Mdulo 1

Administracin de
Recursos Humanos
1. Introduccin a los
Recursos Humanos
1.1. Introduccin a la administracin de
Recursos Humanos
Mucho se habla en las organizaciones de hoy del concepto de Administracin de
Recursos Humanos como un proceso que se relaciona directamente con las
personas: con su desarrollo y su bienestar en las organizaciones.

En este primer mdulo, nos adentraremos en lo que hoy se conoce como

Administracin de Recursos Humanos, haremos un recorrido por las distintas
teoras que estudian el concepto y destacaremos la importancia que tienen el
estudio sistmico y estratgico, y los mtodos utilizados para una gestin
eficiente de los recursos.

Introduccin al concepto de Administracin de Recursos

Humanos

La administracin constituye la manera de lograr que las cosas se

hagan de la mejor forma posible, con los recursos disponibles, a
fin de alcanzar los objetivos. La administracin incluye la
coordinacin de Recursos Humanos y materiales para lograr las
metas. (Chiavenatto, 2007, p. 80).

Chiavenatto (2007) sostiene que en la Administracin de Recursos Humanos se

deben considerar diferentes elementos que son importantes y fundamentales.
Hablamos del logro de los objetivos de la organizacin al considerar a las
personas como el medio para el alcance de los mismos. A su vez, el autor se

1
refiere a las tcnicas que se utilizarn para el logro de estos objetivos y, por
ltimo, al contexto interno donde se desarrollarn estas funciones: la
organizacin.

Entonces podemos decir que:

La tarea que le compete a la Administracin es integrar y coordinar recursos

organizacionales. (Chiavenatto, 2007, p. 80)

Cules son estos recursos? (siempre alineados con los objetivos de la

organizacin): recursos humanos, recursos materiales, recursos econmicos,
recursos de tiempo y espacio.

Es importante que antes de comenzar a desarrollar el concepto de

Administracin de Recursos Humanos mencionemos otros conceptos para
comprender el desarrollo de la unidad.

1. Administracin: Coordinacin de las actividades de trabajo de modo

que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a travs
de ellas. (Robbins, Coultier, 2005, p. 7).

2. Estrategia: El plan a largo plazo de cmo la empresa equilibrar sus

fortalezas y debilidades internas con sus oportunidades y amenazas
externas para mantener su ventaja competitiva. (Dessler, 2009, p. 13).

3. Administracin estratgica de Recursos Humanos: La Administracin

estratgica de Recursos Humanos implica la formulacin y ejecucin de
polticas y prcticas de recursos humanos que produzcan en los
empleados la habilidad y los comportamientos que la empresa necesita
para alcanzar sus metas estratgicas. (Dessler, 2009, p. 13).

Siempre que se hable de plan estratgico, estamos haciendo referencia a todo

aquello que altere lo planificado, lo acordado y que involucra a todos los
miembros de una organizacin. Son cambios transcendentales que merecen una
especial atencin por la decisin tomada por un gerente.

Realizada la introduccin de los primeros conceptos para desarrollar,

profundizaremos en cada uno de ellos y especificaremos la importancia de su
estudio.

En primer lugar, es importante introducirnos en la dimensin histrica de los

Recursos Humanos en Amrica Latina; segn Werther y Davis (2008):

Un poco de Historia:

El pasado precolombino

2
Aun antes de la conquista espaola y portuguesa, varias culturas indgenas ya
haban establecido mecanismos que permitan organizar sus recursos humanos.
Tanto la sociedad azteca como la inca tenan sistemas de correos relativamente
eficientes. En el caso de los aztecas, contaban con un sistema de postas
mensajeros que se iban relevando a lo largo del camino, mediante el cual el
emperador Moctezuma poda consumir a diario pescado fresco del Golfo de
Mxico, que estaba a unos quinientos kilmetros de la costa. Para mantener este
equipo de mensajeros en buenas condiciones operativas, alguien tuvo que
resolver, entre otros, el problema de suministrar agua y alimentos a cada
mensajero, as como calzado adecuado. En caso de ser necesario, cada correo
contaba con proteccin militar. Seleccionar a las personas idneas no era el
menor de los desafos que enfrentaban los administradores del sistema.

La poca colonial

En la etapa colonial de Amrica Latina, la administracin se enfoc en obtener

beneficios para las metrpolis. Desde el punto de vista de la administracin de
personal, es interesante considerar el funcionamiento de las antiguas compaas
mineras que se fueron estableciendo durante la Colonia. Los fabulosos recursos
mineros del Potos, en la actual Bolivia; de Guanajuato y Zacatecas, en Mxico; o
de Minas Gerais, en Brasil, requeran para su operacin de una inmensa mano
de obra. Los yacimientos importantes se encontraban con frecuencia en regiones
ridas y montaosas, a gran distancia de las zonas agrcolas con abundancia de
agua y alimentos. Todo indica que despus de intentar la explotacin de las
minas con mtodos basados por entero en la fuerza, los administradores
tuvieron que ir cediendo de manera gradual a la necesidad de tratar mejor a sus
trabajadores, pues se hizo evidente que produciran ms si contaban con mejores
servicios y organizacin.

Durante la poca de la Colonia, el trnsito martimo de Amrica Latina con

Espaa y Portugal fue muy considerable. El personal de los barcos que cruzaban
el Atlntico estaba sometido a una rgida disciplina impuesta por los oficiales. Los
azotes y otros castigos estaban a la orden del da. Las tripulaciones de los
galeones que surcaban las aguas del puerto novohispano estaban regidas por un
cdigo de conducta que hoy parece deplorable, pero que permiti la
comunicacin de estas vastas regiones entre s.

