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Sumrio
Comunicao ....................................................................................... 3
Canais de Comunicao......................................................................... 5
Comunicao Eficiente e Efetiva. .............................................................. 8
Fluxos da Comunicao......................................................................... 8
Barreiras Comunicao. ...................................................................... 9
Liderana ......................................................................................... 18
Liderana X Chefia ........................................................................... 20
Abordagens de Liderana..................................................................... 21
Teoria dos Traos de Liderana. ............................................................. 22
Teoria Comportamental Os Estilos de Liderana.......................................... 23
Liderana Contingencial ou Situacional ..................................................... 27
Modelo de Fiedler. ......................................................................... 27
Teoria Situacional .......................................................................... 28
Gesto de Conflitos .............................................................................. 37
Causas dos Conflitos ....................................................................... 40
Estilos de Gesto de Conflitos ............................................................. 43
Abordagens na Resoluo de Conflitos ................................................... 48
Efeitos do Conflito ......................................................................... 53
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 56
Gabarito .......................................................................................... 71
Bibliografia ...................................................................................... 71
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Comunicao
1
(Hitt, Miller, & Collela, 2007)
2
(Schemerhorn Jr., 2008)
3
(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)
4
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)
Rudo
Feedback
O transmissor meio
A fonte - inicia a O canal o meio que a
que codifica a
mensagem codificando fonte escolhe para enviar
mensagem, o produto da
uma informao a mensagem
codificao da fonte
O rudo representa as
O receptor o modo O destino pessoa que barreiras de
ou instrumento que deve receber a comunicao que
decodifica a mensagem mensagem distorcem o sentido da
mensagem
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A retroao ou feedback
o retorno do destino
confirmando o sucesso
ou no do processo de
comunicao
a) rudo horizontal.
b) racionalizao.
c) negao.
d) feedback.
e) rudo vertical.
Canais de Comunicao.
5
(Daft, 2005)
Canal Conversa
Rico cara-a-cara
Telefone
E-mail, intranet
Memorandos, cartas
Canal
Pobre
Relatrios formais, boletins
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d) relatrios e boletins.
e) memorandos e cartas.
Fluxos da Comunicao.
Direo 81825927200
Gerncia
Setor Operacional
Figura 4 - Fluxos de comunicao
6
(Schemerhorn Jr., 2008)
Barreiras Comunicao.
7
(Daft, 2005)
8
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)
Barreiras no emissor
Uso de linguagem e simbolos inadequados
Timidez, impacincia, etc.;
Escolha de um momento imprprio;
Supor que o receptor j domina o assunto a ser tratado.
Barreiras no Receptor
Desateno, impacincia ou pressa;
Tendncia a avaliar e julgar;
Preconceitos;
Desconfiana em relao ao emissor;
Resistncia em aceitar a mensagem por excesso de autoconfiana.
Barreiras no Ambiente
Inadequao do canal escolhido;
Distraes, rudos, interrupes frequentes, etc.
Figura 6 - Barreiras na Comunicao. Fonte: (Macdo, Rodrigues, Johann, & Cunha, 2007)
9
(Macdo, Rodrigues, Johann, & Cunha, 2007)
(C) decodificao.
(D) tautologia.
(E) resposta.
Liderana
Um lder ideal deve saber conduzir sua equipe de modo a que todos
atinjam seus resultados esperados. Para isso, deve se utilizar do
conhecimento sobre sua equipe e de uma comunicao eficaz para gui-
los ao encontro dos objetivos da organizao.
Naturalmente, o processo de liderana um dos mais importantes
no trabalho de um administrador. Alm disso, um dos mais difceis.
Milhares de livros so lanados anualmente em todo mundo, tentando
ensinar os gestores a serem melhores lderes.
Basicamente, a liderana envolve a habilidade para influenciar
pessoas para que sejam alcanados determinados objetivos. mostrar o
caminho a ser seguido.
vender uma viso de futuro sobre a organizao. incentivar os
membros da empresa em torno dos objetivos que so almejados.
Algumas definies de Liderana podem ser vistos abaixo:
2 FRQFHLWR GH OLGHUDQoD p UHODFLRQDGR FRP D
utilizao do poder para influenciar o
comportamento de outras pessoas 10
10
(Zaleznik, 1992)
11
(Daft, 2005)
12
(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)
Liderana X Chefia
Liderana
Chefia
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Abordagens de Liderana
13
(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)
14
(Krumm, 2005)
15
(Lewin, Lippitt e White, 1939) apud (Krumm, 2005)
Democrtico Consultivo
Lder toma a deciso depois de
ouvir
Democrtico Participativo
Deciso feita em conjunto
>-
Autocrtico Democrtico
O lder controla Lder envolve seus Lder praticamente
rgidamente seus funcionrios, "ausente". Equipe
funcionrios e delegando liberdade quase
centraliza as autoridades e total. Lider apenas
decises. responsabilidades. responder dvidas
Tem dois tipos: e fornecer os
consultivo (lider recursos
decide) e necessrios.
participativo
(grupo decide).
(C) democrtica.
(D) situacional.
(E) centralizadora.
2HVWLORGHPRFUiWLFRpXPHVWLORPDLVHTXLOLEUDGRSRLVQmRWHPD
caracterstica centralizadora do estilo autocrtico e tampouco a
FDUDFWHUtVWLFDGHOLGHUDQoDH[WUHPDPHQWHIURX[DGRHVWLOROLEHUDO
Um lder que conduz e orienta sua equipe, incentivando a
participao de todos os funcionrios adota o estilo democrtico. O
gabarito alternativa C.
