TO JE MRAV KONSTRUKCIJA - 1999

Gregory A. Howell 1
SAETAK
Pregledavaju se porijeklo naslanjanje proizvodnje i zahtjev je da je novi oblik
upravljanje proizvodnjom, koja nije ni masa niti zanat. Onda primjena lean
proizvodnja u graevinarstvu se smatra i prirodu mrav izgradnju raspravlja u
Usporedba s trenutnom praksom.
KLJUNE RIJEI
Mrav gradnja, lean proizvodnje, upravljanje proizvodnjom
1 Tjelesni, direktor, Lean Graevinski institut, okvir 1003, Ketchum, ID 83340, 208/726-
9989, fax: 208/726-0699, ghowell@micron.net
Howell
2 26-28. srpnja 1999., University of California, Berkeley, CA, Sjedinjene Amerike Drave
UVOD
Nagnuti izgradnju mnogo kao Trenutna praksa ima cilj bolje upoznati potrebe korisnika
dok koristite manje od svega. Ali za razliku od sadanje prakse, mrav konstrukcija poiva na
principi upravljanja proizvodnjom, na "fizika 1 "konstrukcije. Rezultat je novi projekt
sustav koji se moe primijeniti na bilo kakvu izgradnju, ali je posebno pogodna za
sloen, nesiguran i brzo projekata.
POVIJEST NASLANJANJE PROIZVODNJE
Mrav proizvodnja razvio je Toyota vodio inenjer Ohno. Bio je pametan ako teko
osoba za uklanjanje otpada. Istraivaki tim je skovao pojam "lean"
rad na meunarodnom auto proizvodnje da se odraziti i smanjenje otpada u
Toyota proizvodni sustav i za razliku od obrta i masa oblika proizvodnje
(Womack et al. 1991). Inenjer Ohno pomaknut pozornost proizvodnog sustava od
uski fokus obrt proizvodnje na produktivnost radnika i masovnu proizvodnju na
za prodaju. Ohno pratila rad Henry Ford i nastavio razvoj protok
temelji upravljanje proizvodnjom. Ali za razliku od Ford koji je imao gotovo neogranienu
potranje za u
standardni proizvod, Ohno eli izgraditi automobila narudba. Poevi od nastojanja da
smanjiti za postavljanje vremena i pod utjecajem TQM, on je razvio niz ciljeva
za projektiranje proizvodnih sustava: proizvesti automobil za potrebe odreene
kupca, dostaviti odmah, i odravati bez zaliha ili posrednike trgovine.
Otpad je definiran kriterij izvedbe za proizvodni sustav. Neispunjenja
jedinstvene zahtjeve klijenta je otpad, kao to je van instant i zaliha stoji
nezaposlen. Jutarnju alicu kave slui kao primjer. Izravnih isporuka je mogua, ali moramo
ili imaju srednji zaliha, kava u lonac, ili prihvatiti prvenstvo "instant" koji
Jedva udovoljava zahtjevima nekog udnja dvostruko niske masnoe mlijeka.
Kree prema nula otpada, savrenstvo, pomie focus poboljanje aktivnosti u
o dostavi. Inenjer Ohno i ostali japanski inenjeri bili upoznati s masom
Proizvodnja automobila iz svog posjeta u SAD-u. Gdje sad menaderi vidio
uinkovitost, Ohno vidio otpada na svakom koraku. Shvatlo je da pritisak kako bi svaki
stroj radi na maksimalnu proizvodnju dovelo do opsenog srednje zalihe nazvao
"otpada zbog proizvodnje." I vidio je mane ugraeni u automobile zbog pritiska na
Idemo skuptine. Proizvodnje po svaku cijenu znailo oteenja su ostale u automobile kao
to su
donesen do kraja. Tih nedostataka poremetio se tok rada i ostavio zavrio automobila
protkana je ugraen nedostatke. Gdje sad pristup s ciljem da bi se strojevi tranje
i idu kako bi se smanjili trokovi svaki dio i auto, Ohno je dizajn kriterija
postaviti vie dimenzioniran standard savrenstva to sprijeiti pod-optimizacija i promovira
kontinuirano poboljanje.
