TEXTO UNIVERSITARIO

COMPILADO DE DIRECCION DE
PERSONAL II

Hctor Rivera Prieto

Cdigo..

Compilador

Chimbote, Per
DIRECCION DE PERSONAL II

Serie UTEX

Primera Edicin 2015

Hctor Rivera Prieto

De esta edicin Universidad Catlica Los ngeles de Chimbote

Jr. Leoncio Prado N 443 Chimbote, Ancash Per

Telf.: (043) 327846.

Editado por:

Texto digital

Decreto Legislativo 822 Ley sobre el Derecho de Autor

Artculo 43.- Respecto de las obras ya divulgadas lcitamente, es permitida sin

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a) La reproduccin por medios reprogrficos, para la enseanza o la realizacin de

exmenes en instituciones educativas, siempre que no haya fines de lucro y en la medida
justificada por el objetivo perseguido, de artculos o de breves extractos de obras
lcitamente publicadas, a condicin de que tal utilizacin se haga conforme a los usos
honrados y que la misma no sea objeto de venta u otra transaccin a ttulo oneroso, ni
tenga directa o indirectamente fines de lucro.

2
 INDICE GENERAL
INDICE GENERAL ........................................................................................................... 3

PRESENTACIN DEL DOCENTE ................................................................................... 8

INTRODUCCIN .............................................................................................................. 9

UNIDADES DE APRENDIZAJE .......................................................................................10

PRIMERA UNIDAD: ADMINISTRACION DEL POTENCIAL HUMANO ............................11

CAPITULO I: FUNDAMENTOS DEL POTENCIAL HUMANO ........................................13

1. CONCEPTO ........................................................................................14

2. MODELO INTEGRADO DE ADMINISTRACIN DEL POTENCIAL

HUMANO 15

3. DISEO ORGANIZACIONAL Y DE PUESTOS ...................................27

4. REMUNERACIONES Y COMPENSACIONES ....................................28

CAPITULO II: COMPETENCIAS......................................................................................31

1. CONCEPTO : ......................................................................................31

2. METODOLOGA DE LA APLICACIN ................................................37

CAPITULO III: EVALUACION DEL DESEMPEO HUMANO ..........................................40

1. CONCEPTO DE EVALUACIN DE DESEMPEO .............................40

2. RESPONSABILIDADES EN LA EVALUACIN DEL DESEMPEO ....42

3. OBJETIVOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO ......................46

4. BENEFICIOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO ....................46

CAPITULO IV: SUBSISTEMA DE RETENCION DE RECURSOS HUMANOS ................48

1. INTRODUCCION.................................................................................48

2. PREMIOS Y SANCIONES ...................................................................48

3. PRINCIPIO DEL REFUERZO POSITIVO ............................................50

4. EQUILIBRIO DE INCENTIVOS Y CONTRIBUCIONES .......................51

5. TEORA DE LA INEQUIDAD ...............................................................51

6. REMUNERACIN Y PRODUCTIVIDAD..............................................52

7. LAPSO DE LIBRE DETERMINACIN .................................................53

3
 8. EVALUACIN DE LOS PROCESOS DE RETENCIN LAS
PERSONAS 54

RESUMEN .......................................................................................................................56

AUTOEVALUACION ........................................................................................................57

SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACION.................................................................59

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .................................................................................60

SEGUNDA UNIDAD: PLANES SALARIALES ..................................................................61

CAPITULO I: COMPENSACION POR EL TRABAJO.......................................................63

1. POLTICAS PARA LAS COMPENSACIONES .....................................64

2. LA EQUIDAD Y SUS EFECTOS EN LAS TARIFAS SALARIALES ......64

3. COMO ESTALBECER LAS TARIFAS SALARIALES ...........................65

CAPITULO II: RETRIBUCION POR DESEMPEO E INCENTIVOS ECONOMICOS ......69

1. EL DINERO Y LA MOTIVACION .........................................................69

2. TIPOS DE PLANES DE INCENTIVOS:................................................70

3. INCENTIVOS PARA LOS ADMINISTRADORES Y LOS EJECUTIVOS

71

4. PLANES DE REPARTO DE UTILIDADES .........................................74

CAPITULO III: LAS RELACIONES LABORALES Y LAS NEGOCIACIONES

COLECTIVAS ..................................................................................................................76

1. LOS SINDICATOS ..............................................................................76

2. QU QUIERE DECIR UNA NEGOCIACIN COLECTIVA?...............77

3. QU QUIERE DECIR BUENA FE? ...................................................77

4. EL EQUIPO DE NEGOCIADORES......................................................77

CAPITULO IV: LA SEGURIDAD Y LA SALUD DE LOS EMPLEADOS ............................80

1. LA IMPORTANCIA DE LA SEGURIDAD Y LA SALUD DE LOS

EMPLEADOS ...........................................................................................................80

2. OBJETO : ............................................................................................81

3. LA NORMA OSHA ...............................................................................81

4. LA INSPECCION .................................................................................82

4
 5. LAS OBLIGACIONES Y LOS DERECHOS DE LOS EMPLEADORES Y
DE LOS EMPLEADOS .............................................................................................84

6. EL PAPEL DEL COMPROMISO DE LA ADMINISTRACION CON LA

SEGURIDAD 85

7. COMO REDUCIR LAS CONDICIONES DE INSEGURIDAD ...............86

RESUMEN .......................................................................................................................89

AUTOEVALUACION ........................................................................................................90

SOLUCIONARIO DE AUTOEVALUACION ......................................................................92

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .................................................................................93

TERCERA UNIDAD: LA ORGANIZACIN INTERNA ......................................................94

CAPITULO I: CONFLICTOS LABORALES ......................................................................96

1. CONFLICTOS .....................................................................................96

2. RESULTADOS DEL CONFLICTO: ......................................................98

3. REIVINDICACIONES EN LOS CONFLICTOS LABORALES .............101

CAPITULO II: CAPACITACION Y DESARROLLO DEL PERSONAL .............................102

1. CONCEPTO Y TIPOS DE EDUCACION ...........................................102

2. CAPACITACION................................................................................103

3. CICLO DE CAPACITACION ..............................................................105

4. DETECCION DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACION ............106

5. PROGRAMAS DE CAPACITACION ..................................................110

CAPITULO III: DESARROLLO ORGANIZACIONAL ......................................................112

1. SUPUESTOS BASICOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL ....112

2. NECESIDADES DE UNA CONTINUA ADAPTACION AL CAMBIO ...114

3. CARACTERISTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL .......115

4. PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL .......................117

5. OBJETIVOS DEL DO ........................................................................118

CAPITULO IV: ADMINISTRACION INTERNACIONAL DEL POTENCIAL HUMANO. ....119

1. CONCEPTO ......................................................................................119

2. EMPRESAS INTERNACIONALIZADAS ............................................119

3. TRABAJADOR DE EMPRESA INTERNACIONALIZADA ..................121

5
 4. APLICACIONES BSICAS DE LOS PROCESOS TCNICOS A LA
ADMINISTRACIN INTERNACIONAL DEL POTENCIAL HUMANO........................124

5. DISEO ORGANIZACIONAL Y DE PUESTOS .................................125

RESUMEN .....................................................................................................................126

AUTOEVALUACION ......................................................................................................127

SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACION...............................................................129

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ...............................................................................130

CUARTA UNIDAD: TECNICAS DE EVALUACION ........................................................131

CAPITULO I: EVALUACIN DE 360 ............................................................................133

1. DEFINICIN ......................................................................................133

2. QU ES Y PARA QU SIRVE LA EVALUACIN 360? .................133

3. OBJETIVOS ......................................................................................134

4. CMO ES EL PROCESO? .............................................................134

5. LA DEVOLUCIN DE LOS RESULTADOS .......................................136

6. Y DESPUS QU? .........................................................................137

CAPITULO II: AUDITORIA E INDICADORES EN LA ADMINISTRACION DEL

POTENCIAL HUMANO ..................................................................................................138

1. CONCEPTO DE AUDITORA ADMINISTRATIVA DEL POTENCIAL

HUMANO 138

2. PROCESO ........................................................................................139

3. INDICADORES..................................................................................143

RESUMEN .....................................................................................................................148

AUTOEVALUACION ......................................................................................................149

SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACION...............................................................150

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ...............................................................................151

6
7
 PRESENTACIN DEL DOCENTE

El Licenciado en Administracin docente, Hctor Rivera

Prieto, es profesional egresado de la Universidad Nacional De
Trujillo, con ms de 20 aos en la carrera, habiendo laborado
en diversas instituciones pblicas y privadas, que le dan la
capacidad de poder ofrecerles este material a los jvenes
estudiantes para el reforzamiento de su formacin, en ella
podrn encontrar las material compilado iniciando el tema,
cmo evaluar al recurso humano? y que tcnicas podemos
aplicar para desarrollar las habilidades de nuestro personal, as
mismo los conflictos laborales de qu manera influencian en la marcha organizacional y
as mismo de que manera podemos desarrollar las negociaciones colectivas con nuestro
colaborador, estos temas nos ayudaran a cada uno en tener un conocimiento del recurso
humano como elemento fundamental del desarrollo, estoy seguro que ser de mucha
utilidad y mejora en todo el proceso formativo de cada uno de los estudiantes de nuestra
universidad en las modalidades presencial ya distancia.

8
 INTRODUCCIN
Estimado estudiante:

La asignatura de Direccin de Personal II se encuentra en el V Ciclo de estudios

de la Carrera Profesional de Administracin. Esta asignatura es fundamental para la
formacin del futuro profesional de nuestra carrera, est conformada por cuatro unidades
de aprendizaje cada una de ellas tiene cuatro captulos que buscan en todo momento
orientar y darle herramientas al estudiante para que en su aplicacin profesional pueda
cumplir satisfactoriamente.

En la primera unidad desarrollamos diversos temas como: compensacin por el

trabajo, las competencias, evaluacin del desempeo humano, y el sub sistema de
retencin de RR.HH., tratamos en darle un criterio al estudiante que no solo es buscar y
evaluar al personal, sino ms que nada ensearle de que manera podemos retener al
personal, esta unidad es fundamental para conocer la importancia que tiene este
material.

En la segunda unidad uno de los temas resaltantes es la compensacin por el

trabajo, la retribucin y desempeo e incentivo econmico, las relaciones laborales y las
negociaciones colectivas y por ultimo tenemos el tema la seguridad y la salu de los
empleados, recordemos que la compensacin que reciba todo colaborador debe estar en
funcin al aporte generado a la organizacin, eso nos ayudara a mantener y crear
condiciones propicias para el desarrollo de cada uno de ellos.

En la tercera unidad tenemos como tema ms resaltante los conflictos laborales,

capacitacin y desarrollo de personal, el desarrollo organizacional, la administracin
internacional del potencial humano, nos preocuparemos en esta unidad en desarrollar a
nuestro colaborador y pensar que nuestras organizaciones pueden y tienden a salir de
nuestro medio y buscan internacionalizarse, es por eso que tocaremos de qu manera
vamos creando condiciones propicias para que el personal pueda cumplir este nuevo
reto.

En la cuarta unidad explicaremos un de las nuevas tendencias que es la

evaluacin de 36 grados y la auditoria e indicadores en la administracin del potencial
humano nuestros tiempos implican cambios y esos lo logramos cuando mejoramos,
estamos seguro que el presente material ayudara a mejorar a cada uno de nosotros en
nuestro proceso de superacin.

Lic. Adm. Hctor Rivera Prieto

9
UNIDADES DE APRENDIZAJE

10
 PRIMERA UNIDAD:
ADMINISTRACION DEL POTENCIAL
HUMANO

11
 El contenido de la primera Unidad de aprendizaje ha sido tomado de:

Louffat, E (2010), Administracin del Potencial Humano. Buenos Aires: Cenage

Learning., pg. 3-17.
Louffat, E (2010), Administracin del Potencial Humano. Buenos Aires: Cenage
Learning., pg. 25-36.
Chiavenato, I (2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw
Hill., pag. 242-249
Chiavenato, I (2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw
Hill., pag. 276-280

12
 Tomado de: Louffat, E (2010), Administracin del Potencial Humano. Buenos
Aires: Cenage Learning., pg. 3-17.

CAPITULO I: FUNDAMENTOS DEL POTENCIAL HUMANO

La administracin de cualquier institucin se base en la aplicacin del proceso
administrativo (planeacin, organizacin, direccin y control) integrando en las diversas
reas de expertise administrativo (dinero, materiales y personas). Como se puede
apreciar la persona se convierte en un elemento clave en la vida de cualquier institucin,
sea esta pblica o privada, sea pequea, mediana o grande, acta en cualquier sector
econmico o cualquier lugar del mundo. En ese contexto, histricamente han existido
formas o estilos de administrar el personal, desde aquellos enfoques, que consideraban
al funcionamiento como una pieza ms del sistema productivo, un costo al cual hay que
pagarle por su desempeo laboral, sealan cuatro caractersticas de su evolucin:

1. De un enfoque reactivo a un enfoque proactivo

2. De funcione aisladas a una gestin integrada
3. De nivel funcional a nivel estratgico
4. De enfoque del rasgo a enfoque de competencia

Sin lugar a dudas todo ejecutivo sea especialista o , en el rea de personal de la

empresa necesariamente debe conocer por lo menos los fundamentos de la
administracin de personal ya que cualquier decisin sobre el personal a su cargo , sea
de seleccin, capacitacin , de evaluacin, etc., estar bajo su egida directa.
Sobre la relacin entre status de poder y protagonismo empresarial en las
decisiones estratgicas por parte de la unidad de personal en la empresa, esta ha
pasado por cuatro etapas bien determinadas:

La etapa administrativa, cuando RR.HH. no participa, ni es consultado sobre las

estrategias definidas por la Direccin General de la empresa, es decir cumple
labores netamente administrativas-operativas.

La etapa de adaptacin, cuando se inicia un proceso de comunicacin de tipo

top-down (de arriba hacia abajo) donde la Direccin General de la empresa
comunica e indica a RR.HH. las metodologas que debe seguir y este debe
cumplirlas "sin duda ni murmuraciones.

13
 La etapa de interactividad, se produce cuando las decisiones estratgicas se
formulan despus de haber recibido la informacin de RR.HH. en una
comunicacin bottom-up (de abajo hacia arriba).

La etapa de integracin, cuando RR.HH. se integra de hecho y derecho, "con

voz y voto" a la Alta Direccin de la empresa participando en la formulacin,
anlisis y decisiones estratgicas de forma conjunta.

1. CONCEPTO

Existen diversas denominaciones referidas a la administracin de los funcionarios

de una institucin, algunas de las ms conocidas y/o empleadas son: administracin de
personal, administracin de recursos humanos, direccin de personas, gestin de
personas, gerencia de personal, administracin del capital intelectual, administracin
del talento humano, o la que nosotros proponemos en el presente libro: la
administracin del potencial humano. No es intencin del presente tem realizar una
discusin semntica, ya que consideramos que en el fondo todas se encaminan al
mismo fin, el de lograr una eficaz y eficiente administracin del trabajador. Sin embargo
nos vemos en la necesidad de reflexionar sobre dichos trminos, por lo menos de forma
bsica para poder deslindar diferencias y enfoques de cmo entender dichos
conceptos.
En cuanto a la primera parte de los ttulos, administracin, gestin, direccin,
gerencia o similar, podramos indicar que el termino ms amplio, completo e
integrador es el que corresponde al de "administracin", entendida esta como ciencia,
tcnica y arte, constituida por elementos de planeacin, organizacin, direccin y
control; el trmino de "gestin" se refiere al acto de administrar; el trmino "direccin"
apenas se referira a uno de los elementos de la administracin; el trmino "gerencia" se
refiere al rea organizacional o unidad orgnica especializada de personal (que figura
formalmente en el organigrama) de una institucin, que se encarga de la aplicacin
prctica de la administracin de personal.
En cuanto a la segunda parte del ttulo referida a los trminos personal,
recursos humanos, capital humano, talento humano, o potencial humano, podramos
sealar que el trmino "recurso" implica considerar al trabajador apenas como un
elemento pasivo,, sin iniciativa, sin derecho a la opinin, una pieza ms de un sistema
de produccin, al igual que el dinero o un material de trabajo, que ser transformado
segn la necesidad y los criterios del sistema; "personal" es el trmino que generalmente
se emplea en el sector pblico, rescatando la individualidad, deberes y derechos del

14
funcionario pblico; el trmino "capital intelectual" rescata la valorizacin de la persona
no slo por sus actividades manuales operativas, visibles con resultados sino tambin
por sus valores y conocimientos intangibles tcitos que generan valor aplicados en
aspectos explcitos; "talento humano" se refiere al descubrimiento y aprovechamiento de
las competencias del trabajador integradas a las necesidades de la institucin.

Finalmente "potencial humano", es una visin proyectada del capital

intelectual y el talento humano a futuro, es decir la idea de sustentabilidad
institucional manifestada en el desarrollo individual de la persona en sus
dimensiones espirituales, emocionales, racionales y fisiolgicas e integradas de
modo sinrgico al desarrollo organizacional.
En consecuencia podramos definir la Administracin del Potencial Humano como
el proceso proactivo de planear, organizar, dirigir y controlar los fundamentos,
tcnicas, metodologas y/o prcticas especializadas de reclutamiento, seleccin,
capacitacin, evaluacin del desempeo, carreras y remuneraciones para desarrollar de
forma sinrgica e integrada la salud espiritual, la salud emocional, la salud racional y la
salud fisiolgica de los trabajadores y de la institucin en su conjunto.

2. MODELO INTEGRADO DE ADMINISTRACIN DEL POTENCIAL

HUMANO

Los elementos del modelo de administracin del potencial humano son los
siguientes

2.1 Proceso Administrativo:

Est constituida por los elementos bsicos y necesarios para poder desarrollar
una administracin aplicada al potencial humano: planeacin. Organizacin, direccin y
control.

Diseo
PLANE
organizacional y
de puestos
S S
C

Evalua
ONTROL

Reclu alud alud

cin del
ORGANIZA

Admi S S
Capa
nistracin de la alud alud
Remun

S DIRE
PLANEACIN

15
 Es el elemento del proceso administrativo que se encarga de determinar lo que
la empresa es en la actualidad y lo que desea ser en un futuro a corto, mediano y/o
largo plazo. En ese contexto la administracin de sus trabajadores es un elemento
clave para dicho objetivo. De forma general puede afirmarse que toda empresa debe
prever a futuro la cantidad y la calidad de su personal aplicando permanente e
integradamente sus procesos tcnicos de reclutamiento y seleccin, capacitacin,
evaluacin del desempeo, administracin de carrera y remuneraciones y
compensaciones.
Basndose en la propuesta de LEPARK & SNELL (1999), autores como
GONZLES & OLI\ARES (2005:41-43) BONACHE & CABRERA (2002:51-56)
sealan que el planeamiento de personal vara para los empleados segn el grado de
generacin de valor para la empresa, es decir hay puestos o actividades que son
nucleares y esenciales, versus otras funciones o actividades que son perifricas; y el
grado de escasez de la habilidad o competencia en el mercado, es decir hay puestos
o trabajadores con cierto perfil que son ms fciles de conseguir en relacin a otros que
son sumamente especializados.

Trabajadores con conocimientos centrales o especiales: son aquellos que

generan alto valor estratgico y disponen de competencias de alto nivel, motivo
por el cual las empresas consideran establecer relaciones exclusivas laborales
de largo plazo asegurndoles un desarrollo profesional.

Trabajadores tradicionales basados en los puestos: son aquellos que cuentan

con competencias destacadas, pero no hay un proyecto de carreras exclusiva de
largo plazo para ellos.

Trabajadores Trabajadores

por alianza y con conocimiento

E
Trabajador Trabajadores
es por contrato tradicionales basados
en puestos.

B V A
aja
ajo

16
 Trabajadores por contrato: son aquellos que desarrollan competencias
comodities generales, de fcil reemplazo, por lo tanto son contratados por
perodos o proyectos especficos, luego de los cuales se les podra o no
renovar la relacin laboral.

Trabajadores por alianzas / Asociaciones: son aquellos que poseen

competencias singulares pero no relacionadas a las estrategias centrales de la
empresa, ms bien podran ser de corte complementario, por lo cual se integran
a modo de redes o consorcios, principalmente para compartir conocimientos.
Otra propuesta que trata de categorizar a los empleados es aquella que conjuga
como factores de anlisis: el rendimiento actual y la potencialidad del trabajador
(ARAGON et al. 1984; HALL & HALL 1988 apud DOLAN 2007: 37).

Los trabajadores estrella: son aquellos cuyo rendimiento actual y potencial

futuro es de primer nivel, generan valor permanentemente por lo cual la relacin
laboral se presenta a largo plazo.

Los trabajadores al lmite: son aquellos que en la actualidad llevan todo el peso
del xito de la empresa, pero cuyo potencial de crecimiento es reducido, en
mrito a su contribucin actual la relacin podra seguir pero en funciones
secundarias en el futuro.

Trabajadores Trabajadores

al limite Estrella

Ren
dimiento Trabajadores
Trabajad
ores intiles problema

B
B P A
aja
ajo

17
 Los trabajadores problema: son aquellos que a pesar de ser reconocidamente
talentosos y tener potencial de desarrollo, tienen un rendimiento bajo, quizs
atribuible a factores de personalidad y relacionamientos, ms que a cualidades
profesionales. Podra caber la posibilidad de firmarle renovaciones de contrato
laboral a futuro pero precisara de una ayuda o mejora de su comportamiento
y/o actitudes.

Los trabajadores intiles: son aquellos que definitivamente demuestran total

incompetencia y poco talento previndose que no hay cura a tal situacin. Es
imposible poder renovarle contrataciones laborales a futuro.

La planeacin del potencial humano implica la definicin de algunos tems tales

como:

La misin, es un enunciado general de la empresa que permite identificar en

la actualidad tres aspectos: a) cul es la razn de ser de la institucin, es decir, a
qu se dedica, qu ofrece como producto o servicio a la sociedad de
consumidores de un mercado determinado; b) cmo sus actividades benefician a
sus stakeholders o agentes interesados en la buena marcha institucional; c) en
qu se diferencia de sus competidores para realizar sus actividades y obtener
sus resultados.

La visin, es un enunciado general que permite identificar a futuro, los tres

aspectos indicados en la misin. Tanto la misin como la visin son elementos
orientadores y gua macro de la institucin, a los cuales, lgicamente, la unidad
orgnica de personal se deber integrar desde la concepcin hasta la accin
misma.

Los objetivos, son propuestas de resultados a conseguir despus de un perodo

de operaciones definido por la institucin. Generalmente se trata de plantearlos
cuantitativamente, de modo que representen retos o desafos que sirvan de
referencia para medir grados de eficacia y de eficiencia administrativa. Los
objetivos pueden plantearse a nivel general (toda la empresa, monolticamente),
y a nivel especfico, como puede ser el que se formula en el rea de
administracin del potencial humano en temas de reclutamiento y seleccin,
capacitacin, etc. (a nivel tctico) y dentro de ella implementando los retos del
da a (a nivel operacional).

18
 La estrategia, es una decisin o postura general sea de sobrevivencia,
mantenimiento, crecimiento y/o desarrollo que adopta cada institucin para poder
desarrollar sus actividades enfrentndose a las amenazas y oportunidades del
mercado (Entorno) donde acta con base en las fortalezas y debilidades
(Intorno) con las que cuenta. Para poder llegar a dicha decisin se sigue un
procedimiento bsico de anlisis empleando matrices de evaluacin de
factores externos, de evaluacin de factores internos, de fortalezas y
debilidades y finalmente, de evaluacin de opciones

La estrategia se sustenta en la definicin de ventaja competitiva. Segn

GARCIA-TENORIO & SABATER et. al. (2004:258): "una empresa tiene ventaja
competitiva cuando posee un elemento. activo, recurso o capacidad que la diferencia
del resto de competidores y que le proporcione una sicin ventajosa respecto a
ellos, lo cual le permite obtener mejores resultados". LEAL et. al. (1999: 237) sealan
que la posibilidad de obtener ventaja competitiva se sustenta en la teora de recursos y
capacidades, considerndose a los recursos como factores productivos que
pertenecen a la empresa o ella los administra, pudiendo ser tangibles (recursos
fsicos, financieros y humanos) e intangibles (reputacin de la empresa, cultura,
marca, know-how de los empleados, etc.). Para que un recurso sea fuente de
ventaja competitiva debe generar valor y ser sustentable en el tiempo, siendo
caractersticas deseables que sean escasos, sean difciles de imitar y de sustituir.

Las capacidades, se constituyen en el modo en que las personas con su

"capital intelectual coordinan e interrelacionan a los diversos recursos
tangibles e intangibles, generando un valor agregado por medio de la
transformacin o conversin que realizan de los recursos "brutos", en resul-
tados diferenciadores para la empresa. En ese contexto se puede afirmar que el
potencial humano se constituye en un factor de ventaja competitiva.

Las polticas, son guas o directrices que coadyuvan a la administracin, en

este caso aplicado al potencial humano, sirven como guas que claramente
delimitan lo que se puede o no realizar v se derivan de las opciones
estratgicas previamente establecidas.

Los cronogramas, son instrumentos de planeacin que permiten sealar las

actividades que se deben realizar para implementar las opciones

19
 planificadas, sean estas de carcter estratgico, tctico u operacional. Se
pueden plantear en perodos diarios, semanales, quincenales, mensuales,
bimestrales, trimestrales, cuatrimestrales, semestrales, anuales o en
perodos mayores.

Los presupuestos, son herramientas financieras que permiten administrar y

controlar los gastos y egresos de dinero como producto de las acciones
administrativas planificadas anteriormente.

ORGANIZACIN
El trmino "organizacin" puede entenderse de diversas formas: una, como
sinnimo de institucin, corporacin, empresa; tambin se le puede conceptualizar
como un conjunto de elementos que estn interrelacionados a efectos de lograr un
objetivo comn o tambin puede ser entendida como elemento del proceso
administrativo que se encarga de disear la estructura organizacional de una
empresa.
Los instrumentos bsicos del diseo organizacional son tres: a) definicin del
modelo organizacional, b) diseo del organigrama, y c) construccin de los manuales
organizacionales

En la definicin del diseo organizacional y de puestos es necesario el anlisis

integrado de variables, las cuales han sido categorizadas como condicionantes
organizacionales y componentes organizacionales.

Los condicionantes organizacionales

Son aquellos elementos de carcter exgeno a la empresa, es decir se originan
"afuera" de la empresa, pero esta debe tomarlos en cuenta y cumplir con ellos a la hora
de disear su estructura. Son considerados como condicionantes:

Estrategia: por principio administrativo, toda estructura se basa y es

consecuencia de la estrategia adoptada por la empresa. Por ejemplo, si en la
actualidad la empresa slo tiene como mbito de accin Lima, pero para el ao
siguiente la estrategia indica crecimiento que incluye sedes en otras ciudades,
entonces deber escoger algn modelo organizacional que las operacionales
estructuralmente, en ese sentido existe un modelo organizacional denominado
geogrfico que puede ser escogido para cumplir con dicha estrategia.

20
 Ambiente: el contexto de los negocios est constituido por un macro ambiente
organizacional, donde se pueden analizar aspectos a nivel del pas de ndole
econmico, poltico, jurdico, social; y por un micro ambiente organizacional,
constituido por los grupos relevantes de inters o stakeholders (accionistas,
ejecutivos, personal, proveedores, distribuidores, clientes, comunidad, gobiernos
locales, etc.). A modo ilustrativo en el nivel macroambiente apreciamos qu
medidas econmicas adoptadas por el gobierno de turno podran afectar el
diseo de la empresa, sea para reducir puestos de trabajo si hay medidas
recesivas o, por el contrario, aumentando puestos de trabajo y estructuras con
un crecimiento econmico que requiere mayores niveles de produccin y de
productividad. Si analizamos el aspecto legal-jurdico, hipotticamente
supongamos que se da una ley por la cual se termina con los contratos tipo
services, lo que significara que por un lado la empresa decida terminar con este
tipo de contrato con lo cual se despedira a tra-bajadores y por tanto aquellos
que son trabajadores "estables" (nombrados) tendran que realizar su propio
trabajo y el de aquellos que son despedidos, o la otra situacin. donde la
empresa decide estabilizar a los trabajadores tipo services, ampliando de este
modo su carga laboral. Sea lo uno o lo otro habr una influencia en la estructura
orgnica de la empresa sea de crecimiento o de disminucin. A nivel
microambiente tambin hay decisiones que influyen en la estructura orgnica.
por ejemplo una decisin de los accionistas por la cual se le encarga al gerente
reducir costos y este adopta, como medida simplista, la reduccin de personal
como la medida que permitir ahorrar costos, esto implicara reduccin en la
estructura organizacional, desaparicin de unidades orgnicas o fusiones o
ampliaciones de funciones, etc.

Tecnologa: relacionemos el concepto de tecnologa no slo a maquinarias o

equipos de ltima generacin sino sobre todo a know-how de gestin humana
basada en sistemas y/o mtodos de trabajo, si es secuencial, si es de lotes, si es
mediadora, etc., ya que dependiendo de la decisin, la estructura organizacional
deber contar con perfiles de puestos y de competencias diferenciadas, ya que
los modelos organizacionales y sus formas de trabajos son diferentes y exigen
caractersticas especficas en sus funciones, procesos, puestos, procedimientos,
instrucciones de uso, etc.

Cultura: toda estructura organizacional no funciona sola, son los trabajadores

asignados y distribuidos en sus diversas unidades orgnicas y puestos quienes

21
 la hacen funcionar. El comportamiento organizacional de todos los
funcionarios de una empresa se basa en los valores, normas o principios
tcitos o implcitos que rigen en la institucin, ellos saben lo que se puede hacer
o no, lo que est dentro de los padrones normales de comportamiento o no. La
cultura no cambia de un da para otro, al contrario, es sustentable en el tiempo
y le da coherencia y vigencia a las prcticas institucionalizadas desde sus
orgenes y a travs de sus diversas etapas o ciclos, donde se ha ido consolidando
y transmitiendo por generaciones hasta las nuevas promociones de
trabajadores.

Los componentes organizacionales

Son aquellos elementos de carcter endgeno, es decir que se originan
"dentro" de la empresa a iniciativa propia. Son considerados como componentes
organizacionales:

Departamentalizacin: se sustenta en el principio de divisin del trabajo, por el

cual es necesario distribuir a travs de unidades orgnicas la carga laboral de
acuerdo a criterios de especializacin o de mtodos de trabajo o de espacios,
etc. y que permite la identificacin del modelo organizacional.

Actividades de lnea y de asesora: busca analizar las relaciones entre los

diversos tipos de unidades de un plano ergonomtrico, a saber, las unidades
de alta direccin, las unidades de lnea, las unidades de apoyo, las unidades
de asesora, las unidades de control y las unidades consultivas. Es necesario
enfatizar que cada una de ellas cumple roles diferenciados pero tienen el mismo
nivel de importancia, por lo tanto es innecesario estar haciendo comparaciones
o presumiendo respecto del tipo de unidades que tienen mayor status y/o
poder.

