Professional Documents
Culture Documents
MCA products, dünya çapında yarı iletkenler ve benzer üretim süreçleri için
kullanılan kontrol, ölçüm, gaz analizleri gibi alet, komponent, bütünleştirme
sistemlerini üreten Consolidate Instrument’ın bir bölümüdür. Kasım 2000’de yalın
üretimde dünya çapında iyi tanınan Consolidate Insturments ile birleşmiştir. O
zaman, MCA’nın üretimi disiplinsiz ve yalın tekniklerinden oldukça uzaktı.
Zamanlama, temizlik ve güvenlik önlemleri oldukça kötüydü. Maliyetleri 5
çeyrektir yükseliyordu. Düzensiz Satınalma sonucu sürekli stokları yükseliyordu.
Consolidate Ins. Yönetimi, MCA’nın “dirty thirty” olarak geçen en kötü 30
tedarikçi arasında yer almasının sebeplerini rutin olarak geciken teslimat süreleri
ve düşük kalite olarak tespit etmişti.
Değişikliği gerçekleştirmek için Marian belli bir ödül sistemi geliştirdi. Maliyetleri
düşürme konusunda da ödül sistemi gerçekleştirildi. Yalın üretim ve düşük
maliyetler için ödül sistemi geçerli. Çekirdek takım, yalın üretimin gerçekten
yerinde ve uygun olarak gerçekleşip gerçekleşmediğini denetliyordu. Çekirdek
takım, müşteri ihtiyaçlarının neden zamanında teslim edilemediğini ortaya
1
çıkardı. Sebep, yalın üretim tekniklerinin bazı çalışanlar tarafından
uygulanmaması idi. Marian ‘ın da söylediği gibi, yalın üretim sürekli yukarı doğru
gidilen bir gelişme yolu idi ve daha iyiye gitmek için yalın üretimde sürekli devam
edilecekti.
YÖNETİMSEL MESELELER
2
4. Bu metotları kullanarak amaçlara nasıl ulaşılacağını, işçileri eğiterek
öğretmek
Frank Gilbreth iş etütleri ve akış şemalarını geliştirmiş, eşi Lillian Gilbreth ise
çalışan motivasyonunun üretim çıktıları üzerindeki etkisi üzerine çalışmıştır.
1900’lerin başında, Henry Ford bilimsel yönetim tekniklerini, otomobil üretimi için
ilk montaj hattını kurmak için kullanmıştır. Henry Ford’un üretim sistemi çok
verimliydi fakat esnek değildi. Kendisinin de belirttiği gibi “siyah olduğu sürece,
istediğiniz renkte otomobili üretebiliriz”. General Motors’tan Alfred P. Sloane de
daha çok çeşitli üretim yapabilen bir montaj hattı kurarak, verimlilikte seviye
yükseltmiştir. Hala, üretim hatlarının pahalı kurulumu, yöneticileri kurulum
maliyetlerini büyük miktarlarda üretim ile azaltmak için, uzun üretim sürelerine
yöneltmekteydi. Atıl zaman maliyeti, yöneticileri; malzeme tedarikinde
gerçekleşebilecek aksamalar için hammadde stoku tutmaya, makine hataları ve
süreçteki problemlere karşı yarı mamul stoku tutmaya, ürün talebinde
gerçekleşebilecek dalgalanmalara karşı da bitmiş ürün stoku tutmaya
yönlendirmiştir. Bazı stoklar da kalite problemerine karşı tutuluyordu: üretimdeki
ürün hataları ve malzeme hatalarına karşın, el altında, üretimi durdurmamaya
yönelik bir stok tutuluyordu. Müntaj hatları da çalışanların aldığı her bir doların
karşılığını verebilmesine yönelik bir an bile boş bırakılmayacak şekilde
düzenleniyordu.