Aunque las polticas de personal de la poca colonial hoy nos parecen injustas (y
sin duda fueron atroces en muchas circunstancias), de varias maneras, lograron
el objetivo de la sociedad de aquella poca, y de forma gradual fueron
permitiendo la aparicin de organizaciones menos opresivas y mejor
equilibradas.

La Revolucin Industrial

3
A mediados del siglo XVIII, el perfeccionamiento de diversas maquinarias y
tecnologas en pases como Inglaterra, Francia y Alemania dio inicio al fenmeno
que denominamos Revolucin Industrial. Gradualmente surgieron
organizaciones comerciales e industriales, dedicadas a actividades como hilados
y tejidos, la fundicin de metales y la creacin de grandes astilleros para la
fabricacin de barcos de tonelaje cada vez mayor.

Gracias al perfeccionamiento de dispositivos como la mquina de vapor y el telar

moderno, fue necesario contar con instalaciones de creciente complejidad. A su
vez, para estos cambios se requiri contar con grupos de trabajadores cada vez
ms grandes que deban coordinar sus esfuerzos en labores de progresiva
diversificacin.

La Revolucin Industrial trajo consigo grandes adelantos, los cuales hicieron que
la labor humana resultara cada vez ms rentable y productiva, pero, junto con
un nivel mayor de mecanizacin, condujo tambin a condiciones de inseguridad,
hacinamiento y profunda insatisfaccin.

Aunque con diferencias de grado e intensidad, Amrica Latina ingres a la etapa

de la Revolucin Industrial a mediados del siglo XIX, cuando se tendieron las
primeras lneas frreas del subcontinente, se modernizaron los vapores
martimos que comunicaban la zona con Estados Unidos y Europa, y se
produjeron notables reformas en instituciones como las fuerzas armadas de cada
pas.

A fines del siglo XIX, empezaron a establecerse en diversas compaas los

departamentos de bienestar que constituyen el antecesor directo de las
actuales reas de personal. Estos departamentos (comunes en los consorcios
ferrocarrileros y navieros, en las grandes haciendas y en las principales
compaas de hilados y tejidos) contaban entre sus funciones con la de atender
las necesidades de los trabajadores, como vivienda, atencin mdica y
educacin. Otro de sus objetivos era prevenir la formacin de sindicatos, aspecto
que con frecuencia condujo a conflictos y choques laborales que caracterizaron
la historia de varios pases durante el periodo que va de la dcada de 1870 hasta
el inicio de la Primera Guerra Mundial.

La administracin cientfica y la Primera Guerra Mundial

A principios del siglo XX, a medida que se extendan los departamentos de

bienestar, investigadores como el ingeniero estadounidense Frederick Taylor
empezaron a defender los principios de la llamada administracin cientfica del
personal. Gracias a sus contribuciones, qued establecido que el estudio
sistemtico de las labores llevadas a cabo en ambientes, como un taller de
ensamblado, podan conducir a considerables mejoras de la efectividad y la

4
eficiencia. Sus hallazgos impulsaron la creacin de los primeros departamentos
de Recursos Humanos basados en principios que an hoy se siguen reconociendo
como vlidos.

La necesidad de dividir la labor humana y capacitar al personal se hizo evidente,

as como la conveniencia de mantener los salarios a niveles adecuados a las
realidades del mercado, de seleccionar a los candidatos idneos para
determinados puestos y de manejar las quejas del personal de manera eficiente
y justa.

Pese a estos avances, los departamentos de Recursos Humanos no se

consideraban muy importantes en la inmensa mayora de las empresas de la
poca. Con frecuencia se utilizaban solo como recurso informativo para que los
ejecutivos tomaran decisiones adecuadas, porque a principios del siglo XX,
departamentos como finanzas, produccin y ventas se consideraban mucho ms
esenciales. El estallido del gran conflicto mundial de 1914 cambi el panorama.

El siglo XX

Desde el fin de la Primera Guerra Mundial (1914-1918), hasta la Gran Depresin,

que afect al mundo industrializado de 1929 a 1938, los departamentos de
Recursos Humanos desempearon funciones de creciente importancia en las
empresas. Se concedi mayor atencin a las necesidades de los empleados
gracias, en buena medida, a los estudios de carcter conductista llevados a cabo
en la planta Hawthorne de la compaa General Eastern Electric. Estos estudios
establecieron que los objetivos de eficiencia postulados por la administracin
cientfica deban equilibrarse y dosificarse teniendo en cuenta las necesidades
humanas. Estas conclusiones, que hoy parecen elementales, fueron novedosas y
sorprendentes en su poca, y ejercieron un efecto muy duradero en las tcnicas
de administracin de personal.

La Gran Depresin produjo una crisis de credibilidad en la capacidad de las

empresas privadas para enfrentar las necesidades sociales. Tanto en los pases
latinoamericanos como en el mundo occidental, el pblico recurri al sector
oficial en busca de ayuda para sus problemas. Los gobiernos de la dcada de 1930
pusieron en prctica polticas de compensacin por desempleo, seguridad social,
salarios mnimos y, en algunos casos, llegaron incluso a garantizar el derecho a
la formacin de sindicatos. La mayor parte de los seguros sociales de Amrica
Latina se establecieron durante esa dcada. En muchos casos, la legislacin de
los distintos pases se extendi a reas anteriormente no cubiertas, incluidas la
prohibicin del trabajo infantil, la proteccin de las mujeres embarazadas y la
introduccin de la jornada de ocho horas.