Formalizacin: este elemento busca desarrollar los documentos normativos

organizacionales en la forma de manuales que complementan a los
organigramas en la interpretacin y aplicacin de funciones, puestos,
procesos, procedimientos, instrucciones y polticas generales y/o especficas.
Muchas veces peyorativamente, y refirindose a los manuales, se les da una
calificacin de que no sirven, que no son tiles, o que generan la burocracia
de cumplimento de normas a rajatabla. Sin embargo es bueno aclarar que

22
 quien hace, redacta o define el manual es la propia empresa de acuerdo a las
caractersticas de su enfoque de modelo organizacional.

Cadena jerrquica: este tem describe el nmero de niveles orgnicos y su

descripcin respectiva basada en los rangos y nomenclaturas definidas por la
propia empresa.

Centralizacin/Descentralizacin: este elemento permite observar el estilo,

tendencia, grado y caractersticas de la centralizacin o descentralizacin
adoptada por la empresa.

Amplitud administrativa: se refiere a la descripcin del nmero de

subordinados que tienen las jefaturas de las diversas unidades
organizacionales, el cual puede servir para medir la distribucin de
asignacin de personal en toda la empresa.

Comunicacin: se describe la forma de comunicacin adoptada en la

empresa y que facilite las conexiones y fluencias entre unidades orgnicas y
personas, como se combina dependiendo el tipo de comunicacin, lo virtual o
lo presencial; lo escrito, lo hablado o no verbal, lo formal o lo informal, lo
interno o lo externo, etc. Asimismo analiza los mecanismos de solucin a las
posibles barreras de comunicacin de tipo semnticas, fsicas, fisiolgicas,
psicolgicas o sociolgicas.

Toma de decisiones: se trata de describir cules son las caractersticas, estilos y

procedimientos de toma de decisiones en la empresa, en condiciones de
certidumbre e incertidumbre. As se podra observar si las decisiones son
estructuradas o no estructuradas; si son individuales o en equipo, si son
proactivas o reactivas, etc.

A modo de ilustracin presentamos un modelo aplicado de diseo

organizacional. El mismo consta de: modelo organizacional, organigramas y manuales
organizacionales y las condicionantes organizacionales y componentes organizaciones a
los cuales nos hemos referido en el presente tem.

23
 ESTRATEGIA

DEPARTAMENTALIZACIN

DISENO
TECNOL

TOMA DE ORGANIZACIONAL LNEA / STAFF

DECISIONES

ORGANIZACIONALES
COMUNICACIN MOLEDOS FORMALIZACIN
OGIA

ORGAMETRIA

AMBIENTE
MANUALISTICA
AMPLITUD CADENA
ADMINISTRATIVA JERRQUICA

CENTRALIZACIN/
DESCENTRALIZACIN

CULTURA

Direccin
La direccin es otro de los elementos bsicos en la administracin del
potencial humano ya que se encarga de ejecutar lo anteriormente planeando y
organizado. Para llevarlo a cabo necesita de s funcionarios que la constituyen, y que son
las personas quienes llevan a la prctica las diversas raciones y acciones
administrativas en general. Ocurre que no todas las personas o trabajadores amos
iguales, por lo tanto esta diferencia de personalidades hace que se deba tener mucho
talento a la hora de desarrollar las relaciones humanas, tanto a nivel individual como a
nivel grupal, a nivel : jefe-subordinado, entre colegas o entre grupos, dentro y/o fuera de
la organizacin.
El rol de "jefe de personas", es decir todo ejecutivo de cualquier unidad orgnica
o equipo que tenga a su cargo directamente trabajadores, debe conocer fundamentos
de psicologa organizacional y de sociologa organizacional. La psicologa organizacional
permite analizar y conocer a cada trabajador de forma individual, de ah aquella frase
cierta de que "cada cabeza es un mundo". Decirnos que es cierta ya que las
motivaciones, percepciones, valores, actitudes, etc. o intensidades en cada uno de los
trabajadores no son necesariamente las mismas. Por tanto el conocer las fortalezas o
debilidades de cada trabajador hace que el jefe de personas pueda aprovechar las
potencialidades que tiene cada uno. Pero ocurre que ninguna persona y ningn
trabajador podran trabajar o vivir solo, necesita relacionarse con sus semejantes

24
laboralmente. Al ser diferentes, muchas veces pueden surgir problemas de
relacionamiento, de ah que conocer de sociologa organizacional permite 'tic se
apliquen tcnicas que hagan armoniosa las relaciones entre los miembros de grupos o
equipos aborales, bajo una cultura organizacional slida.
Por lo sealado anteriormente la labor de direccin de personas requiere de
conocer y aplicar permanentemente tcnicas de liderazgo, de motivacin, de
comunicacin, de negociacin y manejo le conflictos que les permita hacer converger
las personalidades diversas y superar las diferencias entre los trabajadores a favor de la
institucin en su conjunto y de cada individuo en sus desarrollo rumano.

Control

Uno de los aspectos histricos por el cual la administracin del potencial

humano no ha sido valorada como realmente merece se ha debido a la falta de
claridad en la definicin de sus efectos financieros, vistos por unos como un gasto, un
costo de dinero que nunca ser recuperado por la fresa, y del otro lado empresas que
la vean como una inversin y que tenan la esperanza de que efectivamente se
produzca un retorno de rentabilidad a lo aportado. El hecho es que para poder
controlar la efectividad de la administracin del potencial humano la definicin de
indicadores o standards que contribuyan a ello ha sido algo difcil, mxime si se trata
de algunos temas relacionados, con aspectos intangibles, abstractos. En ese contexto,
en aos recientes, la corriente de establecer indicadores ha venido a presentarse de
forma sostenida a nivel de las diversas reas administrativas. Recursos humanos no ha
sido la excepcin, observndose ya algunas propuestas de establecimiento de
indicadores para los diversos procesos del rea, es decir, indicadores de
reclutamiento y seleccin, capacitacin, evaluacin del desempeo, carreras y
remuneraciones y compensaciones. Esto ha permitido que la administracin del
potencial humano se ponga a las alturas de las circunstancias y del contexto de los
negocios, demostrando su nivel de generacin de valor de manera numrica-objetiva, lo
cual no significa que se deje de lado los indicadores de corte cualitativo, sino que ahora
convergen a modo de complemento.
Es necesario comentar que tampoco por el hecho de que los indicadores sean
necesarios e importantes deban plantearse indicadores a diestra y siniestra, sino por el
contrario hay que conceptualizar la cantidad y calidad justa y necesaria, para lo cual hay
algunas caractersticas generales a tomar en cuenta: la claridad, la precisin, la
significatividad, la pertinencia, la congruencia, la factibilidad, la oportunidad, la

25
confiabilidad y la economicidad. En cuanto a la forma de plantear indicador, este podra
adoptar la forma de:

Porcentajes, que representan una parte de un todo, una muestra de una

poblacin, por ejemplo: el 30% de los trabajadores son contratados va service.

Promedios, cuando se suman los valores de varios datos y se dividen entre el

nmero de datos, por ejemplo hay tres gerentes, el primero gana $5000, el
segundo gerente gana $3000 y el tercer gerente gana $4000, sumamos los tres
sueldos y los dividimos entre el nmero de gerentes (en este caso 3) obtenindose
un sueldo promedio a nivel gerencial de $4000

Ratios, se producen por la divisin de un numerador y denominador que

otorga un cociente de significado bajo o alto sobre la situacin medida, por
ejemplo un cociente de 2.5 de turnover en un puesto de gerencia versus un
ndice de turnover de 5 en un puesto de atendiente en un food service.

ndice, que se manifiestan en un escala sobre la cual se expresa una

percepcin sobre algn asunto o tema, por ejemplo en una encuesta de clima
laboral indicar el nivel de satisfaccin en relacin a los programas de
capacitacin recibidos, donde 1 significa muy poco satisfecho y 5 significa muy
satisfecho con lo recibido.

PROCESOS ESPECIALIZADOS
Se constituyen como los elementos tcnicos especializados que permiten la
aplicacin sinrgica e integrada en las diversas etapas de la administracin del
potencial humano. As, las etapas bsicas que los constituyen son: la etapa de
ingreso, manifestada por medio del reclutamiento y seleccin; etapa de crecimiento,
por medio de la aplicacin de los procesos de socializacin, capacitacin y evaluacin
del desempeo; etapa de madurez, a base de administracin de carreras y mejores
remuneraciones y compensaciones y, finalmente, etapa de retiro, donde el
trabajador dejar la institucin por decisin personal o institucional.
Presentaremos una resea breve de los mismos, dado que sern tratados con
amplitud en los captulos posteriores respectivos.

26
 3. DISEO ORGANIZACIONAL Y DE PUESTOS

Es el proceso tcnico especializado que se encarga de establecer la

estructura orgnica y los respectivos puestos de trabajo los cuales sern ocupados
mediante un cuadro de asignacin de personal. En este proceso se define el perfil
de puestos que contempla las caractersticas del puesto en s, as como las
competencias necesarias requeridas del personal que ocupar dichos puestos.

RECLUTAMIENTO
Es el proceso tcnico especializado que se encarga de convocar, atraer
nuevos trabajadores que deseen voluntariamente trabajar en la institucin y que, por
supuesto, cuenten con los requisitos previstos en las convocatorias realizadas por
la entidad que recluta. El reclutamiento segn intencin de la empresa, podra ser
masivo, cuando se busca atraer a una gran cantidad de reclutados o focalizado
cuando apenas se prev atraer a pocos reclutados. Para desarrollar este proceso se
pueden utilizar fuentes internas, destinadas a ascensos, promociones, transferencias,
traslados para personal que ya tiene presencia en la empresa con anterioridad a la
convocatoria nueva; o externas, cuando se persigue atraer a personal nuevo, que
anteriormente no haya estado laborando en la empresa.

SELECCIN
Es el proceso tcnico especializado que se encarga de escoger, en estricto
orden de mrito, entre los candidatos reclutados, a aquellos que cumplan y satisfagan
los requisitos sealados en la convocatoria. Para poder seleccionar personal se hace
necesario la aplicacin de diversas pruebas que puedan evaluar al candidato segn
las competencias requeridas por la institucin, pudiendo haber pruebas de
conocimientos, tests psicolgicos, pruebas de habilidades prcticas, referencias de
experiencias laborales anteriores y pruebas mdicas.
CAPACITACIN
Es el proceso tcnico especializado que se encarga de velar por el mejoramiento y
desarrollo continuo de competencias y de las potencialidades del trabajador. Esto facilita
una actualizacin permanente y vanguardista en las teoras y aplicaciones que permitan
velar por la empleabilidad del trabajador la productividad organizacional a fin de evitar el
sndrome del "desempleo tecnolgico", donde un trabajador por falta de capacitacin
podra quedar fuera del mercado laboral por no adecuarse a las nuevas metodologas
y/o maquinarias e instrumentos de trabajo del moderno contexto de los negocios.

27
 EVALUACIN DEL DESEMPEO
Es el proceso tcnico especializado que mide el aporte o la generacin del valor
del trabajador en el ejercicio de sus funciones. De forma integrada podran evaluarse
sus competencias de conocimientos, sus habilidades de aplicacin prctica y las
actitudes humanas basadas en valores. La sumatoria final deseada, como consecuencia
de los aspectos anteriores, conduce a la medicin de la productividad y los resultados.
Para darle mayor imparcialidad sus evaluadores seran diversos agentes interesados en
su desempeo y con los cuales interacta, como son su jefe inmediato superior, sus
subordinados, sus colegas, sus clientes externos, etc.

ADMINISTRACIN DE CARRERAS
Es el proceso tcnico especializado que se encarga de establecer un sistema de
carreras que sirva de base para el desarrollo profesional y personal de los trabajadores.
El modelo contemplarla variables de planeacin de la carrera, variables de diseo de
estructuras de carrera, variables de direccin (mentoring) de carrera y finalmente variables
del control a travs de indicadores de carreras.

4. REMUNERACIONES Y COMPENSACIONES

Es el proceso tcnico especializado que se encarga de valorizar y retribuir el

esfuerzo desplegado por los trabajadores y por sus resultados de eficacia y eficiencia
obtenidos en el desempeo de sus funciones. Un aspecto esencial del proceso consiste
en establecer una estructura salarial basada en dos anclas: el equilibro externo, por el
cual las remuneraciones de los diversos puestos debern otorgarse en base al promedio
del mercado salarial externo en el sector, y el equilibrio interno, referido a la equidad y
distribucin justa de los salarios entre puestos y categoras

SALUD PERSONAL/ORGANIZACIONAL:
Es la razn principal de una administracin del potencial humano ptima y
responsable, es el efecto que se desea lograr luego de la aplicacin de los elementos
precedentes del proceso administrativo y de los procesos tcnicos especializados, de
modo tal que se configure un desarrollo del trabajador de forma integrada al desarrollo
organizacional.

28
 SALUD ESPIRITUAL
Se sustenta en los valores, principios y filosofa de vida de cada trabajador que
son los fundamentos de la personalidad y las actitudes y comportamientos
permanentes del trabajador puestos de manifiesto en su cultura de vida individual. Del
mismo modo, las empresas tienen sus propios valores y principios que sostienen la
cultura organizacional donde sus trabajadores desempean \- conviven en sus labores.
Lo ideal es que estas culturas del trabajador y de la empresa comulguen permanente y
sinrgicamente, para beneficio del desarrollo institucional y personal. As, a modo de
ilustracin, podramos indicar que un trabajador cuya formacin de vida y cuyos
principios y valores se sustentan en una cultura individual conservadora que surgi en el
seno familiar, y luego creci al estudiar la etapa escolar en colegios religiosos o al
pertenecer a crculos de amigos con prcticas similares, no podra trabajar en una
empresa cuya cultura es, digamos, liberal o contra patrones y comportamientos formales
o informales dentro de la institucin que atenten contra "la moral" del trabajador.

SALUD EMOCIONAL
Las emociones entendidas como manifestaciones de los sentimientos "internos"
que tenemos y sobre los cuales tenemos el derecho de manifestarlos abiertamente, a
travs de una sonrisa, al estar alegres, o con un llanto y pesar al convivir con
situaciones difciles o angustiantes, o de realizar catarsis para relajarnos ante
problemas de cualquier tipo. Sin embargo, en la realidad, muchas veces las persona
y/o trabajador se reprime y trata de ocultar o disimular sus expresiones sentimentales
buscando quizs "protegerse" de burlas o indiferencias que pueda recibir. As, por
ejemplo, no es raro observar en algunas empresas que un ejecutivo que jefatura
alguna rea o equipo evite "felicitar" a un subordinado por un trabajo meritorio bajo el
pretexto de "por qu se le va a felicitar si est haciendo su trabajo normal... no se vaya
a acostumbrar". Es una actitud lamentable puesto que apenas un simple gesto, pero
sincero (sin necesidad de aumentos de sueldos o alguna compensacin material),
hubiese bastado para otorgar una recompensa moral que al trabajador lo hubiese
hecho sentir muy feliz.

SALUD RACIONAL
Este aspecto se refiere a la necesidad de que la direccin de personas tambin se
preocupe del desarrollo del potencial de las competencias de sus trabajadores. Es
decir, mejoras permanentes y continuas en sus dimensiones de conocimientos tcitos
y/o explcitos; sobre teoras o fundamentos sobre algunas materias, temas o
asuntos; sobre las habilidades para poder aplicar y llevar a la prctica el conocimiento

29
terico que se conoce o aprende; y sobre las actitudes basadas en la voluntad de querer
hacer realidad lo que se conoce y se sabe aplicar. No est de ms comentar que las
competencias que desarrolle el personal debern estar en consonancia con las core-
competences (factores de ventajas competitivas) de la institucin, es decir de los
conocimientos (konw-how sobre administracin) de la organizacin, de las habilidades de
la institucin (metodologas, etapas y practicas) y de las actitudes de la institucin
(cultura organizacional).

SALUD FISIOLGICA
Este rubro tambin es un aspecto esencial en la valorizacin del trabajador de
acuerdo a los principios de calidad de vida. Por sentido comn se puede deducir que un
trabajador con alguna enfermedad no puede desarrollar sus actividades con absoluta
normalidad. Esto provoca. entre otros aspectos, efectos que la administracin del
potencial humano debe evaluar y prevenir: primero que un trabajador enfermo no debe
trabajar cuando est en condiciones precarias o graves de salud, la primera razn
bastara por criterios de "humanidad" pero hay una segunda razn, la econmica,
que implica el surgimiento de nuevos costos y gastos en atencin mdica y de las
medicaciones por el perodo determinado en caso de que sufra un accidente (si se le
deja trabajar), adems del costo de un personal de reemplazo mientras dure su
descanso medico, etc. Como vemos existe entonces la necesidad de brindar proteccin
y seguridad al trabajador constantemente, velando por su calidad de vida, que al final
generar un trabajador ms comprometido a partir del inters y el cuidado que le
pueda brindar la empresa.

30
 Tomado de: Louffat, E (2010), Administracin del Potencial Humano.
Buenos Aires: Cenage Learning., pg. 25-36.

CAPITULO II: COMPETENCIAS

En los tiempos actuales hablar o referirse a la administracin del potencial

humano y no relacionarla o contextualizarla en el enfoque de competencia resultara casi
una hereja. El enfoque de competencias es quizs uno de los ms citados, comentados
v empleados por las empresas para valorizar de forma integral los valores de los
trabajadores en sus dimensiones de conocimientos, habilidades y actitudes en
concordancia con las competencias institucionales (core-competences). Sin embargo, en
la prctica, algunas empresas slo se preocupan por definir e identificar qu
competencias deben tener sus trabajadores en sus diversas unidades orgnicas y de
puestos sin siquiera conocer o identificar sus competencias (core-competences), teniendo
quizs trabajadores que han desarrollado ciertas competencias pero que no
necesariamente tienen relacin prioritaria o estn integradas con las necesidades de la
empresa.

1. CONCEPTO :

Sobre competencias, en la literatura especializada se pueden encontrar

innumerables definiciones y propuestas, LVI-LEBOYER (2003:8-10) comenta que el
trmino competencia puede tener las siguientes acepciones:

Competencia como autoridad, cuando alguna autoridad de una unidad orgnica

o al-gima institucin tiene el poder decisorio o las atribuciones de resolver o
administrar una situacin concreta. Ejemplo: "la competencia del caso se
encuentra en mi jurisdiccin".

Competencia como capacitacin cuando un trabajador est preparado esta

para sealarse eficaz y eficientemente en alguna funcin o actividad
encomendada Ejemplo demostr su competencia lingstica hablando ingles.

Competencia como competicin, se refiere a la situacin o rivalidad entre

competidores que se enfrentan para obtener mayor market-share. Ejemplo hay
que ganarle a la competencia.

31
 Competencia Cualificacin, cuando un funcionario cuenta con las caractersticas
especficas para poder ocupar un puesto o para desarrollar exitosamente una
carrera profesional. Ejemplo estamos ampliando nuestro mbito de
competencia.
Competencia como suficiencia, cuando la persona est preparada para poder
desempearse en un puesto con los deberes y derechos previstos . Ejemplo han
certificado su competencia laboral para este puesto
.
En este libro definiremos el trmino competencia como la sumatoria integrada de
conocimientos habilidades y actitudes de la empresa y de sus trabajadores que generan
valor econmico y social.
En el concepto podemos observar que existen dos dimensiones de competencia :
de un lado , las competencias organizacionales , conocidos tambin como core-
competences , competencias del negocio , competencias centrales , competencias
esenciales , competencias nucleares; y de otro lado , las competencias personales ,
conocidas tambin como competencias individuales o competencias del trabajador.
Las competencias organizacionales deben ser entendidas como factores crticos
de xito empresarial y que diferencia una empresa de cualquier otra empresa rival de su
sector y la posicin en ventaja, a la luz de la percepcin y relacin con los clientes fieles
y potenciales consumidores. La diferenciacin es un principio empresarial bsico que se
puede mostrar de la siguiente manera : as como no hay dos personas idnticas en el
mundo , tampoco existen dos empresas iguales , eso sera funesto para la empresa que
vendan los mismo productos o servicio con las mismas especificaciones tcnicas de
calidad , al mismo precio , etc., ya que cada empresa se volver dependiente de la
voluntad del cliente quien tendra a su disposicin un abanico de posibilidades para
comprar el mismo producto; al contrario, lo ideal es que cada empresa ofrezca el
producto con "algo a ms de diferente " que le sea ms atractivo al cliente para poder
adquirirlo en relacin a las empresas competidoras . En qu aspectos podra una
empresa diferenciarse de otras? La respuesta sera que en cualquier recurso o
capacidad tangible o intangible.
Podra obtener ventaja a travs de su know-how: de gestin, una planificacin
diferente una organizacin estructurada de manera muy flexible en relacin a
competidores con modelos organizacionales obsoletos, un estilo de direccin ms
democrtico en relacin a direcciones autocrticas, o un control tradicional de corte
financiero en relacin a indicadores y auditoras administrativas de calidad en todos los
aspectos de gestin no slo financieros. Asimismo podra obtener ventajas del diseo y

32
desarrollo de excelentes prcticas empresariales en rubros corno marketing, finanzas,
logsticas, etc.
Tambin los recursos administrativos podran actuar corno factor diferenciados tal
como puede llegar a suceder con: una infraestructura o maquinarias con tecnologas de
ltima generacin , insumos de mayor calidad o diferentes en el producto y/o servicio final
que ofrece la empresa, porque no, como ya lo vimos en el captulo anterior, a travs del
potencial humano como elemento generador de valor a travs de su conocimiento y
capital intelectual y manifestaciones en planillas de personal de alto nivel en cantidad y
calidad.
Tornando corno referencia a GODDARD (1999:8) se plantean tres dominios de
competencias organizacionales que l las denomina como:

a. El dominio epistemolgico, referido al conocimiento, al know-how de gestin, a

la 'teora del negocio';

b. El dominio logstico, referido a la puesta en prctica del know-how de gestin, a

la habilidad operativa por medio de metodologa y mejoras prcticas y c) el
dominio idiomtico, referido a la actitud o comportamiento organizacional basado
en los valores intrnsecos de la cultura organizacional.

Para FERNNDEZ (2006:26) una corre competence para considerarme tomo

tal, debe ser

Colectiva, debindose aplicarse similarmente a las diversas unidades orgnicas

en sus diverso; niveles o categoras.

Institucionalizada, debe ser reconocida por todos los stakeholders: directivos,

personal proveedores, dientes, comunidad, etc.

Inimitable, debe ser original, singular, innovadora, con caractersticas propias y

pateritadia5 de hecho y de derecho. En principio, ningn competidor podra
copadas a su libre arbitrio.

Duradera, es decir sustentable por un periodo de tiempo perdurable y dilatado

durante el cual se consolida y se respeta , Una competencia no se plantea de la
noche a la maana , sino sera muy voltil y pasara sin pena ni gloria.

33
 En la visin de CHAVENATO ( 2007 :2012) las competencias esenciales pueden
identificarse por las siguientes caractersticas:

Capacidades Valiosas , porque permite a la empresa afrontar y aprovechar las

amenazas y oportunidades de su entorno , empleando las fortalezas y
disminuyendo las debilidades de su entorno
Capacidades raras, que sea diferente a las existentes o aplican sus
competidores.
Capacidades difciles de imitar, que las otras empresas no las puedan
desarrollar con rapidez o facilidad.
Capacidades insustituibles, que generen valor, sobre todo estratgico , central ,
es un factor de ventaja competitiva que no se puede reemplazar fcilmente por
otros.
En el plano individual las competencias o de cada trabajador , asignado en los
diversos puestos o unidades orgnicas , tambin estn constituidos por las dimensiones
conocimientos personales , habilidades personales y actitudes personales , los
conocimiento personales se refieren a la cantidad y calidad de conocimientos tericos
sobre algn tema , asunto situacin ; las habilidades personales estn constituidas por la
capacidad de las persona en aplica, en llevar a la practica la teora que se conoce ante
alguna situacin , tema o asunto y finalmente , la actitud personal es la capacidad de la
persona en tener voluntad y deseo de querer realizar lo que conoce y que considera
vlido, teniendo como base sus valores y principios de vida

34
 COMPETENCIAS COMPETENCIAS PERSONALES
ORGANIZACIONALES

Son definidas en la dimensin Son definidas en la dimensin del

estratgica de la institucin diseo organizacional de la institucin

Son factores crticos de xito o fuentes Son fortalezas internas manifiestas en

de ventaja competitivas diferenciadoras de la el personal de la empresa , tanto en cantidad
empresa en un mercado competitivo como en calidad

Dan origen a la competencias Estn correlacionadas e integradas con

personales las competencias organizacionales , las
sustentan

Se aplican a toda la empresa, basada Se aplica a los diversos puestos y

en el principio de unidad de direccin. personal, segn grados , escalas o intensidades
necesarias , definidas en el catlogo de puestos
y competencias

Por lo dicho anteriormente, se pueden presentar las siguientes relaciones

integradas entre las competencias organizacionales y personales, las cuales generan
valor econmico y social:

El conocimiento organizacional integrado al conocimiento personal.

La habilidad organizacional integrada a la habilidad personal
La actitud organizacional integrada a la actitud personal.

Y agregamos una cuarta relacin que es consecuencia de las tres anteriores:

Productividad organizacional y productividad personal

35
 Competencias
Compet Competencia
personales
encias s

cono Cono Cono

cimiento cimiento cimiento
organizacional
Habili habili
habili
dad dad personal
dad
organizacional Actitu Actitu
d personal
actitu
d

Producti Producti Producti

vidad vidad vidad personal

Figura 5. Competencias organizacionales y competencias personales

La administracin del potencial humano basado en competencias otorga algunas

ventajas, segn SATRE & AGUILAR, 2003 y SABATER,2004 apud BRUNET & VIDAL
(2008:144-145)

1. Facilita el uso de un lenguaje comn en la empresa

1. Focaliza los esfuerzos de todo el personal de la organizacin hacia los
resultados.
2. Utiliza como predictor del comportamiento futuro del trabajador dentro de la
empresa, el mejor que se pueda emplear , su comportamiento pasado.
3. Facilita la comparacin entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de
competencias de la persona
4. Posibilita la definicin de lo perfiles profesionales que favorecen la
productividad.
5. Fomenta el desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias
para su rea especfica de trabajo y su propio desarrollo
6. Permite identificar los puntos dbiles que permite establecer mejoras que
garantizan los resultados.

36
 7. Fomentar la gestin de desempeo sobre la base de objetivos mensurables ,
cuantificables y con posibilidades de observacin directa , tambin permite el
aumento de la productividad y la optimizacin de los resultados
8. Favorece la definicin de programas de entretenimiento y desarrollo que tiene
que ver con la necesidad de la empresa o las necesidades particulares de
cada puesto de trabajo.
9. Da la posibilidad real de cuantificar y observar en trminos econmicos los
resultados de la inversin hecha en formacin

2. METODOLOGA DE LA APLICACIN

Las etapas recomendadas para poder desarrollar la administracin del potencial

humano por competencias son los siguientes

2.1. Identificacin de competencias organizacionales

En esta etapa inicial se trata de sentar las bases del modelo de competencias
para la empresa, identificando cuales seran las principales competencias
organizacionales con las cuales desea obtener ventaja competitiva y as diferenciarse del
resto de los competidores del mercado donde acta para ganar la preferencia de los
cliente. Se trata de identificarlas, pues los contextos estratgicos, organizacionales y
operativos, son muy particulares para cada empresa o institucin, sea privada o pblica.
Para determinar cules son las core competences es condicin sine qua non realizar un
diagnstico interno sobre el proceso administrativo (planeacin, organizacin, direccin y
control) as como expertise en reas administrativas (planeacin, finanzas, lgicas,
tecnologa informtica, potencial humano, etc.) y de los recursos administrativos (dinero,
material e infraestructura y personal) ya que para poder aplicarlas a la prctica, la
conjuncin de dichos elementos son necesarios.
El numero recomendable de core-competences es un promedio de cinco , las
cuales servirn de base referencial para , en el segundo paso definir las competencias
personales de los trabajos . un ejemplo de corre competences podra ser : el de una
empresa de supermercados , la cual, entre otras, formularia una de sus competencias
centrales como servicio de calidad al clientees decir, le interesa diferenciarse del resto
de sus competidores y ser reconocida en el medio por sus clientes y otros stakeholders,
como la mejor en este aspecto, es decir, sus competidores le podran "ganar" en otras
competencias organizacionales, pero "nunca" en "servicio de calidad al cliente".

2.2. Identificacin de competencias personales

37
 En esta etapa de lo que se trata es que cada empresa identifique competencias
que debern tener sus trabajadores y que sustenten o que se correlacionen a las core-
competentes definidas anteriormente en la etapa 1. Por ejemplo, para el caso de la core-
competente "servicio de calidad al cliente" podran identificarse dos o tres competencias
personales que podran ser: "comunicacin", "empata", "trabajo en equipo".
Se estima que por cada competencia organizacional identificada anteriormente
podran formularse en promedio dos competencias personales, para los trabajadores.
Hay dos aspectos importantes a decidir en esta etapa, por parte de la empresa:

a) Si el total de competencias (100%) identificadas sern iguales para todo el

personal, independientemente de que nivel jerrquico ostente o en que unidad o
reas especializadas acte.

b) Un porcentaje de las competencias (digamos un 50%) sern iguales para todos

los trabaja. dores, pero el otro 50% de competencias sern especficas
dependiendo del nivel y/o rea especializada donde acte. competencias
personales, para los trabajadores. Hay dos aspectos importantes a definir en
esta etapa, por parte de la empresa:

1. Identificacin de Competencias

2. Identificacin de competencias personales.

3.Confeccin del diccionario o catlogo de

competencias personales

4. Diseo organizacional y de puestos

Remunera
Reclut ciones
amiento

Administ
S
racin de

Cap Evalua
cin del

Figura 6. Proceso de administracin, definicin y desarrollo de competencias

38
 2.3. Confeccin del diccionario o catlogo de competencias:
Una vez definidas cules sern las competencias que debern ostentar los
diversos trabajadores de la empresa, se debe proceder a definirlas, a conceptualizarlas, a
determinar que significan para la empresa en particular, porque es bueno recordar que
no se trata de copiar lo que est en algn libro de algn autor o de otra experiencia
empresarial, se trata siempre de poner un concepto propio. Del mismo modo a cada una
de las competencias se les debe establecer grados o niveles de intensidad a modo de
catlogo. En cada grado deben especificarse rasgos o conductas o comportamientos
que muestren los niveles progresivos de cada competencia. El nmero de grados
aceptables podra girar en torno de tres a siete.

