La cultura empresarial en un contexto de competitividad1

Resumen:

La competitividad puede ser lograda en base a diferentes factores de produccin, a diversos activos tanto

tangibles como intangibles, as como a posiciones de dominio generados de manera natural o artificial. Un

activo a tener en consideracin que genera competitividad es la cultura empresarial, donde la intangibilidad

del mismo dota a la empresa de un factor inimitable, capaz de mutar e imprimir un alto grado de dinmica al

proceso interno de toda organizacin. Por este motivo, inicialmente nos acercamos al tema de competitividad

para comprender su alcance y los diversos enfoques que la sustentan a fin de poder construir posteriormente

una ventaja competitiva basada en la cultura empresarial.

Palabras clave:

Activos intangibles, competitividad, cultura empresarial, capacidad de cohesin, estrategia competitiva.

Introduccin

Las empresas siempre se han desenvuelto en un contexto competitivo. Sin embargo, el marco terico

utilizado para explicar el origen de la diferencia de sus desempeos, es decir, que unas empresas obtengan

una tasa de beneficios superior a la competencia, no siempre ha sido el mismo. Y es que al hablar de una

posicin competitiva tenemos que referirnos necesariamente a la estrategia empresarial. Para ROBERT

GRANT, la competencia es la razn de ser de la estrategia,interesada principalmente en establecer

objetivos, prever el entorno y planificar el empleo de los recursos. Esto permite a las organizaciones un

comportamiento que marca una diferencia, en muchos casos sustancial, respecto al desempeo de sus

competidores; esa diferencia es la base de la ventaja competitiva. No obstante, la base para alcanzar esta

ventaja se puede originar de fuentes distintas, aunque ambas pretendan el mismo objetivo: que una empresa

alcance un rendimiento mayor que el de su competencia, o que tenga el potencial para conseguirlo.

En este sentido, desde una perspectiva clsica del pensamiento estratgico (desarrollada en la dcada de los

1 Documento de trabajo elaborado por el Prof. Alejandro Flores y presentado para el curso virtual Cultura Empresarial, ofrecido por

el Departamento Acadmico de Administracin, Facultad de Administracin y Contabilidad, de la Universidad del Pacfico, Lima
Per. Derechos de autor cedidos a la Universidad del Pacfico, ao 2008.

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sesenta), para KENNETH ANDREWS, la interdependencia de propsitos, polticas y accin organizada

resultan de crucial importancia para la especificidad de una estrategia en particular, y, sobre todo, para su

capacidad de identificar ventajas competitivas La interrelacin de un conjunto de metas y polticas que se

conforman a partir de la amorfa realidad del medio en el que se ubica una compaa, es propiamente el

cmulo de problemas que una organizacin puede abordar y resolver.

De lo expresado por ANDREWS podemos llegar a deducir l mismo lo define como estrategia

econmica, que la estrategia requiere de un adecuado grado de interrelacin entre la amorfa

realidad del medio (que determinan las oportunidades y amenazas del entorno) y un conjunto de metas

y polticas (que expresan las fuerzas y debilidades internas). As, desde esta perspectiva, la competitividad

de la empresa depende la convergencia de dos fuerzas de naturaleza distinta: la que se genera en el entorno

o medio externo (oportunidades y amenazas) y la que se desarrolla por la propia capacidad interna de la

empresa (fuerzas y debilidades), de tal manera que se consiga, por un lado, concentrar el influjo de los

recursos en una determinada zona del medio externo mientras que, por otro lado, se pretenda superar los

peligros que ste presenta anticipando sus efectos. Desde este punto de vista, la ventaja competitiva estar

basada fundamentalmente en el anlisis del entorno sectorial. Sin embargo, ya podemos observar en el

trabajo de ANDREWS la necesaria conexin de la empresa y sus recursos (fuerzas y debilidades) con el

medio externo.

Esta lnea de pensamiento, acerca de la ventaja competitiva basada en el anlisis del entorno sectorial,

recibe un gran impulso en la dcada de los ochenta con los trabajos de MICHAEL PORTER Sus

planteamientos deben ser considerados como un desarrollo de los trabajos pioneros de ANDREWS y de

ANSOFF, ya que toma de ellos gran parte de sus premisas, sobre todo en lo referente a la construccin de

un cuidadoso anlisis del entorno sectorial para lograr una estrategia exitosa. Con PORTER, se profundiza

en el anlisis econmico enfocado al desempeo industrial (organizacin industrial) para desarrollar en las

empresas una posicin de ventaja competitiva. As, propone un patrn bsico de anlisis competitivo

industrial, basado en la interrelacin de cinco fuerzas que llegan a definir la postura bsica de la competencia

en una industria, esto es, que la rentabilidad del sector est determinada por dichas fuentes de presin

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competitiva. De esta forma, las caractersticas estructurales del sector industrial en el que se desarrolla una

empresa determinan el nivel competitivo de ste, as como la dinmica de los que participan en dicho sector.

