piense que obtiene buena cali-
dad a buen precio. Por el contrario, si la diferencia en precio es demasiada, el consumi-
dor puede llegar a cuestionar la calidad del producto de MP.
Grfico 7
La cadena de valor de la marca vertical frente a la marca tradicional
Distribucin
Publicidad
Diseo de la tienda
Seleccin gama
Gestin inmobiliaria
Venta al cliente
Cuadro 6
Fabricantes con marcas verticales
1. Introduccin
Definicin
Las value brands o marcas de valor por dinero, son una extensin de las mar-
cas establecidas, con versiones a precios inferiores, destinadas a imprimir a estos nue-
vos productos el carcter de una marca genuina, a travs de los activos intangibles de
la marca y de la confianza en que el producto no es de una calidad inferior. En un
sentido ms amplio, las value brands pueden incluir tambin aquellas innovaciones
de producto que suponen una percepcin de valor mayor para el consumidor y, en
cuya comunicacin, el fabricante resalta los beneficios de valor percibido de dichos
productos.
2. Hbitos de consumo:
El consumidor busca un mejor rendimiento para su dinero
El consumidor quiere pagar menos por la misma calidad que hasta ahora con-
suma. Existen estudios que demuestran que entre el 55 y 60 % de los consumidores
optan an por las marcas establecidas. Sin embargo, estn dispuestos a romper con
sus hbitos tradicionales de compra, si ello les permite obtener un mejor rendimiento
por su dinero. La seccin D, Estadstica y entendimiento del consumidor, presenta
datos sobre los hbitos de consumo del consumidor espaol relacionados con este
tema.
3. Formatos de distribucin:
Emergencia de nuevos formatos de descuento
La situacin actual de la distribucin en Europa se caracteriza por la sobreca-
pacidad, por el exceso de atencin a los precios y por la banalizacin de la oferta. Es-
tos factores llevan a una erosin generalizada de la rentabilidad de la distribucin.
Este exceso de capacidad se ha visto an ms complicado por la emergencia del dis-
counter o formato de descuento, con diferenciales de precio sobre la competencia
tradicional de alrededor de un 30 %, llegando hasta un 80 % en algunas categoras de
productos.
4. Marcas:
Desarrollo de marcas privadas con un posicionamiento de valor
El desarrollo de la marca privada con un posicionamiento de valor ha hecho to-
dava ms complicada la respuesta del fabricante. La marca del distribuidor ha evolu-
cionado desde la marca privada tradicional, con una calidad inferior a la marca nacio-
nal, a ofrecerse hoy en da mayoritariamente la marca privada con un posicionamiento
de valor de calidad igual o superior a la marca nacional.
Grfico 8
La lnea de valor
La lnea del valor
Precio
+
Perder cuota
Mantener
cuota
Ganar cuota
Beneficios percibidos tangibles, intangibles
y situacionales
2. El concepto de valor
Percepcin de valor
Los productos tienden a ganar cuota si el consumidor percibe que ofrecen un
valor relativo superior que selecciones competitivas de igual precio, y viceversa. (Ver
grfico 8.)
La percepcin de valor del consumidor depender de cmo valore los distintos
tipos de beneficios:
2. Entrada de la competencia:
La evolucin del producto en su ciclo de vida (la entrada de la competencia) y,
por tanto, su indiferenciacin hace que las percepciones sobre ese producto emigren al
sector de percepcin de valor relativo bajo. El sostenimiento de primas de precio se
hace difcil y, por consiguiente, se inicia una cada en los precios.
Grfico 9
Evolucin de las posiciones de precio y valor
Posiciones
de valor
Posiciones relativo alto
de valor
_ relativo alto
_ + _ + _ +
Beneficios percibidos Beneficios percibidos Beneficios percibidos
por los consumidores por los consumidores por los consumidores
1. Servicios profesionales
El servicio profesional involucra a un profesional
Los servicios profesionales son generalmente intangibles e incorporan el servi-
cio de un profesional, tales como los de los consultores, contables, abogados, doctores,
agentes de bolsa, etc. Suelen tener un alto grado de riesgo para el comprador y la re-
lacin entre el comprador y el vendedor suele ser intensa. Generalmente, el profesional
que vende el servicio se involucra en mayor o menor grado en la realizacin del
mismo. El factor humano suele ser un elemento clave para comercializar este tipo de
servicios.