Diseo organizacional y de puestos

En esta etapa se trata de sealar cuales son las competencias y el grado o nivel
mnimo de cada competencia, que debe ostentar el trabajador ocupante en cada puesto
de la estructura organizacional diseada. Esta definicin es esencial porque lo que se
defina en esta etapa se torna referencia para cada uno de los procesos tcnicos de la
administracin del potencial humano, es decir, no se puede estar cambiando o modifi -
cando competencias y/o grados segn se reclute, capacite, evale el desempeo,
administre carrera o se paguen remuneraciones. Al contrario, las competencias definidas
en esta etapa sirven de base para una administracin sinrgica e integrada del
potencial humano.

Con Ha A

Recl
utamiento

Selec
cin
Capa
citacin

Eval
uacin

Admini
stracin

Remune
raciones

Figura 7 : Matriz de correlacin entre competencias y procesos tcnicos de

administracin del potencial humano.

39
 Material tomado de: Chiavenato, I (2008), Administracin de Recursos Humanos.
Bogot: Mc Graw Hill., pag. 242-249

CAPITULO III: EVALUACION DEL DESEMPEO HUMANO

Las prcticas de la evaluacin del desempeo no son nuevas. Desde que una
persona empleo a otra, el trabajo de sta fue evaluado en funcin de la relacin costo-
beneficio. Los sistemas formales de evaluacin tampoco son recientes. En plena edad
media la compaa de Jess, fundada por San Ignacio de Loyola, ya utilizaba un sistema
combinado de informes y notas de las actividades y el potencial de cada una de los
Jesuitas que predicaban la religin. El sistema estaba compuesto por clasificaciones que
los miembros de la orden preparaban de s mismos, por medio de informes que cada
superior elaboraba respecto a las actividades de sus subordinados y por informes
especiales que desarrollaba todo Jesuita que consideraba que tena informacin sobre su
propio desempeo o el de sus colegas y que, de lo contrario, esta le resultaba inaccesible
al superior.
En todo momento y circunstancia, las personas evalan lo que acontece
alrededor: la accin de la inflacin en la economa nacional, el desempeo de las
exportaciones nacionales, las bolsas de valores, el funcionamiento del equipo de sonido
del colega, la nevera, el sabor de la cerveza importada, el comportamiento de la novia
actual del mejor amigo, la capacidad del profesor de matemticas o la potencia del
automvil nuevo del pap. La evaluacin de desempeo es un tema constante y corriente
en nuestras vidas particulares; lo mismo ocurre en las organizaciones, que tienen la
necesidad de evaluar los ms diferentes desempeos: financiero, operacional, tcnico,
de ventas y de marketing; la calidad de los productos, la productividad de la empresa, la
atencin al cliente y, principalmente, cmo es el desempeo humano, puesto que son las
personas quienes dan vida a la organizacin y constituyen la piedra angular de la
dinmica organizacional. En la organizacin moderna no hay tiempo para
remediar un desempeo deficiente o por debajo de la media. El desempeo humano
debe ser excelente en todo momento para que la organizacin sea competitiva
y obtenga resultados en el mundo globalizado de hoy.

1. CONCEPTO DE EVALUACIN DE DESEMPEO

As como los profesores evalan constantemente el desempeo de los

alumnos, las organizaciones se preocupan por evaluar el desempeo de los empleados.

40
En pocas pasadas de estabilidad e inmutabilidad, la evaluacin de desempeo
se poda realizar a travs de esquemas burocrticos rutinarios, pues la rutina burocrtica
era la marca registrada de la poca. Con la llegada de los nuevos tiempos de cambio,
transformacin e inestabilidad, el patrn burocrtico cedi el lugar a la innovacin y la
necesidad de agregar valor a la organizacin, a las personas que trabajan en ella y a los
clientes que se sirven de ella.
La evaluacin de desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo de
cada persona, en funcin de las actividades que cumple, de las metas y resultados que
debe alcanzar y de su potencial de desarrollo; es un proceso que sirve para juzgar o
estimar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona y, sobre todo, su
contribucin al negocio de la organizacin. La evaluacin de desempeo recibe
denominaciones variadas, como evaluacin del mrito, evaluacin de personal, informes
de progreso, evaluacin de eficiencia individual o grupal, etc., y vara de una
organizacin a otra. La evaluacin de desempeo es un proceso dinmico que incluye
al evaluado y su gerente y representa una tcnica de direccin imprescindible en la
actividad administrativa actual; es un excelente medio a travs del cual se pueden
localizar problemas de supervisin y gerencia, de integracin de personas a la
organizacin, de adecuacin de la persona al cargo, de posibles disonancias o falta de
entrenamiento y, en consecuencia, establecer los medios y programas para eliminar o
neutralizar tales problemas. En el fondo, la evaluacin de desempeo constituye un
poderoso medio para resolver problemas de desempeo y mejorar la calidad
del trabajo y la calidad de vida en las organizaciones.

1.1 El Empleo Adecuado de la Evaluacin del Desempeo

Los primeros pasos del encargado de la funcin de administracin de recursos
humanos dirigidos a implantar la evaluacin del desempeo debe ser:

1. Garantizar que exista un clima laboral de respeto y de confianza entre las

personas.
2. Propiciar que las personas asuman responsabilidades y definan metas de
trabajo.
3. Desarrollar un estilo de administracin democrtico, participativo y consultivo.
4. Crear un propsito de direccin, futuro y mejora continua de las personas.
5. Generar una expectativa permanente de aprendizaje, innovacin, desarrollo
personal y profesional.
6. Transformar la evaluacin del desempeo en un proceso de diagnstico de
oportunidades de crecimiento, en lugar de que sea un sistema arbitrario, basado

41
 en juicios.

2. RESPONSABILIDADES EN LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

De acuerdo con la poltica de recursos humanos que adopte la organizacin, la

responsabilidad de la evaluacin del desempeo de las personas ser atribuida al
gerente, al propio individuo, al individuo y a su gerente conjuntamente, al equipo de
trabajo, al rea encargada de la administracin de recursos humanos o a una comisin
de evaluacin del desempeo. Cada una de estas seis alternativas implica una filosofa
de accin.

a) El gerente
En casi todas las organizaciones, corresponde al gerente la responsabilidad de
lnea por el desempeo de los subordinados y por la evaluacin y comunicacin
constantes de los resultados. En estas organizaciones, el gerente o el supervisor
evala el desempeo del personal con la asesora del rgano de RH que establece los
medios y los criterios para realizar la evaluacin. Como el gerente y el supervisor no
tienen conocimiento especializado para proyectar, mantener y desarrollar un plan
sistemtico de evaluacin de personas, el rgano de RH asume la funcin de staff para
implementar, acompaar y controlar el sistema, mientas el gerente mantiene la autoridad
de lnea evaluando el trabajo de los subordinados por medio del sistema. Esta lnea de
trabajo ha proporcionado mayor libertad y flexibilidad para que cada gerente sea
gestor de su personal.

b) La propia persona
En las organizaciones ms democrticas, el propio individuo, es el responsable de
su desempeo y de su propia evaluacin. Esas organizaciones emplean la
autoevaluacin del desempeo, de modo que cada persona evala el propio
cumplimiento de su puesto, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta determinados
indicadores que le proporcionan el gerente o la organizacin.

c) El individuo y el gerente
Actualmente las organizaciones adoptan un esquema avanzado y dinmico, de la
administracin del desempeo. En este caso, resurge la vieja administracin por objetivos
(APO), pero ahora con una nueva presentacin, y sin aquellos conocimientos traumas
que caracterizaba su implantacin en las organizaciones, como la antigua arbitrariedad,
la autocracia y el constante estado de tensin y angustia que provoca en los
involucrados.

42
 Ahora la APO es, en esencia, democrtica, participativa, incluyente y muy
motivadora. Con esta nueva APO la evaluacin del desempeo se orienta por los
siguientes caminos:
1. Formulacin de objetivos mediante consensos. Se trata del primer paso de la
nueva y participativa administracin por objetivos, los cuales son formulados
conjuntamente por el evaluado y su gerente, mediante una autentica negociacin
entre ambos para poder llegar a un consenso. Los objetivos no deben ser
impuestos, sino establecidos mediante un consenso. Cuando se alcanzan esos
objetivos, la empresa debe obtener un beneficio y el evaluado, sin duda, debe
recibir una parte directa del mismo, como un premio o en forma de remuneracin
variable. Independientemente de la forma, el incentivo debe ser fuerte y
convincente para provocar y mantener algn tipo de comportamiento.
2. Compromiso personal para poder alcanzar los objetivos formulados
conjuntamente. En algunos casos se presenta una especie de contrato formal o
psicolgico que representa el acuerdo pactado con respecto a los objetivos que
deben ser alcanzados. El evaluado siempre debe aceptar plenamente los
objetivos y es necesario que acepte su compromiso ntimo para alcanzarlos.
3. Acuerdo y negociacin con el gerente respecto a la asignacin de los recursos y
a los medios necesarios para alcanzar los objetivos. Una vez que se han definido
los objetivos mediante consenso y que se ha obtenido el compromiso personal, el
paso siguiente ser obtener los recursos y los medios necesarios para poder
alcanzarlos eficazmente. Sin recursos y sin medios, los objetivos slo sern
quimeras. Esos recursos y medios pueden ser materiales (como equipamientos,
mquinas, etc.), humanos (equipo de trabajo, etc.) o tambin inversiones
personales en la capacitacin y el desarrollo profesional del evaluado.
Representan una forma de costo por alcanzar los objetivos deseados.
4. Desempeo. Se trata del comportamiento del evaluado encaminado a alcanzar
efectivamente los objetivos formulados. El aspecto principal del sistema reside en
este punto. El desempeo constituye la estrategia individual para alcanzar los
objetivos pretendidos.
5. Medicin constante de los resultados y comparacin con los objetivos formulados.
Se trata de constatar los costos-beneficios que implica el proceso. La medicin de
los resultados, al igual que los objetivos, debe tener fundamentos cuantitativos
crebles y confiables y, al mismo tiempo, que proporcionen una idea objetiva y
clara de cmo marchan las cosas y cmo se encuentra el esfuerzo del evaluado. .
6. Retroalimentacin intensiva y continua evaluacin conjunta. Esto significa que
debe haber una gran cantidad de retroalimentacin y, sobre todo, un amplio apoyo

43
 a la comunicacin, con el objeto de reducir la discordancia y de incrementar la
consistencia. ste es uno de los aspectos ms importantes del sistema: el
evaluado debe saber cmo est marchando para poder establecer una relacin
entre su esfuerzo y el resultado alcanzado.

d) El equipo de trabajo:
Otra alternativa sera pedir al propio equipo de trabajo que evaluara el desempeo
de sus miembros y que, con cada uno de ellos, tome las medidas necesarias para irlo
mejorando ms y ms. En este caso, el equipo asume la responsabilidad de evaluar el
desempeo de sus participantes y de definir sus objetivos y metas.

e) El rea de recursos humanos:

Esta alternativa es comn en las organizaciones ms conservadoras, pero que se
est abandonando debido a su carcter extremadamente centralizador y burocrtico. En
este caso, el rea encargada de la administracin de recursos humanos es la
responsable de evaluar el desempeo de todas las personas de la organizacin. Cada
gerente proporciona informacin sobre el desempeo pasado de las personas, la cual es
procesada e interpretada para generar informes o programas de accin que son
coordinados por el rea encargada de la administracin de recursos humanos. Como
todo proceso centralizador, ste exige reglas y normas burocrticas que restringen la
libertad y la flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. Adems, tiene la
desventaja de que funciona con porcentajes y promedios, pero no con el desempeo
individual y nico de cada persona. Se mueve por lo genrico y no por lo particular.

f) La comisin de evaluacin :
En algunas organizaciones, la evaluacin del desempeo es responsabilidad de
una comisin designada para tal efecto. Se trata de una evaluacin colectiva hecha por
un grupo de personas. La comisin generalmente incluye a personas que pertenecen a
diversas reas o departamentos y est formada por miembros permanentes y transitorios.
Los miembros permanentes y estables (como el presidente de la organizacin o su
representante, el dirigente del rea encargada de la administracin de recursos humanos
y el especialista en evaluacin del desempeo) participan en todas las evaluaciones y su
papel consiste en mantener el equilibrio de los juicios, el cumplimiento de las normas y la
permanencia del sistema. Los miembros transitorios son el gerente de cada evaluado y
su superior. A pesar de la evidente distribucin de fuerzas, esta alternativa tambin es
criticada por centralizadora y por su espritu de enjuiciamiento, y no de orientacin y de
mejora continua del desempeo. Recibe las mismas crticas que el caso anterior.

44
Actualmente existe la tendencia a depositar la responsabilidad de la evaluacin del
desempeo en manos del propio individuo, con la participacin de la gerencia para
establecer los objetivos que sern alcanzados en forma de consenso.

g) Evaluacin de 360
La evaluacin del desempeo de 360 se refiere al contexto general que envuelve
a cada persona. Se trata de una evaluacin hecha, en forma circular, por todos los
elementos que tienen algn tipo de interaccin con el evaluado. Participan en ella el
superior, los colegas y/o compaeros de trabajo, los subordinados, los clientes internos y
los externos, los proveedores y todas las personas que giran en torno al evaluado con un
alcance de 360 .Es una forma ms rica de evaluacin porque la informacin que
proporciona viene de todos lados. La evaluacin de 360 ofrece condiciones para que el
administrador se adapte y se ajuste a las muy distintas demandas que recibe de su
contexto laboral o de sus diferentes asociados. No obstante, el evaluado se encuentra en
una pasarela bajo la vista de todos, situacin que no es nada fcil. Si no estuviera bien
preparado o si no tuviera una mente abierta y receptiva para este tipo de evaluacin
amplia y envolvente, el evaluado podra ser muy vulnerable.

2.1 Los Pros y los Contras de la Evaluacin del Desempeo de 360

Los Pros:
El sistema es ms amplio y las evaluaciones provienen de muchas perspectivas.
La informacin tiene mejor calidad. La calidad de los evaluadores es ms
importante que la calidad misma
Complementa las iniciativas de calidad total y le da importancia a los clientes
internos / externos y al equipo.
Como la retroalimentacin proviene de varios evaluadores, puede haber
preconcepciones y prejuicios.
La retroalimentacin proporcionada por los compaeros de trabajo y terceros
puede aumentar el desarrollo personal del evaluado.

Los Contras
El sistema es administrativamente complejo porque debe combinar todas las
evaluaciones.
La retroalimentacin puede intimidar al evaluado y provocar resentimientos.
Puede involucrar evaluaciones diferentes y encontradas debido a los diversos
puntos de vista.

45
 El sistema requiere de capacitacin para poder funcionar debidamente
Las personas la pueden tomar a juego o se pueden coludir, invalidando as la
evaluacin de otras.

3. OBJETIVOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO

La evaluacin del desempeo ha dado lugar a innumerables demostraciones a

favor y a otras verdaderamente en contra .Sin embargo, poco se ha hecho para
comprobar, en forma real y metdica , cules son sus efectos. Con el supuesto de que la
seleccin de recursos humanos es una especie de control de calidad en la recepcin de
la materia prima , habr quien diga que la evaluacin del desempeo es una especie de
inspeccin de calidad en la lnea de montaje . Las dos alegoras se refieren a una
posicin pasiva, sumisa y fatalista del individuo que se evalu en relacin con la
organizacin de la cual forma parte, o pretende lo; y a un planteamiento rgido,
mecanizado, distorsionado y limitado de la naturaleza humana. La evaluacin del
desempeo no se puede restringir a la opinin superficial y unilateral que el jefe tiene
respecto al comportamiento funcional del subordinado; es preciso descender a mayor
nivel de profundidad encontrar las causas y establecer perspectiva de comn acuerdo
con el evaluado. Si es necesario modificar el desempeo el principal interesado (el
evaluado) no solo debe tener conocimiento del cambio planeado, sino tambin debe
saber porque se debe modificar y si es necesario hacerlo. Debe recibir la
retroalimentacin adecuada y reducir las discordancias relativas a su actuacin en la
organizacin.

4. BENEFICIOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Cuando un programa de evaluacin del desempeo se planeado, coordinado y

desarrollado bien, trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales
beneficiarios son: el individuo, el gerente, la organizacin y la comunidad.

Beneficios para el gerente

Evaluar el desempeo y el comportamiento de los subordinados, con base en
factores de evaluacin y principalmente, contar con un sistema de medicin capaz
de neutralizar la subjetividad.
Proporcionar medidas a efecto de mejorar el est dar de desempeo de sus
subordinados.
Comunicarse con sus subordinados, con el propsito de hacerles comprender que

46
 la evaluacin del desempeo es un sistema objetivo, el cual les permite saber
cmo est su desempeo.

Beneficios para el subordinado

Conoce las reglas del juego, o sea, cules son los aspectos del comportamiento y
del desempeo de los trabajadores que la empresa valora.
Conoce cules son las expectativas de su jefe en cuanto a su desempeo y,
segn la evaluacin de ste, cules son sus puntos fuertes y dbiles.
Conoce las medidas que el jefe toma para mejorar su desempeo (programa de
capacitacin, desarrollo, etc.) y las que el propio subordinado debe tomar por
cuenta propia (corregirse, mayor dedicacin ms atencin en el trabajo, cursos
por cuenta propia etctera).
Hace una autoevaluacin una crtica personal en cuanto a su desarrollo y control
personales.

Beneficios para la Organizacin

Evala su potencial humano al corto, mediano y largo plazo, as mismo define
cual es la contribucin de cada empleado
Identifica a los empleados que necesitan reciclarse y/o perfeccionarse en
determinadas rea de actividad y selecciona a los empleados listos para una
promocin o transferencia.
Dinamiza su poltica de recursos humano, al ofrecer oportunidades a los
empleados (promociones, crecimiento y desarrollo personal), con el estmulo a la
productividad y mejora de las relacione humanas en el trabajo.

47
 CAPITULO IV: SUBSISTEMA DE RETENCION DE
RECURSOS HUMANOS

Material tomado de: Chiavenato, I (2008), Administracin de Recursos Humanos.

Bogot: Mc Graw Hill., pag. 276-280

1. INTRODUCCION

Desde el punto de vista de los Recursos Humanos, la organizacin viable aquella

que no solo capta y emplea sus recursos humanos adecuadamente si no tambin que los
retiene en la organizacin. La retencin de los recursos humanos exige una serie de
cuidados especiales entre los cuales sobresalen los planes de remuneracin econmica,
de prestaciones sociales y de higiene y seguridad en el trabajo.

2. PREMIOS Y SANCIONES

Las organizaciones para poder operar dentro de ciertos estndares cuentan con
un sistema de premios (es decir, de incentivos para estimular ciertos tipos de
comportamiento) y de sanciones (es decir, de castigos o penalizaciones, reales o
potenciales, para inhibir ciertos tipos de comportamientos) que sirven para reforzar el
comportamiento de las personas.
El sistema de premios incluye el paquete total de prestaciones que la
organizacin pone a disposicin de sus miembros, as como los mecanismos y los
procedimientos necesarios para distribuirlos. Estos no abarcan nicamente los salarios,
las vacaciones, los ascensos a puestos ms elevados ( con salarios y prestaciones ms
altos), sino tambin otros como la garanta de poder seguir en el puesto, las
transferencias a puestos laterales ms desafiantes o a otros que lleven un crecimiento as
como varias formas de reconocimiento por servicios sobresalientes. Por otra parte el
sistema de sanciones incluye una serie de medidas disciplinarias que pretender orientar
la conducta de las personas para que no se desvi de los caminos esperados, as como
evitar que se repita (advertencias verbales o escritas) o, incluso, en casos extremos,
castigar su reincidencia (suspensiones de trabajo) o separar al autor de las convivencias
con los dems (despido de la organizacin).

2.1 Sistemas de Premios y Sanciones

El sistema de premios (salarios, prestaciones, ascensos, etc.) y el de sanciones
(medidas disciplinarias, etc.) constituyen los factores bsicos que llevan al individuo a

48
trabajar para el provecho de la organizacin. Tradicionalmente ha existido la
presuposicin de que los premios son factores escasos y que jams debern exceder a
las contribuciones y los recursos asignados previamente dentro de la organizacin. As,
los premios son otorgados porque refuerzan las actividades humanas que:

1. Aumenta la conciencia y la responsabilidad del individuo ( o el grupo)

2. Amplia la interdependencia con terceros y con el todo
3. Ayudan a consolidar el control que el todo ejerce sobre su propio destino

2.2 Tipos de Premios

Los premios que brinda la organizacin resalta principalmente la excelencia de
servicio y el grado de responsabilidad del trabajador. La mayor parte de las
organizaciones emplea los siguientes de premios:

a) Premios directamente vinculados al criterio del alcance de los objetivos de la

empresa, como lo referente a las prdidas y ganancias. Si bien este criterio se
limita a pocas personas, como directores y gerentes, su potencial encierra un
verdadero valor de motivacin.

b) Premios relacionados con el tiempo de servicio de las personas y que son

otorgados automticamente en ciertos intervalos, esto depende de que la persona
no haya tenido un desempeo insatisfactorio. En generala estos incentivos son
pequeos y pretenden mantener el equilibrio de los salarios.

c) Premios que exigen diferenciacin en el desempeo, que implican mejoras

salariales con un valor motivacional. Estos premios llegan a una pequea
proporcin de personas que tienen un desempeo excepcional y estn situados
dentro de cierto nivel salarial.

d) Premios relacionados con resultados objetivos y cuantificables, sean de

departamentos de divisiones o globales estos son divididos, dentro del grupo, en
forma de porcentaje sobre la base salarial de cada uno.

Los cuatro tipos de premios antes mencionados son concebidos como

remuneracin por alcanzar algn objetivo de la organizacin; por ejemplo fabricar un
producto dado, llegar a un ndice de rentabilidad, etc. Sin embargo, estos son los nicos

49
objetivos de una organizacin? La definicin de organizacin entraa tres clases de
actividades:

Alcanzar los objetivos

Mantener el sistema interno
Adaptarse al ambiente exterior

2.3 Ampliacin de los Premios

As pues, las bases de los premios y de las sanciones se deben ampliar; es decir,
un individuo puede ser recompensado no slo en funcin de su contribucin personal a la
consecucin de las metas de la organizacin (produccin, utilidades, etc.), sino tambin
en funcin de su contribucin a otras dos actividades esenciales de ella, a saber: el
mantenimiento del sistema interno y la adaptacin de la organizacin al ambiente
circundante. La estrategia organizacional tradicional slo premia a los administradores de
alto nivel jerrquico por su contribucin a estas dos ltimas actividades, sin que los
dems trabajadores de la organizacin tengan oportunidad de recibir estos premios.
La filosofa bsica de un sistema de premios y sanciones estar fundada en los
aspectos siguientes:

1. Retroalimentacin, es decir, refuerzo positivo del comportamiento deseado.

2. Relacin de los premios y sanciones con los resultados esperados.
3. Relacin de los premios y sanciones con la conceptualizacin ampliada del
puesto.

3. PRINCIPIO DEL REFUERZO POSITIVO

Basados en el concepto de Skinner de que la conducta est determinada por sus

consecuencias, el principio del refuerzo positivo se fundamenta en dos aspectos bsicos:
1. Las personas desempean sus actividades de manera que les permita obtener
premios ms grandes.
2. Los premios ofrecidos actan en el sentido de que refuerzan, cada vez ms, la
mejora del desempeo.
La sancin se ha utilizado con mayor frecuencia que el premio para modificar el
desempeo de las personas. La estrategia global de la sancin es extremadamente
porque cuando se utiliza congruentemente para mejorar el desempeo, sta muchas
veces viene a ser un premio; es decir, el premio se presenta cuando no se sanciona el

50
incumplimiento de un desempeo dado. Sin embargo, la accin negativa que se deriva de
una positiva es una medida de correccin que empeora ms las cosas que si se aplicara
una preventiva.

3.1 La Aplicacin de la Teora del Refuerzo Positivo

El refuerzo positivo est orientado directamente hacia los resultados deseados. La
teora del refuerzo positivo parte del hecho de que el comportamiento de la persona se
debe a una de estas dos razones:

A que un tipo o nivel de desempeo especfico siempre conlleva un premio.

A que un patrn de desempeo especfico fue premiado alguna vez, por lo cual
ser repetido con la expectativa de que el premio tambin se repita.

El premio o incentivo representan una recompensa, tangible o intangible, a cambio

de la cual las personas se convierten en miembros de la organizacin (decisin de
participar) y, una vez dentro de sta, contribuyen con su tiempo, esfuerzo y otros
recursos vlidos (decisin de producir). Independientemente de cul sea el propsito, el
producto o la tecnologa de la organizacin se debe mantener el equilibrio fundamental
entre inducciones y contribuciones.

4. EQUILIBRIO DE INCENTIVOS Y CONTRIBUCIONES

El ejecutivo de la organizacin es la persona que tiene la responsabilidad concreta

de mantener el equilibrio entre las inducciones y las contribuciones.
Cada miembro desempea una tarea. sta es el conjunto de todas las actividades
que consumen el total del tiempo que un individuo dedica a una organizacin. Cabe
suponer que todos los miembros tratan de actuar racionalmente; es decir, minimizan los
costos y maximizan los beneficios que el desempeo de la tarea organizacional
representa para s mismos. Por tanto, dos participantes nunca manifiestan la misma
preferencia cuando escogen la manera de hacer lo anterior. Algo que podra re-presentar
una dificultad para un miembro podra ser una facilidad para otro.

5. TEORA DE LA INEQUIDAD

Las personas y las organizaciones estn entrelazadas en un complejo sistema de

relaciones de intercambios: las personas hacen contribuciones a la organizacin y sta
les proporciona incentivos o premios. Las contribuciones que hacen las personas

51
representan inversiones personales que les deben proporcionar ciertos rendimientos en
forma de incentivos o premios. Lo que hace difcil todava ms este complejo sistema de
relaciones de intercambios es que cada persona percibe sus propias contribuciones
(inversiones) y las compara con las contribuciones (inversiones) que las otras personas
aportan a la organizacin. Es ms, tambin compara los premios (rendimientos) que
recibe con los que reciben otras personas. La siguiente ecuacin representara esta
comparacin:

Mis Mis
premios contribuciones

Premios Contribuciones

Cuando los dos trminos de esta ecuacin son equivalentes, entonces se

presenta una situacin de equidad. Si hay equidad, la persona experimenta un
sentimiento de satisfaccin. Cuando los dos trminos de la ecuacin son diferentes (el
primer trmino es mayor que el segundo o el segundo es mayor que el primero) se
presenta una situacin de inequidad. Si hay inequidad, la persona experimenta un
sentimiento de injusticia e insatisfaccin, el cual aumenta en la medida que la inequidad
es mayor. Hay inequidad cuando la persona siente que su salario es demasiado bajo o es
excesivamente alto. Si el salario est por encima o por debajo de la cantidad que el
empleado considera justa para su trabajo, el resultado ser la tensin. Si el salario est
muy por debajo de lo justo, se propiciar un sentimiento de rabia y si est muy por
encima, ser uno de culpa. Ante esta situacin de tensin, el empleado tratar de reducir
el desequilibrio al cambiar uno de los dos trminos de la ecuacin que puede modificar:
principalmente sus contribuciones a la organizacin.

6. REMUNERACIN Y PRODUCTIVIDAD

El dinero puede ser un motivador muy efectivo para que se registre mayor
productividad: cuando la persona persive que el aumento de su esfuerzo llevar, de un
incremento de su remuneracin monetaria .El problema que presentan muchos planes de
remuneracion reside en el hecho de que las personas no sienten tal relacin y consideran
que la remuneracin est en funcin de la edad, el grado de estudios, el desempeo de
pasados o incluso algunos criterios irrelevante como la simple suerte o el favoritismo.
A pesar de las crticas contra el sistema vigente de premios y sanciones, no se
han sugerido muchas propuestas prcticas. Jaques sugiere un sistema de normas para
un pago justo, cualquiera que sea el nivel de trabajo realizado. Tras analizar casi mil tipos

52
de tareas, Jaques llego a la conclusin de que todos los empleados pueden competir
estas normas, independientemente del trabajo que realizen. El ncleo del problema est
en establecer el peso que tiene la responsabilidad en cada tarea ejecutada. Para ello se
determina el periodo mximo que puede tardar el subordinado en realizar el trabajo
asignado por el superior, a partir de su propia iniciativa y libre determinacin sin que se
sometan estos elementos a criterio del superior es el lapso de la libre determinacin. Lo
anterior incluye todos los aspectos del trabajo previstos en el reglamento interno de la
organizacin y que deber cumplir el subordinado para no ser sancionado por
negligencia.
La medida del lapso de la libre determinacin es una cuantificacin objetiva de
dos aspectos:
1. La importancia de la tarea realizada, desde el punto de vista de la organizacin.
2. El nivel jerrquico del trabajador.

7. LAPSO DE LIBRE DETERMINACIN

En opinin de Jaques, los individuos que cumplen diferentes tareas y que poseen
el mismo lapso de libre determinacin deben gozar de la mis remuneracin salarial. Toda
desviacin que lleve hacia abajo de ese nivel de igualdad suele esta llevada de actitudes
reactivas que, a su vez, exigirn que la administracin de la empresa tome medidas
disciplinarias. Toda desviacin que lleve hacia arriba de ese nivel de igualdad suele ir
acompaada de sentimientos de abundancia y de trato privilegiado. La conclusin de
Jacques de que una de las variables cruciales del trabajo es el grado de control que el
individuo ejerce sobre su propio comportamiento coincide con la de Argyris.
En, el fondo, se considera que la productividad es efecto (y no causa) de la
administracin de varios recursos. La productividad es la relacin mensurable que existe
entre el, producto obtenido (resultado o salida) y los recursos empleados para su
produccin. En el caso de los recursos humanos, la productividad del trabajo humano es
igual al cociente de la relacin de una produccin multiplicado por el tiempo empleado
para terminarla. La productividad humana depende del esfuerzo realizado, del mtodo
racional y, sobre todo, del inters y la motivacin de las personas. El desconocimiento de
estos ltimos aspectos es la causa de los pobres resultados de tcnicas de productividad
de la mano de obra directa.

53
 Como remunerar y premiar a
Remu las personas:
neracin Administracin de sueldos y
salarios, premios e incentivos

Sub Como brindar prestaciones y

Pre
sistemas servicios:
staciones
para la Planes de prestaciones y
sociales
retencin de servicios sociales disponibles para las

los recursos Hig Como ofrecer un ambiente

agradable
humanos iene y
Esquemas de higiene y seguridad
seguridad
Como conocer buenas relaciones
Rel con los sindicatos:
aciones Relaciones como los sindicatos
que promueven el bienestar de las
personas y la salud de la organizacin

Figura IV.1 El subsistema de retencin de los recursos humanos.