3
5- Stok: stokta meydana gelen zarar, stokun kendisi kadar maliyettir
Yalın üretim ilk olarak Japonya’da ortaya çıkmasına rağmen, tüm dünyada başarı
ile uygulanmıştır. Geçmiş bir örnek, Amerika’da bulunan bir firmanın Toyota
Üretim Sistemi’ni nasıl başarı ile uyguladığını gösterir. 1977’de Matsushita adlı
Japon bir firma, Chicago^da bulunan Motorolaya ait bir televizyon fabrikasını
satın almıştır. Satınalma sözleşmesinde, Matsushita saatlik ücret alan tüm
işçilerin eğitilmesi konusunda anlaşmıştır. 2 yıl sonra, hala aynı 1000 işçi ile
4
çalışıyorlardı ve endirekt işçi sayısı yüzde 50 azaltılmıştı. (Tablo 2) bu periyotta
günlük üretim iki katına çıkmıştı. Her 100 TV setindeki hata oranı açısından
değerlendirilen kalite ise 40 kat azalmıştı. Dış kalite girdileri de aynı zamanda
gelişmişti. Şöyle ki daha önce yıllık 16 milyon dolar olan garanti kapsamındaki
giderler, 2 milyon dolara inmiş; iki kat TV satıldığı düşünülürse, 16’da 1 oranında
bir gelişme yakalanmıştı. Bunlar büyük gelişmelerdi: Birleşmiş Milletlerde ve
Amerikan işçilerle gerçekleştirilmişti.
Tablo 2
1- İsrafın elenmesi
2- İşgücünün katılımı
İSRAFIN ELENMESİ
Toyota Motor Company’den Fujio Cho israfı, ürün için gerekli olan minimum
miktarın dışında kalan tüm donanım, malzeme, parça ve çalışma zamanı olarak
tanımlamıştır. Bu, sıfır üretim fazlası, sıfır güvenlik stoku ve gelecekte kullanılmak
üzere bulundurulan hiçbir şey demek: eğer şimdi kullanmayacaksan, şimdi
üretmeyeceksin, çünkü hiçbir zaman ihtiyaç duymayabilirsin. Bu kavram yedi
temel unsur ile şekillendirilebilir:
5
1- Odak fabrika ağları
2- Grup teknolojisi
İlk unsur, odak fabrika ağlarıdır. Her şeyi yapabilen büyük üretim atölyeleri
kurmaktansa, küçük ve yüksek özellikli atölyeler, yalın üretim üreticilerinin
tercihidir. Bunun iki temel nedeni vardır. Birincisi, büyük bir fabrikayı veya
atölyeyi yönetmek güçtür: ne kadar büyürse, bürokrasi de o kadar büyür. İkincisi
ise tek bir amaç için dizayn edilmiş atölyenin daha ekonomik ve verimli olmasıdır.
GRUP TEKNOLOJİSİ
Bu konuları çözmek için, yalın üretimde grup teknolojisi denilen bir teknik
kullanılır. Grup teknolojisinde, bir ürün veya ürün ailesini üretebilecek tüm
makinalar bir araya toplanır. Gruptaki her ürün benzer süreçlerden geçerek
üretilir. Çalışanlar birden fazla makine kullanabilir ve yarı mamul işlenmek için
sadece bir adım ile komşu sürece geçer. Stok miktarları düşer ve çalışanlar
zamanlarını, ürünü bir yerden diğerine taşımak yerine değer katmak için
kullanabilirler. Tablo 3’te geleneksel yöntem ile grup teknolojisinin farklılıkları
görülebilir. Grup teknolojisinde başarılı olabilmek için, esnek ve eğitime açık
çalışanlar şarttır.
6
1950’lerde Taiichi Ohno, Toyota’nın dünya otomotiv pazarına yayılması için
gerekli olan kalitenin, standartların üzerinde olması gerektiği konusunda ikna
edilmişti. En iyi yöntemin, her kişinin tek bir parçadan sorumlu tutulması ve
böylece herhangi bir problemin kesinlikle gizlenmemesi ve görmezden
gelinmemesi olduğunu açıkladı. Montaj hattında herhangi bir şey yanlış gittiğinde,
hat, o gün üretilecek ürün miktarına göre daha hızlı ilerliyorsa veya herhangi bir
çalışan güvenlik riski taşıyorsa basmaları için, montaj hattının her bir aşamasına
bir jidoka tuşu yaptırdı. Butona basıldığı zaman bir ışık yanıyor, zil çalışıyor ve hat
durduruluyordu. Endüstri mühendisliği bölümünden yönetime kadar herkes, spot
ışığının yandığı bu hata alanındaki problemi çözmek için seferber oluyordu.