Los departamentos de personal fueron con frecuencia el instrumento que

utilizaba la empresa en sus relaciones con el sindicato. De hecho, el trmino

5
relaciones industriales se acu durante la poca. El paternalismo y el
proteccionismo de antao pasaron a la historia.

La Segunda Guerra Mundial

La guerra total, sin cuartel, oblig al personal de las empresas de ambos bandos
a trabajar a un ritmo que puede describirse como frentico. Algunas de las
peores pginas de la historia laboral se escribieron durante los aos de este
conflicto (1939-1945), porque en ocasiones se recurri al uso de poblaciones
esclavizadas para la produccin de armamentos y equipos. En general, los
contendientes comprendieron la necesidad de hacer muy efectiva la labor que
se llevaba a cabo en las difciles condiciones blicas, caracterizadas por la relativa
escasez de materias primas, y descubrieron las ventajas de la persuasin y
motivacin modernas.

Las tcnicas de diseo y descripcin de puestos y los estudios de tiempos y

movimientos, entre otros aspectos, se desarrollaron durante la Segunda Guerra
Mundial.

Aspectos como la msica ambiental en el lugar de trabajo y la precaucin de

pintar de colores brillantes las distintas partes mviles de las mquinas para
prevenir los accidentes industriales trajeron tambin profundas innovaciones en
la labor.

Muchas organizaciones latinoamericanas prosperaron durante el conflicto, en

parte porque la atencin de los pases industrializados se concentr en aspectos
distintos de la competencia con las industrias nacionales y regionales.

De la posguerra a la revolucin informtica casi todas las sociedades

latinoamericanas se basaban en una economa tradicional, agrcola, ganadera y
minera, a principios de la dcada de 1950. Con pocas excepciones, la poblacin
econmicamente activa se compona de hombres.

La incorporacin gradual de la mujer latinoamericana al mundo de la educacin

y el trabajo se cont entre los fenmenos ms significativos de los aos de la
posguerra.

En las sociedades latinoamericanas tradicionales, se limitaba a la mujer a

ocupaciones de baja retribucin econmica. En la mayora de los casos, sta
divida su tiempo entre la atencin a los nios pequeos y los ancianos, y a
labores como la limpieza, la costura y la preparacin de alimentos. El abandono
de las costumbres tradicionales y la igualdad legal de la mujer ante el hombre se
deben a numerosos factores, pero es probable que los dos elementos de mayor
importancia en este proceso hayan sido la mejora y extensin de la educacin
general y el incremento en la demanda de personas que quisieran integrarse a la
economa moderna.

6
 El siglo XXI

La revolucin tecnolgica que ha experimentado toda la regin ha sido de

inmensa trascendencia. Un ejemplo es la evolucin de la tecnologa empleada
para la comunicacin escrita: la mquina de escribir manual reemplaz poco a
poco a los escribientes tradicionales a principios del siglo XX. A fines de la dcada
de 1960, la mquina de escribir elctrica desplaz a su vez a la mecnica, solo
para verse sustituida poco tiempo despus por la computadora, personal o de
sistema central, y por el procesador de texto, a fines de la dcada de 1980. A
comienzos del siglo XXI las videoconferencias, el correo electrnico e Internet
han desplazado por completo a las tcnicas anteriores, a medida que el cambio
tecnolgico contina acelerndose.

Estas modificaciones tecnolgicas han ejercido profundos efectos en la

administracin de capital humano. Por ejemplo, la mayora de las empresas
cuentan ya con algn sistema en gestin de Recursos Humanos, que funciona a
travs de una interfaz, el cual les permite administrar de manera eficiente varias
de las siguientes funciones: reclutamiento, seleccin de personal, diseo de
puestos, pago de nminas, sistemas de compensacin y planes de beneficio
social.

Antes de continuar, te invito a que pienses y describas

cmo imaginas que eran las tareas de quien tena el
mando (hoy llamado gerente).

Sin dudas, el principal desafo que tiene la Administracin de los Recursos

Humanos hoy es generar en las organizaciones espacios de desarrollo de las
personas, de nuevas oportunidades, de desafos constantes y de la bsqueda
permanente de la eficiencia.

Cmo se logra alcanzar esta eficiencia?

*Productividad: Relacin
Las organizaciones deben concentrarse en buscar la mejora constante a travs
que existe entre los de las personas con el fin de aumentar la productividad* y de contribuir a lograr
productos que genera la un efecto positivo en la sociedad.
organizacin (bienes y
servicios) y los que
requiere para su
funcionamiento:
personal, capital, materia
prima y energa.

7
Figura 1. Principal desafo de las organizaciones

Fuente: Werther y Davis, 2008, p. 7.

Objetivos del rea de Recursos Humanos

Es importante que toda organizacin que se encuentre trabajando con un rea
de Recursos Humanos conozca claramente los objetivos que persigue y la
finalidad de su creacin.

No olvidemos que en toda organizacin existen objetivos individuales y

organizacionales. Es el gerente quien deber tener la habilidad de que ambos
objetivos se cumplan y que las necesidades sean satisfechas.