Nula vrijeme isporuke automobila susret zahtjevima kupca, sa nita na zalihama
potrebna uska koordinacija izmeu napredak svaki auto do kraja i dolazak
1 Ideja "fizika" proizvodnje je posuena iz "tvornice fizike", odlian
tekst na upravljanje proizvodnjom (Hopp i Spearman 1996).
to je Lean gradnja - 1999
Postupku IGLC-7 3
dijelovi iz lanca. Preradu zbog pogreke ne moemo tolerirati jer je smanjena
propusnost, vrijeme za napraviti auto od poetka do kraja i zbog nepouzdane tijeka rada.
I koordiniranje dolaska dijelova dodijeljen odreeni auto je nemogue ako je
kretanje automobila je nepouzdana.
Inenjer Ohno otiao tako daleko da zahtijeva radnika zaustaviti linija primitka ili neispravan
dio ili proizvod od uzvodno. (Samo ravnatelj tvornice moglo zaustaviti u SAD biljke.)
Rada kako bi se uklonili preraditi ima smisla iz perspektive sustava, ali zaustavlja linija
Izgleda vrlo udno da ljudi koji ele optimizirati performanse jedne aktivnosti.
Zaustavljanje linija imalo smisla Ohno jer je prepoznao da je smanjenje trokova ili
poveanje brzine moe dodati otpada ako varijabilnost je ubrizgana u tijek rada i
"poboljanje."
Zahtjev radnika da prestane linija decentralizirano donoenje odluka. Nosio ovo dalje
Kada je zamijenio centralizirane kontrole zaliha s jednostavan sustav kartice ili regalna
skladita
koji signalizirao stanice uzvodno nizvodno potranje. U stvari, kontrola zaliha
strategija je razvijena koje sredinji pritisak zamijeniti distribuirani povui. Povui je bitan
smanjiti nedovrene proizvodnje (NP). Donji put vezan manje radnog kapitala i smanjen je
troak dizajna mijenja tijekom proizvodnje kao samo nekoliko komada treba biti otpad ili
izmijenjen. Velike zalihe moraju zadrati proizvodnju u guranje sustava jer su
Ne mogu nositi s neizvjesnostima u proizvodnom sustavu. I velike zalihe na
troak promjene.
Ohno takoer decentralizirano halu upravljanje tako to vidljiva proizvodni sustav
informacije za sve koji su ukljueni u proizvodnju. "Transparentnost" dopustiti ljudima da se
odluke u podrku proizvodnji sustav ciljeva i smanjena je potreba za vie vii
i sredinjoj upravi.
Kako je i doao da bolje razumiju zahtjeve niske proizvodnje otpada u proizvodnji,
Tada se vratio u procesu dizajna i zajedno s opskrbnim lancima. U nastojanju da se smanji na
vrijeme za projektiranje i isporuku novih modela, projektiranje procesa proizvodnje je
paljivo
smatra kao dizajn automobila. Inenjering komponente upoznati dizajn i
kriterije u proizvodnji je pomaknut za dobavljae. Razvijeni su novi komercijalni ugovori
to je dalo dobavljaa poticaj da stalno smanjiti cijenu svoje
komponente i sudjelovati u ukupno poboljanje proizvoda i isporuke
proces. Toyota je zahtjevnog kupca ali je ponudio dobavljaa nastavlja podrku za
poboljanje.
Mrav proizvodnja i dalje razvijati, ali osnovne konture jasno je. Dizajn i proizvodnja
sustav koji e isporuiti prilagoeni proizvod odmah na red ali odravati bez srednje
zalihe. Koncepti ukljuuju:
Identificirati i isporuiti vrijednost na vrijednost kupca: eliminirati sve to ne
dodati vrijednost.
Organizirati proizvodnju kao kontinuirani protok.