As, la competencia, en definitiva, determina la tasa de beneficios de un sector y, por lo tanto, la ventaja

competitiva se alcanza cuando una de las empresas de un determinado sector industrial alcanza una

posicin de mercado nica y superior al de sus rivales, ya sea, a travs de una ventaja en costes o por

medio de una ventaja en diferenciacin de sus productos.

Ventaja Competitiva basada en el anlisis del entorno sectorial

A manera de sntesis, y desde una perspectiva tradicional, podemos decir que la ventaja competitiva basada

en el anlisis del entorno sectorial es una corriente del pensamiento estratgico, cuyas ideas originales se

remontan a la dcada de los sesenta y que alcanzaron su mayor desarrollo y difusin en la dcada de los

ochenta. Basada en los principios de la economa industrial, postula que la ventaja competitiva sostenible a

largo plazo de una empresa depende de la posicin en los mercados de productos. Es decir, la

competitividad de una empresa depende: a) del grado de ajuste entre sus recursos y las condiciones de su

entorno y b) de su posicin (debilidades y fortalezas) respecto a la competencia. Se alcanzar una situacin

de ventaja competitiva cuando una empresa acceda a una posicin de mercado nica y dominante en funcin

de los costes de produccin o de la capacidad que posea para diferenciar los productos, lo que se traduce,

automticamente, en mayores beneficios.

La lgica de la economa industrial: estructura-conducta-resultados, de acuerdo a J. S. BAIN, centra su

estudio en las imperfecciones de la competencia del mercado de productos, tratando de encontrar diferencias

significativas asociadas con las variables representativas de la estructura de mercado (concentracin de

oferta-demanda, barrera de entrada, economas de escala, etc.), como justificante de la rentabilidad en cada

sector. Este anlisis, sobre el atractivo de los diferentes sectores, en trminos de potencial para producir

beneficios futuros, se basa en la estructura del sector como determinante de competitividad. Bajo esta lnea

de pensamiento, la estrategia corporativa orienta la toma de decisiones empresariales para seleccionar los

mejores sectores en los que se debe invertir, siempre y cuando la empresa desarrolle una de las dos ventajas

competitivas bsicas: costes bajos o diferenciacin; situacin que, de antemano, influir en el contexto

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organizativo-cultural, en el mecanismo de coordinacin, en los procesos de trabajo, en los sistemas de

informacin y control de la organizacin, todo ello a partir del concepto de la cadena de valor, desarrollado

como herramienta fundamental en el diagnstico de la ventaja competitiva empresarial, para averiguar cmo

reducir costes o cmo diferenciar los productos de la empresa de los de la competencia.

Ventaja Competitiva basada en el anlisis de los recursos y capacidades

Otro enfoque para arribar a una posicin de ventaja competitiva es el desarrollado, a partir de la dcada de

los noventa, con la denominada Teora de los recursos y capacidades, con la cual se desplaza el inters de

atencin y de estudio de las imperfecciones de la competencia en el mercado de productos (enfoque

tradicional sustentado en el paradigma estructura-conducta-resultados) hacia el estudio de las

imperfecciones del mercado de recursos, sustentado en un nuevo paradigma, que podemos denominar

capacidades-desempeo distintivo-resultados.

Los planteamientos iniciales de esta nueva teora se remontan al trabajo de B. WERNERFELT (1984), a

partir del cual se pasa a considerar a la empresa como un conjunto de recursos, diferencindola de la visin

tradicional de ser una organizacin oferente de productos en los mercados que compite. De acuerdo con el

pensamiento de la teora de los recursos y capacidades, la competitividad de las empresas viene

determinada por las caractersticas que presentan ciertos recursos y capacidades, es decir, por la

heterogeneidad de recursos y capacidades con que cuenta una empresa, la dificultad de su movilidad en el

mercado de factores y la limitada capacidad de la competencia a imitar o copiar dichos recursos.