Los objetivos del rea de RR. HH. deben estar fuera de ella. El rea
debe servir a los objetivos del negocio de la organizacin. El rea
de RR. HH consiste en la planificacin, organizacin, desarrollo,

8
 coordinacin y control de las tcnicas capaces de promover el
desempeo eficiente del personal, al mismo tiempo que la
organizacin constituye el medio que permite a las personas
que en ella colaboran lograr sus objetivos individuales
relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
(Chiavenatto, 2007, p. 104).

Funciones del rea de Recursos Humanos

En un mundo de negocios caracterizado por la explosin de la

innovacin tecnolgica, por la globalizacin de los mercados, por
la fuerte competencia entre las organizaciones, por la gradual e
intensa desregulacin de los negocios y por los cambios
demogrficos, polticos y culturales (que ocasionan rpidas
modificaciones, turbulencias e incertidumbres), las
organizaciones necesitan ser rpidas, eficaces en costos y, sobre
todo, expeditivas. (Chiavenatto, 2007, p. 107).

A qu se refiere Chiavenatto al expresar estos cambios?

Considera importante la necesidad de que las personas logren alinearse y

prepararse para hacer frente a estos cambios. Y no solo las personas deben
poseer habilidades y conocimientos para adaptarse, sino que las organizaciones
deben contar con recursos materiales, tecnolgicos, econmicos que lo
permitan.

Por ltimo, se debe tener en cuenta que se necesita contar tambin con prcticas
administrativas y polticas de recursos humanos flexibles que puedan redefinirse
en caso de que sea necesario crear nuevos comportamientos.

rea de Recursos Humanos: situacional

Chiavenatto (2007) se refiere al rea de Recursos Humanos como situacional;
por qu la define as?

9
 No existen leyes o principios universales para la administracin de
Recursos Humanos. El rea de RR. HH. es situacional, es decir,
depende de la situacin organizacional: del ambiente, la
tecnologa empleada en la organizacin, las polticas y directrices
vigentes, la filosofa administrativa preponderante, de la
concepcin que se tenga acerca del ser humano y su naturaleza,
y, sobre todo, de la cantidad y calidad de recursos humanos
disponibles. (p. 96).

Es decir que estos elementos que nombra Chiavenatto van cambiando en la

organizacin. Es as que podemos mencionar los apartados anteriormente
desarrollados, como la flexibilidad, la adaptabilidad de las prcticas y los proceso,
que permitan el desarrollo constante y continuo.

Una misma empresa con un modelo de administracin puede tener resultados

exitosos en un momento del ao, en una etapa de su vida profesional, pero no
significa que el mismo modelo d el mismo resultado en una organizacin
diferente o en otra etapa de su desarrollo.

Esta definicin nos permite abordar la Administracin de los Recursos Humanos,

desde una mirada subjetiva de la realidad, es por eso que a medida que
vayamos avanzando en el programa de la materia, se irn desarrollando los
procesos que debern llevarse adelante para la implementacin objetiva, el
control de efectividad y el seguimiento de los mismos.

10
Figura 2: Recursos Humanos situacional Modelos en empresas

Fuente: Creando una cultura organizacional. (15 de junio de 2008). [Captura de pantalla del
artculo digital]. En LosRecursosHumanos.com. Recuperado de
http://www.losrecursoshumanos.com/creando-una-cultura-organizacional

11
 A trabajar! Para que puedas comprender mejor lo
que Chiavenatto expresa en su libro, te invito a que
busques en internet casos de xito de empresas que
vean la Administracin de Recursos Humanos desde
esta mirada situacional.

La Administracin de Recursos Humanos como un

proceso
Otra mirada de la temtica en estudio es la de Dessler (2009), quien muestra la
Administracin de Recursos Humanos como un proceso administrativo. Este
proceso consta de cinco funciones bsicas que todo gerente debe desempear:
la Planeacin, la Organizacin, la Integracin, la Direccin y el Control.

Dessler (2009) define la Administracin de Recursos Humanos como las polticas

y las prcticas que se requieren para cumplir los aspectos relativos al personal o
los recursos humano, que competen a un puesto de la organizacin e incluyen:
reclutamiento, seleccin, capacitacin, recompensas y la evaluacin. (p. 2).

Nos centraremos en uno de los conceptos intervinientes en la Administracin de

Recursos Humanos (ARC): en la funcin de Integracin: comprende la
Administracin de personal o Administracin de Recursos Humanos (Dessler,
p.2).

Para poder comparar ambos conceptos, es momento

de buscar casos de xito de empresas que vean la
Administracin de Recursos Humanos como un
proceso administrativo.

rea de Recursos Humanos: responsabilidad de lnea o

funcin del personal?