Howell
4 26-28. srpnja 1999., University of California, Berkeley, CA, Sjedinjene Amerike Drave
Savren proizvod i stvoriti pouzdan protok 2 kroz zaustavljanje linije, povlaenjem
zaliha i distribucije informacija i donoenje odluka.
Slijediti savrenstvo: dostaviti nalog proizvod susret zahtjevima kupca
nita na zalihama.
Mrav proizvodnja sad shvatiti kao novi nain dizajnirati i napraviti stvari
razlikuju od mase i zanatskih oblika proizvodnje ciljevi i tehnike
primijeniti na proizvodnu halu u dizajnu i zajedno s opskrbnim lancima. Mrav proizvodnja
ima za cilj da
optimiziran izvoenje proizvodnog sustava protiv standard savrenosti upoznati
jedinstveni korisniki zahtjevi.
MRAV IZGRADNJE
Mrav izgradnju prihvaa je Ohno proizvodni sustav dizajn kriterije kao standard za
savrenstvo. Ali kako se Toyota sustav, lean proizvodnje, odnosi u graditeljstvu? Na
Graevinska industrija je odbacio mnoge ideje od proizvodnje zbog vjerovanja koje
konstrukcija je razliit. Proizvoai ine dijelovi koji ulaze u projekte ali dizajn i
Izgradnja jedinstvene i sloene projekte u vrlo nesigurnim sredinama pod veliki
vrijeme i raspored pritiska je fundamentalno razliita od konzerve.
Mrav proizvodnja poziva pogledati izbliza. Naravno cilj isporuku sastanak projekta
posebni zahtjevi kupca u nula vrijeme zvui kao cilj za svaki projekt, a
otpada u smislu Ohno's je neodoljiv. Otpada u izgradnji i
Proizvodnja se iz iste aktivnosti u sreditu razmiljanja, "zadri snaan pritisak za
proizvodnje na svaku aktivnost jer smanjuje trokove i trajanje svakog koraka je klju za
poboljanje." Ohno znao da postoji bolji nain kako dizajnirati i napraviti stvari.
Upravljanje Izgradnja pod Lean se razlikuje od tipine suvremene prakse
jer;
ima jasan niz ciljeva za proces isporuke
ima za cilj maksimiziranje performanse za kupca na razini projekta,
istodobno projektira proizvoda i procesa, i
primjenjuje se kontrola proizvodnje tijekom trajanja projekta.
Nasuprot tome, trenutni oblik upravljanje proizvodnjom u graditeljstvu proizlazi iz na
iste aktivnosti usmjeren pristup u masovnu proizvodnju i upravljanje projektima. Cilj je
optimizirati projekta aktivnost po aktivnost, pod pretpostavkom da vrijednost klijenta
prepoznat u
dizajn. Proizvodnja upravlja kroz projekt prekida projekta u komade,
tj. dizajn i konstrukcija, onda stavljajui te dijelove u logian slijed, procjeni i
vrijeme i sredstva potrebna za svaku aktivnost i stoga projekt. Svaki komad ili
aktivnost rastavljena je dalje dok je putanje u rad ili dodijeljeni zadatak lidera, foreman
ili ef momad. Kontrola je zamiljen kao praenje svaki ugovor ili na njegov
raspored i proraun projekcije. Ove projekcije su valjane razine izvjea projekta. Ako
2 Pouzdan tijeka rada je posljedica zaustavljanja liniju nego navedeni cilj.
to je Lean gradnja - 1999
Postupku IGLC-7 5
aktivnosti ili lanaca na kritinom putu pasti iza, napori za smanjenje trokova i
Trajanje vrijea aktivnost ili Promjena redoslijeda rada. Ako ove korake ne
rijeiti problem, esto je potrebno za trgovinu troak za raspored po djeluje na najbolji
slijed napredak. Fokus na aktivnosti prikriva otpada generira izmeu
Nastavljajui aktivnosti nepredvidljiv objavljivanja rada i dolaska potrebne resurse.