Jidokaya ilk tepki “hattı durdurmak mı? Bu korkunç bir zaman israfıdır” şeklinde
gelmiştir. Tabii ki hattı durdurmak istenilen bir durum değildir, işte jidokanın bu
kadar güçlü olmasının nedeni de budurç üretim durduğu an, herkes problemi
nasıl çözeceğine odaklanır ve üretim hatasız şekilde devam edene kadar da böyle
devam eder. Problem bir kez çözüldüğü zaman da gelecekte sorunla karşılaşma
ihtimali azalır. Diğer bir deyişler, işletme çıktı kalitesini nasıl geliştireceğini
öğrenir. Hattı durdurmak, kaliteyi korur.
Tam zamanında üretim, gerekli olan parçaların gerekli oldukları anda istenilen
yerde bulunmasını amaçlayan ve programa göre artı veya eksi performansın
gerçekleşmediği bir sistemdir. Yani, bir parça fazla üretmek en az bir parça az
üretmek kadar kötüdür. Bu kavram Amarikan yöneticiler için başlangıçta oldukça
zordu. Çünkü iyi performansın göstergesi onlara göre planlanan üretime ulaşmak
veya bunu aşmaktı. Birçok firma herhangi bir şeyin yanlış gitmesi ihtimaline karşı
stok tutmayı tercih ediyordu. Tablo 4’te tam zamanında üretimin ne olduğu, neyi
amaçladığı, neye ihtiyaç duyduğu ve ne farz ettiği görülebilir.
7
Tablo 3- Grup Teknolojisi - Geleneksel Yerleşim
Tablo 4-JIT
8
Tam Zamanında Üretim (JIT) ‘de Parti Büyüklüğü
Tam zamanında üretime göre ideal parti büyüklüğü “bir” dir. Üretim süreci, bağlı
olmayan iş istasyonları arasında, bir parçayı işleyip diğerini işlemek üzere
bekleyen çalışanlar arasında devam eden bir süreçtir. Amaç, tüm kuyrukları
minimize etmektir. Bu da ancak şunları gerçekleştirerek yapılabilir:
Tablo 5, son fikri tasvir etmektedir. Denizdeki su seviyesini stok olarak, kayaları
da problemler olarak tasvir edelim. Fazla stok, yüksek su miktarının kayaları
sakladığı gibi problemleri gizler. Yönetim her şeyin iyi gittiğini farz eder.
Ekonomik kriz gibi bir durumu çağrıştırır şekilde bazen yağmurlar kötü gider ve su
seviyesi düşer. O vakit yönetim, çözebilecek kaynağı yokkken, problemlerle
yüzyüze gelmiş olur. JIT felsefesi, yi zamanlarda da su seviyesini aşağılarda
tutarak, problemlerin her daim görünür olmasını ve kötü sonuçlara yol açmadan
çözüm yollarının araştırılmasını olanaklı kılar. Süreçteki problemler elenirse,
küçük miktarda stokla da çalışma sürdürülebilir. Yeni bir problem de kendini stok
seviyelerinde ani artış olarak gösterir ve hemen fark edip çözüm yolları aranabilir.