12

*Autoridad: el derecho de
tomar decisiones, dirigir el
trabajo de otros y dar
rdenes.
*Polticas: reglas
establecidas para
gobernar funciones y
garantizar su
desempeo de acuerdo
con los objetivos
deseados. Son guas
para la accin
administrativa para
evitar que las personas
desempeen funciones
indeseables o pongan
en riesgo el xito de sus
funciones especficas.
Es importante que podamos diferenciar ambos trminos y entender que si bien
conceptualmente no son lo mismo, en la prctica, muchas funciones se
asemejan.
Podemos empezar por describir y aclarar ambos conceptos segn la visin de
dos autores.
Segn Dessler (2009):
1. Autoridad de lnea: La autoridad* de lnea otorga a los gerentes el
derecho (o la autoridad) de dar rdenes a otros gerentes o empleados, y
crea una relacin entre superior y subordinado. (p. 4). Por ejemplo:
gerentes de lnea.
2. Autoridad de staff: le confiere al gerente el derecho (la autoridad) de
asesorar a otros gerentes o empleados; adems, crea una relacin de
asesora. (p. 4). Por ejemplo: gerentes de personal.
Por otro lado, Chiavenatto (2007) sostiene que:
El rea de Recursos Humanos en toda organizacin, cumple un rol de
responsabilidad de lnea (cada mando medio) y una funcin de staff
(asesoramiento en recursos humanos que se le brinda a cada jefe).
El autor sostiene que el rea de Recursos Humanos disea polticas* que
contribuyan a solucionar inconvenientes o situaciones no deseadas de los
trabajadores.
Este asesoramiento ayudar a los jefes a tomar decisiones sobre despidos,
reestructuracin, rediseo de puestos, seleccin de personal, entre otros, que
ms adelante desarrollaremos.
De esta manera, el jefe de lnea y el rea de Recursos Humanos podrn trabajar
juntos para aportar valor agregado a la organizacin.
Chiavenatto (2007) menciona las fricciones entre lnea y staff no
desaparecern jams, pero se aminoran cuando ambos consideran que la
divisin de responsabilidades y de funciones es un esfuerzo conjunto para el
logro de una mejor organizacin.... (p. 100).
Por ltimo, resumiendo un poco lo expuesto, se considera que la asesora de
Recursos Humanos debe ser una necesidad y debe pedirse, no tratar de
imponerse.
Recursos Humanos solo da directivas e imparte rdenes al personal que trabaja
en su rea, no a los jefes de lnea.
13
 Despus de conocer el punto de vista de ambos
actores, analizar la nota La transformacin del rea
de RR. HH. de Coca Cola.

Figura 3: La transformacin de las reas de RRHH: el caso Coca-Cola

Fuente: La transformacin de las reas de RR. HH.: el caso Coca-Cola. (30 de noviembre de 2010).
[Captura de pantalla del artculo digital]. En LosRecursosHumanos.com. Recuperado de
http://goo.gl/Qly4LB, Los Recursos Humanos, 2010.

1.2. La administracin estratgica de

Recursos Humanos y el tablero de
control
Es pertinente que nos hagamos algunas preguntas antes de comenzar a
desarrollar el tema.

14
 Luis Rojas Valdivia (2001), en su nota Por qu fracasan los esfuerzos de
planificacin estratgica, nos dice que las causas son varias, es por eso que,
antes de continuar, es pertinente desarrollar algunos conceptos y procesos
importantes, as al finalizar retomamos estas causas y las analizamos.

Figura 4: Motivos por lo que se fracasa el planificar estratgicamente

Fuente: Rojas Valdivia, http://www.grandespymes.com.ar/2014/03/10/por-que-fracasan-los-

esfuerzos-de-planificacion-estrategica/- 2001.

Qu es la Administracin estratgica de Recursos

Humanos?
Retomamos el concepto que desarrollamos anteriormente y decimos que la
Administracin estratgica de Recursos Humanos implica la formulacin y
ejecucin de polticas y prcticas de recursos humanos que produzcan en los
empleados la habilidad y los comportamientos que la empresa necesita para
alcanzar sus metas estratgicas. (Dessler, 2009, p. 13).
Plan estratgico: un plan Los gerentes deben disear planes estratgicos y preguntarse:
estratgico es la forma en
que la empresa planea
adaptar sus fortalezas y
sus debilidades internas
con las oportunidades y
En dnde estamos ahora como negocio, adnde deseamos estar y
amenazas externas con la qu debemos hacer para llegar ah?
finalidad de mantener una
ventaja competitiva.

15
Una vez que el gerente se responda estas preguntas, es el momento de formular
estrategias de recursos humanos para conducir a la organizacin al lugar
deseado.

Veamos qu nos dice un estudio realizado por una reconocida consultora:

Analiza cada una de las empresas mencionadas en este

estudio y cuntanos tu opinin al respecto.

Estrategias de Recursos Humanos

Con el incremento de la competitividad, la globalizacin y las tecnologas, las

empresas disean y alinean sus estrategias de negocio, sus estrategias de
mercados, financieras y tecnolgicas. Sin embargo, de acuerdo con la ltima
investigacin realizada por PwC (Digital IQ Survey, 5th edition) se evidencia
la ausencia de un elemento estratgico clave que permite a las empresas
lograr un resultado de transformacin e impacto en los objetivos de los
negocios: las estrategias de recursos humanos.

En efecto, en un estudio comparativo de dos grupos: empresas

sobresalientes (mayor crecimiento en mrgenes e ingresos) y dems
empresas se identific que el primer grupo muestra mayor participacin en
inversin tecnolgica que el segundo dejando claramente la inversin en
tecnologa como un factor clave de xito; no obstante, en ambos tipos de
empresas, se identific la ausencia de participacin de las estrategias de
recursos humanos, respectivamente.
Es as que la cantidad de empresas sobresalientes que invierten en tecnologa
para cumplir sus objetivos de negocios versus dems empresas es mayor en
varios casos. Ello se confirma en el porcentaje de inversin de ambos grupos,
donde se encontraron tres hallazgos claves:

El 45% de empresas sobresalientes invierten en social media,

mientras que solo un 36% de las dems empresas muestran la
misma iniciativa.