En sntesis, podemos decir que con esta teora se desarrolla una nueva corriente del pensamiento

estratgico que postula alcanzar una posicin competitiva basada en el anlisis de los recursos y

capacidades, con lo cual, se contribuye a explicar la importancia relativa de los diferentes factores

determinantes del beneficio y su mantenimiento a lo largo del tiempo, ms all de considerar slo factores

sectoriales. De tal manera que se deja de valorar: a) la naturaleza divisible y homognea de los recursos y b)

la movilidad sin lmites de stos; con lo que el anlisis del papel de los precios, en la asignacin de los

recursos, deja paso al anlisis de los recursos mismos.

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As, los dos elementos clave de este enfoque seran:

Los recursos: cualquier factor de produccin a disposicin de la empresa, aun cuando no posea claros

derechos de propiedad, ya sean de naturaleza tangible e intangible. Al respecto de esta distincin inicial,

debemos decir que existe una variedad de formas de clasificarlas, aunque la mayora de ellas resalta la

diferencia sustancial de su entidad. Por ejemplo, un punto de partida til para clasificarlos es distinguir

entre recursos tangibles, recursos intangibles y recursos humanos. Entre ellos, la cultura empresarial.

Las capacidades: representan el conjunto de conocimientos y habilidades para realizar alguna tarea o

actividad concreta soportado por una serie de recursos.

En ambos casos, se asume, la naturaleza heterognea, es decir que:

las empresas son fundamentalmente distintas en funcin de los activos que poseen y de la variabilidad

de capacidades que pueden llegar a desarrollar y

que los mismos combinacin dinmica de recursos y capacidades son los determinantes de la

competitividad, ya que a travs de ellos se llega concretar las diferentes alternativas de estrategias

producto-mercado plausibles de implementar.

En este orden de ideas, podemos reconocer que el inters principal de esta corriente del pensamiento

estratgico se orienta, fundamentalmente, hacia los elementos internos de naturaleza heterognea de la

organizacin, como el rol que desempea la cultura empresarial en cualquier contexto organizacional, con lo

que, la clave para alcanzar la ventaja competitiva se traslada, del anlisis del entorno sectorial, hacia el

anlisis de los factores productivos, en la medida en que se los considera como los elementos determinantes

de la variabilidad de los resultados que aseguran una posicin competitiva sostenible, y que son los que

proporcionan las rentas a largo plazo.

Siguiendo en la lnea anterior, la heterogeneidad de los recursos explica, en principio, la variabilidad de los

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resultados, lo que hace suponer que los recursos superiores y ms valiosos radican en las empresas ms

rentables en un momento determinado. Sin embargo, desde un punto de vista estratgico, lo fundamental

ser asegurar, a largo plazo, la heterogeneidad de aquellos recursos que originan rentas superiores en la

empresa, a pesar del inters e influjo de la competencia por acceder a ellos.

Para mantener una posicin superior respecto a sus rivales, la empresa puede hacer uso de mecanismos de

aislamiento (barreras o dificultades de acceso) que proteja a los recursos de la imitacin, aunque a la larga

perjudiquen a la propia empresa al dificultar procesos de replica interna y actuar como restriccin al

crecimiento empresarial.

Lo analizado hasta el momento, con respecto a la ventaja competitiva basada en los recursos y capacidades,

nos permite identificar las condiciones mediante las cuales es posible crear y sostener rentas a largo plazo en

condiciones de equilibrio competitivo, donde el supuesto de distribucin asimtrica (heterogeneidad) de los

recursos entre las empresas que compiten se erige como el factor distintivo de la variabilidad en la

rentabilidad de las mismas. Un elemento importante en este orden de ideas es la riqueza de la diversidad

cultural que se genera al interior de las organizaciones, lo que denota una necesidad de su gestin.

Sin embargo, un paso ms en el anlisis y estudio de la ventaja competitiva lo constituye, en la actualidad, el

enfoque de las capacidades dinmicas, en un intento por analizar y explicar las causas de la heterogeneidad

permanente en los recursos de las empresas desde un contexto dinmico, no contemplado hasta el

momento.

As tenemos que, con la ventaja competitiva basada en el anlisis de las capacidades dinmicas, el anlisis

se centra ms en los procesos de cambio (originados tanto por la heterogeneidad de los recursos como por

las condiciones del entorno) que tienen cabida en la empresa. El principio de la heterogeneidad de los

recursos y capacidades sigue siendo una variable explicativa de las diferencias en los rendimientos, pero,

adicionalmente, se toma en consideracin otros elementos, como la capacidad de la organizacin para

renovar e incrementar sus capacidades ante la necesidad de responder a los cambios en el entorno

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empresarial. En este sentido, podemos entender por capacidades dinmicas:

...al conjunto de competencias o capacidades esenciales que permiten a la organizacin la

creacin de nuevos productos y procesos, y responder, de esta manera, a las condiciones cambiantes del

entorno y satisfacer las necesidades de los clientes.....