Amerika’da JIT
JIT, ataerkil, büyük ve küçük firmaların birbirileri ile sıkı ilişkiler içerisinde
bulunduğu Japonya’da uygulanmaya başlanmıştır. Büyük firmalar ve yan
sanayileri aynı çevrede bulunurlardı ve tedarikçi küçük firmalar genel olarak tek
bir büyük firmanın ihityacını karşılamak üzere tüm kapasitesini ve zamanını
ayırırdı. Amerika’da ise, fabrikalar çok geniş alanlara dağılmıştır, bir ürünü
binlerce kilometre öteden tedarik etmek gerekir ve birçok firma sadece tek bir
firma için çalışmak yerine uluslarası çalışır. Japonya’daki gibi bir ilişki, küçük ve
büyük firmalar arasında geçerli değildir. Ayrıca Amerika’daki firmalar, daha geniş
bir müşteri yelpazesine sahiptir. Tüm bu nedenlerden dolayı, tam zamanında
üretim, Amerika’da Japonya’dakinden farklı uygulamaya konmuştur. 1996 yılında
Boston’da yapılan yıllık Üretim Yönetimi toplantılarında, Massachusetts’de yer
alan Varian Vacuum Products’ın yöneticisi Peter Frasco, JIT’ın Amerika’daki
uygulamasının “hızlı stok transferi” şeklinde olduğunu söylemiştir. Amerika’daki
birçok büyük firma, tedarikçilerini, kendilerinin ihtiyaç duyacağı her ana mal
9
gönderebilmeleri için yüksek miktarlarda stok tutmak konusunda teşvik
etmektedirler. Kendileri stok tutmaktansa, tedarikçilerinin stok tutmasını
istemektedir. JIT ile çalışan büyük firmalarda, bu stok tutma işlemi, fabrikaya
yakın depolarda yapılmıştır. Böylece, malları küçük firmadan büyük firmaya
taşımanın maliyetini büyük olan firma üstlenmiştir. Bu durum, büyük firmanın
ihtiyacı olan ürünü kısa sürede, yeterli ve gerekli miktarda fabrikasında hazır
etme olanağını vermiştir.
10
b) kurulum süreleri azalır
General Motors, Saturn projesini duyurduğu vakit, amacı çok açıktı: küçük araba
pazarını Japonların elinden almak. Bunu gerçekleştirmek için, GM, saturn projesi
için bir çok yenilikçi konsept ve planlama yaptı. Örneğin, komponentlerin çok
büyük bir yüzdesi, standart olarak diğer otomobil üreticilerinin de çalıştığı
uzaktaki bir tedarikçiden satınalınmak yerine içerde üretilmeye başladı. Bu
yüzden, işletme çeşitli platik parçalarını üretebilmek için büyük bir enjeksiyon
makinası yatırımı yaptı.
Saturn projesi için satınalma yapan ekibin yöneticisi Alec Bedricky, yalın üretimde
tam zamanında üretimi kullanmanın özellikle otomobil üreticileri için oldukça
riskli olduğunu belirtti. Montaj hattını komponent üretim sürecinden ayıran ara
stoklar bulunmaktadır. Örnek olarak, montaj hattı ile üretim atölyesi arasında 2
saatten az süren bir ara vardır.
Tedarikçi, fabrikaya veya LOC olarak geçen yerel optimizasyon merkezine günün
24 saati teslimat yapmaktaydı ve 15 dk da gözden geçirme payını katarak erken
getiriyordu. Ürün teslimatının gecikmesinden dolayı gerçekleşebilecek üretimdeki
herhangi bir duruşun dasikası için tedarikçi 500$ ceza alabilmekteydi. Saturn’un
birlikte çalıştığı lojistik firması Ryder da taşıma rotaları ve sürelerini
programlıyordu. Penske Corporation, lokal optimizasyon merkezi içindeki saatlik
teslimatları düzenliyordu. Lokal optimizasyon merkezi içerisinde bulunan motor
deposunun fabrika dışına taşınması, işletmeye küçük spor araçlarını üretmesi için
gerekli olan alanı sağladı ve böylece yeni bir fabrika inşaatına gerek kalmadı.
Parçalar direkt montaj hattında kullanılacağı istasyona teslim edildi. Herhangi bir
geliş alanı veya ön muayene alanı da düzenlenmedi. Büyük parçalar günlük,
üretim parçaları sıklıkla montaj hattına girmek üzere teslim edildi. Öyle ki bazı
parçaların teslimat süresi her otuz dakikada bir şeklinde düzenlendi.
11
DÜZENLİ İSTASYON/ATÖLYE/FABRİKA YÜKLEME
Yalın üretimin başarılı bir şekilde uygulanması için üretim olabildiğince düzgün
akmalıdır. Başlama noktası ise fabrika yükleme olarak atanmıştır. Amaç,
çizelgede meydana gelen dalgalanmalara karşı daha esnek olabilmektir. Örneğin,
son montajda meydana gelen önemli bir değişim, kendinden önceki tüm
aşamaları da etkilemektedir. Hatta tedarik zincirini bile etkileyen bu değişimdeki
%10’luk bir değişim, sürecin başlangıcında %100’lük bir değişime neden olabilir.