8. EVALUACIN DE LOS PROCESOS DE RETENCIN LAS

PERSONAS

Todos estos procesos para retener a las personas (remunerar brindar

prestaciones y servicios sociales compatibles con un estndar saludable de vida,
proporcionar un contexto fsico y psicolgico agradable y seguro para el trabajo, asegurar
relaciones sindicales amigables y cooperativas) son importantes para definir su
permanencia en la organizacin y, sobre todo, para su motivacin para trabajar y
alcanzar los objetivos organizacionales. En algunas organizaciones estos procesos para
conservar al personal merecen una calificacin muy baja, porque se aproximan al modelo
del hombre eco-nmico (que trabaja exclusivamente por el salario), por la rigidez y falta
de flexibilidad y por su ndole genrica y estandarizada, que trata a todas las personas
con base en la media, sin respetar sus diferencias individuales ni sus diferentes
aportaciones a la organizacin. En otras organizaciones, estos procesos de retencin de
los empleados merecen una calificacin muy alta, porque se aproximan al modelo del
hombre complejo, por su flexibilidad y adaptacin a las personas y por el respeto a las
diferencias individuales y a las diferentes aportaciones para el xito de la organizacin.

54
 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10

Modelo del hombre

Modelo del hombre
Rete complejo
econmico Flexibilidad
ner a las
Rigidez Sujeto a
direcciones individuales

Figura IV.2 Continimuun de situaciones en los subsistemas para la retencin de

los recursos humano

55
 RESUMEN

Debemos tener siempre presente que cualquier cambio que podamos hacer a
nuestra organizacin debemos primero analizar si nuestro recurso humano est en
condiciones de poder lograrlo, eso es lo que pretenderemos en el presente capitulo, por
eso estudiaremos la administracin del potencial humano, para luego ver sus
competencias es decir la suma integrada de conocimientos , habilidades y actitudes de la
empresa que generan valor econmico y social tanto para la organizacin como para el
colaborador, al identificarlas estaremos en la capacidad de saber cmo implementamos
acciones correctivas; as mismo tocaremos el tema de evaluacin del desempeo, que
busca ms que nada en realizar en forma objetiva y no subjetiva, tener mejores criterio de
evaluacin a nuestro colaborador, aplicando criterios cientficos y mas no personal,
teniendo siempre en cuenta los diversos estndares que existan para poder compararlos;
terminamos la presente unidad con el tema de retencin de los recursos humanos, es
importante que no solo busquemos el personal idneo para la organizacin sino tambin
como ese nuevo colaborador lo podemos retener y desarrollar para eso tenemos que
generar condiciones ambientales y una adecuada poltica de incentivos para que el
personal se encuentre cmodo y satisfecho en nuestra organizacin, esa es una de las
condiciones para que la organizacin pueda lograr la mejora continua, caso contrario
generaremos alto ndice de rotacin de personal generando dificultades para todo el
grupo que la conforman.

56
 AUTOEVALUACION
Coloque dentro del parntesis si la premisa es Verdadera (V) o Falsa (F)
1.- Los objetivos de la gestin del talento humano son:
a) Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin ( )
b) Proporciona inconpetitividad a la organizacin ( )
c) .Suministrar a la organizacin empleados bien entrenados y motivados ( )
d) Permite que los proveedores cumplan su objetivo en proporcionarle sus
insumos ( )
e) Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo ( )

Encierre en un crculo la letra que usted considere que es la correcta

2.- Cul de estos no corresponde a los proceso del talento humano:
a) Admisin de personas.
b) Aplicacin de personas.
c) Compensacin de las personas.
d) Desarrollo de personas.
e) Mantenimiento de personas
f) Liderazgo de personas

3.- Marque con un crculo la que corresponde a Planeacin estratgica del

talento humano

A. Representa la razn de la existencia de una organizacin, es la finalidad o el

motivo que condujo a la creacin de la organizacin, y al que debe servir.
B. Imagen que la organizacin tiene de s misma y de su futuro.
C. Los hechos que sucedieron y ayudaran a mejorarlo.

4.- Marcar la repuesta correcta una de las alternativas, respecto a los tipos de
premios en la retencin de recursos humanos:

a). Premios que exigen diferenciacin en el desempeo

b). Premios directamente vinculados al criterio del alcance de los objetivos de la

empresa

c). Premios relacionados con el tiempo de servicio de las personas y que son
otorgados automticamente en ciertos intervalos

d). Solamente b y c

57
e). Todas

5. Cul de ellos no corresponde a los tipos de premios:

a) Premios directamente vinculados al criterio del alcance de los objetivos de la

empresa, como lo referente a las prdidas y ganancias. Si bien este criterio se
limita a pocas personas, como directores y gerentes, su potencial encierra un
verdadero valor de motivacin.

b) Premios relacionados con la labor desarrollada de las personas y que son

otorgados automticamente en ciertos intervalos, esto depende de que la persona
haya tenido un desempeo insatisfactorio. En generala estos incentivos son
pequeos y pretenden mantener el equilibrio de los salarios.

c) Premios que exigen diferenciacin en el desempeo, que implican mejoras

salariales con un valor motivacional. Estos premios llegan a una pequea
proporcin de personas que tienen un desempeo excepcional y estn situados
dentro de cierto nivel salarial.

d) Premios relacionados con resultados objetivos y cuantificables, sean de

departamentos de divisiones o globales estos son divididos, dentro del grupo, en
forma de porcentaje sobre la base salarial de cada uno.

58
 SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACION

1.- a) V
b) F
c) V
d) V
e) V
2.- f
3.- b
4.- e
5.- b

59
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
1.- Louffat, E (2010), Administracin del Potencial Humanos. Buenos Aires: Cenage
Learning.
3.- Chiavenato, I (2008), Administracin de Recursos Humanos. Bogot: Mc Graw Hill.

60
SEGUNDA UNIDAD: PLANES
SALARIALES

61
El contenido de la Segunda Unidad de aprendizaje ha sido tomado de:

Desler, G. (2001). Administracin de Personal. Mxico:Person

Education.,pag. 396-411.
Desler, G. (2001). Administracin de Personal. Mxico:Person
Education.,pg. 439-455
Desler, G. (2001). Administracin de Personal. Mxico:Person
Education.,pag. 516-531
Desler, G. (2001). Administracin de Personal. Mxico:Person
Education.,pag. 563-579

62
 Tomado de: Desler, G. (2001). Administracin de Personal.Mxico: Person
Education.,pag. 396-411

CAPITULO I: COMPENSACION POR EL TRABAJO

Las compensaciones a los empleados se entienden todas las formas de pagos o

recompensas destinadas a los empleados y que se derivan de su empleo, y tienen dos
componentes bsicos. Por una parte, los pagos monetarios directos, en forma de
sueldos, salarios, incentivos, bonos y comisiones, y por la otra parte, los pagos indirectos
en forma de beneficios econmicos, como los seguros y las vacaciones pagadas por el
empleador.
A su vez, hay dos vas esenciales para efectuar pagos monetarios directos a los
empleados, sobre aumento de tiempo y sobre resultados. Casi todos los empleados
siguen percibiendo una retribucin basada, de manera principal, en el tiempo que
invierten en su trabajo. Por ejemplo, los obreros por lo normal perciben salarios por
hora o da: esto se conoce como jornada. Otros empleados en especial los
administradores, los profesionales y, con frecuencia, las secretarias y los oficinistas-
son asalariados. Estos perciben una compensacin basada en un plazo ms largo
(una semana, mes o ao) y no por hora o da.
La segunda opcin es pagar por cumplimiento. El destajo es un ejemplo; ste liga
la compensacin en forma directa con el volumen de produccin (o nmero de piezas)
que produce el trabajador y es muy popular como plan para el pago de incentivos. Por
ejemplo, el salario por horas de un trabajador se divide entre el nmero estndar de
unidades que se espera que ste produzca en una hora. Entonces por cada unidad
que el trabajador produzca por encima de este estndar, recibir el pago de un incentivo.
Las comisiones de los vendedores son otro ejemplo de la compensacin ligada a la
produccin (en este caso, las ventas).
En este captulo explicamos cmo formular planes para pagar a los empleados un
sueldo o un salario fijo; en los captulos siguientes trataremos de los bonos y los
incentivos econmicos, as como de las prestaciones para los empleados.
Los psiclogos saben que las personas tienen muchas necesidades y, de
ellas, algunas pueden satisfacerse en forma directa con dinero. Otras necesidades, por
ejemplo, la necesidad de realizacin, de afiliacin, de seguridad o de actualizacin
personal, tambin motivan la conducta, pero el dinero slo las satisface (si acaso) de
manera indirecta. Sin embargo a pesar de todas nuestras tcnicas modernas para la
motivacin (como el enriquecimiento de los trabajos) no cabe duda que el dinero sigue
siendo el motivador ms importante.

63
 1. POLTICAS PARA LAS COMPENSACIONES

Las polticas del empleador para las compensaciones tambin influyen en los
sueldos y las prestaciones que paga, pues estas polticas proporcionan importantes
lineamientos para las compensaciones. Por lo general, el gerente de personal o de
compensaciones redacta estas polticas junto con la alta direccin.
Una consideracin sera si la empresa debe ser lder o seguidora en cuestiones
salariales. Por ejemplo, un hospital podra tener la poltica de que las enfermeras nuevas
ganaran un sueldo 20% ms alto que el sueldo general del mercado.
El supuesto de que pagar sueldos bajos lleva a una empresa a ser ms
competitiva podra ser un mito peligroso. Los costos laborales globales de la
empresa son los que determinan su grado de competitividad, y estos costos no slo se
refieren a las tarifas salariales, sino tambin a la productividad. Un experto seala: los
gerentes deben recordar que el asunto no se limita a la cantidad que se paga a las
personas, sino tambin a lo que stas producen.

2. LA EQUIDAD Y SUS EFECTOS EN LAS TARIFAS SALARIALES

Por ltimo, la equidad que se requiere es un factor crtico para determinar las
tarifas salariales, de manera la especifica la equidad externa e interna. En lo exterior, la
retribucin debe compararse en forma favorable ante las tarifas de otras
organizaciones o, de lo contrario, el empleador tendr problemas para atraer y retener a
empleados calificados. Las tarifas salariales tambin deben ser equitativas en el interior,
cada uno de los empleados debe considerar que su paga es equitativa dados los otros
salarios de la organizacin. Algunas empresas utilizan encuestas para saber que piensan
y opinan los empleados acerca de su sistema de compensaciones. Algunos de los temas
abordados por lo normal seran Est satisfecho con su sueldo?, Qu criterios se
aplicaron para su reciente aumento de salario? y en su opinin, Qu factores se
usaron para determinar su salario?.
En la prctica, el proceso para establecer las tarifas salariales, asegurndose de
que sean equitativas tanto en forma interna como externa, consta de cinco pasos:

1. Realizar una encuesta salarial referida a los que otros empleadores pagan por
trabajos comparables (para garantizar la equidad externa).
2. Determinar cunto vale cada trabajo en su organizacin, por medio de una
evaluacin del puesto (para garantizar la igualdad interna).
3. Agrupar los trabajos similares en escalas Salariales.

64
 4. Poner precio a cada escala salarial usando curvas salariales.
5. Afinar las tarifas salariales.

3. COMO ESTALBECER LAS TARIFAS SALARIALES

3.1 Hacer una encuesta salarial

Las encuestas salariales o de compensacin tienen una funcin central para fijar
precio a los puestos de trabajo. Por consiguiente, casi todos los empleadores hacen,
cuando menos, una encuesta informal.
Los empleadores usan las encuestas salariales de tres formas. Primera,
usan los datos de la encuesta para fijar precio a los puestos de referencia, y que son
el ancla de la escala salarial del empleador y sirven de base para clasificar los dems
puestos, considerando su valor relativo para la empresa. (La evaluacin del empleo, que
se explica a continuacin, es la tcnica usada para determinar el valor relativo de cada
puesto de trabajo.) Segunda, el precio de 20% o ms de los puestos del empleador
por lo general, es marcado en forma directa por el mercado (y no en relacin con los
puestos de referencia de la empresa), considerando una encuesta formal o informal de lo
que empresas comparables pagan por trabajo comparables. Por ltimo, las encuestas
tambin renen datos acerca de las prestaciones, como seguros, permisos por
enfermedad y vacaciones, los cuales sirven de base para las decisiones referentes a las
prestaciones para los empleados.
Las encuestas salariales pueden ser formales o informales. Las encuestas
telefnicas informales son tiles para comprobar un nmero relativamente pequeo de
empleos que se pueden identificar con facilidad y reconocer con rapidez, como
cuando el director de personal de un banco quiere anunciar el puesto vacante de cajero
y antes quiere confirmar el sueldo. Estas tcnicas informales tambin sirven para
encontrar discrepancias, como cuando el director de personal quiere averiguar si algunos
bancos de la zona estn pagando a los cajeros con base en algn tipo de plan de
incentivos.
Quiz un 20% de los empleadores grandes usa sus propios cuestionarios
formales para reunir informacin de otros empleadores grandes usa sus propios
cuestionarios formales para reunir informacin de otros empleadores acerca de las
compensaciones. Para que una encuesta sea til debe ser especifica; por ejemplo en un
estudio casi todos los entrevistados afirmaron que las categoras de empleos de la
encuesta eran demasiado amplias o imprecisas.

65
 3.2 Determinar el valor de cada puesto: la evaluacin del puesto
El propsito de la evaluacin del puesto. La evaluacin del puesto pretende
determinar el valor relativo de ste. Se trata de una comparacin formal y sistemtica
de los puestos, con el objeto de determinar cunto vale un puesto con relacin a otro y, a
final de cuentas, produce una jerarqua de sueldos o salarios. El procedimiento bsico
consiste en comprar el contenido de un puesto en relacin con otros, por ejemplo, en
funcin de su esfuerzo, responsabilidad y habilidades. Suponga que sabe (basndose en
su encuesta salarial y en las polticas para las compensaciones) cmo fijar precio a
puestos de referencia clave, y que usa la evaluacin del puesto para determinar el valor
relativo de todos los dems puestos de su empresa, con relacin a estos puestos clave.
Entonces, habr avanzado mucho en el camino para poder fijar un precio equitativo a tos
los puestos de su organizacin.

3.3 Agrupar los puestos similares dentro de escalafones salariales

Cuando el comit ha usado un mtodo de evaluacin de puestos para determinar
el valor relativo de cada uno, entonces se podr dedicar a la tarea de asignar tarifas
salariales a cada puesto, pero por lo normal los agrupar primero dentro de escalafones
salariales. Si el comit us los mtodos de jerarqua, de puntos o de comparacin de
factores podra asignar tarifas salariales a cada puesto independiente. Sin embargo, en el
caso de un empleados ms grande, un plan salarial as sera difcil administrar, pues
podra haber diferentes tarifas salariales para cientos o incluso miles de puestos.
Adems, incluso en las organizaciones ms pequeas, hay una tendencia a tratar de
simplificar las estructuras de los sueldos y salarios en la medida de lo posible. Por
consiguiente, es probable que el comit agrupe los puestos similares (por ejemplo, en
funcin de su jerarqua o nmero de puntos) en escalafones para efectos de los pagos.
En lugar de tener que manejar cientos de tarifas salariales, tal vez slo tendra que
concentrarse en, por decir algo, unas 10 o 12.
Un escalafn salarial est compuesto por puestos de un grado de dificultad o
importancia aproximadamente igual determinado por la evaluacin del puesto. Si us el
mtodo de puntos, el escalafn salarial contendr los puestos que queden dentro de un
rango de puntos. Si us el plan de jerarqua, el escalafn contendr todos los puestos
que queden dentro de dos o tres rangos. Si us el sistema de clasificacin, entonces los
puestos ya habrn quedado ordenados en clases o categoras. Si us el mtodo de
comparacin de factores, el escalafn contendr un rango especificado de tasas
salariales. Lo frecuente es que haya entre 10 y 16 escalafones por
conglomerado de puestos (un conglomerado es una agrupacin lgica, como
puestos de fbrica, puestos de oficina, etc.).

66
 3.4 Fijar precio a cada escalafn salarial: las curvas salariales
El siguiente paso consiste en asignar tarifas salariales a sus escalafones
salariales. (Es evidente que si no opta por distribuir los puestos en escalafones salariales,
entonces tendr que asignar tarifas salariales individuales a cada puesto individual.)
Por lo normal, las tarifas salariales se asignan a cada escalafn salarial (o cada
empleo) con una curva salarial.
La curva salarial describe, en forma grfica, las tarifas salariales que se pagan en
la actualidad por los puestos dentro de cada escalafn salarial, con relacin a los puntos
o jerarquas asignados a cada puesto o categora en la evaluacin del puesto.
Las tarifas salariales de la grfica por lo general son las que est apagando en la
actualidad la organizacin. Si hubiera motivo para suponer que las tarifas salariales
actuales estn ostensiblemente alejadas de las tarifas salariales que prevalecen en el
mercado para esos puestos, una encuesta de compensaciones servira para elegir y fijar
precio a os puestos de referencia dentro de cada escalafn salarial. Estas nuevas tarifas
salariales basadas en el mercado se marcan luego sobre la curva salarial.

3.5 Afinar las Tarifas Salariales

Afinar significa corregir las tarifas que estn fuera de lnea (Y por lo normal)
elaborar rangos de tarifa.

COMO ELABORAR RANGOS DE TARIFAS

Casi ningn empleador paga una nica tarifa para todos los puestos dentro de un
escalafn salarial particular y, en cambio, elaboran rangos de tarifas para cada
escalafn, de modo que, por ejemplo, podra haber 10 niveles o pasos y sus
correspondientes tarifas salariales dentro de cada escalafn salarial.
El uso de los rangos salariales para cada escalafn ofrece varias ventajas.
Primero, el empleado puede adoptar una posicin ms flexible ante el mercado de
trabajo. Por ejemplo, es ms fcil atraer a empleados con experiencia y remuneracin
alta a un escalafn salarial donde el salario inicial del primer paso podra ser demasiado
bajo como para atraer a este personal con experiencia. Los rangos salariales tambin
le permitirn considerar las diferencias en el desempeo de los empleados dentro de un
mismo grado o de aquellos con distinta antigedad.
El rango de las tarifas por lo general se fundamenta alrededor de una lnea o
curva salarial. Una alternativa sera decidir, en forma arbitraria, cul ser la tarifa
mxima y la mnima para cada escalafn, como 15% por arriba y por debajo de la lnea
salarial. Como alternativa, algunos empleadores permiten que el rango salarial de cada

67
escalafn se ample ms en el caso de los rangos de sueldos ms altos, lo que refleja la
mayor variabilidad de las demandas y el desempeo inherentes a estos puestos ms
complejos.

68
 Tomado de: Desler, G. (2001), Administracin de Personal.Mxico: Person
Education.,pg. 439-455

CAPITULO II: RETRIBUCION POR DESEMPEO E

INCENTIVOS ECONOMICOS

1. EL DINERO Y LA MOTIVACION

El primero en popularizar el uso de los incentivos econmicos, es decir, las

recompensas econmicas pagadas a los trabajadores cuya produccin exceda de un
estndar determinado con anterioridad, fue Frederick Taylor, a finales del sigo XIX.
Taylor, encargado de la supervisin de Midvale Steel Company, estaba preocupado
por lo que llamo vida militar sistemtica, o sea la tendencia de los empleados a
trabajar al ritmo ms lento posible para producir al nivel mnimo aceptable. Lo que ms
le intrigaba era el hecho de que algunos de estos mismos obreros tenan energa
suficiente para volver a casa y trabajar en sus cabaas, incluso despus de una
ardua jornada de 12 horas. Taylor saba que si lograba encontrar la manera de
controlar esta energa durante la jornada laboral, obtendra enormes aumentos en la
productividad.
En aquellos aos, ya existan sistemas primitivos de trabajo a destajo, pero en
general no funcionaban bien. Los trabajadores reciban una cantidad por cada pieza que
producan, con base en cuotas concertadas de manera informal. No obstante, los
empleadores recortaban los salarios de manera flagrante y los trabajadores saban que si
sus percepciones alcanzaban grados excesivos, la cantidad que se les pagaba sera
menor. En consecuencia, casi todos los trabajadores producan justo lo bastante para
ganar un salario decente, pero lo bastante poco como para que su precio por pieza no
fuera disminuido.
Una de las grandes iluminaciones de Taylor que encontr la necesidad de una
visin estndar y aceptable de un trabajo justo para un da. En su opinin, la cantidad
justa de trabajo no deba depender de los clculos vagos de los supervisores, sino de un
proceso de inspeccin y observacin cientfico, formal y minucioso. Esta necesidad
de evaluar cada puesto en forma cientfica fue lo que llev al movimiento de la
administracin cientfica. A su vez, la administracin cientfica abri el paso, en los das
de la depresin de los aos treinta, al movimiento de las relaciones humanas y su
enfoque hacia la satisfaccin de las necesidades sociales de los trabajadores, y no slo
las econmicas. Durante muchos aos los incentivos perdieron popularidad.

69
 2. TIPOS DE PLANES DE INCENTIVOS:

Existen varios tipos de planes de incentivos. Los programas de incentivos

individuales ofrecen ingresos, por arriba del sueldo base, a los empleados individuales
que cumplen con una norma especfica del desempeo individual. Los bonos
instantneos se otorgan, en general, a los empleados individuales por logros que no se
pueden medir con facilidad con una norma, como en reconocimiento a las muchas
horas que trabaj este empleado el mes pasado o en reconocimiento al servicio
ejemplar brindado a los clientes esta semana. Los programas de incentivos de grupo son
como los planes de incentivo individuales pero se pagan por arriba del sueldo base a
todos los miembros del equipo, cuando el grupo o el equipo cumplen, en forma colectiva,
con una norma determinada del desempeo, la productividad y otra conducta relacionada
con el trabajo.
Los planes de participacin en las utilidades, por lo general, son programas de
incentivos para toda la organizacin que entregan a los empleados una parte de las
utilidades que ha obtenido la organizacin en un periodo determinado. Los programas
de participacin en las utilidades son planes de pagos para toda la organizacin,
diseados para premiar a los empleados por mejorar la productividad de la organizacin.
Como veremos, los mencionados planes, por lo general, incluyen sistemas de
sugerencias de los empleados y se concentran en reducir los costos laborales, por medio
de sugerencias y participacin de los empleados.

Los Planes de Trabajo a Destajo

Diversos planes de incentivos son ideales para los empleados de
operaciones, como seran los obreros encargados de producir. El trabajo a destajo es el
plan de incentivos ms antiguo y sigue siendo el que se usa con ms frecuencia. Los
ingresos estn ligados de manera directa a lo que produce el trabajador; es decir, la
persona percibe una cuota por pieza aplicada a cada una de las unidades que produce.
Por ejemplo, si Tom Smith percibe 40 centavos por cada estampado de jambas de
puerta, entonces ganara 40 dlares por estampar 100 al da y 80 dlares por 200.
Para elaborar un plan viable de trabajo a destajo se requiere de una evaluacin
del puesto y (por lo general) de ingeniera industrial. La evaluacin del puesto le permite
asignar una tarifa salarial por hora al puesto en cuestin. Sin embargo, la cuestin crtica
de los planes para el trabajo a destajo es la norma de produccin, y los ingenieros
industriales suelen ser los encargados de elaborarla. Las normas de produccin se
determinan en funcin de un estndar de minutos por unidad o de unidades por hora. En

70
el caso de Tom Smith, la evaluacin del puesto seal que su trabajo de estampar
jambas de puerta vala8 dlares por hora. El ingeniero industrial determin que 20
jambas por hora era el estndar para el ritmo de produccin. Por consiguiente, el trabajo
a destajo (por cada jamba de puerta) era de 8 dlares divididos entre 20 = 40 centavos
de dlar por jamba de puerta.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Los planes de incentivos de trabajo a destajo tienen sus ventajas. Son fciles de
calcular y los empleados los entienden muy bien. Los planes de destajo parecen
equitativos, en principio, y su valor como incentivos puede ser poderoso porque los
premios estn se relacionan de manera directa con el desempeo.
El trabajo a destajo tambin tiene sus desventajas. Una de ellas es una reputacin
desagradable entre algunos empleados, debido al historial de algunos empleados que
suben las normas de produccin cuando los ingresos de sus trabajadores resultan
excesivos. Otra desventaja es ms sutil: dado que la cantidad por unidad se
establece con base en cada pieza, en la mente de los trabajadores las normas de
produccin quedan vinculadas, en forma inseparable, con el monto de dinero que ganan.
Cuando uno intenta revisar las normas de produccin, se topa con una oposicin
considerable de los trabajadores, a pesar de que el cambio est plenamente justificado.

3. INCENTIVOS PARA LOS ADMINISTRADORES Y LOS EJECUTIVOS

Casi todos los empleadores otorgan a sus administradores y ejecutivos bonos

a corto plazo e incentivos a largo plazo, dada la funcin que desempean los
administradores en la determinacin de la rentabilidad de las divisiones y la empresa.
Entre los que ofrecen planes de incentivos a corto plazo, casi todos (96%) entregan esos
incentivos en forma de pagos en metlico, y los que ofrecen planes de incentivos a
largo plazo (alrededor del
48%) ofrecen opciones de compra de acciones, con el propsito de motivar y
premiar a los administradores por el crecimiento a largo plazo, la prosperidad y el valor
para los accionistas de la empresa. En el caso de compaas maduras, el sueldo base,
los incentivos a corto plazo, los incentivos a largo plazo y las prestaciones
podran representar 60, 15, 15 y 10%, respectivamente, para los ejecutivos. En el caso de
compaas que estn creciendo, las cifras correspondientes seran 40, 45, 25 y 10%.

Incentivos a corto plazo: el bono anual

71
 Casi todas las empresas tienen planes para un bono anual cuyo propsito es
motivar el desempeo de sus administradores y ejecutivos a corto plazo. A diferencia de
los sueldos, que rara vez bajan a causa de un menor desempeo, los bonos a corto
plazo pueden producir, con facilidad, ajustes del 25% o ms, por arriba o por abajo del
total de la retribucin.
Cuando otorgue incentivos a corto plazo debe tomar en cuenta tres cuestiones
bsicas: la eleccin, el tamao del fondo y los premios individuales. La eleccin para el
bono, por lo normal, es amplia y abarca a ejecutivos de niveles altos y bajos y se decide
de alguna de dos maneras. Segn una encuesta realizada en 1997, alrededor del
25% de las compaas deciden con base en el nivel del puesto o la denominacin del
puesto quin ser candidato a un bono a corto plazo. Alrededor del 54% de los
empleadores decide la candidatura con base en una combinacin de factores, entre ellos
el nivel o denominacin del puesto, el nivel del sueldo bsico y otras consideraciones a
discrecin (como la identificacin de puestos clave que tienen un efecto mensurable
en la rentabilidad). El nivel del sueldo bsico era el determinante nico para la
candidatura en menos del 3% de las compaas de esta encuesta.

Incentivo a Largo Plazo

Los incentivos a largo plazo buscan motivar y premiar a los administradores por el
crecimiento y prosperidad de la empresa a largo plazo, as como inyectar una perspectiva
a largo plazo en las decisiones de los ejecutivos. Si solo empleara criterios a corto plazo
un administrador podra, por ejemplo aumentar la rentabilidad reduciendo el
mantenimiento de la planta y esta tctica, evidentemente afectara a la compaa en
cuestin de dos a tres aos. Los incentivos a largo plazo tambin buscan propiciar que
los ejecutivos se queden en la compaa, brindndoles a posibilidad de acumular capital
(como acciones de la compaa) que podran cobrar en efectivo dentro de algunos
aos. Los incentivos a largo plazo, o programas de acumulacin de capital, casi siempre
estn reservados para los ejecutivos de reas funcionales o generales de niveles altos.
Adems de las opciones de compras de acciones, hay cuatro incentivos a largo
plazo que son muy comunes: Metlicos, acciones, derechos sobre el aumento de precio,
de acciones y acciones fantasmas. La popularidad de estos planes va cambiando con el
tiempo debido a las condiciones y las tendencias de la economa, las presiones
financieras internas de la compaa el cambio de actitud ante los incentivos a largos
plazos y los cambios de las leyes fiscales, as como otros factores.

72
 Incentivos para Vendedores
Los planes de retribucin para vendedores por lo normal han dependido mucho de
los incentivos (comisiones de ventas), aun cuando esto vara un poco de una industria a
otra. Por ejemplo, en la industria tabacalera, por lo comn se paga a los vendedores por
medio de comisiones, mientras que los vendedores de la industria de equipo de
transporte suelen recibir un sueldo. No obstante, el enfoque ms generalizado consiste
en usar una combinacin de sueldos y comisiones para pagar a los vendedores.
El uso generalizado de los incentivos para los vendedores se debe a tres factores:
la tradicin, la ausencia de supervisin para casi todo el trabajo de ventas y el supuesto
de que los incentivos son necesarios para motivar a los vendedores. A continuacin
exponemos las ventajas y desventajas de los planes salariales, los de comisiones y los
combinados.

El plan salarial
Con un plan salarial, los vendedores perciben un sueldo fijo, a pesar de que
pueden tener incentivos ocasionales en forma de bonos, premios por programas de
competencia de vendedores y dems.
Existen varias razones para usar un sueldo directo. Este funciona bien cuando su
objetivo principal es prospectar (encontrar clientes nuevos) o cuando el vendedor se
dedica en esencia a prestar servicio a cuentas, como desarrollar y ejecutar programas
de capacitacin en los productos para la fuerza de ventas de un distribuidor o participar
en ferias comerciales, locales o nacionales. Estos trabajos suelen encontrarse en
industrias que venden productos tcnicos y explica por qu las industrias aeroespaciales
y de equipo de transporte ponen un nfasis relativamente importante en los planes
salariales para sus vendedores.
Para pagar a los vendedores un sueldo directo tiene sus ventajas. Los vendedores
saben de antemano cunto percibirn y el empleador tambin tiene gastos fijos,
predecibles, para su fuerza de ventas. El salario directo facilita cambiar territorios o
cuotas, o reasignar a los vendedores, y puede despertar mucha lealtad de parte del
personal de ventas. Las comisiones tienden a cambiar el nfasis del vendedor a realizar
la venta, en lugar de buscar prospectos y cultivar clientes a largo plazo. La
compensacin con un sueldo directo fomenta una perspectiva a largo plazo.
La principal desventaja es que los planes salariales no dependen de los
resultados. De hecho, los sueldos suelen estar ligados a la antigedad y no al
desempeo, y ello podra restar motivacin a vendedores con potencial para un gran
desempeo que ven que el premio es por la antigedad y no por el desempeo.

73
 El plan de Comisiones
Los panes de comisiones pagan a los vendedores en proporcin directa con sus
ventas, es decir pagan por los resultados y solo por los resultados.
El plan de comisiones tienen varias ventajas, los vendedores tienen el mayor
incentivo posible y hay una tendencia a atraer muy buenos vendedores, que ven con
claridad que su esfuerzo desembocara en premios. Los costos de las ventas guardan
proporcin con as ventas y no son fijos y la inversin de la compaa en ventas es menor.