Jednostavno reeno, aktualni oblici proizvodnje i projekta upravljanje fokusom na aktivnosti i
Zanemari protok i vrijednost razmatranja (Koskela 1992, Koskela i Huovila 1997).
Upravljanje djelovanja ovisnosti i varijacija je prva briga u mravih
proizvodnje. Goldratt (1986.) ilustrira uinke na proizvodnju u "Cilj" i
zahtjev za izgradnju je pokazao prema Tommelein i sur. (1999) u "paradi obrta.
Problem ovisnosti i varijacija se moe ilustrirati to se dogaa u saobraaju
na autocesti. Ako svaki auto vozio istom brzinom onda razmak izmeu vozila moe
biti vrlo mali i kapacitet autocesta e biti ogranien to SpeedBar je umetnuti.
Svaki automobil e biti ovisi o onaj naprijed da se oslobodi plonik i varijacija bi
nula. Zapravo, bit e nema zalihe neiskoritenih plonik. U stvarnosti, naravno, svaki
auto koristite plonik osloboen auto naprijed ali brzina varirati.
Pod pritiskom do posla ili kue, praznine izmeu automobila blizu i bilo kakve varijacije u
Brzina zahtijeva trenutnu reakciju od sljedeeg kola. Kao praznine blizu, male varijacije
u brzini iriti uzdu i poprijeko staze. Jedan mali oklijevanja moe dovesti do ogroman stoji
val kao promet trom to puzati. Oporavak je teak jer je nemogue da se svi
ubrzati glatko natrag na standardnu brzinu i interval. Velike brzine u bilo kojem
trenutku ne jami minimalni put u ovisnost i varijacije. Na
ideja da ne doe kui bre vonje kao brz i im blie autu naprijed je
counter intuitivan (barem za tinejdere). Sigurno sam sistem ne funkcionira kao i
kada ovisnost je vre i vee varijacije.
Upravljanje interakcijom izmeu aktivnosti, kombinirani uinci ovisnosti i
varijacije, je neophodan ako elimo dostaviti projekte u najkraem roku. Smanjenje u
kombinirani uinci ovisnosti i varijacija postaje sredinje pitanje za planiranje i
sustava kontrole i smanjuje trajanje projekta i sloenost poveava. (Kompleksnost je
definirani broj komada ili aktivnosti koje moete raditi.) Potrebu za poboljanjem
Oito je pouzdanost u kompleks i brzo okolnosti. Novih oblika planiranja i
kontrole su potrebne.
Prvi cilj mrav konstrukcija mora biti u potpunosti razumjeti temeljne "fizika"
proizvodnje, posljedice ovisnosti i varijacije uz zalihe i montaa lanaca.
Ovi fiziki problemi se zanemaruju u sadanjoj praksi koji imaju tendenciju da se usredotoite
na timski rad,
komunikacije i komercijalne ugovore. Ova vie ljudskih pitanja su na vrhu
praktikanta popis zabrinutost zato to nisu, zaista ne vidim izvor njihove
problema. Nije da su glupi, ali da nemaju jezik i konceptualne
temelj za razumijevanje problema u smislu fizike proizvodnje. Razvoj
partnerstva ilustrira ovu toku.
Partnerstva ini veliki smisao iz perspektive aktivnosti. Ali malo shvatiti Partnering je na
rjeenje za neuspjeh sredinje kontrole za upravljanje proizvodnje u uvjetima visoke
nesigurnosti i kompleksnosti. U ovim okolnostima, predstavnici svake aktivnosti (ili
ugovor) mora biti u mogunosti komunicirati izravno s se oslanjajui se na sredinje tijelo za
Howell
6 26-28. srpnja 1999., University of California, Berkeley, CA, Sjedinjene Amerike Drave
kontrolu poruka toka, i tako u partnerstvu radi. Od mravih razumijevanje fizike
proizvodnje, Partnering dokaz neuspjeha u upravljanje proizvodnjom ali prua
zakljuenja prilike za suradnju redizajn planiranja sustava za podrku
koordinacija i pouzdan radni proces.