16
 El 53% de empresas sobresalientes invierten en tecnologas que
permitan generar reuniones virtuales y tecnologas de colaboracin
cuando solo un 35% de las dems realizan lo mismo.

El 41% de empresas sobresalientes recolectan ideas para innovacin

tecnolgica mediante distintos grupos de empleados, comparado con
el 31% de las otras.

Adems, en este estudio se identific que el diseo de las estrategias

tecnolgicas se inicia con una comunicacin de transformacin digital, en la
que participa el equipo directivo (C-Suite) junto con el responsable o CIO (Chief
Information Officer) y distintos lderes funcionales; no obstante, falta la
participacin del responsable de RR.HH. como eslabn para hacer los cambios
que involucren al capital humano.

Ante dicho escenario, PwC recomienda las siguientes sugerencias a la hora de

disear, implementar y evaluar proyectos tecnolgicos que requieran la
participacin del capital humano para cumplir los objetivos de negocio:

Vincular al responsable de recursos humanos, en la comunicacin de

transformacin digital. De esta forma, poder lograr una verdadera adopcin
de las tecnologas y as conseguir equipos de alto rendimiento.

Disear estrategias de recursos humanos junto con las estrategias de negocio

y tecnologa a fin de reducir las brechas necesarias para lograr el conocimiento
requerido para aprovechar al mximo las herramientas de analtica, mobiles y
sociales. Ellos se hace relevante cuando un 56% de encuestados reconocen
que no tienen el personal suficiente para emprender el uso integral de su data
en internet.

Enfocar las estrategias de aprendizaje asociadas a tecnologas considerando

dos generaciones claves que hoy participan en organizaciones: baby boomers
y nativos digitales.

As logrando la integracin de las estrategias de recursos humanos con las

estrategias de negocio y tecnologa, se alcanzar una mayor efectividad
laboral, un equipo humano ms conectado y productivo. En sntesis, mayores
resultados para el negocio.

Fuente: La Torre, 2014, https://goo.gl/Aqzi4c

17
 Proceso de administracin estratgica:
Figura 5: Proceso de administracin estratgica

Fuente: Dessler, 2009, p. 79.

Este proceso de administracin estratgica es el que tambin se llevar a cabo

en la administracin estratgica de los recursos humanos.

Son los gerentes los responsables de su implementacin, seguimiento y control.

Para lograr una estrategia competitiva eficaz, la compaa debe tener una o ms
ventajas competitivas, es decir, factores que permiten a una empresa
diferenciar su producto o servicio. (Dessler, 2009, p. 85).
Ventaja competitiva:
Todos los factores que La ventaja competitiva puede adoptar muchas formas. En la actualidad, la
permiten que una
mayora de las empresas acceden con facilidad a las mismas tecnologas, por lo
organizacin distinga su
producto o servicio de los que raras veces la propia tecnologa es suficiente para destacar.
de la competencia con el
objetivo de aumentar su En la mayora de las empresas de hoy, lo que hace la diferencia son las
participacin en el habilidades y el compromiso de los empleados, as como el sistema. (Dessler,
mercado. 2009, p. 85).

Hoy los gerentes deben enfrentarse a desafos estratgicos para lograr el xito y
alcanzar una ventaja competitiva*.

Esos desafos son:

o Apoyar los esfuerzos por mejorar la productividad y el desempeo

corporativo. La competencia ha aumentado y con ello la necesidad
de mejorar de continuo el desempeo organizacional.

o Los empleados tienen un papel ms amplio en los esfuerzos que

hace el empleador por mejorar el desempeo. Se deben alcanzar

18
 los mximos niveles de desempeo, con altos niveles de destrezas
y compromiso de su personal.

o Los recursos humanos deben participar en el diseo (no solo en la

puesta en marcha) del plan estratgico de la empresa.

Estos desafos nos hablan del compromiso que se necesita de la gente en la

implementacin del plan estratgico de recursos humanos. Involucrarla desde el
primer momento hace que luego la implementacin sea ms eficiente, se
alcancen los mximos niveles de desempeo y la retroalimentacin sea positiva.

Pero cuando hablamos de gerente, hablamos del gerente de Lnea, del gerente
general, de un director o del gerente de Recursos Humanos?

Dessler (2009) manifiesta:

En la prctica, los gerentes de recursos humanos pueden tener dos papeles

bsicos en la planeacin estratgica: en la ejecucin de la estrategia y en la
formulacin de la estrategia. (p. 89).

Estrategia en accin:

Principal tarea de todo trabajo estratgico de un gerente.

El papel de la formulacin de la estrategia:

Hace ya unos aos, el gerente de Recursos Humanos disea las estrategias

corporativas y estratgicas en conjunto con la alta gerencia.

Por ejemplo, el diseo de un plan estratgico necesita que se identifiquen, se

analicen y se equilibren las oportunidades y amenazas externas de la empresa,
as como sus fortalezas y debilidades internas.

Con suerte, los planes estratgicos resultantes aprovechan las fortalezas y

oportunidades de la empresa, a la vez que disminuyen o neutralizan sus
amenazas y debilidades.

Est claro que en toda organizacin la implementacin y ejecucin del plan

estratgico es una tarea conjunta entre los gerentes, y relacionndolo con temas
anteriores (autoridad de Lnea o de staff) se les da a los gerentes de Recursos
Humanos el rol de asesores en este proceso.