A lo largo de este proceso dinmico de cambio, la organizacin, simultneamente, es capaz de:

registrar el conocimiento producido como consecuencia de la sinergia entre recurso, capacidad y

condicin del entorno, a travs de un proceso de aprendizaje individual y organizativo (exploracin) y

hacer uso del conjunto de rutinas desarrolladas con anterioridad (explotacin), las que aseguran un

mnimo nivel de estabilidad, en pleno proceso de cambio.

En este enfoque, la heterogeneidad de lo recursos (origen de stos y la renta que producen) se sustentan en

los siguientes aspectos del pensamiento evolucionista de la empresa:

a) Variedad. En un entorno caracterizado por la complejidad, incertidumbre y la asimetra de la informacin,

cabe esperar la presencia de recursos heterogneos en el contexto de cada agente econmico. Sin

embargo, se crean las condiciones bsicas que favorecen la combinacin, la sinergia y el desarrollo de

nuevas formas de hacer las cosas.

b) Inercia. Las rutinas organizativas, en principio, responden a una necesidad de estabilidad en pocas de

cambio en el entorno, as como mecanismos de memoria organizativa, pero que, sin embargo, pueden

entorpecer procesos de gestin encaminados a brindar flexibilidad, privilegindose, por tanto, la

explotacin de rutinas ya aprendidas, en detrimento de la exploracin de nuevas rutinas.

c) Seleccin. El entorno competitivo es el que lleva a cabo el proceso de seleccin, consistente en expulsar

del mercado a las empresas menos competitivas. Para evitar llegar a tal situacin, las empresas cuentan

con determinadas capacidades dinmicas, que permiten crear nuevas y ms eficientes combinaciones

de recursos y rutinas organizativas, lo que genera, a su vez, un proceso de seleccin al interior de la

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 organizacin.

d) Retencin. Producido un proceso de seleccin interno, la organizacin debe redefinir sus rutinas,

abandonando aqullas que, al generar inercia, llevan a la empresa a posiciones poco competitivas,

reteniendo a las que son tiles, necesarias y esenciales, e incorporando nuevas rutinas. La combinacin

de todas ellas, produce una nueva dinmica en las capacidades.

e) Mutacin. En un contexto de racionalidad limitada, complejidad e incertidumbre, algunas soluciones,

incorporadas como nuevas rutinas, no pueden anticiparse ex-ante, por lo que puede esperarse

aleatoriamente ciertas mutaciones de efecto positivo, negativo o neutro; debido, en principio, a

problemas de ambigedad causal, y a la calidad y certidumbre en la imitacin de rutinas y capacidades.

Por otro lado, bajo el enfoque del anlisis de las capacidades dinmicas, la formulacin de la estrategia debe

considerar, como elemento imprescindible, el fomento de la generacin interna de recursos no imitables y el

desarrollo de capacidades que permitan a la organizacin la coordinacin de actividades, el aprendizaje, la

adaptacin y el cambio a las condiciones del entorno a lo largo del tiempo, de tal manera que la empresa

logre alejarse paulatinamente del modelo clsico de ajuste estratgico, con la finalidad de abordar una

postura ms activa, orientada hacia el desarrollo de un propsito estratgico, que fuerce a la alta direccin a

la generacin permanente de nuevos recursos y capacidades, como nica va para alcanzar una posicin de

ventaja competitiva.

En esta visin de la estrategia, el papel del directivo en la empresa sigue siendo fundamental, teniendo en

cuenta que debe:

identificar recursos y capacidades,

decidir cmo, cundo y con quin emplearlos (alianzas),

desarrollar nuevos recursos y poner las bases para incrementar la dinmica de las capacidades

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 organizativas, y

crear un futuro plausible para toda la organizacin;

dado que la variabilidad en los resultados de gestin ya no es slo un reflejo del poder del mercado y de la

estructura del sector, sino que, sobre todo, de diferentes niveles de eficiencia en el tratamiento y gestin de

recursos y de capacidades organizativas.