El plan Combinado
Casi todas las compaas pagan a sus vendedores con una combinacin de
sueldo y comisiones por lo normal con una parte considerable de sueldo. Los primeros
estudios sugeran que la divisin ms generalizada entre sueldo y comisin, era de 80%
para el sueldo base y 20% PARA INCENTIVOS Y Las divisiones de 70/30 y 60/40
ocupaban el segundo y tercer lugar de los arreglos reportados con ms frecuencia. Estas
divisiones a parecer no han cambiado mucho con los aos. Por ejemplo un experto en
compensacin uso hace poco una mezcla de 70% de sueldo base y un 30% para
incentivos, y desde el punto de vista del vendedor, amortigua el riesgo de a cada, al
mismo tiempo que, desde el punto de vista de la empresa limitaba el riesgo de que os
premios se salieran de su cauce.

4. PLANES DE REPARTO DE UTILIDADES

En cuyo caso todos o casi todos los empleados reciben parte de las utilidades
anuales de la compaa gozan de gran popularidad en la actualidad. Los empleados de
Amrica Airlines, por ejemplo, se repartieron 250 millones de dlares en bonos por
reparto de utilidades en 1998. Ford Motor Co., hace poco, instituy un plan de
reparto de utilidades para los empleados asalariados y General Motors aument,
hace poco, el reparto de utilidades que distribuy porque obtuvo ms utilidades. Sin
embargo, las investigaciones en cuanto a la eficacia de estos planes no son muy
claras. En una de las primeras encuestas, alrededor de la mitad de los empleadores
pensaban que los planes de reparto de utilidades haban sido benficos, pero los
beneficios no siempre fueron un mejor desempeo y motivacin. En cambio, estos
planes podran aumentar el sentido de compromiso, participacin y compaerismo de
cada trabajador.
Adems, pueden disminuir la rotacin de empleados y propiciar que stos
ahorren. Un estudio reciente llega a la conclusin de que hay amplia evidencia de que
los planes de reparto de utilidades aumentan la productividad, pero que su efecto en las

74
utilidades es insignificante, cuando se consideran los costos de los montos pagados
por el plan.
Hay varios tipos de planes de reparto de utilidades. En los planes en metlico, los
ms populares, un porcentaje de las utilidades, por lo general entre 15 y 20%, se
distribuye como reparto de las utilidades entre los empleados, a intervalos regulares. El
sistema de incentivos de Lincoln es un plan ms complejo que fue instituido, por primera
vez, en Lincoln Electric Company de Ohio. En una versin de ste, los empleados
trabajan con base en un destajo garantizado y el total de las utilidades anuales (menos
impuestos, 6% de dividendos para los accionistas y un fondo de reserva para inversiones)
se distribuyen cada ao entre los empleados, con base en la calificacin de sus mritos.
El plan Lincoln tambin incluye un sistema de sugerencias que paga a los trabajadores
individuales premios por los ahorros que se deriven de sus sugerencias. Este plan
tambin ha tenido bastante xito.

75
 Tomado de: Desler, G. (2001). Administracin de Personal.Mxico: Person
Education.,pag. 516-531

CAPITULO III: LAS RELACIONES LABORALES Y LAS

NEGOCIACIONES COLECTIVAS

1. LOS SINDICATOS

Podramos generalizar y decir que los sindicatos tienen dos conjuntos de

propsitos bsicos: uno sera la seguridad sindical y el otro obtener mejores
condiciones de trabajo para sus agremiados: salarios, horarios y prestaciones.

1.1 La Seguridad Sindical

En primer trmino, y esto es lo ms importante, los sindicatos tratan de
conseguir seguridad para ellos mismos. Luchan duro por el derecho para
representar a los obreros de una empresa y para ser el agente negociados exclusivo de
todos los trabajadores de esa compaa. (De hecho, negocian los contratos para
toso los trabajadores, inclusive para los que no estn sindicalizados). Existen cinco
formas de contratacin por medio de un sindicato.

1) Contrato Cerrado.- La compaa slo puede contratar a miembros del

sindicato con el cual tienen un contrato. Prohibida en 1947, pero an existe en
algunas industrias (como las imprentas).

2) Empresa Sindicalizada.- La compaa puede contratar a personas que no

estn sindicalizadas, pero stas deben afiliarse al sindicato dentro de un plazo
determinado, as como pagar sus cuotas (en caso contrario, pueden ser
despedidos).

3) Sistema de Representacin.- Los obreros que no pertenecen al sindicato

deben pagar tambin cuotas sindicales, porque se supone que las actividades del
sindicato benefician a todos los trabajadores.

4) Contrato abierto.- Los trabajadores deciden si quieren afiliarse o no al

sindicato y los que no se afilian no deben pagar cuotas.

76
 5) Convenio para la conservacin de la afiliacin.- Los trabajadores no tienen
que pertenecer al sindicato. Sin embargo, los sindicalizados que haya
empleado la empresa deben seguir afiliados al sindicato mientras dure el contrato.

2. QU QUIERE DECIR UNA NEGOCIACIN COLECTIVA?

Cuando un sindicato es reconocido como el representante de los trabajadores, se

establece una fecha para que la administracin y los obreros se sienten ante una mesa
de negociar un contrato laboral. Este contrato contendr estipulaciones especficas
respecto a los salarios, los horarios y las condiciones laborales
En pocas palabras esto significa que la ley requiere que la administracin y los
trabajadores negocien de buena fe, los sueldos, los horarios y los trminos y
condiciones del empleo. A continuacin veremos que los trminos especficos que
estn sujetos a negociaciones (dado que los salarios, los horarios y las condiciones de
empleo son demasiado amplios para tener un uso prctico) han sido definidos
mediante una serie de resoluciones de los tribunales.

3. QU QUIERE DECIR BUENA FE?

Las negociaciones de buena fe son la piedra angular de las buenas

relaciones obrero patronales. Quiere decir que las dos partes estn en
comunicacin y negocian, y que las propuestas compiten con las contrapropuestas,
presentadas por ambas partes en su mejor intento por llegar a acuerdos. No
quiere decir que cualquiera de las partes est obligada a aceptar una propuesta. Ni
requiere que cualquiera de las partes haga concesiones especficas (si bien algunas
seran necesarias, por cuestiones prcticas).

4. EL EQUIPO DE NEGOCIADORES

Tanto el sindicato como la administracin envan un equipo de negociadores a la

mesa de negociaciones y, por lo normal, los dos equipos acuden a las sesiones de
negociacin con una posicin preparada. Los representantes del sindicato han sondeado
qu desean sus miembros y han conversado con representantes sindicales de sindicatos
afines.
La administracin usa varias tcnicas a efecto de prepararse para las
negociaciones. En primer lugar, prepara datos para fundamentar la posicin que
negociar. Rene datos de los sueldos y las prestaciones y comparaciones con las tarifas

77
salariales locales y las tarifas pagadas en puestos similares dentro de la industria.
Tambin son importantes los datos relativos a la distribucin de la fuerza laboral (por
ejemplo, en funcin de la edad, el gnero y la antigedad), porque estos factores
determinarn lo que pagar en forma de prestaciones. Adems, son importantes los
datos econmicos internos, en cuanto al costo de las prestaciones, el monto global de las
ganancias y la cantidad y el costo de las horas extra.
4.1 Los puntos de la negociacin
Las leyes laborales establecen categoras para los puntos que seran tema de las
negociaciones. Estas son: puntos obligatorios, voluntarios e ilcitos.

Los puntos voluntarios de las negociaciones (o permitidos9 no son obligatorios

ni ilcitos pasan a formar parte de las negociaciones en razn de la decisin
conjunta de la administracin y el sindicato. Las partes no pueden ser
obligadas, contra su voluntad a negociar los puntos voluntarios. No puede
demorar la firma del contrato porque la otra parte se niegue a negociar un punto
voluntario.

Los puntos ilcitos de las negociaciones son los prohibidos por la ley. Por
ejemplo, una clusula que acepte contratar en forma exclusiva a miembros del
sindicato sera ilcita en un estado con leyes relativas al derecho al trabajo.
Salarios, horarios, periodos de descanso, despidos, transferencias, prestaciones y
pagos por separacin. Otros se van sumando a medida que cambian las leyes.
Por ejemplo las pruebas para deteccin de consumo de drogas se convirtieron en
un punto obligatorio como resultado de las resoluciones de los tribunales en los
aos ochenta.

4.2 Sugerencias para Negociaciones

El experto Reed Richardson ofrece los siguientes consejos a los negociadores.

1. Asegrese de que tiene objetivos claros para cada punto de las negociaciones y
que ha entendido el fundamento para establecer los objetivos.
2. No se apresure.
3. Cuando tenga duda, consulte con sus asociados.
4. Preprese bien, con datos firmes que sustenten su posicin.
5. Siempre procure conservar cierta flexibilidad en su posicin. No se cierre a una
sola posibilidad.

78
6. No se limite a preocuparse por lo que hace o dice la otra parte, averige por
qu. Recuerde que la motivacin econmica no es lo nico que explica la
conducta y los actos de la otra parte.
7. Respete la importancia de guardar las apariencias para la otra parte.
8. Est siempre alerta a las verdaderas intenciones de la otra parte, no slo
respecto a las metas, sino tambin a las prioridades.
9. Escuche con atencin.
10. Crese la reputacin de ser justo pero firme.
11. Aprenda a controlar sus emociones, no caiga en el pnico. Use las emociones
como un instrumento, no como un obstculo.
12. Al hacer cada movimiento de la negociacin, asegrese de que conoce la
relacin que guarda con todas las dems jugadas.
13. Mida cada acto comparndolo con sus objetivos.
14. Preste gran atencin a las palabras de cada una de las clausulas negociadas;
las palabras y las frases muchas veces son fuente de querellas.
15. Recuerde que las negociaciones colectivas son, por naturaleza, parte de un
proceso para llegar a un compromiso. No es posible quedarse con todo el
pastel.
16. Trate de entender a las personas y sus personalidades

79
 Tomado de: Desler, G. (2001). Administracin de Personal.Mxico: Person
Education.,pag. 563-579

CAPITULO IV: LA SEGURIDAD Y LA SALUD DE LOS

EMPLEADOS

1. LA IMPORTANCIA DE LA SEGURIDAD Y LA SALUD DE LOS

EMPLEADOS

La seguridad y la prevencin de accidentes conciernen a los administradores, por

varias razones , una de ellas una de ellas es el asombroso nmero de accidentes
relacionados con el trabajo. Por ejemplo, en fecha reciente un total de 6,218 trabajadores
estadounidenses perdieron la vida en incidentes en el centro de trabajo, y se registraros
6.2. Millones de lesiones y enfermedades no fatales, como resultado de accidentes
laborales; en Estados Unidos se estima al ao 8.4 casos por cada 100 trabajadores de
tiempo completo. Adems, muchos expertos en seguridad piensan que estas cifras no
reflejan las cantidades reales. Un estudio, publicado en 1998 en Journal oftha American
Medical, deca que los trabajadores sufren, en realidad, alrededor de 13.2 millones de
lesiones no fatales y. 862,000 enfermedades al ao, con un costo total de 171 mil
millones de dlares al ao; En teora, muchas lesiones y accidentes no son reportados.
Sin embargo, incluso estas cifras no indican toda la verdad. No reflejan el
sufrimiento humano padecido por los trabajadores lesionados y sus familias, ni los costos
econmicos en que incurren los empleadores, costos que promedian ms de 23,000
dlares por accidente grave: Tampoco reflejan las implicaciones judiciales. Los dueos
de Hamlet, una empacadora de alimentos de Carolina del Norte, fueron demandados y
encarcelados por que las puertas de salida estaban acerrojadas cuando se desat un
trgico incendio hace algunos aos; en otro caso, un jurado federal encontr que un
constructor contratista era criminalmente culpable, despus de que tres de sus
empleados perdieron la vida cuando explot una tubera de aguas negras, por haber
violado los reglamentos de la Administracin de Seguridad y Salud Ocupacional
(Occupational Satety and Health Administration.

80
 2. OBJETO :

La Ley de seguridad y salud ocupacional fue aprobada por el Congreso de

estados Unidos en 1970 con el objeto de (garantizar, en la medida de lo posible, que
cado trabajador, hombre y mujer , del pas gocen de condiciones seguras y sanas en el
trabajo y para preservar nuestros recursos humanos). Los nicos patrones que no estn
cubiertos por la ley son los profesionales independientes, las granjas donde solo son
empleados los miembros directos de la familia, del empleador, y ciertos centros de
trabajo que estn protegido por otros organismos federales o bajo otros estatutos. Los
organismos estn cubiertos por la ley, si bien sus disposiciones, por lo general no se
aplican a los gobiernos estatales y locales en sus funciones de empleadores.

3. LA NORMA OSHA

Para cumplir con su objeto bsico, la OSHA es la responsable de promulgar

normas jurdicas aplicables. Esta norma se encuentra en cinco volmenes que cubren las
normas generales de la industria, las normas martimas, las normas para la construccin,
otros reglamentos y procedimientos, y un manual de procedimientos de cambio.

PROCEDIMIENTOS DE LA OSHA PARA LLEVAR REGISTROS

Al tenor de la OSHA, los empleadores que tengan 11 empleados o ms deben
llevar registro de las lesiones las enfermedades ocupacionales. Deben reportarse tanto
las lesiones como las enfermedades ocupacionales. Una enfermedad ocupacional es
cualquier condicin anormal, o desorden, ocasionado por la exposicin a factores
ambientales relacionados con el empleo. Aqu se incluyen las enfermedades agudas o
crnicas que pudieran ser ocasiona das por la inhalacin, absorcin, ingestin o contacto
directo con sustancias txicas o agentes nocivos. Como resume la figura 15-2, deben
reportarse todas las enfermedades ocupacionales? As mismo, deben reportarse la
mayor parte de las lesiones ocupacionales, en concreto las lesiones que dan por
resultado un tratamiento mdico (aparte de primeros auxilios), prdida del conocimiento,
limitacin del trabajo (uno o ms das hbiles perdidos limitacin del movimiento o
traslado a otro puesto.' Si ocurriera un accidente en el trabajo que produce la muerte de
un empleado o la hospitalizacin de cinco o ms empleados, todos los patrones, sin
importar su tamao, deben reportar el accidente, con detalle, a la oficina ms cercana de
la OSHA. Los requisitos de la OSHA para los registros que se deben llevar son ms
extensos de lo que cabra suponer, en razn de la extensin de su definicin de las
lesiones y las enfermedades ocupacionales.' Algunos ejemplos de condiciones que se
deben registrar seran: intoxicacin por alimentos sufrida por un empleado despus de la

81
comida en la cafetera del empleador; catarros agravados por reas de trabajo con
corrientes de aire; torceduras de tobillo que ocurren durante la participacin voluntaria en
un juego de softbol de la compaa, o en un da de campo al que tuvo que asistir el
empleado La OSHA busca violaciones a la forma de llevar los registros durante sus
investigaciones, por lo que compete a los empleadores registrar en forma detallada las
lesiones o las enfermedades contradas en el trabajo.

Inspecciones y emplazamientos:
Las normas de la OSHA se aplican por medio de inspecciones y, si es necesario,
emplazamientos. En la actualidad, la OSHA no puede realizar inspecciones imprevistas
sin el con-sentimiento del empleador. Sin embargo, puede hacer una inspeccin despus
de obtener una autorizacin judicial de orden de registro o su equivalente.

Prioridades de las Inspecciones la OSHA

Tiene una lista de las inspecciones por orden de prioridad. Las situaciones de
peligro inminente ocupan el primer lugar. Se trata de situaciones en las que es probable
que exista un peligro que puede ocasionar, de inmediato la muerte o un dao fsico
grave. El segundo lugar, en el orden de prioridad, sera para catstrofes, fatalidades y
accidentes que ya han ocurrido. (Estas situaciones deben reportarse a la OSHA es un
plazo de 48 horas), la tercera prioridad es para quejas validas de los empleados sobre
supuestos violaciones de las normas. El siguiente lugar lo ocupa las inspecciones
peridicas de nfasis especial, dirigidas a industrias, ocupaciones o sustancias de alto
riesgo. Por ltimo, las inspecciones aleatorias y las reinspecciones suelen estar al final
del orden de prioridad .Casi todas las inspecciones son resultados de quejas de los
empleados.

4. LA INSPECCION

La inspeccin misma empieza cuando el funcionario de la OSHA comparece en el

centro de trabajo. Esta persona exhibe su credencial oficial y solicita reunirse con un
representante del empleador. (Siempre debe inscribir en verdad la credencial del
funcionario , que incluye foto y nmero de serie). El funcionario explica el motivo de su
visita, el alcance de la inspeccin y las normas que se apliquen. Un representante
autorizado del empleador puede acompaar al funcionario durante la inspeccin. Durante
la inspeccin sern consultados otros empleados y el inspector se detendr y preguntara
a los trabajadores, acerca de las condiciones de seguridad y salud

82
 Si Nota : Un caso debe
un caso implicar un fallecimiento , una
enfermedad , una lesin sufrida por
un empleado

No es resultado de un accidente
Resulta de un laboral ni de una exposicin de una
accidente laboral o de la explosin en el entorno del trabajo.
exposicin en el entorno
de trabajo

Un Un Una lesin que

a
fallecimiento entraa
enfermedad

Trat Per Li T N
amiento dida del mitacin raslado inguna
mdico del trabajo a otro
(aparte de o el

Entonces el caso debe Entonces el caso

registrarse no debe registrarse

Figura IV Cuales accidentes deben reportarse al tenor de la ley de seguridad y

salud ocupacional (OSHA)

Emplazamientos y Sanciones
Despus de que se ha entregado el informe de la inspeccin a la oficina de la
OSHA, el director de rea determina que emplazamiento se emitirn, en su caso. Los
emplazamientos informan a los empleados y al empleador cuales son los reglamentos y
las normas que se han sido infringidos, as como el plazo lmite establecido para rectificar
el problema.
Estos emplazamientos deben ser enviados por correo al lugar donde ocurri la
infraccin o cerca de este. En algunas circunstancias, el inspector puede enviar el
emplazamiento de inmediato, para asegurarse que los empleados reciban proteccin lo
antes posible.

83
 Los expertos sugieren a los administradores que hacer cuando los inspectores de
la OSHA se presentan en forma inesperada, algunas sugerencias pueden ser:
No se acelere; en cambio sea profesional, no se comporte como caballero ni
obstruya en forma innecesaria. Tambin recuerde que casi todas las violaciones
no sern consideradas graves a menos que involucren papeleo (como llevar
registros).
No diga eche un vistazo; en cambio, designe a una persona de la administracin
para que acompae al inspector de la OSHA en todo momento.
Cuide lo que dice muchas veces el inspector sugerir lo que debera decir el
empleado. Acerca de un posible peligro. No admita nada si admite una infraccin
estar perdido
Ofrezca una imagen positiva y honesta: subraye que cuenta con un programa de
seguridad en operacin y que si le importa.
No discuta con el inspector de la OSHA: conteste en forma costez y respetuosa.

5. LAS OBLIGACIONES Y LOS DERECHOS DE LOS EMPLEADORES

Y DE LOS EMPLEADOS

Tanto los empleadores como los empleados tienen obligaciones y derechos al

tenor de la ley de seguridad y salud ocupacional. Por ejemplo los patrones tienen la
obligacin de proporcionar un centro de trabajo donde no exista peligros reconocidos de
conocer las normas obligatorias de la OSHA y de revisar las condiciones del centro de
trabajo para asegurarse de que cumplen con las normas aplicables. Los empleadores
tienen el derecho de solicitar consejos y asesora de la OSHA, fuera de sus instalaciones
de solicitar y de obtener la debida identificacin del funcionario de la OSHA antes de la
inspeccin y de que el funcionario les informe el motivo de la inspeccin.
Los empleados tambin tienen derechos y obligaciones pero no pueden ser
emplazados por infringir sus obligaciones. Por ejemplo, estos tienen la obligacin de
cumplir con todas las normas aplicables de la OSHA, de sujetarse a todas las reglas y
reglamentos del empleador relativa a la seguridad y la salud y de reportar las condiciones
peligrosas a su supervisor. Los empleadores tienen el derecho a exigir seguridad y salud
en su trabajo sin temor a ser sancionados. Est prohibido que los empleadores sanciones
o discrimine a los trabajadores que se quejan ante la OSHA por peligros para su
seguridad o salud en el trabajo.

84
 6. EL PAPEL DEL COMPROMISO DE LA ADMINISTRACION CON LA
SEGURIDAD

Como administrador preocupado por la seguridad debe tratar de imbuir en sus

trabajadores el deseo de trabajar con seguridad. Es importante reducir los peligros (como
asegurarse que se seque los derrames, que las protecciones de las maquinas sean las
correctas, etc.), pero no importa cun seguro sea el centro de trabajo, si los trabajadores
no quieren trabajar ni actuar con seguridad, habrn accidentes. Claro est que podra
tratar de vigilar de cerca a cada subordinado pero casi todos los administradores saben
que esto no funcionara. Al final de cuentas, su mejor alternativa (y quiz la nica) es
conseguir que sus trabajadores quieran trabajar en forma segura.

6.1 Las Tres Causas Bsicas de los Accidentes

Los accidentes en el centro de trabajo tienen tres causas bsicas: los hechos
fortuitos, las condiciones de inseguridad y los actos peligrosos por parte de los
empleados. Los hechos fortuitos (como ir caminando junto a un ventanal en el momento
que alguien lo rompe con una pelota) contribuyen a los accidentes, pero ms o menos
estn fuera del control de la administracin. Por consiguiente, nos concentraremos en las
condiciones de inseguridad y en los actos peligrosos.

6.2 Las Condiciones de Inseguridad y otros Factores que Provocan

Accidentes Laborales
Las condiciones de inseguridad son la causa principal de accidentes. Estas
incluyen factores como:

Equipo protegido en forma indebida

Equipo defectuoso
Procedimientos peligrosos dentro, sobre o alrededor de mquinas o equipo.
Almacenaje inseguro: acumulacin, sobrecarga
Iluminacin inadecuada: luz intensa y molesta o insuficiente
Ventilacin inadecuada: c a m b i o de aire insuficiente, alimentacin de aire
contaminado.

6.3 Otros Tres Factores de Accidentes Laborales

Adems de las condiciones de inseguridad, otros tres factores laborales provocan
accidentes: el trabajo en s, el horario de trabajo y el clima psicolgico del centro de
trabajo.

85
 Ciertos trabajos son, de manera inherente, ms peligrosos que otros. Por ejemplo,
el trabajo de operador de una gra origina ms o menos el triple de visitas al hospital
relacionadas con accidentes que el trabajo de supervisor. De igual manera, el trabajo de
algunos departamentos es, inherentemente, ms seguro que el de otros. Por lo normal, el
departamento de contabilidad tiene menos accidentes que el departamento de
embarques.

6.4 Qu provoca los actos inseguros (la segunda causa bsica de

accidentes)
Casi todos los expertos en seguridad y los administradores saben que es
imposible acabar con los accidentes con slo disminuir las condiciones de inseguridad.
Las personas provocan los accidentes y nadie ha encontrado el camino seguro para
eliminar los actos inseguros de los empleados, como:

Arrojar materiales
Operar o trabajar a velocidades inseguras, demasiado lento o demasiado
rpido.
Hacer inoperantes los mecanismos de seguridad, eliminndolos, ajustndolos o
desconectndolos
Usar procedimientos inseguros para cargar, situar, mezclar o combinar
Levantar cargas en forma incorrecta
Distraer, molestar, abusar, alarmar, pelear y bromear

7. COMO REDUCIR LAS CONDICIONES DE INSEGURIDAD

La primera lnea defensiva de un patrn es reducir las condiciones de inseguridad.

Los ingenieros en seguridad deben disear los trabajos y de modo que eliminen o
reduzcan los peligros materiales. Adems, los supervisores y los administradores
desempean una funcin importante en la reduccin de las condiciones de
inseguridad.
En ocasiones es evidente la solucin para eliminar una condicin de
inseguridad y otras veces es ms sutil. Por ejemplo, los resbalones y las cadas
en el trabajo muchas veces son consecuencia de que hay basura o alguna sustancia
resbaladiza en el piso. Algunos remedios relativamente simples para problemas como
stos seran los recubrimientos antiderrapante para los pisos, las alfombrillas,
iluminacin ms intensa y un sistema para bloquear rpido los derrames. Sin embargo, la
ropa especial de seguridad tambin puede disminuir los problemas relacionados con

86
condiciones que, de lo contrario, seran inseguras. Por ejemplo, el calzado
antiderrapante con suelas con hendiduras puede disminuir los resbalones y las cadas.

7.1 Cmo Reducir los Actos Inseguros, por Medio de la Seleccin y la

Colocacin
El segundo enfoque bsico consiste en disminuir los actos inseguros, y una forma
de hacerlo es eliminar en la seleccin a las personas que podran ser propensas a sufrir
accidentes, antes de contratarlas. La tcnica bsica consiste en identificar el rasgo
humano (por ejemplo la habilidad visual) que podra estar relacionado con los accidentes
en el trabajo especfico en cuestin. A continuacin, se debe establecer si las
calificaciones para este rasgo estn relacionadas, de hecho, con los accidentes en el
trabajo.

7.2 Cmo Reducir los Actos Inseguros por Medio de Carteles y otra
Propaganda
La propaganda, como los carteles en pro de la seguridad, contribuye a
reducir los actos inseguros. Por ejemplo, en un estudio, su uso al parecer aument las
conductas seguras ms de un 20%. Por otra parte, los carteles no sustituyen a un
programa global de seguridad: en cambio, se deben combinar con otras tcnicas, como la
seleccin y la capacitacin, para reducir las condiciones y los actos inseguros. Los
carteles deben cambiarse con frecuencia.

7.3 Cmo Disminuir los Actos Inseguros por Medio de la Capacitacin

La capacitacin en cuanto a la seguridad tambin disminuye los accidentes. Este
tipo de capacitacin es adecuado, sobre todo, para los nuevos empleados. Se les deben
ensear las prcticas y los procedimientos de seguridad, advertirles cules son los
posibles peligros y trabajar para desarrollar su predisposicin a la seguridad. La OSHA ha
publicado dos folletos que son muy tiles en este sentido: requisitos de
capacitacin segn la OSHA y Cmo ensear seguridad y salud en el centro de trabajo.
La planta automotriz Suburu-Isuzu, en Lafayette, Indiana, se ocupa de que sus
empleados hagan una serie de ejercicios antes de empezar a trabajar, entre ellos tocarse
la punta de los pies, girar el torso, balancear los brazos y realizar algunos otros
ejercicios de estiramiento, para reducir al mnimo las lesiones relacionadas con el
trabajo.

7.4 Cmo reducir los actos inseguros enfatizando la seguridad

87
 El supervisor interesado en la seguridad debe marcar el tono, de modo que sus
subordinados quieran trabajar con seguridad. Esto implica algo ms que hablar de
seguridad, asegurarse que se limpian los derrames o que se cumplan reglas de
seguridad, aun cuando estas cosas no dejan de tener importancia. Lo que haga ser tan
importante, o ms, que lo que diga, por tanto (como en el caso del administrador de
DuPont antes mencionado) es fundamental demostrar, con palabras y hechos, que la
seguridad es crucial. Por ejemplo:

Felicite a los empleados cuando opten por conductas seguras; escuche a los
empleados cuando le presenten sugerencias, preocupaciones o quejas;
D el buen ejemplo, como siguiendo cada regla y procedimiento de seguridad;
Mejore en forma constante y simplifique la seguridad de la planta, por ejemplo,
eliminando peligros cuando sea posible;
Con regularidad visite las reas de la planta.

88
 RESUMEN

En el presente capitulo iniciamos con el tema de compensacin por el trabajo, ah

tocaremos la importancia que tiene en saber verdaderamente como retribuir a nuestro
colaborador, para eso debemos aplicar un criterio objetivo, comparndolos con diversos
estndares de tal manera que la retribucin esta compensada en funcin del trabajo
desarrollado, pero adicional a eso debemos crear condiciones propicias para que pueda
desarrollar su labor, seguidamente desarrollaremos el tema de retribucin por
desempeo e incentivos econmicos, nuestro colaborador es una persona muy sensible y
tomando ese criterio tenemos que generar diversos estmulos que cumplan y satisfagan
esta necesidad, pero el criterio que debe generar en todo momento es la mejora continua
y la superacin de parte del colaborador.
Asi mismo tocaremos el tema de relaciones laborales y la negociacin colectiva,
toda organizacin como la ley lo ampara puede crear su sindicato y este a su vez
solicitara mejores condiciones econmicas y laborales por lo que se darn situaciones de
negociacin colectiva, en este material nos ayudara a mejorar y que criterios debemos
tener cuando suceda esta situacin de tal manera que podamos mantener una cultura
organizacional satisfecha entre ambas partes.
Por ultimo tocaremos el tema de seguridad y la salud de los empleadores en ella
veremos los diversos mecanismos que existen para cuidar y conservar la seguridad y
salud del colaborador, tendremos en cuenta lo que establece la norma OSHA, que
esquematiza y explica los criterios a aplicar, es un tema importante y fundamental para el
xito organizacional, no solo es dar trabajo sino crean condiciones propicias y seguras
para toda persona que desea laborar.

89
 AUTOEVALUACION

1.- Marcar cul de ellas no corresponde en el proceso para establecer las tarifas
salariales:

a). Realizar una encuesta salarial referida a los que otros empleadores pagan
por trabajos comparables (para garantizar la equidad externa).
b). Determinar cunto vale cada trabajo en su organizacin, por medio de
una evaluacin del puesto (para garantizar la igualdad interna).
c). Agrupar los trabajos similares en escalas Salariales.
d). Competir en cada puesto con la finalidad de ganarse el valor de ellos.
e). Afinar las tarifas salariales.
2.- Indicar verdadero (v) o falso (f) en la siguiente pregunta respecto a los
incentivos de los vendedores.

a). Plan salarial ( )

b). Plan de comisiones ( )
c). Plan combinado ( )
d). Plan competitivo ( )

3.- Identificar cul de ellas no corresponde respecto a contratacin sindical:

a) Contrato Cerrado.- La compaa slo puede contratar a miembros del
sindicato con el cual tienen un contrato. .

b) Empresa Sindicalizada.- La compaa puede contratar a personas que no

estn sindicalizadas, pero stas deben afiliarse al sindicato dentro de un plazo
determinado, as como pagar sus cuotas (en caso contrario, pueden ser
despedidos).

c) Sistema de Representacin.- Los obreros que no pertenecen al sindicato

deben pagar tambin cuotas sindicales, porque se supone que las actividades del
sindicato benefician a todos los trabajadores.

90
d) Contrato abierto.- Los trabajadores d eb e n af i l iar se ob l ig at or i am ent e
al sindicato y los que no se afilian no deben pagar cuotas.