Lean podrava razvoj timski rad i spremnost da pomak tereta uz
opskrbnih lanaca. Partnerstvo odnosi zajedno s Lean naina razmiljanja ine brze
Mogua provedba. Gdje Partnering je o izgradnji povjerenja, mrav je oko zgrade
pouzdanost. Povjerenje je ljudski odnos koji se javlja u uvjetima pouzdanosti. Vjerojatno
neemo
vjerovati jedni drugima jako dugo ako ne pokazujemo pouzdanost. Pouzdanost je rezultat
nain sustavi su dizajnirani. Naravno upravljanje sustavima i u trenutne uvjete rade
Dobar posao. Problem je da sustavi proizvodnje samo nee raditi dobro kad svaka osoba
pokuava optimizirati njihovu izvedbu bez razumijevanja kako njihove akcije utjeu na vei
web.
Problem podudaranja rada dostupan rad prua dobar primjer razlika
izmeu suvremeni pogled na radnom mjestu i mrav. "Odgovarajui radne snage za rad" znai
vlasnitvo sredstva pri ruci za posade raditi stalno i bez prekida. Struja
praksa pregleda zadatak posadi kao neka vrsta "mini ugovor" koji je vie ili manje
neovisno od druge zadatke i postavlja osoba glavni odgovorni za u
organizacija resursa i smjera posade. Da bi se poteno, tvrtke imaju logistike
sustavi pokuati dobiti sredstva posada i nekoliko zaista pokuati sastaviti i
Dodjela paketa rada. Ali veina foremen odgovorni su za konani zbirka
resursa i osiguralo da posada moe raditi kontinuirano. Kada ovaj pristup ne
proizvesti prihvatljive rezultate, kada brojevi su loe, uprava preuzima nadzornik ili
Posada ne radi.
Tvrtke obino odravanje razraditi troak kontrole sustava do ove mjere
performanse. Ovi sustavi su manifestacije uzroka i posljedice teorije djeluju
u drutvu. U srcu ovog modela je vjerovanje da posada je u sutini
nezavisni i da sve trokove na raun nastaju unutar truda potrebno
dovriti zadatak posada.
Mrav izgradnju pogled je drugaija jer vidi problem u fiziku proizvodnju
uvjeti. Posada utvrde po promjenjivim stopama koritenje sredstava dobivenih po razliitim
cijenama. Odgovarajui
rada na raspolaganju rad je teko sustavi dizajn problem s ogranienim brojem
"rjeenja". Lean radi izolirati posade iz varijacija u opskrbi mimo pod uvijetom da je
odgovarajue zaostatak (sigurna udaljenost izmeu vozila) ili nastoji zadrati viak kapaciteta
uu
Posada tako da mogu ubrzati ili usporiti i diktirati uvjete. Prigodom, ljudi djeluju na
intuicija primjenjivati ove tehnike. (Voze za rad na autocestama). Naalost ni
resursa ni kapaciteta pufera smanjiti varijacije u ponudi i koristiti stope nizvodno
posade.
Te rjeenje tako dugo i predvidljiv radi u tvornicama (i zajedno s
autocesta naih snova). U ove stabilne okolnosti menaderi mogu predvidjeti rad
sadraja u svaki kolodvor i smjene rada usput smanjiti neravnoteu. Takve tvornice
su uglavnom snove koje imaju malo veze sa konstrukcijom gdje imamo neke ideje o
rad sadraj aktivnosti iz prethodnih projekata.
to je Lean gradnja - 1999
Postupku IGLC-7 7
Ljudi dri trenutni praksa draga ponekad kau da su bespomone rtve sudbine kada
suoeni s upravljanje nesigurnost na projektima. Njihov pogled je da nesigurnost nastaje u
drugim
aktivnosti izvan njihove kontrole. Lean pristup je da mi ne doprinose
varijacije u tijeku rada i da se odvoji kada ne moemo ga kontrolirati. U mravih
konstrukcija kao i velik dio proizvodnje, planiranje i kontrola su dvije strane novia koji
stalno vrti tijekom itavog projekta.