Esta connotacin dinmica de los recursos y capacidades que determina una posicin de ventaja competitiva

se debe, entre otras razones:

a la vigencia del supuesto de la distribucin asimtrica de los recursos entre las empresas rivales, como

factor explicativo de las diferencias que presentan sus niveles de competitividad;

a la participacin determinante del capital humano (activo intangible) en el logro de la ventaja competitiva

como el caso de la cultura empresarial-, capaz de desarrollar un efecto sinrgico con el stock de

recursos acumulados en un momento determinado, e incrementar las capacidades de la organizacin

(conocimiento tecnolgico y organizativo, aprendizaje colectivo, intercambio de informacin, etc.);

al hecho de que recursos y capacidades estn expuestos a un proceso continuo de evaluacin por parte

del mercado, donde el equilibrio rara vez se alcanzaempresa, competencia y mercado se comportan

dentro de un proceso evolutivo, donde constantemente se crean nuevos y superiores recursos o

combinaciones de recursos con el fin de ser ms competitivos y obtener altas rentas econmicas. En la

visin evolutiva de la empresa, el beneficio, incentiva; y la competencia es la fuerza que impulsa a las

organizaciones por la senda de la creacin y desarrollo de nuevos recursos y conocimientos, de las

innovaciones, de la bsqueda de sinergias internas y externas, que a la larga proporcionarn dicho

beneficio.

Por otro lado, debemos destacar que, a partir de los postulados bsicos de la Teora de recursos y

capacidades, sobre todo, por la influencia de los recursos intangibles en la consecucin de una ventaja

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competitiva, en los ltimos aos, se ha desarrollado una corriente de estudio orientada a enfatizar el fuerte

influjo que tiene el conocimiento en el desempeo de las organizaciones, de tal manera que, bajo esta

perspectiva se considera a la empresa como una entidad altamente compleja en la que se produce y aplica,

en principio, hasta cuatro tipos de conocimiento que determinan las dimensiones del mismo: 1) las

habilidades y conocimientos de los empleados; 2) los sistemas tcnicos de la empresa; 3) los sistemas de

gestin; y 4) los valores y normas.

Sin llegar a convertirse an en una teora que sustente la ventaja competitiva, los estudios acerca del

conocimiento en la organizacin han comenzado a marcar una fuerte influencia en los procesos de gestin

de las empresas. As, desde el enfoque de la ventaja competitiva de la empresa basada en el conocimiento,

se pretende alcanzar un desempeo distintivo a partir de un conjunto de conocimientos que distinguen a la

empresa y le proporciona una posicin competitiva La estrecha relacin entre el tema del conocimiento y el

de las capacidades reside en el flujo de informacin que posee el personal de la empresa. La esencia de

muchos de los recursos intangibles en la organizacin es la informacin, y esta caracterstica no es

compartida por otros activos. As mismo, se considera que las personas son las nicas capaces de crear

conocimiento en la organizacin, con lo cual, la gestin del conocimiento se torna en un tema de importancia,

sobre todo, si lo que se desea es alcanzar un alto grado de socializacin de ste, es decir, que el

conocimiento individual genere beneficio a la empresa al ser compartido entre los miembros de la

organizacin. As, la coordinacin y la cooperacin se convierten en responsabilidades bsicas de la alta

direccin con el fin de alcanzar la integracin del conocimiento.

En este orden de ideas, el marco terico que sustenta una posicin de ventaja competitiva basada en los

recursos incluyendo los aportes del enfoque de las capacidades dinmicas y del conocimiento en la

organizacin nos presenta, a nuestro juicio, una nueva visin empresarial, y de gestin, mucho ms

amplia, enriquecedora y creativa, que la ofrecida por el paradigma estructura-conducta-resultados,

admitiendo que, ahora, la actividad empresarial puede ser concebida como un proceso de cambio deliberado

y continuo, motivado por la necesidad de mantener unas rentas econmicas durante el tiempo sobre la base

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de la creacin, acumulacin, aplicacin y distribucin de conocimientos, de habilidades y de recursos, como

un medio plausible para crear un desempeo distintivo que sustente la ventaja competitiva de la empresa.

Esto realmente significa que, bajo la Teora de recursos y capacidades, la responsabilidad ltima de alcanzar

un desempeo superior al de la competencia recae, fundamentalmente, en la gestin de los recursos y el

efecto sinrgico que, por combinacin de los mismos, promueva y estimule la alta direccin. Desde este

punto de vista, el papel de la alta direccin, en la gestin para alcanzar dichos resultados, es clave. Bajo este

enfoque, las empresas en un contexto competitivo ya no dependen exclusivamente de la estructura del sector

para alcanzar una elevada rentabilidad a largo plazo; ahora dependen de sus propios recursos y

capacidades, de la sinergia que se logre alcanzar con stos y de los procesos de cambio que la alta direccin

determine implantar como mecanismo para enriquecer de manera continua la base inicial de capacidades.