19
Tabla 1: Grado de participacin de RR. HH. en la planeacin estratgica

Fuente: Dessler,(2009), p. 89.

Tablero de control: cmo medimos la Administracin

Estratgica de Recursos Humanos
A lo largo del mdulo, hicimos un recorrido acerca de todo lo relacionado con la
Administracin de los Recursos Humanos, luego hablamos del rol de los gerentes
en la Administracin Estratgica de Recursos Humanos y de los desafos que se
les presentan a los gerentes frente al desarrollo eficiente de las personas para el
logro de una ventaja competitiva.

En este contexto, es relevante volver a mencionar un texto al que aludimos al

comenzar la lectura:

Siempre que se hable de plan estratgico, estamos haciendo

referencia a todo aquello que altere lo planificado, lo acordado, y
que involucra a todos los miembros de una organizacin. Son

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cambios transcendentales que merecen una especial atencin por la
decisin tomada por un gerente.

Este texto refleja cambios trascendentales que se producen en las

organizaciones y que generan movimiento y revolucin interna.

Si pensamos en plan estratgico, hablamos de inversin. Y si hablamos de

inversin, debemos pensar la manera de medir los resultados de esta gestin
para justificarlo.

Es all donde comenzamos a analizar este trmino del que mucho se habla y sobre
el que se tiene poca informacin: tablero de control.

Comencemos desarrollando el concepto que nos trae Dessler (2009):

Tablero de control (HR Scorecard): es un sistema de medicin

conciso que a menudo se resume en un tablero digital, colocado
en un monitor de computadora. El sistema muestra los
estndares o las medidas cuantitativas que la empresa usa para
medir las actividades de Recursos Humanos, las conductas de los
empleados que resultan de esas actividades y los resultados de
esas conductas que son estratgicamente relevantes para la
organizacin. (p. 77).

Figura 6: Las relaciones bsicas del tablero de control

Fuente: Dessler, 2009, p.103.

Para que un gerente pueda desarrollar un tablero de control, es importante que

conozca en profundidad: la estrategia de la organizacin (ya que esta
determinar no solo los resultados esperados de las conductas de los
trabajadores, sino tambin la forma de medir el desempeo de ellos) y, por otro
lado, deber conocer las relaciones que mostramos en el cuadro anterior: entre

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las actividades de recursos humanos, las conductas de los trabajadores, los
resultados y el desempeo de la organizacin.

Y, por ltimo, todo gerente necesita indicadores que midan las actividades y los
resultados de Recursos Humanos y de la organizacin.

Este tablero de control debe ser una herramienta imprescindible para todo
gerente de Recursos Humanos, de esta forma, y como lo mencionamos
anteriormente, se podrn dar a conocer los resultados de la gestin del rea, por
medio de indicadores para trabajar (mejorando y modificando lo que sea
necesario).

Figura 7: Tablero de control para el hotel Pars International Corporation

Fuente: Dessler, 2009, p. 107.

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Continuando con lo que venimos trabajando sobre el tablero de control, Dessler
(2009) nos muestra los diez pasos de este mtodo para formular polticas,
actividades y estrategias de recursos humanos. A continuacin se presenta un
cuadro con los pasos y el desarrollo de cada uno de ellos; te invitamos a que lo
analices a partir de la bibliografa citada.

Figura 8: pasos del mtodo tablero de control para formular polticas,

actividades y estrategias de RR.HH.

Fuente: Gary Dessler, (2009), p. 107.

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 A trabajar! Luego del anlisis de la lectura y de la
bibliografa, te propongo que enumeres cules crees
que seran los errores en los que puede incurrir un
gerente de Recursos Humanos en el momento de
llevar adelante un tablero de control.

1.3. El sistema de Administracin de

Recursos Humanos
Es importante antes de avanzar en esta ltima parte de la lectura que repasemos
algunos conceptos que presentamos a lo largo de esta.

Cuando hablamos de Administracin de Recursos Humanos, decamos que

constituye la manera de lograr que las cosas se hagan de la mejor forma posible,
con los recursos disponibles con el fin de alcanzar los objetivos, incluida la
coordinacin de Recursos Humanos y los materiales para lograr las metas. Y se
consideran cuatro elementos bsicos: el alcance de esos objetivos, la
consideracin de las personas en ese logro, las tcnicas que se implementarn y
el contexto en el que se combinan estos elementos: la organizacin.

Aclaremos tambin otro concepto importante en esta etapa: qu entendemos

por sistema?

Diversas actividades o entidades relacionadas entre s forman un sistema. Todo

sistema consta de dos o ms partes que interactan entre s pero que poseen
lmites claros y precisos. (Werther y Davies, 2008, p. 19).

Entonces, por qu se analiza la Administracin de Recursos Humanos como un

sistema?

Porque todas las actividades de la Administracin de Recursos Humanos

mantienen una permanente relacin entre s. Cada subsistema tiene sus propios
objetivos, que a su vez ayudan y colaboran con el alcance de los objetivos de los
otros subsistemas.

Pero, a su vez, este sistema interno de la organizacin se ve afectado por el

entorno externo en el que la organizacin de desenvuelve.

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Podemos concluir, entonces, que este sistema de Administracin de Recursos
Humanos describe una actividad y esta requiere de insumos o recursos para
transformarlos y obtener un resultado.

El gerente de Recursos Humanos ser quien controlar que estas actividades y

acciones que se llevaron a cabo hayan sido las correctas para el logro del objetivo
planteado (genera retroalimentacin), y nos da informacin para saber si se
cambia parte del proceso o si se contina.