Bu problemi elemenin tek yolu, düzensizliği olabildiğince küçültmektir. Böylece
meydana gelen herhangi bir değişiklik, şok dalgaları şeklinde değil de dairesel
dalgalanmalar şeklinde kendini gösterir. Yalın üretim yapan firmalar çıktıları sabit
olduğu sürece, aylık üretim planları yaparak bunu aşmaya çalışır. Bir çok üretici
de bunu başarmaya çalışır. Bu karmaşayı önlemenin bir yolu da her gün, küçük
miktarlarda da olsa aynı ürün karmasına üretimi ayırmaktır. Örneğin, bir fabrika
ayda 100 parça üretim yapıyorsa, günde 5 adet üretim yapacak demektir. Çünkü
sonuçta üretilecek miktar belli iken yapılan günlük üretim, talepteki
dalgalanmalara karşı daha iyi durmayı sağlar.
Bir fabrika başka bir yol da izleyebilir: beş parçayı alıp montaj hattında
birleştirebilir. Toyota’nın da uyguladığı bu yönteme örnek olarak Tablo 6’daki
verileri görebilirsiniz. Montaj hattında üç farklı araç üretildiğini varsayalım: Sedan,
Hardtop ve Wagon. Aylık miktarlar, aylık çalışma süresinin 20 gün olduğu
varsayılarak, gün sayısına bölünmüştür ve günlük üretim miktarları bulunmuştur:
250, 125 ve 125 adet. Buna bakarak, yönetici ihtiyacı olan çevrim süresini
hesaplamıştır. Ne eksik ne fazla.
Tablo 6
Verimli bir tekrarlı üretim, uzun süreli iyi bir üretim çizelgelemeye ihtiyaç duyar.
Bu “üretimin doğrusallığı” olarak da geçer. Gerçek uzunluk birçok etmene
bağlıdır fakat iki tanesi özellikle önemlidir: (a) firmanın sipariş üzerine mi yoksa
stoka mı çalışacağı (b) ürün çeşitliliği. Artan kapasite, JIT’ın en çok tartışılan
özelliğidir. Sistemdeki atıl kapasite bir çeşit maliyet getirir. Geleneksel üretimde,
stoklar güvenlik stoku olarak tutulur ve herhangi bir kalite probleminde üretimin
aksamaması için faaliyete sokmak üzere hazır bekletilir. Yalın üretimde, önlem
stok yapmadan alınır çünkü yöneticiler, atıl kapasiteden doğan maliyetin,
güvenlik stoku tutmak ve bunları taşımaktan doğan maliyetten daha az olduğunu
düşünürler. Ayrıca çalışanlar da bu atıl süre içerisinde diğer iş istasyonlarında
çalışabilir, temizlik yapabilir ve iş geliştirmek için çalışabilirler.
12
Kaban, kart anlamına gelen ve üretim miktarları hakkında görsel bilgi vererek
kontrolünü yapmamızı sağlayan bir sistemdir. Toyota’da uygulanmaya başladığı
vakit, bir istasyonda ihtiyaç duyulan yarı mamuller, kendinden önceki iş
istasyonuna üzerinde miktar bilgisi olan kartlar yollanarak çekiliyordu. Kanban
çekme sistemi, fabrikadaki farklı süreçleri birbirine bağlayarak birlikte hareket
etmesini sağlar. Genel olarak iki çeşit kanban kullanılır: çekme kanbanı ve üretim
kanbanı.
Çekme kanbanı, ihtiyaç duyduğu miktardaki ürünü çekmek için kendinden önceki
istasyona bir sinyal yolladığı sürede, üretim kanbanı da üretilen miktar ve çeşidi
bildirir şekilde hazır bulunur. İki çeşit kanban kartının hareketi Tablo 7’de figüre
edilmiştir. Fabrikada A ve B olarak iki çeşit ürün üretilmekte ve bunlar da atölye
bölümünün yakınında depolanmaktadır. Montaj hattı dolu bir konteynırdan A
parçasını kullanmaya başladığında, işçi konteynırdan bir çekme kanbanını alır ve
atölye bölümünde bulunan depo alanına gider. A parçasının bulunduğu
konteynırı burada bulur, üretim kanbanını çıkarır ve kendisine konteynırı taşıma
yetkisini sağlayan çekme kanbanı ile değiştirme işlemini gerçekleştirir. Boşta
kalan üretim kanbanını ise başka ürünlerin taşınmasında kullanılmak üzere rafa
yerleştirir. Bu raftaki kanbanlar, fabrikada üretim önceliği olan ürünlere göre
sıralanırlar.