Planiranje: Definiranje kriterija za uspjeh i proizvodnju strategije za postizanje
Ciljevi.
Kontrole: uzrokuje dogaaje u skladu s planom i pokree uenje i ponovno planiranje.
esto prvo pitanje mi smo pitali pri opisu projekta da ljudi nisu upoznati s
mrav je, "kakav ugovor je bio na snazi?" Sljedea dolaze organizacijske i
sustavi pitanja: "je nadzor podruja ili obrt? Unije ili ne? Bili dizajneri web-mjesta.
Vlasnik znao to su htjeli?" Ova pitanja su odraz ugovorne ili
aktivnost usredotoena razmiljanja. Mrav konstrukcija poiva na proizvodnju upravljanje
um. Smo
pitati o tome kako rad sama planira i upravlja. elimo znati da li je
planiranje sustav je pod kontrolom, lokacija zaliha i viak kapaciteta, i
mjeri kojoj dizajn i konstrukcija samog procesa podrava vrijednost klijenta.
Nagnuti izgradnju zagrljaji nesigurnosti u opskrbi i koristiti stope kao prvi veliki
priliku i zaposliti proizvodnje planira se putanje u rad na sljedei posade
predvidljivi, i onda emo unutar ekipe da shvatimo uzroke varijacija.
Gdje je sadanje prakse napadne toke brzina, mrav izgradnja napada varijacija sistem
irok.
Pod mrav, rad i tijek rada usko povezuju kad varijacija je pod kontrolom i
aktivnosti de-zajedno kroz kapaciteta ili resursa odbojnika kada varijacija nije pod kontrolom
i sadraj rada neuravnoteen. Ova rjeenja su usmjereni prema fizike situacija.
Gdje trenutna praksa ocjenjuje i pokuava kontrolirati pojedine predstave, vidimo se
sustav planiranja kao klju za pouzdan rad protok. Konstrukcija je razliit od
proizvodnje na nain funkcionirati je otputen sa posadom. Rad je objavljen, pomie prema
dolje u
liniju, u proizvodnji na temelju dizajna tvornice. U izgradnji je objavio djelo
upravni akt, planiranje. U tom smislu, izgradnja je Direktiva preao i tako
mjerenje i poboljanje planiranja performanse sustava je klju za poboljanje tijek rada
pouzdanost. Mjerenje planiranja performanse sustava odraava nae razumijevanje uzroka i
uinak. Ovo je drugaije miljenje, novi roman. Kad smo razumjeti fizika problema u u
Posada razini, vidimo sve vrste novih pitanja i mogunosti.
Na prvi cilj je vratiti tijek rada i sama proizvodnja pod kontrolom. Ovo
trud plaa odmah dividende i zahtijeva projekt sustava se promijeniti u
bolja Podrka tokom pouzdanog rada. To ukljuuje promjenu rada strukturi rano u
dizajn, a organizaciju i funkciju glavnog projektnog plana i lookahead
proces (Ballard i Howell 1997).
Istraivanja predloila Lean Graevinski institut slijedi ovaj put. Mi smo zapoeli s
rad za razumijevanje fizike proizvodnje na razini zadatka, a zatim dizajn u
Osnovni sustavi za potporu visoke performanse u smislu Ohno's. Sustav planiranja je u
Howell
8 26-28. srpnja 1999., University of California, Berkeley, CA, Sjedinjene Amerike Drave
logian prvi cilj, ali druge projektiranja, nabave i logistikim sustavima mora biti
uzeti u obzir. Razumijemo da e biti potrebno promijeniti organizacije za
Ovo redizajnirano sustava. Ovdje mi uzeti drugu stranicu iz Ohno i oekivao
distribuirani nadzor zamijeniti trenutni oslanjanje na centralnu kontrolu. Istraivakim
naporima sada u tijeku
Istraite aplikacije povui tehnike na lokaciji i u dizajnu. Konano, oekujemo nove
oblika komercijalnog ugovora za koje daju poticaje za pouzdan rad protok i
Optimizacija na razini koji se mogu dostaviti-da-je-klijent. Na taj nain smo preli iz zadatka
sustava
organizaciji ugovora.