Modelo de Fiedler.
16
(Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)
17
(Krumm, 2005)
18
(Sobral & Peci, 2008)
Teoria Situacional
19
(Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)
20
(Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)
Figura 12 - Estgios de Maturidade. Fonte: (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)
metas necessrias.
J um funcionrio com baixa maturidade demandaria uma maior
ateno do lder, de modo a compensar sua baixa capacidade de realizar
as atividades, somado com sua pouca disposio de assumir
responsabilidades.
Os autores montaram um quadrante com dois fatores:
comportamento focado nas tarefas e comportamento focado nos
relacionamentos.
2VOtGHUHVWHULDPTXDWURHVWLORVRXFRPSRUWDPHQWRVSRVVtYHLVGH
acordo com a combinao destes fatores (tarefa e relacionamento):
direo, delegao, persuaso e participao.
21
(Schemerhorn Jr., 2008)
especfico.
c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho.
d) Conhecimentos comportamentais presentes na funo
gerencial.
e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.
realizao.
e) O exerccio da liderana depende de condies organizacionais
e da capacidade de aprender e desenvolver habilidades
Exato. Esta questo bem intuitiva, pois uma pessoa para ser lder
deve ter habilidade para se comunicar e para convencer seus liderados.
Sem um bom relacionamento com sua equipe, nenhum lder ter sucesso.
Voc consegue imaginar um lder que fique s no seu canto calado?
Deste modo, o gabarito mesmo questo certa.
incorreta.
Gesto de Conflitos
22
(Aronson, Wilson, & Akert, 2004)
Substantivos Emocionais
derivados de
Baseados em
desentendimentos
sentimentos de
sobre metas,
raiva, medo,
objetivos, recursos, 81825927200
antipatia, etc.
polticas, etc.
23
(Freud, 1930) apud (Aronson, Wilson, & Akert, 2004)
24
(Daft, 2005)
25
(Harvey) apud (Daft, 2005)
Funcional Disfuncional
26
(Schemerhorn Jr., 2008)
27
(Daft, 2005)
Papel Ambguo
Choque de
Personalidades Recursos Escassos
Interdependncias
Falhas de
Comunicao
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Objetivos
Conflitivos
Conflitos Anteriores
Diferenciao
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(Daft, 2005)
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(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)
30
(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)
(VWD TXHVWmR Mi IRL EHP PDLV WUDQTXLOD $V GXDV SULPHLUDV IUDVHV
esto corretaV-i DWHUFHLUDIUDVHWHP XPSHJXLQKD1mRpDDXVrQFLD
de interdependncias e sim sua presena que uma causa de conflitos.
Desta maneira, o gabarito a letra D.
Esta questo da FGV deveria ter sido anulada! A primeira frase est
correta, bem como a terceira frase. Na segunda frase, no existe estilo de
transigncia.
Entretanto, a banca considerou a primeira frase incorreta. Desta
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31
(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)
32
(Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes, 2004)
A abordagem
estrutural busca
mudar uma condio
que predispe ao
conflito.
Conflito criado por Medidas que podem ser
uma situao de tomadas: o desenho de
diferenciao, de recompensas grupais e
recursos escassos ou objetivos comuns e o
de interdependncia. reagrupamento, separao e
rotao de pessoas.
Abordagem
Estrutural
Abordagem de Processo
Nesta abordagem, o gestor busca resolver o conflito mudando o
processo, ou seja, intervindo no prprio ato que levou ao conflito. Pode
ser feito por uma pessoa envolvida no conflito ou no, como um
consultor.
Nestes casos, o conflito j existe. Desta forma, temos de atuar
sobre o conflito j existente, e no somente buscar atuar sobre as causas
deles.
Uma das tcnicas a desescalonizao (ou desativao), onde
uma das partes reage cooperativamente a uma reao agressiva da outra
parte, buscando com isso desarmar o outro.
e R IDPRVR RIHUHFHU D RXWUD IDFH Com um gesto positivo,
EXVFDPRV GHVDUPDU QRVVR RSRQHQWH ,PDJLQH TXH YRFr WHQKD XP
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de
Processo
Abordagem Mista
Busca administrar o conflito usando tanto fatores estruturais como
de processo. Inicialmente, podem-se criar regras e regulamentos que
definam como um conflito deve ser resolvido (fator estrutural).
Outra iniciativa a de criar papis de ligao (terceiras partes) ou
integradores, ou seja, pessoas que teriam a funo de harmonizar os
esforos de pessoas e grupos conflitantes dentro da organizao (fator de
processo).
No caso de uma disputa entre duas pessoas de uma mesma
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Mistas
Efeitos do Conflito
FRQWUDHOHVTXHH[LVWHHPGLVSXWDVHVSRUWLYDV
Aspectos negativos
33
(Robbins & Coulter, Administrao, 1998)
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(Daft, 2005)
(D) o acordo.
(E) a absteno.
d) C - E - C
e) E - C - E
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Gabarito
1. D 18. C 35. C
2. B 19. C 36. C
3. B 20. D 37. C
4. D 21. A 38. A
5. B 22. E 39. D
6. A 23. E 40. C
7. C 24. D 41. E
8. E 25. D 42. B
9. E 26. C 43. B
10. C 27. E 44. E
11. C 28. E 45. E
12. C 29. C 46. C
13. E 30. C 47. B
14. C 31. C 48. C
15. E 32. E 49. E
16. E 33. E
17. A 34. E
Bibliografia
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Rodrigo Renn
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