Asumiendo que el mercado conoce los servicios de la empresa, la estrategia de
marketing habr de poner nfasis en que los profesionales que la componen sean per-
sonas en las que el cliente confa y en desarrollar una buena lista de clienres potenciales.
2. Combinacin de producto/servicio
Servicio con un elemento importante de producto
Este tipo de productos contiene una combinacin equilibrada de dos elemen-
tos: producto y servicio. En este tipo de servicios, la parte que es un producto es tan im-
portante como el servicio que le acompaa. Por ejemplo en el negocio de banca, la tasa
de inters es tan importante como el servicio de atencin al cliente y la agilidad para re-
solver problemas. Este tipo de servicios tiene un grado medio de riesgo, dado que
tiene elementos claros de comparacin con la competencia (sobre la part ms tangible
del servicio, ej. la tasa de inters). La relacin entre el vendedor y el comprador es me-
nos intensa. Y, por ltimo, el vendedor y el que presta el servicio no es siempre la
misma persona. Las cualidades y beneficios del producto son tan importantes como el
servicio que le acompaa. La estrategia de marketing tiene que resaltar la demostracin
de las cualidades del producto ante el segmento-objetivo.
3. Servicios de consumo
El cliente del servicio de consumo es un individuo
Los servicios de consumo suelen consistir en una combinacin de un servicio y
un producto, y los suele comprar una persona. Por ejemplo, entre este tipo de servicios,
puede figurar el alquiler de un coche o de una habitacin de hotel, la utilizacin de una
tarjeta de crdito, el viaje comprado de una lnea area, etc. Generalmente, el riesgo
asociado con la compra es bajo, la relacin personal es superficial y el vendedor es en
raras ocasiones el realizador del servicio. Este tipo de servicio es lo ms parecido a un
producto de gran consumo. Debido a que el riesgo asociado con la compra es bajo,
puede persuadirse al consumidor para que pruebe un nuevo servicio, por consiguiente,
es comn utilizar tcnicas de marketing de masas, tales como las promociones y la pu-
blicidad.
Grfico 10
Proceso de compra del consumidor
Comportamiento
despus de la
compra
Compra
Valoracin
de las alternativas
Bsqueda
de informacin
Reconocer
la necesidad
Grfico 11
Estrategias para reducir el riesgo asociado con la compra
de un servicio industrial
Incertidumbre Consecuencias
Externo
Reputacin
Publicidad Proyectos pilotos
Referencias Investigaciones
Artculos
Unidad de toma
Experiencia pasada
de decisiones
Interno
Cuadro 7
Dominos Pizza: Entrega en 30 minutos o la pizza gratis
Una de las razones de xito de Dominos Pizza, una de las primeras empresas
en EE.UU. que sirve pizza a domicilio, ha sido la garanta de entrega en 30 minutos.
Si la pizza no llega a tiempo, el cliente recibe un descuento o la pizza gratis. Para po-
der ofrecer esta garanta, la empresa sabe que dispone de los sistemas de gestin ne-
cesarios para poder entregar la pizza en menos tiempo del estipulado por la garanta.
El tiempo de fabricacin es uno de los aspectos ms sencillos de controlar. Por
el contrario, la logstica de la distribucin es ms difcil. Por esto, la empresa estudia
las caractersticas particulares de la zona, en cuanto a tipo de clientela (estudiantes,
oficinas, residencial, etc.), las horas punta, el tiempo de reparto por cliente, las zonas
de trabajo para cada repartidor, etc. Otro elemento para ganar tiempo que utiliza la
empresa, siempre bajo las restricciones legales en cada pas, es que contrata y en-
trena al personal para que pueda realizar distintas tareas. Una mayor flexibilidad en
este aspecto permite aprovechar mejor el tiempo.
Grfico 12
Influencias sobre la percepcin de un servicio y la satisfaccin
del cliente
Comunicacin
boca-odo
Satisfaccin
Servicio esperado Servicio percibido
Experiencias
pasadas
Publicidad
Percepcin
Personal
de contacto
riencias pasadas y las referencias) y otras sobre las cuales se ejerce un control directo
(publicidad o los empleados de la empresa). La publicidad puede prometer al consumi-
dor un beneficio determinado, que el consumidor utilizar como regla para medir el
1. Introduccin y definicin
El servicio al cliente es mucho ms amplio que la entrega y reparacin
Muchas empresas definen el servicio al cliente como la entrega y la reparacin
de un producto. Pero existen muchos otros factores que determinan el valor relativo de
una compra para un cliente potencial. Aparte de los atributos del producto en s, exis-
ten otros elementos antes y despus de la compra, que aaden valor al producto, tales
como: los costes y valores econmicos relativos a la informacin, pedido, logstica, uso,
mantenimiento, deshecho, y migracin a otro producto de mayor nivel.