Birçok firma sadece çekme kanbanını kullanır. Bu basit tek kart sisteminde,
montaj hattında bulunan işçi ya da malzeme taşıyıcı işçi atölyeye bir boş
konteynır ve çekme kanbanı ile gider. Boş konteynırı, dolu ve hazır olarak
bekleyen konteynır ile değiştirir, dolu konteynıra da çekme kanbanını iliştirir ve
montaj hattına götürür. Eğer taşıma kartları hala konteynırların üzerindeyse, bu
doldurulması gerektiği yönünde bir sinyaldir. Bu tip, her gün aynı işi aynı çalışanın
yaptığı durumlarda kullanışlıdır.
Birbiri ile alakası olmayan iki üretim arasında kanban kartına ihtiyaç yoktur fakat
sıkı bir denetleme gereklidir. Kanban çemberi denilen alan ile kanban sistemi
uygulanan iki farklı alan birbirinden ayrılmalıdır.
13
Backflush adı verilen sistem ise çekme sisteminde parçaların nasıl sayılabileceğini
belirler. JIT sisteminde, her konteynır içerisinde parçaları saymak veya sürekli
takip etmek yerine, o gün veya belirlenen dönemde üretilecek ürün miktarı kesin
olarak belli olur ve bunun üzerinden ihtiyaç olan parçalar son montaja gelir. Bu da
veri toplama işini basitleştirerek yönetime kolaylık sağlar. Barkot teknolojisi
backflush sisteminde kullanılır. Örneğin, Philips Medical Systems bunu
uygulamıştır. Bir defibrilatör üretildiği zaman barkodu okutulur, bu sinyal ile
defibrilatör üretimi için gerekli olan tüm malzemeler stoktan yola çıkar ve
tamamlanan ürün de bitmiş ürün stokuna gider.
Eğer A parçası için olan talep planlanandan büyük ve B parçasına olan talep
planlanandan az ise, sistem kendini düzenleyebilir çünkü sirkülasyon içindeki
kanban kartlarından daha fazla üretim yapılamaz. %10 ve %20 arasındaki
değişimler kolayca uygulanabilir çünkü artış kademeli olarak gerçekleştirilebilir.
Dalgalanma, yukarıya doğru daireler çizer.
Sonuçlar etkileyici olabilir. Fren komponenti üreten Japonya’daki firma bunun ilk
örneklerindendir. 1977 yılında, müşterileri Toyota yardımı ile kanban ve JIT
sistemini kurdular ve iki yıl içinde üretkenlikleri 2 kat arttı, alan ihtiyaçları azaldı,
fazla mesailer azaldı. Şirketin yöneticisi Jidosha Kiki, bu sisteme geçişin çalışanları
için zor ve yavaş bir süreç olduğunu söyledi, çünkü daha önceden bilinen tüm
doğrular pencereden fırlatılıp atılmalıydı.
Kanbanın en büyük avantajlarından biri sinyalin açık ve basit olması. Tablo 8’de,
kanban sistemini kullanan başka bir firmanın üretim istasyonunda bulunan
tabloyu(andon tablosu olarak geçer) görebilirsiniz. Bu tablolarda çevrim süreleri,
üretilecek/üretilen miktarlar… vb çalışanların ihtiyacı olan veriler bulunur.
14
Tablo 8-Andon Tablosu
Yalın üretim küçük üretim miktarlarına ihtiyaç duyar fakat kurulum süreleri uzun
olursa, küçük partilerde üretim yapmak oldukça maliyetli olur. Geçmişte
Amerika’daki firmalar, kurulum sürelerinin maliyetini gidermek için ekonomik
üretim miktarı (EÜM-EOQ) denilen miktarlarda üretim yapmak için hesaplamalar
yapardı. Yalın üretim ekonomik üretim miktarını farklı bir şekilde kullanır. Kurulum
sürelerini sabit miktarda süre olarak kabul etmek yerine, küçük üretim miktarları
belirleyip kurulum sürelerini azaltmaya odaklanırlar. Tablo 9, küçük miktarlarda
üretimin ekonomikliğini gösterir.