4.- Indicar verdadero (v) o falso (f) en la siguiente pregunta respecto a las
Condiciones de Inseguridad y otros Factores que Provocan Accidentes
Laborales

a). Equipo protegido en forma debida ( )

b). Equipo defectuoso C )
c). Procedimientos peligrosos dentro, sobre o alrededor de mquinas o
equipo. ( )
d). Almacenaje inseguro: acumulacin, sobrecarga ( )
c). ). Iluminacin inadecuada: luz intensa y molesta o insuficiente ( )
d). Ventilacin inadecuada: c a m b i o de aire insuficiente, alimentacin
de aire contaminado. ( )

5.- Completar la siguiente frase respecto a cmo reducir los actos inseguros
enfatizando la seguridad.

El supervisor interesado en la seguridad debe marcar el tono, de modo

que sus subordinados quieran trabajar con seguridad. Esto implica algo ms que
hablar de seguridad, asegurarse que se limpian los derrames o que se cumplan
reglas de seguridad, aun cuando estas cosas no dejan de tener importancia.
a) Tono b) mecanismo c) tema d) sistema

91
 SOLUCIONARIO DE AUTOEVALUACION

1. c)
2. a) v, b) v , c) f, d) v
3. d
4. a) f, b) v, c) v, d) v
5. a)

92
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

1.- Desler, G. (2001), Administracin de Personal.Mxico: Person Education.

2.- Chiavenato, I. (2007), Administracin de Recursos Humanos.Mxoco, D.F.: Mc Graw
Hill.

93
 TERCERA UNIDAD: LA
ORGANIZACIN INTERNA

94
 El contenido de la Tercera Unidad de aprendizaje ha sido tomado de:

Chiavenato, I. (2007). Administracin de Recursos Humanos. Mxico, D.F.: Mc

Graw Hill., pg. 298-303.
Chiavenato, I. (2007), Administracin de Recursos Humanos. Mxico, D.F.: Mc
Graw Hill., pg. 324-335.
Chiavenato, I. (2007), Administracin de Recursos Humanos. Mxico, D.F.: Mc
Graw Hill., pg. 418-430.
Louffat, E (2010), Administracin del Potencial Humano. Buenos Aires: Cenage
Learning., pg. 3-17.

95
 Tomado de: Chiavenato, I. (2007). Administracin de Recursos Humano. Mxico,
D.F.: Mc Graw Hill., pag. 298-303

CAPITULO I: CONFLICTOS LABORALES

1. CONFLICTOS

Las personas nunca tienen intereses y objetivos idnticos. Las diferencias

personales en cuanto a intereses y objetivos siempre generan alguna especie de
conflicto. En general los conflictos personales provocan la mayor parte de los conflictos
en las organizaciones. Un aspecto crtico del rea de RH es resolver resolverlos dentro
de un marco global y de largo plazo cuando se solucionan y se resuelven bien, siempre
permiten cambios en la organizacin que propician la innovacin. no obstante cuando no
se resuelven bien, o solo en parte, producen un enfrentamiento entre la organizacin, sus
miembros y el sindicato, lo cual pueden afectar la forma negativa el desempeo
organizacional.

1.1 Nocin de Conflicto

El conflicto y la cooperacin forman parte de la vida de las organizaciones. Las
teoras recientes de la organizacin dedican atencin a los dos, u hoy se considera que la
cooperacin y el conflicto son aspectos de la actividad social, o ms bien, dos caras de la
misma moneda. En la prctica estn ligados, de modo que la resolucin del conflicto se
entiende mejor como una frase del esquema conflicto-cooperacin y no como una
resolucin final del conflicto. El pensamiento administrativo se ha ocupado a fondo de
cmo lograr la cooperacin y solucionar los conflictos. El conflicto no es casual ni
accidental, sino algo inseparable de la vida de la organizacin o en otras palabras
inherente al ejercicio del poder.
Conflictos significa la existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses
antagnicos que pueden chocar. Siempre que se habla de acuerdo, aprobacin,
coordinacin, resolucin, unidad, consentimiento se debe recordar que esas palabras
suponen la existencia o inminencia de sus contrarios, como desacuerdo desaprobacin,
disensin, infraccin, incongruencia y ello significa conflicto. El conflicto es condicin
natural del mundo animal. El hombre sobresale entre los animales por su capacidad para
atenuar su condicin, si bien no siempre para eliminarla. La sociedad y la civilizacin,
requisitos bsicos de la vida humana, son viables gracias al grado elevado de

96
congruencias de los objetivos de los hombres o cuando menos, respecto de algunos
mecanismos o reglas de conducta que impongan orden y concierto.

1.2 Condiciones que Predisponen el Conflicto

Las condiciones antecedentes inseparables de la vida de la organizacin y que
suelen generar conflictos son tres:

1. Diferenciacin de actividades: a medida que la organizacin crece, no solo se

vuelve ms grande, sino que tambin desarrolla partes o subsistemas
especializados. Como resultados de la especializacin, al realizar distintas tareas
y relacionarse con distintas partes del ambiente, los grupos empiezan a
manifestar maneras especficas de pensar, sentir y actuar, es decir empiezan a
tener su propio idioma, objetivos e intereses. Esa perspectiva diferente resultado
de la especializacin, se llama diferenciacin. Los objetivos e intereses diferentes,
e incluso antagnicos suelen provocar conflictos.

2. Recursos compartidos: por lo general los recursos disponibles son limitados o

escasos y se distribuyen en forma proporcional entre las diversas reas o grupos
de la organ9izacion. As un rea o grupo pretender aumentar su porcin de
recursos, otra rea o grupo tendr que perder o liberar una parte de los suyos. De
all la percepcin de que algunas reas o grupos tienen objetivos e intereses
diferentes o tal vez antagnicos e incompatibles.

3. Las actividades interdependientes: los Individuos y los grupos de una

organizacin dependen unos de otros para realizar sus actividades la
interdependencia existe en la medida en que un grupo no puede desempear su
trabajo sin que otro grupo desempee el suyo. Todas las personas y los grupos
de una organizacin son interdependientes de alguna manera. Cuando los grupos
se vuelven interdependientes surgen oportunidades para que un grupo ayude o
perjudique el trabajo de otro.

1.3 Condiciones que Desencadenan el Conflicto

El conflicto es un proceso que se deriva de dos condiciones desencadenantes a
saber:

97
 percepcin de incompatibilidad de objetivos
percepcin de una posible interferencia

Por consiguiente la parte afectada adopta Un comportamiento de conflicto.

Asilas condiciones antecedentes crean la situacin favorable para que ocurran los
conflictos. Unas de las partes percibe que existe una condicin desencadenante
(incompatibilidad de objetivos o intereses y posibilidad de una interferencia de la otra
parte) y empieza a tener sentimiento de conflicto respecto de la otra. Por consecuencia
surge e comportamiento conflictivo una parte, para alcanzar sus objetivos o intereses,
utiliza una serie de tcticas durante el conflicto, las cuales van desde la resistencia pasiva
hasta el boque activo del trabajo de la otra parte.
La resolucin representa el fin del episodio del conflicto. Resolucin no significa
que el conflicto se solucion o administr si no tan solo significa que de alguna forma se
puso fin al episodio del conflicto. Por lo general la resolucin se presenta cuando una
parte gana y la otra pierde, cuando hay negociacin, cuando se llega a un compromiso, o
por otros medios en que ambas partes salen ganando algo.
A partir del comportam9iento que las partes observen durante el conflicto y del
tipo de resolucin, quedaran percepciones y sentimientos residuales, que se llaman
secuelas del conflicto. Estas generaran las percepciones y sentimientos de las partes
cuando se presenten un nuevo episodio del conflicto. En realidad, el episodio del conflicto
es un ciclo que se repite en el cual la resolucin y la secuela de un episodio determinan la
naturaleza y la caracterstica del prximo.

2. RESULTADOS DEL CONFLICTO:

El conflicto puede tener resultados constructivos o destructivos para las partes

sean personas grupos o organizaciones. As el desafo reside en Administrar el conflicto
de modo que permita maximizar los efectos constructivos y reducir los conflictivos.

2.1 Resultados Constructivos del Conflicto

El conflicto despierta sentimientos y estimula energa: un conflicto hace que las

personas estn ms atentas y abiertas y que se esfuercen ms. esta estimulacin
de energa despierta su curiosidad e inters por descubrir mejores medios para
desempear tareas y nuevos planteamientos para resolver problemas.

98
 El conflicto fortalece sentimientos de identidad: cuando un grupo entra en
conflicto, se une y se cohesiona adems de que se identifica mas con sus
objetivos e intereses. La cohesin suele aumentar la motivacin por el desempeo
del grupo. Si el grupo gana sus miembros se sentirn ms motivados para
trabajar en equipo.
El conflicto despierta la atencin hacia los problemas: por lo general un
conflicto es un medio de llamar la atencin sobre los problemas existentes.
El conflicto pone a prueba el equilibrio de poder: el conflicto puede llevar a que se
apliquen recursos (por ejemplo tiempo de la gerencia) para su resolucin y
equilibra as la diferencia de poder entre las partes.

2.2 Resultados destructivos del conflicto

EL conflicto es ms conocido por sus consecuencias negativas, destructivas e
indeseables.

El conflicto desencadena sentimientos de frustracin, hostilidad y ansiedad: como

una parte de la otra bloquea sus esfuerzos hace presin por ganar y se genera un
ambiente estresante de frustracin y hostilidad que puede perjudicar el buen juicio
y la habilidad para desempear as tareas, as como afectar el bienestar de los
involucrados.

El conflicto aumenta la cohesin del grupo: con el aumento de la cohesin se

eleva a presin social para que las personas se conformen a los objetivos de
grupo o de la parte implicada. Esto disminuye la libertad individual en demerito de
la eficacia del desempeo del grupo.

El conflicto desva energa hacia s mismo: gran parte de la energa generada por
el conflicto se dirige y gasta en el Mismo, a diferencia de la energa que se
aplicara en el desempeo de un trabajo productivo. As ganar un conflicto pasa a
ser un objetivo ms importante que trabajar con eficacia.

El conflicto provoca que una parte entorpezca las actividades de la otra un

comportamiento caracterstico del episodio de conflicto entre las partes es
entorpecer las actividades de la otra y negarse a cooperar con ella. Esto produce
una desaceleracin del desempeo del sistema entero.

99
 El conflicto se alimenta solo y perjudica as relaciones entre las partes: el conflicto
influye en la naturaleza de las relaciones entre las partes, perjudica la
comunicacin entre ella y distorsiona sus percepciones y sentimientos. Cada parte
a medida que el conflicto aumenta, tiende a estereotipar a la otra y verla como
enemiga y le atribuye motivos e intenciones negativo. En consecuencia se
fortalece las percepciones y los sentimientos de que los objetivos y los intereses
de la otra parte son incompatibles con los suyos y que no se puede cooperar con
ella.

2.3 Administracin del Conflicto

La manera de resolver el conflicto influye en sus resultados constructivos o
destructivos y por tanto, en los episodios futuros del conflicto.
Un conflicto se resuelve de tres maneras:

Resolucin ganar perder: mediante varios mtodos una parte vence en el

conflicto, con lo que alcanza sus objetivos y frustra los de la otra en su intento. De
ese modo, una parte gana y la otra pierde.

Resolucin perder- perder: cada parte desiste de algunos de sus objetivos por
medio de una forma de compromiso. Ninguna parte alcanza todo lo que deseaba,
ambas dejar ir algo es decir ambas pierden.

Resolucin ganar ganar: las partes consiguen identificar soluciones exitosas

para sus problemas las cuales permiten que las dos alcancen los objetivos que
desean. El xito tanto en el diagnostico como en la solucin, permite que ambas
partes ganen.

Los dos primeros patrones de resolucin: ganar perder y perder perder tienden
a perpetuar el conflicto. Cuando una parte o ninguna alcanza sus objetivos ambas
perciben que el conflicto no ha terminado y sigue motivada para iniciar otro episodio en el
cual quizs puedan ganar. En el tercer patrn de resolucin, ganar ganar, el ciclo de
continuidad del conflicto se interrumpe y disminuye la probabilidad de conflictos futuros,
porque las dos partes desean perder

100
 3. REIVINDICACIONES EN LOS CONFLICTOS LABORALES

Los conflictos laborales son diferencias que surgen entre dos sujetos
organizaciones y sindicatos en torno a intereses individuales o abstractos,
generales, de gremios o econmicos.15 Se trata de conflictos colectivos de trabajo o tan
slo disensiones colectivas, y retratan un antagonismo entre los intereses de una
categora profesional (grupo de trabajadores) y de una categora econmica (grupo
de organizaciones). Cuando se agregan intereses individuales de las partes, es decir,
de los empleados y de una organizacin, pero no de las categoras de profesionales o
econmicas a las que pertenecen, se conocen como conflictos laborales individuales o
slo disensiones individuales.
Los conflictos laborales implican varios tipos de reivindicaciones:

1. Condiciones legales de trabajo: son las condiciones contractuales del trabajo,

como jornada semanal, horarios de trabajo, intervalos de descanso y para
comer, descanso semanal remunerado (domingos y das feriados), condiciones
de trabajo de la mujer y del menor, contratos a prueba, condiciones de
despido y de aviso previo, etctera.

2. Condiciones econmicas del trabajo: son las condiciones que se refieren a la

remuneracin, como salario profesional (salario normativo o por categora),
ndice de reajuste salarial, ndice de aumento real o ndice de productividad

101
 Chiavenato, I. (2007), Administracin de Recursos Humanos. Mxico, D.F.: Mc
Graw Hill., pag. 324-335.

CAPITULO II: CAPACITACION Y DESARROLLO DEL

PERSONAL

La palabra capacitacin tiene muchos significados. Algunos especialistas

consideran que es un medio para desarrollar fuerza de trabajo de las organizaciones;'
otros la interpretan con ms amplitud y consideran que sirve para un debido desempeo del
puesto, asimismo extienden el concepto a un nivel intelectual por medio de la educacin
general.' Tambin otros autores se refieren a un rea genrica, llamada desarrollo, que
dividen en educacin y capacitacin: la capacitacin significa preparar a la persona para el
puesto, mientras que el propsito de la educacin es preparar a la persona para el
ambiente dentro o fuera de su trabajo. Este captulo se ubicar dentro de este ltimo
planteamiento.

1. CONCEPTO Y TIPOS DE EDUCACION

El ser humano, desde que nace hasta que muere, vive en constante interaccin con
su medio ambiente, que consiste en la recepcin y ejercicio de influencias en sus relaciones
con l. La educacin se refiere a todo lo que el ser humano recibe del ambiente social
durante su existencia, cuyo sentido se adapta a las normas y los valores sociales vigentes y
aceptados. As, el ser humano recibe esas influencias, las asimila de acuerdo con sus
inclinaciones y predisposiciones, adems de que se enriquece o modifica su conducta
dentro de sus propios criterios.
La educacin puede ser institucionalizada y ejercerse de modo organizado y
sistemtico, como en las escuelas y las iglesias, lo cual obedece a un plan preestablecido, y
tambin desarrollarse de modo difuso, desorganizado y asistemtico, sin ningn plan
preestablecido, como en el hogar y en los grupos sociales a los que pertenece el individuo.
En trminos generales, la educacin es la preparacin para la vida y por la vida. Hay varios
tipos de educacin: social, religiosa, cultural, poltica, moral, profesional, etctera. El tipo de
educacin que nos interesa en este captulo es la profesional.

1. Educacin profesional: es la educacin, institucionalizada o no, que busca preparar

al ser humano para la vida profesional. Comprende tres etapas interdependientes,
pero perfectamente distintas.

102
 2. Formacin profesional: es la educacin profesional, institucionalizada o no, que prepara
a la persona para una profesin en determinado mercado de trabajo. Sus objetivos
son amplios y mediatos, sus miras son de largo plazo y buscan calificar a la
persona para una futura profesin. Las escuelas ofrecen formacin profesional
(como en el caso de los cursos de lo., 2o. y 3er. grados) y tambin dentro de las
propias organizaciones.

3. Desarrollo profesional: es la educacin profesional que perfecciona a la persona para

ejercer una especialidad dentro de una profesin. La educacin profesional busca
ampliar, desarrollar y perfeccionar a la persona para su crecimiento profesional en
determinada especialidad dentro de la organizacin o para que se vuelva ms
eficiente y productiva en su puesto; sus objetivos son menos amplios que los de la
formacin, se ubican en el mediano plazo y buscan proporcionar conocimientos
que trasciendan a los que exige el puesto actual para asumir funciones ms
complejas. Se imparte en las organizaciones o en empresas especializadas en
desarrollo de personal

4. Capacitacin: es la educacin profesional para la adaptacin de la persona a un

puesto o funcin. Sus objetivos se dirigen al corto plazo, son restringidos e
inmediatos, y buscan proporcionar los elementos esenciales para el ejercicio de un
puesto. Se imparte en las empresas o en organizaciones especializadas en
capacitacin. En las empresas, la capacitacin suele delegarse al jefe superior inme-
diato de quien ocupa un puesto. Obedece a un programa preestablecido, aplicado
mediante una accin sistemtica que busca adaptar a la persona al trabajo. Se
puede aplicar a todos los niveles o divisiones de la empresa.

2. CAPACITACION

La capacitacin es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera

sistemtica y organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos,
desarrollan habilidades y competencias en funcin de objetivos definidos. La capacitacin
entraa la transmisin de conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes frente a
aspectos de la organizacin, de la tarea y del ambiente, as como desarrollo de habilidades y
competencias. Una tarea cualquiera, compleja o simple, implica estos tres aspectos. Dentro
de una concepcin ms limitada, Flippo explica que la "capacitacin es el acto de aumentar
el conocimiento y la pericia de un empleado para el desempeo de determinado puesto o

103
trabajo" McGehee subraya que capacitacin significa educacin especializada. Comprende
todas las actividades que van desde adquirir una habilidad motora hasta proporcionar
conocimientos tcnicos, desarrollar habilidades administrativas y actitudes ante problemas
sociales.
Segn el National Industrial Conference Board de Estados Unidos, la finalidad de
la capacitacin es ayudar a los empleados de todos los niveles a alcanzar los objetivos de
la empresa al proporcionarles la posibilidad de adquirir el conocimiento a prctica y la
conducta requerida por ella.

1.1 Contenido de Capacitacin

El contenido de la capacitacin abarca cuatro formas de cambio de la conducta:

Transmisin de informacin: el contenido es el elemento esencial de muchos

programas de capacitacin. El reto est en repartir la informacin como un
conjunto de conocimientos entre los educandos. Normalmente, la informacin es
general, de preferencia sobre el trabajo, como informacin respecto de la empresa,
sus productos y servicios, su organizacin, polticas, reglas y reglamentos, etctera.
Tambin puede cubrir la transmisin de nuevos conocimientos.

Desarrollo de habilidades: sobre todo, las habilidades, destrezas y conocimientos

directamente relacionados con el desempeo del puesto presente o de posibles
funciones futuras. Se trata de una capacitacin orientada directamente hacia las
tareas y operaciones que se realizarn.

Desarrollo o modificacin de actitudes: es decir, la modificacin de actitudes

negativas de los trabajadores para convertirlas en otras ms favorables, como
aumentar la motivacin o desarrollar la sensibilidad del personal de gerencia y de
supervisin en cuanto a los sentimientos y las reacciones de las personas. Puede
implicar la adquisicin de nuevos hbitos y actitudes, sobre todo en relacin con los
clientes o usuarios (como la capacitacin de vendedores, cajeros, etc.) o tcnicas
de ventas.

Desarrollo de conceptos: la capacitacin puede dirigirse a elevar la capacidad de

abstraccin y la concepcin de ideas y filosofas, sea para facilitar la aplicacin de
conceptos en la prctica de la administracin, sea para elevar el nivel de
generalizacin para desarrollar gerentes que piensen en trminos globales y
amplios

104
 1.2 Objetivos de Capacitacin
Los principales objetivos de la capacitacin son:
Preparar a las personas para la realizacin inmediata de diversas tareas del puesto.
Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no slo en sus
puestos actuales, sino tambin para otras funciones ms complejas y elevadas.
Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima satisfactorio entre ellas o
para aumentarles la motivacin y volverlas ms receptivas a las nuevas tendencias de
la administracin.

1.3 La Capacitacin como responsabilidad de lnea y funcin de

staff
La capacitacin es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff. Desde el
punto de vista de la administracin, la capacitacin es una responsabilidad administrativa. En
otras palabras, las actividades de la capacitacin descansan en una poltica que reconoce
el entrenamiento como responsabilidad de cada administrador y supervisor, los cuales
deben recibir asesora especializada a fin de afrontar esa responsabilidad. Para desar-
rollar esta poltica se pueden proporcionar entrenadores de staff y divisiones de
capacitacin especializadas.
En un sentido ms amplio, el concepto de capacitacin est implcito en la tarea
administrativa de todos los niveles. Trtese de la demostracin de un procedimiento
nuevo, paso a paso, o de la explicacin de una operacin tradicional, el supervisor o el
gerente deben explicar, ensear, dar seguimiento y comunicar."

3. CICLO DE CAPACITACION

La capacitacin es el acto intencional de proporcionar los medios que permitan el

aprendizaje, fenmeno que surge como resultado de los esfuerzos de cada individuo. El
aprendizaje es un cambio de conducta cotidiano en todos los individuos. La capacitacin
debe tratar de orientar esas experiencias de aprendizaje en un sentido positivo y benfico,
completarlas y reforzarlas con una actividad planeada, para que los individuos de todos los
niveles de la empresa desarrollen ms rpido sus conocimientos y las actitudes y habilidades
que les beneficiarn a ellos y a la empresa. As, la capacitacin cubre una secuencia
programada de hechos visualizables como un proceso continuo, cuyo ciclo se renueva cada
vez que se repite.
El proceso de capacitacin se asemeja a un modelo de sistema abierto, cuyos
componentes son:

105
 1. Insumos (entradas o inputs): como educandos, recursos de la organizacin,
informacin, conocimientos, etctera.

2. Procreso u operacin (throughputs): como procesos de enseanza, aprendizaje

individual, programas de capacitacin, entre otros.

3. Productos (salidas u outputs): como personal capacitado, conocimientos,

competencias, xito o eficacia organizacional, etctera.

4. Realimentacin (feedback): como evaluacin de los procedimientos y resultados de la

capacitacin, ya sea con medios informales o procedimientos sistemticos.
En trminos amplios, la capacitacin implica un proceso de cuatro etapas:

Deteccin de las necesidades de capacitacin (diagnstico).

Programa de capacitacin para atender las necesidades.
Implantacin y ejecucin del programa de capacitacin
Evaluacin de los resultados

4. DETECCION DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACION

Es la primera etapa de la capacitacin y se refiere al diagnstico preliminar

necesario. Para la deteccin de las necesidades de capacitacin se consideran tres
niveles de anlisis:

Sistema organizacional: nivel de anlisis de toda la organizacin.

Sistema de capacitacin: nivel de anlisis de los recursos humanos.
Sistema de adquisicin de habilidades: nivel de anlisis de las operaciones y tareas.

4.1 Anlisis de los Recursos Humanos: El Sistema de Capacitacin

El anlisis de los recursos humanos procura constatar si son suficientes, en trminos
cuantitativos y cualitativos, para cubrir las actividades presentes y futuras de la
organizacin. Se trata de un anlisis de la fuerza de trabajo; es decir, el funcionamiento de
la organizacin supone que los empleados cuentan con las habilidades, conocimientos y
actitudes que desea la organizacin

106
 4.2 Anlisis de las Operaciones y Tareas: El Sistema de Adquisicin
de Habilidades
Es el nivel de enfoque ms restringido para detectar las necesidades de
capacitacin; es decir, el anlisis se efecta en el nivel de puesto y se sustenta en los
requisitos que exige a su ocupante. Ms all de la organizacin y las personas, la capa
citacin tambin debe considerar los puestos para los cuales las personas deben
capacitarse. El anlisis de puestos y su especificacin sirven para determinar los tipos de
habilidades, conocimientos, actitudes y conductas, as como las caractersticas de
personalidad, que se requieren para desempear los puestos.
El anlisis de las operaciones o anlisis ocupacional es un proceso que consiste en
descomponer el puesto en sus partes integrantes, lo cual permite constatar las habilidades,
conocimientos y caractersticas personales o las responsabilidades que se exigen del
individuo para desempear sus funciones.
En otras palabras una necesidad de capacitacin en el nivel del puesto es una
discrepancia entre los requisitos que el puesto exige y las habilidades que su ocupante
tiene en ese momento.
El anlisis de las operaciones permite preparar la capacitacin para cada
puesto de forma aislada, a efecto de que el ocupante adquiera las habilidades
necesarias para desempearlo.
En cualquiera de los niveles que analizamos (nivel organizacional, nivel de los
recursos humanos o nivel de las tareas y operaciones), las necesidades investigadas deben
establecerse por orden de prioridad o de urgencia para su satisfaccin y solucin.

4.3 Medios para detectar Necesidades de Capacitacin

La deteccin de las necesidades de capacitacin es una forma de diagnstico que
requiere sustentarse en informacin pendiente. Gran parte de esta informacin se debe
agrupar sistemticamente, mientras que otra est disponible con los administradores de
lnea. La determinacin de las necesidades de capacitacin es una responsabilidad de
lnea y una funcin de staff; es decir el administrador de lnea es el responsable de la
percepcin de los problemas que provoca la falta de capacitacin. Es el responsable de las
decisiones relativas a la capacitacin, utilice o no los servicios de asesora que prestan los
especialistas en capacitacin.
Los medios principales para detectar las necesidades de capacitacin son:

1. Evaluacin del desempeo: permite identificar a los empleados que realizan sus
tareas por debajo de un nivel satisfactorio, as como averiguar cules son las reas

107
 de la empresa que requieren de la atencin inmediata de los responsables de la
capacitacin.
2. Observacin: constatar dnde hay trabajo ineficiente, como equipos rotos, atraso
en relacin con el cronograma , desperdicio de materia prima, elevado nmero de
problemas disciplinarios, alto ndice de ausentismo, rotacin de personal abundante,
etctera.
3. Cuestionarios: investigaciones por medio de cuestionarios y listas de control (check
lists) con evidencia de necesidades de capacitacin.
4. Solicitud de supervisores y gerentes: cuando las necesidades de capacitacin
corresponden a un nivel ms alto, los propios gerentes y supervisores suelen
solicitar, a lo cual son propensos, capacitacin para su personal.
5. Entrevistas con supervisores y gerentes: los contactos directos con supervisores y
gerentes respecto de problemas que se resuelven con capacitacin surgen por
entrevistas con los responsables de las diversas reas.
6. Reuniones interdepartamentales: discusiones entre los responsables de los
distintos departamentos acerca de asuntos que conciernen a los objetivos de la
organizacin, problemas de operaciones, planes para determinados objetivos y
otros asuntos administrativos.
7. Examen de empleados: resultados de. los exmenes de seleccin de empleados que
desempean determinadas funciones o tareas.
8. Reorganizacin del trabajo: siempre que las rutinas laborales sufran una
modificacin total o parcial ser necesario brindar a los empleados una
capacitacin previa sobre los nuevos mtodos y procesos de trabajo.
9. Entrevista de salida: cuando el empleado abandona la empresa es el momento
ms adecuado para conocer su opinin sincera sobre la organizacin y las
razones que motivaron su salida. Es posible que salten a la vista varias deficiencias
de la organizacin que se podran corregir.
10. Anlisis de puestos y perfil del puesto: proporciona un panorama de las tareas y
habilidades que debe poseer el ocupante.
11. Informes peridicos: de la empresa o de produccin que muestren las posibles
deficiencias que podran merecer capacitacin.

Adems de estos medios existen algunos indicadores de necesidades de

capacitacin para sealar hechos que provocarn futuros requerimientos de capacitacin
(indicadores a priori) o problemas que se desprenden de necesidades existentes
(indicadores a posteriori).

108
1. Indicadores a priori: son hechos que, de acontecer, crearan necesidades futuras
de capacitacin fcilmente previsibles. Estos indicadores son:
a) Expansin de la empresa y admisin de nuevos empleados.
b) Reduccin del nmero de empleados.
c) Cambio de mtodos y procesos de trabajo.
d) Sustituciones o movimientos de personal.
e) Faltas, licencias y vacaciones del personal.
f) Expansin de los servicios.
g) Cambios en los programas de trabajo o de produccin.
h) Modernizacin de la maquinaria o el equipo.
i) Produccin y comercializacin de nuevos productos o servicios.

2. Indicadores a posteriori: son los problemas provocados por necesidades de

capacitacin que no se han atendido, referentes a la produccin o al personal,
adems de que sirven como diagnstico para la capacitacin:

a) Problemas de produccin, como:

- Calidad inadecuada de la produccin.
- Baja productividad.
- Averas frecuentes en el equipo e instalaciones.
- Comunicacin deficiente.
- Demasiado tiempo para el aprendizaje y la integracin al puesto.
- Gastos excesivos para el mantenimiento de maquinaria y equipo.
- Exceso de errores y desperdicios.
- Elevado nmero de accidentes.
- Poca versatilidad de los empleados.
- Mal aprovechamiento del espacio disponible, etctera.

b) Problemas de personal, como:

- Relaciones deficientes entre el personal.
- Nmero excesivo de quejas.
- Poco o nulo inters por el trabajo.
- Falta de cooperacin.

109
 5. PROGRAMAS DE CAPACITACION

Una vez efectuado el diagnstico de la capacitacin, se sigue con la teraputica, es

decir, la eleccin y prescripcin de los medios de tratamiento para sanar las necesidades
sealadas o percibidas. En otras palabras, una vez detectadas y determinadas las
necesidades de capacitacin, se prepara su programa.
El programa de capacitacin se sistematiza y sustenta en los aspectos siguientes, que
deben identificarse durante la deteccin;

1. Cul es la necesidad?
2. Dnde se determin en primer lugar?
3. Ocurre en otra rea o divisin?
4. Cul es su causa?
5. Es parte de una necesidad mayor
6. Cmo resolverla: por separado o en combinacin con otras?
7. Es necesario tomar una medida inicial antes de resolverla?
8. La necesidad es inmediata? Cul es su prioridad en relacin con los
dems?
9. La necesidad es permanente o temporal?
10. Cuntas personas y cuntos servicios se atendern?
11. Cunto tiempo hay disponible para la capacitacin?
12. Cul es el costo probable de la capacitacin?
13. Quin realizar la capacitacin?
La deteccin de necesidades de capacitacin debe proporcionar la informacin
siguiente para trazar el programa de capacitacin:

1. Qu se debe ensear?
2. Quin debe aprender?
3. Cundo se debe ensear? 7
4. Dnde se debe ensear? I
5. Cmo se debe ensear?
6. Quin lo debe ensear?