Figura 9: Modelo de un sistema de Administracin de Recursos Humanos

Fuente: Werther y Davis, 2008, p. 22.

Seguimos trabajando! Posicionndote como director

de un rea de Recursos Humanos de una empresa
automotriz, cmo crees podra definirse su actividad
en trminos de un sistema? Cules son sus insumos?
Cmo los transforma?

Sistemas de administracin
La administracin nunca ser igual en dos y ms organizaciones.

Esta administracin depender de las caractersticas internas y externas de la

organizacin.

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Se deben considerar diferentes variables organizacionales de cada una de ellas,
y su relacin directa con el entorno. Entre ellas, podemos mencionar el proceso
de toma de decisiones que se adopte, y quien tomar las decisiones dentro de la
organizacin y qu impacto tendr cada una de ellas en la estrategia corporativa.
Por otro lado, podemos mencionar tambin la comunicacin y los estilos de
comunicacin predominantes. Esta determinar cmo ser su relacin tanto a
nivel interno como con su entorno. Un punto importante tambin son las
relaciones entre las personas que trabajan internamente y cmo pueden darse
esas relaciones entre las reas. Y por ltimo podramos mencionar cmo la
organizacin alentar el buen comportamiento interno, mediante sistemas de
recompensas y castigos.

Tal como pudimos ver, existen muchas variables internas en cada organizacin,
esto es lo que hace que sean tan diferentes unas de otras.

Para conocer un poco ms de estos diferentes sistemas de administracin y

poder luego compararlo con el sistema de Administracin de Recursos Humanos,
Chiavenatto (2007) se refiere a Likert, quien adopt un interesante modelo
comparativo al que denomin sistemas de administracin.

1. Autoritario-coercitivo

Es un sistema administrativo autocrtico y fuerte, centralizado, coercitivo,

arbitrario y que controla con rigidez todo lo que ocurre dentro de la empresa. Es
el sistema ms duro y cerrado. (Chiavenatto, 2007, p. 91).

Por ejemplo: trabajos en rea de produccin de organizaciones metalmecnicas,

las empresas de construccin civil o de construccin industrial.

2. Autoritario-benevolente

Es un sistema administrativo autoritario, pero menos duro y cerrado que el

sistema 1. En realidad, es una variante del sistema 1. Ms condescendiente y
menos rgido. (Chiavenatto, 2007, p. 91).

Por ejemplo: rea de produccin y de montaje y en oficinas de ciertas fbricas.

3. Consultivo

Es un sistema administrativo que se inclina ms al lado participativo que al

autocritico e impositivo. Representa una disminucin gradual de la arbitrariedad
organizacional. (Chiavenatto, 2007, p. 91).

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Por ejemplo: empresas de servicios, como bancos e instituciones financieras, o
en empresas industriales con tecnologas avanzadas y polticas de personal ms
abiertas.

4. Participativo

Es el sistema administrativo democrtico y participativo. Es el ms abierto de

todos los sistemas. (Chiavenatto, 2007, p. 91).

Por ejemplo: predomina en organizaciones que utilizan tecnologa compleja y en

las que el personal es especializado.

Ya desarrollados los sistemas segn Likert (en Chiavenatto, 2007), queda una
sensacin de que hay un factor clave en relacin con el tipo de sistema que
predominar en una u otra organizacin. Este factor es la tecnologa. Mientras
ms avanzada sea esta tecnologa, ms especializado ser el personal que
trabajar en la organizacin y ms complejas sern las acciones de Recursos
Humanos.

Una vez identificado el sistema en el que la organizacin est transitando, se

identificarn las maneras de administrar a las personas que trabajan en ella.

El desafo de toda organizacin ser llegar, de a poco y de manera paulatina, al

sistema 4.

Te invito a que releas la dimensin histrica de

los Recursos Humanos, que se desarrolla al
principio de la lectura, y que identifiques qu
sistema predominaba en cada una de ellas.

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Referencias
Chiavenatto, I. (2007). Administracin de Recursos Humanos. El capital humano en las
organizaciones. Mxico: Mc. Graw Hill.

Creando una cultura organizacional. (15 de junio de 2008). [Captura de pantalla del
artculo digital]. Recuperado de http://www.losrecursoshumanos.com/creando-una-
cultura-organizacional/

Dessler, G. (2009). Administracin de Recursos Humanos. Mxico: Pearson Prentice

Hall.

La Torre, O. (2014, febrero). Estrategias de Recursos Humanos. Recuperado de:

https://www.facebook.com/notes/pwc-per%C3%BA/estrategias-de-recursos-
humanos/632875550082600/

La transformacin de las reas de RR. HH: el caso Coca-Cola. (30 de noviembre de

2010). [Captura de pantalla del artculo digital]. Recuperado de http://goo.gl/Qly4LB,

Robbins, Coultier, (2005). Administracin. Mxico: Pearson Prentice Hall.

Rojas Valdivia, L. (2001). Por qu fracasan los esfuerzos de planificacin estratgica?

Recuperado de: http://www.grandespymes.com.ar/2014/03/10/por-que-fracasan-los-
esfuerzos-de-planificacion-estrategica/

Werther, W. y Davies, K. (2008). Administracin de personal y Recursos Humanos. El

capital humano de las empresas. Mxico: Mc Graw Hill.

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