Sin embargo, a la luz de los planteamientos conceptuales del anlisis del entorno sectorial y del anlisis de

los recursos y capacidades, podemos decir que una empresa en un contexto competitivo:

buscar evitar posiciones extremas entre uno u otro planteamiento; es decir, no cimentar sus

posibilidades de alcanzar la ventaja competitiva slo sobre la base de uno de dichos planteamientos.

Creemos que la complementariedad de ambos enfoques ofrece un anlisis ms slido;

formular la estrategia como un proceso sistemtico de bsqueda de opciones que pueden ser

incorporadas a las organizaciones y que llegan a convertirse en creativas a partir de los recursos y

capacidades que desarrolle la alta direccin y que le permita aprender, adaptarse y cambiar segn las

oportunidades del entorno sectorial. As, el propsito del anlisis estratgico ser el de comprender

las caractersticas cruciales del entorno externo y del mbito interno;

analizar su desempeo con relacin a un determinado entorno y evaluar sus recursos y capacidades

en el marco de un determinado contexto espacial y temporal, teniendo en cuenta que dichos

recursos y capacidades, as como su posterior desarrollo y mejora, debern orientarse hacia un conjunto

de aplicaciones concretas de necesidades del mercado, evitando todo esfuerzo de combinacin

improductiva o, en todo caso, crear las condiciones para que la sinergia generada se traduzca en un

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 mayor valor para los consumidores.

As, pues, nos inclinamos favorablemente hacia la necesaria y fundamental complementariedad entre ambos

enfoques, tal como lo postul ANDREWS en un principio. Dicho perfeccionamiento puede realizarse sin

dificultad debido a que, entre otros aspectos, tanto el anlisis externo como el interno comparten unas

mismas bases conceptuales, tal como se representa en la figura 1.1, a continuacin.

TRES REAS DE MARCO DE ACTUACIN DE LA

LA ECONOMA ESTRATEGIA SEGN ANDREWS

ORGANIZACIN

INDUSTRIAL OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

ANLISIS DEL ENTORNO SECTORIAL

Y DE LOS COMPETIDORES

COSTES DE
[*] Anlisis
TRANSACCIN
complementario

FUERZAS Y DEBILIDADES

ANLISIS DE RECURSOS

Y CAPACIDADES
TEORA

EVOLUTIVA

Figura n. 1.1 Contribucin de la economa al pensamiento estratgico

Tomado de FOSS, N.F., KNUDSEN, C., and MONTGOMERY, C. (1995):o.c., pg. 2.
La inclusin del flujo de informacin y flechas entre ambos anlisis es nuestro para expresar la necesidad de su
complementariedad.

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Podemos comprender mejor esta situacin al reconocer la contribucin de tres reas de la economa:

Organizacin industrial, Economa de los costes de transaccin y la Teora evolucionista, sobre el concepto

de la estrategia empresarial. As, pues, creemos que el anlisis estratgico de la empresa debe ser afrontado

de manera global, y no solo desde una visin parcial, si es que esperamos que aporte informacin til para

establecer una posicin de ventaja sostenible sobre los rivales.

Ahora bien, y sin menoscabo de una posicin a favor de la necesaria complementariedad entre ambos

anlisis de los enfoques sobre la ventaja competitiva, debemos mencionar que en el desarrollo de

nuestro planteamiento, pretendemos destacar, fundamentalmente, el esfuerzo organizativo que debe llevar a

cabo la alta direccin hacia el desarrollo de recursos y capacidades mbito interno como mecanismo

ideal para alcanzar un desempeo distintivo de la empresa frente a su competencia.

En esta lnea de pensamiento, opinamos que las empresas slo lograrn unos resultados superiores y

distintivos que les permitan alcanzar y mantenerse en una posicin competitiva sostenible, en la medida en

que se preparen para ello; es decir, en que estn acondicionadas para poder incorporar los elementos de

cambio organizativo que les proporcionen dicha ventaja competitiva. Esta dinmica implica, necesariamente,

llevar a cabo procesos de cambio en las organizaciones sustentados en un conjunto de recursos y

capacidades, especialmente de los llamados recursos intangibles y capacidades organizativas, que, al llegar

a combinarse entre ellos efecto sinrgico, favorezcan una posicin de ventaja competitiva en las

empresas, en este caso sustentadas en la cultura empresarial.

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