Existen dos elementos relacionados con esta definicin ms amplia de servicio
al cliente, que son clave para el desarrollo de la estrategia de marketing:
Por ejemplo, la asistencia tcnica puede ser de particular importancia para las empresas
pequeas que tienen poca estructura de I + D o de servicios de apoyo. Sin embargo,
para una empresa grande con este tipo de estructuras, el servicio tcnico puede tener
menos valor, y ms valor la facilidad del proceso de pedidos y una entrega rpida.
Es importante identificar y gestionar estas diferencias de servicio en la labor de
marketing, ya que tienen un impacto en:
el marco de tiempo adecuado para medir el nivel de servicio;
la cantidad y tipo de asistencia tcnica necesaria para ofrecer un buen servicio
a un grupo determinado de clientes;
los precios y mrgenes del proveedor.
2. Aspectos de organizacin
El servicio al cliente es una actividad que afecta a muchas reas funcionales de
la empresa. Este aspecto se ilustra claramente en el ciclo tradicional de un pedido en
una empresa industrial. Ver grfico 13.
Esto significa que la persona responsable de la relacin con el cliente debe de-
sempear una serie de tareas de marketing internas en la empresa para desarrollar y
mantener el nivel de servicio deseado. El encargado de servicio al cliente debe persua-
dir a otras reas funcionales, que tienen sus propias preocupaciones y procedimientos,
para que acten de cierto modo.
Posibles diflcultades
Existen otros factores relacionados con la organizacin que dificultan el llevar a
cabo programas efectivos de servicio al cliente:
Grfico 13
Funciones relacionadas con el ciclo de pedido tradicional
Cliente
Actividades
Funciones
Cuadro 8
Walt Disney: El personal es parte integral del producto
Disney tiene claro que uno de los factores competitivos claves del xito en sus
parques de atracciones y complejos hoteleros es el personal Disney.
Seleccin: La contratacin consiste en una serie de filtros sucesivos que no
dan margen al error. La persona tiene que responder perfectamente a la
imagen que la empresa pretende proyectar y ha de sumergirse completa-
mente en la cultura empresarial. El centro de contratacin se llama Casting
Center, porque Disney no contrata personal, sino actores. Los emplea-
dos de Disney son miembros de un reparto con un papel a desempear
que atienden a los invitados de los parques y hoteles. Mediante un vdeo
se explica al candidato lo que se espera de l o ella en un futuro. Entre otras
cosas, la persona ha de mantener una imagen personal muy determinada
(no llevar barba o bigote, nada de pendientes en las orejas, para los hom-
bres, y joyas y maquillaje discretos para las mujeres).
Formacin: Cualquier nuevo empleado recibe cursos, en la Disney Univer-
sity, sobre cultura empresarial y formacin especfica para su puesto de tra-
bajo. La formacin consta de una parte en el saln de clase y otra en el
puesto de trabajo, pero siempre con la supervisin de un formador.
Control y motivacin: Los controles son muy estrictos y, por consiguiente, la
rotacin tambin es alta. Del mismo modo, los programas de motivacin
son muchos. Por ejemplo, las oportunidades de promocin son altas y cada
empleado puede elegir el trabajo para el cual desea ser preparado. La co-
municacin interna de la empresa es otro de los factores claves de la moti-
vacin en Disney. Se realiza mediante reuniones diarias, paneles informati-
vos, un peridico semanal, etc. Adems, Disney asegura que no oculta
nada de lo que ocurre en la empresa a sus empleados, incluso sobre temas
estratgicos.
del personal de la empresa o el de los clientes a los que se est sirviendo. Es por esta
razn, que las empresas de servicios con xito suelen llevar a cabo unos rigurosos pro-
gramas de seleccin, formacin y control del personal para asegurarse que el personal
acta de la forma ms apropiada para la correcta ejecucin del servicio. El cuadro 8
presenta un ejemplo al respecto.
No obstante, es ms sencillo controlar el resultado de un servicio si los procesos
y unos resultados (producto final) determinados estn claramente definidos sobre el
papel.
A continuacin, se presenta un modelo compuesto por cinco pasos que pueden
utilizarse para el desarrollo de nuevos servicios: (ver grfico 14).