5.1 Planeacin de la Capacitacin

El programa de capacitacin requiere un plan que incluye los puntos
siguientes:

110
 1. Atender una necesidad especfica para cada ocasin.
2. Definicin clara del objetivo de la capacitacin.
3. Divisin del trabajo que se desarrollar en mdulos, cursos o programas.
4. Determinacin del contenido de la capacitacin.
5. Seleccin de los mtodos de capacitacin y la tecnologa disponible.
6. Definicin de los recursos necesarios para efectuar la capacitacin, como tipo de
capacitador o instructor, recursos audiovisuales, mquinas, equipos o herramientas
necesarios, materiales, manuales, etctera.
7. Definicin del grupo objetivo, es decir, las personas que reciben la capacitacin:
a) Nmero de personas.
b) Tiempo disponible.
c) Grado de habilidad, conocimientos y tipo de actitudes.
d) Caractersticas personales de conducta.
8. Lugar donde se efectuar la capacitacin, con la consideracin de las opciones
siguientes: en el puesto, fuera del puesto pero dentro de la empresa, y fuera de la
empresa.
9. Tiempo o periodicidad de la capacitacin, horario u ocasin propicia.
10. Clculo de la relacin costo-beneficio del programa.
11. Control y evaluacin de resultados para revisar los puntos crticos que demandan
ajustes y modificaciones al programa para mejorar su eficacia.

La planeacin se deriva del diagnstico de las necesidades de capacitacin. Por lo

general, los recursos y las competencias a disposicin de la capacitacin se relacionan con
la problemtica diagnosticada.

111
 Chiavenato, I. (2007), Administracin de Recursos Humanos: Mxico, D.F.: Mc
Graw Hill., pag. 418-430.

CAPITULO III: DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones y quienes trabajan en ellas cambian todo el tiempo. En las

organizaciones se establecen nuevos objetivos, mientras que los existentes se revisan y
modifican; se crean nuevos departamentos y los antiguos se reestructuran; las personas
salen de la organizacin o cambian de puesto; llegan otras personas; los productos
sufren modificaciones profundas; la tecnologia avanza inexorablemente. Las personas
tambin se desarrollan, aprenden cosas. modifican su conducta y sus actitudes,
desarrollan nuevas motivaciones y enfrentan nuevos desafos. Los tiempos cambian. En las
organizaciones, algunos cambios ocurren debido a las oportunidades que sur-_ gen,
mientras que otros se planean. El trmino desarrollo se aplica cuando el cambio es
intencional y se planea con anticipacin.
Cuando se habla de capacitacin y desarrollo, la nocin es microscpica y casi
siempre individual. Cuando se habla de desarrollo organizacional, la nocin es
macroscpica y sistmica. Aqu hablaremos en trminos organizacionales y globales, no
simplemente en trminos individuales; asimismo, hablaremos del largo plazo, no del corto
ni el mediano.

1. SUPUESTOS BASICOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El concepto de desarrollo organizacional (DO) se vincula a los conceptos de

cambio y capacidad de adaptacin al cambio de la organizacin. Para entender el DO es
necesario conocer supuestos bsicos, que son los siguientes.

1.1 Concepto de Organizacin

Los especialistas en DO adoptan un concepto conductista la organizacin. Para
Lawrence y Lorsch, "organizacin e coordinacin de distintas actividades de participantes
ind duales con el objeto de efectuar transacciones planeadas co ambiente") Estos autores
adoptan el concepto tradicional d divisin del trabajo cuando se refieren a las distintas
actividades y a la coordinacin en la organizacin, y recuerdan a nardo cuando dicen que
las personas contribuyen a las organi zaciones, en lugar de permanecer ellas mismas (las
personas totalmente pasivas en las organizaciones. Las contribuciones de cada
participante a la organizacin varan en funcin de diferencias individuales, as como del
sistema de premios y remuuneraciones que adopte la organizacin. Este concepto te en

112
cuenta que toda organizacin acta en determinado me ambiente; como su existencia y
supervivencia dependen d forma en que se relacione con ese medio, se deduce que d
estructurarse y dinamizarse en funcin de las condicione circunstancias que caracterizan al
medio en el cual opera.

1.2 Concepto de Cultura Organizacional

El nico camino viable para cambiar a las organizaciones cambiar su "cultura", es
decir, cambiar los sistemas dentro de los cuales viven y trabajan las personas. Cultura
organizacional significa una forma de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores,
una forma de interaccin y relaciones, representativos todos de determinada organizacin.
Cada organizacin es un sistema complejo y humano, con caractersticas propias, como su
propia cultura, y con un sistema de valores. Todo ese conjunto de variables se debe
observar analizar e interpretar continuamente. La cultura organizacional influye en el clima
de la organizacin.

1.3 Concepto de Cambio Organizacional

El mundo actual se caracteriza por un ambiente de transformaciones constantes.
El ambiente general que envuelve a las organizaciones es cambiante y dinmico, cuya
exigencia es que tenga una enorme capacidad de adaptacin como condicin bsica para
su supervivencia. El DO es una respuesta a los cambios.
El mundo moderno se caracteriza por sus veloces y constantes
cambios que avanzan en progresin de manera exponencial los avances cientficos,
tecnolgicos, econmicos, sociales, polticos, etc., influyen en el desarrollo y el xito de las
organizaciones, sean organizaciones industriales, de servicios, publicas, hospitales,
bancos, universidades, etctera.
EL proceso de cambio organizacional comienza con el seguimiento de fuerzas
que crean la necesidad de cambio en algunas partes de la organizacin. Estas fuerzas
pueden ser exgenas o endgenas.

1. Fuerzas exgenas: Provienen de ambiente como nuevas tecnologas, cambio

de valores de la sociedad y nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente
(econmico, poltico, legal y social) estas fuerzas externas crean necesidad de
un cambio organizacional interno

2. Fuerzas endgenas: Provienen del interior de la propia organizacin, crean

necesidades de cambio estructural o conductual, en virtud de la interaccin de

113
 sus participantes y de las tenciones provocadas por objetivos e intereses
diferentes.

2. NECESIDADES DE UNA CONTINUA ADAPTACION AL CAMBIO

El individuo, el grupo la organizacin y la comunidad son sistemas dinmicos y vivos

de adaptacin, ajuste y reorganizacin, como condicin bsica para su supervivencia en un
ambiente cambiante. El cambio organizacional no se puede dejar al azar sino que debe
planearse.
En las organizaciones existen cuatreo clases de cambios:

1. Cambios estructurales: que afecta la estructura organizacional, los departamentos

(como divisiones o reas, los cuales se fundan, crean, eliminan o subcontratan por
medio de nuevos socios), las redes de informacin internas y externas, los niveles
jerrquicos (reducidos al establecer comunicaciones horizontales) y las
modificaciones en el esquema de diferenciacin frente a la integracin existente.

2. Cambios en la tecnologa: que afectan mquinas, equipos, instalaciones, procesos

empresariales, etctera. La tecnologa implica la forma en que la empresa realiza sus
tareas y produce sus productos y servicios.

3. Cambios en los productos o servicios: que afectan los resultados o las salidas de la
organizacin.

4. Cambios culturales: es decir, los cambios en las personas y sus comportamientos,

actitudes, expectativas, aspiraciones y necesidades,

2.1 Interaccin entre el Individuo y la Organizacin

Toda organizacin es un sistema social. El DO se basa en una filosofa que se
refiere al hombre: el ser humano tiene aptitudes para ser productivo y stas pueden
permanecer inactivas si el ambiente en que vive y trabaja es restrictivo y-hostil, lo cual
impide el crecimiento y la expansin de su potencial. Los cientficos sociales, en particular
Maslows y Herzberg, subrayan que si la organizacin fuera un contexto capaz de satisfacer
las exigencias de los individuos, stos podran crecer, expandirse y encontrar su
satisfaccin y realizacin personal al promover los objetivos de la organizacin.
DO hace hincapi en una interaccin intensa y democrtica entre las personas y la
organizacin para propiciar una administracin participativa.

114
 2.2 Objetivos Individuales y Organizacionales

El DO parte del supuesto de que es enteramente posible que las metas de los
individuos se integren a los objetivos de la organizacin, en un plan en el cual el trabajo,
adems de ser estimulante y gratificante, ofrezca posibilidades para el desarrollo personal.
Los elementos de todo esfuerzo de DO son:

1. Una orientacin de largo plazo.

2. Los esfuerzos dirigidos a la eficacia global de accin en su conjunto y no slo de
una parte.
3. Los pasos de diagnstico y de intervencin desarrollados entre los gerentes de
lnea y el consultor

Bennis seala cuatro condiciones bsicas que al DO:

1. Una transformacin rpida e inesperada del ambiente organizacional.

2. Un aumento del tamao de las organizaciones lo que provoca que el volumen de
las actividades tradicionales de la organizacin no baste para sustentar el
crecimiento.
3. Una creciente diversificacin y una gradual complejidad de la tecnologa moderna,
que exigen la integracin de nuevas actividades y personas especializadas con
competencias diferentes.
4. Un cambio de comportamiento administrativo en virtud de:
a. Un nuevo concepto del hombre: basado en un mayor y creciente conocimiento de sus
complejas y cambiantes necesidades, lo cual sustituye la idea del hombre ultra
simplificado, inocente, del tipo que "aprieta botones".
b. Un nuevo concepto de poder: basado en la colaboracin y la razn, que sustituye el
modelo del poder basado en la coaccin y la amenaza.
c. Un nuevo concepto de los valores organizacionales: basados en ideales humanstico-
democrticos, que sustituye el sistema de valores despersonalizado y mecanicista de
la burocracia.

3. CARACTERISTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La definicin de DO supone las caractersticas siguientes:

1. Enfoque dirigido a la organizacin en su conjunto: el DO abarca a toda la
organizacin para que el cambio de verdad ocurra. El cambio es tan grande en la

115
 sociedad moderna que la empresa necesita que todas sus partes trabajen en
conjunto para resolver los problemas y para aprovechar las oportunidades que surjan.
El DO es un programa comprensivo que busca asegurar la adecuada coordinacin de
todas las partes de la empresa.

2. Orientacin sistmica: el DO se dirige a las interacciones entre las diversas partes de

la organizacin, las cuales se afectan de forma recproca; hacia las relaciones de
trabajo entre las personas, as como hacia la estructura y los procesos
organizacionales. El objetivo bsico del DO es lograr que todas estas partes trabajen
juntas con eficacia. La importancia reside en la forma en que las partes se relacionan
y no en cada una de ellas por separado.

3. Agente de cambio: el DO emplea uno o varios agentes de cambio, personas que

desempean la funcin de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o de la
organizacin. Por lo general, el agente principal de cambio es un consultor que no
pertenece a la empresa, de modo que puede operar con independencia y sin estar
ligado a su jerarqua o polticas organizacionales. El director de Recursos Humanos por
lo general es un agente de cambio dentro de la empresa, el cual coordina el programa
con la direccin y el agente externo de cambio. ste tambin trabaja con la
direccin, de modo que resulta una relacin de tres vas: el director de Recursos
Humanos, la direccin y el consultor. En algunos casos, la empresa tiene su propio
consultor profesional interno o un departamento de DO encargado de detectar y
encabezar los cambios necesarios para aumentar la competitividad de la
organizacin.

4. Solucin de problemas: el DO hace hincapi en la solucin de problemas y no slo

en discutirlos en trminos tericos. Se concentra en los problemas reales y no en los
superficiales. Por tanto, utiliza la investigacin-accin, caracterstica fundamental del
DO. Una definicin de DO puede ser: mejora organizacional por medio de la investi-
gacin-accin.

5. Aprendizaje por experiencia: los participantes aprenden por experiencia, en un

ambiente de capacitacin, a resolver los problemas humanos que encuentran en el
trabajo. Los participantes discuten y analizan su propia experiencia inmediata y
aprenden de ella. Este planteamiento produce un mayor cambio de comportamiento
que la tradicional lectura y discusin de casos, situacin en la cual las personas
hacen referencia a ideas abstractas. La teora es necesaria y deseable, pero la prueba

116
 final est en la situacin real. El DO ayuda a aprender de la propia experiencia, a
cristalizar o re congelar los nuevos aprendizajes y a responder las preguntas que las
personas tienen en la mente "dndole vueltas".

6. Procesos de grupo: el DO se sustenta en procesos grupales, como discusiones en

grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos para la cooperacin.
Hay un esfuerzo por mejorar las relaciones interpersonales, por abrir los canales de
comunicacin, crear confianza y alentar las responsabilidades entre las personas.

7. Realimentacin intensa: el DO procura proporcionar re-alimentacin a los

participantes para que cuenten con datos concretos que fundamenten las decisiones.
La realimentacin proporciona informacin a las personas sobre su conducta, adems
de que fomenta la comprensin de las situaciones en las que se encuentran,
permitindoles tomar medidas para corregirse y ser ms eficaces en ellas.

8. Orientacin situacional: el DO no sigue un procedimiento rgido e inmutable. Por el

contrario, depende de las situaciones y se orienta a las coyunturas. Es flexible y
pragmtico, se adapta a las acciones con el propsito de adecuarlas a necesidades
especficas y particulares. Los participantes discuten las opciones y no se basan en
una sola manera de abordar los problemas.

4. PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El proceso de DO tiene cuatro etapas:

1. Recoleccin y anlisis de datos: consiste en la determinacin de los datos necesarios

y de los mtodos que se utilizarn para recabarlos dentro de la organizacin. La
actividad de recolectar y analizar los datos es una de las ms difciles del DO, e
incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones
entre sus elementos o subsistemas, y las formas para identificar problemas y
asuntos importantes.

2. Diagnstico organizacional: a partir del anlisis de los datos recolectados, se pasa

a su interpretacin y diagnstico. Se trata de identificar preocupaciones y problemas,
sus consecuencias, establecer prioridades, as como las metas y los objetivos. En el
diagnstico se confirman las estrategias alternas y los planes para su ejecucin.

117
 3. Accin de intervencin: es la fase de ejecucin del proceso de DO. La accin de
intervencin es la fase de accin planeada del proceso de DO que sigue a la fase del
diagnstico. En esta fase de accin se selecciona la intervencin ms adecuada
para resolver un problema particular de la organizacin. Esta fase no es la final del
DO, pues es continuo. La intervencin se efecta por medio de diversas tcnicas que
veremos ms adelante.

4. Evaluacin: es la etapa que concluye el proceso y que funciona en forma de ciclo

cerrado. El resultado de la evaluacin implica la necesidad de modificar el
diagnstico lo cual lleva a nuevas auditoras, un nuevo planteamiento una nueva
ejecucin y as sucesivamente. Con esto el proceso adquiere una dinmica propia,
la cual provoca que se desarrolle sin necesidad de intervencin externa.

5. OBJETIVOS DEL DO

Las tcnicas de DO adoptadas casi siempre se relacionan con algunas de las cinco
tcnicas expuestas. El cientfico de la conducta (que funciona como consultor interno o
externo, es decir, como tercero) desempea un papel que facilita el desarrollo
organizacional, mientras que los gerentes de lnea toman la iniciativa de la administracin
del proyecto para alcanzar el resultado de mejorar la organizacin.
Los principales objetivos del DO son:

1. Aumentar el grado de confianza y apoyo entre los miembros de la organizacin.

2. Aumentar la confrontacin de los problemas organizacionales, dentro y entre los
grupos, en lugar de "barrerlos debajo del tapete".
3. Crear un ambiente en que la autoridad designada para esa funcin aumente su
autoridad al basarse en el conocimiento y la habilidad social.
4. Incrementar la apertura de la comunicacin lateral, vertical y diagonal.
5. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfaccin personal en la organizacin.
6. Buscar soluciones sinrgicas para los problemas (soluciones creativas en las que el
total de la suma es mayor que sus partes 2 + 2 es ms que 4, las cuales
permiten que las partes ganen ms con la cooperacin que con el conflicto).
7. Incrementar el nivel de responsabilidad individual y gru pal en la planeacin y en la
ejecucin.

118
 Tomado de: Louffat, E (2010), Administracin del Potencial Humano. Buenos
Aires: Cenage Learning., pg. 3-17.

CAPITULO IV: ADMINISTRACION INTERNACIONAL DEL

POTENCIAL HUMANO.
Uno de los aspectos que en los ltimos aos viene siendo tratado con mayor
frecuencia e intensidad, tanto en los claustros acadmicos como en la prctica
empresarial, es el tema de la internacionalizacin de la empresa. As, empresas
locales con sede en un pas, establecen actividades empresariales, sean estas de
corte financiero, mercadolgico, tecnolgico, de personal, etc., en otro(s) pas(es).
Algunas de las razones que las motivan para ingresar en mercados internacionales
son, entre otras: el deseo de expandir sus mercados, la bsqueda de recursos
naturales, la aplicacin de un marketing mundial, la proximidad de clientes finales,
economa de mano de obra, etc.. cualquiera que sea la motivacin empresarial, la
internacionalizacin de la empresa se ve fortalecida por el contexto actual mundial, el
cual, con el surgimiento de la globalizacin, presenta nuevas reglas y desafos en los
diversos aspectos econmicos, polticos, sociales, tecnolgicos, ambientales, etc.

1. CONCEPTO

La administracin internacional del potencial humano puede definirse como

el proceso proactivo de planear, organizar, dirigir y controlar los fundamentos,
tcnicos, metodolgicos y/o practicas especializadas de diseo organizacional y de
puestos, reclutamiento, seleccin, capacitacin, evaluacin del desempeo,
carreras y remuneraciones para desarrollar de forma sinrgica e integrada la salud
espiritual, emocional, racional y fisiolgica de los trabajadores y de la institucin en
su conjunto a nivel internacional.

2. EMPRESAS INTERNACIONALIZADAS

Un primer punto de referencia seria determinar la nomenclatura de la

empresa con actividades de internacionalizacin. Ser acaso una empresa
mundial, internacional, global, multinacional, transnacional?. En la literatura no
existe un consenso sobre el empleo de una u otra denominacin, en algunos casos
es considerada como sinnimo, en otras presentan diferencias. Para efectos del

119
presente capitulo, optamos por utilizar una denominacin que uniformice su
tratamiento. As el termino de referencia ser empresas internacionalizadas, la
cual puede ser definida como aquella empresa que tiene actividades estratgicas,
estructurales y/u operacionales en mas de un pas. Entindase que las actividades
empresariales se fundamentan en el empleo de recursos fsicos, materiales,
financieros y/o humanos, en aspectos mercadolgicos, de produccin, de finanzas,
de logstica, de personal, etc.
Las empresas internacionalizadas segn BARTLETT & GHOSHAL (1992),
hace una exposicin sobre cuatro modelos generales de internacionalizacin de
empresas, a saber:
a) La Multinacional, es aquella que cuenta con subsidiarias en los
diversos pases, las cuales tienen autonoma, ya que mucho de los
recursos, responsabilidades y decisiones importantes son
descentralizados localmente. La matriz considera a la subsidiara como
una especie de portafolio de negocios;
b) La global, es aquella que cuenta con subsidiarias en diversos pases,
mas ellos no tienen autonoma, ya que tienen un nucleo centralizado en
la matriz, donde la mayora de los activos estratgicos, recursos y
responsabilidades son controladas. La matriz considera las operaciones
en el exterior como canales de enlace para un mercado unificado;
c) La internacional, es aquella que cuenta con subsidiaria en diversos
pases, donde muchos de los recursos, bienes, responsabilidades y
decisiones son descentralizadas y otros quedan sobre el control de la
matriz. Se busca un trmino medio entre la posicin global y
multinacional. La matriz considera las operaciones en el exterior como
apndice suyas, pero con una transferencia de ella y con posibilidad de
adaptacin local;
d) La Transaccional, es aquella que cuenta con subsidiaria en diversos
pases para donde se dispersan los activos y los recursos de forma
interdependiente y localizada en el estilo de una red integrada. El papel
de las subsidiarias es de contribuciones diferenciadas a favor de
operaciones mundiales integradas, siendo que el Know-how es
desarrollado en conjunto y compartido en toda la red mundial. El modelo
transnacional es aquel que desarrolla simultneamente la competitividad
global, la flexibilidad multinacional y la capacidad de aprendizaje
mundial.

120
3. TRABAJADOR DE EMPRESA INTERNACIONALIZADA

Las empresas internacionalizadas para poder desarrollar sus

actividades, necesitan de trabajadores que se ocupen de los diversos cargos y/o
puestos de sus estructura organizacional tanto en sede matriz como en las
sedes de sus filiales o subsidiarias en el mundo. Existen tres tipos de
trabajadores que pueden desempearse en esta filiales o subsidiarias:
a) Los expatriados originales que son trabajadores cuya nacionalidad es
la misma que la de la sede matriz de la empresa. Por ejemplo: la sede
matriz de la empresa es Suecia y destaca a un gerente sueco a su filial
de Espaa.
b) Los expatriados de un tercer pas que son trabajadores cuya
nacionalidad es diferente a la de la sede matriz y a la sede de la filial
donde es destacado. Por ejemplo: la sede matriz de la empresa es
Suecia y destaca un gerente de nacionalidad brasilera a su filial de Per.
c) Los oriundos locales o naturales del pas que son trabajadores cuya
nacionalidad es la misma que la de la sede de cada filial o subsidiaria y
que han tenido experiencias internacionales anteriores, en otros pases,
sede o en otras empresas. Por ejemplo: la sede matriz es Suecia y
designa a un gerente espaol para su filial de Espaa.

La designacin de expatriados presenta las siguientes ventajas:

- Representa la esencia original de cultura de la matriz.
- Define el nivel de importancia que la matriz le otorga a sus filiales.
- Permite la designacin de ejecutivos con experiencia y con
resultados probados asi como elevadas competencias profesionales
segn las competencias de la empresa.
- Permite una administracin mas coordinada, estandarizada e
integrada de todas sus filiales con la sede matriz.
- Muestra mayor respeto de las autoridades locales por que es un
ciudadano de otro pas y cuyo gobierno lo defender de eventuales
injusticias en el pas de la filial.

La designacin de expatriados presenta las siguientes desventajas:

- Mayores costos laborales para la designacin
- Problemas de aceptacin de la empresa y ejecutivo extranjero al
medio local.

121
 - Seal de poca confianza en el personal local, lo que provoca
desmotivacin.
- Inequidad entre remuneraciones y beneficios en relacin al ejecutivo
local.
- Problemas de adaptacin personal y familiar.

La designacin de oriundos locales presenta las siguientes ventajas.:

- Costos laborales menores
- Mayor capacitacin local por ser un compatriota.
- Motivacion del personal local, al sentirse valorado por la sede matriz.
- Adaptacion natural personal y familiar por vivenciar la cultura pas.
- Tener derechos constitucionales garantizados por la constitucin del
pas.
La designacin de oriundos locales presenta las siguientes desventajas:
- No haber vivenciado la cultura oriunda del pas de la sede matriz.
- Inequidad de remuneraciones en relacin a la tarifa de un
expatriado.
- Ser un ciudadano extranjero que no tiene las mismas prerrogativas
de sus derechos defendidos por la constitucin sede de la matriz.
- Mayores dificultades por integrar nacionalidades diferentes de los
ejecutivos oriundos locales de cada filial.
Los enfoques sobre la designacin de trabajadores en filiales extranjeras estn
sujetas a los modelos de internacionalizacin empresarial vistos anteriormente
y que daran como corolario cuatro tipologas:

1. El enfoque etnocntrico, cuando la administracin de personal es

centralizada por la sede matriz y las filiales tienen que acatar e implementar
lo que ellas les sealen. Asi mismo se debe aplicar la cultura organizacional
corporativa original de la sede matriz. Se suele designar como gerente/ jefe
de personal en la filial a un expatriado original. Se le puede correlacionar con
el modelo global.
2. El enfoque policntrico, cuando la administracin del personal es
descentralizada cada filial, las cuales siguen pautas o directivas de la
sede matriz, pero que ellos pueden adaptar segn la realidad de cada
pas donde actan. Asimismo, cada filial queda facultada realizar las
adaptaciones necesarias de la cultura corporativa pero con fuerte

122
 componente local. Se suele designar como gerente/jefe de personal a un
oriundo local. Se le puede correlacionar con el modelo multinacional.

3. El enfoque regiocntrico, cuando la administracin de personal es

descentralizada grupos de filiales agrupados en algn bloque por razones
geogrficas, los cuales siguen pautas de la sede matriz, pero que ellos
pueden adaptar segn las normas de la region Asimismo, cada bloque de
filiales queda facultada a realizar las adaptaciones necesarias la cultura
corporativa pero con fuerte componente regional de todas sus
integrantes. suele designar como gerente/jefe de personal de la regin a
un expatriado u oriundo lo de dicha regin. Se le puede correlacionar con
el modelo internacional.

Empresa Empresa
Global
Transnacional

Postura Postura

Etnocntrica Geocntric
as

Empresa Empresa
Internacion Multinacio
al nal
Postura
Postura
Regiocntr
Policntric
ica
a

Correlacin de modelos de internacionalizacin y enfoques de administracin

internacional del potencial humano.

4. El enfoque geocntrico, cuando la administracin de personal es

descentralizada en cada una de las filiales, siguiendo pautas de la

123
 sede matriz, pero con autonoma casi total. Asimismo, cada filial queda
facultada a realizar las adaptaciones necesarias de la cultura
corporativa y la cultura integrada mundial original de sus filiales. Se
suele designar como gerente/jefe de personal de la filial a un expatriado
original u oriundo local parte del mundo. Se le puede correlacionar con
el modelo transnacional.

4. APLICACIONES BSICAS DE LOS PROCESOS TCNICOS A LA

ADMINISTRACIN INTERNACIONAL DEL POTENCIAL HUMANO

Los comentarios bsicos en este tem estarn aplicados

principalmente al trabajador expatriado, es decir, aquel que es destacado para
trabajar en un pas diferente al suyo. En ese sentido podramos afirmar que
segn la matriz de rendimiento/potencial de ARAGN (1984) presentada
anteriormente en el Captulo 1, podemos considerar a este tipo de ejecutivo
como "trabajador estrella", es decir, que la empresas considera que ha
demostrado eficacia y eficiencia en su rendimiento pasado y actual y que tiene
el potencial necesario para asumir nuevos retos a futuro y que, en otro pas,
podr confirmar y/o mejorar su desempeo.

4.1 COMPETENCIAS
En cuanto a las competencias necesarias mnimas para
desarrollar sus actividades en el extranjero, un expatriado deber
contar con algunas competencias bsicas:

A) Conocimientos sobre enfoques, metodologas, prcticas

de administracin general internacional (planeacin, organizacin,
direccin, control), administracin de personas internacional (diseo
organizacional y de puestos, reclutamiento, seleccin, evaluacin del
desempeo, capacitacin, administracin de carreras, remuneraciones y
relaciones laborales del pas), tambin debe conocer sobre la cultura y
realidad del pas donde es asignado. El idioma es otro aspecto a no
dejar de lado. Sera oportuno tambin conocer sobre la historia y la
geografa del pas.

124
 B )Habilidades de comunicacin oral, escrita y no verbal,
sensibilidad interpersonal sobre todo para interrelacionarse con los
stakeholders locales con los cuales va a interactuar: personal, clientes,
proveedores, distribuidores, comunidad, gobierno, etc. Ser sociable
trabajar en equipo.

C) Actitudes para tomar decisiones basadas en la tica y

responsabilidad social, con energa en representacin y/o coordinacin
con la matriz, tambin ser necesario que puedan aprender a dominar su
stress natural por los problemas que puedan surgir ponindole toda la
energa y voluntad necesaria.

5. DISEO ORGANIZACIONAL Y DE PUESTOS

En este proceso tcnico especializado se debe desarrollar un anlisis del diseo

organizacional corporativo de la matriz y su integracin con el diseo organizacional de
las filiales o subsidiarias

El primer punto sera observar cul es el modelo organizacional adoptado. De

acuerdo a los modelos organizacionales de internacionalizacin explicados
anteriormente en el Captulo 3 podramos correlacionarlos de la siguiente manera:

El modelo de globalizacin, podra correlacionarse con el modelo

organizacional funcional por el cual todas las disposiciones, pautas, directivas sobre la
administracin del potencial humar son centralizadas en la sede matriz y las filiales
apenas deben aplicarlas segn esas pautas.

El modelo multinacional, podra correlacionarse con el modelo organizacional

divisional geogrfico, por el cual cada sede filial tiene autonoma local para administrar
el personal de su sede con base a las normas labrales locales. Su nexo con la matriz
es de coordinacin con las gerencia centrales corporativas.

El modelo internacional, podra correlacionarse con el modelo organizacional "red

con broke pues implicara agruparse regionalmente las diversas gerencias de personal
de cada filial de la zona bajo la gerencia regional de personal que dispone las medidas
de la administracin de personal para sus diversas sedes.

El modelo transnacional, podra correlacionarse con el modelo organizacional red

sin brok caracterizado por la interrelacin directa y simultanea entre las diversas filiales
entre s, as como matriz, tratando de aplicar la normatividad comparada de las
relaciones laborales en los diversos, pases donde acta la corporacin.

125
 RESUMEN
En esta presente unidad iniciamos tocando el tema de conflictos laborales, en ella
veremos que es un conflicto, cules son las condiciones que predisponen para que se
origine un conflicto, as mismo veremos los resultados de un conflicto ya se a constructivo
o destructivo, tenemos que entender que existirn siempre conflictos, lo que buscaremos
es disminuir las condiciones que se den estas situaciones, ya que muchas veces solo
exigimos y no damos.

Veremos en el siguiente captulo la capacitacin y el desarrollo de personal,

veremos cul es la necesidad de capacitacin que existe en la empresa, asi mismo
tendremos que tener en cuenta cual es el contenido de la capacitacin, siempre en base
a las necesidades diagnosticadas, veremos los objetivos que se pretende alcanzar con el
objetivo y completamos con un programa de capacitacin en la que se determina la
estructura que se requiere toda capacitacin, recordemos que si desarrollamos cambios
en la organizacin iniciamos con la capacitacin que es fundamental para lograr dicho
objetivo.

El tema fundamental e importante que se est viendo actualmente es el de

Desarrollo organizacional, las organizaciones competitivas, necesitan de herramientas
que se da desde dos pticas partiendo de la empresa generando un cambio
oraginazional y el otro cuando requerimos de apoyo de otros consultores para este
objetivo por eso este tema nos ayudara a tener una idea ms slida de este esquema.

Terminamos la presente unidad con el tema de Administracin del potencial

humano, en un mundo competitivo dominado por la globalizacin el conocimiento y las
tcnicas se expanden es por eso que las organizaciones requieren profesionales que se
internacionalicen y para eso deben contar con los conocimientos suficientes, es por eso
que este captulo ayudara mucho a complementar nuestro conocimiento.

126
 AUTOEVALUACION
1.- Como entendemos la cultura organizacional en nuestros tiempos.
A. Es el conjunto de hbitos y creencias establecidos a travs de normas, valores,
actitudes y expectativas compartidos por todos los miembros de la
organizacin.
B. Los mtodos utilizados por lo directivos para lograr los objetivos deseados.
C. Las estrategias desarrolladas en cada periodo con la finalidad de desarrollar
nuestras ventas.