15
Başarılı bir kurulum süreci belirleyerek, kurulum sürelerini azaltmak mümkündür.
Shiego Shingo, bunu gerçekleştirebilecek altı temel adım belirlemiştir:
6- Gelişmeye devam et. Sürekli olarak daha fazla fırsat ara ve kurulum
süresini azaltmanın yollarını kovala.
Tablo 10’da da görüldüğü gibi, bir çok endüstri bazı araçlarla kurulum sürelerini
düşürebilirler.
Önleyici bakım yalın üretimde çok önemlidir. Çünkü makine bozulduğu için veya
üretimde kalite problemi yaşandığı için üretimin durması büyük kayıptır. Yalın
üretimde bir çok bakım, kontrol ve muayene işçiler tarafından yapılır çünkü o
makinalarda, kendi parçalarını üretirler. Hem makinalardan hem ürettiklerinden
sorumlu olmalarının yanında, makinayı da en iyi birlikte çalışan operatör tanır.
İŞGÜCÜNÜN KATILIMI
Yalın üretimde başarılı olabilmek için işgücünün sürekli katılımı şarttır. Bu katılımı
sağlamak, yönetimin sorumluluğudur.
Yönetimin işçilere tavrı kritiktir. Yalın üretim yöneticileri işçilerini dinler ve gelişim
için cesaretlendirir. Çalışan gelişimi ise yalın üretimin kilit noktasıdır. 1951 yılında
Kiichiro Toyoda, Ford’un sistemini alıp başka bir noktaya taşıdı. 1970’ten
16
itibaren , Toyota fabrikasında işçiler yılda 20-30 fikir ürettiler ve bunların yaklaşık
%80’i uygulandı.
Tablo 10
17
1. Tepe yönetimin desteği. Tepe yönetim programı anlamalı
desteklemeli, anlatılmasına yardımcı olmalı ve süreçleri takip
etmelidir. Yalın faaliyetlerinin yürüyüşü için orta kademe yöneticileri
örgütlemelidir.
Kalite Yönetimi
Yalın üretim ve kalite yönetiminin sıkı ilişkisi vardır. Kalite yönetimi, kaliteyi
kontrol etmektense, inşaa etmekle ilgilenir. Organizasyonda, çalışanlar yüksek
kalitede ürünler üretebilmek için sorumluluk almalıdır. Çalışanların sorumluluk
18
aldığı uygulamalarda yalın üretim en iyi seviyededir. Sonuç: yüksek kalite,
yüksek üretkenlik , yüksek verimliliktir.
Teknoloji tedarik zincirinin hızlı ve başarılı bir şekilde kullanılması için bir araç
olmalıdır. EDI ve internet uygulamaları, yalın üretimde yararlı araçlardır, çünkü bu
araçlar vasıtası ile arz ve talepteki anlık değişklikler görülebilir ve üretim planı
buna göre ayarlanabilir.
Ürün Tasarımı
Standardize edilmiş parçalar, yalın üretimde iyi bir ürün tasarımının en önemli
elemanlarıdır. Hedef, basit ve akıcı bir süreç sağlayarak çeşitliliği azaltmak ve son
ürüne odaklanmaktır.
Tablo 11
19
çizelgelemesinde değişikliklere neden olabilir. Bunlardan aynaklanan üretim
süreci aksamalarına engel olmak için, bir çok geleneksel üretim yapan fabrikanın
aksine, yalın üretim kullanıcıları ECOs’u partiler halinde uygular, teker teker değil.
Bu partiler halinde gruplama kolay görünse de, çok iyi bir koordinasyon
gerektirmektedir.
Performans Ölçümü
Yalın üretim bir gecekondu gibi değildir. Üretimi geliştirmenin yollarını arayan bir
evrim sürecidir. Gelişim de sürekli ortaya çıkan problemleri çözerek değil,
problemleri arayarak gerçekleşir.