Paso 1: Diseo
La etapa de diseo del servicio consiste en definir el concepto del servicio, em-
pezando desde la idea ms rudimentaria hasta llegar a definir finalmente, paso a paso,
todos los procesos que componen el servicio. Llegar a un diseo completo del servicio
conlleva realizar repetidas veces el proceso de definicin, anlisis y sntesis. El diseo
del servicio es un elemento fundamental de la gestin del servicio, y es una tarea que
no termina. Al igual que en los productos tangibles, las circunstancias cambiantes del
consumidor, del mercado y de los procesos hacen necesaria la modificacin en el di-
seo del servicio.
Paso 3: Documentacin
La documentacin implica la especificacin detallada de la operativa del servi-
cio para que otras personas conozcan el funcionamiento del sistema. La documentacin
consista en manuales de operaciones, programas de medios, planes de formacin, es-
tndares de produccin (tiempos de espera, nmero de clientes por hora, etc.), listas
de precios, estndares de calidad, etc.
Paso 4: Introduccin
La introduccin o el lanzamiento implican la puesta en funcionamiento del ser-
vicio en trminos reales. Durante las primeras etapas del funcionamiento del servicio es
importante controlar de cerca todas las transacciones para detectar lo antes posible
Grfico 14
Proceso de desarrollo y diseo de servicios
Fase 1 N
Diseo
Anlisis
veces
Sntesis
Diseo Diseo
Introduccin Auditora
preliminar final
Modificaciones
al diseo
Puesta en marcha
Documentacn
cualquier fallo en el sistema. Este control exhaustivo debe durar, por lo menos, varios
ciclos completos del servicio (desde el primer contacto con el cliente hasta la termina-
cin del servicio).
Paso 5: Auditora
La auditora configura los mecanismos que se establecen para controlar el fun-
cionamiento apropiado del sistema o las modificaciones necesarias.
El equipo de desarrollo
Al igual que en el desarrollo de productos tangibles, las personas que participan
en el proceso de desarrollo deben aportar la experiencia propia de las distintas reas de
la empresa. Es aconsejable asignar una persona responsable para cada una de las fun-
ciones crticas en el diseo del servicio: diseo, procesos, medios, controles y resulta-
dos, adems de un director o jefe de grupo responsable de integrar todas la funciones.
He aqu, a continuacin, una descripcin de las funciones bsicas para cada una
de las reas criticas del desarrollo del servicio:
1. Diseo: La persona a la que se le asigne esta funcin habr de responsabilizarse
del diseo del servicio y asegurarse de que incorpora en el diseo todos los cambios que se
van realizando a medida que progresa en el proceso. Esta persona tambin deber respon-
sabilizarse de integrar la investigacin de mercado al proceso de diseo y de analizar todos
los cambios que se propongan en relacin con los procesos, medios, controles y resultados.
2. Procesos: Esta persona habr de encargarse de incorporar todos los procesos
que afecten al diseo, adems de supervisar la puesta en marcha del servicio.
3. Medios: Esta persona se encargar de los temas relacionados con el personal
(capacidad profesional y formacin), los medios y activos necesarios (ordenadores,
mobiliario, etc.) y otros servicios precisos para llevar a cabo el servicio.
4. Control y resultados: Esta persona se asegurar de que se controlan y analizan
todos los momentos o circunstancias en los cuales se mantiene contacto con el cliente.
Esta misin tiene que ver con todo aquello con lo que el cliente estar relacionado
cuando se le presta el servicio, desde los contactos iniciales con la publicidad hasta
cualquier contacto con el personal los medios y entorno de la prestacin puestos en
juego por la empresa de servicios.
proceso se desarrolla en el menor tiempo posible y que cubre todos los aspectos fun-
damentales. Para lograr esto, la naturaleza de los servicios (conjunto de procesos) es
idnea para la utilizacin de flujogramas o planos que muestren de forma visual la se-
cuencia de los procesos y los dems elementos (medios, controles, entorno) que entran
en juego en el diseo del servicio.
Cuadro 9
IBM: Servicio postventa centralizado
tas a conseguir (por ejemplo, ventas cruzadas), y los pasos especficos para conse-
guirlas.
Debido a la importancia de la relacin con el cliente despus de la venta, algu-
nas empresas prefieren gestionar directamente esta relacin, en vez de responsabilizar
al intermediario de esta tarea. El cuadro 9 muestra el ejemplo de IBM.