Encierre en un crculo la letra que usted considere que es la correcta

2.- Componentes de la cultura organizacional, cul de ellas no corresponde.
a) Artefactos
b) Valores compartidos
c) Presupuestos bsicos
d) Valor

3.- Aspectos principales de la evaluacin del desempeo humano

a) Resultados concretos y finales que se pretenden alcanzar dentro de un periodo
determinado.
b) Comportamiento o medios instrumentales que se pretende poner en prctica.
c) Aspectos fundamentales para que la organizacin sea exitosa en sus
resultados y en su desempeo.
d) Todas las anteriores

4.- Lea cada premisa y Coloque la letra correcta dentro del parntesis,
responsable de la evaluacin del desempeo:
1) Cada persona evala constantemente su desempeo, eficiencia y eficacia,
teniendo en cuenta determinados parmetros fijados por el superior o por la
tarea ( )
2) Evala el desempeo del personal con la asesora del rgano de RH que
establece los medios y los criterios para realizar la evaluacin ( )
3) Evala el desempeo de los miembros y programa con cada uno de ellos las
medidas necesarias para mejorar ( )
Alternativas
A. Autoevaluacin del desempeo
B. El gerente

127
C. Equipo de trabajo

5.- Nuevos enfoques en la evaluacin del desempeo humano

A. Los indicadores deben ser sistemticos y mirar la empresa como un todo
homogneo e integrado que privilegia los aspectos importantes
B Los indicadores se deben escoger en conjunto para evitar distorsiones y no
excluir otros criterios de evaluacin.
C La evaluacin de desempeo se debe buscar en ndices de objetivos de
referencia, que puedan jalonar el proceso buscando la mejora continua
D La evaluacin de desempeo debe tener en cuntalas el contexto general
E Todas las anteriores

6.- El desarrollo organizacional se entiende como:

1. Desarrollo organizacional es una actividad a largo plazo apoyada por la alta
direccin para mejorar los procesos de solucin de problemas y renovacin
organizacional
2. Es la aplicacin de los conocimientos de las ciencias del comportamiento en las
actividades a largo plazo, para mejorar la capacidad de la organizacin, con el
fin de enfrentar los cambios ambientales externos y aumentar sus habilidades
en la solucin de problemas.
3. Es un conjunto de intervenciones planeadas de cambio construido sobre
valores humansticos y democrticos que procuran incrementar la eficacia
organizacional y el bienestar de los empleados

a) 1 y 2 b) Solo 1 c) solo 2 d) todas

128
 SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACION

1. A

2. B

3. D

4. 1. A, 2. B, 3. C

5. E

6. D

129
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

1.- Chiavenato, I. (2007), Administracin de Recursos Humanos. Mxico D.F.: Mc

Graw Hill.
2.- Loufat, E. (2010), Administracin del Potencial Humano. Buenos Aires:
CENGAGE.

130
CUARTA UNIDAD: TECNICAS DE
EVALUACION

131
 El contenido de la Cuarta Unidad de aprendizaje ha sido tomado de:

Del Rio, I. (2014) Qu es la evaluacin de 360 ?. Recuperado de

http://blog.inspiringbenefits.com/recursos-humanos/que-es-la-evaluacion-360o/
Loufat, E. (2010), Administracin del Potencial Humano. Buenos Aires:
CENGAGE., pag. 246-255

132
 Tomado de: Del Rio, I. (2014) Qu es la evaluacin de 360 ?. Recuperado de
http://blog.inspiringbenefits.com/recursos-humanos/que-es-la-evaluacion-360o/

CAPITULO I: EVALUACIN DE 360

1. DEFINICIN

Es una gran herramienta para medir las competencias blandas. Se llama

evaluacin de 360 grados o evaluacin integral ya que considera todas las relaciones
representativas que tiene el evaluado a su alrededor.
A pesar de su innegable utilidad y de que es comnmente utilizada, esta
herramienta es motivo de debate en muchas organizaciones. Muchos trabajadores y
directivos no creen en ella, ya que ven en ella una amenaza y, a veces, una manera de
dejar al desnudo una serie de aspectos de su desempeo con los que no estn
contentos.
A mi particularmente esta herramienta, bien diseada y aplicada, me parece una
de las ms tiles que se emplean en estos momento, por lo cual creo que merece la
pena conocerla un poco ms. Esto es lo que vamos a hacer en este post, describirla y
profundizar en ella.

2. QU ES Y PARA QU SIRVE LA EVALUACIN 360?

La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una

herramienta. Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las
siguientes:

Medir el Desempeo del personal.

Medir las Competencias.
Disear Programas de Desarrollo.

La evaluacin de 360 grados pretende dar a los trabajadores de la compaas y a

su compaa, una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener
inputs desde todos los ngulos: Jefes, compaeros, subordinados, clientes internos, etc.

El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al profesional la

retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su

133
comportamiento o ambos, y dar a la direccin de la empresa la informacin necesaria
para tomar decisiones en el futuro.

3. OBJETIVOS

1. Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes

competencias requeridas por la organizacin y el puesto en particular.

2. Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin.

3. Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por
lo tanto, de la organizacin.

El verdadero objetivo de las evaluaciones de 360 es el desarrollo de las personas

.La evaluacin de 360 grados ser una buena herramienta para el desarrollo de
competencias del personal, siempre que se haya diseado con base a los
comportamientos esperados para la organizacin en particular. De ese modo sern los
comportamientos necesarios para alcanzar los objetivos deseados.

4. CMO ES EL PROCESO?

4.1 Preparacin
Es muy importante que este proceso se da a conocer de manera estratgica y
cuidadosa a la organizacin a travs de:

Explicar con claridad que el propsito de utilizar este proceso de retroalimentacin

de 360 grados es para contribuir con el desarrollo de los individuos que trabajan
en la organizacin.

Resaltar sobre la confidencialidad del proceso.

Garantizar a los profesionales que los resultados del proceso no sern utilizados
para ejercer medidas disciplinarias.

Formar y facultar a aquellos que participarn en el proceso sobre el propsito,

formatos a utilizar y los roles a desempear.

134
 4.2 Elaboracin del Cuestionario
El cuestionario es un elemento de innegable valor en la ejecucin de la evaluacin
360 grados. De su grado de representatividad de la realidad y necesidades
organizacionales depende la efectividad de los resultados que se obtienen.
La eleccin del cuestionario puede tomar dos caminos:

A. La organizacin compra una herramienta ya elaborado. En los casos en los

que la empresa opte por comprar uno en el mercado debe prever que cumpla con
algunos requisitos para que se adapte a la cultura y estrategia organizacional.

B. La organizacin construye su propia herramienta que interprete su estrategia

corporativa. Para ello, la forma habitual de proceder es:

Formar un comit para que desarrolle el cuestionario si es para la organizacin en

su totalidad o los formatos si se trata de uno o ms departamentos especficos.

El comit identificar, a travs de la informacin que proporcionen los evaluadores

potenciales, de 3 a 5 factores crticos de xito.

Estos factores de xito son esenciales para que un empleado sea un miembro que
contribuya de manera eficaz en la organizacin o en un departamento especfico.

Para cada factor de xito se generan de 4 a 5 descripciones especficas del

comportamiento esperado.

Los factores de xito y las descripciones del comportamiento esperado se

incorporan en el formato de calificacin.

Por supuesto, antes de comenzar con la evaluacin, se recomienda hacer una

prueba piloto y aplicar el cuestionario a grupo poblacional representativo para medir su
impacto y validez. A partir de los resultados, se deben de hacer los ajustes necesarios
eliminando las preguntas que no se entendieron y corrigiendo las que denoten algn tipo
de discriminacin.

4.3 Aplicando las Evaluaciones

135
 Las personas que recibirn la retroalimentacin de 360 seleccionaran a los
evaluadores que les darn dicha retroalimentacin. Estos evaluadores debern incluir:

- Superior inmediato,
- Compaeros del mismo grupo de trabajo
- Colegas de otros departamentos o grupos de trabajo.

Los evaluadores debern seleccionarse teniendo en mente que lo que se requiere

es informacin profunda y objetiva. El superior inmediato podr sugerir evaluadores
adicionales.

Los evaluadores sern notificados de que participarn en el proceso de

evaluacin de determinado empleado y se les enviar el formato va electrnica o
en papel.

Antes de calificar, los evaluadores debern recibir orientacin para saber cmo se
llevar a cabo el proceso y cul es su objetivo y as, evitar efectos Halo (todas las
calificaciones altas) o efectos de tendencia central (Se califican todos los factores
en la media).

Los evaluadores llenarn el formato de evaluacin.

Los evaluadores regresarn cuestionario a la persona que se les indique para que
tablelos datos. Esta persona deber ser un elemento neutral dentro de este
proceso y ser seleccionada por el lder del proyecto de evaluacin 360 grados

5. LA DEVOLUCIN DE LOS RESULTADOS

La devolucin de los resultados es un momento clave de la evaluacin de 360,

que si se hace con profesionalidad y rigor, debera de verse como un regalo por parte del
evaluado, ya que ayuda a este/asta a crecer profesional y personalmente.
Los resultados de la evaluacin 360 grados son una oportunidad para que los
evaluado ejerzan un control sano sobre la imagen de s mismos ante los dems. La
retroalimentacin de terceros que interactan con la persona evaluada en el ejercicio de
su cargo, le permiten acceder a valiosa informacin sobre sus competencias, brinda el
conocimiento para identificar oportunidades de crecimiento profesional y desarrollo .Los
expertos advierten que para traducir los resultados en cambios efectivos en el

136
comportamiento, es indispensable que se genere un clima de confidencialidad total de la
informacin y que la persona considere que los datos obtenidos son convincentes y
claros. Cuando el mensaje es veraz, la persona puede buscar las causas que pudieron
generar la diferencia entre su percepcin y la de los dems y as, elaborar un plan de
accin que genere transformaciones importantes.
Aunque la tendencia natural es el rechazo hacia los resultados, es importante la
capacidad de un consultor designado por la organizacin o elegido por el evaluado para
afrontar la resistencia que se puede generar y poder manejarla de manera provechosa. El
360 grados aporta una visin instantnea, de la situacin actual que sirve para poner en
prctica un comportamiento y adquirir nueva competencias.

6. Y DESPUS QU?

Como dijimos al principio, la meta primordial de este proceso es detectar las reas
de mejora para aquellas conductas limitadoras y reforzar positivamente aquellas
conductas eficientes. Ver la realidad, asumirla y aceptarla es la fase ms imperiosa para
el evaluado. La siguiente fase y, no menos importante, es el establecimiento de un plan
de accin para mejorar aquellos aspectos que requieren ser revisados y cambiados.
El proceso no concluye cuando se presentan los resultados, ni despus de su
lectura y anlisis. La persona debe incorporar, comprender el alcance y aceptar los
resultados de la evaluacin recibida. Despus, reflexionar para posteriormente plantarse
acciones concretas para mejorar aquello que as lo requiera. Para la organizacin y para
el individuo no presupone ningn logro si no se acompaa de un plan de accin concreto
para desarrollar las competencias. Por tanto y a manera de conclusin decir que la
evaluacin 360 es una herramienta buena y poderosa, pero:

La validez de la evaluacin de 360 grados depender del diseo de la

misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluacin y de la
eliminacin de las fuentes de error.

137
 Tomado de: Loufat, E. (2010), Administracin del Potencial Humano. Buenos
Aires: CENGAGE., pag. 246-255

CAPITULO II: AUDITORIA E INDICADORES EN LA

ADMINISTRACION DEL POTENCIAL HUMANO

Uno de los elementos esenciales de la administracin en general es el control

realizado al finalizar un perodo operacional, empleado tradicionalmente como
elemento punitivo, de castigo y asado en la verificacin de resultados de orden
financieros. Sin embargo, los enfoques modernos de control preconizan la necesidad
central de poder corregir, ms que castigar. Esto ltimo sera una consecuencia posterior.
Otra consideracin moderna de control es la necesidad de no slo verificar la parte
financiera de la empresa sino tambin poder evaluar just in time como se utilizan los
recursos en sus aspectos y/o reas de finanzas, de marketing, de logstica, de
tecnologa informtica y por un puesto de personal, de modo que puedan ser
corregidos los ms pronto posible.
Para poder desarrollar el control la administracin se vale de la auditora
administrativa, la cual se basa en la aplicacin de tcnicas y metodologas basadas en
los fundamentos del proceso administrativo, del expertise en las reas administrativas y
del uso de los recursos administrativos.
Otra cuestin central a tener en cuenta es cmo una vez aplicada la auditora
administrativa se puede deducir que se ha logrado la eficacia y eficiencia requerida, es
ah donde surge otro trmino fundamental para poder controlar: los Indicadores de
Gestin, los cuales pueden ser de orden cualitativos o cuantitativos, y nos sirven como
patrn de medida para poder obtener el veredicto final le control.
Aqu nos centraremos en el desarrollo de ambos temas pero aplicados a la
administracin del potencial humano.

1. CONCEPTO DE AUDITORA ADMINISTRATIVA DEL POTENCIAL

HUMANO

La auditora administrativa del potencial humano es el proceso tcnico y

sistematizado que permite evaluar, teniendo como referencia indicadores cualitativos y
cuantitativos, si se ha planificado, organizado y dirigido a nivel estratgico, estructural y
operacional, con eficacia y eficiencia los diversos procesos tcnicos del rea, a saber:

138
diseo organizacional y de puesto, reclutamiento, seleccin, capacitacin, evaluacin
del desempeo, administracin de carreras y remuneraciones.

2. PROCESO

La metodologa nos permite mostrar las diversas etapas, pasos o secuencias que
se deben seguir para realizar una auditora de la administracin del potencial humano.
2.1 Formulacin del estudio
Esta etapa puede considerarse como el gnesis del estudio o trabajo de auditora,
pues en ella se establecen las bases y referencias de la situacin actual y del futuro en el
campo de la administracin aplicada a la administracin del potencial humano. Algunos
de los aspectos a considerar son:

La contextualizacin organizacional denominada tambin como "biografa

organizacional' pues consiste en presentar el perfil y una resea histrica de la
empresa. Debe incluir informacin general sobre las personas relevantes en su
proceso, los recursos empleados, su mbito de accin as como su realidad
actual y sus proyectos futuros. Se trata de ofrecer un marco de referencia para
entender la organizacin.

En base a la contextualizacin debe plantearse la situacin o situaciones

problema que ocurren en el tema de administracin del potencial humano y que dan
origen a la auditora a realizarse.

Otro aspecto a definir es el objetivo, es decir, lo que pretende alcanzar con la

auditora. Un objetivo debe ser definido de forma clara, precisa y directa, de
modo que apunte a dar solucin una situacin ineficiente o a superar el
desempeo actual.

El tema de alcance se refiere al mbito organizacional donde se podr aplicar la

auditora y que implica establecer el acceso a los niveles jerrquicos y reas de
las unidades orgnicas respectivas.

La justificacin tambin se convierte en un aspecto a ser comentado, pues es el

conjunto d argumentos que sustentan la necesidad de realizar la auditora.
Obviamente incluye el beneficio esperados para la institucin en trminos de
eficacia y eficiencia.

139
 En toda auditora es conveniente indicar claramente, como medida de
precaucin, los aspectos que sern tratados parcialmente o que, en definitiva, no sern
tratados. As especificadas estas limitaciones pueden ser de tipo conceptual, referidas a la
lnea doctrinal que ser aplicada o al know-how tcnico; de tipo metodolgico, en cuanto a
las etapas y los procesos; o de tipo operacional, con relacin a la factibilidad logstica real
para ejecutar la auditora (tiempo, dinero, espacios, etc.).
2.2 Bases tericas.
Para poder desarrollar una auditora administrativa se requiere tener las
competencias necesarias de conocimientos, habilidades y actitudes. Se debe tener un
background sobre el modelo integrado de administracin del potencial humano que
presentamos en el Captulo 1 del presente libro, a saber:

- Proceso administrativo: planeacin, organizacin, direccin y control,

aplicados a la administracin del potencial humano.

- Procesos tcnicos especializados: diseo organizacional y de puestos,

reclutamiento, seleccin, capacitacin, evaluacin del desempeo, administracin
de carreras y remuneraciones y compensaciones, de la administracin del
potencial humano.

A estos aspectos le podemos sumar el background necesario sobre fundamentos

terico-prcticos sobre auditora administrativa aplicada a al administracin del
potencial humano. Estos aspectos sealados nos servirn de base en las etapas
posteriores, ya que los instrumentos que se preparen en la recoleccin de la informacin
deben conceptualizarse a partir de estas bases tericas. Igualmente, el anlisis de la
informacin es el contraste de la realidad con estos aspectos tericos. Y, finalmente, los
resultados se formulan tambin con base en los objetivos propuestos y sustentados en
las bases tericas.

2.3 Recoleccin de informacin .

En esta etapa se plantean los aspectos metodolgicos necesarios para orientar y
ejecutar la investigacin de campo que dar sustento, validez y confiabilidad a la auditora.
Algunos aspectos metodolgicos seran: el tipo de estudio, la determinacin de la
muestra, las fuentes de informacin, las tcnicas de recoleccin de datos, el
procesamiento de los datos y la elaboracin de cronogramas y presupuestos.
Tipo de estudio :

140
 El tipo de estudio define el enfoque metodolgico que se seguir. Puede ser
cuantitativo, cualitativo o una combinacin de ambos. Las auditoras de tipo
cuantitativo se caracterizan por tener una base positivista con sesgo numrico y de
cuantificacin que incluye el uso de procedimientos estadsticos con el fin de generalizar
los resultados a una poblacin predeterminada. Supone la objetividad y la imparcialidad
de quien realiza el estudio.
Las auditoras de tipo cualitativa se basan en criterios personalizados y flexibles
para conocer situaciones particulares que deben ser analizadas en sus propios contextos
y que no son generalizables. En estos casos el auditor se convierte en un instrumento
participante fundamental para comprender de forma integrada los mecanismos
formales e informales de la realidad auditada.
Determinacin de la muestra
Consiste en definir que cantidad de unidades de la poblacin ser materia de
estudio. La poblacin es el conjunto de elementos que poseen una caracterstica
comn. La muestra es un subconjunto extrado de la poblacin siguiendo reglas claras y
precisas. Si el estudio incluye todas las unidades, significa que participar el 100% o el
integro de la poblacin. Cuando slo un porcentaje de las unidades es incluido en el
estudio, se dice que se trata de una muestra. Para elegir las unidades que estarn
comprendidas en una muestra se realiza el muestreo, un proceso de seleccin de una
parte de los elementos de la poblacin, de modo que las caractersticas de la
poblacin pasan a ser estudiadas a travs de la muestra seleccionada. Se pueden
emplear mtodos probabilsticos o mtodos no probabilsticos.
Fuentes de informacin
Las fuentes de informacin son aquellas bases de referencia que sirven para
conseguir datos e informacin que sustenten la auditora. Las fuentes pueden ser
primarias, cuando son elaboradas a propsito para el estudio; o secundarias, cuando se
toman fuentes ya existentes.
Tcnicas de recoleccin de informacin
Las tcnicas de recoleccin de informacin mas empleadas son la revisin
documentaria, la observacin, los cuestionarios y las entrevistas. La revisin
documentaria consiste en examinar una serie de documentos, los de la propia
organizacin y otros de fuentes externas, que pueden proporcionar datos
importantes.
Procesamiento de la informacin
Se trata de explicar con cierto detalle cmo se proces toda la informacin
recolectada, como s ordenaron o categorizaron los datos, si se emplearon medios
manuales o informticos. Por ejemplo en anlisis de informaciones de corte cuantitativo,

141
 para procesar datos numricos o estadsticos, se podran emplear software como el
SPSS. En caso de informaciones cualitativas, como discursos entrevistas, se podra
utilizar el software SPHINX. Sobre la base de este procesamiento el consultor podr
realizar anlisis inferencial, inductivo o deductivo, para interpretar los resultados de la
auditora

2.4 Anlisis de la informacin.

Una vez recolectada la informacin por medio de todas o algunas de las
tcnicas anotadas en la etapa anterior, es necesario proceder al anlisis de las mismas.
Con ese objetivo la base de anlisis debe ser el modelo terico de auditora que contienen
los temas, factores, elementos y/o variables que sern objeto de dicha auditora. En este
caso se debe tener un profundo y detallado conocimientos de un lado en los elementos
del proceso administrativo, de otro lado, de los procesos tcnicos aplicados a la
administracin del potencial humano el cual ser contrastado con la informacin
recolectada para observar as las posibles discrepancias o igualdades entre teora y
prctica
2.5 Resultados finales.
En esta etapa se trata de mostrar un diagnstico detallado, vlido y confiable de los
hallazgo encontrados en la auditora: problemas detectados, manifestaciones de los
mismos, causas posible que han producido dicha situacin, pero tambin alternativas,
opciones, propuestas de mejoras con sus pro y contra respectivos y eleccin de
aquellas que son las mejores opciones.

1. Formulacin de la 2. Bases tericas 3. Recoleccion de

auditoria informacin
Procesos administrativo
Proceso tcnicos
Situacin problema Tipo
especializados de APH
Objetivos Maestro
Auditoria Administrativa
mbito Fuentes de informacin
Tcnicas de recoleccin de

5. Resultados finales 4. Anlisis de

informacin
Diagnostico final
Recomendaciones de
Contrastar las etapas
mejoras
anteriores con la realidad
organizacional

Figura 1 : Proceso de auditora de la administracin del potencial humano

142
 3. INDICADORES

Un indicador puede conceptualizarse como un parmetro numrico que busca

cuantificar el grado de eficacia y/o eficiencia de una actividad programada y/o
ejecutada. Puede afirmarse que si no hay indicadores no podr existir un control formal,
vlido y confiable. Los indicadores puede aplicarse a diversos tipos de atributos, siendo
los ms empleados:
Indicadores de calidad
Tratan de medir el grado de cumplimiento de especificaciones o requisitos
tcnicos de calidad por ejemplo: resistencias de un carro ante un eventual choque, un
potaje preparado en u restaurante, etc.
Indicadores de cantidad
Tratan de medir el nmero, volumen o cantidad de unidades o actividades
realizadas, pc ejemplo: lotes de produccin, nmero de atenciones realizadas a
clientes.
Indicadores de costo
Tratan de medir los egresos financieros econmicos en que se ha incurrido para
producir un producto, o servicio final, por ejemplo: cunto cuesta un producir un
televisor.
Indicadores de tiempo
Tratan de medir el perodo de tiempo que se ha tomado para producir un bien o
servicio, por ejemplo: cuntos das demora realizar un tratamiento odontolgico.
Indicadores de espacio
Trata de medir las distancias o espacios geogrficos, entre estaciones de trabajo
dentro de un cadena de produccin o servicio, lo cual influir en los movimientos y
plazos para realizarle por ejemplo: dimensiones de un almacn de productos
industriales.
Indicadores de satisfaccin
Trata de medir las reacciones emocionales de satisfaccin de una persona en
relacin a la empresa, al servicio o producto final, por ejemplo: encuestas de clima
laboral que permiten conocer el nivel de satisfaccin de un empleado en relacin a la
empresa donde trabaja. En los tiempos recientes, se nota una tendencia a la definicin
de indicadores de todo "tipo color", y en cantidades muchas veces exageradas
("indicadoritis"). Siendo bueno recordar que n. todos los indicadores son
recomendables, apropiados o adecuados. Algunas de las caractersticas generales
para definir un buen indicador son:
- Claridad, que sea fcil de entender y comprender.

143
 - Precisin, que sea exacto al establecer el resultado a obtener.
- Signficatividad, que valga la pena, que sea importante.
- Pertinencia, que sea adecuado y necesario.
- Congruencia, que sea coherente con los fines previstos.
- Factibilidad, que sea viable de ser alcanzado.
- Oportunidad, que se emplee en el momento adecuado.
- Confiabilidad, que su ejecucin no genere dudas en sus resultados.
Economicidad, que consiga generar valor econmico.
Las formas universales para definir un indicador son:
a) En forma de porcentajes
Muestra el valor relativo de una parte en relacin al todo (100%), por ejemplo:
hay una taza de turnover de 3% anual.
b) En forma de promedio
Es la media aritmtica de un conjunto de datos divididos entre el nmero
de datos. Ejemplo: hay tres gerentes, uno gana 10,000, el segundo gana 9,000 y
le tercero gana 8,000, se suman los datos y se divide entre 3, obtenindose como
resultado el promedio de sueldo a nivel gerencial es de 9,000.
c) En forma de ratios (razones)
Es la divisin que se produce entre una cantidad denominada
numerador y una cantidad denominada denominador. Sirve para interpretarla
bajo contexto particular, del sector, o de tendencias histricas, etc. Ejemplo: 20
reclutados mujeres (como numerador) de un total de 30 reclutados da como
cociente 2/3, lo cual puede ser bueno o malo dependiendo del tipo de empresa.
d) En forma de ndice
Se formula en forma de escalas de grados o intensidades sobre variables
especficas, debiendo elegirse una en base a la experiencia vivida y sentida.
Ejemplo: una encuesta de clima laboral con escalas de 1 al 5, donde 1 significa
muy insatisfecho y 5 altamente satisfecho, donde a la pregunta; est satisfecho
con sus remuneraciones? Alguien responde 2, lo que significa que su nivel de
satisfaccin es baja.
A modo de ilustracin presentamos ejemplos cuantitativos sobre cada uno de los
procesos tcnicos especializados en la administracin del potencial humano.

144
 Proceso tcnico Indicadores cualitativos

Diseo - Nmero de unidades orgnicas.

organizacional
- Nmero de funcionarios requeridos.
y de puestos
- Nmero de competencias establecidas.

Reclutamiento - Porcentaje de candidatos externos

- Porcentaje de candidatos internos

Seleccin - Nmero de seccionados externos categoras o niveles

jerrquicos

- Nmero de seleccionados internos por categoras.

Evaluacin del - Porcentaje de funcionarios desaprobados en sus

desempeo evaluaciones.

- Promedio de notas por reas.

Capacitacin - Nmero de participantes en cursos de capacitacin.

- Nmero de horas de capacitacin por funcionario al ao.

Carreras - Porcentaje de ascensos por ao.

- Porcentaje de trabajadores con un plan de carrera.

Remuneraciones - Proporciones de funcionarios por cada categora salarial.

y compensaciones - Grado de equidad salarial externa.

Tabla 63. Ejemplos de indicadores de cada proceso de administracin del

potencial humano.

Otra forma de establecer indicadores responde a la propuesta de componentes

para la medicin (TORRES, 2005) en la que se plantea una relacin de causa- efecto
entre indicadores de actuacin, de logro de impacto. Los indicadores de actuacin son
aquellos que tienen un carcter descriptivo de una actividad administrativa (lo que se
hace). Los indicadores de logro se caracterizan por realizar inferencias a partir de la
variabilidad positiva y/o negativa del indicador anterior de actuacin (lo que ha mejorado
o empeorado). Finalmente, el indicador de impacto mide el aporte que se genera y se

145
 convierte en mayor efectividad para la empresa (lo que gana la empresa). Podra
afirmarse que los indicadores de impacto corresponden a un nivel estratgico, los
indicadores de logro pertenecen al nivel tctico y, finalmente, los indicadores de
actuacin conciernen a un nivel operativo. Es importante tambin comentar que la
relacin de la cadena de indicadores no es necesariamente simtrica, es decir, un
indicador de actuacin con un indicador de logro y un indicador de impacto. Puede darse
el caso que varios indicadores de actuacin sustenten o den origen a un indicador de
logro, o que varios indicadores de logro sustenten a un indicador de impacto.
A modo de ilustracin presentamos algunos ejemplos propuestos por TORRES
(2005):
Proceso Indicador de Actuacin Indicador de Logro indicador de Impacto

Seleccin Tiempo de permanencia ndice de rotacin del Disminucin de

en la empresa de personal personal contratado en costos por baja
rotado. el ltimo ao por rotacin de personal
categora de puesto. contratado.

Capacitacin Inversin promedio para Grado de correlacin Reduccin de costos

formacin por empleado entre el mejoramiento en por efectos de
segn categora de las calificaciones del capacitacin .
cargos. desempeo y la
inversin en formacin
por cada empleado.

Proporcin de Porcentaje de Incremento de

trabajadores que reciben trabajadores con productividad por
Evaluacin del
evaluacin 360. reconocimiento por buen mejoras en el
Desempeo
desempeo. desempeo de los
trabajadores.

Porcentaje de Porcentaje de ascensos Nivel de

trabajadores con plan de con base en planes de productividad del
Administracin de
carrera. carrera. personal promovido
Carrera
segn planes de
carrera.

Remuneraciones y Relacin entre base fija y Porcentaje de Incremento de

base variable de un trabajadores con productividad
compensaciones

146
 puesto. remuneracin variable asociada a
por desempeo. remuneracin
variable.

Tabla 64. Ejempla de cadena de valor de indicadores.

Fuente TORRES (2005)

147
 RESUMEN

En la presente unidad tenemos solo dos captulos, iniciamos con el tema tan
importante y que se est aplicando en las mayoras de organizaciones locales como es la
evaluacin de 360 , es una tcnica no tan nueva pero practica en la que rompe
esquemas tradicionales, debido a que genera una nueva cultura de evaluacin, participan
todo el entorno de la organizacin, como es el jefe inmediato, los subordinados, los
pares es decir sus iguales, generando un sistema muy importante e interesante donde la
caracterstica nica es el de ser ms precisa y no sesgada, es decir no existe
preferencias ya que todos los involucrados evalan.
Terminamos con el tema de Auditoria e indicadores de la administracin del
potencial humano, tenemos que crear una nueva cultura que el recurso humano es
posible de hacerle una auditoria pero para eso necesitamos establecer adecuadamente
los indicadores, es por eso que este captulo busca y nos ayuda a establecer las
auditorias de recursos humanos, donde la caracterstica es la mejora aplicando una
adecuada poltica de retroalimentacin, esperamos que este material sea de gran ayuda
a todas las personas involucradas en la mejora y la superacin.

148
 AUTOEVALUACION

1. Los principales usos de la evaluacin de 360 grados es:

a). Medir el desempeo del personal
b). Medir las competencias
c).Disear programas de desarrollo
d). Solamente a y c
e).Solamente a,b,c

2. Los objetivos que pretende alcanzar l evaluacin de 360 grados:

a). Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes
competencias requeridas por la organizacin y el puesto en particular.
b). Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin.
c). Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal
y, por lo tanto, de la organizacin.
d). Solamente 1 y 3
e). Solamente 1,2,3
3. Cul de ellos no corresponde a un indicador de evaluacin del potencial
humano
a) Indicador de cantidad
b) Indicador de costo
c) Indicador de tiempo
d) Indicador de Espacio
e) Indicador de satisfaccin
a) a y b b) a,b y c c) a, b y e d) todas

149
 SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACION

1.- e
2.- e
3. - d

150
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

1.- Del Rio, Isabel (2014) Qu es la evaluacin de 360 ?, Recuperado de:

:http://blog.inspiringbenefits.com/recursos-humanos/que-es-la-evaluacion-360o/

2.- Loufat, E. (2010), Administracin del Potencial Humano. Buenos Aires: CENGAGE.

151