20
d. Üretkenlikte %20 ile %50 arasında artış
Shingo Ödülü
Tablo 12
21
Hizmet işletmeleri de mal üreten işletmeler gibi ylın üretimi uygulayabilirler. Mal
ve hizmet üretimi arasındaki bir çok farklılığa rağmen, her ikisi de temel olarak
sonuçta çıkan ürün/hizmete değer katacak bir dizi işlemdir.
Yalın üretim ürünlere değil, sürece odaklanan bir sistem olduğu için servis veya
mal üretimi fark etmeden uygulanabilir. Yalın’ın amacı, her aşamayı inceleyerek,
sürecin son ürün/hizmette değer katmasını sağlamaktır. Eğer incelenen adımlar,
değer katmıyorsa, ya katacak şekilde düzenlenirler ya da elenirler. Bu yüzden,
süreç sürekli olarak bir iyileşme gösterir.
Tüm parça ve süreçlerin görünür olması: Yalın üretimin temel özelliği her
şeyin net ve açık olmasıdır. Her aşama iyi gerçekleşmelidir. Müşteri sadece
teslimat esnasında değil, üretim sürecinde de söz sahibi olan ve değer katan bir
elamndır. Günümüzde bir çok restoran, mutfaklarını müşterilerine açarak
yemeklerin hazırlanma aşamalarını takip etmelerine olanak vermektedir. New
Orlens’ta bulunan Commander’s Palace ise bunu bir adım daha ileriye
götürmüştür: müşteriler mutfaktan geçip, yemek odasına girmektedirler.
Süreçte sürekli gelişme: Yalının bir diğer temel özelliği sürekli iyileşme ve
gelişmedir. Örneğin bir finans kuruluşu belirli bir kredi sürecini 12 günden 4 güne
indirmiştir.
22
100 Yen Sushi evi, bir Sushi restoranıdır. Restoranın içerisinde elips şeklinde bir
masa vardır ve masanın ortasında 3-4 ahçı çalışmaktadır. Ayrıca masanın
üzerinde, oyuncak trenler gibi hareket eden bir konveyör sistemi vardır ve
üzerinde tabaklar dolusu sushi geçer. Düşünebileceğiniz her çeşit sushi ve ehr
fiyattan sushi, masa üzerinde akar. Fiyat sabittir; her tabak 100 Yen’dir.
Tabakların ve konveyörün akış hızı şaşıtıcıdır. Kendime ucuzundan , 4 parça
bulunan bir tabak seçtim, somon balıklı olanlarında yalnızca iki parça vardır.
Adamın birini 8 tabağı toplayıp kasiyere giderken gördüm. Kasiyer hiçbir soru
sormadan yalnızca tabakları saydı ve 800 Yen dedi.
Ratoranın sahibi dikkatli bir şekilde talebin nasıl dağıldığını ehr gün analiz ediyor.
Buna göre günün hangi saaatinde kaç adet ahngi tabaktan hazırlanması
gerektiğini belirliyor. Bütün operasyon, kalite kontrol ve tam zamanında üretim
sistemleri ile yönetiliyor. Aynı zamanda depo da JIT ile kontrol ediliyor. Restoranın
sahibi, taze balık satan bir firma ile anlaşmıştır ve buzdolabı ne zaman boşalsa, o
zaman doldurulmaktaıdr yani tam zamanıdna istenilen miktar ve çeşitte balık
dolapta bulunmaktadır. Bu da stok mailyetini minimum yapmaktadır.
Restoran içerisindeki yer çalışanlar için, kesinlikle stok tutmak için değil.
Çalışanalr ve ekipmanlar birbirine çok yakın çünkü sushi yapma süreci elden ele
devam eden bir süreçi bağımsız süreçler topluluğu değil. Tüm çalışanlar,
müşterinin isteğini yerine getirmek için aynı anda probleme yöneliyorlar.
Ayrıca bir tabak asla 30 dakikadan fazla bantta dönmüyor. Çalışanalr eskiyen bu
ürünü atabilir veya yiyebilirler. Restoranın sahibi “ Çünkü kalite bizim için çok
önemli” diyerek bu durumu açıklıyor.
23