Ljudska pitanja dolaze u igru na provedbu. Sustava, tima, organizacije,
komunikacija i ugovora se ne mijenjaju fizika. Njihov dizajn ograniiti ono to moete
dogoditi samo kao fiziki pravila postavite druga ogranienja. Na primjer, potreba za uzvodno
ulaganja kako bi se smanjila nizvodno varijacija je protiv trenutne prakse kupnje
svaki komad za najniu cijenu ili gura svaka posada se pouriti s
pouzdano. Nesigurnost u tijeku rada na komunikacijske kanale kao stavlja velika potranja
ljudi pokuavaju nai nain da projekt ili njihova posada za snanom
nesigurnost. Ali fleksibilnost definiran na ovaj nain zahtijeva zatije resursa i ubrizgati vie
nesigurnost u tijek rada. Gdje vidimo nesigurnost kao posljedica na nain
moemo upravljati radom, vide nesigurnost kao ekoloki i izvan njihove kontrole. Smo
djeluju na razliite teorije, razliite prie.
Uzorak poinje raati u implementaciji. Menaderi u veini kompanija i
Veina projekata imati napumpana pogled pouzdanou sustava planiranja. Ovaj stav
mijenja nakon odluka to izraditi zadatke za kriterije i rezultati dolaze u.
Otkriva nove mogunosti i nove zahtjeve nastaju u svim smjerovima. Uzvodno promjene
obino ukljuuju promjene u vrijeme i veliina isporuke iz poduzea. Vodoravno,
koordinacija s ostalim izvoaima specijalitet smjene iz sredinje kontroliranih push funkcije
za decentralizirano povui. Nizvodno, uinak pouzdan rad protok moe se promijeniti nain
na koji
rada je uspio. Jedan izvoa sada smjene rada u blizini projekata jer je
mogue je predvidjeti stvarne potranje za radnom snagom u narednim tjednima. Reklamni
plakat rada se smanjuje
i radnici mogu servis vie radnih mjesta.
"Vrijednost" je jedno podruje naeg rada nije ostalo tako izravno na neke temeljne fizike.
Ovdje pokuavamo razumjeti kako se stvara vrijednost. Vjerujemo da e pomoi naem radu
organizirati i namjestiti razgovor izmeu zavrava i sredstva da implikacije
ranije odluke su jasniji. Oekujemo da e promijeniti postupak dizajniranja tako e bolje
nositi s boriti zahtjeve nesigurnosti i brzina i odgovara na eksploziju u
dostupne tehnologije.
to je Lean gradnja - 1999
Postupku IGLC-7 9
ISTRAIVANJA I LEAN GRAEVINSKI INSTITUT
Lean Graevinski institut (LCI) je teorija upravljan i teorija trai. Mislimo da nita
je praktinije nego dobra teorija to objanjava to se dogaa i zato. Na primjer, u
Trenutna praksa kanjenja se esto pripisuje moralno manjkav podizvoaa 3.
Naa teorija je da takva kanjenja zbog kombinirani uinci ovisnosti i
varijacija radi dugo opskrbnog lanca i razdoblja. Moemo testirati teoriju od
eksperimentiranje s tehnikama koje smanjuju ovisnost i varijacije i promatrajte rezultate.
Nova teorija, to je novi uzrok i uinak modela, su nevidljive za onih koji imaju trenutnu
teorije, draga. Pristup problema vezanih za proizvodnju u graevinarstvu prvo u fizikom
i onda sustavima smislu vjerujui da pitanja organizacije i ugovora moe biti
rijeiti osiguravajui najbolje uspiju "fizika" proizvodnje. Ovaj pristup je u
kontrast sa naporima koje poinju sa pitanja motivacije i ugovor i da vie ne dolazi
savladavanje samog rada.
U svakom sluaju prvo elimo razumjeti sadanje stanje znanja, a zatim formira nae
teorije. U ovoj fazi moramo razumjeti kako funkcija ostvaruje u tekue
praksi i temeljni mentalni model ili teoriju koja podrava tu praksu. Mi ne moemo
poboljati ono to ne razumijem [Umetni zarez] tako toan opis je prvi korak u
rjeavanjem zagonetki. Ostali dijelovi mogu se nai u literaturi, trenutna praksa, teorija ili
praksa u srodnim poljima ili primjene logike dok se tuira. Jednom smo sastaviti
komadima otkriva se nova teorija, a moete dizajn eksperimenata i proistiti naa
razmiljanja.
Zdrav razum ui da velike probleme u dijelove dovoljno mali da moe rijeiti.
Nas ui "vrag je u detaljima", i esto je. Tradicionalnog istraivanja i znanosti,
kao i suvremeni oblici upravljanja projektima je izgraen na takav redukcionistiki pristup.
Na
LCI istraivanja plan ne zanemaruje detalje ili rezultat zdravog razuma. Ali LCI
usklaeni s novim oblicima upit koji pokuavaju shvatiti kako i zato "na
potpuno je vie od zbroja svojih dijelova." U kompleks neizvjesna i brzo je
okolnost da oekujemo da bi eksplicitno korijeni konvencionalne mudrosti, ine nae
doprinosa i redefinira zdrav razum.
ZAKLJUAK
Mrav izgradnje proizlazi iz primjene novih oblika upravljanja proizvodnje za
gradnja. Bitne znaajke mrav konstrukcije ukljuuju jasan niz ciljeva za u
isporuke proces, iji je cilj maksimiziranje performanse za kupca na razini projekta,
Istodobni dizajn proizvoda i procesa i primjenu kontrole proizvodnje
kroz ivot proizvod od dizajna do isporuke. Znaajna istraivanja ostaje da
kompletan prijevod na izgradnju Lean naina razmiljanja.
3 Naravno izvoa moe biti, ali ne moemo znati osim ako izvoa je ugraen
u principu temelji sustav proizvodnje. S druge strane esto vidimo da je ponaanje smatra
nemoralno je logian odgovor na neuspjeh u podlozi proizvodni sustav.
Zakazivanja rada na projektu moe se shvatiti kao dokaz lo odgoj.
Howell
10 26-28. srpnja 1999., University of California, Berkeley, CA, Sjedinjene Amerike Drave
REFERENCE
Ballard, G. (1997). "Poboljanje rada protok pouzdanost." Proc. 7 th Ann. Conf. Int'l. Grupa
za
Nagnuti izgradnje Berkeley, CA, 26-28. srpnja, 1999
Ballard, G. i Howell, G. (1997). "Zatita proizvodnje: bitan korak u proizvodnji
Kontrola." ASCE, J. gra Engrg. i menadment, 124 (1) 11-17.
Goldratt, em i Cox, J. (1986). Cilj. Croton-on-Hudson, NY: Sjeverna Rijeka tisak.
Hopp, WJ i kopljanika, M.L. (1996). Tvornica fizike: Temeljima proizvodnje
Upravljanje . Irwin/McGraw-Hill, Boston, Massachusetts
Koskela, L. (1992.). "Primjena nove proizvodne filozofije izgradnje". Tech.
Izvjee br. 72 , CIFE, Stanford Univ., CA.
Koskela, L. i Huovila, P. (1997). "Na temeljima istodobno inenjerstvo." Proc. 1
Intl. Conf. na istodoban Engrg. u gra , Instit. od Struct. Engrs., London, 22-32.
Tommelein, I.D., Riley, D.R. i Howell, ga (1999.). "Parada igra: utjecaj rada
Protok varijabilnost na trgovine." ASCE, J. gra Engrg. i menadment, 125,
Rujna/listopada pitanje, u tisku.
Womack, J.P., Jones, D.T. i Roos, D. (1991). Stroj koji je promijenio svijet: