Copyright 2006 Jeanne W. Ross, Peter Weill, y David C.

Robertson

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introducida en un sistema de recuperacin, o transmitida de ninguna forma, ni
por ningn medio (ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, grabacin o de
otra manera), sin el permiso previo del editor. Las solicitudes de autorizacin
debern dirigirse a permisos@ hbsp.harvard.edu, o enviada a permisos,
Harvard Business School Publishing, 60 Forma de Harvard, Boston,
Massachusetts, 02163.

Primer eBook Edicin: agosto de 2006

ISBN: 978-1-4221-4817-4
Contenido

Copyright

Preface and Acknowledgments

1: To Execute Your Strategy, First Build Your Foundation

2: Define Your Operating Model

3: Implement the Operating Model via Enterprise Architecture

4: Navigate the Stages of Enterprise Architecture Maturity

5: Cash In on the Learning

6: Build the Foundation One Project at a Time

7: Use Enterprise Architecture to Guide Outsourcing

8: NowExploit Your Foundation for Profitable Growth

9: Take Charge! The Leadership Agenda

Notes

About the Authors

 Preface and
Acknowledgments
En 1995 iniciamos nuestro estudio de arquitectura empresarial; nosotros
simplemente no lo saba. En el momento pensamos que estbamos estudiando
las transformaciones de infraestructura de tecnologa de la informacin. En
1998 creamos que estaban estudiando implementaciones de sistemas
empresariales. En 2000 era del e-business. Pero en algn momento de 2000,
hemos reconocido que en cada uno de estos estudios se examinan bsicamente
la misma cosa: arquitectura empresarial. Vimos un patrn en esos estudios de lo
inteligente y empresas rentables hizo de manera diferente. Estas empresas se
comprometieron a un modo de funcionamiento, y la usaron para digitalizar ese
compromiso. Estas empresas mantienen cada vez mejor, ms rpido y ms
rentable en lo que haca, mientras que otras empresas siguen decidiendo qu
hacer.

La mayora de los esfuerzos para definir la arquitectura empresarial ha sido

ubicado en unidades de las empresas. Pero el centro histrico de la ineficacia de
la arquitectura de TI en organizaciones grandes esfuerzos nos ha preocupado
durante aos. En las presentaciones se han levantado contra ti tradicionales
esfuerzos de arquitectura por su lejana de la realidad de la empresa y su fuerte
dependencia de aburridos detalles representados en los grficos que se
asemejan ms a los diagramas de circuitos de descripciones empresariales y que
son tiles como poco ms que doorstops. Los tres de nosotros se han visto
frustrados por nuestra incapacidad en nuestra investigacin y formacin
ejecutiva a realizar un avance importante en la comprensin y el mejoramiento
de los esfuerzos de la arquitectura de TI. Hasta ahora . . .

Ahora est claro nuestro problema era el nivel de anlisis. Como Albert Einstein
famosamente coment, "Los problemas importantes que enfrentamos no
pueden ser resueltos por el mismo nivel de pensamiento que los cre." El
problema con nuestros esfuerzos para comprender la arquitectura de TI era que
el nivel de anlisis fue todo mal. El enfoque debe ser superior en arquitectura
empresarial, la organizacin lgica de procesos bsicos de negocio y la
infraestructura de TI reflejando la normalizacin y la integracin de un modelo
operativo de la empresa. Hemos llegado a entender que la arquitectura
empresarial se reduce a estos dos conceptos: integracin de procesos de negocio
y estandarizacin de procesos de negocios. En resumen, arquitectura
empresarial no es un problema, es un problema de la empresa.

El gran avance en nuestra comprensin radica en una aparente contradiccin.

En un mundo empresarial que est cambiando ms rpidamente que nunca, las
empresas de alto rendimiento crear una base estable que digitalice sus procesos
bsicos e incrustar esos procesos en un fundamento para la ejecucin. Esta base
estable hace que una empresa ms eficiente y ms gil que sus competidores.
Con las cadenas de suministro mundiales, la presin para siempre un tiempo de
comercializacin ms rpido, ms compleja regulacin, y enormes cambios en la
demografa y los deseos del cliente, las empresas no pueden predecir el futuro.
Pero ellos pueden decidir lo que les hace grandes. Y entonces pueden crear un
bajo costo, alta calidad de ncleo de estabilidad y constancia en un mundo
turbulento. Con un fuerte ncleo digitalizados, grandes empresas deslice
suavemente en la siguiente oportunidad, mientras que sus competidores
stumble.

Las empresas de alto rendimiento definir cmo van a hacer negocios (un
modelo operativo) y diseo de los procesos y la infraestructura crtica para sus
operaciones actuales y futuras (Arquitectura empresarial), que guan la
evolucin de su fundacin para la ejecucin. Entonces, estas empresas
inteligentes explotar sus cimientos, la incorporacin de nuevas iniciativas para
hacer que la Fundacin Fuerte, y usarlo como un arma competitiva para
aprovechar nuevas oportunidades de negocio. Y lo que hace que esta capacidad
una ventaja competitiva es que slo un pequeo porcentaje de empresas hacerlo
bien calculamos el 5 por ciento de las empresas o menos.

El objetivo de este libro es la estructura y explicar qu empresas hacen de

rendimiento superior para que otros puedan seguir y mejorar. A inspirar e
ilustrar lo que funciona bien, nos proporcionan numerosos ejemplos de
empresas destacadas, incluyendo 7-Eleven Japan, CEMEX, Dow Chemical, ING
Direct, MetLife, Schneider Nacional, Toyota Motor Europe, UNICEF, UPS y
otros. Este libro es acerca de lo que hace que una empresa grande. En ltima
instancia, por supuesto, la gente hace la diferencia. Buena gente disear el
modelo operativo, construir los cimientos, ejecutar e innovar. Pero bueno, la
gente necesita direccin, liderazgo y los incentivos para realizar en su mejor
momento. Este libro es para los administradores, tanto en viajes de negocios y
de TI, quienes perciben el problema de la empresa y desea conducir sus
organizaciones para crear una solucin de un nico fundamento digitalizados
para su ejecucin para su empresa.

La investigacin

Las ideas en el libro provienen de una serie de proyectos de investigacin

explorando la arquitectura empresarial en ms de 200 empresas (y otro de 256
empresas donde nos centramos en la gobernanza de la TI) desde 1995 a 2005.
La mayor parte de la investigacin se realiz en la Escuela Sloan del MIT Center
for Information Systems Research (CISR); la Unin del trabajo fue realizado por
David Robertson en el IMD. Los principales estudios fueron:

Estudios de caso de 18 empresas' implementaciones de nuevas

capacidades de infraestructura, los sistemas de planificacin de recursos
empresariales, y de iniciativas de e-business por Jeanne Ross, Michael
Vitale, y Peter Weill, entre 1995 y 2005. Los casos se centr en las
transformaciones que conducen a y, en algunos casos, impulsados por las
nuevas capacidades de TI. Las empresas incluidas Australia Post, Brady
Corp., Chase Manhattan, el Distrito de Columbia es el gobierno de la
ciudad, Dow Corning, GTECH, JC Penney, Johnson & Johnson,
Manheim subastas, MetLife, Schneider Nacional, Texas Instruments,
viajeros, y otros cinco.

Estudios de casos en ocho compaas sobre la relacin entre la estrategia

de TI y negocios por Jeanne Ross y Peter Weill durante 2001 y 2002.
Hemos estudiado cmo las empresas desarrollaron capacidades en
respuesta a la estrategia de negocio. Tambin examinamos cmo
 unidades fueron el desarrollo y la gestin de la arquitectura empresarial.
Las empresas incluidas Air Products and Chemicals, Citibank Asia
Pacfico, Delta Air Lines, DuPont, Merrill Lynch, Nestl USA, Toyota
USA, y UPS.

Estudios de caso sobre arquitectura empresarial de 16 compaas en los

Estados Unidos y Europa por David C. Robertson, Jeanne Ross, George
Westerman, y Nils O. Fonstad en 2002. Estudiamos cmo la arquitectura
habilitada y limitado de iniciativas empresariales. Tambin nos fijamos
en cmo las empresas definen y administran las normas empresariales y
tecnolgicos. Los casos se basaron en entrevistas con el CIO, arquitecto,
dos jefes de proyecto y otras a Akzo Nobel, BIC Graphic Europe, BT,
Campbell Soup Co., Canon Europa, Carlson Companies, ING Direct,
Marriott, Novartis, Panalpina, Partners Healthcare, Pfizer, Scheron,
Swisscom Mobile, Tetra Pak, y Toyota Motor Marketing Europe.

Las encuestas de 103 empresas para evaluar los resultados de la

arquitectura por Jeanne Ross y Nils O. Fonstad en 2004. Hemos
examinado las prcticas de gestin de las inversiones, la arquitectura, la
arquitectura y la madurez, y los resultados de negocio.

Encuestas de ochenta empresas" y las iniciativas de externalizacin de

procesos de negocio por Jeanne Ross y Cynthia Beath en 2004
conjuntamente con Lorena Cosgrove en CIO Magazine. Hemos
examinado los servicios tercerizados, las caractersticas de los servicios,
la relacin cliente-proveedor, arquitectura implicaciones y resultados.

Estudios de caso de implicaciones arquitectnicas de outsourcing en ocho

empresas por Jeanne Ross, Cynthia Beath, Jeff Sampler y Nils O. Fonstad
durante 2004 y 2005. Estudiamos el papel de la arquitectura empresarial
en la externalizacin de las decisiones y los resultados. Las empresas
fueron Campbell Soup Co., Carlson Companies, Dow Chemical, eFunds,
JM Family Enterprises, Tecnovate, y otros dos.
 Los estudios de casos realizados por David C. Robertson y Nils O.
Fonstad de Toyota Motor Marketing Europe, BT, ING Direct y otras
quince compaas para explorar las cuestiones clave en torno a establecer
modelos de compromiso efectivo.

Adems, se bas en un cuerpo de investigacin sobre gobernanza de las

TI, incluyendo un estudio sobre la eficacia de la gobernanza de las TI
dirigida por Peter Weill con muchos colegas desde 2001 a 2004. Hemos
estudiado ms de tres centenares de empresas en 23 pases, incluyendo
ms de 25 estudios de casos en profundidad. Hemos estudiado cmo las
empresas hizo cinco decisiones clave, incluida la arquitectura. Tambin
hemos medido la gobernabilidad y el desempeo financiero y qu
prcticas ha funcionado mejor.

Quin debe leer este libro

Este libro est escrito para todos los ejecutivos que alguna vez se ha preguntado
por qu algunas empresas y no a otros, lograr una ejecucin superior y son
capaces de construir sobre lo que hacen bien para alcanzar tanto la agilidad y la
rentabilidad. Describimos la visin y los pasos para disear una arquitectura
empresarial y crear una fundacin para la ejecucin, destacando el papel de los
directores de TI y de la empresa. Discutimos las decisiones de arquitectura
empresarial con suficiente detalle como para orientar la ejecucin. El lenguaje,
el estilo, datos, ejemplos y lecciones son sobre temas de negocio que se basan en
tecnologa.

Alentamos a los altos directivos, estrategas, gerentes de operaciones, gerentes

de marketing, directores financieros, gerentes de TI y a leer este libro y discutir
la construccin de una fundacin para la ejecucin en sus empresas. En la
sencillez del lenguaje que hemos adoptado la palabra compaa en este libro.
Sin embargo, nuestras observaciones se refieren por igual a todas las
organizaciones, ya sean grandes o pequeas, con fines de lucro, sin fines de
lucro, o el gobierno. Nuestra intencin es capturar la imaginacin y desafiar las
suposiciones de los administradores en todas las industrias, ya que sentar las
bases para la ejecucin.
 A quienes nos gustara agradecer a

Agradecemos el apoyo del MIT CISR del patrn y patrocinar a las empresas:
Aetna, Allstate, American Express Company, AstraZeneca Pharmaceuticals LP,
Biogen Idec Inc., Boston Consulting Group, BT Group plc, Campbell Soup Co.,
CareFirst Blue Cross Blue Shield, CARE USA, Celanese, Chevron, Det Norske
Veritas, Diamond Cluster International, Direct Energy, eFunds Corporation,
EMC Corporation, Gartner, el gobierno del condado de Pasco, Florida, Guardian
Life Insurance, Hewlett-Packard, ING Groep N.V., Intel Corporation,
International Finance Corp., Merrill Lynch & Company, Inc., MetLife, Microsoft
Corp., el Mohegan Sun, Motorola, Inc., de Nomura Research Institute, Ltd.,
PepsiAmericas, Inc, Pfizer, Inc. PFPC Inc., la Compaa Raytheon, State Street
Corp., Tata Consultancy Services, Amrica, TD Banknorth, Telenor ASA, Trinity
Health System, TRW Automotive, la Organizacin de las Naciones Unidas
Departamento de Asuntos Econmicos y Sociales, y el La Administracin de
Aviacin Federal de Estados Unidos. Los ejecutivos de estas empresas no slo
informar y financiar nuestras investigaciones sino tambin nuestras
suposiciones, sonda de prueba nuestras ideas, debatir nuestras conclusiones y
aplicar y mejorar nuestro trabajo. No hemos podido hacer este trabajo sin
ustedes.

Durante la investigacin y redaccin hemos tenido la oportunidad de trabajar

con muchos directores extraordinarios y colegas acadmicos que han influido en
nuestra manera de pensar y reforzar nuestras pasiones. En primer lugar,
queremos agradecer a los directores, quienes compartieron sus conocimientos y,
en muchos casos, siempre los ejemplos del libro. Estos gerentes incluido
Toshifumi Suzuki, Makoto Usui, y Yuca Ozaki en 7-Eleven Japan; Al-Noor
Ramji, Sinclair Stockman, Jan Cylwik, y Jim Crookes en BT; Doreen Wright en
Campbell Soup Co.; Steve Brown, antiguamente de Carlson Companies; Karl
Wachs en Celanese; John Bloom a Chevron; Frank Luijckx en Dow Chemical;
Clyde Thomas y Kathleen Flanagan en eFunds; Dennis Callahan a Guardian Life
Insurance; Martin Vonk y Rob Manders en ING Direct; Martin Curley y Malvina
Nisman en Intel; Ken Yerves y Tom Holmes en JM Family Enterprises; David
Henshaw y Phil Halsall en Liverpool Direct Ltd.; Jim McGrane en
MeadWestvaco; Andy Brown en Merrill Lynch; Steve Sheinheit y Jerry Foster en
MetLife; Chris Johnson en Nestl; Monika Ribar en Panalpina; Ron Carter en
Pfizer; Michael Harte en PFPC; Rebecca Rhoads, Kristine diez Eck, Cassandra
Matthews, y Alan G. Redfern en Raytheon, Brent Glendening en Schindler; Joe
Strout Antonellis, Ron, y David Sal en State Street Corp.; John Petrey en TD
Banknorth; Peter Heinckiens en Toyota Motor Marketing Europe; Andre Spatz
en UNICEF; Mike Eskew, Ken Lacy, Jim Medeiros, y Dave Barnes en UPS.

Queremos reconocer y agradecer a todos los directores que participaron en el

estudio de caso entrevistas y aquellos que se tomaron el tiempo para responder
a nuestras preguntas de encuesta, agregue sus propias ideas, y probe nuestros
supuestos. Estamos agradecidos a todos ustedes por hacer posible este libro.

Colegas de otras universidades que han contribuido a la investigacin en este

libro incluyen la profesora Cynthia M. Beath en la Universidad de Texas en
Austin, el profesor Michael Vitale en la Australian Graduate School of
Management, profesor Jeff muestreador en Oxford, y el profesor don Marchand
en el IMD.

Queremos dar las gracias especialmente a los Drs. Nils O. Fonstad y George
Westerman, investigadores cientficos CISR, quien particip en gran parte de
esta investigacin. Sus aportaciones a esta labor eran inestimables.

Gracias al Profesor Ben Bensaou en INSEAD y Koki Yodokawa y Kei Nagayama

en Nomura Research Institute en Japn, que nos ha ayudado a entender por qu
el 7-Eleven Japan es tan exitoso. Frank Erbrick en McKinsey & Co. y Charlie
Feld en EDS nos ilumin acerca de la arquitectura de la empresa. Tambin
queremos dar las gracias a las numerosas personas que aportaron informacin
importante sobre la investigacin en este libro, incluyendo a Juan Ayala,
Shafeen Charania y Dinesh Kumar en Microsoft; Len Fehskens en HP; Con
Kenney en la Administracin Federal de Aviacin estadounidense; Chuck Rieger
en IBM; y Chris Curran y John Sviokla en DiamondCluster Internacional.
Tambin nos gustara dar las gracias a los miembros del Consejo de prcticas
avanzadas de la Sociedad para la gestin de la informacin para sus atinados
comentarios sobre esta investigacin. Muchas gracias tambin a los ejecutivos
que hicieron observaciones durante nuestras presentaciones o vinieron despus
a compartir sus ideas y su crtica.

Adems de tres revisores annimos, tres colegas leer el manuscrito completo y

no slo comentarios valiosos pero tambin valoramos mucho entusiasmo y
debate: Chris Curran en DiamondCluster, Dinesh Kumar en Microsoft, y Chuck
Gibson en MIT CISR. Gracias por tu entrada-ver sus comentarios reflejados en
esta versin final.

Tambin queremos reconocer Shafeen Charania de Microsoft por sus

interesantes debates y su enrgica defensa de la aplicacin de investigacin de
valor de TI para empresas de todo el mundo.

Deseamos agradecer a Lenny Zeltser, Charles Zedlewski y Niraj Kumar, todos

los investigadores del MIT CISR quien ayud a solicitar a las empresas y realizar
entrevistas, y Mingdi Xin en la Universidad de Nueva York, quienes hicieron
detallado y minucioso anlisis cuantitativo de este libro. Individualmente y
todos juntos como un equipo aaden precisin, profesionalismo, la colegialidad
y la perspicacia. Les damos las gracias.

MIT CISR nuestro colega David Fitzgerald III managed el proceso de

produccin del libro con entusiasmo y profesionalidad. David ide el captulo
plantilla, producen las cifras, aplica el control de versiones, rastrearon las
citaciones, marcada por las contradicciones, y casi nos mantuvo en el programa.
Nos hemos beneficiado de su experiencia y agradeci su dedicacin, flexibilidad
y, sobre todo, su buen humor.

La escritura de este libro, as como nuestros esfuerzos de investigacin en curso,

no sera posible sin el apoyo de nuestros colegas en el MIT CISR y el MIT Sloan
School of Management. Chris Foglia trae extraordinario talento y energa al
papel de MIT CISR's Center Manager. Ella ha demostrado que no hay apoyo
tcnico, financiero, artstico, o cuestin de organizacin en el MIT CISR que ella
no puede abordar. Julie Coiro proporciona la interfaz amigable al MIT CISR.
Ella ha administrado los detalles organizativos que mantienen CISR MIT como
un centro de investigacin, y cada uno de nosotros como individuos-
funcionando sin problemas. Y estamos muy agradecidos a nuestros colegas de
investigacin George Westerman, Nils Fonstad (que co-escribi el captulo 6 de
este libro), Chuck Gibson, Jack Rockart, y Sinan Aral. Nos hemos beneficiado
enormemente de sus ideas, el entusiasmo, el trabajo duro y la colegialidad.

MIT CISR es un centro de investigacin de la Escuela Sloan de Administracin.

Nos sentimos muy afortunados de trabajar en tan rica y emocionante entorno de
investigacin. Nos hemos beneficiado, en particular, por el apoyo y el aliento de
Dean Richard Schmalensee, Dean Steven Eppinger, Profesor Don Lessard,
Profesor Wanda Orlikowski, y el Profesor Tom Malone.

Tambin queremos agradecer a Peter Lorange y Jim Ellert en IMD IMD por el
generoso apoyo que ha brindado a la parte europea de esta investigacin.
Comparar experiencias y probar nuestras hiptesis en un contexto europeo ha
profundizado nuestra comprensin de los problemas y ha ampliado nuestro
pensamiento.

Estamos encantados de trabajar con Kirsten Sandberg en la Harvard Business

School Press. Kirsten, nuestro editor en este y anteriores tres libros, sabe
cundo atacar y cundo dejar a nosotros a nuestros propios dispositivos. Kirsten
aade valor en todos los lugares correctos, y le damos las gracias y sus colegas
en el HBS Press.

Emprendimos este libro con un poco de temor en cuanto a la viabilidad de la

escritura como un tro. Obtencin de tres personas para llegar a un acuerdo
sobre las ideas, texto, figuras y organizacin lgica podra haber sido
exponencialmente ms difcil que dos. En su lugar, hemos descubierto que tres
cabezas son considerablemente mejores que uno o dos. Nuestras diferentes
experiencias, perspectivas y estilos de investigacin dio lugar a debates
interesantes y valiosos. Y la oportunidad de trabajar juntos fue una alegra. En
la redaccin de este manuscrito encontramos una enorme satisfaccin en el
proceso de acercamiento entre nuestros diferentes habilidades, desafiar
nuestras afirmaciones, y aprender juntos. Todos estamos ms que dispuestos a
dedicarnos a nuestras familias, pero incluso podramos hacerlo de nuevo.

Una nota personal de Jeanne

Me gustara en primer lugar agradecer a mi familia. Recordar este verano
pasado cariosamente, no porque de este libro, sino porque nuestra familia de
cinco adultos tenan seis preciosas semanas juntos. Me deleitaba en nuestra
convivencia y cinco personas que se aman, arreglar comidas, jugar juegos, ver
pelculas, contando historias, compartiendo alegras, descarga de frustraciones,
comiendo (constantemente), bromas, riendo y haciendo las pequeas cosas que
nos hacen una familia. No encontrar nada mejor. Gracias, Adn, por su
curiosidad y sensibilidad; Julie, por su sentido de aventura y diversin; y Steffie,
por su dulzura y alegra. Las bendiciones que son extraordinarios.

Y a mi marido, Dan, gracias por permitirme ser yo. Agradezco todos los
sacrificios que hicieron para que yo pudiera terminar de este manuscrito.
Gracias por su lectura intensiva de cada captulo, que supo decir "esto no tiene
sentido" en increblemente suave y formas creativas. Este libro es el mejor para
su contribucin. Y soy una mejor persona por estar casado con usted.

Por ltimo, gracias a mis padres, Mara y Russ Wenzel, y mis suegros, Jeanne y
Irv Imburg-que ofrecen su inquebrantable apoyo y amor, incluso cuando se
preguntan si estoy tomando demasiado y a mis hermanos, Pat y Jim, Jo, la pa y
Mark, Russ y Diane, y Dave y Julia, quienes continan a ensearme la alegra de
ser familia.

Una nota personal de Peter

El ltimo ao ha sido una experiencia increble. Adems de tener uno de los

mejores empleos en el mundo como director del MIT CISR y trabajar en este
libro, he experimentado una renovacin fsica. Me pas de no poder caminar sin
dolor a recuperar una vida normal. Quiero dar las gracias al Dr. Andrew
Shimmin y sus colegas en el grupo de ortopedia de Melbourne en Australia para
darme una cadera nueva y una nueva vida. Gracias tambin a Tim Schleiger
quien hizo el trabajo de rehabilitacin tanto interesante y eficaz.

A mi esposa, Margi Olson, gracias por su comprensin, apoyo, amor y amistad.

Sin ustedes, este trabajo no tendra sentido. De alguna manera, a pesar de tener
su exigente trabajo de da como decano de los negocios y de la Escuela de
Postgrado en Bentley College, que logr ser alentadores y encantadora. Gracias
por participando con entusiasmo en cenas interminables discusiones sobre la
diferencia entre la infraestructura y la arquitectura y por qu algunas empresas
funcionen tan bien.

Espero que los estudiantes de MBA y de executive education participantes en

mis cursos de la Escuela Sloan reconocen su entrada en este libro. Les doy las
gracias a todos los que han contribuido mucho en el camino del aprendizaje,
claridad y concentrarse durante los innumerables debates en sesiones y fuera.
Estoy constantemente asombrado y agradecido sobre cunto puedo aprender de
nuestras interacciones.

A mi madre, Betty Hidle Weill. Gracias por sus buenos genes, buen humor, con
espritu generoso y, sobre todo, amor y apoyo. A mi hermano Steve, as como
Lois, David y Simn-Te amo chicos. Juntos completar mi familia en Australia y
hacer mi ciudad natal tan especial. Por ltimo, a mi familia, con sede en
EE.UU., Geoffrey, Noa, y Ben Weill-gracias por hacerme sentir parte de una
pequea, pero maravillosa familia Weill.

Una nota personal de David

En primer lugar, quiero dar las gracias a mis colegas en el IMD que hace tres
aos tuvo una oportunidad en un ex ejecutivo de software empresarial con
ninguna experiencia docente. Muchos de ustedes se tom un tiempo extra fuera
de su ocupada agenda para ayudarme a aprender el oficio. IMD es un estudio de
caso de cmo una organizacin de alto rendimiento tambin puede ser solidaria
y divertida.

Gracias a Peter y Jeanne para mantener la maravillosa institucin del MIT CISR
vivo y coleando. MIT CISR ha sido, y sigue siendo, una isla de cordura en el
extrao y maravilloso mundo de MIT. Gracias por permitirme ser parte de esta
gran organizacin nuevamente.

Este trabajo se ha beneficiado de muchos debates apasionados en aulas de IMD.

Gracias especialmente a los participantes de Credit Suisse, EMC y Siemens por
las muchas ideas que usted trajo a este libro. Espero seguir trabajando con
ustedes y aprender de ustedes.
A Phoebe, Alan, y Alice, gracias por todo su apoyo y amor. A Gordon y Caroline,
gracias por la alegra constante que cree. Y a Anne, mi fundacin, gracias por su
amistad, estmulo y amor.
 1

To Execute Your Strategy,

First Build Your Foundation

Se siente como si los empleados de la compaa estn trabajando ms y ms

fuerte, pero an ests perdiendo terreno? Tienes gran pueblo, usted invierte
cuidadosamente, y usted cree que tiene la estrategia correcta. Usted mira el
mercado, escuchar a sus clientes, y reaccionar tan rpidamente como usted
puede a los competidores se mueve. En resumen, puede hacer todo lo que la
literatura de gestin dice que debe, pero an no puede salir adelante.

Y las seales no son muy alentadoras para el futuro. Puede ver las empresas
chinas teniendo ms de fabricacin en la industria despus de la industria. 1 Las
empresas indias ofreciendo ms y ms servicios. Los 2 pequeos y giles
competidores de todo el mundo recogiendo off despus de nichos en los
mercados de nicho. La competencia es cada vez ms difcil.

Pero algunas empresas -algunos de sus competidores parecen ser capaces no

slo de sobrevivir, sino de prosperar. Frente a la fuerte competencia mundial,
empresas como Dell, ING Direct, CEMEX, Wal-Mart, y otros estn creciendo y
haciendo dinero. Estas empresas tienen empleados ms productivos, obtener
ms de sus inversiones, y tienen ms xito con las iniciativas estratgicas. Qu
estn haciendo de manera diferente?

Creemos que estas empresas ejecutar mejor porque tienen una mejor base para
su ejecucin. Ellos tienen la tecnologa incorporada en sus procesos para que
puedan de una manera eficiente y confiable de ejecutar las operaciones bsicas
de la empresa. Estas compaas han hecho decisiones difciles acerca de qu
operaciones deben ejecutar bien, y que han implementado los sistemas de TI
que necesitan para digitalizar dichas operaciones. Estas acciones han hecho un
activo y no un pasivo, y han creado una fundacin para la agilidad del negocio.

Se encuest a 103 empresas estadounidenses y europeas sobre el estado de su

infraestructura de TI y los procesos de negocios habilitados. Treinta y cuatro por
ciento de estas empresas se han digitalizado sus procesos bsicos. Con relacin a
sus competidores, estas empresas tienen una mayor rentabilidad, experimentan
un tiempo de lanzamiento al mercado ms rpido, y obtener ms valor de sus
inversiones en TI.3 Tienen mejor acceso a datos de clientes compartidos, menor
riesgo de averas de los sistemas de misin crtica, y un 80 por ciento ms alto
de satisfaccin superior de gestin con la tecnologa. Sin embargo, las empresas
que se han digitalizado sus procesos bsicos tienen un 25 por
ciento menores costos de TI. Estos son los beneficios de una base efectiva para
la ejecucin.

En contraste, el 12 por ciento de las empresas estudiadas se frittering lejos la

atencin de la administracin y las inversiones en tecnologa en una mirada de
(quizs) localmente proyectos razonables que no admiten objetivos de toda la
empresa. Otro 48 por ciento de los residuos de las empresas estn reduciendo
sus presupuestos de TI pero no hemos averiguado cmo aumentar el valor de
ella. Mientras tanto, algunas compaas de vanguardia estn aprovechando una
fundacin para la ejecucin a tirar ms y ms adelante.

Tal como muestran las estadsticas, las empresas con una buena base para su
ejecucin cada vez tienen una mayor ventaja sobre aquellos que no la tienen. En
este libro, describimos cmo disear, crear y aprovechar un fundamento para la
ejecucin. Sobre la base de encuestas y estudios de caso en ms de 400
compaas en los Estados Unidos y en Europa, nos proporcionan ideas,
herramientas y un idioma para ayudar a los gerentes a reconocer sus principales
operaciones, digitalizar su ncleo ms eficiente para apoyar su estrategia, y
explotar sus bases de ejecucin para lograr la agilidad del negocio y un
crecimiento rentable.4

Qu es una fundacin para su ejecucin?

Cada ser humano realiza una serie de crticas, tareas bastante complejas sin
realmente pensar en ellas. Estas tareas incluyen la respiracin, la audicin, la
deglucin y la visin. Con la experiencia, los seres humanos pueden asumir ms
deliberada de tareas como caminar, andar en bicicleta, conducir un coche, y
hacer el caf. En un primer momento, estos ms deliberada de tareas requieren
una cierta concentracin y adaptacin, pero convertirse rpidamente en una
segunda naturaleza. A lo largo del tiempo, los humanos desarrollan diferentes
capacidades distintivas. Un talentoso msico aprende a tocar el piano; un gran
atleta juega baloncesto; un famoso chef prepara platos extraordinarios. Cada
una de estas capacidades distintivas repetibles, actividades rutinarias que sera
difcil para un novato pero que el experto puede realizar sin pensar. Porque los
expertos no necesitan centrarse en las actividades rutinarias en su campo,
pueden concentrarse en el logro de la grandeza.

Las empresas no son bendecidos con el equivalente del cerebro humano, que
coordina todas las actividades de una persona. Actividades tan simple como
enviar una factura, teniendo una orden o un paquete postal puede ir mal,
incluso despus de mucha prctica. Centrar la atencin en la gestin de los
procesos de orden superior, como servir a los clientes, responder a nuevas
oportunidades de negocio y desarrollo de nuevos productos, los gerentes deben
limitar el tiempo que pasan sobre cules deberan ser las actividades de rutina.
Que necesitan para automatizar tareas rutinarias para esas tareas se realizan de
forma fiable y previsible sin requerir ningn pensamiento.

Una empresa manufacturera, por ejemplo, necesita una informacin

transparente sobre los pedidos de los clientes, productos vendidos, el inventario
de bienes terminados, las existencias de materias primas, trabajo en proceso,
facturas enviadas, los pagos recibidos, y una multitud de datos de transacciones
relacionadas slo se va a realizar en un nivel mnimamente aceptable. Un error
en cualquiera de los datos puede tener repercusiones en el rendimiento
financiero de una compaa, su satisfaccin del empleado, o de sus relaciones
con clientes o proveedores. Aqu es donde una fundacin para la ejecucin entra
en la imagen. La Fundacin para la ejecucin digitaliza estos procesos rutinarios
para proporcionar fiabilidad y previsibilidad en los procesos que debe ir a la
derecha. Las mejores empresas van ms all de los procesos rutinarios y
digitalizar las capacidades que los distinguen de sus competidores.

Por ejemplo, 7-Eleven Japan (SEJ) ha creado una fundacin para la ejecucin
que ha ayudado a que la cadena de tiendas de conveniencia el octavo mayor
minorista del mundo.5 La Fundacin para la ejecucin de la SEJ permite que
cada una de las 10,000 tiendas de la empresa para gestionar el inventario de
forma individual mientras se asegura de que todos ellos generan la rpida
rotacin de sus grandes reservas de alimentos frescos. El fundamento para la
fundacin de la SEJ para su ejecucin es una red de 70.000 equipos que
recopilan datos en el punto de venta en cada cliente y cada artculo vendido.
Cada da el punto de venta se analizan los datos para su uso en la maana
siguiente. Otros procesos digitalizados permiten a cada tienda para realizar
pedidos y recibir entregas tres veces cada da. Los trenes de la SEJ todos sus
200.000 empleados para usar disponible en el punto de venta, el producto, el
tiempo, y no slo de informacin regional a fin de listas de productos existentes,
sino tambin para crear hiptesis sobre posibles nuevos productos. La
fundacin de la SEJ luego conecta empleados con los fabricantes para
desarrollar y probar nuevos productos. El efecto? En el promedio de 7-Eleven
tienda en Japn, el 70 por ciento de los productos que se venden cada ao son
nuevos.

En resumen, una fundacin para la ejecucin es la infraestructura de TI y

automatizar los procesos empresariales digitalizados capacidades bsicas de una
empresa. Como con el desarrollo humano, la fundacin de una empresa para la
ejecucin evoluciona generalmente comienza con unos servicios bsicos de
infraestructura (por ejemplo, contratacin y reclutamiento de empleados,
compras, soporte de sobremesa y telecomunicaciones), que abarca los procesos
de transacciones bsicas (ventas, cuentas por pagar) y, finalmente, incluyendo
capacidades de negocio singular y diferenciador. Construyendo una fundacin
no centrarse slo en el competitivo capacidades distintivas, exige tambin la
racionalizacin y la digitalizacin de lo mundano, procesos cotidianos que una
empresa tiene que tener derecho a permanecer en el negocio. 6
Paradjicamente, la digitalizacin de los principales procesos empresariales
hace que los procesos individuales menos flexible, mientras que una empresa
ms gil. Para volver a la analoga humana, un gran atleta tendr los msculos,
reflejos y habilidades que no son fciles de cambiar. Pero estas capacidades
ofrecen a los deportistas una enorme capacidad para reaccionar, improvisar e
innovar en su deporte preferido.7 Asimismo, la digitalizacin de los procesos de
negocio requiere la toma de decisiones claras sobre qu capacidades son
necesarias para alcanzar el xito. Y una vez que estos nuevos procesos estn
instalados, liberan la atencin de la administracin de incendios en actividades
de menor valor, dndoles ms tiempo para centrarse en cmo aumentar las
utilidades y el crecimiento. Procesos digitalizados tambin proporcionan mejor
informacin sobre clientes y ventas de productos, proporcionando ideas para
nuevos productos y servicios. La Fundacin para la ejecucin proporciona una
plataforma para la innovacin.

Tiene usted una buena base

Para su ejecucin?
En nuestras visitas a docenas de compaas, hemos aprendido a reconocer las
seales de advertencia de una empresa que no tiene una base que soporta su
estrategia. Comentarios de altos ejecutivos como los siguientes indicadores:

Diferentes partes de nuestra empresa ofrecen diferentes respuestas a las

mismas preguntas de los clientes.

Una nueva reunin reglamentaria o requisito de presentacin de

informes es un esfuerzo importante para nosotros, que requieren un
impulso concertado desde el comienzo e importantes inversiones en
infraestructura.

Nuestro negocio carece de agilidad-cada nueva iniciativa estratgica es

como empezar desde cero.

Es siempre un cuello de botella.

Existen diferentes procesos de negocio realizando la misma actividad de

toda la empresa, cada uno con un sistema diferente.
 Informacin necesaria para la toma de decisiones del cliente y la clave del
producto no est disponible.

Una parte importante de los trabajos de las personas es tomar los datos
de un conjunto de sistemas, manipular y entrar en otros sistemas.

Los altos directivos temores discutir temas de la agenda.

No sabemos si nuestra empresa obtiene un buen valor de ella.

Como estas observaciones sugieren, las empresas sin una base efectiva para la
ejecucin se enfrentan a graves amenazas competitivo y regulador.

Una base efectiva para su ejecucin depende de la alineacin ajustada entre los
objetivos empresariales y las capacidades de TI. Hacia el final, la mayora de las
empresas ponen en procesos de negocio y sistemas usando una sencilla lgica.
Primero, la administracin define una direccin estratgica; luego la unidad de
TI, idealmente en conjuncin con la gestin empresarial, disea un conjunto de
soluciones preparadas para apoyar la iniciativa; y, finalmente, la unidad ofrece
las aplicaciones, datos e infraestructura tecnolgica para aplicar las soluciones.
El proceso comienza de nuevo cada vez que la gerencia define otra iniciativa
estratgica.

Este proceso sale mal al menos de tres maneras. En primer lugar, la estrategia
no siempre es suficientemente claro para actuar. Las declaraciones generales
sobre la importancia de "aprovechar sinergias" o "acercarse al cliente" son
difciles de aplicar. De manera que la compaa construye soluciones en lugar de
capacidades de TI. En segundo lugar, incluso si la estrategia es lo
suficientemente clara para actuar, la compaa lo aplica de manera
fragmentaria, proceso secuencial. Cada iniciativa estratgica se traduce en una
solucin de TI separados, cada uno implementado en una tecnologa diferente.
En tercer lugar, porque siempre est reaccionando a la ltima iniciativa
estratgica, siempre es un cuello de botella. Nunca se convierte en un activo
estratgico de la concepcin de las futuras oportunidades.
La figura 1-1 muestra el efecto combinado de los enfoques tradicionales para el
desarrollo de la TI-un conjunto de silos. Individualmente, las aplicaciones
funcionan bien. Juntos, ellos obstaculizan a coordinar los esfuerzos de las
compaas, clientes, proveedores y empleados de procesos no forman una base
para su ejecucin. Y los datos de la empresa, uno de sus activos ms
importantes, es irregular, propenso a errores, y no hasta la fecha. A menudo las
empresas extracto de silos de datos agregados de varios sistemas en un almacn
de datos (la nube en la figura 1-1). Pero el almacn slo es til como referencia,
pero no ofrecen datos en tiempo real a travs de las aplicaciones.

Las numerosas lneas onduladas en Figura 1-1 reflejan los esfuerzos realizados
para integrar sistemas aislados apoyando un proceso integral. Un ejecutivo de
TI en una empresa de banca de inversin afirm que el 80 por ciento de su
cdigo de programacin de la empresa se dedica a la vinculacin de los distintos
sistemas, en contraposicin a la creacin de nuevas capacidades. Este ejecutivo
se jact de que sus desarrolladores fueron capaces de vincular los sistemas de tal
manera que ningn ser humano nunca toc una transaccin cada proceso fue
apoyado de extremo-a-extremo por meticulosamente silo integrado de
aplicaciones. Pero entonces, seal, "Es un milagro que funcione." Finalmente,
esta empresa es la falta de una fundacin para la ejecucin hizo un jugoso
objetivo de adquisicin. Hoy en da, estos sistemas estn siendo reemplazados
por los de la empresa adquirente.

Figura 1-1
Pocas compaas son cmodas con una dependencia en los milagros. Quieren
una tecnologa fiable a apoyar los procesos existentes. Lo que es ms, les
gustara su tecnologa existente para habilitar capacidades futuras. Estas
compaas necesitan adoptar un enfoque diferente para la implementacin de
los procesos de negocios habilitados.

Cmo construir un
Fundacin para la ejecucin?
La Fundacin para la ejecucin de los resultados de la seleccin cuidadosa de los
procesos y sistemas para estandarizar e integrar. As como los seres humanos
deben aprender a montar en bicicleta (y reflexionar sobre lo que estn haciendo
mientras estn aprendiendo), los procesos incorporados en una fundacin para
la ejecucin requieren una gran concentracin por un tiempo. Eventualmente
actividades rutinarias de negocios, al igual que montar en bicicleta-ser
automtico. Los resultados ser predecible. La Fundacin para la ejecucin tarda
en otra capa. La identidad de la empresa se vuelve ms clara, y los ejecutivos
pueden centrar su atencin en el futuro

Para construir una base efectiva para su ejecucin, las empresas deben dominar
tres disciplinas clave:
1. Modelo operativo.-El modelo operativo es el nivel necesario de
integracin de procesos de negocio y la normalizacin para suministrar
bienes y servicios a los clientes. Las empresas tienen distintos niveles de
integracin de procesos entre sus unidades de negocio (es decir, la medida
en que unidades de negocio compartir datos). Permite la integracin de
procesamiento de extremo a extremo y una sola cara al cliente, pero obliga
a un entendimiento comn de datos en distintas unidades de negocio. As
pues, las empresas necesitan hacer abiertamente las decisiones acerca de
la importancia del proceso de integracin. La administracin tambin debe
decidir sobre el nivel adecuado de la estandarizacin de procesos de
negocios (es decir, el grado en que las unidades de negocio se realizan los
mismos procesos de la misma manera). La estandarizacin de procesos
crea eficiencias en todas las unidades de negocio, pero limita las
oportunidades para personalizar los servicios. El modelo operativo implica
el compromiso de la empresa cmo va a funcionar.

2. Arquitectura de la empresa.-La arquitectura de la empresa es la

organizacin lgica de los procesos de negocio y la infraestructura de TI,
que refleja los requisitos de integracin y normalizacin de la empresa
modelo operativo. La arquitectura de la empresa proporciona una visin a
largo plazo de una empresa de procesos, sistemas y tecnologas a fin de que
los proyectos individuales podrn construir capacidades no slo satisfacer
las necesidades inmediatas. Las empresas pasan por cuatro etapas en el
aprendizaje de cmo adoptar un enfoque de arquitectura empresarial para
disear procesos empresariales: negocios, tecnologa estandarizada de
Silos, ncleos optimizados, y modularidad de negocios. Como una
compaa avanza a travs de las etapas, su fundacin para la ejecucin
adquiere una mayor importancia estratgica.

3. Modelo de compromiso de TI.-El modelo de compromiso que es el

sistema de gobierno, los mecanismos que aseguren que los proyectos
empresariales y de TI lograr ambos objetivos locales y de toda la compaa.
El modelo de compromiso que influye en las decisiones del proyecto, de
 manera que las soluciones individuales son guiadas por la arquitectura de
la empresa. El modelo de acuerdo prev la alineacin entre las TI y los
objetivos de negocio de los proyectos, y coordina el proceso de negocio y TI
decisiones tomadas en varios niveles de la organizacin (por ejemplo, para
toda la empresa, unidad de negocio, proyecto). Para ello, el modelo
establece vnculos entre las decisiones de alto nivel, como la priorizacin
de los proyectos y el diseo de procesos de toda la compaa, y el proyecto
de ejecucin a nivel de decisin.

4. Figura 1-2

La figura 1-2 ilustra cmo las empresas aplican estas tres disciplinas para crear y
explotar sus bases de ejecucin. Sobre la base de la visin de cmo la compaa
operar (el modelo operativo), lderes empresariales y de TI definir requisitos
clave de la arquitectura de la Fundacin para la ejecucin (Enterprise
Architecture). Entonces, como lderes de la empresa identificar iniciativas
empresariales, el modelo de acuerdo que especifica cmo se beneficia de cada
proyecto, y contribuye a la Fundacin para su ejecucin.
 Por qu es una fundacin para
Ejecucin importante?
Nuestra investigacin ha descubierto que las empresas con una slida fundacin
haba una mayor rentabilidad, menor tiempo de salida al mercado y reducir los
costes de TI. Estos resultados son universalmente beneficiosas y atemporales,
estaban valiosa hace veinte aos y ser tan valiosa de veinte aos a partir de
ahora. Pero hay una serie de acontecimientos ms recientes que ponen de
relieve la creciente importancia de una fundacin para la ejecucin. Las
empresas sin una base slida se enfrentan a una serie de riesgos graves que no
estaban presentes hace apenas diez aos.

La creciente complejidad en los sistemas de las empresas

Puede operaciones Fossilize

Como con el banco de inversin cuyos sistemas son tan complejos, que era un
milagro trabajaron, sistemas heredados remendados para responder a cada
nueva iniciativa empresarial crear rigidez y costos excesivos. El auge de
Internet, expuesto a la inflexibilidad de muchas empresas de tecnologa y los
entornos de proceso, que condujo a una incapacidad para adaptarse a los
nuevos canales. Esta inflexibilidad no fue el resultado de una fundacin
digitalizados para su ejecucin. Es el resultado de sistemas tan complejos que
cualquier cambio requiere sistemas de cableado individualmente a todos los
dems sistemas que se conectan. Desarrollar y probar nuevas capacidades en un
entorno tan complejo requiere mucho tiempo, y cada cambio se convierte en
una arriesgada aventura, caro.

La complejidad no ha agregado valor. La mayora de los gerentes pueden

enumerar procesos que realizan en muchas maneras diferentes en las distintas
partes de la empresa y soporte con muchos sistemas diferentes. Como
competidores ms agresivamente la reutilizacin de procesos estndar y
sistemas a travs de sus lneas de productos, servicios o unidades de negocio, la
ineficiencia de la no-variaciones de valor agregado crear desventajas
estratgicas. El CIO de una empresa de fabricacin de 5.000 millones de dlares
inform de que una aplicacin global de tres mdulos empaquetados de un gran
sistema de planificacin de recursos empresariales (hacer al barco, cuenta que
informe y Order to Cash) eliminaron 450 solicitudes y 3.150 interfaces,
principalmente por la eliminacin de la redundancia. Implementar procesos
estandarizados, digitalizado acarrea costos, particularmente aquellos asociados
con cambios organizativos, pero los beneficios son ms sencillos de entornos de
tecnologa, operaciones de menor costo y mayor agilidad.8

La agilidad del negocio depende cada vez ms de

Una fundacin para su ejecucin

La agilidad del negocio se est convirtiendo en una necesidad estratgica. La

creciente mundializacin, la creciente regulacin y tiempos de ciclo ms
rpidos, exigen una capacidad de cambiar rpidamente los procesos
organizativos. Los administradores no pueden predecir lo que va a cambiar,
pero pueden predecir algunas cosas que no cambian. Y si ellos digitalizar lo que
no cambia, puede concentrarse en lo que est cambiando. De esta manera, la
Fundacin para la ejecucin se convierte en una fundacin para la agilidad.

Hay muchos tipos de agilidad, sino un indicador de la agilidad de la empresa es

un porcentaje de los ingresos generados por los nuevos productos. Nuestra
investigacin sobre 147 empresas revel que, desde 1998 a 2002, en promedio,
24 por ciento de ventas de una empresa eran de nuevos productos introducidos
en los tres aos anteriores. Pero este porcentaje vara considerablemente de una
empresa a otra, incluso entre aquellos que trabajan en la misma industria. Por
ejemplo, en la industria manufacturera el promedio fue de 24 por ciento. Sin
embargo, un tercio de las empresas logra el 50 por ciento de las ventas de
nuevos productos introducidos en los tres aos anteriores. 9 Estas empresas ms
giles tambin tuvo un alto porcentaje de sus procesos empresariales bsicos
digitalizado. Aunque existen muchas posibles explicaciones para las diferencias
en un nico tipo de agilidad, tener una fundacin digitalizados para su
ejecucin, probablemente, permiti que los gestores de estas empresas para
pasar ms tiempo concentrndose en qu productos tendra xito y luego llevar
los productos al mercado.

Entornos nacionales y polticos actuales

Demanda disciplina empresarial
Las empresas son golpeadas por los constantes cambios en las regulaciones,
como la Ley Sarbanes-Oxley, HIPAA y Basel II,. 10 Como las empresas es cada vez
ms global, ellos se vuelven responsables de cada vez ms complejos requisitos
de presentacin de informes. Y algunas industrias, en particular la atencin de
la salud y de los servicios financieros se enfrentan a diferentes leyes y
reglamentos en las diferentes regiones del mismo pas.

Para muchas empresas, la nueva normativa significa enormes gastos con ningn
valor aadido. Pero las empresas con una base slida para la ejecucin tienen
informacin ms transparente y la posibilidad de acceder a los datos ms
rpidamente. Por ejemplo, una empresa de servicios financieros ejecutivo
coment que la Ley Sarbanes-Oxley no haban participado los cambios del
sistema en su empresa; los datos requeridos ya estaba disponible debido a los
procesos de la empresa haba ejecutado. Las empresas pueden no ser capaces de
anticiparse a los nuevos reglamentos, sino que pueden aumentar la probabilidad
de que la informacin necesaria est disponible o puede acumularse fcilmente.

Construyendo una fundacin es menos arriesgado

Y costosa que la alternativa

Muchos administradores, marcadas por sus experiencias en la dcada de 1990

con implementaciones de sistemas de planificacin de recursos empresariales,
creo que la implementacin de las mejoras va a ser un costoso, riesgoso. 11 Sin
embargo, como describiremos en chapter 6, la mayora de las empresas no
tienen que realizar enormes inversiones en su fundacin. La Fundacin para la
ejecucin puede ser implementado un proyecto a la vez. Por el gasto de forma
ms inteligente y no ms, las empresas pueden utilizar los proyectos en curso
para sentar sus bases de ejecucin. Y como la fundacin obtiene construido,
disminuyen los costos y aumentar la eficiencia de la empresa, pago de
dividendos de la inversin original.

Cmo funciona una fundacin para

Ejecucin crear valor empresarial?
Para ilustrar el concepto de una fundacin para su ejecucin y su impacto
potencial sobre una empresa, ofrecemos dos breves estudios de caso. La primera
es sobre UPS, una compaa conocida por su uso de la TI en los procesos
empresariales. UPS ha sido la creacin y aprovechamiento de su fundacin para
ejecucin desde finales de los aos ochenta.

UPS: Crear nuevos servicios sobre una base slida

Alrededor de 1986 la administracin senior de UPS se preocupaba por la

incapacidad de la empresa para responder a los competidores basados en la
tecnologa de las iniciativas de mercado. UPS haba dominado el mercado de
entrega de paquetes de EE.UU. Gran parte de sus 80 aos, pero la
administracin reconoci que la empresa tendra un fuerte es la capacidad de
competir en el futuro. A lo largo de los prximos diez aos, UPS ha construido
una fundacin para la ejecucin que ha permitido aprovechar las oportunidades
del mercado mundial no slo en la entrega de paquetes, sino tambin en una
variedad de reas relacionadas.

Aunque su preocupacin inmediata era el seguimiento de paquetes (es decir,

informes sobre el paradero de un paquete en trnsito), UPS establecidas para
construir una base slida para la ejecucin encarnan su tradicin de ingeniera
industrial (Figura 1-3). La Compaa siempre ha empleado una gran cantidad de
personal de ingenieros industriales que estudian la eficiencia y el diseo ptimo
de los procesos de negocio. Los ingenieros industriales han especificado los
procesos eficientes para una amplia gama de tareas en UPS, incluyendo el pie de
un conductor debe poner en el primer camin. La empresa implementa estos
procesos como las normas mundiales. As, cuando la empresa se estaba
debatiendo los requisitos de capacidad, es evidente para todos los responsables
clave de la toma de decisiones que los sistemas tendran que apoyar las normas
del proceso global de UPS. Adems, la administracin est de acuerdo en que la
naturaleza de la entrega del paquete exige sistemas altamente integrados, de
modo que un paquete no poda perderse en el camino.

Nuevo CIO de UPS y su personal desarroll una arquitectura empresarial para

reflejar los objetivos de la empresa. Una caracterstica clave de la arquitectura
de la empresa fue la especificacin de una nica base de datos de paquetes. El
CIO no quiere tener varias bases de datos de paquetes, lo que conllevara el
riesgo de que la integridad de los datos. Equipo del CIO tambin destac la
necesidad de contar con una capacidad global de telecomunicaciones para que el
paquete de datos podra ser capturado y acceder desde cualquier lugar un
paquete puede ser recogido o entregado. La compaa desarroll reglas estrictas
sobre las normas arquitectnicas, y fue autorizado a hacer cumplir las reglas
cuando una infraccin podra comprometer la fiabilidad o la eficiencia.

Figura 1-3

En el proceso de negocio, los directivos se definieron cuatro procesos

fundamentales: la entrega de paquetes, desarrollo de productos, gestin de
relaciones con los clientes y la gestin de informacin del cliente. Tareas
normalizadas de UPS dentro de estos procesos, segn corresponda, a fin de que
las nuevas iniciativas podra aprovechar las capacidades existentes. Empezando
desde el seguimiento de paquetes y procesos bsicos relacionados, UPS ha
aprovechado sus sistemas y las capacidades del proceso primera aadiendo
canales, como Internet. Luego se expandi hacia nuevos servicios de UPS. Por
ejemplo, Flex Global View permite a los clientes recibir notificacin anticipada
de paquetes entrantes y rastrear paquetes viajando con los transitarios u otros
socios de UPS. Flex Global View tambin notific a los clientes si algn paquete
llegara tarde. El fomento de estas capacidades, UPS creci de una empresa de
entrega de paquetes en una compaa global de comercio. UPS Trade Direct,
una de las ofertas ms recientes de la empresa, integrada proporciona servicio
de puerta a puerta para paquetes internacionales, incluida la facturacin
consolidada, corretaje de los costumbres y de minas, y el seguimiento de
paquetes internacionales.

Construir sobre las innovaciones de UPS o aprovechar su actual fundacin para

la ejecucin y crear nuevas oportunidades. Debido a la importancia estratgica
de TI en UPS, los lderes de TI estn constantemente involucrada en discusiones
sobre estrategia y proponer nuevos productos y servicios basados en las
capacidades existentes. Con respecto a la entrada de la unidad a discusiones
sobre estrategia, Mike Eskew, CEO de UPS, comenta: "tengo ese tipo de feliz
sorpresa de ella todo el tiempo."12 buenas sorpresas de l, lo que es un
fundamento para la ejecucin ha hecho por UPS.

Washington, D.C.: Prestacin de Servicios Customer-Focused

A lo largo del libro se refieren principalmente a las necesidades de las empresas.

Pero los principios de la fundacin para su ejecucin son igualmente pertinentes
para empresas pblicas y privadas, agencias gubernamentales y organizaciones
sin fines de lucro. Los objetivos de rendimiento y algunas mediciones pueden
variar segn el tipo de organizacin, sino la necesidad de habilitar eficiente,
fiable y gil de las operaciones es el mismo. El gobierno del Distrito de Columbia
ha sido la creacin de una fundacin para la ejecucin desde 1999. Las
organizaciones de todo tipo puedan encontrar su experiencia instructiva.

Excluyendo su sistema escolar pblico, Washington, D.C., tiene 21.000

empleados y un presupuesto de 5.400 millones de dlares, administrado por un
nombrado administrador de la ciudad, que es responsable ante el alcalde y el
Consejo de D.C.. Los servicios son proporcionados a travs de setenta y cuatro
organismos operativos, diez de los cuales proporcionan servicios
administrativos centralizados (por ejemplo, compras, recursos humanos,
tecnologa de la informacin, servicios jurdicos), sesenta y cuatro de los cuales
ofrecen servicios orientados al cliente (por ejemplo, aplicacin de la ley, los
servicios para los nios, transporte). Cuando Anthony Williams fue inaugurado
como alcalde en enero de 1999, el Distrito de Columbia fue de 500 millones de
dlares en deuda. Sus servicios pblicos figuraban en la parte inferior de la gran
ciudad de clasificaciones de servicio, y el control de la administracin del
distrito estaba en manos de una junta designada federalmente. Los ciudadanos
se quejaron del mal servicio: el proceso de registro de un coche podra tomar un
da completo, y propietarios de pequeas empresas a menudo contratan a
expertos para que les represente en el laberinto de las oficinas en el
Departamento de Asuntos Reglamentarios y del consumidor.

Alcalde Williams comprometidos a convertir el distrito alrededor y mejorar los

servicios a los residentes de la ciudad y visitantes. El CTO, Suzanne Peck,
reconoci que como un servicio pblico, por oposicin a las empresas clientes
del distrito no tena alternativa a interactuar con sus organismos. Si los
residentes queran una licencia, o Etiquetas de perro, o para pagar sus
impuestos, tuvieron que lidiar con las agencias del gobierno. El objetivo de la
administracin de Williams era hacer estas interacciones como agradable y
eficiente como sea posible. En consecuencia, el CTO aprob el siguiente
conjunto de principios de funcionamiento para las interacciones con los
constituyentes:

Un punto de entrada nicociudadano. -Todas las solicitudes deben

enviarse a un punto central de entrada, de forma que los ciudadanos no
se dejan vagar impotentes entre setenta y cuatro organismos para
encontrar lo que necesita.

Cierre garantizada.-todos los ciudadanos deben estar seguros de que sus

peticiones, una vez presentado, ser cumplido, no importa qu
organismo o cuntos organismos estn involucrados en la transaccin.

La prestacin de servicios. benigno-los residentes no tienen ms

remedio que tratar con el gobierno, por lo que la oficina del CTO har
que la negociacin con el gobierno lo ms positivo posible. Peck hizo
hincapi en el objetivo de la prestacin de servicios benigno: "Como un
distrito, la mejor cosa que puedo hacer por usted, los residentes, es darle
 benigno de la prestacin de servicios. Puedo hacer que sea fcil para
usted hacer conmigo. Puedo hacer que no es horrible".13

El modelo operativo del distrito, incluyendo el concepto de prestacin de

servicios benignos llamados para la estandarizacin de procesos comunes. El
modelo operativo tambin proporcion para la integracin extremo a extremo
de los procesos, as como el intercambio de datos entre los organismos conexos
(Figura 1-4). En el corazn del distrito empresarial de arquitectura son nueve
los programas de modernizacin del servicio, que representan grupos
funcionales de los sistemas multiinstitucional del distrito. Cada uno de los 370
sistemas del distrito se adapta funcionalmente en uno de los nueve programas:
administrativo, atencin al cliente, educacin, aplicacin de recursos
financieros, humanos, automovilista, bienes y servicios de transporte. Los
programas de servicio estndar, crear, multiinstitucional de procesos integrales
para el distrito.

Figura 1-4
Antes de iniciar cualquier proceso de aplicacin importantes mejoras, Peck se
centr en primeras operaciones de estabilizacin y desarrollo de algunos
servicios de infraestructura bsica, incluyendo WAN y servicios inalmbricos; la
consolidacin de servidores, almacenamiento y software; y la introduccin de
prcticas de gestin disciplinada como estndares de desarrollo. Los nuevos
servicios de infraestructura presenta el ahorro de costes y nuevas capacidades.
Por ejemplo, el costo de los servicios de telefona disminuyeron en un 33 por
ciento, mientras que la capacidad se increment en un factor de 1.600.

El primer gran proyecto de mejora de la aplicacin fue el programa de servicios

administrativos. Aunque los servicios administrativos no estaba orientada al
cliente, los organismos que se notificaron que la mala cara al cliente servicios
administrativos tales como embrollos en la contratacin, perdido, de las
solicitudes de subvencin y las dificultades de compra-fueron severamente
obstaculizando su capacidad de dar servicio a los clientes. Como con todas las
mejoras, el primer paso fue definir un concepto de operaciones que describe la
experiencia de cliente deseado con el servicio.

Los servicios administrativos del programa de modernizacin se inici en 2001

como un perodo de cinco aos por $71 millones de dlares con un ahorro de
costes cuantificable de 150 millones de dlares. Una junta de revisin de
arquitectura revisaron cada concepto de las operaciones de conformidad
arquitectnica y continu vigilando la arquitectura a lo largo de la ejecucin de
cada nuevo proceso. En el tercer ao del programa, la administracin ya ha
documentado 50 millones de dlares en ahorros de costos anuales debido a la
mejora de la contratacin, seleccin y contratacin, y servicios relacionados.

El distrito ha sido la iniciacin de nuevos proyectos de forma incremental,

aprovechando su experiencia con proyectos anteriores, y la reutilizacin de la
infraestructura para un proyecto introducido en proyectos posteriores. Por
ejemplo, la oficina de la CTO es la construccin de un portal que se ha
convertido en una interfaz clave como se introducen nuevos servicios. El sitio
Web del gobierno D.C. creci de veinte pginas en 1999 a casi 200.000 en 2005.
El sitio Web transformado de una vergenza pblica a uno queGovernment
Technology Magazine nombr el portal web nmero uno en el gobierno. Ms
importante an, en pocos aos, el gobierno ha ido D.C., en palabras de Suzanne
Peck, "de peor a primera".

Objetivos y descripcin general del libro

La experiencia de UPS con la feliz sorpresa de l y de su capacidad de disear

nuevos productos y servicios que aprovechan su fundacin para la ejecucin es
excepcional en relacin con la mayora de las empresas que hemos estudiado.
Pero, al igual que el gobierno del Distrito de Columbia, las empresas estn
experimentando cada vez ms graduales, pero significativa, mejoras
operacionales a medida que construyen y aprovechan una fundacin para la
ejecucin. Construyendo una fundacin no es un proceso fcil ni rpido. Este
libro es una llamada a la accin para aquellas empresas que an no se han
iniciado en este camino y un manual para aquellos que estn en el medio de la
construccin de su fundacin. En este libro se describen cmo (1) definir un
modelo operativo, (2) el diseo e implementacin de una arquitectura
empresarial, y (3) Adoptar un modelo de contratacin. Al hacerlo, nos describen
cmo su compaa puede conseguir la grandeza con una fundacin para la
ejecucin.

Las empresas que construyen una base slida para su ejecucin no alcanzan la
grandeza. En este libro se describen las capacidades de proceso de negocio y de
TI de las compaas que generan beneficios estratgicos desde sus
cimientos. Estas compaas incluyen las siguientes:

ING Direct:-el banco directo nmero uno (en trminos de fondos

minoristas confiado) en cada uno de los nueve pases en los que opera.
Los costes operativos de ING Direct son slo el 0,43% de los activos, en
comparacin con el 2,5 por ciento para un tpico banco de servicio
completo, permitiendo a la empresa a ofrecer mayores tasas de ahorro y
prstamos de bajo costo que otros bancos. El resultado ha sido un
crecimiento fenomenal. En el primer trimestre de 2005, ING Direct
creci un promedio de 250.000 nuevos clientes y ms de 5 mil millones
de dlares en activos nuevos cada mes.
 7-Eleven Japan:-el minorista ms rentables en Japn y el octavo mayor
minorista del mundo. Desde sus comienzos como una sola tienda en
1973, 7-Eleven Japan ha crecido a 10.800 tiendas en Japn. En todo el
mundo 7-Eleven Japan tiene 28.000 tiendas y unos ingresos anuales de
25.000 millones de yenes (unos US$22 millones). Los mrgenes brutos
por tienda han aumentado de 5% a ms del 30 por ciento desde 1977
hasta 2004. La administracin ha reducido la rotacin de existencias de
25,5 das en 1977 a menos de 8,7 das en 2004.14

TD Banknorth:-Forbes es "mejor administrados" Banco para 2004,

debido a que la compaa constante de crecimiento de los ingresos del 10
por ciento o ms. TD Banknorth ha adquirido 26 bancos en los ltimos 11
aos, y desde 1989 ha aumentado de $2 mil millones a $32 mil millones.
TD Banknorth ocupa el segundo lugar entre los bancos en la lista
Fortune 1000 en retorno total a los accionistas (un 37% anual de 1991 a
2001).15

Este libro est dirigido a altos directivos que tienen (o creen que debera tener la
responsabilidad de desarrollar y supervisar su empresa la fundacin para la
ejecucin. Los directivos de empresas deben terminar este libro con una clara
comprensin de lo que necesitan hacer para liderar el cambio y conectar sus
negocios y sus colegas en los debates acerca de cmo crear una fundacin para
la ejecucin. Los ejecutivos de TI deben terminar este libro con un claro marco
de referencia para su trabajo y las herramientas para trabajar satisfactoriamente
con sus colegas de negocios. Construir una base para su ejecucin requiere
extraordinaria alineacin del negocio y TI, por lo tanto sta como los lderes
empresariales necesitan para ejercer influencia en el proceso. El resultado vale
la pena.

La estructura del libro es la siguiente:

Chapter 2: Defina su modelo operativo.-En chapter 2 introducimos la

primera disciplina para la creacin de la Fundacin para la ejecucin: el
modelo operativo y sus dos dimensiones clave de la normalizacin e
integracin del proceso de negocio. Cuatro tipos diferentes de modelos
 operativos se describen: unificacin, coordinacin, duplicacin y
diversificacin. Exploramos cmo el modelo operativo concepto se aplica
tanto a las empresas y unidades de negocio. Estudios de caso de JM
Family Enterprises, Merrill Lynch, Dow Chemical, TD Banknorth, y
Schneider National proporcionan ejemplos de diferentes modelos
operativos.

Chapter 3: Aplicar el modelo operativo a travs de la arquitectura de la

empresa. -En chapter 3 introducimos la segunda disciplina para la
creacin de la Fundacin para la ejecucin: la arquitectura de la empresa.
Los elementos clave de los procesos empresariales digitalizados,
infraestructura, datos compartidos y las interfaces de cliente-son
identificados y vinculados en la arquitectura de la empresa. El diagrama
bsico de una pgina es introducido y diagramas comparativos son
desarrollados para cada uno de los cuatro modelos operativos. Cuatro
estudios de caso de empresas y sus diseos de arquitectura empresarial
ilustran prcticas efectivas: MetLife, ING Direct, Carlson Companies, y
Delta Air Lines.

Chapter 4: Navegar por las etapas de madurez de la arquitectura

empresarial. - chapter 4 introducimos en las cuatro etapas de madurez
de la arquitectura empresarial: negocios, tecnologa estandarizada de
Silos, ncleos optimizados, y modularidad de negocios. Las empresas
atraviesan estas etapas a medida que aprenden nuevos procesos de
organizacin y modificar sus prcticas de inversin. Describimos cmo el
valor estratgico de que evoluciona a medida que las empresas maduran
sus arquitecturas empresariales. Una serie de breves ejemplos ilustran
los conceptos, y se concluye con una discusin acerca de cmo aplicar la
arquitectura etapas en su empresa.

Chapter 5: Efectivo en el aprendizaje.-En chapter 5 explicamos cmo las

empresas obtener beneficios empresariales exclusivos en cada una de las
cuatro etapas de madurez mediante diversas prcticas de manejo y
funciones. Explicamos cmo lograr estos beneficios requiere
implementar mecanismos de gestin diferentes en cada etapa para
 formalizar el aprendizaje organizacional. Un estudio de caso de Schindler
ilustra cmo el papel del CIO evoluciona a medida que las empresas se
mueven a travs de las etapas de madurez.

Chapter 6: Construir los cimientos de un proyecto a la vez.-En chapter

6 introducimos la tercera disciplina para la creacin de la fundacin para
su ejecucin: el modelo de acuerdo. El modelo de compromiso que tiene
tres ingredientes: IT Governance, gestin de proyectos, y los vnculos que
conecta los dos. Un buen modelo de acoplamiento permite a una empresa
crear su fundacin un proyecto a la vez. Estudios de caso de Raytheon y
Toyota Motor Marketing Europe para ilustrar los diferentes ingredientes
de la modelo.

Chapter 7: Utilice Enterprise Architecture para guiar la

externalizacin.- En chapter 7describimos cmo el outsourcing puede
contribuir a la madurez de la arquitectura empresarial, pero advierten
que el xito de la externalizacin est lejos de estar garantizada. Para
aumentar la probabilidad de xito, se muestra cmo utilizar el modelo de
funcionamiento y arquitectura de la empresa para determinar qu y
cundo subcontratar. Podemos distinguir entre tres tipos diferentes de
outsourcing cosourcing de asociaciones estratgicas, alianzas y relaciones
de transaccin. Analizando las experiencias de Campbell Soup Co. y la
ciudad de Liverpool, discutimos cmo el outsourcing puede afectar la
arquitectura empresarial, y viceversa. Un estudio de caso ilustra cmo
Dow Chemical utiliza de manera agresiva la externalizacin-impulsado
por su arquitectura de empresa para pasar a lo que llama el "Modelo
Broker federados".

Chapter 8: Ahora explotar los cimientos para un crecimiento rentable.-

en chapter 8 que hacemos el caso urgente de mayor agilidad en las
empresas que deben competir en una economa global. Estudios de caso
de UPS, 7-Eleven Japan, y MetLife ilustran el potencial de crecimiento de
diferentes modelos operativos. Un estudio de caso de CEMEX destaca los
desafos arquitectnicos creados por adquisiciones. Cerramos el captulo
 con una mirada a lo que est por venir-La quinta etapa de madurez de la
arquitectura.

Chapter 9: Hacerse cargo! El Programa de Liderazgo.-Chapter

9 resume las principales ideas del libro con un examen de los sntomas de
la ineficacia de la Fundacin para la ejecucin. Seguimos con un conjunto
de seis pasos para replantear su fundacin para la ejecucin. A
continuacin, ofrecemos diez principios de liderazgo para la creacin y
aprovechamiento de una fundacin para la ejecucin.
 2

Define Your Operating Model

H. General Norman Schwarzkopf observ una vez, "El liderazgo es una potente
combinacin de estrategia y carcter. Pero si debe ser sin uno, sin la
estrategia."1 Pocos ejecutivos de negocios sera lder cmodo sin una estrategia.
Estrategia de negocio proporciona direccin, un impulso para la accin. La
mayora de las empresas tambin dependen de la estrategia para orientar las
inversiones en TI. En consecuencia, los ejecutivos de TI trabajar para alinear TI
y los procesos de negocios habilitados con declar la estrategia de negocio. Pero
la alineacin estratgica de TI empresarial puede ser un objetivo difcil de
alcanzar.

Las estrategias empresariales son multifacticos, abarcando las decisiones como

para que puedan competir en los mercados, la posicin de la empresa en cada
mercado, y que las capacidades para desarrollar y aprovechar. Adems, las
prioridades estratgicas pueden cambiar a medida que las empresas intentan
responder a iniciativas del competidor o para aprovechar las nuevas
oportunidades. Como resultado, la estrategia rara vez ofrece una orientacin
clara para el desarrollo de la infraestructura de TI estable y capacidades de
proceso de negocio.

Para apoyar mejor la estrategia de una empresa, le recomendamos que la

empresa defina un modelo operativo. Un modelo operativo es el nivel necesario
de integracin de procesos de negocio y la normalizacin para suministrar
bienes y servicios a los clientes. Un modelo operativo describe cmo una
empresa quiere prosperar y crecer. Proporcionando un entorno ms estable y
procesable ver que la estrategia de la empresa, el modelo operativo impulsa el
diseo de las bases de la ejecucin.

La eleccin de un modelo operativo es una decisin crtica para una empresa. Es

el primer paso en la creacin de una fundacin para la ejecucin. Un modelo
operativo permite la rpida implementacin de una serie de iniciativas
estratgicas. Pero ese mismo modelo operativo fallar para apoyar iniciativas
que son incompatibles con la hiptesis, se basa en la tecnologa. As, el modelo
operativo es una eleccin sobre qu estrategias van a ser compatibles.
Tomemos, por ejemplo, la facilidad con la que Charles Schwab present el
corretaje en lnea relativo a Morgan Stanley. Schwab ya haba aplicado bajo
toque de sistemas y procesos. En cambio, Morgan Stanley haba construido sus
capacidades para ms ntimo (al cliente y operaciones de mayor coste).
Asimismo, Amazon podra aadir productos a su lista de productos, porque su
modelo operativo destac su capacidad de distribucin y de las interacciones
con los clientes en lnea. Barnes & Noble modelo operativo fue mal adaptado a
la venta online pero adaptado fcilmente a una asociacin con Starbucks, que
potenci sus clientes experiencia de compras en la tienda.

El modelo operativo de decisin (o la falta de ella) tiene un impacto profundo en

cmo una empresa implementa los procesos de negocio y la infraestructura de
TI. Una empresa sin un modelo claro de funcionamiento no trae automatizado,
preexistente y capacidades de bajo coste para una nueva bsqueda estratgica.
En lugar de ello, con cada nueva iniciativa estratgica de la empresa debe
comenzar efectivamente nuevamente para identificar sus capacidades clave.
Pero la seleccin de un modelo de funcionamiento es un compromiso con una
forma de hacer negocios. Que puede ser una ardua seleccin.

Nuestra investigacin sugiere que la recompensa para hacer esa eleccin puede
ser enorme. Las empresas con una fundacin para apoyar la ejecucin de un
modelo operativo inform de 17 por ciento de mayor eficacia estratgica que
otras empresas-una mtrica se correlacion positivamente con la
rentabilidad.2 Estas empresas tambin inform de una mayor eficiencia
operacional (31%), la cercana al cliente (33%), el liderazgo del producto (34%),
y la agilidad estratgica (29%) que las empresas que no haban desarrollado una
fundacin para su ejecucin.3

En este captulo vamos a definir primero las dimensiones del modelo operativo
de normalizacin e integracin y, a continuacin, se describen los cuatro tipos
de modelos operativos: la diversificacin, la coordinacin, la unificacin y la
replicacin. Vamos a describir los componentes esenciales de cada modelo y
mostrar cmo un modelo operativo formas futuras decisiones estratgicas.
Vamos entonces a discutir consideraciones importantes a la hora de elegir un
modelo operativo.

Integracin y normalizacin:
Dimensiones clave de un modelo operativo
Un modelo operativo tiene dos dimensiones: la normalizacin e integracin del
proceso de negocio. Aunque a menudo pensamos de estandarizacin y de
integracin, como las dos caras de la misma moneda, imponen demandas
diferentes. Los ejecutivos necesitan reconocer la normalizacin e integracin
como dos decisiones separadas.

La estandarizacin de los procesos de negocio y sistemas conexos implica

definir exactamente cmo un proceso se ejecutar independientemente de quin
est realizando el proceso o cuando est terminado. La estandarizacin de
procesos ofrece eficiencia y previsibilidad en toda la empresa. Por ejemplo,
usando un proceso estndar para la venta de productos o la compra de
suministros permite que las actividades de las diferentes unidades de negocio a
medir, comparar y mejorar. El resultado de la normalizacin de una reduccin
en la variabilidad pueden ser drsticos aumentos en el rendimiento y la
eficiencia.

Sin embargo, una mayor estandarizacin tiene un costo. A cambio de una mayor
previsibilidad, procesos estandarizados necesariamente limitan la innovacin
local. Y la transicin a la normalizacin requiere generalmente que
perfectamente bien (y a veces superior) sistemas y procesos se rompen y se
sustituye por el nuevo estndar. Esto puede ser polticamente difcil y costoso.

Los vnculos de integracin de los esfuerzos de las unidades organizativas a

travs de datos compartidos. Este intercambio de datos puede ser entre los
procesos para permitir extremo-a-extremo para el procesamiento de
transacciones, o a travs de los procesos para permitir que la empresa presente
una sola cara a los clientes. Por ejemplo, un fabricante de automviles puede
decidir integrar los procesos, de manera que cuando una venta es registrada, el
coche est reservada entre los coches actualmente en produccin. Por
perfectamente el intercambio de datos entre la gestin de pedidos y programar
los procesos de fabricacin, la empresa mejora su integracin interna y,
consecuentemente, de su servicio al cliente. En los servicios financieros, el
intercambio de datos a travs de procesos permite a un oficial de prstamo para
revisar un cliente de cheques, ahorros y cuentas de corretaje con el banco,
proporcionando una mejor informacin sobre la situacin financiera del cliente
y permitir una mejor evaluacin de los riesgos para los prstamos.

Los beneficios de la integracin incluyen un mayor grado de eficacia,

coordinacin, transparencia y agilidad. Un conjunto integrado de procesos de
negocio puede mejorar el servicio al cliente, proporcionar gestin con mejor
informacin para la toma de decisiones y permitir cambios en una parte de la
empresa para alertar a otras partes de acciones que deben tomar. La integracin
tambin puede acelerar el flujo general de informacin y transacciones a travs
de una empresa.

El mayor desafo de la integracin es generalmente alrededor de los datos.

Integracin extremo a extremo obliga a las empresas a desarrollar definiciones y
formatos estndar para los datos que se comparten a travs de unidades de
negocio o funciones. Para las unidades de negocio para compartir la
informacin de los clientes, ellos deben ponerse de acuerdo en su formato.
Asimismo, deben compartir una definicin comn de trminos como venta, que
se puede decir que ocurren cuando se firma un contrato, cuando el dinero se
paga, o cuando el producto es entregado. Estos puede resultar difcil, laboriosa
decisiones.

Cuatro tipos de modelos operativos

Hemos desarrollado un sencillo modelo bidimensional de cuatro cuadrantes, en

representacin de diferentes combinaciones de los niveles de integracin de
procesos de negocio y normalizacin (Figura 2-1). Cada empresa debe
posicionarse en uno de estos cuadrantes para aclarar cmo pretende entregar
bienes y servicios a los clientes.

Los cuatro tipos generales de modelos operativos son:

 1. La diversificacin (baja estandarizacin, baja integracin)

2. Coordinacin de Normalizacin (baja, alta integracin)

3. Replicacin (alta, baja integracin de normalizacin)

4. La unificacin (alta estandarizacin, alta integracin)

Figura 2-1
Las empresas adoptan un modelo operativo a nivel de la empresa y puede
adoptar diferentes modelos operativos en la divisin, unidad de negocio, regin
u otro nivel. Para decidir qu cuadrante (su empresa o unidad de negocio)
pertenece, hgase estas dos preguntas:

1. Hasta qu punto la finalizacin con xito de una sola unidad de

negocios las transacciones dependen de la disponibilidad, precisin y
puntualidad de los datos de otras unidades de negocio?

2. En qu medida la empresa se benefician al tener unidades de negocio

ejecutar sus operaciones en el mismo camino?

La primera pregunta determina los requisitos de integracin; el segundo, a las

necesidades de normalizacin. Qu modelo de funcionamiento que elija va a
conducir importantes decisiones de diseo alrededor de la autonoma de los
directores de las unidades de negocio y el papel de la TI. Compare sus
respuestas a las caractersticas de cada modelo operativo en la figura 2-1 para
ver dnde se adapta a su empresa.

Diversificacin: la independencia con servicios compartidos

La diversificacin se aplica a las empresas cuyo negocio unidades comunes

tienen pocos clientes, proveedores, o las maneras de hacer negocios. Las
unidades de negocio en empresas diversificadas ofrecen diferentes productos y
servicios a diferentes clientes, por lo que la administracin central ejerce un
control limitado sobre las unidades de negocio (vase el cuadrante de
diversificacin en la figura 2-1).

JM Family Enterprises (JMFE) tiene un modelo operativo de diversificacin.

Con sede en Deerfield Beach, Florida, JMFE tuvo unos ingresos de 8.200
millones de dlares en 2004, lo que los Estados Unidos' 15 compaa
privada.4 JMFE comprende cuatro empresas estrechamente relacionadas:

1. Southeast Toyota Distributors (SET) atiende a ms de 160

concesionarios en Florida, Georgia, Alabama y Carolina del Norte y del
Sur con los vehculos, piezas y accesorios. Los concesionarios SET
 venden aproximadamente el 20 por ciento de todos los Toyotas
vendidos en los Estados Unidos.

2. World Financial Corp. (WOFC Omni) es una compaa de servicios

financieros diversificados que ofrece una amplia gama de productos y
servicios financieros para consumidores, comerciantes y prestamistas.
Su oferta incluye productos y servicios financieros de automocin, las
soluciones de mantenimiento de terceros, el tratamiento contable de
plan piso mayorista y sistemas de gestin de riesgo, servicio completo
de inspeccin, toma de riesgo automatizado de software, servicios de
remarketing y automotriz.

3. JM&Un grupo ofrece una variedad de automocin de finanzas y

seguros (F&I) productos y servicios como, por ejemplo, nuevos y
usados, planes de proteccin del vehculo, vehculo usado programas
de certificacin, planes de mantenimiento prepago, crdito, seguros de
vida e incapacidad y F&i formacin y servicios de consultora.

4. JM Lexus es el mayor distribuidor minorista de volumen de Lexus

coches y vehculos utilitarios deportivos en el mundo.

El cuadrante inferior izquierdo de la figura 2-2 describe JMFE Diversificacin

del modelo operativo. Debido a que las unidades de negocio son sinrgicos,
pueden generar negocio el uno para el otro. Por ejemplo, JM Lexus es un cliente
de JM&A; Establecer vende automviles a los concesionarios cuyos clientes
suelen financiar los vehculos a travs de WOFC; y WOFC ofrece prstamos a los
concesionarios para financiar los vehculos en stock, ayudando a aumentar los
pedidos.

JMFE proporciona algunos servicios centralizados para sus unidades de negocio

a travs de la JM Service Center. El ms grande de los servicios compartidos es;
los otros son los servicios de adquisicin, servicios financieros, saln de belleza,
centro de fitness, la administracin de las prestaciones, servicios de comida,
personal corporativo, distributiva y documentar los servicios, instalaciones,
reubicacin y servicios del concesionario. La motivacin para la formacin de
los servicios compartidos en 2001 incluy reduciendo los costes de estos
servicios y lograr economas rpida espera siguientes adquisiciones.
Histricamente, JMFE ha crecido principalmente a travs del crecimiento de las
unidades de negocios individuales. SET se ha convertido en la franquicia ms
grande del mundo Toyota distribuidor y WOFC es uno de los mayores del
mundo, compaas de financiamiento automotor. Como los mercados actuales
del JMFE saturado, la empresa se est preparando para crecer a travs de
adquisiciones de empresas, una caracterstica comn de la diversificacin de las
empresas. Las unidades de negocio de JMFE porque se ejecutan de manera
autnoma, cada uno de ellos tiene un modelo operativo capturando sus
requisitos individuales de integracin y normalizacin. Mediante la creacin de
una fundacin para el apoyo a la ejecucin de cada uno de sus modelos
operativos, estas unidades empresariales contribuyen al crecimiento rentable
JMFE.

Figura 2-2.
La organizacin lgica de la diversificacin de empresas est basado en las
sinergias de relacionados, pero no integrado, las unidades de negocio. Unidades
de negocio podra crear demanda de uno al otro o aumentar el reconocimiento
de marca de la empresa que genera valor para toda la empresa a pesar de la
autonoma de gestin. Las empresas con un modelo de diversificacin puede
buscar economas de escala a travs de servicios compartidos, pero
normalmente crecen gracias al xito de las unidades de negocio individuales y
adquisiciones de otras empresas relacionadas.
Coordinacin: un acceso ininterrumpido a los datos
compartidos

La coordinacin exige altos niveles de integracin, pero poca estandarizacin de

procesos. Las unidades de negocio en una empresa de Coordinacin comparten
uno o ms de los siguientes: clientes, productos, proveedores y socios. Los
beneficios de la integracin puede integrar el servicio al cliente, la venta cruzada
y la transparencia en todos los procesos de la cadena de suministros. Mientras
los procesos clave de negocio estn integrados, sin embargo, las unidades de
negocio tienen operaciones exclusivas, exigiendo a menudo capacidades nicas.

Para las empresas con un modelo de coordinacin, de bajo costo no es

normalmente el conductor principal en las decisiones de toda la compaa. Jefes
de empresas autnomas ejecutar sus procesos de la manera ms eficiente
posible, pero las directivas corporativas y las negociaciones se centran en
proporcionar el mejor servicio al cliente. Gestin central fuerte define la
necesidad de la cooperacin. Las empresas de xito dependen de los sistemas de
incentivos y capacitacin en gestin para estimular el pensamiento de toda la
compaa a nivel de la unidad de negocio. (Vase la coordinacin del cuadrante
de la figura 2-1).

Merrill Lynch, una de las mayores empresas de servicios financieros del mundo,
se compone de tres grandes unidades de negocios: el Global Markets &
Investment Banking Group, los gerentes de inversin de Merrill Lynch, y Global
Private Client. Su Global Private Client (GPC) business proporciona un ejemplo
de un modelo operativo de coordinacin (Figura 2-2). GPC Wealth Management
ofrece productos y servicios a particulares y pequeas empresas a travs de ms
de 14.000 asesores financieros en aproximadamente 630 oficinas en todo el
mundo. Mientras cada uno de los asesores financieros de servir a sus clientes
individuales, sus servicios estn integrados a travs de lo que se denomina la
plataforma Total de Merrill, que da a todos los asesores de acceso a la gama
completa de productos: Merrill comisin- y de pago de cuentas de inversin,
productos de crdito, servicios bancarios, la gestin del dinero en efectivo y
tarjetas de crdito, confianza y planificacin generacional, de consumo y
prstamos para pequeas empresas, jubilacin, servicios y productos de
seguros.5

GPC se centra en ofrecer soluciones completas, innovadoras para satisfacer las

necesidades financieras de sus clientes objetivo. Estos clientes quieren hacer
negocios con Merrill Lynch a travs de una variedad de canales, tales como el
centro de llamadas de telfono, Internet y asesoramiento basado en las
interacciones con los asesores financieros. Adems, los clientes quieren acceder
a la no-Merrill productos. Modelo operativo del GPC, por lo tanto, coordina los
servicios a sus clientes proporcionando acceso a productos integrados entre los
clientes y el acceso integrado a los datos de los clientes a travs de productos y
canales. Este servicio requiere de productos altamente estandarizados y los
datos del cliente, pero permite que los asesores financieros para personalizar
sus interacciones individuales a las necesidades de sus clientes. Merrill Lynch
llama a su modelo proporcionando "todas las cosas a algunas personas", y el
servicio personalizado es importante para retener a los clientes de alto valor. 6

Merrill Lynch GPC crece al aumentar el nmero de asesores financieros que,

con su acceso a la informacin de producto, puede identificar y luego servir a
ms clientes. GPC tambin innova regularmente para expandir su lnea de
productos, agregar recientemente nuevos productos tales como tarjetas de
crdito y servicios de gestin de prstamos. Estos nuevos servicios ayudarn a
GPC proporcionan una slida cartera de productos, ya que pretende conservar
su capacidad de ofrecer una gama completa de servicios a los clientes.

Plataforma de tecnologa estndar del GPC y acceso a datos empresariales

compartidos permiten a la empresa emplear productivamente el mayor nmero
de asesores financieros en la industria. Estos asesores financieros tienen los
mejores ingresos por Ganancias por asesor, asesor, y activos por asesor. 7

Como GPC, la mayora de las empresas en el cuadrante de coordinacin pueden

crecer, ampliando su alcance para definir los segmentos de clientes en nuevos
mercados. Tambin pueden aumentar los servicios para hacer frente a los
nuevos, pero relacionados, las demandas de los clientes. Mediante la
integracin, pero no la estandarizacin, lneas de productos o funciones, el
modelo de coordinacin fomenta la experiencia en procesos y mejorar el
servicio al cliente. Esta experiencia atrae a nuevos clientes y vende ms
productos a los clientes existentes, permitiendo as un crecimiento rentable.

Replicacin: Independencia estandarizadas

Modelos de replicacin conceder autonoma a las unidades de negocio, pero se

ejecutan operaciones de una manera altamente estandarizados. Modelo de
replicacin en el xito de la empresa depende de la eficiencia de los procesos
empresariales repetibles, ms que en las relaciones con los clientes compartidos.
Las unidades de negocio no dependen uno del otro, transacciones o datos; el
xito de la empresa depende de la innovacin global y la eficiencia de todas las
unidades de negocio de la implementacin de un conjunto de procesos
comerciales estandarizados. En consecuencia, los directores de las unidades de
negocio han limitado la discrecin sobre diseo de procesos de negocios,
aunque ellos operan de forma independiente de otras unidades de negocio.
McDonald's, al igual que otras operaciones de franquicia, ofrece un claro punto
de referencia para un modelo de replicacin. (Consultar el cuadrante de
replicacin de la figura 2-1).

TD Banknorth, uno de los treinta y cinco compaas de banca comercial ms

grande en los Estados Unidos, tambin ofrece un ejemplo de un modelo de
replicacin (Figura 2-2). Durante la ltima dcada, la empresa ha aumentado
por un factor de diez en un pequeo banco de la comunidad para el mayor
banco con sede en Nueva Inglaterra. Estrategia bsica del TD Banknorth es
crecer a travs de adquisiciones de bancos comunales con culturas corporativas
centradas en el cliente. La empresa aade valor byintroducing economas de
escala y ofrecer a sus clientes los bancos con productos nuevos y mejorados. 8

Fundada en Vermont en 1824, TD Banknorth creci con el objetivo de entender

a sus clientes mejor que nadie. Como resultado, cada banco local desarroll sus
propios procesos e infraestructuras para satisfacer las necesidades de sus
clientes especficos. Pero cuando Juan Petrey se convirti en el cio de la
empresa en septiembre de 2001, sali para integrar y normalizar su tecnologa
de informacin. Petrey creado procesos estandarizados para traer nuevos
bancos en TD Banknorth's Foundation.

Estos nuevos procesos estandarizados estn convirtiendo TD Banknorth desde

un modelo de diversificacin, con operaciones independientes en cada uno de
los bancos de la empresa, a un modelo de replicacin, en donde los bancos se
ejecutan independientemente, pero con la misma infraestructura de TI y un
conjunto de procesos bsicos estandarizados. Para facilitar esta transicin, un
nuevo Comit de Proyectos de la empresa, encabezada por COO Peter Verrill,
examina los proyectos por su impacto estratgico a la luz del enfoque de la
empresa en el desarrollo de sinergias entre sus bancos. Mientras Banknorth
busca la eficacia y la previsibilidad de los procesos estandarizados, sin embargo,
tambin tiene el objetivo de preservar la imagen de un banco comunitario
mediante la retencin de adopcin de decisiones a nivel local, siempre que sea
factible.

Muchas empresas de replicacin crecer mediante adquisiciones como TD

Banknorth, pero la mayora de empresas de replicacin puede tambin generar
nuevos negocios a partir de cero. Si las empresas estn haciendo crecer
orgnicamente o mediante adquisiciones, el modelo de replicacin les ayuda a
aumentar los beneficios cuando la gestin se instala rpidamente sus prcticas
estandarizadas y tecnologa foundation en una unidad nueva y, a continuacin,
permite que un administrador local para construir el negocio.

Unificacin: estandarizados, Procesos integrados

Cuando las unidades organizativas estn estrechamente integrados en torno a

un conjunto de procesos estandarizados, las empresas se benefician de un
modelo de unificacin. Las empresas que apliquen este modelo encontrar poco
beneficio en la unidad de negocio de la autonoma. Maximizar la eficiencia y los
servicios al cliente mediante la presentacin de datos integrados y la conduccin
de la variabilidad de los procesos de negocio.

Las empresas suelen tener la unificacin de las cadenas de suministro

integrado, crea una interdependencia entre las unidades de negocio
distribuidas. Estas unidades empresariales compartir datos de transacciones, a
menudo incluyendo mundial de datos de cliente y proveedor. Procesos
estandarizados apoyar la integracin mundial y aumentar la eficiencia. El
modelo operativo de unificacin, a menudo los beneficios de la aplicacin de
grandes sistemas de paquetes para admitir requisitos de integracin y
normalizacin de la empresa. (Vase la unificacin cuadrante en la figura 2-1).

La compaa Dow Chemical ha adoptado un modelo de unificacin para su

negocio de fabricacin de productos qumicos bsicos. 9 Fundada en 1897, Dow
Chemical desarrolla y vende productos qumicos innovadores, plstico,
productos agrcolas y servicios a clientes en ms de 175 pases alrededor del
mundo. Desde 1994 hasta 2004, a pesar de una recesin del mercado, Dow casi
duplic sus ingresos mientras crece su base de empleados menos del 10%, una
mejora de la productividad del 8 por ciento por ao. Los atributos de gestin
gran parte del xito de la empresa a su bien afinado procesos integrados
globalmente (Figura 2-2).

Los administradores a Dow estiman que aproximadamente el 60 por ciento de

los trabajos de la empresa procesos estn estandarizados. Por ejemplo, procesos
de trabajo financiero son comunes en todo el mundo. La fabricacin ha de
procesos comunes para la construccin de plantas, impulsada en parte por la
necesidad de esas instalaciones para ser altamente rentables y ambientalmente
seguro. Procesos de recursos humanos estandarizados permiten Dow para hacer
la gestin del rendimiento y planificar los sueldos y los incentivos de todo el
mundo en tres semanas, de manera equitativa y transparente, teniendo en
cuenta mltiples monedas y las diferentes tasas de inflacin. Por ltimo,
algunos procesos de trabajo de la cadena de suministro (por ejemplo, fin de
efectivo) estn estandarizados globalmente; otros (por ejemplo, planificacin y
programacin) son especficas de determinados productos o regiones.

Dow reengineers constantemente los procesos para introducir una mayor

estandarizacin y automatizacin, segn corresponda. Esos esfuerzos estn
destinados, en primer lugar, para reducir costes, sino tambin incrementar la
calidad y la seguridad de otros importantes objetivos de organizacin. Dow
invierte recursos considerables en la comprensin de los costos de sus procesos
y el impacto de sus esfuerzos de mejora.
Dow sostiene su integracin y normalizacin a travs de sistemas globales de
SAP, tales como el sistema de planificacin de recursos empresariales, y a travs
de una estructura de gestin que asigna a los propietarios los distintos procesos
globales. Cinco de Dow's ocho procesos mundiales estn alojados en una
organizacin de servicios compartidos que incluye, compra, servicios de cadena
de suministro y el servicio de atencin al cliente (incluyendo e-business), junto
con la experiencia en seis sigma y de los procesos de trabajo. Dow's reparte la
estructura de gestin, en la cual los administradores a menudo informan al
producto y proceso de jefes o jefes de producto y geogrfica, alienta la
integracin mundial.

Empresas de unificacin invariablemente tienen entornos de gestin altamente

centralizada. Unidades de gestin fuera ineficiencias y entonces crece la
empresa mediante el aprovechamiento de economas de escala. Desde
minimizando la variacin es clave para impulsar la eficiencia, la unificacin es el
que mejor se adapta a las empresas cuyos productos y servicios son
principalmente productos bsicos. Las empresas ms centrada en la innovacin
puede encontrar que los costos superan a los beneficios de la normalizacin.

Aplicar el modelo operativo

Un modelo operativo representa una visin general de cmo una empresa va a

habilitar y ejecutar estrategias. Cada modelo presenta diferentes oportunidades
y desafos para el crecimiento. Por ejemplo, la necesidad de integrar los
procesos de negocios, como en la coordinacin y unificacin de modelos
operativos, adquisicin hace ms difcil, puesto que la nueva empresa debe
conciliar las definiciones de datos dispares. Por otro lado, el proceso de
integracin de los modelos de coordinacin y unificacin facilita el crecimiento
orgnico a travs de la expansin a nuevos mercados o extensiones de las
actuales lneas de producto.

La estandarizacin de procesos, como en el caso de unificacin y modelos de

replicacin, permite el crecimiento a travs de un rip-y-Reemplazar enfoque de
adquisiciones. Cuando la adquisicin se destina a crear la imagen de un espejo,
una empresa puede reemplazar los sistemas y procesos de la empresa adquirida
con su propio. Pero tanto la unificacin y modelos de replicacin dependen del
aprovechamiento de los procesos ya en marcha. Ni el modelo ofrece mucha
influencia cuando una empresa decide expandirse en sinergia, pero desde el
punto de vista operacional, distintas lneas de negocio.

Figura 2-3

La diversificacin modelo impone menos restricciones en el crecimiento

orgnico de las unidades de negocios individuales y menos problemas en una
adquisicin. Pero tambin aprovecha menos capacidad que otros modelos, lo
que ofrece menos oportunidades para crear valor para el accionista. La figura 2-
3 resume las oportunidades de crecimiento presentadas por cada uno de los
modelos operativos.

La implementacin de modelos operativos en

Los diferentes niveles de organizacin

Aunque la mayora de las empresas pueden identificar los procesos apenas cada
modelo operativo, tendr que seleccionar un nico modelo operativo para guiar
el pensamiento de la gerencia e implementaciones de sistema. A continuacin,
puede organizar las responsabilidades de gestin de unidades de negocio y se
basa en principios sobre cmo la compaa operar la mayor parte del tiempo.
Una de las formas en que las empresas respondan a demandas conflictivas es
adoptar diferentes modelos operativos en diferentes niveles de organizacin.
Por ejemplo, una empresa con un modelo de diversificacin, como JM Family
Enterprises, a menudo adopta diferentes modelos en sus unidades de negocio.

Johnson & Johnson (J&J) ha trabajado durante largo tiempo en el cuadrante de

diversificacin. Los directores generales de la compaa en ms de 200
compaas operativas han tenido siempre un grado importante de autonoma, y
para la mayora de J&J los ms de 100 aos de existencia, los analistas
consideran que este estilo de gestin descentralizada fue clave para el xito de la
empresa. Pero como los principales clientes globales exigen cada vez ms la
integracin a travs de mltiples unidades de negocio, J&J responde
introduciendo nuevos niveles de organizacin que puede proporcionar datos de
clientes compartidos a travs de subconjuntos de unidades de negocio
relacionados.10

J&J del grupo farmacutico de EE.UU. aplica un modelo de coordinacin,

presentando una sola cara a los profesionales de la salud. En Europa, sus
productos farmacuticos Janssen aplica un modelo de replicacin,
proporcionando a bajo costo, procesos estandarizados para la comercializacin
de drogas, entrega y seguimiento. Habiendo diferentes modelos operativos en
diferentes niveles de organizacin permite a J&J para satisfacer los objetivos
mltiples de empresas grandes y complejos, manteniendo el diseo organizativo
razonablemente simple en el funcionamiento individual a nivel de empresa.

Muchas empresas en el cuadrante de diversificacin, incluyendo a DuPont,

Citicorp, y General Electric, tienen mltiples niveles de organizacin, cada uno
de ellos adopta un modelo de funcionamiento diferente a fin de que pueda
satisfacer simultneamente de la compaa y sus propios objetivos de negocio.

La transformacin a un nuevo modelo de funcionamiento

Un modelo operativo ayuda a definir el rango de iniciativas estratgicas que una

empresa puede seguir fcilmente. Mientras el modelo operativo presenta
opciones atractivas, proporciona un enfoque estable para la entrega de bienes y
servicios. Si una empresa determina que su modelo operativo existente no se
adapta bien a las realidades del mercado, la empresa debe cambiar a un nuevo
modelo de funcionamiento. Cambiando de uno a otro modelo operativo es
transformacional. Una transformacin trastorna una empresa, imponiendo
nuevas formas de pensar y comportarse. 11 Pero mientras que las empresas no
quieren introducir peridicamente nuevos modelos operativos, tales cambios
son a veces necesarias.

A PARTIR DE LA DIVERSIFICACIN DE LA UNIFICACIN:

UNA EMPRESA DE ENVASES Y EMBALAJES EUROPEO

Una empresa de envases y embalajes europeo reconoce la necesidad de cambiar

los modelos operativos a finales de la dcada de 1990. 12 En ese momento, la
empresa fue organizada en distintas unidades de negocio basada en el pas, cada
uno de los cuales era responsable de sus propias operaciones. Los distintos
pases tienen diferentes de planificacin de recursos empresariales (ERP),
gestin de pedidos procesos, formatos de factura, e incluso la fijacin de precios.
Cada pas hizo sus propias decisiones acerca de los sistemas de TI y datos
estndares, que fue lento, ineficiente y costosa forma de hacer negocios.
Alarmantemente, gestin descubri algunos clientes corporativos estaban
tomando el mismo orden a varias organizaciones para reducir el precio de
licitacin por una unidad basada en el pas contra otros!

El equipo directivo decidi sus operaciones clave fueron las ventas,

procesamiento de pedidos, introduccin de nuevos productos y servicios
postventa. La gerencia decidi que poda lograr esas operaciones mejor con un
modelo de unificacin que con un modelo de diversificacin. La compaa no
necesita adoptar una nueva estrategia era ofrecer los mismos productos a los
mismos clientes. El cambio en el modelo operativo fue diseado para ayudar a
entregar productos y servicios ms rpido, mejor y ms eficientemente.

Para transformar su modelo operativo, gestin de orden de sustitucin de los

distintos sistemas de gestin en cada pas con un sistema ERP central y proceso.
Los pases ahora introducir pedidos a travs de una interfaz de navegador con
una lista de productos, lista de precios, y el sistema de gestin de pedidos para
toda la empresa.
El nuevo modelo operativo de la empresa reduce drsticamente el tiempo de
ciclo de gestin de pedidos, la reduccin de los costes operativos y aumenta la
flexibilidad y la agilidad empresarial. En el antiguo modelo operativo,
agregando un producto con una nueva estructura de precios de actualizacin
requerido 15 sistemas diferentes, lo que podra tardar semanas. En el nuevo
sistema, una central se realiza el cambio, generalmente en cuestin de horas.
Pero el nuevo modelo operativo tuvo efectos dramticos sobre la estructura de
poder de la compaa, haciendo la transicin difcil. En el modelo antiguo, un
country manager podra, dentro de ciertos lmites, tomar decisiones
independientes acerca de los productos, precios y promociones. Esa autoridad
se redujo considerablemente, y los administradores locales se opusieron a la
modificacin.

Cambio de diversificacin para Unificacin traumtico introduce el cambio

organizacional. Como las empresas intentan aumentar la normalizacin y la
integracin, lo obsoleto de los sistemas existentes, procesos y estructuras de
organizacin y funciones. Las transformaciones exitosas de este tipo son
costosas, laboriosas, arriesgada y, en ocasiones, es necesario. Como vimos con la
empresa de envasado, las recompensas de los cambios puede ser sustancial.

A PARTIR DE LA UNIFICACIN DE LA DIVERSIFICACIN:

SCHNEIDER NATIONAL

Schneider Nacional, una gran empresa de transporte privada, construy un

slido modelo de unificacin a principios de los aos noventa. 13 Schneider tuvo
sumamente estandarizada e integrada de los procesos de operaciones y los
sistemas construidos en torno a un modelo de gestin centralizada en la que la
mayora de los empleados se basan en Green Bay, Wisconsin. La compaa ha
sido reconocida como un lder de la industria en el uso eficaz de las TI.
Schneider fue la primera compaa de camiones para implementar sistemas de
seguimiento por satlite y luego la primera a integrar sus sistemas de
seguimiento con las operaciones y aplicaciones de servicio de atencin al cliente.
Pero la administracin decidi a principios de la dcada de los noventa que
muchos de los Estados Unidos 50.000 empresas de camiones fueron bajando
los precios y empujando hacia abajo los mrgenes en toda la industria.
Cualquier persona con un camin podra entrar en el negocio de camiones,
haciendo cada vez ms difcil de Schneider para crecer de forma rentable.

Respondiendo a las peticiones de algunos de los principales clientes de la

empresa, Schneider decidi ofrecer servicios logsticos. Gestin reconoce que
una nueva empresa de logstica no pudo aprovechar la base existente de la
compaa para la ejecucin. Demandas de camiones la centralizacin,
estandarizacin e integracin para servir a los clientes que necesitan un servicio
fiable de entrega y la informacin adjunta. Schneider localizados, destinados a
proporcionar servicios logsticos personalizados, administrado por
representantes de logstica que se sentaba en los sitios del cliente y acceder a
bases de datos locales. Por lo tanto, la plataforma operativa que regularmente
haba activado la innovacin en el negocio no fue un buen ajuste para la
logstica. As que cuando Schneider lanz la empresa de logstica, lo hizo con
una nueva estructura de gestin independientes y separados de los procesos de
TI y operaciones.

A lo largo del tiempo, Schneider ha encontrado las sinergias entre las dos
empresas. En particular, el negocio se ha beneficiado de algunas de las nuevas
tecnologas introducidas para apoyo logstico. Pero Schneider tiene dos bases de
ejecucin: uno para la Unificacin modelo operativo del negocio de camiones y
uno para la replicacin del modelo operativo de la empresa de logstica. Como
un todo, Schneider tiene un modelo de diversificacin con algunas
infraestructuras y servicios compartidos para beneficio de ambas empresas. Las
empresas con un negocio bsico adoptando un modelo de unificacin, como
Schneider, se puede ejecutar fuera de las oportunidades para aprovechar ese
ncleo. Un modelo de diversificacin brinda oportunidades para alimentar el
core business.

El modelo operativo como Empresa Visin

Centrndose en el modelo operativo, ms que en las estrategias de cada empresa

otorga a la empresa una mejor orientacin para el desarrollo de las capacidades
del proceso de negocio y de TI. Esta base estable permite a ser proactivo en
lugar de reactivo-fuerza en la identificacin de futuras iniciativas estratgicas.
En la seleccin de un modelo operativo, la gestin se define el papel de la
normalizacin e integracin del proceso de negocio en la empresa decisiones
diarias y tareas.

El modelo operativo concepto requiere que la administracin ponga una estaca

en la tierra y declarar que los procesos empresariales se distinguen a una
empresa de sus competidores. Una mala eleccin del modelo operativo-uno que
no es viable en un determinado mercado-tendr nefastas consecuencias. Pero
no elegir un modelo operativo es tan arriesgada. Sin un modelo claro de
funcionamiento, gestin carene de una oportunidad de mercado para el
prximo, incapaces de aprovechar las capacidades de reutilizables. Con un
modelo de funcionamiento declarado, gestin construye capacidades que
pueden impulsar el crecimiento rentable.

Porque la eleccin de un modelo operativo de las guas de desarrollo de

capacidades empresariales y de TI, determina qu oportunidades estratgicas la
compaa-y no deben aprovechar. En otras palabras, el modelo operativo, una
vez en el lugar, se convierte en un conductor de la estrategia de negocio.
Adems, la arquitectura deseada, as como el pensamiento de la gerencia,
prcticas, polticas y procesos caractersticos de cada modelo operativo de
funcionamiento es diferente de uno a otro modelo. Como resultado, el modelo
operativo podra ser un factor clave en el diseo de unidades organizativas
separadas.

Alentamos a los altos directivos a debatir su modelo operativo de la empresa.

Este debate puede obligar a los directivos a articular una visin de cmo la
empresa va a operar y cmo esas operaciones se distingue la empresa en el
mercado. En la aclaracin de esta visin, la gestin proporciona direccin crtica
para la creacin de una fundacin para la ejecucin.
 3

Implement the
Operating Model via
Enterprise Architecture
En 1884, Sarah Winchester Winchester, heredera de la fortuna de los brazos
extensibles Co., compr una casa de 6 habitaciones en Santa Clara mientras an
estaba en construccin. Rpidamente ella descart los planes de construccin y
en su lugar se reuni con su capataz cada maana para describir el trabajo que
ella quera hacer ese da. Con ningn plan maestro, ella mantuvo veintids
carpinteros en el trabajo, durante todo el ao por treinta y seis aos! La casa
tena tres ascensores, cuarenta y siete chimeneas, habitaciones construidas
alrededor de habitaciones, escaleras que conducen a ninguna parte, puertas de
apertura a las paredes en blanco, puertas de apertura a la escarpada cae al
csped debajo, y una variedad de otras curiosidades. La casa tena todo tipo de
calefaccin de la tecnologa disponible. El diseo es tan compleja que nadie sabe
con certeza el nmero de habitaciones de la casa, aunque la mayora de los
mostradores estn de acuerdo en que alrededor de 160.1

Loco como parece, la arquitectura de la casa Winchester est perfectamente

diseado para satisfacer las necesidades de su propietario. Sarah Winchester
quera para confundir a los espritus de los hombres que haban sido asesinados
por el Winchester rifle y quieran hacer dao a ella. Empresas como improvisar
sus sistemas y procesos, ao tras ao, a menudo durante ms de 36 aos, corren
el riesgo de tener una arquitectura muy parecida a la Casa Winchester. Pero,
debido a que pocas empresas estn luchando contra los malos espritus, una
arquitectura de confusin puede ser el resultado de una mala gestin, ms que
el caos de Sarah Winchester.

Responder a las oportunidades del mercado es fundamental para

cualquier empresa, especialmente en nuevas reas donde la
compaa debe establecer una presencia y una proposicin de valor
rpidamente. Por ejemplo, muchas compaas se pusieron en accin en
respuesta a la explosin de la Internet a principios de 2000. Una de esas
empresas fue Manheim subastas, una divisin de Cox Communications y la
mayor empresa de subastas de automviles en el mundo. En febrero de 2000
lanz subastas Manheim Manheim Interactive, un business-to-business la
compaa de Internet. Al final de su primer ao, Manheim Interactive tena 275
empleados dedicados a la rpida construccin de nuevas, innovadoras
herramientas basadas en tecnologa para ayudar a los comerciantes, fabricantes
y otros vendedores de automviles administrar el proceso de remarketing de
autos usados. El enfoque sobre la rpida introduccin de un flujo de nuevos
productos y servicios arquitectnicos sustituida preocupaciones. A corto plazo,
Manheim Interactive genera los resultados deseados, a partir de sus esfuerzos,
pero, finalmente, la administracin ha tenido que examinar la arquitectura
subyacente de sus capacidades de proceso de negocio y de TI. Como Steve
Crawford, director de desarrollo de software en Manheim interactivo, explica,
"La habilidad de siempre responder rpidamente eventualmente se convirti en
un problema. Nos hicimos muy buenos luchando para satisfacer las demandas
muy rpidamente. Pero eso tiene un costo y, finalmente, acabamos de decir,
"Bueno, estamos fuera de polvo mgico ahora. Necesitamos repensar'".2

Las empresas que buscan construir una base slida para la ejecucin necesitan
ms detalles que el modelo operativo proporciona-necesitan una arquitectura
empresarial para orientar sus esfuerzos. El modelo operativo describe, en
trminos generales, las expectativas para la integracin y la estandarizacin a
travs de unidades de negocio, la arquitectura de la empresa define la clave de
los procesos, sistemas y datos que componen el ncleo de las operaciones de
una empresa. Enterprise Architecture dirige la digitalizacin de la Fundacin
para la ejecucin.

Lamentablemente el trmino arquitectura ha adquirido una connotacin

negativa en algunas empresas. Muchas empresas han cuestionado el valor de
sus iniciativas de arquitectura. Algunas de esas iniciativas son vistos como
torres de marfil que estn aislados de la realidad empresarial. El arquitecto jefe
de una gran compaa de telecomunicaciones confirm esta idea, diciendo,
"arquitecturas, como fondue establece sndwich y creadores, son raramente
utilizados. A veces podemos arrancndolos y me pregunto por qu nunca hemos
gastado el dinero en ellos".3

En este captulo explicaremos cmo realizar la arquitectura de empresa una

potente herramienta de gestin para alinear iniciativas tecnolgicas y de
negocio en toda la empresa. Debemos definir qu se entiende por el
trmino Enterprise Architecture. A continuacin, nos muestran cmo cuatro
diferentes organizaciones Dibujar y describir su arquitectura. Al hacerlo, nos
explicar cmo las empresas convertir la visin bastante general del modelo
operativo en una gua para sus procesos de negocio y las capacidades de TI.

La arquitectura de la empresa

La arquitectura empresarial es la organizacin lgica de los procesos de

negocio y la infraestructura de TI que refleja los requisitos de integracin y
normalizacin de la empresa modelo operativo.

Muchas compaas atacar el ejercicio de arquitectura empresarial con muchos

dibujos y anlisis tanto de las tecnologas existentes y las capacidades de los
sistemas de espera. Pero masivo esfuerzo analtico no centrar los recursos en lo
que realmente importa. La clave de la eficacia de la arquitectura empresarial es
identificar los procesos, datos, tecnologas e interfaces del cliente que tome el
modelo operativo de la visin a la realidad.

Los elementos clave de la arquitectura empresarial son diferentes para cada uno
de los cuatro modelos operativos. Para JM Family Enterprises, que ejecuta sus
unidades de negocio de forma autnoma, el elemento clave de la arquitectura
empresarial es su entorno de tecnologa compartida. Para Merrill Lynch Global
Private Client, que trabaja para satisfacer las necesidades financieras totales de
cada cliente individual, el elemento clave de la arquitectura empresarial es el de
los datos del cliente y la interfaz que capta y accede a los datos. En el caso de
Dow Chemical, que se enorgullece de la relacin coste-eficacia y la seguridad de
sus procesos de fabricacin y distribucin, el elemento clave de la arquitectura
empresarial es el conjunto de procesos estandarizados y comparte los datos
integrados en una sola instancia de un sistema ERP. TD Banknorth depende del
xito de la aplicacin de una tecnologa compartida y entorno de proceso de
negocio.

Distinguir entre Enterprise

Arquitectura y Arquitectura de TI
El ncleo de la arquitectura empresarial diagramas que se describen en este
captulo se centran en comunicar el proceso empresarial de alto nivel y
requisitos de un modelo operativo de la empresa. No proporcionan los detalles
necesarios para trazar un mapa de los requisitos de diseo de proceso o tcnica.
La unidad de TI direcciones normalmente cuatro niveles arquitectura de debajo
de la Arquitectura empresarial: arquitectura de proceso de negocio (las
actividades o tareas de componer los principales procesos de negocio
identificados por los propietarios de procesos empresariales); datos o la
arquitectura de la informacin (definiciones de datos compartidos); la
arquitectura de las aplicaciones (aplicaciones individuales y sus interfaces); y la
arquitectura tecnolgica (servicios de infraestructura y los estndares de
tecnologa sobre los que estn construidos).

El trmino Arquitectura Empresarial puede ser confuso porque la unidad de TI

en algunas empresas se refiere a una de estas arquitecturas o el conjunto de las
cuatro arquitecturas como la arquitectura de la empresa. El uso del trmino se
refiere a la lgica de alto nivel para los procesos de negocio y las capacidades de
TI.

Para la mayor parte, sin que las personas no necesitan estar involucrados en el
desarrollo de las arquitecturas de aplicaciones y tcnica detallada gua para el
desarrollo de capacidades tcnicas. Sin embargo, necesitan para proporcionar
suficientes detalles sobre cmo van a ejecutar los procesos, y los datos de los que
estos procesos dependen, para la unidad de TI actual para desarrollar
soluciones que satisfagan las necesidades a largo plazo. Una arquitectura
empresarial de alto nivel crea una comprensin compartida de cmo una
empresa funcionar, pero la convergencia de personas, procesos y tecnologa
necesarios para implementar la arquitectura que exige una comprensin
compartida de procesos y datos a un nivel ms detallado.

La unidad de TI va a desarrollar mucho ms arquitecturasmuchas ms

arquitecturas de aplicaciones, datos e informacin y tecnologa. Cuando estos
dibujos elaborados sobre arquitectura empresarial, tienen considerable valor a
largo plazo porque proporcionan el contexto a largo plazo para soluciones
inmediatas. Cuando las unidades de IT intentan desarrollar arquitecturas sin un
entendimiento claro de la empresa de arquitectura empresarial, pueden haber
desarrollado el equivalente de una fondue pot-ornamento en lugar de una
herramienta.

a. Desarrollo detallado de la arquitectura realizadas dentro de la

unidad de TI es un elemento importante en la creacin de una
fundacin para la ejecucin. Sin embargo, est fuera del alcance de este
libro. Una variedad de recursos que describen la unidad de TI por su
papel en la arquitectura de la empresa. Algunos pases ponen de relieve
un tipo especfico de informacin (por ejemplo, Arquitectura o Arquitectura de
la aplicacin). Para una descripcin de la funcin de la unidad, ver Steven H.
Spewak, Arquitectura empresarial Planificacin: Elaboracin de un modelo de
datos, aplicaciones y tecnologa (New York: Wiley, 1993) o John A. Zachman,
"Un marco de arquitectura de sistemas de informacin", IBM Systems
Journal 26, no. 3 (1987): 276-292.

Cuatro de estas empresas tienen sistemas heredados y procesos que no son un

complemento perfecto con las tecnologas actuales y los objetivos empresariales.
Pero esas empresas comprenden sus modelos operativos y capturan los
componentes crticos de su modelo operativo en su arquitectura de empresa.
Utilizan su arquitectura para mejorar continuamente sus bases de ejecucin.

Encapsulacin de Enterprise Architecture

En un diagrama bsico
Mientras que la arquitectura de un nuevo edificio es capturado en
anteproyectos, arquitectura empresarial es a menudo representado en los
principios, polticas y opciones tecnolgicas. As pues, el concepto puede ser
difcil para los administradores para obtener sus brazos alrededor. Hemos
descubierto que una imagen simple, a la que nos referimos como "esquema
bsico", ayuda a los administradores a debate y, eventualmente, llegar a
comprender su empresa Enterprise Architecture. Esta simple imagen
de una pgina es una vista de alto nivel de los procesos, datos y
tecnologas que constituyen el fundamento para la ejecucin
deseada. El diagrama bsico proporciona un punto de referencia
para los encargados de construir y explotar la arquitectura de la
empresa. Tambin tiene implicaciones para el diseo de las funciones y las
estructuras organizativas. Aunque estos requisitos estructurales generalmente
no son capturados en el diagrama bsico, roles y relaciones de subordinacin
tambin deben estar alineados con la arquitectura de la empresa.

Todas las empresas han afianzado los sistemas heredados que son la
acumulacin de aos de proyectos de negocios habilitados. Intencionalmente o
no, la capacidad resultante bloquea en suposiciones acerca de las relaciones
internas y externas y las definiciones de procesos empresariales. El papel de la
uno-pgina Diagrama bsico es ayudar a facilitar las conversaciones
entre la empresa y los administradores de TI para aclarar los
requisitos para la fundacin de la compaa para la ejecucin y luego
comunicar la visin.

Aunque diferentes empresas tienen diferentes enfoques para el

desarrollo de su ncleo de diagrama, destacando los componentes clave
de su fundacin para la ejecucin. Hemos observado cuatro elementos
comunes en la arquitectura empresarial diagramas bsicos:

1. Los principales procesos empresariales.- Este pequeo

conjunto de los procesos de la empresa define el conjunto estable de
capacidades en toda la empresa, la empresa necesita para ejecutar su
modelo operativo y responder a las oportunidades del mercado.

2. Datos compartidos procesos bsicos de conduccin.-este dato

puede ser el cliente archivos compartidos a travs de las lneas de
producto de un completo servicio de la institucin de servicios
financieros o el proveedor principal y elemento compartido de datos
 entre las unidades de negocio de una empresa establecer una cadena
de suministro global.

3. Vinculacin clave y las tecnologas de automatizacin.-Estas

tecnologas incluyen el software conocido como "middleware" (es
decir, la vinculacin de la tecnologa), que permite la integracin de
aplicaciones y el acceso a los datos compartidos, y de los principales
paquetes de software, como sistemas ERP (es decir, una tecnologa de
automatizacin). Tecnologas clave tambin incluyen portales
proporcionando acceso normalizado a los sistemas y datos o una
interfaz de cliente distinguir una empresa de sus competidores.
Interfaces electrnicas para grupos de interesados clave (empleados,
clientes, socios, proveedores) tambin podra aparecer en un diagrama
bsico de arquitectura empresarial.

4. Los clientes clave.-Estos muestran los principales grupos de clientes

(por ejemplo, canales o segmentos) servido por la Fundacin para la
ejecucin.

Los elementos clave resaltada en un diagrama bsico son especficas para ese
modelo de funcionamiento de la empresa. Por lo tanto, tendemos a ver las
similitudes entre los diagramas bsicos de las empresas que adoptan el mismo
modelo operativo. Ahora vamos a describir las caractersticas de la arquitectura
de la empresa para los cuatro modelos operativos. Para ilustrar una arquitectura
para cada uno, empezaremos con un ejemplo de empresa y, a continuacin,
proporcionar una plantilla general y pasos para disear el diagrama bsico. Nos
fijaremos en Delta Air Lines, Carlson Companies, MetLife, e ING Direct.

Arquitectura empresarial para un modelo de unificacin

En un modelo operativo de unificacin, integracin y normalizacin de los

procesos de negocio son necesarios para servir a diferentes tipos de clientes
clave. La tecnologa se utiliza para vincular as como para automatizar los
procesos. Delta Air Lines, tiene indiscutiblemente la mejor base para la
ejecucin de cualquiera de las lneas areas de servicio completo.
En 1997 Leo Mullin fue nombrado gerente general de Delta Air Lines, Estados
Unidos' la tercera aerolnea ms grande del mundo en trminos de ingresos y
pasajero millas voladas.4 Mullin comprendi rpidamente que la capacidad de la
TI del Delta haba sido construido en respuesta a un fallido intento de
externalizacin. Descontento con el proveedor de servicios, cada uno de los
diecisiete unidades funcionales del Delta efectivamente haba construido su
propia capacidad. La empresa haba tantas plataformas como haba funciones, y
esas plataformas no eran capaces de comunicarse unos con otros. El resultado
previsible fue que agentes de ticket del Delta, agentes de reservaciones, los
agentes de la puerta de embarque, los manipuladores de equipaje, y otros a
menudo carecen de la informacin que necesitan para realizar sus trabajos-
frustrante tanto para clientes y empleados. El esquema bsico de negociacin
ayud a que los directivos de Delta y el personal de TI de llegar a un
entendimiento comn de las capacidades de la compaa podra desarrollar
para apoyar estrategias de futuro.

Como un primer paso para aclarar la visin, el equipo directivo defini cuatro
procesos fundamentales: la experiencia del cliente, operativa de pipeline,
reflejos, negocios y gestin de relaciones con los empleados (Figura 3-1). La
experiencia del cliente identificado todas las formas Delta toc a sus clientes. El
ducto operacional se refiere a la carga, movimiento, descarga y mantenimiento
de aviones. Reflejos de negocios se centr en cmo la compaa hizo dinero:
programacin, precios y procesos financieros. Employee Relationship
management abarca los procesos involucrados en la planificacin,
compensacin y desarrollo del Delta, personal altamente mvil.

Una vez que el equipo directivo convino en los procesos bsicos, se identificaron
9 tipos de datos crticos para la ejecucin de procesos. Estos nueve bases de
datos se muestra en el centro del diagrama bsico. Que rodea los datos
compartidos en este diagrama es el sistema nervioso Delta-software que accede
a los datos compartidos de la compaa para obtener actualizaciones en tiempo
real. El Delta sistema nervioso est diseado para hacer que los datos
estn disponibles para los clientes, empleados y de la empresa de
procesos bsicos en una necesidad de conocerla. Esta vinculacin de la
tecnologa es un elemento clave para permitir a Delta, altamente estandarizado
y modelo operativo integrado.

Figura 3-1

A comienzos de 2001, Mullin seal que la tecnologa y las mejoras del proceso
resultante de esfuerzos de arquitectura de empresa se haba desplazado desde
Delta apareciendo regularmente en ltimo lugar en indicadores clave de
rendimiento (en 1997) de ser la nica aerolnea que estaba constantemente en el
top tres de los indicadores ms importantes: la puntualidad, la prdida del
equipaje, y las quejas de los clientes. Arquitectura empresarial del Delta, sin
embargo, no era suficiente para salvar a la empresa de la quiebra despus de
tiempos difciles golpe las principales aerolneas a finales de 2001. Aflicciones
financieras actuales del delta son un recordatorio sombro de que una fundacin
para su ejecucin no puede sostener una empresa si su estrategia de mercado no
es viable.
La mitad superior de la figura 3-2 identifica el proceso de diseo de la
arquitectura de la empresa diagrama bsico de una empresa de unificacin.
Para el diagrama bsico de una unificacin company, tres elementos son
necesarios. Empiece por identificar los clientes clave (es decir, segmentos y/o
canales) la compaa sirve. A continuacin, la lista de procesos clave para ser
estandarizada e integrada. A continuacin, identificar los datos compartidos
necesarios para integrar mejor los procesos y servir a los clientes. Por ltimo, si
hay tecnologas clave que automatizan o vincular procesos, estos pueden ser
mostrados como elementos opcionales estn identificados con un contorno de
lnea discontinua en la figura).

Figura 3-2

La mitad inferior de la figura 3-2 presenta el diagrama bsico de arquitectura

empresarial de una empresa con un modelo operativo de unificacin. El
diagrama refleja un entorno altamente estandarizados e integrados
con los procesos estndar de acceso a datos compartidos para hacer
que los productos y servicios disponibles para los clientes. El diagrama
bsico puede o no puede mostrar las tecnologas clave, dependiendo de la
importancia de una tecnologa en particular a la visin de la gestin.
Arquitectura empresarial para un modelo de diversificacin

La diversificacin del modelo operativo es el opuesto de la unificacin y modelo

entraa tanto baja integracin y normalizacin de baja. Cada negocio se ejecuta
ms o menos independientemente, aunque puede haber oportunidades para
servicios compartidos a travs de toda la empresa.

Carlson Companies, una compaa de $20 mil millones de dlares en la

comercializacin, la hospitalidad y los viajes de negocios, dispone de un modelo
de diversificacin.5 Carlson la cartera incluye hoteles Radisson, T.G.I.
Restaurantes Friday's, Carlson Marketing Group, la Agencia de Viajes Carlson
Wagonlit Travel, Radisson Seven Seas Cruises, y la Red de Puntos de
Recompensa de oro.

Aunque estas empresas se ejecutan de manera autnoma, Carlson ha captado

los ahorros de costes y sinergias de clase mundial con una capacidad de
servicios compartidos, que fue galardonada con el premio internacional de 2004
del Consejo de productividad y calidad premio a la "Mejor organizacin de
servicios compartidos maduro." Carlson la organizacin de servicios
compartidos est configurado para funcionar como un negocio, oferta y
servicios financieros con planes de ofrecer ms.

Carlson's Enterprise Architecture diagrama bsico hace hincapi en las

tecnologas de gestin, lo que refleja la conviccin de que los servicios de
infraestructura tcnica deberan ser compartidos mientras las unidades de
negocios mantienen el control sobre los procesos de negocio y aplicaciones.
Carlson la diversificacin modelo exige un diagrama bsico austero en el nivel
global de la empresa. As, el diagrama bsico capturar Carlson's Enterprise
Architecture muestra slo los servicios compartidos y la infraestructura tcnica
necesaria para proveer de ellas (figura 3-3).

Figura 3-3
Un ejemplo extremo de diversificacin sera una falta total de una arquitectura
empresarial a una empresa que pretenda no tener sinergias entre sus empresas.
Ms a menudo, las empresas que adoptan el modelo operativo de diversificacin
establecer economas de escala mediante una plataforma de tecnologa
compartida. Estas tecnologas compartidas son el elemento clave de la
arquitectura de la empresa diagrama bsico. Tecnologas y servicios
compartidos a menudo incluyen los centros de datos, la red de
telecomunicaciones, desarrollo y mantenimiento de sistemas offshore capacidad
centralizada, las negociaciones con los proveedores, y help desk. Empresas que
valoran la diversificacin otros servicios compartidos podran tambin
representar algunos procesos estndar o incluso los datos compartidos en su
diagrama bsico, especialmente si un subconjunto de unidades de negocio es
compartir datos pero no ha creado una estructura formal para administrarlo
(Figura 3-4).

Al disear un modelo de diversificacin diagrama bsico, comience con las

tecnologas que pueden ser compartidos para permitir economas de escala y la
estandarizacin, u otros beneficios. Incorporar el resto de los elementos clave de
los tipos de clientes, procesos de negocio y de datos slo cuando sea necesario
para el modelo operativo. Por ejemplo, cierta diversificacin empresas
requieren un proceso estandarizado y datos para la presentacin de informes
financieros, gestin de riesgos y cumplimiento de normativas a travs de sus
unidades de negocio. Proporciona una nica interfaz para los clientes comunes
en una empresa, sin embargo, la diversificacin es rara.

Figura 3-4

Arquitectura empresarial para un modelo de coordinacin

El modelo de coordinacin ofrece servicio integrado a cada grupo de clientes

clave. Los resultados de integracin del intercambio de datos clave a travs de
las unidades de negocio para presentar un frente comn para el cliente. Debido
a su amplia gama de productos distintivos, muchas grandes instituciones de
servicios financieros, tales como MetLife, han adoptado un modelo de
coordinacin. La coordinacin permite a las empresas integrar un nmero
incalculable de productos o procesos sin forzar la normalizacin.

MetLife es un proveedor lder de seguros y otros servicios financieros a millones

de clientes individuales e institucionales en todo el territorio de los Estados
Unidos.7 a travs de sus subsidiarias y afiliadas, MetLife ofrece seguros de vida,
anualidades, del automvil y de la casa del propietario, seguros y servicios de
banca minorista a particulares, as como el grupo de seguros, reaseguro y
productos de ahorro y jubilacin y servicios a empresas y otras instituciones.
Fuera de los Estados Unidos, las compaas de MetLife tiene operaciones de
seguro directo en Asia Pacfico, Amrica Latina y Europa.

Tras una serie de fusiones en la dcada de 1990, MetLife administracin

trabajaron para reducir costos mediante el aumento de la normalizacin de las
funciones del negocio y procesos comunes, tales como finanzas, recursos
humanos y el cumplimiento de normativas. Pero como la mayora de las
compaas de seguros, MetLife han construido sistemas que soportan las
operaciones clave, tales como seguros, pagos, flujo de trabajo y originacin de
cuenta, en los productos individuales de seguros. Los procesos de extraccin de
productos individuales fue lento, costoso. Lo que es ms importante, los
productos individuales y lneas de producto requiere conocimientos
especializados, lo que limita las oportunidades de normalizacin a travs de los
productos y unidades de negocio.

En consecuencia, MetLife se centr en el desarrollo de una estrategia y un

modelo de funcionamiento para prestar el servicio de atencin al cliente
integrado a travs de un modelo de coordinacin de productos. Esta visin
integrada del cliente requiere la extraccin de la informacin de los clientes de
productos individuales y hacer disponibles de manera centralizada. Ncleo de
arquitectura empresarial de MetLife diagrama refleja la importancia de la
integracin de datos mediante la localizacin en el centro de su esquema de
integracin de un buje-software desarrollado internamente utilizando paquetes
comerciales para acceder a los datos del cliente a partir de los sistemas
existentes (Figura 3-5).

MetLife est construyendo un almacn de datos centralizado para retener los

datos del cliente y otra informacin separada de los productos individuales de
seguros. Este almacn de datos es un proyecto a largo plazo, como lo est siendo
desarrollado, la integracin hub accede a los datos incrustados en aplicaciones
heredadas y ofrece acceso exclusivo al archivo de informacin del cliente. Sujeto
a MetLife la privacidad y otros requisitos de cumplimiento, la mayora de los
interesados obtengan acceso a los datos mediante un portal estandarizado, que
se muestra en el lado izquierdo del diagrama. Un vnculo electrnico
independiente para la integracin hub ofrece MetLife asociados (labs,
correduras, agencias reguladoras, etc.) con acceso a determinados sistemas y
datos de la empresa. Los procesos que aparecen en el lado derecho del diagrama
bsico son ejemplos de los sistemas y procesos de la integracin hub accesos. A
diferencia de los procesos en el diagrama bsico de Delta (y cualquier modelo de
Unificacin), la mayora de procesos de seguros no sern uniformes en todas las
unidades de negocio o productos. Sin embargo, dentro de cada una de las
unidades de negocio y las lneas de productos, MetLife se est moviendo hacia
un modelo de unificacin para capturar posibles eficiencias y habilitar la
previsibilidad.

Figura 3-5

La arquitectura de la empresa diagrama bsico para el modelo operativo de

coordinacin encapsula una integracin de la empresa y, por lo tanto, el nfasis
se centra en los datos compartidos (Figura 3-6). A menudo, el diagrama bsico
destacar tambin la importante tecnologa que describe cmo los interesados
pueden acceder a los datos. Porque la mayora de los procesos en un modelo de
coordinacin son nicos, es menos importante para mostrar en el diagrama
bsico. Sin embargo, puede ser til para mostrar al menos algunos de los
procesos a ser coordinados.
Al disear un modelo de coordinacin diagrama bsico, comience con los
clientes clave (por ejemplo, segmentos y canales) para ser compartida entre
unidades de negocio. Para MetLife esto fue una combinacin de grupos internos
y externos que empate en el portal. A continuacin, identifique el subconjunto
de los datos de la empresa que debe compartirse a travs de las unidades de
negocio para servir a los clientes clave. A continuacin, identifique cualquier
tecnologa que es clave para la integracin de datos. No es esencial para reflejar
la tecnologa, pero es generalmente til para los negocios y los administradores
de TI a comprender, a un alto nivel, la clave para la integracin de datos. Por
ltimo, considere la posibilidad de incluir elementos del proceso de negocio.

Figura 3-6

Arquitectura empresarial para un modelo de replicacin

Replicacin de modelos operativos tienen xito cuando los procesos clave estn
estandarizados en toda la empresa y apoyado por la automatizacin de la
tecnologa. Esta replicacin permite una rpida expansin y escalabilidad del
negocio, como qued demostrado por ING Direct.

ING Direct, filial del conglomerado holands de servicios financieros ING

Groep, fue fundada en 1997 como un banco de telfono en Canad. 8 Una de las
compaas de ms rpido crecimiento en la historia, ING Direct es un directo-a-
intervencin del cliente, ofreciendo productos bancarios sencillos a 13 millones
de clientes de nueve organizaciones bancarias basadas en pases de Europa,
Amrica del Norte y Australia. Acceso clientes ING Direct a travs de Internet,
correo electrnico o telfono. No hay sucursales y cajeros ATM. Los productos
son transparentes y fciles de entender sin tasas o depsitos mnimos y
caractersticas sencillas con no confundir fine Print o reglas complejas. ING
Direct tiene slo un nmero limitado de ofertas de productos, incluidas las
cuentas de ahorro, hipotecas simples, certificados de depsito, y un puado de
fondos mutuos. La empresa de aranceles bajos, altos rendimientos, y mltiples
canales atraen a una amplia gama de clientes.

ING Direct empresas basada en el pas operan de forma autnoma, pero que
comparten un conjunto comn de soluciones empresariales estandarizados, as
como los componentes de la infraestructura tcnica estandarizada. ING Direct
selecciona soluciones empresariales en nombre de todas las unidades de negocio
con una solicitud conjunta de propuestas reflejan el proceso de requisitos
compartidos. Colocar arquitectnico y asistencia global son requisitos
fundamentales. Los directores del pas puede decidir los mdulos que les
gustara adoptar, pero no pueden introducir soluciones locales personalizados
para los componentes clave (aunque algunas soluciones personalizadas son
permitidos cuando es inevitable). Reutilizacin del mdulo mantiene bajos los
costos operacionales (0,43% de los activos, en comparacin con el 2,5% para un
tpico servicio completo de banco) y permite a la empresa a ofrecer mayores
tasas de ahorro y prstamos de bajo costo.9

ING Direct la arquitectura enterprise core diagrama refleja su modelo operativo

de replicacin (Figura 3-7). La modularidad de los sistemas de ING Direct es
destacado por siete agrupaciones de servicio. Incluso los servicios externos,
tales como la prospeccin y la publicacin de los informes de los organismos,
estn diseados como mdulos de interconexin con la infraestructura de ING
Direct. Los servicios de relaciones con los clientes basada en el pas permiten
que cada banco para administrar sus datos de cliente y las interacciones. Estos
mdulos son distintas de mdulos de servicios empresariales comunes, que
gestionar las interacciones entre los sistemas como las transacciones son
procesadas. Por ejemplo, cuando un nuevo cliente se suscribe para recibir un
producto de ING Direct, mdulos de servicios empresariales comunes actualizar
el archivo de informacin de cliente, pngase en contacto con el archivo de
historial, y sistema de gestin de relaciones con los clientes. Estos servicios
empresariales comunes tambin registran el depsito de un cliente y procesar la
transaccin. Un conjunto de servicios distintos de los servicios de canal-
conectar sistemas back-end de los sistemas que se comunican con los clientes.

Figura 3-7

Los mdulos de servicio de ING Direct digitalizar procesos estandarizados a

travs de sus empresas, permitiendo as que ING Direct de replicacin del
modelo operativo. Mediante la identificacin de las principales categoras de
servicios, el ncleo de la arquitectura empresarial de gestin diagrama ayuda a
comprender las capacidades existentes y la identificacin de nuevas
oportunidades. El Diagrama bsico no muestra datos porque los bancos con
sede en nueve pases no comparten los datos (cada banco tiene sus propios
clientes, independientemente de dnde se encuentren en el momento en que
buscan el servicio). En su lugar, el diagrama bsico destaca los componentes
claves del proceso, cuya gestin se refiere como "servicios".
Replicacin de modelos operativos giran en torno a procesos estandarizados.
As, un diagrama bsico de arquitectura empresarial clave mostrar procesos
estndar y, en la mayora de los casos, la tecnologa clave que permite a los
procesos (Figura 3-8). Los datos raramente aparece en el diagrama bsico de
replicacin porque las empresas no suelen compartir datos entre unidades de
negocio. A mejorar la economa de la rplica a estas empresas automatizar los
procesos clave, a menudo creando mdulos de negocio reutilizable (mostrado
como procesos empresariales rodeados por la tecnologa en la figura 3-8). La
arquitectura enterprise core diagrama tambin normalmente muestra las
tecnologas compartidas vincular los procesos estandarizados.

Al disear un modelo de replicacin diagrama bsico, comience con los procesos

clave a ser estandarizado y se replican en las unidades de negocio. A
continuacin, identifique las tecnologas de automatizacin de los procesos
clave. A continuacin, considere qu tecnologas de vinculacin, en su caso,
pueden ser compartidos a travs de las unidades de negocio. Normalmente no
es necesario en un modelo de replicacin para compartir datos o identificar a los
clientes clave. En su lugar, cada unidad de negocio hace que esas decisiones a
nivel local.

Figura 3-8
 Quin debe disear
Arquitectura de empresa?
En muchas empresas de diseo de arquitectura empresarial es la
responsabilidad de un pequeo personal secuestrado en una habitacin trasera
durante varios meses, surgiendo nicamente despus de dibujar un libro vale la
pena de diagramas. Estos dibujos suelen trazar los vnculos entre los sistemas
existentes. El ejercicio se justifica por la expectativa de que el mapeo de
sistemas heredados existentes conducir a la reduccin de la complejidad en el
entorno de sistemas. La mayora de estos ejercicios de arquitectura terminan
abandonados en un estante. Dibujos arquitectnicos de los procesos de negocio
y sistemas de aplicaciones aparte de un proceso comercial especfico en la
iniciativa Las empresas pueden hacer sentir como si alguien est haciendo algo
acerca de la complejidad, pero rara vez son aplicadas.

En su lugar, la arquitectura de la empresa proceso debe comenzar con la alta

gerencia de debatir el modelo operativo. Las plantillas para el diagrama bsico
para cada modelo de funcionamiento proporcionan un punto de partida para
ayudar a los equipos de gestin disear sus bases de ejecucin. En el proceso de
rellenar un diagrama bsico de la arquitectura empresarial, la gerencia debe
decidir qu es realmente fundamental para la empresa. Elegir un modelo
operativo fuerza una decisin sobre una visin general. Identificar los tipos de
clientes, procesos bsicos, datos compartidos, y tecnologas para ser
estandarizada e integrada exige un compromiso a un determinado curso de
accin. Como una empresa construye las capacidades definidas en el diagrama
bsico, la aplicacin de estrategias alrededor del ncleo se vuelve ms fcil, ms
rpido y ms barato. Sin embargo, una vez que el ncleo est en el lugar, es muy
difcil cambiar la forma en que la empresa hace negocios. Una empresa no slo
debe redisear e implementar capacidades tcnico-su gente debe reaprender
procesos. As, Enterprise Architecture encarna decisiones difciles por gestores
experimentados. Cuando se lleva al proceso y sistema de reutilizacin, los
beneficios son enormes; cuando la estandarizacin de las fuerzas que no encaja
en las necesidades de la empresa, es muy costoso.
La idea de que la arquitectura empresarial debates deberan involucrar a los
altos directivos no ser una sorpresa para la mayora de los ejecutivos de TI.
Pero muchos de los lderes de TI se encuentran tomando la iniciativa. Hemos
visto dos exitosas estrategias para involucrar a los altos ejecutivos: alta gerencia
facilita los debates y la aprobacin de la alta gerencia de diseos led.

Facilita los debates sobre Gestin senior

Para algunas empresas, los esfuerzos de diseo de arquitectura empresarial

empieza con el establecimiento de capacidades bsicas. El desarrollo de estas
capacidades implican a menudo reingeniera operativa y organizativa. El
alcance de los cambios es importante y, generalmente traumticas. Estos
cambios requieren un liderazgo de altos cargos de la administracin, y empezar
con el mapeo del modelo operativo y luego el diagrama bsico de arquitectura
empresarial. Las empresas que utilizan este enfoque incluyen Delta Air Lines,
BT y State Street Corp. en BT y State Street, el CEOs anunci las transiciones
desde modelos de diversificacin a ms modelos integrados a travs de
iniciativas que llamaron "OneBT" y "un Estado" de la calle respectivamente.

Arquitectura empresarial diagramas bsicos son difciles de sacar porque

obligan a desarrollar una gestin visin simple de una organizacin compleja.
Gestin est tratando de articular la esencia de la compaa en el diagrama
bsico. Charlie Feld estima que el equipo de gestin de Delta Air Lines
requerido 60 iteraciones para completar el dibujo de su diagrama bsico. Pero
una vez completado el proceso, la administracin debera anticipar que, pese a
la rapidez con que cambian las condiciones comerciales, la esencia de la
compaa seguir siendo el mismo. El objetivo es digitalizar el ncleo para hacer
previsible, reutilizable y fiable. Mediante la digitalizacin de los procesos
bsicos, datos y tecnologas representadas en el diagrama bsico, la
administracin espera proporcionar un fundamento para la ejecucin, no un
conjunto de esposas.

La inclinacin de algunos equipos directivos es incluir demasiados procesos o

demasiado detalle en el diagrama bsico de arquitectura empresarial. Acordar
quno incluyen puede ser un reto, pero fructfero ejercicio de enfoque de
gestin. Intenso debate puede exponer las opciones de administracin de la
Fundacin para la ejecucin. El diseo de la arquitectura de la empresa ejercer
fuerzas aclaracin de una visin viable.

Los lderes de TI disear el diagrama bsico

A gerentes de negocios de MetLife espera que la unidad de TI para proveer

sistemas racionalizacin como pasaban los beneficios de los anteriores y las
futuras adquisiciones. La empresa careca de capacidades necesarias para
obtener el valor esperado de sus adquisiciones. Los lderes de TI desarroll el
diagrama bsico, ofreciendo una visin de la sociedad que podra empezar a
entregar de manera rpida (Figura 3-5). Este diagrama bsico contempla
cambio significativo del negocio, por lo que los altos directivos que se necesitan
para apoyar y comunicar la visin. Hoy, el eje de integracin se ha convertido en
una funcin clave en el funcionamiento de la empresa la visin. Oportunamente,
tom la iniciativa.

MetLife arquitectos utilizan su diagrama bsico para comunicar a los altos

directivos y socios de negocios la lgica subyacente para el desarrollo de TI. El
ncleo diagrama muestra cmo la arquitectura permite a los objetivos de
negocio, proporcionando una visin comn del cliente, mejorar la integridad de
la informacin, y la reduccin de la redundancia. Tambin se orienta al
desarrollo de nuevas aplicaciones, explicando cmo se emitir en el modelo
operativo de la empresa.

Y ahora qu?

Hemos observado que algunos equipos de gestin pueden desarrollar y

compartir una visin clara sin el beneficio de los diagramas bsicos. Pero
muchos equipos directivos encontrar un diagrama bsico para ser una
herramienta til para crear un entendimiento compartido de la empresa cmo
funcionar y luego comunicar esa visin compartida con el resto de la
organizacin. Por cuidadosamente preparar un diagrama bsico de la
arquitectura empresarial, la administracin se compromete a ella y de los
procesos de negocios habilitados que construir y apalancar una fundacin para
su ejecucin. Ahora viene la parte difcil de construir y usar!

El proceso de construccin es un viaje. Empresas aprender de las primeras

iniciativas de cmo construir capacidades y cmo sacar provecho de ellos. En el
prximo captulo describimos este aprendizaje a travs de cuatro etapas de
madurez de la arquitectura empresarial.
 4

Navigate the Stages of

Enterprise Architecture
Maturity
En 1991, la ciudad de Boston, Massachusetts, comenz un proyecto de
construccin plurianuales para sustituir a 7,8 millas de su elevada autopista
interiores de la ciudad. Construido en el ao 1950, la carretera vieja siempre han
sido una fuente de controversia. Durante el decenio fue construida, la carretera
vieja desplazados 20.000 residentes, cortar el extremo norte y el waterfront
vecindarios de Boston's centro econmico, y bloquean la luz diurna y
perturbado el negocio. A comienzos de los aos noventa, la autopista, la cual fue
diseada para transportar 75.000 vehculos por da, estaba experimentando casi
constante la congestin. Cada da 200.000 vehculos llena la carretera,
accidentes ocurri cuatro veces ms que el promedio nacional para las zonas
urbanas interestatales y el trfico era defensa a defensa durante seis a ocho
horas y est empeorando.1

En Boston, el gobierno quera una solucin que no slo maneja un mayor

nmero de vehculos, pero tambin elimin una monstruosidad y mejorado la
calidad de vida de la ciudad. La visin resultante fue un sistema de autopistas
subterrneas que acabara con la autopista elevada y permitir el desarrollo de
parques y paseos para reunir a los barrios divididos por la carretera vieja.
Extraoficialmente, apodado el "Big Dig" (el nombre oficial era la arteria central/
Proyecto de tnel), el proyecto estaba destinado a transformar el sistema de
autopistas en Boston sin paralizar la ciudad. Los principales componentes del
proyecto incluyen (1) construir el mayor puente de cable hbrido alojado jams
construido y el primer lugar con un diseo asimtrico; (2) la creacin de una
cuenca de fundicin donde las secciones de un tnel submarino puede ser
construido y luego llevarse a la posicin exacta donde se reducira en el canal; y
(3) aplicacin de una tcnica denominada "papilla paredes", que redujo el rea a
ser excavado en la construccin de los tneles subterrneos, minimizando as
las interrupciones de trfico existente.

Las estimaciones iniciales del proyecto llamado para un presupuesto de 2.600

millones de dlares y una fecha de finalizacin de 1998. 2 Pero el proyecto no se
termin hasta mediados de 2005 y cost casi $15 mil millones. Si bien muchas
decisiones de gestin y algunos errores de ingeniera han contribuido a las
demoras y sobrecostos, el factor ms importante era simple clculo errneo. El
Big Dig se convirti en el mayor proyecto de obras pblicas en la historia de
Estados Unidos. Los principales gerentes haba subestimado la tarea de
mantener las actuales capacidades de transporte mientras que la aplicacin de
una nueva infraestructura.

En la creacin de una fundacin para su ejecucin, las empresas se enfrentan a

los mismos retos. Las nuevas tecnologas de la informacin, el cambio de los
lmites del sector y la expansin de la economa mundial est creando nuevas
oportunidades. Pero muchos de los procesos y sistemas, una empresa ha
construido a lo largo del tiempo, constituyen obstculos para una nueva visin
de negocio. La administracin no puede cerrar la empresa y empezar de cero.
Construir una base para su ejecucin requiere cambiar sistemas y procesos
principales incluso cuando la empresa depende de ellos para completar sus
operaciones diarias. La administracin debe redisear y luego implementar
nuevos sistemas, procesos e infraestructuras de TI sin sabotear las operaciones
diarias.

Afortunadamente, a diferencia de las grandes empresas de excavacin, navegar

por una ruta bastante previsible para conseguir una fundacin para la ejecucin
del negocio y seguir un patrn consistente para construir sus arquitecturas
empresariales. Etiquetamos este patrn "las cuatro etapas de madurez de la
arquitectura."3 Las cuatro fases son:

1. Los silos de negocios Arquitectura:-donde las compaas buscan

maximizar cada unidad de negocio necesita o necesidades funcionales

2. Arquitectura de tecnologa estandarizada:-proporcionar eficiencias

de TI a travs de la estandarizacin de la tecnologa y, en la mayora de
 los casos, el incremento de la centralizacin de la gestin de la
tecnologa

3. Arquitectura de ncleo optimizado:-que proporciona datos de toda la

compaa y la estandarizacin de procesos apropiados para el modelo
de funcionamiento

4. La modularidad de la arquitectura empresarial:-donde las empresas

administrar y reutilizar Loosely coupled-componentes de procesos de
negocios habilitados para preservar los estndares mundiales mientras
que permite las diferencias locales

Las empresas se mueven a travs de estas etapas por el primer edificio y, a

continuacin, aprovechando una fundacin para su ejecucin. Cada etapa
involucra el aprendizaje organizacional acerca de cmo aplicar la disciplina de
procesos empresariales y de TI como capacidades estratgicas. Avanza a travs
de las etapas que requiere mucha persistencia, pero empresas como anticipo de
la primera etapa para etapas posteriores, se dan cuenta de los beneficios que
van desde reducir los costes operativos de TI para mayor agilidad estratgica.
En este captulo explicaremos cmo navegar por el viaje de arquitectura
empresarial donde las empresas aprender a construir y a aprovechar sus bases
de ejecucin.

Las cuatro etapas de madurez de la

arquitectura

A medida que las empresas desarrollan su arquitectura empresarial, que

gradualmente sus inversiones en TI y rediseo de procesos de negocios. En
particular, identificar dnde sinergias mundiales ofrecen un valor mayor que el
de la autonoma local. La figura 4-1 muestra la relacin que las inversiones en
infraestructura compartida, los datos, los sistemas de la empresa y las
aplicaciones locales en cada una de las cuatro etapas de la arquitectura.

Figura 4-1
Etapa 1: el negocio de los silos

En la etapa de silos de negocios, las empresas centran sus inversiones en TI en

ofrecer soluciones para los problemas y las oportunidades de negocios locales.
Estas empresas pueden tomar ventaja de las oportunidades para compartir los
servicios de infraestructura como un centro de datos, pero los servicios
compartidos tales acomodar las necesidades nicas de las unidades de negocio
locales. Las empresas en esta etapa no se basan en un conjunto establecido de
normas tecnolgicas.

El papel de la TI en el negocio de los Silos etapa es para automatizar procesos de

negocio especficos. As, las inversiones son generalmente justificada sobre la
base de las reducciones de costes. En una empresa bien administrada, los
gerentes de empresas entorno Silos disear procesos empresariales y especificar
la funcionalidad requerida. A continuacin, desarrolla o adquiere una aplicacin
para satisfacer plenamente las necesidades. Idealmente, los sistemas entrega en
esta etapa genera un 100 por ciento la solucin a la necesidad de negocio
especificados.

Desde el punto de vista organizativo, las aplicaciones en el negocio de los Silos

etapa alinear naturalmente con una unidad de negocio de la empresa,
funcionales o estructuras geogrficas. La arquitectura no impone limitaciones a
las actividades de las unidades de negocio, fomentando la innovacin.
Iniciativas estratgicas puede ser ejecutado con pocas limitaciones, en su caso,
de otras partes de la empresa. Por lo tanto, funcional y geogrfica, la planta, los
directivos suelen responder positivamente a las aplicaciones desarrolladas en
los silos. Los silos de negocios pueden competir por fondos de capital local
mediante anlisis de costo-beneficio. Los beneficios del sistema son predecibles
(aunque con frecuencia exageradas), y los resultados son mensurables.

Las soluciones desarrolladas en un negocio Silos architecture puede mejorar la

competitividad de las empresas en el contexto de la especializacin local. Por
ejemplo, en un banco de inversiones, es el producto. Nuevos productos de
inversin son ms rentables cuando se introdujo por primera vez (es decir,
hasta que los competidores introducir un producto similar). As, el tiempo de
salida al mercado es crticamente importante en banca de inversin-cada da es
un nuevo producto en el mercado sin un producto competidor puede significar
millones de dlares a la empresa innovadora. Los bancos de inversin generan
enormes beneficios de estos productos de inversin basados en IT.

Estas soluciones, sin embargo, crear un legado de sistemas que no pueden

hablar entre s. Muchos profesionales de TI son bastante adepto a hacer
sistemas dispares mirar integrado, pero el cdigo necesario para vincular
aplicaciones se torna cada vez ms complejo. Con el tiempo, los sistemas de
clave tienen tantos enlaces a otros sistemas que incluso los pequeos cambios
son mucho tiempo, caro y arriesgado. Lo que es ms importante, un entorno de
Silos empresariales dificulta la integracin y normalizacin de los procesos de
negocio.

Slo el 12 por ciento de las empresas de nuestra investigacin fueron en la etapa

de silos de negocios; la mayora de las empresas ya haban superado esta
primera etapa de arquitectura. No es la frustracin de los sistemas aislados, que
habitualmente conduce la administracin de este escenario. Este es el costo.
Ms lucrativas industrias, tales como banca de inversin y productos
farmacuticos, as han sido los ltimos en abandonar el negocio Silos
architecture. Las nuevas empresas de rpido crecimiento, puede fcilmente caer
en la trampa de atender necesidades inmediatas de la empresa sin tener en
cuenta para futuras capacidades. Finalmente, la necesidad de eficiencia en las
operaciones de TI y el deseo de construir una slida plataforma de procesos y
datos para apoyar los negocios obliga a las empresas a pasar a la fase de
tecnologa estandarizada.

Etapa 2: Tecnologa estandarizada

La tecnologa estandarizada en el escenario, las empresas se desplazan algunas

de sus inversiones en TI desde aplicaciones locales a la infraestructura
compartida (Figura 4-1). En esta etapa, las empresas establecen los estndares
de tecnologa destinada a reducir el nmero de plataformas que gestionan.
Menos plataformas supone un menor coste. En nuestro estudio, la tecnologa
estandarizada de empresas tenan presupuestos que eran 15 por ciento
inferiores a los silos de negocios de las empresas. 4 Pero menos plataformas
tambin significa menos opciones de soluciones de TI. Las empresas estn cada
vez ms dispuestos a aceptar este trade-off. Cuarenta y ocho por ciento de las
empresas en nuestro estudio fueron estandarizados en la fase tecnolgica.

Como en el negocio de los Silos etapa, el papel de la TI en la etapa de la

tecnologa estandarizada para automatizar los procesos empresariales locales.
El nfasis en la gestin de TI, sin embargo, los cambios de las preocupaciones
acerca de la funcionalidad de las aplicaciones a la relacin coste-eficacia y
fiabilidad de los sistemas de la compaa. As, la gestin de los estndares de
tecnologa es clave para esta etapa.

A principios de esta etapa, la mayora de los directores de las unidades de

negocio y desarrolladores se aferran a la creencia de que las necesidades de la
empresa debe impulsar la tecnologa. El encuentro inicial con los estndares de
tecnologa es la primera vez management permite para dar forma a soluciones
de negocio. Los gerentes de negocios pronto ver que la estandarizacin reduce el
riesgo y los costos de los servicios compartidos (como soporte, mantenimiento y
compras) y la fiabilidad, la seguridad, el tiempo de desarrollo y de mejora.
Cuando estos beneficios se manifiestan generalmente a travs de la evaluacin
comparativa de los costos unitarios y la calidad del sistema a los directores de
las unidades de negocio se convierten rpidamente en los creyentes. Como
seal un CIO: "Hemos tenido xitos donde hemos sido capaces de reducir los
costes del pueblo llevando en la normalizacin. Que nos ha dado credibilidad.
Sus mandbulas golpear la mesa cuando vieron el impacto de la estandarizacin
en su lnea inferior".

La mayora de las empresas se trasladan a la tecnologa estandarizada de etapa

creando un papel CIO corporativo o dotando al titular CIO con autoridad para
conductas relacionadas con el mandato. El CIO introduce entonces la eficiencia
mediante la estandarizacin y consolidacin de plataformas tecnolgicas y la
prestacin de servicios de infraestructura compartida. La migracin a una
arquitectura de tecnologa estandarizada cambia fundamentalmente el enfoque
de la compaa de entrega de soluciones. En lugar de definir la solucin y
buscando la mejor tecnologa que ofrece esta solucin, las empresas en esta
etapa negociar la mejor solucin posible dada la aceptable plataformas
tecnolgicas. La adhesin a normas tcnicas significa que la aplicacin
informtica que representa el mejor ajuste en trminos de funcionalidad pueden
ser rechazadas porque no funciona con la arquitectura de la tecnologa de la
compaa.

Adems de la normalizacin y consolidacin de hardware, las empresas en la

fase de tecnologa estandarizada de comenzar a reducir el nmero de productos
de software que realizan funciones similares. Por ejemplo, un fabricante redujo
el nmero de sistemas de gestin de pedidos de 28 a cuatro un resultado comn
de la tecnologa estandarizada de iniciativas. La estandarizacin de la
tecnologa, sin embargo, no es fcil superar el problema de silos de negocios de
datos incorporados en las aplicaciones. Las empresas en esta segunda etapa
suele aumentar el acceso a los datos compartidos mediante la introduccin de
almacenes de datos, pero los datos de transaccin es an incrustados en
aplicaciones individuales.

Las empresas que han conseguido importantes ahorros de costes y la fiabilidad

a travs de tecnologa estandarizada incluyen Guardian Life Insurance, Johnson
& Johnson, Carlson Companies, Brady Corp., y Pfizer. Los gerentes de estas
organizaciones encontraron que la resistencia temprana a las normas se
desvanece porque despus de un tiempo, a principios de batallas son olvidados y
la gente deje de cuestionar el valor de normas o de infraestructura compartida.
Esta evolucin empresas posiciones para la etapa de ncleos optimizados,
donde las prcticas de normalizacin expandirse para incorporar los datos y
procesos de negocio.

Etapa 3: ncleos optimizados

En la etapa de ncleos optimizados, las empresas se trasladan desde una visin

local de datos y aplicaciones con una visin empresarial. El personal de TI
eliminar redundancia de datos extrayendo datos de transaccin de aplicaciones
individuales y hacerla accesible a todos los procesos adecuados. En esta fase, las
empresas tambin se estn desarrollando interfaces para los datos crticos de la
empresa y, si procede, la estandarizacin de procesos de negocio y aplicaciones.
As, las inversiones en TI desde aplicaciones locales y cambio de infraestructura
compartida para sistemas empresariales y datos compartidos (Figura 4-1).

Treinta y cuatro por ciento de las empresas en nuestro estudio fueron en la

etapa de ncleos optimizados. Estas empresas estn trabajando para digitalizar
sus datos bsicos y/o los procesos de negocio para capturar la esencia de su
negocio. Las empresas eligen para optimizar sus datos, procesos de negocio, o
ambos, dependiendo de si estn utilizando una diversificacin, coordinacin,
duplicacin o unificacin modelo operativo. Una vez optimizado y digitalizado,
introducir cambios fundamentales en los procesos de negocio o los datos se
torna ms difcil, pero la creacin de nuevos productos y servicios en el ncleo
se hace ms fcil y ms rpido.

El papel de la TI en la etapa de ncleos optimizados para facilitar el logro de los

objetivos de la empresa mediante la creacin de datos reutilizables y
plataformas de proceso de negocio. Los altos gerentes que lideran la adopcin
de arquitecturas de ncleos optimizados abrazar el principio de que la
estandarizacin permite la innovacin. En proporcionar resultados
empresariales predecibles, datos y procesos estandarizados para permitir el
proceso de innovacin ms cerca del cliente.

Las compaas de datos reutilizables y plataformas de proceso de negocio se

compone de un conjunto de procesos bsicos totalmente predecible. Tanto en
Air Products and Chemicals y en Nestl, la gestin es la digitalizacin de las
cadenas de suministro con sistemas ERP. UPS construido su negocio alrededor
de un solo paquete base de datos que soporte su empresa de entrega de
paquetes. Delta Air Lines Delta cre su sistema nervioso para capturar las
necesidades interrelacionadas de la experiencia del cliente y las operaciones de
las compaas areas. Citibank Asia Pacfico estableci un conjunto bsico de la
estandarizacin de procesos bancarios que podran ser atendidas centralmente a
fuera de Singapur a mercados nuevos y ya existentes. En todos esos casos, la
digitalizacin de los datos bsicos de la compaa y procesos proporciona las
bases para las operaciones actuales y futuras y las interacciones con el cliente.
Cada empresa es nica ventaja estratgica es el resultado de construir sobre esa
base.

Optimizacin de los procesos fundamentales y los datos en una empresa es un

formidable desafo tcnico, pero los desafos de gestin correspondiente son an
ms exigentes. Normalizar el intercambio de datos y procesos empresariales
bsicos implica tomar control sobre el diseo de procesos de negocios desde la
unidad de negocio local lderes. As, el ncleo optimizado es una etapa mucho
ms difcil vender a los directores de empresa de la estandarizacin de la
tecnologa. Entrevistamos a un CIO y el proceso de normalizacin de datos
descrita como "la ms arriba-abajo el esfuerzo que hemos hecho en esta
organizacin".

En la etapa de ncleos optimizados, altos directivos de negocio y TI aprender

juntos cmo articular el modelo operativo de la empresa y cmo identificar las
capacidades de TI necesarias para implementar el modelo operativo. La
arquitectura madura, permitiendo a la compaa para optimizar el ncleo,
mientras que la identificacin de oportunidades para sacar provecho de ello.
Una arquitectura modular es la prxima etapa de madurez y valor empresarial.

Etapa 4: Negocio modularidad

La modularidad de la arquitectura empresarial permite agilidad estratgica a

travs personalizada o mdulos reutilizables. Estos mdulos amplan la esencia
del negocio integrados en la infraestructura en la etapa de ncleos optimizados.
Pocas compaas han alcanzado el negocio modularidad estadio 6% en nuestro
estudio, por lo que es difcil evaluar cmo cambiar los patrones de inversin que
las empresas pasen de la tercera a la cuarta fase (figura 4-1).

En la cuarta etapa de gestin, y cada vez ms modularizes perfecciona los

procesos que fueron digitalizados en la tercera fase. Gestin puede tomar dos
enfoques para esta tarea. Uno es para crear mdulos reutilizables y permitir que
las unidades de negocio para seleccionar procesos orientados al cliente a partir
de un men de opciones. Por ejemplo, a travs de una tecnologa conocida como
"web services", las empresas pueden crear servicios de negocio reutilizables con
interfaces estndar para acceder a los mdulos y los datos relacionados con 5 los
servicios Web pueden seleccionar mdulos a partir de fuentes internas y
externas. Un segundo enfoque consiste en conceder a los directores de las
unidades de negocio mayor discrecionalidad en el diseo de los procesos de
front-end, que pueden construir o comprar individualmente como mdulos de
conexin a datos bsicos y los procesos de back-end. En efecto, los
administradores obtienen la libertad a la funcionalidad del perno en el ncleo
optimizado.

En cualquier caso, el papel de la TI en una modularidad de la arquitectura

empresarial es proporcionar vnculos entre los mdulos de proceso de negocio.
La modularidad no reduce la necesidad de estandarizacin. Los mdulos
individuales del proceso de construir el ncleo estndar y enlace a otros
procesos internos y externos a travs de interfaces estndar. Continuar para
ofrecer todos los beneficios de la optimizacin de la eficiencia, la etapa de
ncleo nico de cara al cliente, el proceso de integracin de arquitecturas
modulares extender, en lugar de sustituir, arquitecturas de ncleos optimizados.

Por asegurar la previsibilidad de los procesos bsicos, arquitecturas modulares

ofrecen una plataforma para la innovacin. La arquitectura modular permite
experimentos locales y las mejores que se pueden propagar por toda la
compaa. Con este fin, la empresa modularidad etapa requiere negociaciones
entre los altos directivos y ejecutivos para aclarar qu procesos estn
estandarizados, que son necesarios, y que pueden ser desarrolladas localmente.
Para beneficiarse de arquitecturas modulares, las empresas deben aprender a
identificar rpidamente las oportunidades estratgicas que mejor aprovechar
sus principales y, a continuacin, cmo elaborar o reutilizar mdulos que
amplan el ncleo. Mdulos reutilizables construir un ncleo ms denso, ms
grueso, proporcionando una mayor eficiencia y permitiendo la adaptacin local.
Se desarroll rpidamente y muy centrado mdulos add-on permite
experimentos estratgicos que respondan a las cambiantes condiciones del
mercado. En la modularidad de negocios etapa, empresas reutilizar
conocimientos en proceso, datos y la estandarizacin de la tecnologa adquirida
en etapas anteriores.

Aprendizaje organizacional: clave para

generar
El valor de la arquitectura empresarial
Empresas como transicin a travs de las etapas de la arquitectura, que
fundamentalmente cambiar la forma de hacer negocios. Las empresas en la
etapa 1, que lo apliquen procesos habilitados con poco sentido para los negocios
de sinergias con otros procesos, no se asemejan a las empresas en la etapa 4,
donde los mdulos de proceso de negocio reutilizables se han convertido en un
ncleo de la disciplina y la compaa ha delineado cuidadosamente entre la
empresa y los procesos locales y datos. Obtencin de la fase 1 a la fase 4 es un
viaje. Algunas empresas prefieren no hacer ese viaje; otros desfallecer en el
camino. La comprensin tanto de la naturaleza general del cambio organizativo
en cada etapa y el aprendizaje especfico permite a las empresas tanto para
generar valor a partir de la etapa actual y prepararse para la siguiente.

Cambiar de un local a una perspectiva de toda la compaa

A medida que las empresas migran a travs de las etapas de la arquitectura, que
alternan entre un enfoque de optimizacin local la optimizacin global. Esta
evolucin tiene consecuencias importantes para la flexibilidad organizativa. Ms
en particular, a travs de la segunda y tercera etapas, las empresas estn
intercambiando flexibilidad local para la flexibilidad global. La figura 4-2
describe este cambio.
En la primera etapa, los directores de las unidades de negocio tienen control
completo sobre sus actividades y decisiones. Desde una perspectiva de toda la
empresa, lo que limita la flexibilidad global. Para la empresa a introducir
cambios globales, todos los directores de las unidades de negocio en primer
lugar tienen que estar de acuerdo con el cambio y, a continuacin, ellos
necesitan para llevarlo a cabo simultneamente. Por otro lado, la etapa 1 de las
empresas pueden ser muy sensibles a los cambios del mercado local porque no
estn limitadas por los mandatos mundiales. Adems, debido a que pueden, al
menos en teora-insistir en el 100 por ciento la solucin a sus necesidades de
negocio, pueden disear sus procesos de negocio a sus especificaciones exactas y
definir los requisitos de TI en apoyo de esos procesos.

Figura 4-2

En la tecnologa estandarizada (estadio 2), unidades de negocio renunciar a

cierta discrecin sobre las decisiones tcnicas. Trabajar dentro de las
limitaciones (y beneficios) de las normas tcnicas, los directores de las unidades
de negocio locales cada vez ms conforme con el 80 por ciento de la solucin, lo
que reduce la flexibilidad local. Sin embargo, el uso de tecnologas
estandarizadas aumenta la flexibilidad global mediante la reduccin de la
complejidad tcnica y reducir as el tiempo de implementacin.

Cambio organizacional es ms profundo en la tercera fase. Ncleo optimizado

significa que los administradores locales pierden la discrecin sobre los
procesos bsicos de negocio y, a veces, a travs de la gente y los sistemas que
ejecutarlos. Los datos de toda la compaa y estndares de proceso perturbar los
patrones locales de adopcin de decisiones. En algunos casos, diseos de
procesos estandarizados (por ejemplo, compra) introducir procesos que son
localmente subptima en favor de procesos que mejor se adapte a las
necesidades globales de la empresa. Pero la flexibilidad global aumenta a
medida que se vuelve ms transparente de datos y los procesos son ms
comparables y predecibles.

En la cuarta etapa, modularidad y flexibilidad empresarial crece tanto a nivel

local como global. Con una slida plataforma de procesos bsicos, datos y
tecnologa, una empresa puede mdulos empresariales plug and play en
cualquier nivel, interfaces modulares y realizar cambios sencillos de
implementar. Por ejemplo, ING Direct permite a los administradores locales
para ajustar los mdulos que utilizan en respuesta a las regulaciones locales y
las necesidades, pero la compaa espera que sus gerentes con base en el pas
para utilizar mdulos normalizados en la medida de lo posible para mantener
los costes bajos. Los ejecutivos pueden elegir cunta flexibilidad quieren los
administradores locales para ejercer. MeadWestvaco, como un fabricante de
papel, se centra en el control de costes. Construccin de mdulos sobre su
sistema ERP dar a los administradores locales una mayor autonoma respecto
de las decisiones de marketing. Decisiones de fabricacin, por otro lado, seguir
siendo ms estandarizados para maximizar la eficiencia. 6 La posibilidad de
personalizar las capacidades globales como adecuado es el beneficio de la
modularidad de negocios etapa.

El cambio de flexibilidad entre lo local y lo global management pone de relieve

la magnitud de los cambios a medida que las empresas se mueven a travs de las
etapas de madurez de la arquitectura. En algunos casos, los gerentes se resisten
estos cambios. En todos los casos, tendrn que aprender nuevos
comportamientos. El tiempo necesario para aprender nuevos comportamientos
significa que los beneficios esperados de la madurez de la arquitectura puede ser
retrasado. Es importante que tanto los gerentes de TI y de negocios reconocen la
necesidad de dar tiempo para el aprendizaje. De lo contrario, ansioso los
administradores pueden asignar grandes sumas de dinero para actualizaciones
tcnicas, slo para encontrar que la organizacin es incapaz de absorber las
capacidades de la nueva tecnologa pone a su disposicin.

Debido a los importantes cambios orgnicos encontrados en cada nueva etapa,

hemos encontrado que las empresas no pueden saltar etapas. Hemos observado
una serie de intentos fallidos para saltar etapas, por ejemplo, una empresa
manufacturera implantar un sistema ERP saltando desde la fase 1 a la fase 3 y
un banco de inversin, la implementacin de servicios Web saltando desde la
fase 1 a la fase 4. Estas empresas han invertido importantes recursos en
tecnologas destinadas a permitir a las transformaciones. Administracin
consider, sin embargo, que los cambios organizativos que super la capacidad
de las empresas para el cambio.7 Tras una gran implementacin de ERP, gerente
de planta, inform: "Me siento como hemos cortado la luz pero seguimos
intentando hacer nuestro trabajo de todos modos." Otro dijo, "Es como que
estoy parado sobre mi cabeza, pero an intentando gestionar." En varias de las
empresas hemos hablado con las implementaciones de ERP, que trat de saltar
etapas tuvo que suspenderse o reducirse.

Cmo beneficiarse de aprendizaje

Las cuatro etapas de la arquitectura

Las empresas, poco a poco, aprenden a adaptarse a los cambios que exige cada
nueva etapa. A travs de este proceso de aprendizaje a las empresas generar
valor a partir de su fase actual. La tabla 4-1 proporciona un resumen de los
cambios asociados con cada nueva etapa. Dos caractersticas definen las cuatro
etapas: (1) la capacidad de la TI est desarrollando y (2) las implicaciones
estratgicas de negocio de esa capacidad. En apoyo de estas caractersticas en
evolucin, las empresas deben adquirir el aprendizaje en cinco reas:
 1. Los objetivos de negocio como capturados en un caso de negocios
formal (un documento de identificacin de costes y beneficios
esperados)

2. Las prioridades de financiacin, especificando el foco de las principales

iniciativas de TI

3. Capacidades de gestin clave para generar beneficios a partir de nuevas

capacidades de TI

4. Los gerentes asumiendo la responsabilidad primaria para la definicin

de aplicaciones

5. Las cuestiones de gobernanza de TI crticos

El aprendizaje organizacional exitoso en cada dimensin se traduce en un

mayor valor de negocio y aumenta la importancia estratgica de las TI en la
empresa. La fila inferior de la tabla 4-1 identifica las implicaciones estratgicas
de cada etapa.

Tabla 4-1

Las necesidades de aprendizaje de la arquitectura etapas

 Los silos de La tecnologa Ncleo La
negocios estandarizada optimizado modularidad
de negocios

La capacidad Aplicaciones de Plataformas Toda la empresa Plug-and-play,

de la TI TI local. tcnicas procesos mdulos de
compartidas estandarizados o proceso de
datos negocios

Los objetivos Rentabilidad de Reduce los costes El costo y la Velocidad al

de negocio la inversin de TI calidad de las mercado;
(ROI) de las operaciones de agilidad
iniciativas negocio estratgica
empresariales
locales

Las prioridades Las aplicaciones Infrastructure Aplicaciones Los

de financiacin individuales servicios empresariales. componentes
compartidos del proceso de
negocio
reutilizables.
La funcin de Habilitados por Diseo y Definicin de Gestin de
administracin la tecnologa de actualizacin de las procesos procesos de
de claves gestin de normas; la empresariales negocio
cambio financiacin de los bsicos y reutilizables.
servicios medicin
compartidos
La OMS define Los lderes Los lderes de la Los altos Ella, negocios,
las empresariales unidad de negocio y directivos y y lderes en la
aplicaciones locales de TI lderes de industria
proceso
Las cuestiones Medir y El establecimiento Alinear las La definicin,
de gobernanza comunicar valor de prioridades de contratacin,
de TI clave locales/regionales/ los proyectos financiacin y
responsabilidades con los objetivos mdulos de
globales de la negocios
arquitectura
Implicaciones Optimizacin La eficiencia de TI La eficiencia Agilidad
estratgicas funcional/local. operativa de la estratgica
empresa
Fuente: Adaptado de Jeanne W. Ross "creando una arquitectura de TI estratgica: el
aprendizaje de competencias por etapas", SIG Ejecutivo trimestral 2, no. 1 (marzo de 2003):
pp 31-43.
2005 MIT Sloan Center for Information Systems Research. Usado con permiso.

LOS OBJETIVOS DE NEGOCIO PARA TI

En la etapa 1, las empresas suelen crear un caso de negocio para inversiones en
TI calcular el retorno de la inversin financiera. Espera los resultados de los
proyectos tienden a ser localizados y mensurables. En la etapa 2, las empresas
suelen construir su caso empresarial basado en reducciones de costos de TI en
toda la empresa. Mientras que los costes unitarios de la empresa estn
documentadas antes de la normalizacin, el impacto de las nuevas inversiones
en TI puede ser evaluado. En la fase 3, la administracin tiene el desafo ms
difcil de medir las mejoras del proceso a travs de funciones o unidades de
negocio. Los beneficios pueden ser difciles de rastrear a la lnea inferior, en
cambio observable en el aumento de la satisfaccin del cliente, la reduccin de
las ineficiencias en el uso de los recursos organizacionales, o ms, la eficiencia
de las operaciones. En la cuarta etapa, el caso de negocio se basa en parmetros
como la velocidad para comercializar o agilidad estratgica. Pasar de la fase 1 a
la fase 4 generalmente incrementa la reutilizacin de servicios de TI (etapa 2),
los datos y los procesos (etapa 3) y mdulos empresariales (etapa 4) asociados
con las mejoras en el costo y la velocidad de lanzamiento al mercado. En el
proceso de transicin de una etapa a la siguiente, empresas aprender cmo
abordar estas mtricas.

LAS PRIORIDADES DE FINANCIACIN

Caso de negocio en consonancia con los cambios, la financiacin de las

prioridades cambian a medida que las empresas se mueven a travs de las
etapas. Estos cambios se alinean con los cambios en sus patrones de inversin
discutido anteriormente en este captulo.

FUNCIONES DE GESTIN DE CLAVES

Para generar valor a partir de las inversiones en TI, los administradores deben
liderar los cambios del proceso habilitado por la nueva tecnologa. Si los
procesos empresariales no cambian cuando la nueva tecnologa est instalada, la
inversin tiene menos valor. A medida que las empresas maduran su
arquitectura, su enfoque de gestin se extiende ms all de los cambios de
procesos empresariales. Los gerentes desarrollar la capacidad para liderar el
cambio, toda la compaa firstaround estndares de tecnologa y luego
alrededor de datos y estndares de proceso. Por el momento la empresa llega a
la etapa 4, toda la organizacin se siente cmodo con la disciplina de la
aplicacin, el mantenimiento, y que se benefician de las normas. La compaa
est preparada para afrontar el desafo de la construccin de la etapa 4 en sus
plataformas estndar diseado internamente y externamente con mdulos de
proceso de negocios.

La transicin de la etapa 1 a la etapa 2 introduce nuevos niveles de disciplina en

el proceso organizativo. Esta disciplina comienza lentamente y se centra en el
uso y gestin de TI. La tercera etapa que ampla enormemente la necesidad de
mantener la disciplina, y la cuarta etapa depende de una cultura de la disciplina.
Los miembros de la Organizacin a lo largo del tiempo aprender cmo disear,
implementar y aprovechar las normas. Un individuo puede ver cualquier norma
como una restriccin innecesaria o como un mecanismo de simplificacin. La
percepcin individual estar conformado en gran medida por el grado en que
una empresa ha adoptado una cultura de disciplina. Un componente clave de
esta disciplina incluye incentivos alineados (por ejemplo, el justo equilibrio de
toda la empresa o los objetivos de rendimiento local).

LA OMS DEFINE LAS APLICACIONES

En la primera etapa, gerentes de negocios locales suelen definir aplicaciones

para dar soporte a las necesidades de las empresas locales. En la fase 2, los
lderes de TI asumir un mayor liderazgo en la empresa. Empresarios todava
establecer requisitos, pero los lderes de TI definir posibles soluciones y
estndares de tecnologa imponen lmites. En la etapa 3, la bsqueda de
soluciones de empresa implica la administracin superior y eventualmente
proceso corporativo de alto nivel de lderes. En la cuarta etapa, los lderes de la
industria estn ayudando a definir las aplicaciones mediante el establecimiento
de los estndares de la industria, mientras que los lderes empresariales y de TI
de negociar soluciones para su empresa. El cambio en la OMS define las
aplicaciones se refleja en problemas de aplicacin. Como lderes de la empresa
perder un control estricto sobre los requisitos de las aplicaciones, es ms difcil
a los propios cambios de procesos empresariales.
GOBERNANZA DE LA TI

En la etapa 1, la gobernabilidad se centra en garantizar la eficacia de las

inversiones en TI y la rendicin de cuentas mediante el cuidadoso desarrollo del
caso del negocio y la gestin eficaz del proyecto. En la segunda etapa, la empresa
debe establecer mecanismos eficaces de gestin pblica para la implementacin
y el mantenimiento de las normas tcnicas. Etapa 3 gobernanza subraya la
necesidad de aplicar los objetivos de negocio de la empresa, y la fase 4 requiere
la gobernanza de empresa mdulos de proceso.

El aprendizaje lleva tiempo, no saltar etapas

Aunque las empresas pueden contratar administradores con experiencia en la

etapa 3, y posiblemente incluso la etapa 4 las empresas no pueden contratar un
liderazgo que permite a la empresa como un todo para omitir una etapa. El
aprendizaje requiere tiempo. Las empresas difieren en cunto tiempo estas
transiciones, pero para las grandes empresas que cada etapa es de varios aos.
En Delta Air Lines y el gobierno del Distrito de Columbia, la distincin entre
tecnologa estandarizada y optimizada ncleo era borrosa. Ambas
organizaciones estaban en crisis cuando comenzaron sus esfuerzos de
arquitectura. Delta estaba preocupada por su capacidad para sobrevivir Y2K y el
D.C. gobierno estaba en quiebra. En el Delta, la gestin de los silos de negocios
mueve agresivamente a travs de tecnologa estandarizada y en ncleos
optimizados entre 1997 y 2001. El Gobierno de D.C. tom seis aos (1999-2005)
para hacer la misma transicin. Estas dos organizaciones aceler la tecnologa
estandarizada de etapa, pero permita un periodo extendido de tiempo para
desarrollar sus ncleos optimizados.

Los cambios son menos perturbadores en empresas que persiguen las Etapas
uno a la vez. Guardian Life Insurance reconocieron los importantes beneficios
de reduccin de costos en tres aos de tecnologa estandarizada de
etapa.8 Guardian gestin orientada a extraer el mximo valor de esa etapa antes
de pasar a la siguiente. Air Products and Chemicals tambin redujo el choque
del cambio organizacional. Mientras muchas compaas en la industria del
petrleo y el gas estn tratando de pasar de la fase 1 a la fase 3 por medio de la
implementacin de sistemas ERP, Air Products trabaj deliberadamente a
travs de tecnologa estandarizada antes de embarcarse en ncleos optimizados.
El resultado fue una transicin ms fcil de la etapa 2 a la 3 y una sola
aplicacin global de su sistema ERP.9

Habida cuenta de las fuerzas que impulsan a las empresas a optimizar sus
ncleos, puede ser difcil trabajar a travs de las etapas uno por uno. Pero
nuestra experiencia es que no hay otro camino. El aprendizaje a travs de las
etapas de la arquitectura abarca tanto la tecnologa y procesos de negocio. Con
la tecnologa, las empresas aprenda a invertir sus dlares para mayor impacto,
cmo calcular el valor de diferentes oportunidades de inversin, cmo gestionar
los estndares de tecnologa y asegurar el cumplimiento de las normas, y cmo
evaluar y comunicar el valor de la misma. En el proceso de negocio,
organizaciones aprenden a disear y gestionar los procesos de la empresa, cmo
inculcar disciplina en la ejecucin de procesos, cmo aprovechar las capacidades
de TI en su proceso de negocio, de cmo liderar iniciativas habilitadas el
cambio, y cmo definir los componentes del proceso de negocio. No basta con
que slo los altos directivos a comprender estos conceptos. El aprendizaje
organizacional debe filtrarse en toda una empresa de negocios para aprovechar
y procesos empresariales bsicos.

La creacin de una arquitectura empresarial es un largo y difcil proceso.

Involucra las negociaciones en curso sobre la estrategia de negocio de una
empresa y cmo ambas formas y responde a esa estrategia. Tambin implica la
definicin de una arquitectura tecnolgica de destino (es decir, aplicaciones,
datos e infraestructura tecnolgica) y obstinadamente persigue que la
arquitectura incluso en momentos en que las necesidades inmediatas del
negocio piden compensaciones.

Cmo aplicar las etapas de madurez de la

arquitectura
En su empresa
A medida que las empresas se embarcan en sus viajes de arquitectura
empresarial, que enfrentan sus propios Big Dig. Su desafo es crecer nuevas
capacidades de negocio antes de desmontar el viejo. Como Boston's Big Dig-que,
por separado, abri un tnel principal y, a continuacin, un gran puente, una
arteria principal, y finalmente un conjunto de importantes intercambios-
empresas pueden generar importantes beneficios de mejoras incrementales a su
arquitectura. A diferencia del proyecto Big Dig, las empresas tienen la ventaja de
tener un mapa de carreteras derivados de otras empresas de xito haciendo el
mismo trayecto. Como un incentivo aadido, las empresas suelen generar
beneficios a partir de pequeos proyectos que atienden a una necesidad
empresarial especfica como se mueven hacia una arquitectura empresarial y
una plataforma para la ejecucin. Por ejemplo, CIO de Guardian Life, Dennis
Callahan, encontr que los costos unitarios de TI de la empresa comenz a
descender en su etapa temprana 2 esfuerzos, y siguieron bajando en los aos
subsiguientes.

El objetivo de la arquitectura de la empresa no es tanto para lograr un

determinado estado final como es reconocer en qu direccin va la empresa.
Pasando a travs de las etapas de la arquitectura permite a las empresas
acumular beneficios. Las cuatro etapas del modelo ofrece una serie de lecciones
para las empresas que intentan generar ms valor a partir de TI e implementar
una mayor disciplina de procesos:

Concentrar esfuerzos en la arquitectura procesos organizativos

estratgicos.- Arquitectura ejercicios intentar establecer vnculos entre
aplicaciones, datos e infraestructura para todos los procesos de negocio
de una empresa seguramente se cale. Ninguna empresa puede permitirse
el lujo de eliminar todos sus silos. Las mejores empresas se centran en la
eliminacin de los silos que limitan la eficacia y la agilidad empresarial.

Mueva gradualmente.-saltarse etapas lleva a errores o beneficios

diferidos. Las empresas se benefician ms de pequeas mejoras en su
actual etapa de mayor riesgo y las medidas prematuras en etapas
posteriores.

Reconocer que las organizaciones tienen complejas arquitecturas

empresariales en mltiples niveles.-porque las arquitecturas en
 diferentes niveles de la empresa admiten diferentes objetivos
empresariales, que pueden estar en diferentes estados de madurez. Cada
etapa requiere su propio conjunto de prcticas de gestin (vase el
Cuadro 4-1), que luego debe ser coordinada a travs de la compaa.

Construir una arquitectura capacidad internamente.-directores

inexpertos podra querer ayudar, pero las negociaciones que conduzcan a
una comprensin de la estrategia de negocio y la arquitectura de TI
requieren una estrecha relacin de trabajo entre el negocio y TI. Un
dilogo continuo sobre la relacin entre sta y el proceso de negocio es
esencial para una eficaz arquitectura de la empresa. Y, como lo vamos a
debatir en chapter 7, puede externalizar iniciativas arquitectnicas, pero
no podr subcontratar las decisiones arquitectnicas.

Objetivo de negocio. Modularidad-nuestra investigacin descubri que

las compaas con arquitecturas ms maduro inform de mayor xito en
el logro de los objetivos estratgicos. Y las empresas comunican mayor
xito en el logro de sus objetivos estratgicos alcanzados promedio mayor
retorno sobre el capital invertido.10

Las empresas con un modelo operativo de diversificacin pueden tener poca

necesidad de avanzar ms all de la etapa 1 o 2 (aunque la diversificacin cada
vez ms las empresas implementar servicios compartidos que benefician de
pensar acerca de la madurez de la arquitectura). Todas las dems empresas se
beneficiarn de la flexibilidad que ofrece la modularidad de negocios.

Las empresas obtienen una serie de ventajas desde el edificio de arquitectura de

la empresa. Pero el proceso de generar esos beneficios involucra una gran
cantidad de aprendizaje acerca de la direccin estratgica de la compaa,
acerca de la manera en que contribuye a esa direccin, y sobre cmo gestionar
las capacidades del proceso de negocio y de TI. En el prximo captulo se
analizarn los beneficios que puede ofrecer la arquitectura eficaz en cada etapa,
as como las prcticas de gestin que ayudan a las empresas a adquirir y
formalizar el aprendizaje necesario.
 5

Cash In on the Learning

Cuando un gran nmero de empresas instalado primero la electricidad en sus plantas
en la dcada de 1890, vieron pocos beneficios inmediatos. Generadores
Elctricos sustituidos los motores de vapor, pero los procesos de negocio
subyacente ha cambiado muy poco. La mayora de los ingenieros de la fbrica
coloca los nuevos generadores de energa elctrica en la misma posicin central,
ingeniosamente diseada en la fbrica que habilita el motor de vapor para
alimentar tantas mquinas como sea posible a travs de accionamientos
mecnicos hafts. Se requirieron dcadas para la mayora de los ingenieros de la
fbrica para redisear el flujo de trabajo y diseo de fbrica para aprovechar el
aumento de la flexibilidad y la eficiencia de la energa elctrica. No hasta
cuarenta aos despus de la primera estacin inaugurada central de energa
elctrica hizo un impacto significativo sobre la productividad de la empresa. 1 El
retraso represent el aprendizaje necesario para tomar ventaja de las
capacidades elctricas

En la industria automotriz, Henry Ford fue el primero en darse cuenta del

potencial de los motores elctricos, y us este conocimiento para cambiar para
siempre las condiciones de la competencia en el sector. 2 En lugar de alimentar
su fbricas con uno o unos pocos grandes motores, Ford utiliza pequeos
motores elctricos de potencia para cada estacin de trabajo, lo que le permite
cambiar la estructura de su fbrica en una lnea de ensamblaje. Como esta
nueva forma de trabajo fue implementado, ha aumentado la productividad, los
costos se redujeron, y constantemente Ford redujo el precio de sus coches. Las
ventas despegaron el primer auto para ser producidos de esta manera, el
Modelo T, experiment un crecimiento en las ventas de 6.000 en 1908 a
230.000 en 1914. A partir de 1919, la mitad de todos los coches fabricados
fueron producidos utilizando procesos de fabricacin electrificada . . . todos
ellos Fords.
Los gerentes de hoy en da deben replantear sus empresas como Ford hizo esta
vez, para aprovechar el potencial de las tecnologas modernas de la informacin.
Disear una arquitectura empresarial es el primer paso en la creacin de una
fundacin para la ejecucin capaz de ofrecer las ventajas de las nuevas
tecnologas. Pero pasar del modelo de arquitectura para la obtencin de
beneficios requiere que los administradores a pensar de forma diferente acerca
de cmo las empresas se llevar a cabo.

En los captulos anteriores hemos argumentado que para alinearlo con una
compaa iniciativas empresariales estratgicas, la gerencia debe definir
primero un modelo operativo y, a continuacin, disear y construir una
arquitectura empresarial. Hasta ahora, sin embargo, nos han aportado muy
poca evidencia de los beneficios de estos esfuerzos. En este captulo se describen
las pruebas de los beneficios de la arquitectura empresarial. Nos hemos
encontrado con que las empresas pueden empezar a generar beneficios poco
despus de comenzar el viaje de madurez de la arquitectura. Estos beneficios
crecen a medida que las empresas se mueven en posteriores etapas de la
arquitectura. Tambin hemos descubierto que el objetivo no es llegar a un
extremo en particular. Empresas aprender, a travs de sus prcticas de gestin,
cmo generar valor desde temprano en el camino. Esos beneficios se
multiplican mientras la compaa contina aprendiendo.

Los beneficios de la arquitectura empresarial

Una arquitectura empresarial es fundamental para la creacin de una fundacin

para la ejecucin porque asigna importantes procesos, datos y tecnologa que
permite que los niveles deseados de integracin y normalizacin. En el proceso
de implementacin de la arquitectura de la empresa (es decir, la creacin de la
fundacin para su ejecucin), las empresas obtienen una serie de ventajas,
muchas de las cuales pueden ser seguidos de forma independiente. La
implementacin exitosa de cada etapa de una arquitectura empresarial genera
tecnologa nueva o ampliada y los beneficios para el negocio. Estos beneficios
son evidentes en cinco reas: costos, flexibilidad, gestin de riesgos, gestin
estratgica de satisfaccin y resultados de negocio.
Reduce los costes de TI

En la mayora de las empresas, de las preocupaciones acerca de los costes de TI

impulsan el inters inicial en la arquitectura de la empresa. En la mayora de los
casos, los sistemas construidos para alcanzar necesidades inmediatas de la
empresa se han vuelto redundantes, caro y difcil de mantener. Un ejecutivo de
servicios financieros que describe un dilema conocido: "a fines de los 90s, las
cuentas estaban creciendo exponencialmente . . . No hemos tenido tiempo para
examinar internamente la racionalizacin o la arquitectura. Hemos crecido
nuestra base de clientes a travs de la adquisicin. Nos gustara hacer los
barebones, integrar la contabilidad general, asegrese de que las redes pueden
hablar entre s y, a continuacin, pasar a la siguiente cosa. En el ao 2000 y ms
all, el crecimiento del mercado ralentizado. De repente, no estamos
adquiriendo, estamos protegiendo las cuentas corrientes. Ah es cuando vimos
todos estos problemas heredados, los problemas de ayer que estamos tratando
hoy".3

Como Enterprise Architecture introduce la disciplina en los sistemas y procesos,

las empresas comienzan a controlar los altos costos de los negocios de los silos.
Las empresas pueden esperar reducir al menos dos tipos de costos:

Las operaciones de TI de los costes unitarios:-el costo real de los

servicios, como el suministro porttil y soporte tcnico, help desk, las
operaciones de las aplicaciones, el acceso a los datos de la empresa, la
capacidad de la red y el correo electrnico. El uso de estos servicios crece
a lo largo del tiempo, pero los costos unitarios deben disminuir con la
madurez de la arquitectura.

Los costos de mantenimiento de aplicaciones:-el tiempo y el costo total

para realizar cambios en las aplicaciones existentes para reflejar los
cambios tecnolgicos y empresariales.

La figura 5-1 muestra la magnitud del cambio en la media de los costes de TI a

medida que las empresas maduran sus arquitecturas empresariales. El mayor
impacto en el costo se logra en la etapa 2, como las empresas se trasladan a
consolidar los centros de datos, reducir el nmero de las tecnologas en uso y
establecer normas para orientar el diseo de la plataforma de sistemas nuevos.
En promedio, las empresas de la etapa 2 tiene 15 por ciento menos de los
presupuestos de TI de las empresas en la etapa 1. 4 empresas globales, y de
empresas que han experimentado las fusiones repetidas, a menudo citan mucho
mayores ahorros. Por ejemplo, en Celanese, ms de 5 mil millones de dlares, la
estandarizacin de la tecnologa de la empresa qumica se dirigi a los negativos
impactos de costo de varias fusiones y adquisiciones. Segn CIO Karl Wachs,
"Pasamos de un sistema y un proceso muy diverso paisaje a un bonito entorno
homogneo, y reducimos los costos entre un 30 y un 40 por ciento en cuatro
aos. Y, ahora, podemos ofrecer mejores servicios." 5.

Figura 5-1

Como se muestra en la figura 5-1, la principal razn de la disminucin de los

costos es que las empresas estn invirtiendo en ms compartido (en
contraposicin a la unidad de negocio especfico) de capacidad. La capacidad de
TI compartidos, que incluye la infraestructura tcnica, datos compartidos, y
sistemas empresariales, aumenta de 64 a 75 por ciento de la inversin de TI de
la empresa entre la fase uno y fase dos.

La tendencia hacia el aumento de la capacidad de TI compartidos contina en la

fase de ncleos optimizados, creciendo hasta el 84 por ciento del total de la
inversin en TI. En el proceso, los costes bajaron otro 10 por ciento; los
presupuestos de TI de las empresas de la etapa 3 son el 75 por ciento de los
presupuestos de la etapa 1. Aunque las empresas suelen realizar grandes
inversiones en la tercera fase como parte de la integracin de procesos
empresariales y esfuerzos de normalizacin, sus presupuestos de TI, en
promedio, la disminucin. La cada en el gasto de divisiones departamentales o
locales compensa el aumento en el presupuesto central. Charlie Feld, ex CIO de
Delta Air Lines, explica el fenmeno de esta manera: "Aunque hemos invertido
cientos de millones de dlares en la infraestructura . . . estbamos gastando de
todos modos. Esa es la falacia de lo que la mayora de la gente piensa. Cuando se
gasta en departamentos y divisiones que se gasta el dinero. No se trata
solamente de ser visto".6

En la etapa 4, aunque las empresas siguen invirtiendo en capacidad de TI

compartidos, sus costes de TI rebote. Los presupuestos de TI en la etapa 4 para
nuestras pequeas empresas (muestra) son 20% ms altos que los presupuestos
de la etapa 1, un aumento del 45 por ciento sobre los presupuestos de la etapa 3.
El aumento de los costes de TI en la etapa de la modularidad de negocios
pueden ser el resultado de diversos factores. Por ejemplo, costes que
previamente estaban ocultos en los negocios presupuestos pueden ser
convertidos a los costes de TI en la etapa 4 del proceso de negocio mdulos
estn formados y los verdaderos costos son asignados. Adems, los primeros
usuarios de la etapa 4 arquitecturas pueden experimentar mayores costos
asociados con estar en la vanguardia. Pero la razn ms importante por la
modularidad de negocios pueden tener mayores costos de las empresas es el
aumento de la inversin en innovacin de vanguardia.

Las empresas instaladas en la modularidad de negocios han desarrollado una

base slida para la ejecucin. Se han digitalizado sus procesos empresariales
bsicos y tener acceso a los datos de clientes y productos crticos que necesitan
para desarrollar nuevos productos y servicios. Ellos comienzan a ver nuevas
oportunidades para desarrollar este ncleo. Estas habilitadas oportunidades
requieren inversiones en TI, pero los retornos son fciles de justificar. Estas
inversiones aumentan los costes de TI, sino que tambin crean nuevas
oportunidades de negocio.

Una mayor capacidad de respuesta de TI

En un entorno estandarizado, y lderes empresariales tienen menos opciones de

tecnologa y, por tanto, dedicar menos tiempo a hacer decisiones tecnolgicas o
de abordar problemas tcnicos inesperados. El resultado es una reduccin del
tiempo de desarrollo, incluyendo tanto el tiempo transcurrido y el desarrollo
total de horas necesarias para implementar un nuevo sistema. Cuando las
empresas son todava relativamente nueva, pueden construir rpidamente
aplicaciones silo, pero como los silos se multiplican, los silos cada vez actan
como inhibidores del desarrollo futuro. En nuestra investigacin, los ejecutivos
de TI observ una mejora significativa en el tiempo de desarrollo como
resultado de pasar a la etapa 2 y trabajar en ms plataformas estandarizadas.

La mejora en la flexibilidad de pasar a la etapa 3 es mnima. Muchas empresas

estn implementando sistemas empresariales importantes en esta etapa. Estos
proyectos son grandes y, para la mayora de las empresas, tanto a ella como a su
experiencia empresarial en estos sistemas es limitado. Pero la capacidad de
respuesta de TI clasificaciones subir dramticamente a medida que las empresas
se mueven en el negocio la modularidad (calificacin promedio de 37 por ciento
a lo largo de la etapa 3). Mientras que la tercera etapa consiste en proyectos de
gran escala, etapa 4 implica la reutilizacin o la personalizacin de mdulos ms
pequeos. Por definicin, el tiempo de desarrollo ms rpido debe ser el logro
de un beneficio clave de la madurez de la arquitectura de la etapa 4. La figura 5-
2 muestra cmo los CIO calific el impacto de la madurez de la arquitectura en
la capacidad de respuesta de TI y otros beneficios

Mejor gestin de riesgos.

Limpieza de la infraestructura de TI, compartir datos y aplicaciones
empresariales proporciona un entorno de TI ms manejables. Esto contribuye a
al menos tres beneficios relacionados con el riesgo:

Figura 5-2

Reduce el riesgo del negocio:-en qu medida los sistemas de forma

coherente y fiable estn funcionando como sean necesarios para dar
soporte al negocio

Mayor tolerancia a desastres:-la capacidad para minimizar las prdidas

comerciales durante las interrupciones o desastres naturales.

Reducir las brechas de seguridad:-prevencin de virus informticos y un

acceso inadecuado (internos y externos) a datos privados o confidenciales

Mientras Enterprise Architecture demuestra un impacto positivo sobre la

gestin de riesgos, el impacto es menor que para los otros beneficios. Sin
embargo, en las empresas se centr en el fomento de la gestin del riesgo en su
arquitectura de empresa, el impacto es mucho ms dramtico. Por ejemplo,
PFPC, filial de PNC Financial Services Group, ofrece una variedad de servicios
financieros a clientes corporativos que exigen un alto nivel de seguridad y
fiabilidad. Cuando Michael Harte se convirti en CIO corporativo, se esperaba
para reducir costos y mejorar la calidad del servicio. l se identificaba la gestin
de riesgos como clave para el cumplimiento de su cargo: "Cuando llegu aqu, he
visto la necesidad de posicionar a la tecnologa de la informacin como un
centro de negocios que permitira a la empresa pasar de estar centrado en el
procesamiento de back office para ser un lder en la integracin de soluciones y
productos de informacin. La primera etapa de esa transformacin fue lograr
una mayor disciplina en la gestin de riesgos y gobernanza como fundamento
para el cambio".7

La arquitectura PFPC esfuerzos giraba en torno a una iniciativa de la plataforma

empresarial global. Esfuerzos importantes en esta iniciativa redujo el nmero de
tecnologas utilizadas, la empresa cre un portal nico para el acceso del cliente
a los servicios PFPC, reestructurado y aplicaciones.

Los primeros esfuerzos en la Plataforma Empresarial Global iniciativa consigui

tomar PFPC a travs de la etapa 2 de madurez de la arquitectura. El gasto en TI
se redujo del 32 al 24 por ciento del total de gastos. Adems, una auditora de la
Reserva Federal de Estados Unidos indicaron que haban mejorado mucho
Harte PFPC competencia de gestin del riesgo. A medida que la empresa
persigue el proceso empresarial y mejoras para las aplicaciones de TI, Harte
espera ms mejoras en la gestin del riesgo.

Los acontecimientos mundiales que van desde los ataques terroristas a la

legislacin, como la Ley Sarbanes-Oxley probablemente se centrar ms la
atencin en la gestin de riesgos como un resultado de la madurez de la
arquitectura empresarial. Las empresas con ms de arquitecturas madura est
mejor posicionado para atender estas nuevas demandas para la gestin del
riesgo.

Mayor satisfaccin de gestin

La satisfaccin es una medida subjetiva, pero es importante para generar el

compromiso de toda la empresa para mejoras arquitectnicas y los cambios
organizativos que permiten esas mejoras. Las puntuaciones de satisfaccin
indican la confianza de no-ejecutivos de TI en la unidad de TI la capacidad para
ofrecer valor comercial:

Mayor satisfaccin con la administracin superior refleja las reacciones

de los lderes empresariales.

Jefe de unidad de negocio mayor satisfaccin con ella refleja las actitudes
de los directivos hacia el impacto de la TI en los resultados del negocio
local (por ejemplo, costes, valor de negocio, niveles de servicio, la
fiabilidad).

Satisfaccin aumenta dramticamente en cada etapa de la arquitectura. A pesar

de las molestias causadas por los grandes cambios organizativos, directivos
valoran claramente los beneficios. En el avance de la fase 1 a la fase 2, la
administracin considera que la reduccin de los costes de TI- invariablemente
acompaada por un aumento de la flexibilidad y la mejora de los servicios de TI.
Desde la fase 2 a la fase 3, los altos directivos se involucren ms en la alineacin
de TI con la direccin estratgica de la empresa. Jim Barrington, CIO de
Novartis, una compaa farmacutica 28 mil millones de dlares, describe cmo
la conversacin acerca de que cambia:

Yo realmente querer averiguar qu [business managers'] asuntos empresariales

reales son lo que funciona bien en el negocio, lo que no funciona bien en el
negocio. Y, entonces, quizs intente averiguar desde una perspectiva de TI cmo
podemos abordar algunas de esas zonas, especialmente las que no funcionan
bien, o para entender sus tres primeros controladores estratgicos, digamos. En
la salud de los consumidores, es la excelencia al cliente. As, quiero saber todo
acerca de la excelencia del cliente para que podamos dirigir nuestros recursos de
TI para ver lo que significa para nosotros. significa la tecnologa? Significa una
mayor comprensin del proceso? Esto significa que los sistemas de mltiples
unidades de negocio juntos? Qu informacin se necesita para impulsar el
negocio?8

Satisfaccin de gestin aumenta de nuevo en la fase 4. Idealmente, en la etapa 4,

la distincin entre TI y el negocio desaparece.
Resultados de negocio estratgico mejorado

Si bien todos los beneficios identificados hasta ahora pueden tener impactos de
fondo, la ms apremiante necesidad de arquitectura empresarial es permitir a
los objetivos estratgicos del negocio. Las empresas obtienen cuatro
importantes resultados estratgicos desde Enterprise Architecture:

1. Excelencia operativa: mejor-de bajo costo, confiable y previsible de las

operaciones, con un nfasis en el coste

2. Ms intimidad con el cliente:-extraordinario servicio al cliente,

capacidad de respuesta, y las relaciones, sobre la base de un profundo
conocimiento del cliente

3. Mayor liderazgo de producto:-los primeros en llegar al mercado con

productos y servicios innovadores, generalmente depende de una
rpida R&D para desarrollar y comercializar

4. Ms agilidad estratgica:-la capacidad de responder con rapidez a las

iniciativas de la competencia y las nuevas oportunidades de mercado 9

Resultados de negocio estratgico aumentar dramticamente desde la primera a

la segunda y la tercera a la cuarta etapas de madurez de la arquitectura. El
menor impacto de la transicin a la fase 3 es probable que est relacionada con
el alcance del cambio organizacional. Gerentes de empresas como Dow Corning,
por ejemplo, han sealado que los principales sistemas de la empresa causan
molestias importantes antes de empezar a entregar los beneficios de negocio y
mensurables.10

El reembolso de los gastos de TI ms altos en la etapa 4 es evidente en el

impacto estratgico de iniciativas de arquitectura empresarial. En general, los
ejecutivos Beneficios empresariales estratgicos nominal del 40 por ciento
mayor que en la etapa 4 en la etapa 3. Estos beneficios provienen de tener un
conjunto bien diseado mdulos empresariales que proporcionan una
plataforma para la ejecucin y la agilidad en un nivel ms granular que el de la
etapa 3. Por ejemplo, Citibank Asia Pacfico desarroll una nueva tarjeta de
crdito mdulo procesamiento produciendo un 50 por ciento de reduccin en
los costes de transformacin. La compaa luego reutilizar este mdulo para
introducir rpidamente nuevos mercados en Asia y Europa Oriental. Chapter
8 Proporciona ejemplos detallados de cmo UPS, 7-Eleven Japan, MetLife, y
CEMEX han cosechado beneficios estratgicos de madurez de la arquitectura
empresarial.

Prcticas de manejo para cristalizar el valor

Madurez de la arquitectura.
La generacin de los beneficios esperados de una fundacin para los resultados
de ejecucin no slo de cambiar los patrones de inversin (tal como se describe
en el apartado chapter 4), pero tambin de nuevas prcticas de gestin. Estas
nuevas prcticas de gestin formalizar el aprendizaje organizacional acerca de
cmo aprovechar al mximo las capacidades de TI y adoptar cambios de
procesos empresariales. Las prcticas incluyen tanto funciones formales (por
ejemplo, proyecto de los arquitectos, propietarios de procesos empresariales, los
comits de direccin) y los procesos de gestin (por ejemplo, arquitectura,
procesos de excepcin postimplementation comentarios, desarrollo del caso del
negocio).

Muchas prcticas de arquitectura son ampliamente desplegados, pero el

impacto de cada prctica vara con la eficacia con que una empresa ha
implementado (Figura 5-3). Por ejemplo, menos del 70% de las empresas han
creado la arquitectura de empresa a tiempo completo, pero los equipos que
tienen bajas los equipos como muy valiosa. En contraste, un nmero similar de
empresas que han implementado un proceso de excepcin de la arquitectura,
pero consideran que esta prctica es considerablemente menos eficaz en la
generacin de valor empresarial.

Diferentes etapas lugar diferentes demandas de gestin, por lo que algunas

prcticas de gestin son importantes para capturar los beneficios de las
primeras etapas, mientras que otras prcticas son menos importantes y a veces
innecesarios hasta etapas posteriores. La figura 5-4 muestra la etapa en que las
prcticas de gestin de claves se vuelven importantes. La necesidad de un
nmero creciente de prcticas de gestin refleja que el aumento del aprendizaje
es importante crear primero y luego generar valor a partir de una fundacin
para la ejecucin. Como una empresa implementa cada prctica en la figura 5-4,
el aprendizaje organizacional se acumula para futuros procesos de cambio
organizativo.

Figura 5-3
Figura 5-4

Las prcticas de gestin de la etapa 1

En nuestra investigacin slo dos prcticas result fundamental para apoyar los
esfuerzos de las compaas para generar valor en el negocio de los Silos etapa:

1. Casos de Negocios:-precisa y convincente anlisis de los costes y

beneficios esperados de un cambio propuesto en un proceso de negocio
o tecnologa

2. Metodologa de proyectos normalizados:-un disciplinado, coherente

para convertir un proyecto aprobado concepto en un proceso de
negocio mejorada

Este hallazgo sugiere que ningn gobierno de TI o los procesos de cambio

organizacional son necesarias en la primera etapa. Cuando una unidad de
negocios posee sus proyectos, los buenos lderes para que el proyecto genera
valor. Obtencin de casos de negocios y la metodologa del proyecto derecho no
suena muy duro, pero para la mayora de las empresas, toma mucha prctica.

No es prudente para pasar a la segunda etapa de madurez de la arquitectura

ante esas dos prcticas de gestin se han convertido en parte del ADN de la
compaa. Estas primeras dos prcticas ayudan a las empresas a generar valor
en la primera etapa, pero el valor de estas prcticas generan realmente se
incrementa a medida que las empresas maduran sus arquitecturas. Empresas
con dbil caso de negocio y metodologa del proyecto prcticas tendrn que
adquirir las prcticas de gestin y al mismo tiempo tratando de desarrollar
prcticas especficas para etapas posteriores.

Las prcticas de gestin de la etapa 2

Etapa 2 presenta las empresas con mucho ms abrumadores desafos de gestin.

Como ayudan a estandarizar la tecnologa, empresas fuerza nuevos
comportamientos en su unidad de negocio lderes y desarrolladores. Cuando se
trata de tomar decisiones de TI, estos lderes necesitan comenzar a pensar sobre
qu es lo mejor para la empresa, adems de las necesidades de las unidades de
negocio. Este cambio en la forma de pensar afecta a cmo las empresas fondo
ITand iniciativas para cambiar los procesos de negocio, as como la forma de
administrar las tecnologas estandarizadas que introducen.
Tres prcticas de gestin crtica en la etapa 2 de abordar cuestiones relativas a la
financiacin de TI ms centralizado:

1. Un comit de direccin:-un pequeo grupo de ejecutivos responsables

de determinar las prioridades de TI

2. Financiacin Centralizada de aplicaciones empresariales:las

asignaciones presupuestarias -capital apoyando la aplicacin de las
normas de toda la empresa

3. Un proceso de renovacin de infraestructura:-Un mecanismo de

financiacin para los proyectos destinados principalmente a jubilarse
el envejecimiento tecnologas y actualizar la tecnologa de base

Otros cuatro prcticas se refieren a la gestin de un entorno de tecnologa

estandarizada:

1. Una arquitectura formal del proceso de cumplimiento:-un proceso

para asegurar nuevos proyectos estn adoptando tecnologas estndar

2. Arquitectos en equipos de proyecto:-individuos responsables de

garantizar que se observen las normas tcnicas o de que sean
adoptadas las excepciones necesarias

3. Un proceso de excepcin de la arquitectura:-un proceso formal para

identificar cuando las excepciones a las normas agregar valor

4. Un equipo centralizado de normas:-expertos tcnicos que identifican

las normas apropiadas y reconocer cundo jubilarse o actualizar esas
normas

Las siete prcticas importantes para la etapa 2 reflejan la creciente necesidad de

abordar los desafos de utilizarlo como para toda la empresa, en lugar de la
unidad de negocio o funcional, activo. Combinados, representan una diferencia
significativa en la gestin de un entorno de la etapa 2 relativa a una fase 1. En
1996, por ejemplo, un fabricante de proceso de $5 mil millones se enter de que
el gasto de TI de la empresa representaba el 3,6% de las ventas en comparacin
con la media del sector del 2 por ciento. Para ponerlo bajo control los costes de
gestin, apoya una transicin a la tecnologa estandarizada. El CIO seal que
esta decisin condujo a una serie de cambios importantes: "As, en los prximos
cinco aos hemos repatriado a todos los que desde los grupos y las zonas
geogrficas que ahora todos los informes de forma centralizada. Hemos
estandarizado el escritorio; hemos estandarizado las ofertas de servicios y
nuestro enfoque a los servicios, que cambi el mecanismos de presupuestacin y
los mecanismos de gobernanza para concentrarse en un nmero menor de alto
impacto las cosas en vez de los literalmente miles de pequeos proyectos que
estaban haciendo".

Como resultado de la iniciacin de los siete de las prcticas recomendadas para

la etapa 2, la administracin haba desarrollado costumbres facilitando la
transicin hacia el ncleo optimizado. En 2001, con sus costos de TI en torno a
la media de la industria, la empresa inici una implementacin de ERP. En
2004 declar que la gestin de los procesos empresariales clave eran estndar a
nivel mundial y los esfuerzos para transformar a la empresa se ha traducido en
un aumento del 18% de los ingresos y un 52 por ciento de incremento en los
ingresos operacionales durante el ao anterior.

Las prcticas de gestin de la etapa 3

Las prcticas implementadas en la etapa 2 no son suficientes para ayudar a las

empresas a tener xito en la fase 3. Rebecca Rhoads es Vicepresidente y CIO de
Raytheon, a un costo de $21 millones de la empresa aeroespacial y de defensa
que ha crecido hasta su forma actual a travs de fusiones con Texas
Instruments, Hughes, General Dynamics, y E-Systems. Ella explica que las
prcticas de tecnologa estandarizada de Raytheon rectores tras las fusiones son
slo el primer paso para aprender cmo generar valor desde:

Con el tiempo, superan el modelo de gobernanza que te hace feliz. Y me tom un

tiempo para averiguarlo porque habamos desarrollado un modelo de gobierno
que fue tan eficaz en todo el mundo era tan favorable a ella. Tenamos el buy-in
y la alineacin, y fue un modelo de gobierno que nos ayudaron a consolidar y
dar forma a la empresa. As que, una vez hemos reducido un par de miles de
aplicaciones heredadas, una vez nos pas de 150 sistemas de nmina a uno, 28
sistemas de correo electrnico a uno, hemos reducido el gasto de TI en ms de
40 por ciento. Es lo que necesitbamos para hacer durante los primeros tres a
cuatro aos de la nueva compaa, porque si no se consigue la sinergia de la
fusin en ese plazo, no vas a ser capaz de llegar por aire.11

Etapa 3 gestin prcticas ayudan a las empresas a entender la necesidad de la

integracin de procesos y la estandarizacin y adaptarse a la evolucin de la
organizacin. La estandarizacin de procesos depende del liderazgo de altos
cargos de la administracin. Cinco prcticas emergentes como importante en la
etapa 3 se incluyen:

1. Los propietarios del proceso empresarial:-individuos que poseen,

disear e implementar uno o ms procesos en toda la empresa.

2. Una declaracin de principios rectores de arquitectura empresarial:-

decisiones difciles especificando cmo ser aplicado en la empresa (p.
ej., para servir a los intereses de los clientes frente a recortar costes de
proceso de negocios)

3. El liderazgo empresarial de los equipos de proyecto:-directores de

alto nivel responsable de generar beneficios esperados y participar
activamente en la gestin de proyectos

4. Supervisin ejecutiva senior de Enterprise Architecture:-revisiones de

alto nivel de las iniciativas de arquitectura empresarial y el diseo de
incentivos para alentar la adopcin

5. Que los directores de programa:-las personas que coordinan los

sistemas y proyectos de integracin de mapa y minimizar la
redundancia

Rhoads constat que, tras el xito de reduccin de costos, la gerencia de

Raytheon comenz a adoptar prcticas la articulacin de direccin empresarial
y la definicin de los procesos de toda la compaa. En Raytheon, Rhoads dice,
estas prcticas se centr en cmo la empresa crecer:

Tenamos sintonizado un modelo de gobernanza, un modelo financiero,

herramientas de planificacin, todo en torno a la consolidacin de sistemas
heredados y reducir nuestro gasto. Tuvimos xito en tirando hacia abajo y
conseguir el derecho de sistemas para la empresa a gestionar el capital humano
y las finanzas. Lo que descubrimos fue que muy rpidamente, una vez que
tuvimos suerte de declarar la victoria en torno a que la zapatilla era demasiado
pequea el modelo de gobernanza no encajan bien ya. Cuando miramos a
nuestra estrategia de crecimiento y el hecho de que tuvimos que empezar a
hacer inversiones importantes, y quizs incluso algunas inversiones agresivas, el
modelo de gobernanza que no la apoyaron.12

Como el nombre implica, el ncleo optimizado fase supone la digitalizacin de

los procesos de negocio clave en la fundacin para la ejecucin. Las prcticas de
gestin crtica en la etapa 3 asegrese de que el personal directivo superior es
definir qu procesos estn integrados en la fundacin y proporcionar liderazgo
continuo para proteger y mejorar las capacidades que constituyen la fundacin.

Las prcticas de gestin de la etapa 4

Empresas en la cuarta fase son los usuarios ms avanzados. Se han desarrollado

procesos de negocio disciplinado y estn aprendiendo cmo definir el proceso
estndar de componentes, permitiendo una mayor agilidad en la respuesta a
diferentes oportunidades de negocio y necesidades del cliente. Los crticos de las
prcticas de gestin en esta etapa se centran en cmo las empresas comunican
la arquitectura objetivos y evaluar sus negocios habilitados por iniciativas de
cambio. Cuatro prcticas son claves para la etapa 4:

1. Un diagrama bsico de una pgina: una herramienta que comunica

una imagen de alto nivel de integracin y normalizacin de requisitos
(como se describe en la seccin chapter 3)

2. Evaluacin Postimplementation: un proceso formal para fijar y

comunicar las lecciones aprendidas de cada proyecto

3. Una investigacin formal y proceso de adopcin: un proceso para

identificar las nuevas tecnologas que podran tener un impacto
significativo en la empresa
 4. A tiempo completo de un equipo de arquitectura de empresa:
el personal de TI que ayudan a colocar las necesidades inmediatas del
negocio en la empresa de visin a largo plazo

Estas prcticas acelerar el aprendizaje sobre el papel de la TI en la habilitacin

del negocio. BT, antiguamente British Telecom, es una empresa en el Reino
Unido 18.600 millones de libras en medio de la transformacin de una
compaa telefnica a un proveedor de soluciones de telecomunicaciones. Para
apoyar la transformacin, BT est persiguiendo agresivamente los beneficios
asociados con el aprendizaje acelerado instituyendo el 90-da de los ciclos de los
proyectos. Grupo Al-Noor Ramji, CIO de BT, describe el proceso de revisin de
la empresa al final de cada ciclo: "Cada 90 das, cada programa se somete a una
revisin posterior a la implementacin, o PIR. Utilizamos PIRs para asegurarse
de que cada programa est cumpliendo con sus compromisos; si no llega, el
proceso PIR cortarlos. Lo importante es medir y luego calibrar todos los
programas cada 90 das. Es una nueva forma de trabajar, pero despus de un
par de ciclos, la gente se acostumbre a l".13

Como Ramji notas, la gente se acostumbre a este tipo de aprendizaje. De hecho,

en la etapa 4, las empresas han aprendido cmo exprimir beneficios adicionales
de prcticas establecidas en la etapa 1. Por ejemplo, post aplicacin comentarios
informar del caso de negocio proporcionando evidencia de los beneficios
recibidos de proyectos anteriores. En consecuencia, los beneficios estimados de
los proyectos propuestos se vuelven ms previsibles y realistas como las
empresas se mueven a travs de las etapas de madurez de la arquitectura.

Lecciones de los mejores intrpretes:

Cul es el que ms ayuda?
Las grandes empresas obteniendo beneficios desde la etapa 4 arquitecturas han
aplicado de modo general la mayora, si no todas, de las prcticas en la figura 5-
4. Todas estas prcticas pueden hacer esfuerzos de arquitectura de empresa ms
valiosa, pero no son igualmente importantes. Especficamente, los mejores
intrpretes se distinguen de otras empresas de tres maneras: una mayor
participacin de los directivos en temas de arquitectura empresarial; mayor
esfuerzo para construir arquitectura en metodologa de proyecto; y ms maduro
de Enterprise Architecture (Tabla 5-1).

Tabla 5-1

Lecciones de las empresas de alto rendimiento

Caracterstica Baja efectividad Alta eficacia
estratgica estratgica estratgica (n = 25
(n = 78 empresas) empresas)
La participacin del
personal directivo superior
Los altos directivos (25% de las empresas) (44% de las
definidos explcitamente empresas)
los requisitos de
arquitectura
Los altos directivos El 45% (de empresas) (60% de las
supervisa las iniciativas de empresas)
arquitectura
Los administradores (19% de los (39% de los
superiores que pueden administradores) administradores)
describir la arquitectura de
alto nivel
La arquitectura construida
en la metodologa del
proyecto
Los equipos de proyecto El 49% (de los El 81% (de
con arquitectos asignados proyectos). proyectos).
Los proyectos sujetos a la El 60% (de los El 80% (de los
revisin del cumplimiento proyectos). proyectos).
de la arquitectura
Arquitectura mediana 2 3
madurez (1-4)
S e: diferencia estadsticamente significativa entre las respuestas de la parte superior del
25% de las empresas sobre la eficacia estratgica. Eficacia estratgica se mide como
resultados estratgicos (excelencia operativa, intimidad con el cliente, la innovacin de
productos y agilidad estratgica) de arquitectura iniciativas ponderadas por su importancia
relativa para cada empresa. La parte superior del 25% de las empresas sobre la eficacia
estratgica reportaron significativamente mayor rentabilidad, lo que se correlaciona con la
industria-ajustar las medidas de rentabilidad en toda la empresa.
2005 MIT Sloan Center for Information Systems Research. Usado con permiso.

Mayor la participacin del personal directivo superior

Alto desempeo en efectividad estratgica gestin senior de gozar de una mayor

participacin en la planificacin y ejecucin de arquitectura empresarial. Por
ejemplo, equipos directivos definir explcitamente los requisitos de arquitectura
empresarial de casi la mitad de las empresas de alto rendimiento, pero a slo
una cuarta parte de las dems empresas. Y la participacin del personal
directivo superior no se detiene en la fase de planificacin. Los directivos de alto
rendimiento tambin tienen dos veces ms probabilidades que sus contrapartes
en otras empresas para poder describir su empresa Enterprise Architecture.
Tambin proporciona supervisin sobre arquitectura iniciativas.

En las grandes empresas, es fcil imaginar la inmensa altos gerentes y todos los
dems problemas del proceso de negocio y de TI. Ramji explica cmo BT trajo
sus prioridades en foco:

Cuando llegu a BT, hubo 4.300 proyectos activos. La persona promedio estaba
trabajando en proyectos 5.3 en cualquier momento dado. Para introducir una
mayor disciplina y concentracin, hemos desarrollado un modelo de ROI y
empujado todo por ella; como resultado, ahora tenemos menos de 30
programas . . . y los programas son juzgados en el ROI. Si no hay ningn ROI
porque es un programa especulativo, CEO sign-off es requerida. Ahora, esa
disciplina, y enmarca el debate en torno a las cuestiones de derecho. Por qu
hacemos esto sin un ROI o un CEO firma? No debemos hacerlo slo porque
alguien soado.14

Como muchas empresas con arquitecturas ms madura, BT ha reducido el

nmero de proyectos que persigue al mismo tiempo. De lo contrario, la atencin
de la administracin puede ser diluido en proyectos de escasa importancia para
la compaa. La creciente atencin brindada por menos iniciativas mejora los
resultados de los proyectos que ms le importan.

La arquitectura construida en la metodologa del proyecto

Las empresas realizar beneficios estratgicos de arquitectura empresarial

metodologas de proyecto se hizo hincapi en la importancia de la arquitectura.
Las empresas de xito implican arquitectos temprano en el diseo del proyecto y
suelen exigir que los proyectos arquitectnicos pasar una revisin de
cumplimiento. En estas empresas, el arquitecto de TI desempea un papel
fundamental en la ejecucin del proyecto.

Por ejemplo, en una empresa de servicios financieros, un arquitecto de TI se

asigna a cada proyecto. El arquitecto se examinan las necesidades e identifica
cualquier capacidad necesaria que son incompatibles con las normas de la
arquitectura. El arquitecto est autorizado a actuar en el mejor inters de la
empresa, que puede implicar forzar a un compromiso en la funcionalidad para
mantener la integridad arquitectnica o, por el contrario, permitir una
excepcin a las normas para satisfacer una necesidad empresarial nica. Como
en muchas de las empresas que han establecido un papel clave para los
arquitectos de TI en proyectos empresariales, los arquitectos de esta empresa
desempear el papel adicional de establecer conjuntamente los estndares de
arquitectura. Esto significa identificar cuando las tecnologas estndar estn
anticuados. Tambin implica la identificacin de la necesidad de nueva
infraestructura capacidades y definir una norma antes de que un nuevo proyecto
elige uno por defecto. Recientemente, esta empresa de servicios financieros un
estndar definido por un sistema de respuesta de voz integrado en anticipacin
de varios prximas iniciativas que de otro modo habran buscado sus propias
soluciones.

Una mayor madurez de la arquitectura

A medida que las empresas maduran sus arquitecturas, se posicionan para

mayor impacto estratgico de ella porque su foco de atencin se desplaza de la
estandarizacin de la tecnologa de la estandarizacin de procesos habilitados y
la integracin. Maduracin implica la transicin de sistemas y plataformas que
se asemejan a un plato de espagueti fro para arquitecturas modulares
adaptados a un plug-and-play del modelo de negocio. Las empresas generan
beneficios en cada etapa, pero no adquirir beneficios empresariales estratgicos
hasta etapas posteriores. No es de extraar, entonces, las empresas han de
rendimiento superior de arquitecturas ms madura.
 La evolucin de la funcin del CIO

El CIO es un factor clave en la mayora de las empresas, el CIO es el impulsor

clave de ventajas de la arquitectura de la empresa. A medida que las empresas
avanzar a travs de las etapas de la arquitectura, necesitan diferentes
habilidades CIO y modelos de gobernanza. Brent Glendening es el director de la
divisin de ascensores y escaleras mecnicas Schindler, un 8.300 millones de
francos suizos (aproximadamente $6.3 mil millones) fabricante situado en
Ebikon, Suiza. l ha conducido su empresa de negocio a travs de la tecnologa
estandarizada de Silos en ncleos optimizados, y ahora se est moviendo en
negocio modularidad.15 l es uno de los pocos cio en nuestra investigacin que
ha conducido a su empresa a travs de ms de una transformacin. l describe
su papel en la migracin desde la fase 1 a la fase 2 como tener un enfoque
tcnico: "Volver a principios de los aos noventa el papel de CIO es muy tcnica.
Los administradores de TI tanto mi pas y yo tena que entender la tecnologa,
mantenerla en funcionamiento y gestionar los proyectos verticales bajo nuestro
control. Vimos que la estandarizacin del hardware fue un factor crtico en el
xito de las tareas a mano y era un requisito previo para el paso a un ncleo
optimizado".

Glendening llev a la introduccin de un nmero crtico de las prcticas de

gestin de la Etapa 2:

El reto consista en elegir las plataformas y hacer cumplir las normas.

Coordinacin con finanzas y compras fue crtico para asegurar que los
beneficios de un entorno estandarizado no fueron erosionados por rogue
compras. Aplicacin e implementacin de las normas tambin nos brind la
oportunidad de establecer que los comits de direccin en cada pas para
explicar y hacer cumplir sus decisiones. Los comits de direccin de TI consista
del pas presidente, llave de dueos de negocios, y el pas de los administradores
de TI. Como los estndares fueron desplegados, estos comits evolucionaron a
partir de ejecucin para el establecimiento de la estrategia de TI y la
priorizacin de proyectos y recursos.
A finales de los aos noventa, Glendening estaba ayudando a la empresa evaluar
la necesidad de una transicin de fase 3:

El traslado a procesos estandarizados era de tres a cuatro veces ms difcil que el

traslado a hardware estandarizado. Hubo tres etapas del aprendizaje que
tuvimos que llevar al pas a travs de los presidentes. La primera fue
"funcionar?" ser un proceso estndar pueda apoyar plenamente las
necesidades de mi pas? La siguiente etapa fue, "Lo que significa para mi
negocio?" Cmo ser la estructura, las funciones y el rendimiento de mi cambio
de unidad de negocio? Entonces, finalmente, "Qu significa para m?" Cmo
sera el trabajo de cambio de presidente de un pas? Slo despus de responder
a todas estas preguntas y que confan en nosotros lo suficiente como para
redisear conjuntamente la totalidad de sus procesos de negocio, basado en
productos y procesos empresariales uniformes.

Glendening descubri que tena que transformar sus propias habilidades, como
intent guiar la transformacin empresarial: "Para dar el salto a procesos
estandarizados, debe ganarse la confianza de los presidentes de las unidades
empresariales y ejecutivos clave. Eso slo ocurrir si usted entiende cmo
funciona el negocio y puede hablar acerca de los negocios en su idioma. Tienes
que ser un hombre de negocios de primera y un tecnlogo de segundo".

La experiencia Glendening es representativo de otros CIOs que investigamos.

Cada transformacin exige nuevas habilidades de liderazgo, como se resume en
la tabla 5-2. Tambin descubrimos que como estas habilidades evolucionado, los
ttulos de los CIOs encuestados hemos evolucionado. En las empresas en el
negocio de los Silos, el jefe de la etapa slo tena el CIO o vicepresidente de
ttulo. De las empresas en la fase de tecnologa estandarizada, el 36% de los cio,
haba un segundo ttulo de negocios como vicepresidente de estrategia o
vicepresidente de logstica. De las empresas en negocios o ncleos optimizados
modularidad, el 50% de los CIO haba estas segundas ttulos. Esta evolucin de
los ttulos es una seal a la organizacin acerca de las habilidades,
conocimientos y responsabilidades de los CIO.
No hay ninguna razn para que una persona o un equipo superior de dos o tres
dirigentes, no puede tener todas las habilidades enumeradas en la tabla 5-2 y
proporcionar el liderazgo necesario para llevar a la compaa a travs de varias
fases. Pero contratando el derecho CIO requiere que las compaas entiendan a
dnde van en el largo plazo con su modelo operativo y arquitectura. Ms soporte
de nivel superior debera reforzar la tendencia reciente de ms formas de
tenencia de los CIOs.

Tabla 5-2

Como la arquitectura de la empresa madura, el papel de CIO evoluciona

Los silos de La tecnologa Ncleo

negocios estandarizada optimizado/
Negocios
modularidad
Competencias Conocimiento El Capacidad para
clave del CIO tcnico para conocimiento facilitar la innovacin
ayudar en las detallado de fuera nueva
decisiones de cmo las plataforma
normas funciones
empresariales. El conocimiento
Capacidad para detallado de core
implementar la Capacidad business-podra
metodologa del para gestionar ejecutar una unidad
proyecto y grandes de negocio si es
supervisin esfuerzos de necesario
estndar cambio
organizacional Capacidad de
Capacidad para delegar la propiedad
trabajar con Credibilidad de mdulos de datos
equipo de alta con los jefes clave sobre el
gestin para funcionales o proceso y
establecer la unidad de garantizando al
gobernanza negocio mismo tiempo la
bsica adherencia a los
Capacidad de estndares
Capacidad para gestionar un
hacer caso de elevado Comprensin
negocio para la presupuesto de los beneficios
normalizacin central estratgicos de la
arquitectura
 Comprensin
de la arquitectura
como un
habilitador de
negocios

Informes a: CEO o CFO CEO CEO

Porcentaje de 0% 26% 50%
jefes con
segundo ttulo *
* Porcentaje de CIOs de segunda VP ttulo, desde muestras de 25 cio
en los Estados Unidos y Europa.
2005 IMD. Usado con permiso.
 6

Build the Foundation

One Project at a Time
Hace varios aos un amigo nuestro invitado a un decorador para remodelar la sala
de estar de la casa de sus familiares. El decorador seal que cualquier cambio
en la sala sera forzar cambios en el comedor contiguo si la casa fue buscar
"juntos". No hay problema. Pero el tema final de la sala y comedor argument
para rehacer las escaleras al segundo piso. Por supuesto, la alfombra en las
escaleras extendidas en el segundo piso (y los descuentos por cantidad
disponibles), por lo que la moqueta en toda la casa estaba programada para su
sustitucin. Lamentablemente, la tentacin de elegir colores nuevos y
emocionantes para la alfombra result demasiado fuerte para resistir. Pero eso
significaba la alfombra nueva que no coincidan con las paredes existentes o
cortinas. En ltima instancia, la familia tuvo que salir de la casa durante seis
semanas para el decorador podra cumplir su visin. El efecto final fue, sin
duda, magnfica. Y caros. *

Las empresas se enfrentan a similares tentaciones cuando establecen sus bases

de ejecucin. Una vez que una visin clara, parece lgico que la manera ms
rpida de crear la fundacin es desgarrar los tpicamente funcional, procesos y
sistemas. En pocas de crisis o de cambio radical, proyectos masivos que
construir una nueva fundacin puede tener sentido. Una empresa puede
necesitar para transformar rpidamente para sobrevivir. Pero el cambio masivo
es costoso y arriesgado, a veces demasiado costoso y arriesgado para una
empresa a llevar a cabo todas a la vez.

Implementaciones basadas en grandes sistemas tienen un psimo historial de

xito. Muchas empresas han aplicado amplios sistemas ERP, esperando sus
procesos bsicos de negocio para ser automatizados en una fundacin. El
tamao, la complejidad, la desorganizacin, el coste y el aprendizaje exige que
todos contribuyeron al fracaso de ms del 50 por ciento de estas
implementaciones, con millones de dlares y mucha buena voluntad de gestin
va por el desage.1

La alternativa a la "big-bang" implementaciones es sentar las bases de un

proyecto a la vez. Para ello, cada proyecto empresarial no slo deben cumplir
sus objetivos de negocio a corto plazo sino tambin ayudan a implementar (o al
menos no socavar) la empresa de arquitectura. La asignacin de cada proyecto
la responsabilidad de la ejecucin de una pieza de la arquitectura tiene al menos
tres ventajas. En primer lugar, asegura que la arquitectura no es una abstraccin
de la torre de marfil del mundo, sino un modelo til para la forma de hacer
negocios. En segundo lugar, asegura que la Fundacin para la ejecucin se
vuelve ms fuerte a medida que el negocio y la tecnologa disponible
evolucionar. Por ltimo, se puede reducir considerablemente los costes por la
distribucin de los costos y los riesgos de la aplicacin de la arquitectura
empresarial de la empresa a travs de muchos ms pequeos y manejables
proyectos. No es a menudo ms costosa de implementar soluciones de proyecto
en una arquitectura racional, y a lo largo del tiempo el progreso hacia la
implementacin de la arquitectura deseada de la empresa es considerable.

El modelo de compromiso de TI

Construyendo una fundacin un proyecto a la vez exige la participacin de los

actores claves en el diseo, implementacin y uso de nuevas tecnologas de la
informacin y las capacidades de proceso empresarial de un modelo de acuerdo.
Definimos el modelo de acuerdo como el sistema de mecanismos de
gobernanza, asegurando que las empresas y los proyectos locales y lograr ambos
objetivos en toda la empresa. 2 En empresas de alto rendimiento el modelo de
acuerdo tiene tres ingredientes principales:

1. Gobernanza de la TI en toda la empresa:-derechos de toma de

decisiones y la rendicin de cuentas marco para fomentar el
comportamiento deseable en el uso de las TI

2. Gestin de Proyectos:-metodologa de proyecto formalizado, con

entregas claras y controles regulares
 3. Mecanismos de Vinculacin:-procesos y rganos decisorios que alinear
los incentivos y conectar las actividades a nivel de proyecto para la
gobernanza global de TI

En las grandes empresas, el modelo de compromiso que contiene seis grupos de

interesados clave: la gestin global de la empresa, unidad de negocio, y la lnea o
con la gestin de proyectos, cada uno de los cuales existe en ambos lados
empresariales y de TI de la empresa. (Consulte la figura 6-1). Las diferentes
perspectivas, objetivos e incentivos de estos grupos crear dos retos: la
coordinacin y la armonizacin.

A nivel de la empresa, altos dirigentes de orientacin, crear un clima propicio

para el xito, y disear incentivos para cumplir objetivos de toda la compaa.
La unidad de negocio lderes enfocan sobre el rendimiento de su unidad de
negocio. Normalmente, los lderes de proyecto estn totalmente centrados en el
xito de sus proyectos, obteniendo todos los recursos de la empresa pueden
encontrar, mendigar, tomar prestado o robar para conseguir el trabajo hecho.

El modelo de compromiso que coordina estos tres diferentes niveles: empresa,

unidad de negocio y proyecto. IT Governance establece objetivos de alto nivel y
los incentivos. Project management aplica las mejores prcticas de gestin de
proyectos especficos de la empresa herramientas y tcnicas para todos los
proyectos importantes, garantizando el xito de los proyectos locales.
Mecanismos de Vinculacin que, a medida que los proyectos avancen, reflejan e
informar de los objetivos y prioridades de todas las partes.

El segundo reto de compromiso es alinear la compaa actividades

empresariales y de TI para asegurarse de que el valor se genera a partir de las
inversiones en TI. En algunas empresas de rendimiento superior, alineacin del
negocio y TI est arraigado en cada proceso de gestin. Ms a menudo, sin
embargo, los gerentes de TI y de negocio' las prioridades contradictorias
conducen a diferencias no resueltas. Los ejecutivos de TI centrarse en
proporcionar el ms poderoso, libre de riesgo medio es posible. Los dirigentes
empresariales se centran en reducir costes y ofrecer soluciones rpidas. Tensin
constructiva entre el negocio y TI conduce a la resolucin efectiva de estas
discrepancias. El modelo de compromiso que ayuda a los dirigentes a reconocer
y resolver sus diferencias de acuerdo con los objetivos de negocio en toda la
empresa.

Figura 6-1

Mediante la vinculacin de gobernanza y gestin de proyectos, el modelo de

compromiso y alinea las coordenadas. Sin un modelo de compromiso de los
lderes del proyecto, ejecutar en forma aislada. Eligen soluciones que respondan
a los objetivos del proyecto, pero la empresa de objetivos generales para la
integracin y normalizacin son ignoradas y la Fundacin para la ejecucin
nunca emerge. En este captulo se describen los componentes del modelo de
contratacin y dar ejemplos de cada uno de ellos. A continuacin nos muestran
los tres en accin con un ejemplo.

Gobernanza de la TI

Gobernanza de la TI es el derecho de decisin y rendicin de cuentas marco

para alentar comportamientos deseables en el uso de las TI. Gobernanza de TI
refleja los principios de gobierno corporativo ms amplio aunque se centra en la
gestin y el uso de las TIC para alcanzar los objetivos de rendimiento
corporativo.3 IT Governance no deben considerarse aisladamente, porque est
vinculado a otros activos clave de la empresa (es decir, financiero, humano, el
know-how/propiedad intelectual, fsica y relacional de activos). Por lo tanto,
pudieran compartir mecanismos de gobernanza, tales como los comits
ejecutivos y los procesos presupuestarios con otros procesos de gestin de
activos, con lo que la alineacin de los procesos de adopcin de decisiones en
toda la empresa.

Gobernanza de la TI abarca cinco grandes mbitos de decisin relacionados con

la gestin y uso de la misma en una empresa, todo lo cual debe ser impulsada
por el modelo operativo:

1. Ella principios:-decisiones de alto nivel sobre el papel estratgico de

las TI en la empresa

2. Arquitectura de Empresa:-la organizacin lgica de los procesos de

negocio y la infraestructura de TI

3. Infraestructura de TI:-coordinada centralmente, de servicios

compartidos de TI proporcionar parte de la fundacin para su
ejecucin

4. Las necesidades de las aplicaciones empresariales:-requisitos

empresariales para adquiridas o desarrolladas internamente, las
aplicaciones que usan, y sentar las bases para su ejecucin

5. La priorizacin y la inversin:-decisiones acerca de cunto y dnde

invertir en ella, incluida la aprobacin de los proyectos y justificacin
tcnicas
Cada una de estas decisiones pueden ser tomadas por corporate, unidades de
negocios o gerentes funcionales o alguna combinacin con el modelo operativo
como una gua. Por lo tanto, el primer paso en el diseo de la gobernanza de la
TI es determinar quin debera hacer, y ser responsable de cada rea de
decisin. Para ayudar a pensar acerca de quin debe tomar estas decisiones, se
ofrecen en la tabla 6-1 muestra las preguntas que cada decisin debe cubrir el
rea.

Cada compaa participa en la toma de decisiones de TI, pero las empresas

difieren considerablemente en la manera en que se han definido
cuidadosamente la rendicin de cuentas y cmo ellos rigurosamente formalizar
y comunicar los procesos de toma de decisiones. Sin formal de administracin
de TI, los administradores individuales quedan aislados para resolver las
cuestiones que se plantean. Estas acciones individuales pueden estar en
desacuerdo con los dems y pueden conducir a la desalineacin y la falta de
coordinacin. Por ejemplo, el CIO de una empresa de transporte global se
encarg de recortar el presupuesto de TI corporativos. Este CIO introdujo un
sistema de facturacin para reducir la demanda de servicios de TI. Descontento
con los nuevos cargos, los administradores dentro de cada una de las unidades
de negocio locales contratados especialistas tcnicos para prestar servicios. Los
nuevos especialistas tcnicos no aparecen en el presupuesto de TI corporativos,
de manera que pareca como si el CIO haba logrado su objetivo, pero la nueva
unidad de negocio contrata aumentaron, en lugar de disminuir, la empresa del
gasto total en TI. Peor an, los empleados de la unidad de negocios desarrollado
servicios locales que pone en peligro la integridad de la arquitectura de la
empresa, reduciendo la calidad de servicio para los clientes de ms de una
unidad de negocio.

En contraste, cuando los gerentes senior del UNICEF reconoci que estaba
desempeando un papel cada vez ms estratgico (y caro) papel para permitir
que la misin de la organizacin de la prestacin de servicios a los nios, el
equipo superior de gestin definido el papel de la TI en la organizacin, decidi
sobre las prioridades de los proyectos y los niveles de financiacin, aclar la
necesidad de servicios compartidos, y estableci requisitos de integracin y
normalizacin organizationwide.4 Estos administradores celebrada los
directores de divisin responsable de la aplicacin de los sistemas mundiales, y
el CIO es responsable de entregar servicios de infraestructura clave y coordinar
el uso de la empresa.

Tabla 6-1

Cuestiones clave para cada decisin

Principios de TI Cmo funciona el modelo operativo traducir a
principios para orientar la toma de decisiones?

Cul es el papel de la TI en el modelo operativo?

Cules son los comportamientos deseables?

Cmo ser financiado por la compaa o por unidades

de negocio?

Arquitectura de Cules son los principales procesos de

empresa negocio? Cmo estn relacionados?

Qu informacin impulsa estos procesos bsicos?

Cmo esta informacin debe ser integrados?

Qu capacidades tcnicas deberan estar

estandarizadas para toda la empresa para apoyar la
eficiencia de TI y facilitar el proceso de normalizacin
y de integracin?

Qu actividades deben ser estandarizadas para toda

la empresa para apoyar la integracin de datos?

Qu opciones de tecnologa guiar al enfoque de la

compaa a las iniciativas de TI?

Infraestructura de TI Qu servicios de infraestructura son ms crticas

para alcanzar el modelo operativo de la empresa?

Qu servicios de infraestructura debe aplicarse en

toda la empresa?

Cules son los requisitos de nivel de servicio de los

servicios?

Cmo los servicios de infraestructura debe tener un

precio?

Cul es el plan para mantener las tecnologas

subyacentes hasta la fecha?
 Qu servicios de infraestructura se debe externalizar?

Las necesidades de Qu son el mercado y el proceso de negocio de

las aplicaciones de oportunidades para nuevas aplicaciones
negocios empresariales?

Cmo pueden abordarse dentro de las necesidades

empresariales estndares arquitectnicos?

Cundo una necesidad de negocio para justificar

una excepcin a las normas?

Quin ser el propietario de los resultados de cada

proyecto e instituir los cambios organizativos para
garantizar el valor?

Qu experimentos estratgicos deberamos tomar?

Cmo debemos medir el xito?

La inversin en TI y Qu proceso de cambios o mejoras son

priorizacin estratgicamente ms importantes para la empresa?

Cul es la distribucin de la cartera actual de TI?

Esta cartera es coherente con los objetivos de la
empresa?

Cul es la importancia relativa de la unidad de

negocio de toda la empresa versus
inversiones? Hacer prcticas reales de inversiones
reflejan su importancia relativa?

Cul es el equilibrio adecuado entre el top-down y

bottom-up proyectos para equilibrar la normalizacin y
la innovacin?

2005 MIT Sloan Center for Information Systems Research. Usado con permiso.

En los ltimos aos, se ha transformado radicalmente la forma en que el

UNICEF opera. Andre Spatz, CIO de UNICEF, explica:

Como CIO, invierto mucho de mi tiempo en hacer el trabajo en todos los niveles
de gobernanza, educar, entrenador, mentor y vestbulo. En una organizacin
global, la gobernanza es un reto. Nos enfrentamos a altas presiones para la
sinergia entre el UNICEF y, al mismo tiempo, hemos de altas presiones para la
autonoma local de las oficinas regionales y de pas. CIO Leadership en una
organizacin global de TI no es slo comando y ejecutar. Necesitamos
continuamente facultar a las personas con una visin y una estrategia de
ejecucin, la gobernanza y la posicin de los elementos dentro de un marco
global. Parte de mi funcin es asegurar que no se centraliza demasiado y que
nuestra organizacin se adapta a los diferentes entornos culturales en que
trabajamos.5

Las empresas con buen gobierno tienen ganancias que son 20 por ciento ms
altos que las empresas apliquen estrategias similares 6 , pero la gobernabilidad es
un misterio para muchas personas clave en la toma de decisiones en la mayora
de las empresas. Nuestra investigacin indica que, en promedio, slo el 38 por
ciento de los altos directivos de una empresa sabe cmo es gobernado. Y la
ignorancia no es una bendicin. Los altos directivos la conciencia de que los
procesos de gobernanza result ser el mejor indicador de la eficacia de la
gobernanza. En empresas de alto rendimiento, tantos como 80 por ciento de los
altos ejecutivos son conscientes de cmo es gobernado.

En nuestro estudio de casi tres cientos de empresas de todo el mundo, no

podemos identificar un nico mejor frmula para gobernar, 7 sin embargo, una
cosa est clara: el buen gobierno no ocurren por accidente. Comienzo a las
compaas disear cuidadosamente la gobernabilidad, y los gerentes de las
empresas hacer decisiones diarias poniendo en prctica ese diseo.

Gestin de proyectos

Gestin de proyectos ha surgido como una competencia fundamental en

muchos, si no la mayora, de las empresas. Cada vez ms, las empresas estn
adoptando metodologas estandarizadas de proyecto, ya sea propio o
planteamientos desarrollados en la industria. Una buena metodologa de
gestin de proyectos tiene bien definido de los pasos del proceso con entregas
claras para ser revisados peridicamente en los puestos de control, a menudo
llamado "puertas." Muchas empresas disean mtricas para evaluar el
desempeo del proyecto y llevar a cabo revisiones posteriores a la
implementacin para mejorar las habilidades de los gestores de proyectos y
metodologa de la compaa.
Los proyectos relacionados con ella han sido guiados por un largo ciclo de vida
del proyecto. Las variaciones del ciclo de vida definen un conjunto de cuatro a
ocho fases del proyecto (por ejemplo, propuesta, requerimientos, especificacin,
desarrollo, implementacin y gestin del cambio), cada una con un conjunto
especfico de objetivos, resultados y mtricas. 8Buena gestin del proyecto
establece un conjunto de puertas para controlar el progreso de los proyectos y
evaluar sus posibilidades de alcanzar sus objetivos. Las empresas pueden tener
tantos como de doce a quince puertas durante un proyecto. Procesos de gestin
de proyectos disciplinado son una condicin necesaria para el buen combate. Se
aseguran de que todos los proyectos ejecutar determinadas tareas en
determinados momentos.

Pocas compaas han integrado la estructura de gestin del proyecto en su ADN

como Raytheon.9 Raytheon, la empresa aeroespacial y de defensa, tiene 80.000
empleados en todo el mundo, con alrededor del 80 por ciento de los ingresos del
gobierno y de defensa. Raytheon tambin proporciona y administra casi todo el
aire del sistema de control de trfico en todo el mundo. Alrededor del 30 por
ciento a 40 por ciento de los ingresos de Raytheon se genera fuera de los
Estados Unidos. Los clientes de la compaa son generalmente hombres y
mujeres en uniforme (por ejemplo, militares, pilotos). Para gestionar el gran
nmero de programas dentro de sus siete unidades de negocio semiautnomas,
Raytheon ha desarrollado un enfoque nico para todos los proyectos. Rebecca
Rhoads, Vicepresidente y CIO, explica:

"Cuando tienes 8.000 programas, muy rpidamente desarrollar un modelo de

gobierno que gestiona sus excepciones. Tienes que tener la ejecucin impecable.
Pero si inicia la revisin de 8.000 programas cada mes para asegurarse de que
est bien y que ests ejecutando correctamente, usted nunca termine antes
tienes que empezar de nuevo. As que tenemos un modelo de gobierno y una
estructura que revisa los programas sobre la base de un conjunto de
excepciones. Tenemos cuadros de mandos y mtricas y no mire el programa en
detalle, a menos que se genera una excepcin en el cuadro de mandos".

La figura 6-2 presenta una versin simplificada de Raytheon integrada del

sistema de desarrollo de producto (IPDS)-El multi-gate El proceso para
gestionar todos los proyectos a Raytheon. IPDS es utilizado para desarrollar
cualquier solucin, ya sea grande o pequeo, o de software, hardware o
integrado. Cada proyecto se inicia con un proceso de licitacin, y termina en la
puerta 10-la revisin de preparacin-despus que Raytheon est listo para
entrar en produccin. La puerta 11 es la revisin posterior a la implementacin.
Las puertas en la parte superior de la figura 6-2 se utilizan para dirigir todos los
proyectos a Raytheon. Los cuadros de la figura son los comentarios que se
producen en cada puerta en IPDS. Debajo de los cuadros son los comits y
procesos del proyecto de vigilancia de ambas perspectivas empresariales y de TI.

Para la gestin de proyectos de TI Raytheon se basa en lo que hace una

compaa slida con la capacidad de administrar 8.000 programas. En cada
puerta cualquier proyecto pasa a travs de una serie de negocios y comentarios.
Por ejemplo, la iniciacin del proyecto desencadena la puerta 5, arrancar de la
revisin, que requieren la aprobacin de la oficina de gestin de programas y de
la arquitectura empresarial y consejo de estndares. La integracin de la gestin
de proyectos de TI en business project management cumple sus objetivos de TI
en toda la empresa de construir una base para la ejecucin de un proyecto a la
vez.

Mecanismos de vinculacin

Las empresas con buen gobierno y gestin disciplinada de los proyectos pueden
tener an ineficaz, compromiso. El tercer elemento esencial del modelo de
compromiso de mecanismos de vinculacin es la conexin de toda la empresa y
gestin de proyectos. La buena gobernanza de la TI se asegura de que no hay
una orientacin clara sobre cmo desarrollar la fundacin de la compaa. Una
buena gestin de proyectos garantiza que los proyectos se ejecuten de manera
efectiva, eficiente, y de una manera coherente para maximizar el aprendizaje.
Buenos mecanismos de vinculacin que construir gradualmente los proyectos
de la fundacin de la empresa y que el diseo de la fundacin de la empresa (su
modelo operativo y enterprise architecture) es informado por proyectos.

Figura 6-2
La figura 6-3 describe tres importantes tipos de mecanismos de vinculacin
para cualquier modelo de acoplamiento: arquitectura del varillaje, negocios y la
alineacin del varillaje de elevacin. Estos tres tipos de mecanismos de
vinculacin de abordar las principales preocupaciones de coordinacin y
alineacin de la empresa mientras los principales interesados tomar
responsabilidad por ellos y la gobernanza y la gestin del proyecto son eficaces.

Varillaje de arquitectura establece y actualiza las normas, examina los

proyectos de cumplimiento, y aprueba las excepciones. Conecta el varillaje de la
arquitectura de gobernanza de las TI las decisiones acerca de la arquitectura con
el diseo del proyecto de decisin. Por ejemplo, una compaa que trabaja para
incrementar la integracin puede tener un mecanismo para insistir en que un
proyecto de cadena de suministro en lugar de centrarse slo en sus propias
necesidades de datos-reestructurar una base de datos de inventario, de manera
que facilita los usos futuros previstos de los datos del inventario. Las empresas
pueden cumplir con un mecanismo elevador de arquitectura, tales como una
junta de revisin de arquitectura. Ms comnmente, las empresas emplean
varios mecanismos, que van desde los programas de formacin de arquitecto a
excepcin de arquitectura de procesos.

Figura 6-3.
Asimismo, varillaje de negocios asegura que los objetivos empresariales se
traduzcan efectivamente en las metas del proyecto. Coordina proyectos de
vnculos empresariales, los conecta a mayores esfuerzos de transformacin, y los
proyectos se centra en atacar los problemas especficos de la mejor manera
posible. Por ejemplo, un mecanismo de enlace clave para las compaas que
persiguen los procesos estandarizados para toda la empresa es el uso de los
propietarios del proceso con la responsabilidad primordial para el diseo y
actualizacin de procesos. Vinculacin empresarial tambin incluye programas
de incentivo para guiar el comportamiento, como los nuevos proyectos exigen
nuevas formas de pensar.

Alineacin garantizar mecanismos de vinculacin permanente comunicacin y

negociacin entre ella y las preocupaciones de los empresarios. Los directores
de relaciones de negocio o unidad de negocio cio normalmente son un vnculo
esencial para traducir hacia adelante y hacia atrs entre los objetivos
empresariales y las limitaciones. Otros mecanismos en esta categora incluyen
una oficina de gestin de proyectos, la capacitacin y la certificacin de
directores de proyecto, y mtricas para evaluar los proyectos.
Modelos de compromiso efectivo tienen los tres tipos de vinculacin
mecanismos implementados a travs de unos mecanismos bien entendido.
Anteriormente mencionamos que las prcticas de gestin de una empresa
evolucionan a travs de las etapas de madurez de la arquitectura. Muchas de
estas prcticas evolutivas son mecanismos de vinculacin. A medida que se
implementan y mejoran, contribuyen a la creciente sofisticacin de la modelo de
acuerdo. Con el tiempo, pueden convertirse en mecanismos de vinculacin cada
vez ms integradas en la gobernanza de la TI y procesos de gestin de proyectos,
de manera que la vinculacin orgnica se convierte en un hbito.

Un estudio de caso de Toyota Motor Marketing Europe ilustra cmo una

empresa enlaces sus proyectos con objetivos de nivel superior, a fin de construir
una base para la ejecucin de un proyecto a la vez.

Toyota Motor Marketing Europe:

Continua mejora de arquitectura
Toyota Motor Co. es uno de los principales fabricantes de automviles del
mundo, ofreciendo una gama completa de modelos, desde los pequeos
vehculos de pasajeros de camiones.10Toyota las ventas anuales globales,
combinados con los de Hino y Daihatsu, totalizaron 7,5 millones de unidades en
2004, lo que gener casi $130 millones en ingresos netos. Toyota tiene cuarenta
y seis empresas de fabricacin en 26 pases y regiones, con excepcin de Japn,
y los mercados de vehculos en ms de 140 pases, apoyada por una plantilla
consolidada de 264.000 personas.

Toyota Motor Europe es un holding de Toyota Motor Marketing Europe (que

gestiona la comercializacin mayorista de vehculos Toyota y Lexus, piezas y
accesorios en Europa) y Toyota Motor Engineering & Manufacturing Europe
(que gestiona el Toyota las operaciones europeas de fabricacin e ingeniera).

Las ventas en el Toyota de operaciones europeas aumentaron 10 por ciento

desde 2003 a 2005 y represent el 13,4 por ciento de los ingresos totales de la
compaa. Los ingresos netos en Europa ha revivido de una prdida en 2002 y
una pequea ganancia en 2003 a un respetable 6.3 por ciento de las ventas en el
ao fiscal 2005.
En los ltimos diez aos, Toyota Motor Marketing Europe (TMME) operaciones
han cambiado drsticamente. Las operaciones europeas comenz como una
sede central, la manipulacin slo la gestin de la oferta y la demanda para
Toyota muchos administrado de forma independiente las operaciones basadas
en el pas. Como Toyota ventas crecieron en Europa, el equipo de gestin se dio
cuenta de que necesitaba para tener ms control sobre sus operaciones si la
empresa iba a servir a sus clientes europeos. Por ejemplo, antes de 1999 las
existencias de vehculos nuevos se mantenan dentro de unidades basadas en el
pas de un cliente que deseen una corola verde con una caja de velocidades
automtica tendra que esperar meses para conseguir que mientras que el coche
podra ser exacta justo al otro lado de la frontera, a pocos kilmetros de
distancia. La misma situacin es true para piezas de reparacin. Gestin TMME
se dio cuenta de que haba que empezar a actuar como una nica entidad
europea ms que como unidades basadas en pases individuales.

Principios de arquitectura

Para afrontar este desafo, la unidad de TI en TMME ha venido trabajando para

construir una base slida para la ejecucin a apoyar un modelo operativo
europeo. Los miembros del grupo de arquitectura de no encontrar la estrategia
europea de la empresa declaraciones suficientemente especficas para darles la
orientacin que necesitan. As que encuest a las actuales iniciativas
estratgicas para comprender las capacidades operativas que la empresa estaba
tratando de construir. Se condensan en una simple declaracin que se utiliza
para guiar el diseo de la arquitectura. Ludo Vandervelden, CIO y
vicepresidente del vehculo el grupo logstico, explic: "la completa satisfaccin
del cliente y el logro de la reduccin de costes son los pilares alrededor de los
cuales hemos diseado nuestros procesos centrados en el cliente. La
arquitectura empresarial es la hoja de ruta para activar procesos en soluciones
eficientes y efectivas".11

A partir de la declaracin de estas funcionalidades deseadas, el grupo de

arquitectura de alto nivel han diseado un conjunto de principios
arquitectnicos que muestra cmo cada principio, ayud a la compaa a
alcanzar sus metas. Estos principios impulsaron el proceso de vinculacin para
TMME arquitectura. En 2000 el equipo directivo hizo suyos los principios. La
unidad de TI utiliza entonces los principios para iniciar conversaciones con
unidades basadas en el pas acerca de la necesidad de cumplir con una
arquitectura empresarial regional. Peter Heinckiens, arquitecto jefe y director
general adjunto de estrategia, explic: "Es importante conectar la arquitectura
principios a los objetivos de la empresa. Si bamos a hablar de los gestores de
proyecto slo acerca de conformidad arquitectnica, iban a cerrarlo.
Conectando la arquitectura con la estrategia de la empresa, realizamos la
arquitectura pertinente. Ahora, si los gerentes resistirse a cumplir con la
arquitectura, podemos sealar simplemente que esto significa que no estn
apoyando la estrategia de Toyota. Que cambia la conversacin".

Metodologa del proyecto

La arquitectura grupo entonces comenz la ejecucin. Despus de unos

primeros pasos en falso, el grupo se dio cuenta de que la nica forma eficaz de
asegurar que los proyectos empresariales no violan la arquitectura fue instalar
un proceso disciplinado para ellos y para asignar a un arquitecto para cada uno
(con algunos arquitectos manejando muchos proyectos distintos
simultneamente). Para introducir disciplina en el proceso de gestin de
proyectos, el grupo arquitectura adaptada e instal una metodologa de proyecto
estndar.

Los incentivos

Un proyecto del arquitecto Heinckiens asignado a cada equipo y ha creado un

sistema de recompensa nica para estos arquitectos. La primera y ms requisito
bsico que se utiliza para evaluar un proyecto del arquitecto era si su proyecto se
logr. Si el proyecto fue exitoso, incluso si violaba la arquitectura en cierto grado
el arquitecto fue juzgado a tener "casi" logra sus objetivos. Si el proyecto fue un
xito, y el proyecto ayud a implementar la arquitectura de la empresa, el
arquitecto "plenamente los objetivos logrados". Y si el proyecto fue exitoso,
ayud a implementar la arquitectura de la empresa, y la arquitectura de trabajo
dio lugar a mejoras en el diseo de la arquitectura empresarial global, entonces
el arquitecto "superado" objetivos. Este nfasis en la entrega de proyectos
exitosos han contribuido a la aceptacin de los equipos de proyecto del proyecto
de los arquitectos y, adems, garantiza que las soluciones arquitectnicas eran
realistas y alineados con los objetivos empresariales. Estos cambios facilitan la
ejecucin de la arquitectura varillaje en TMME.

Financiacin

Otro elemento clave del modelo de acuerdo a TMME fue la financiacin. El

grupo de arquitectura central haba un grupo limitado de fondos para apoyar
proyectos. Por ejemplo, si haba un proyecto para conectar a una base de datos
de inventario de piezas de repuesto que requera una actualizacin y, a
continuacin, ese proyecto se le dio la tarea de actualizacin de la base de datos
y su interfaz. En algunos casos, esto ha llevado a un mayor costo del proyecto, lo
que llev al grupo de arquitectura para buscar otros proyectos que tambin
exige una interaccin con la base de datos para compartir el costo. Si no hay
otros proyectos podran encontrarse, entonces el grupo arquitectura financi el
costo adicional de desarrollo en s. Heinckiens explic: "Si tienes un buen
compromiso, ms esfuerzos de arquitectura de obtener a travs de los proyectos
financiados. Los proyectos necesitan para hacer el trabajo de todos modos, as
que todo lo que estamos haciendo es pedirles que hagan el trabajo en una forma
arquitectnicamente legtimas. El costo de hacer algo bien por lo general no es
mayor, y a menudo conduce a un ahorro global para el proyecto".

Autoridad de Aplicacin

Otro componente importante de la participacin TMME modelo es la autoridad

para "tirar la lnea" en un proyecto. Debido a la cuidadosa vinculacin de la
arquitectura con las metas estratgicas de la empresa y amplia educacin sobre
la importancia de la arquitectura, el equipo de arquitectura ha ganado la
credibilidad y la autoridad que necesita para detener un proyecto si es
necesario. Se trata de una autoridad que es raramente utilizada, pero es una
parte integral de la cultura de Toyota.12 Esta opcin proporciona a los
arquitectos algunos potencia adicional para lograr las metas TMME y agrega
peso a la arquitectura del proceso de vinculacin.
Evaluacin inicial

Pero la arquitectura grupo comprob que este nivel de compromiso no fue

suficiente. Se encarg la realizacin de proyectos que eran fundamentalmente
fuera de lnea con la arquitectura empresarial, y ninguna cantidad de esfuerzo
desde el proyecto de los arquitectos arquitectura podra prevenir violaciones. La
arquitectura grupo comprendi que tena que participar antes en el ciclo de vida
del proyecto, deban participar en la creacin del proyecto. Los miembros del
grupo cre una nueva primera fase en la metodologa del proyecto denominado
"evaluacin" en que el grupo de arquitectura trabaj con el equipo de gestin
para asegurar que el proyecto fue definido en una forma que pudiera apoyar la
arquitectura de la empresa.

La fase de evaluacin ahora logra efectivamente TMME varillaje en la

alineacin. Por ejemplo, el grupo fue invitado a crear un servicio basado en Web
para permitir a los clientes seleccionar accesorios automocin cubre-volante,
cambio de marchas, perillas, y similares. El objetivo era ofrecer a los clientes
con fotos de los accesorios y la posibilidad de elegir los que queran. El grupo de
arquitectura se dio cuenta de que los datos subyacentes se encuentra en una
serie de lugares, incluyendo una aplicacin cuyo proveedor haba salido de
negocio. En lugar de construir una aplicacin en la parte superior de esta
estructura de datos, la arquitectura grupo trabaj con directores comerciales
para rescope el proyecto e incorporar el diseo y la construccin de una nueva
base de datos accesorios. El proyecto inicial slo tuvo que aplicar un pequeo
trozo de esta nueva base de datos, pero el diseo lo hizo fcil para futuros
proyectos para terminar el trabajo. Al estar involucrados antes del inicio del
proyecto y rescoping el proyecto, el grupo de arquitectura La arquitectura ayud
a empujar hacia delante, sin aumentar el costo del proyecto original.

Resultados

TMME mide la eficacia de sus esfuerzos de arquitectura con una serie de

parmetros. Utiliza estos indicadores para medir el grado de cumplimiento de
los proyectos arquitectnicos y de cmo la arquitectura est contribuyendo al
xito de los negocios. La conformidad de los proyectos de arquitectura tcnica
aument de 26 por ciento en 2001 al 93% en 2005. Adems, la compaa evalu
el grado en que su arquitectura empresarial habilitado iniciativas estratgicas.
La puntuacin obtenida en esta evaluacin mejor en 76 por ciento entre 2001 y
2005.13

Toyota Motor Marketing Europe's ha ayudado a transformar el modelo de

acuerdo de operaciones europeas de Toyota a partir de un conjunto de pas
independiente de las unidades basadas en un modelo de funcionamiento ms
integrado. Y los resultados han sido positivos: Toyota Unin tiempo de entrega
de vehculos se redujo en un 35 por ciento, y el inventario de piezas de repuesto
se redujo en casi un 50 por ciento. Y el Toyota de unidad europea, las ventas han
aumentado en ms del 11 por ciento al ao desde 2001 hasta 2004.

Qu es un buen compromiso?

Conjuntamente y por separado, los tres ingredientes de compromiso crear valor

empresarial. Sin una verdadera gobernanza de TI, no hay claridad acerca de
quin hace qu decisin y cmo esas personas son responsables. Sin una buena
gestin de proyectos, proyectos de riesgo y costo Programar sobrecostos e
incumplimiento de los objetivos. Sin mecanismos de vinculacin efectiva, no
hay oportunidades regulares para discutir y tomar decisiones sobre la capacidad
de un proyecto para aprovechar la fundacin y contribuir a la evolucin de la
fundacin. Juntos, el modelo de acuerdo ingredientes refuerzan el
comportamiento deseable crear una fundacin para la ejecucin de un proyecto
a la vez.

Sobre la base de estudios de caso en un total de 18 empresas, se han identificado

algunos principios para asegurar que la gobernanza, gestin de proyectos y
mecanismos de vinculacin conducen a una participacin provechosa:

Claros, concretos y objetivos viables.-modelos de compromiso eficaz es

aclarar los objetivos estratgicos para la normalizacin e integracin
requisitos son claros. La primera actividad de la arquitectura TMME
grupo fue creando esta afirmacin clara y ganando el apoyo de la
gerencia superior.
 Motivacin para cumplir los objetivos de la empresa.-Los incentivos
formales (por ejemplo, planes de incentivos, los exmenes anuales, y
mtricas de rendimiento) ayudar a centrar la unidad de negocios lderes y
gerentes de proyecto en la empresa, unidad de negocio y objetivos del
proyecto. Para TMME, stos fueron incorporados en los sistemas de
recompensa de los gestores del proyecto y el proyecto de los arquitectos.

Autoridad de Aplicacin.-complementario a los incentivos formales son

refuerzos de las formales. Ambos ayudan a construir la credibilidad de un
esfuerzo. Aplicacin proporciona un proceso para cambiar, suspender, o
la concesin de una excepcin para un proyecto que no es compatible con
la arquitectura empresarial de destino. En varias empresas, el primer
proyecto para realmente ser penalizado por incumplimiento (ya sea por
estar retrasado o perder la financiacin) fue un importante punto de
inflexin, que impuls la credibilidad del compromiso esfuerzos.

La intervencin temprana y la prevencin.-xito que los grupos

participan con proyectos empresariales durante las primeras etapas de
desarrollo de soluciones para prevenir el mal de ser diseado en primer
lugar y para aprender a mejorar la arquitectura de destino. Por ejemplo,
la organizacin de TI de Raytheon se acopla con proyectos empresariales
en las primeras etapas.

Transparente, regular la comunicacin de dos vas-con un buen

compromiso para todos est claro cmo funciona el modelo y quin est
involucrado. Adems, la convergencia y la coordinacin no son
simplemente logrados; se mantienen a travs de un dilogo regular entre
el negocio y TI y entre unidades de negocio. Esto ayuda a disipar la
impresin de que los procesos de compromiso son simplemente una
manera para que el centro corporativo o para afirmar su voluntad;
permite a las partes a aprender unos de otros, negociar las diferencias, y
desarrollar un entendimiento comn de la Fundacin para la ejecucin.

Y, como se observa en la Chapter 5, los resultados del compromiso puede ser

profundo. Empresas cuyas iniciativas arquitectnicas estaban estratgicamente
eficaz que arquitectos en el 81% de sus equipos de proyectos; menos exitosas
empresas haban arquitectos en slo el 49 por ciento de los equipos. Las
empresas de xito revisado significativamente ms de sus proyectos
arquitectnicos para el cumplimiento y participaron ms de sus gerentes en la
definicin y supervisin de iniciativas arquitectnicas.

SOSCO: El modelo de acuerdo en accin

Uno grande, con sede en EE.UU. empresa de software y

servicios tradicionalmente ha sido estructurado para fomentar la unidad de
negocio de especializacin.14 La empresa, que podramos llamar "SOSCO," no
tena agentes o sucursales. En su lugar, cada unidad de negocio desarrollado un
call center especializado con representantes de servicio al cliente. Cuando un
nuevo CEO fue contratado a principios de 2000, l cre una visin de un
modelo de funcionamiento ms integrado (un modelo de coordinacin, con un
alto nivel de integracin y normalizacin de baja). La administracin de TI
utiliza esta visin para desarrollar una nueva arquitectura de la empresa. La
nueva arquitectura SOSCO especific que los clientes podrn tener acceso a los
productos y servicios de la compaa a travs de mltiples canales integrados
mediante una tecnologa estandarizada y el entorno de datos.

El diseo de la gobernanza de la TI para toda la empresa

Sinergia

Para aplicar la nueva visin para una empresa ms integrada, SOSCO efectuado
cambios estructurales enfatizando los procesos de toda la compaa. Por
ejemplo, la unidad de negocio de los departamentos de marketing se
consolidaron en una funcin de marketing corporativo. Un cambio clave fue la
creacin de un nuevo operaciones en toda la empresa (CWO) unidad.
Encabezada por un vicepresidente ejecutivo, CWO es responsable de todos los
proyectos para toda la empresa.

Adems de los cambios estructurales, SOSCO diseado procesos de

gobernabilidad para fomentar las sinergias de toda la compaa. SOSCO aclar
que la decisin de derechos para cada una de las decisiones clave de TI (vase el
Cuadro 6-2), la atribucin de las responsabilidades de la toma de decisiones en
cinco grupos diferentes:

1. El comit ejecutivo de la SOSCO:-consta de los CEO, los presidentes de

las siete principales compaas operadoras, el CIO, y el jefe de la CWO.
Este comit se rene mensualmente para aclarar los objetivos de toda
la compaa y distinguir los lmites y las unidades de negocio de la
empresa.

2. Las operaciones en toda la empresa:-define e implementa proyectos

que reflejen las principales metas para toda la empresa especificada
por el comit ejecutivo. CWO tiene un personal de 275, incluidos 15 de
los directores de programa que coordinar varios proyectos
relacionados con un nico proceso de negocio (por ejemplo, gestin de
relaciones con clientes).

3. La unidad de TI:-encabezada por el CIO corporativo. Los directores de

TI tienen doble unidad de negocio relaciones de subordinacin a los
CIO y a los gerentes generales de sus unidades de negocio. La unidad
de TI disea y entrega de servicios de TI compartidos los acuerdos de
nivel de servicio negociado con cada una de las unidades de negocio. La
unidad de TI asume la responsabilidad de garantizar que las
inversiones en la infraestructura tcnica de la compaa mover la
compaa hacia su fundacin para la ejecucin.

4. El comit de arquitectura:-un subconjunto de tecnlogos clave dentro

de la unidad de TI. Los 15 miembros del comit de arquitectura define
los estndares tcnicos y colabora con arquitectos de TI para
identificar necesidades comunes a travs de la empresa de varios
cientos de unidades de negocio y proyectos de toda la compaa.

5. El comit directivo de inversin:-establece las prioridades del

proyecto. Presidido por el vicepresidente ejecutivo de la CWO, este
comit de nueve miembros incluye administradores de categora
superior que representan a cada una de las principales unidades de
negocio. En el establecimiento de las prioridades de los proyectos, el
Comit considera que el valor potencial de la compaa tanto de
 unidad de negocio especfica y proyectos de la compaa. El Comit
tambin considera que la disponibilidad de la infraestructura necesaria
y la disposicin de la empresa para implementar eficazmente cada
proyecto.

SOSCO garantiza la coordinacin de las decisiones a travs de solapamiento en

estas estructuras de decisin. Por ejemplo, CWO vicepresidente ejecutivo en el
comit ejecutivo y dirige el comit de direccin de inversiones. As pues, el
Comit Ejecutivo define las prioridades de la empresa, el vicepresidente
ejecutivo asume la responsabilidad de reflejar esas prioridades en las decisiones
de financiacin de la inversin y del comit directivo del proyecto diseos de
CWO.

Tabla 6-2

Los acuerdos de gobierno de TI SOSCO

Su decisin Proceso
Principios de TI Comit Ejecutivo del CEO, CIO, vicepresidente ejecutivo
de operaciones de toda la empresa (CWO), 7 directores
generales de la unidad de negocio
Arquitectura de Comit de arquitectura de 15 altos tecnlogos
empresa encabezada por CTO
Estrategias de Equipo directivo senior de TI
infraestructura de TI
Necesidades CWO unidad de sistemas en toda la empresa;
empresariales dirigentes de unidad de negocio para satisfacer las
necesidades de los sistemas locales
La inversin en TI y Comit Directivo de inversin de 9 altos directivos,
priorizacin incluyendo, encabezada por el vicepresidente ejecutivo de
CWO
2005 MIT Sloan Center for Information Systems Research. Usado con permiso.

Gestin de proyectos

Cada proyecto a SOSCO sigue una metodologa de desarrollo de proyecto

estndar eligiendo una de ocho fases del ciclo de vida del proyecto. Cada gerente
senior y miembro del equipo de proyecto est familiarizado con la empresa
metodologa de proyectos desarrollados internamente. Las primeras fases del
ciclo de vida del proyecto ayudar a determinar la viabilidad del proyecto, la
capacidad de implementar, la probabilidad de recibir beneficios, y la
disponibilidad de la infraestructura necesaria. Para toda la empresa de gestin
de proyectos, asigna un patrocinador del proyecto en la unidad de negocio clave
as como coleaders de CWO y la unidad de negocio.

Los vnculos entre la gobernanza de la TI y

Gestin de proyectos

SOSCO ha implementado un conjunto de funciones y procesos a nivel de los

proyectos para garantizar que las decisiones de gestin se comunican a los
proyectos y promulgado en toda la empresa. Vincular la gestin de proyectos
con la gobernanza de la TI, SOSCO ha implementado los tres tipos principales
de vincular los mecanismos para coordinar los objetivos del proyecto con los
objetivos generales de la empresa y lograr en el tiempo, sobre los resultados del
presupuesto.

La arquitectura vincular los mecanismos consisten en una red de personas clave

en la toma de decisiones, incluido el proyecto de los arquitectos, CWO, y con los
proyectos ms importantes, el CEO. Como SOSCO TMME, arquitecto de TI
asigna a cada equipo de proyecto. Estos proyectos los arquitectos son
responsables de asegurar que los proyectos cumplen con los estndares de
tecnologa y que los proyectos relacionados con las tecnologas de reutilizacin,
segn corresponda. Si un arquitecto del proyecto considera una excepcin a las
normas que se justifica, l o ella solicita la aprobacin de uno de los asistente
vice presidentes autorizados para conceder excepciones o remite la solicitud al
comit de arquitectura.

CWO miembros llevar toda la empresa proyectos y asumir la responsabilidad de

la vinculacin de negocios. Adems, para asegurar que los grandes proyectos
estn en la pista, el Director General se rene con los presidentes de las
unidades empresariales cada mes para revisar las finanzas y discutir los
avances. Estos uno-a-uno de los encuentros sirven para identificar la necesidad
de la intervencin del personal directivo, reevaluar las asignaciones de recursos
y los objetivos, y para evitar sorpresas en los resultados de la empresa o unidad
de negocio. Estas reuniones son un importante mecanismo de elevacin.
Por ltimo, el Director General alienta un comportamiento compatible con su
visin a travs de un programa de bonos para todos los empleados sobre la base
de los objetivos de la empresa. En 2004 cada empleado SOSCO-desde el correo
empleado para el alto ejecutivo-recibi un 15% de bonificacin para reconocer el
logro de dichos objetivos. Los altos directivos tambin fueron compensados
para la explotacin de los resultados de la empresa y su xito en la consecucin
de sus objetivos individuales. De esta manera, SOSCO ha apoyado a sus
procesos de compromiso con un sistema de incentivos que premia el
comportamiento deseado.

Gobernanza de la TI y gestin de proyectos estn explcitamente conectado a

travs de los negocios, la arquitectura y la alineacin de mecanismos de
vinculacin. Como resultado, el proceso de gestin del proyecto refuerza las
decisiones de gobierno de alto nivel. Normalmente SOSCO gasta slo el 2 por
ciento de los gastos del proyecto en proyectos finalmente declar no viable al
entregar el 99 por ciento de sus proyectos a tiempo y dentro del presupuesto.

Utilizando una arquitectura empresarial

Brjula organizacional
Describir los desafos de implementar una arquitectura de TI, Jim Crookes,
arquitecto jefe de BT, coment: "La implementacin de la arquitectura es como
la vela. Usted tiene que utilizar la energa del viento, pero no siempre sopla en la
misma direccin que usted desea ir. Es mucho ms fcil su camino rumbo a la
fila en los dientes del viento, que es lo que los arquitectos a veces tratan de
hacer. Tienes que usar el impulso de proyectos empresariales para llegar a
donde quiere ir, incluso si esto significa que no ests siempre se dirige
directamente hacia su objetivo".15

Las empresas construir una base para su ejecucin debera utilizar su

arquitectura de empresa como una brjula, dirigiendo la empresa hacia su
modelo operativo. Permanezca en la va de estas empresas utilizan un modelo
de acuerdo para influir en la direccin de los proyectos y asegurar que cada
proyecto logra ambos objetivos locales y de toda la compaa.
Mediante la incorporacin de mejoras en la arquitectura en los proyectos, los
costes de transformacin arquitectnica estn repartidas en los proyectos con
poco coste incremental para individuales. Al comprometerse con proyectos a
principios y regularmente, una empresa puede asegurar que cada proyecto
ayuda a construir la arquitectura y que la arquitectura es realista y alineados con
los objetivos de la empresa. Participacin efectiva garantiza que todos los
principales interesados compartan los riesgos y responsabilidades asociadas con
el cambio del proceso de negocio y sistemas informticos necesarios para lograr
sinergias en toda la empresa. Y con un buen compromiso, la compaa asegura
que la base correcta es construido constantemente y de manera fiable, un
proyecto a la vez.
 7

Use Enterprise Architecture to Guide

Outsourcing
En la dcada de 1970, e Isuzu Mazda entr en el mercado de EE.UU. para las
pequeas camionetas. Pero en vez de fabricar los camiones, ellos externalizado
el montaje final a Ford y GM. Por qu? Por el precio de los pollos en Alemania. 1

Diez aos antes, haba estallado una guerra comercial entre los Estados Unidos
y de Alemania Occidental a travs de la venta de aves de corral de EE.UU. en el
mercado de Alemania Occidental. Preocupado por la salud de su industria
nacional, la Comunidad Econmica Europea, liderada por Alemania y Francia,
design a las aves de corral como una importante industria en crecimiento y se
triplicaron las tarifas en aves de corral de EE.UU. Las exportaciones de pollos de
EE.UU. a Europa disminuy de ms de $30 millones a menos de 600.000
dlares. Para vengarse, que Estados Unidos impuso un arancel del 25 por ciento
en "automviles camiones", apuntando a la importacin de VW vans y
camionetas. Las ventas de VW camiones ligeros en los Estados Unidos
disminuy en un tercio el ao siguiente y termin poco despus.

Cuando el japons entr en el mercado de EE.UU. Diez aos ms tarde, el

"pollo" arancelarias encontr un nuevo destino. Los japoneses se dieron cuenta
de que para evitar los aranceles, lo que tenan que hacer el montaje final de sus
camiones en los Estados Unidos. El costo de la construccin de las plantas de
ensamblaje era prohibitivo, as que encontraron los socios estadounidenses para
ayudarlos. Hasta el da de hoy, ms del 99 por ciento de los camiones ligeros en
las carreteras de Estados Unidos estn montadas en los Estados Unidos.

Como fabricantes de automviles japoneses, muchas empresas descubren que

en coste, reguladores, o por otras razones, tienen que subcontratar actividades
crticas. Y de los procesos de negocios habilitados son candidatos para la
contratacin externa, pero la importancia de la fundacin de una empresa para
la ejecucin argumenta a favor de la precaucin. La subcontratacin puede ser
un valioso enfoque para ayudar a madurar una arquitectura, pero una empresa
puede perder terreno si la externalizacin se aplica inadecuadamente. En este
captulo, analizamos cmo la arquitectura puede ser una gua para las
decisiones de externalizacin.

Tres tipos de relaciones de subcontratacin

Empresas subcontratan y de los procesos de negocios habilitados por una serie

de razones, como la reduccin de costes, de capacidad variable, mitigacin de
riesgos, reingeniera de procesos, y la oportunidad de centrarse en las
capacidades bsicas. En consonancia con otros estudios, nuestro estudio de
ochenta outsourcing esfuerzos encontraron que la mayora de los ejecutivos
suelen citar la capacidad variable (casi el 90% de los encuestados) y ahorro de
costes (ms del 70%) como objetivos clave de outsourcing (Figura 7-1). 2 Menos
de un tercio de los ejecutivos citan objetivos relacionados ms especficamente a
apoyar iniciativas arquitectnicas, como la reingeniera de procesos o business
process disciplina.

Para comprender las implicaciones arquitectnicas de la externalizacin, es til

reconocer las diferencias entre los tres tipos de relaciones de subcontratacin:
(1) una alianza estratgica, en la que un subcontratista asume las
responsabilidades de un conjunto integrado de operaciones de cliente; (2) Un
cosourcing alliance, en el que el cliente y el vendedor comparten la
responsabilidad de la administracin para el xito del proyecto; y (3) una
relacin de transaccin, en la que un subcontratista ejecuta un bien definido,
repetible o es el proceso de negocio habilitado para un cliente. Estos tres tipos
de relaciones de subcontratacin tienen diferentes perfiles de riesgo-beneficio
(Figura 7-2). Cada uno tambin tiene implicaciones diferentes para la
arquitectura empresarial.
Figura 7-1

Figura 7-2
Alianzas estratgicas

En una alianza estratgica, los vendedores ofrecen un conjunto integrado de

servicios operacionales. Por ejemplo, un acuerdo de asociacin estratgica
podra abarcar las operaciones mainframe, gestin de redes WAN y LAN,
telefona, web hosting y servicios de help desk. Asimismo, la subcontratacin de
una funcin intensiva como la gestin de los recursos humanos pueden incluir
procesos como recompensa y reconocimiento, el aprendizaje y el desarrollo de
empleados, documentacin, y servicios de asesoramiento. 3 Mediante la
integracin de las ofertas de servicio, el proveedor agrega valor ms all del
valor de los servicios individuales.

CMO CONSTRUIR UNA ASOCIACIN ESTRATGICA

FUNDACIN PARA LA EJECUCIN
Alianzas estratgicas debe permitir a las empresas centrarse en sus capacidades
a la vez que un proveedor maneja grandes responsabilidades
operacionales.4 Asociaciones Estratgicas suelen ofrecer ahorro de costes (al
menos inicialmente) mediante la introduccin de procesos ms disciplinado y
proporcionando capacidad variable para limitar la necesidad de una compaa
de construir capacidad en exceso. Los proveedores se benefician de las
asociaciones estratgicas, aprovechando las economas de escala y de alcance,
una experiencia nica y un disciplinado de las prcticas de gestin. A pesar del
potencial de beneficio mutuo, estas ofertas son arriesgados. En nuestro estudio,
slo el 50 por ciento de las asociaciones estratgicas fueron vistos como exitoso
por la empresa cliente.

Mtricas son parte del problema. Aunque los proveedores esperan ganar un
margen sobre el conjunto integrado de servicios, los clientes suelen valorar sus
partners basndose en el precio y el rendimiento de cada acuerdo de nivel de
servicio. Si las prcticas de gestin del cliente est descuidado, el vendedor
puede introducir eficiencias, y ambas partes pueden comprender el valor de la
relacin. Sin embargo, algunas de las eficiencias se realiza slo si los clientes
renunciar a un comportamiento cultural. En ella las asociaciones muchas
empresas luchan con cambios de comportamiento que requieren adherirse a los
estndares de tecnologa o limitar el nmero de cambios discrecionales a los
sistemas y programaciones. Sin cambios en el comportamiento, puede no haber
suficiente ahorros reales para ambos el cliente y el proveedor para lograr sus
objetivos de fondo.

Los cambios de comportamiento necesarios para el xito de la externalizacin

son tambin necesarios para la creacin de una fundacin para la ejecucin. Las
alianzas estratgicas que involucran a ella o intensivo de funciones (por
ejemplo, recursos humanos, contabilidad, etc.) participar expertos externos en
el proceso de definicin y aplicacin de tecnologas estandarizadas y prcticas
de gestin. Para las empresas en el negocio de los Silos etapa o temprano en el
escenario, los proveedores de tecnologa estandarizada' mejores prcticas
conducir inevitablemente a la consolidacin de las plataformas tcnicas y una
reduccin de la variedad de tecnologas en uso. Una asociacin estratgica
obliga a una mentalidad de servicios compartidos, que requieren los dirigentes
empresariales para llegar a un acuerdo sobre qu servicios sern
proporcionados en forma centralizada y que sern suministrados localmente.
Por supuesto, las empresas pueden introducir servicios compartidos sin ayuda
externa, pero necesitan la experiencia y compromiso para mejorar
continuamente sus funciones administrativas.

Una alianza estratgica es particularmente valiosa en la etapa temprana de

tecnologa estandarizada (2) porque ayuda a mover una compaa hacia una
mayor estandarizacin. En el marco de una asociacin efectiva, el cliente se
beneficia de las operaciones de clase mundial sin tener que invertir en el
desarrollo de habilidades de clase mundial. Campbell Soup Co. proporciona un
ejemplo de cmo esas asociaciones pueden ayudar a una compaa a desarrollar
su fundacin para la ejecucin.

ESTUDIO DE CASO DE UNA ASOCIACIN ESTRATGICA:

CAMPBELL SOUP CO.

Campbell Soup Co., una empresa de alimentos a 7 mil millones de dlares,

vende ms que la sopa.5 Sus marcas en los Estados Unidos incluyen Pepperidge
Farm, Godiva, V8, ritmo y Prego as como Campbell's. En FY 2004, Campbell
haba aproximadamente 24.000 empleados en 22 pases y gan $647 millones
de dlares (un aumento del 8,7% en el ejercicio 2003).

A finales del siglo pasado, Campbell, al igual que otras empresas de la industria
de alimentos empacados para el consumidor, estaba sufriendo presiones
competitivas procedentes de muchas partes. Los consumidores estaban
preocupados por su salud y precio. Una importante consolidacin en la
industria significaba que Campbell, una empresa de tamao mediano,
compitieron en una industria dominada por gigantes como Kraft, Unilever y
Nestl. Adems, Campbell agronegocios de upstream y downstream socios
socios minoristas estaban consolidando y, como resultado, se han vuelto cada
vez ms poderoso en sus tratos con Campbell y sus compaeros. Mientras tanto,
la sonda de minoristas estn aumentando sus ofrendas en alimentos de etiqueta
privada.
En 2002 CEO Doug Conant comprometido a mover Campbell desde un modelo
operativo de diversificacin (baja estandarizacin y baja integracin) a un
modelo de unificacin (alta estandarizacin y alta integracin). Su
transformacin planificada tuvo enormes implicaciones para l, y l trajo a
Doreen Wright como vicepresidente senior y la compaa de la primera empresa
CIO, para abordar el reto de TI. Segn Wright:

Mirando la funcin de TI es como tener la compaa mira en el espejo: Lo que

pasa con la empresa mostrar en la funcin de TI. Evidentemente, Campbell
haba sido ejecutado como una cartera de negocios independientes-demasiado
independiente. Del mismo modo, los distintos grupos eran independientes . . .
ramos una mezcolanza de distintas plataformas y protocolos de red sin una
empresa [arquitectura]. Tenamos cada concebible tecnologa en
funcionamiento en alguna parte. [nos] una confederacin de grupos globales de
TI, con poco o nada de gobernanza y una infraestructura de TI inflexible que era
muy costoso para apoyo.

Para transformarse, Campbell la gerencia persigue una estrategia de distinguir

entre actividades bsicas y no bsicas de negocios. La compaa est
gestionando las actividades bsicas de ventas, marketing, I+D, la ejecucin, la
gestin del comercio minorista, y la gestin de ciclo de vida de producto para la
diferenciacin y crecimiento. Por el contrario, Campbell est gestionando las
actividades no principales de bajo costo. El Outsourcing es un enfoque para
gestionar esas actividades no principales. Wright dice:

Porque estamos tratando de transformar a nosotros mismos, no slo desde la

perspectiva de la tecnologa, pero mucho ms an, desde una perspectiva
empresarial, la cosa que necesito ms que nada es la capacidad de gestin.
Tengo la capacidad de mi personal para presentar al nuevo, para comprenderla,
y mantener el ritmo. Tengo gente de negocios claman para hacer la
sincronizacin de datos y la planificacin en colaboracin con nuestros clientes,
e introducir nuevas capacidades en I+D, y capacidades de promocin comercial,
todo ese tipo de cosas. La ltima cosa que quiero empapar encima de mi cabeza
con los dirigentes es el funcionamiento de los propios ordenadores. Necesito la
mente de todos en la introduccin de la nueva. Por lo tanto, estoy
completamente de externalizar la infraestructura. La ejecucin de la
infraestructura es todo hecho por IBM. El mantenimiento de las aplicaciones
heredadas es probablemente el setenta y cinco por ciento subcontratadas. En
casi todos los casos, contratar a un tercero como mi Integrator. Eso no significa
que no tenemos un alto nivel de participacin, pero tengo la experiencia de un
compaero que sabe cmo integrar.

En consonancia con su estrategia de negocio, la unidad de TI en Campbell ha

adoptado una "Lite" es modelo de organizacin. 6 En un modelo Lite es muchas
tradicionales (servicios de desarrollo de aplicaciones, el mantenimiento y las
operaciones de la computadora) son subcontratadas. Gestin, estrategia tcnica
(es decir, la arquitectura), y la infraestructura compartida estn centralizados
para la coherencia y eficiencia de costo. Relationship management, anlisis de
procesos de negocios, y la entrega de soluciones estn localizados en las
empresas para asegurar la alineacin con el negocio y la velocidad de
lanzamiento al mercado.

Entre 2002 y 2004, Campbell se traslad su arquitectura desde la etapa uno

(Silos de Negocios) a finales de la fase 2 (tecnologa estandarizada). Con la
ayuda de IBM, su socio estratgico, Campbell logr prcticamente 100% global
con respecto a normas comunes, redes y correo electrnico. Excepto para
algunas instalaciones internacionales, la empresa est ejecutando sistemas
operativos comunes, plataformas y middleware. Esta normalizacin ha reducido
los costes unitarios; mejora de la calidad del servicio, fiabilidad y seguridad,
mejorado la alineacin y relaciones con el negocio; y el fortalecimiento de las
relaciones con los proveedores. Desde 2002 hasta 2004, se depositaron casi $5
millones en un ahorro de tiempo y $8 millones en ahorros anuales. CIO Wright
crditos ms de la mitad de los ahorros anuales de diversos ajustes en
Campbell's sourcing arreglos, incluida la mejora de los niveles de servicio sin
coste adicional y ahorro de costos diversos actualizaciones, migraciones y
sustituciones.

A pesar de los ahorros de costes, Wright estima el valor real de la

externalizacin es otra: "Hay cosas que hacer como empresa que son crticos.
Usted no podra funcionar su empresa sin ellos, pero ellos no deberan
diferenciarse. Deben ser tan normal como sea posible. Y si usted puede
encontrar a alguien que puede hacerlo tan bien o mejor a un coste igual o
inferior, por qu no hacerlo? Lo que saldra de eso es la capacidad de gestin
para concentrarse en las cosas que son bsicas y diferenciar a su empresa".

Campbell est pasando ahora su arquitectura en la etapa 3 (ncleo optimizado).

Para lograr esta transicin, la compaa ha contratado a IBM para liderar la
implementacin de un sistema ERP. Con una infraestructura segura y fiable
como base, Campbell tendr la responsabilidad de los gerentes de negocios y el
diseo de procesos para el cambio de comportamientos organizacionales. Los
gerentes de proyecto de IBM llevar la parte tcnica de la aplicacin. Para que
este mecanismo funcione, ambas partes han contrado un compromiso a largo
plazo para mejorar el campamento-Bell's las capacidades de TI. Dice Wright:

Ya sabes, si yo fuera ofrecer mis propios servicios de centro de datos, me volara

a veces. Quiero tomar malas decisiones. No es diferente cuando tienes un
subcontratista. Lo importante es que los dos lados son cada la obtencin de
beneficios, en el que confan mutuamente, y que cada uno aporta y toma. Un
buen nmero de nuestra gente de IBM, incluido el director, se sientan con
nosotros en Camden [Nueva Jersey]. El administrador informa a la Campbell
CTO y est en cada reunin de personal. Obviamente, se han firmado acuerdos
de confidencialidad. Ellos tienen acceso a nuestro negocio y planes estratgicos,
y el senior partner de IBM tiene fuertes relaciones comerciales con muchos de
nuestros lderes empresariales, adems de m. Tienen un gran inters en esta
empresa. Quieren que nos gane como queremos nosotros ganar, y hay un muy
alto nivel de confianza.

Una alianza estratgica eficaz implica negociaciones constantes alrededor de los

inevitables cambios en los negocios y la tecnologa. Los clientes necesitan
proveedores adapten sus ofertas y procesos a las cambiantes condiciones del
negocio; los clientes proveedores necesitan para ajustar sus comportamientos
para permitir un proceso adecuado de innovaciones y cambios en el servicio.
Las asociaciones exitosas como la Campbell-asociacin con IBM suele aplicar un
principio de proveedor de primera eleccin, en el sentido de que el socio
estratgico es favorecida (aunque no siempre) elegida cuando las nuevas
actividades deben ser subcontratadas. Esto reduce los costes de bsqueda para
el cliente y los costos de las ventas para el vendedor y alienta a ambos socios se
centran en valor estratgico, no slo para reducir los costos, desde el acuerdo de
externalizacin.

Como el asunto Campbell muestra, una alianza estratgica puede continuar

cosechando los beneficios ms all de la etapa 2, como directivos en la empresa
cliente centrarse en abordar nuevas oportunidades estratgicas, en lugar de las
operaciones en curso. Pero una etapa 3 relacin pueden beneficiarse an ms de
un cosourcing alianza.

Cosourcing alianzas

En una alianza estratgica, las responsabilidades estn claramente asignadas a

una pareja. El cliente y el proveedor definir lmites distinguir las
responsabilidades de cada parte. En una alianza cosourcing, clientes y
proveedores, compartir responsabilidades, normalmente en un entorno
orientado al proyecto. Los miembros del equipo de tanto el cliente como el
proveedor convergen y forman un equipo para cumplir un objetivo de negocio.
Cosourcing es un modelo de crecimiento para la entrega de nuevos sistemas y
procesos que exigen conocimientos empresariales y tecnolgicos.

Por ejemplo, una gran empresa de servicios financieros ha contratado a una

compaa offshore para gestionar gran parte de su desarrollo. El proveedor
asociado ha trado personal de gestin del proyecto para el cliente del sitio para
que los equipos estn formados por personal del cliente, y en el sitio personal de
proveedores y offshore. Como es tpico de cosourcing alianzas, esta relacin se
basa en tanto el conocimiento profundo del negocio del cliente y el proveedor de
los conocimientos especializados en tecnologa y gestin de proyectos. 7

CMO CONSTRUIR ALIANZAS COSOURCING

FUNDACIN PARA LA EJECUCIN

El inters del cliente en cosourcing surge del deseo de acceder a asistencia

tcnica y experiencia en gestin de proyectos sobre una base como-necesaria.
Adems, los clientes ven oportunidades para ahorrar costos en sus alianzas. Los
proveedores satisfacer estas demandas por gestin de proyectos de
construccin, la industria y la experiencia tcnica y el aprovechamiento de la
experiencia en mltiples proyectos con varios clientes. Los proveedores
satisfacer las demandas del cliente para el ahorro de costes mediante la adicin
de recursos offshore a su talento de piscinas. Un cosourcing alianza permite a
una empresa cliente para confiar en un conjunto bsico de los miembros del
equipo del proyecto-algunos internos, otros externos. En respuesta a los
cambios en las cargas de proyecto, los clientes confan en los proveedores para
proporcionar recursos complementarios. Proveedores generan en protecciones
contra la extrema y variaciones imprevistas pero puede normalmente shift
talento entre los clientes.

Cosourcing alianzas no son tan arriesgados como las asociaciones estratgicas.

En nuestro estudio el 63 por ciento de los clientes sentan que su alianza fue un
xito, y el 75 por ciento sinti el proveedor estaba haciendo dinero en la relacin
(Figura 7-2). Los riesgos de cosourcing pueden gestionarse a travs de la
negociacin de la rendicin de cuentas. Como con alianzas estratgicas, sin
embargo, estadsticas, puede ser un reto. En una alianza eficaz, tanto el
vendedor y el cliente rellenar los equipos de proyecto. Mientras que el lder del
proyecto, a menudo desde el proveedor es el responsable en ltima instancia de
los resultados, es un equipo que proporciona (o no entrega). Por lo tanto, la
contribucin de la subcontratista en una alianza cosourcing es difcil de aislar de
la contribucin de los empleados del cliente. Dow Chemical, que despliega
equipos de proyecto con, en promedio, cuatro empleados del proveedor para
cada miembro del equipo interno, tiene un conjunto de mtricas para evaluar la
productividad del equipo de factores tales como los puntos de funcin. Pero, en
ltima instancia, la CIO notas, la medida de xito para la contratacin externa
es el resultado del proyecto. l considera que su alianza sea un xito, porque los
equipos de alianza ofrecer constantemente alta funcionalidad a tiempo y dentro
del presupuesto.

Cosourcing resulta especialmente til para las empresas en la tercera etapa de

madurez de la arquitectura optimizada (Core). Las empresas que intentan
integrar sus datos y estandarizar sus procesos a menudo tienen que tirar a la
basura los sistemas heredados y sustituir los sistemas con otras nuevas con las
que tienen poca experiencia (por ejemplo, los sistemas ERP, servicios Web,
sistemas de gestin de relaciones con clientes, el software de integracin de
aplicaciones empresariales). Internamente, en lugar de desarrollar
conocimientos especializados en estas nuevas tecnologas, las empresas pueden
confiar en la experiencia de terceras partes. 8Los proveedores pueden ayudar a
implementar, mantener, actualizar y cuando sea necesario, enlace a otras
tecnologas. Ellos tambin pueden ayudar con los esfuerzos de reingeniera de
procesos. Con este tipo de ayuda de un proveedor, el cliente puede centrar la
atencin de la administracin sobre los cambios organizativos necesarios para
implementar ms normalizado y entornos integrados.

Cosourcing alianzas pueden adoptar una variedad de formas. Liverpool Direct

Limited (LDL) es una alianza cosourcing establecida como una empresa
conjunta entre el Ayuntamiento de Liverpool y BT. Este caso es un ejemplo de
cmo una alianza cosourcing permiti a una organizacin (en este caso un
gobierno local) para lograr la mejora de los procesos, reducir los costes y
madurez de la arquitectura.

ESTUDIO DE CASO DE UNA ALIANZA COSOURCING:

LIVERPOOL DIRECT LTD.

Liverpool, la sexta ciudad ms grande en el Reino Unido, es famoso por ser el

hogar de los Beatles y Liverpool Ftbol Club. 9 Una vez que un centro comercial
dominante, Liverpool cay en tiempos difciles durante la segunda mitad del
siglo XX. La industria del transporte martimo, en la que tena sus races, estaba
en decadencia. La poblacin de la ciudad de 468.000 fue disminuyendo. La
emigracin de jvenes, personas cualificadas que se haba traducido en una
mayor proporcin de personas dependientes. En 1998, el 33 por ciento de la
poblacin estaba desempleada, jubilados o incapacitados para trabajar.

David Henshaw, quien se convirti en jefe ejecutivo del Consejo Municipal de

Liverpool (LCC) en octubre de 1999, hered una organizacin en colapso. Fuera
de 426 autoridades locales, LCC fue el tercero de la parte inferior en trminos de
calidad de servicio, y tuvo el mayor impuesto local en el Reino Unido. La
prestacin de servicios sociales como la vivienda, la atencin mdica, apoyo
educativo, y los beneficios financieros fue lento, propenso a errores, e
ineficiente.

Henshaw fue acusado con el logro del objetivo del ayuntamiento de "hacer una
ciudad europea de Liverpool premier nuevamente". Quera hacer la reingeniera
de los servicios del Consejo en torno a las necesidades de sus clientes, la
eliminacin de la burocracia y centrndose en la prestacin de servicios de
primera lnea. Es parte integral de esta visin de mejorar el servicio, calidad y
coste.

En 2001, para ofrecer nuevos procesos y tecnologa subyacente soporte, LCC

entr en la joint venture con BT. LDL asumi la responsabilidad de cinco
servicios, cosourced con LCC: (1) los ingresos y beneficios, (2), (3) HR Payroll,
(4) la tecnologa de la informacin, y (5) las funciones de centro de llamadas.
LDL fue administrado a travs de una joint venture formada por la Junta CEO,
cuatro directores de BT, y dos representantes de la LCC. Personal (30 de BT y
880 de LCC) quien se uni a LDL colesterol LDL inform de la gestin, pero, en
parte para apaciguar a los requisitos de la Unin, sigue siendo empleados de sus
respectivas compaas, con sus actuales sueldos y beneficios.

Segn la empresa conjunta y el acuerdo de accionistas, LCC pag la joint

venture 30 millones de libras por ao durante los diez aos de vigencia del
contrato. Este pago anual representa la LCC estimacin de cunto costara el
consejo para ejecutar los cinco servicios cosourced con LDL. El pago anual de
30 millones de libras de LCC incluye los sueldos de los empleados y el inters de
un arrendamiento operativo, un arreglo financiero que permite a BT acordado
extender su inversin en TI a lo largo de la duracin del contrato. BT tiene
derecho a recibir el resto del pago anual para cubrir sus propios costos y generar
ganancias.

LDL fue el primer paso para racionalizar y normalizar la infraestructura de TI.

Estndares de hardware fueron definidos para todos los nuevos ordenadores y
perifricos. El personal comenz a consolidar el consejo 500 bases de datos
diferentes en una sola base de datos. Los estndares de software garantiza la
compatibilidad entre servicios y facilit la transferencia de informacin.
Lo que es ms importante, las LDL mejorar la prestacin de servicios a los
residentes de la ciudad. En el departamento de ingresos y beneficios, LDL
rediseado los procesos empresariales e introdujo un sistema de gestin de
documentos. Estos cambios han reducido el atraso del departamento de 60.000
consultas a 4.000-una reduccin de aproximadamente un ao de trabajo.
Tambin ha mejorado la recaudacin de ingresos, resultando en una ganancia
estimada de 1,5 millones de libras de alta alquilar deudores que tenan
diferencias con el Consejo. LDL implement un nuevo sistema de gestin de
relaciones con los clientes para redirigir la mayora de las indagaciones para
residentes del centro de llamadas. En junio de 2002 el centro de llamadas
manejadas y resolvi el 90 por ciento de las investigaciones en el primer punto
de contacto. Las llamadas abandonadas disminuy del 25% al 12%. En paralelo,
el servicio aument de 80 escaos teniendo 40.000 llamadas al mes durante las
horas de oficina para un funcionamiento 24/7, con 225 asientos el manejo de
160.000 llamadas. LDL tambin implement un sistema ERP para reemplazar
los antiguos procesos basados en papel en recursos humanos y nminas. El
nuevo sistema ofrece la auto-administracin de transacciones a travs de una
intranet y redujo el nmero de personal en un 50 por ciento.

Los beneficios de esta asociacin eran evidentes para el Consejo. El nmero del
personal del consejo se redujo de 23.500 a 19.800, mientras que la calidad de
los servicios mejor notablemente; el 75 por ciento del consejo de indicadores
clave de rendimiento mejorado de Rock Bottom en el cuartil superior del
desempeo de los gobiernos locales. Adems, LCC fue capaz de anunciar una
reduccin de 3 por ciento en el consejo fiscal. Aumento de moral provoc un
corte de 6 das anuales en las tasas de absentismo, de 16 das que el promedio
nacional es de 10 das por persona. El Consejo prev que estos beneficios
aumentan con el tiempo.

Aunque la mayora cosourcing alianzas no tienen formalmente un acuerdo de

empresa conjunta, todos cosourcing alianzas dependen de los esfuerzos
conjuntos de los equipos cliente-proveedor. Cosourcing puede ayudar a las
empresas a estandarizar las tecnologas en la segunda etapa de madurez de la
arquitectura (como en el caso del Consejo Municipal de Liverpool), pero
cosourcing alianzas son particularmente valiosas para ayudar a las empresas a
travs de la etapa 3 (ncleo optimizado). Es en la etapa 3 que un proveedor
puede proporcionar conocimientos de TI, diseo de procesos de negocios,
gestin de proyectos y apoyo para ayudar en la transformacin a ms
estandarizada e integrada de los procesos empresariales. Pero a medida que las
empresas se mueven en la cuarta etapa (Business modularidad) y confiar ms
en los procesos externos para los plug-and-play, cosourcing entornos pueden
dar forma a las relaciones de transaccin.

Las relaciones de transaccin

Las relaciones de transaccin, que a veces se denomina "out-tasking" fuente de

servicios especficos como el procesamiento de cuentas por pagar, informes de
gastos, Desktop Provisioning, backup y recuperacin de desastres. Como las
alianzas estratgicas, las relaciones de transaccin asignar claramente la
responsabilidad del proveedor para ejecutar los procesos externalizados, pero
son mucho ms precisas, la independencia. Las relaciones de transaccin
externalizar no slo del proceso empresarial y apoyo sino tambin la propiedad
del software y el diseo del proceso. Las relaciones de transaccin son
adecuadas para actividades guiadas por claras reglas de negocio que son
comunes en muchas organizaciones.

BENEFICIOS Y RIESGOS DE LAS RELACIONES DE

TRANSACCIN

Las relaciones de transaccin disfrutar significativamente mayor satisfaccin

que cualquiera de los otros tipos de relaciones. Los encuestados en nuestro
estudio examin su transaccin outsourcing para ser un xito para ambos el
cliente y el proveedor en el 90 por ciento de los casos. Los clientes tienen tres
objetivos clave en sus relaciones de transaccin: acceso a las mejores prcticas,
de capacidad variable, y la capacidad de redirigir la atencin de la
administracin a las capacidades bsicas. Los proveedores satisfacer esas
necesidades mediante el desarrollo de mejores prcticas, implantacin y soporte
de plataformas estandarizadas, y el desarrollo de economas de escala.

Cuando sea factible, los proveedores tambin construir activos nicos o

experiencia. Estas capacidades les permiten mejorar el servicio y reducir costes.
Por ejemplo, eFunds Corp., que ofrece una amplia gama de servicios de
outsourcing a instituciones financieras, empresas de telecomunicaciones y
organizaciones minoristas, ha construido una gran base de datos de informacin
de crdito que es la clave para el proceso de comprobacin de crdito. Este
distintivo de activos de clientes que no pueden o no replicar-ayuda a proteger
los mrgenes del fabricante mientras que proporciona un valioso servicio a los
clientes.

Las relaciones de transaccin exitosa tienen una baja carga de gestin.

Personalizacin, prolongadas negociaciones contractuales, o interferencia con el
cliente cmo el proveedor realiza el proceso aumenta los costos y socava los
beneficios para ambas partes. A la inversa, una operacin manos libres relacin
puede entregar sin complicaciones, servicios de alta calidad a sus clientes y
mrgenes razonables a los vendedores.

Siempre que un proceso puede ser aislado de otras actividades de la compaa,

las empresas pueden implementar relaciones de subcontratacin de transaccin
en cualquier escenario arquitectnico. Por ejemplo, procesos como la
configuracin de los ordenadores personales, los arreglos de viaje de negocios, y
el procesamiento de los beneficios del empleado son buenos candidatos para
outsourcing en etapas de madurez de la arquitectura temprana.

Externalizacin de la transaccin no puede ser estratgicamente importante o

adoptado ampliamente hasta la etapa de la modularidad de negocios. Es en esta
etapa que las empresas han adquirido la suficiente experiencia en procesos
empresariales para poder extraer y Externalizar aquellas actividades en las que
pueden y deben aplicar los estndares de la industria, manteniendo las
actividades que son necesariamente singulares. Adems, la adopcin prematura
de externalizacin de transaccin implica la creacin de nuevas interfaces para
conectar a cada nuevo proveedor, mientras que las empresas con arquitecturas
madura adoptar cada vez ms normalizada, interfaces de bajo mantenimiento
a sus datos y sistemas. Una arquitectura ms madura tambin permitir un
acceso seguro a los datos; de lo contrario, los riesgos se multiplican a medida
que crece el nmero de interfaces.

Externalizacin de la transaccin, tal como se aplica en la etapa 4, permite a una

empresa para tapar los procesos externos en una base slida para la ejecucin.
Dow Chemical ofrece un ejemplo de una empresa disear sus bases de ejecucin
para implementar fcilmente las relaciones de subcontratacin de transaccin.

ESTUDIO DE CASO DE LAS RELACIONES DE

TRANSACCIN:
DOW CHEMICAL

En chapter 2 hablamos de Dow Chemical, altamente integrado y estandarizado

modelo operativo.10 Este modelo operativo da Dow muy rentable y fiable de los
procesos de negocio global. Dow se ha construido esta fundacin para la
ejecucin con abundante ayuda de proveedores. Un cosourcing alianza con
Accenture, desde 1996, ha complementado la propia capacidad de Dow en el
desarrollo de aplicaciones y soporte tcnico. Desde 2000, Dow se ha basado en
una asociacin estratgica para administrar las operaciones de la computadora.
Crditos de gestin con IBM proporciona beneficios de costes a travs de
economas de escala y con Dow dando los beneficios de la gestin de
infraestructura de clase mundial sin forzar en el desarrollo interno de una
capacidad que resultara ser ni raro ni diferente.

Dow's Foundation para su ejecucin ha sido menos valiosas, sin embargo,

sustentar el crecimiento. Gestin de Dow espera que mucho del futuro
crecimiento de la empresa vendr a travs de joint ventures (JV). Presidente y
CEO Andrew Liveris menciona los beneficios de las empresas mixtas como
"bajar la intensidad de capital, el acceso a los conocimientos tcnicos regionales
favorecidos y materias primas; la capacidad de aprovechar nuestra tecnologa y
know-how; y aceler la penetracin en mercados de alto crecimiento." 11 En
2004, Dow's aproximadamente cien JVs representaron el 25 por ciento de las
ganancias de la empresa. Pero JVs puede apoyarse en un altamente integrado,
altamente estandarizados y entorno de proceso de negocio. Dow tiene mdulos
que pueden ser montados como necesaria y al mismo tiempo proteger los
lmites entre s y la EC. Frank Luijckx, director senior de estrategia y
arquitectura de sistemas de informacin, explica:

La arquitectura de TI de hoy en da [en Dow], que es una arquitectura

monoltica, se refiere a veces como el castillo. Dentro del castillo, las cosas son
realmente bonitas. Es muy seguro, las personas trabajan muy bien, hay mucha
comida, y estamos generando un montn de valor. Pero si hay alguien que desee
trabajar con nosotros, siempre tenemos que llevarlos en el castillo, verdad?
Porque la defensa del permetro en el exterior del castillo. No me refiero slo a
la seguridad, la presentacin de informes, todo. Y dentro del castillo, no
tenemos habitaciones con puertas. Por lo tanto, si creamos una joint venture
con la que queremos trabajar estrechamente con, tenemos que llevarlos en el
castillo y confiar en ellos. Y no se puede hacer eso. Es slo una cuestin de
tiempo antes de que se le iba a traer a alguien y no va a funcionar, o cuando
alguien dir, s, s que usted confa en ellos, pero no lo hacemos, no pensamos
que esta es una buena relacin.12

Para apoyar su JVs y pasar a un entorno ms modular, Dow est

implementando gradualmente un concepto que denomina "corredores
federados Model" (FBM). En este modelo Dow compra servicios a proveedores
que ofrecen mercanca procesos de negocios de sus propios sistemas. Por
ejemplo, Dow est planeando adquirir servicios ERP en lugar de mantener los
sistemas ERP. Estos servicios se ofrecen a travs de la integracin de las
empresas, en lugar de exclusivamente dentro de las empresas, permitiendo
integrar procesos Dow selectivamente con su JVs y otros socios y clientes. Como
Michael J. Costa, director corporativo de seis sigma y experiencia en procesos de
trabajo en Dow, explica: "La visin de los corredores federados modelo es que
cambiamos el flujo de trabajo en el BSP [business service provider, ASP]
[Aplicacin], aprovisionamiento de servicios business process outsourcing
[BPO] rea que est surgiendo. Podr disfrutar de un ambiente de precios
mucho ms competitivos, porque ahora no se trata de los programas de ajuste
estructural y la PeopleSofts y los orculos que controlan la forma en que las
empresas trabajan. Se trata ms bien de una batalla entre los proveedores de
plataformas abiertas".
En el estado ideal de la visin FBM, Dow mantendr su valiosa integracin
horizontal y vertical, pero dejar de comprar, construir o ejecutar aplicaciones.
Ni Dow comprar componentes individuales de proveedores individuales de un
escenario lo que conlleva importantes gastos generales de gestin. En cambio,
los gerentes de compra de Dow visualizamos la funcionalidad de la aplicacin
desde una alianza estratgica que el paquete de hardware, red, Desktop,
software y capacidad de proceso (combinaciones de ASP y proveedores de BPO)
en un modelo de servicio integrado, que permite a Dow y cualquier otra
empresa-un punto de contacto nico para este paquete. Esta alianza, no Dow,
elegir la tecnologa y hacer inversiones. Dow pagar para habilitar la
funcionalidad de proceso segn sea necesario.

Dow Gestin reconoce que los proveedores no estn an en condiciones de

satisfacer los requerimientos del FBM. Segn Dave Kepler, Dow's vicepresidente
corporativo de servicios compartidos y CIO:

Una de las realidades es reconocer el mercado y lo que puede aprovechar y

donde hay cosas que vas a tener que realmente tu propio diseo y uso. Tenemos
que ser muy prcticos sobre el hecho de que los proveedores de servicio tienen
una buena cantidad de volatilidad. As, los corredores federados modelo no es
un estado final tanto como es un reconocimiento de que, el muchacho, no
podemos desarrollar todo el software y vamos a tratar de aprovechar estos
servicios variable que necesitamos. Esto significa que vamos a tener una gran
cantidad de interfaces y ser bastante flexible en lo que estamos tratando de
hacer.

Mientras espera para este mercado a emerger, Dow ha implementado unas

capacidades reflejando la promesa de los corredores federados modelo,
incluidos informes de gastos de subcontratacin para Bank of America, la
externalizacin de los planes 401(k) y opciones de compra de acciones de
fidelidad y de Smith Barney, y la externalizacin de funciones como la nmina y
elementos de logstica de transporte. Dow gerentes creen que el modelo de
Broker federados ganar convierte tan rpido como los proveedores pueden
producir til y asequible mdulos de proceso. Dow est transformando desde la
etapa 3 (Core) optimizado para la etapa 4 (Business modularidad), y la
externalizacin es una gran parte de esa transformacin.

Pocas empresas estn dispuestos a embarcarse en relaciones de procesamiento

de transaccin en la escala que Dow Chemical est aplicando actualmente.
Dow's pericia en la gestin global del proceso de integracin y normalizacin de
su desarrollo de una fundacin para la ejecucin de la etapa 3 ha colocado a la
compaa aprovechar servicios de procesos de negocio a medida que estn
disponibles en el mercado. Otras compaas externalizar el pequeo conjunto
de procesos que son fcilmente extrados del ncleo del negocio (por ejemplo,
prestaciones, servicios de viajes) mientras maduran sus arquitecturas y
construir sus cimientos para la ejecucin.

La alineacin de las relaciones de outsourcing

Con Etapas de arquitectura
Dow Chemical demuestra que una empresa puede ser competente en todos los
tres tipos de relaciones de subcontratacin. Pero es importante que coincidan
los objetivos y los servicios contratados externamente con el tipo adecuado de la
relacin. Clientes y proveedores en alianzas estratgicas que se niegan a
adaptarse a las necesidades estratgicas de sus socios se vean envueltas en
contrato amargas batallas. Las empresas que administran las relaciones de
transaccin como asociaciones estratgicas incurrir en costosas y sobrecarga
innecesaria. Cosourcing y que es tratada como cualquier otra cosa sino un
entorno de equipo es seguro suboptimize resultados.

La capacidad de una empresa para capitalizar los beneficios potenciales de la

contratacin externa, a fin de construir una base para su ejecucin es, al menos
en parte, depende de una conciencia de cmo contribuir a la subcontratacin, o
apalancamiento, la arquitectura de la empresa. Cada uno de los tres tipos de
relaciones de outsourcing puede ayudar a las empresas a construir sus bases de
ejecucin. Pero cada uno contribuye a la madurez de la arquitectura de una
manera diferente. Figura 7-3 identifica cmo la externalizacin contribuye a la
madurez de la arquitectura.

Figura 7-3
 La externalizacin de la madurez de la
arquitectura

Si bien la externalizacin puede facilitar la maduracin de una arquitectura

empresarial, no puede transformar radicalmente la empresa como la
arquitectura madura. Los retos tcnicos de la arquitectura puede ser
transferido, al menos en parte, a un proveedor. Pero los desafos tcnicos sern
reemplazados con relacin desafos de gestin. Los desafos y el cambio
organizativo no han disminuido en absoluto. La lnea inferior es: Usted puede
subcontratar a apoyar la construccin de los cimientos para su ejecucin, pero
no debe salir de su arquitectura de origen. La gestin prcticas enumeradas
en chapter 5 seguir siendo responsabilidad de cada empresa que pretende
desarrollar su arquitectura.

Hemos observado al inicio del captulo que modular, plug-and-play, es posible

que las empresas se convierten en la norma. Sin embargo, este modelo slo est
comenzando a surgir y, en consecuencia, no se convierta en la norma en la
mayora de las industrias durante bastante tiempo. Esta es una buena noticia
porque significa que las empresas tienen tiempo para aprender cmo cambiar,
cmo moverse gradualmente a travs de las etapas de la arquitectura, y cmo
implementar la externalizacin como proveedor de servicios disponibles.
 8

NowExploit Your
Foundation for
Profitable Growth
En la industria automotriz, una vez que las empresas podran tener xito mediante el
desarrollo de un modelo de coche popular. Un coche como el popular escarabajo
Volkswagen, la Dodge Caravan, o el Saab 900 permitira mantener las ganancias
en laminacin durante aos. Pero las condiciones de la competencia han
cambiado. Ya no es suficiente para hacer un solo coche as; para tener xito una
compaa de automviles tiene que desarrollar una gran plataforma de
modelos. Las empresas tienen que desarrollar una familia de productos que
comparten el mismo chasis, motor y transmisin pero atractivo para diferentes
segmentos de mercado. As, cuando Volkswagen present el New Beetle, utiliza
la misma plataforma que el VW Golf, el Audi TT Coupe, y otros modelos.1

Al igual que un coche, una fundacin para la plataforma de ejecucin debe

servir ms de una necesidad empresarial. Los ejecutivos deben mirar para
aprovechar su fundacin en formas nuevas e innovadoras. En un entorno
empresarial en el que China es la fbrica del mundo e India es el proveedor de
servicios del mundo, y donde el mercado vende los procesos empresariales de
clase mundial para que cualquiera lo use, las compaas deben
continuallyevolve y explotar una fundacin para el apoyo a la ejecucin de
nuevas actividades empresariales. Las empresas que no consiguen construir o
aumentar de forma continua, una fundacin para la ejecucin no ser capaz de
crecer o, ms exactamente, no ser capaz de crecer de manera rentable.

Existen dos estrategias generales de crecimiento rentable: el crecimiento

orgnico y el crecimiento impulsado por la adquisicin. Un buen fundamento
para la ejecucin ayuda con ambos. Para el crecimiento orgnico, una fundacin
slida ayuda a las empresas a aprovechar-en lugar de re-create-plataformas
tecnolgicas y procesos empresariales. En lugar de inventar las capacidades de
cada nueva oportunidad de negocio, una empresa puede aplicar las capacidades
existentes, permitiendo una respuesta ms rpida y mayor rentabilidad.

Las compaas que persiguen el crecimiento a travs de fusiones y adquisiciones

tambin pueden aprovechar sus cimientos. En este caso, las empresas tienen la
opcin de dos estrategias: "quitar y reemplazar" o diversificarse. Rip-y-
Reemplazar las empresas utilizan su fundacin para impulsar una
transformacin de la empresa adquirida, aprovechando sus mejores prcticas en
la entidad combinada. Las empresas que utilizan una estrategia de
diversificacin que permitan que sus adquisiciones para utilizar sus fundaciones
existentes. Ganan las sinergias a travs de la tecnologa estandarizada y
servicios compartidos.

Este captulo utiliza estudios de casos para mostrar cmo las empresas pueden
crecer de manera rentable mediante la creacin y aprovechamiento de una
fundacin para la ejecucin. Terminamos el Captulo con nuestros pronsticos
para la prxima etapa de madurez de la arquitectura y los beneficios que se
ofrecen a las empresas.

Aprovechando la base
Para un crecimiento rentable
Las empresas a ser ms gil a medida que se mueven los cimientos a travs de
las diferentes etapas de madurez de la arquitectura. Un modelo operativo de la
empresa determina la ruta que lleva a la madurez de la arquitectura y los
beneficios que obtiene. Tres empresas con tres diferentes modelos operativos-
UPS, MetLife, y 7-Eleven Japan-mostrar los diferentes tipos de empresas
desarrollan la agilidad para lograr un crecimiento rentable.

Un crecimiento rentable en un modelo de unificacin

Unificacin en un modelo operativo, las empresas pueden aprovechar la

infraestructura de TI estandarizados, procesos comerciales estandarizados, y
datos compartidos. Como una empresa madura su arquitectura empresarial, la
Fundacin se vuelve ms grueso, ms de sus procesos repetitivos son
digitalizadas de extremo a extremo. Esta slida base facilita el crecimiento
rentable cuando los gerentes de lnea utilice los datos integrados para servir
mejor a sus clientes y directivos dirijan su atencin a nuevos mercados,
productos o innovaciones de procesos.

Como se describi anteriormente, UPS ha sido aprovechando su fundacin para

crear agilidad alrededor de su empresa de entrega de paquetes bsico. 2 Esta
agilidad permite a la empresa crear regularmente nuevos productos y servicios.
Durante el decenio de 1990, UPS increment sus ingresos de $14 millones a $30
mil millones. Los ingresos en el 2004 super los $36 millones. Entreg 3,6
millones de paquetes de UPS en 2004, un incremento del 4% respecto al ao
anterior. En los ltimos cinco aos, UPS ha superado constantemente el
promedio industrial Dow Jones, el Standard & Poor's 500, y sus principales
competidores. Uno de los motivos es que el margen operativo del SAI era casi
tres veces superior al promedio de la industria y un 50 por ciento superior al de
Federal Express. En 2004 UPS fue nombrada por la revista Fortune como la
empresa ms admirada de su industria por sexto ao consecutivo.

El crecimiento de UPS se deriva de su agilidad para aprovechar las economas

de escala y de innovar para extender su ncleo. Por ejemplo, UPS empez a
utilizar la Internet para el seguimiento de paquetes y comunicaciones con los
clientes tan temprano como 1995. A continuacin, le dio a los clientes de UPS
Tracking software que muchos ligados a sus propios sistemas de compras y
distribucin. Pero como los clientes compraron los sistemas ERP para manejar
sus necesidades de compra y distribucin, ya no pueden utilizar el software de
seguimiento de UPS. As, la compaa estableci alianzas con los principales
proveedores, como Oracle, Peoplesoft, presagio, IBM y SAP, quien construy la
interfaz de rastreo de UPS en los sistemas de su empresa de software, haciendo
que sea ms fcil para los clientes hacer negocios mucho ms empresarial con
UPS.

Asimismo, UPS ha aplicado gradualmente los procesos para aprovechar su

inversin en su dispositivo de adquisicin de informacin de entrega (DIAD).
Introducido en 1991 y actualizado en 1993, 1999, y 2005-este dispositivo
captura una firma del cliente con cada entrega y, a continuacin, carga los datos
en tiempo real a la informacin sobre el paquete de base de datos. El dispositivo
fue inicialmente justificado sobre la base de ahorro de costes: cada conductor
guardan alrededor de treinta minutos por da, tiempo que antes se pasaba
resumiendo las actividades del da. Con 60.000 conductores, el ahorro de costos
representados por media hora por persona son importantes, pero el valor real
del DIAD fue recogido en la informacin adicional acerca de cada paquete y el
cliente. Esta informacin contribuye a una mejor comprensin de la
rentabilidad de los clientes individuales y paquetes. La compaa utiliza esta
informacin para realizar el enrutamiento y las decisiones de fijacin de precios
y, en ltima instancia, proporcionar a los clientes de UPS con nuevos servicios
basados en sus hbitos de transporte individual.

UPS ha continuado para aadir ms capacidad a su fundacin para la ejecucin,

aumentando la eficiencia y la agilidad de la empresa. Los sistemas UPS ahora
dictar que los paquetes se colocan en la carretilla, el orden en que los paquetes
se entregan, controladores y cmo grabar una entrega. Porque sus procesos de
entrega estn digitalizados, los conductores tienen poca discrecin en estas
tareas. Pero la precisin de los mtodos de entrega de la compaa conduce a
una mayor eficiencia y previsibilidad, y minimiza el tiempo que los gerentes
dedican a cuestiones operativas, lo que les permite dedicar su atencin a
innovaciones en materia de productos y servicios, como se describe en chapter 1.

Los lmites de la capacidad de digitalizacin de UPS para cambiar su ncleo el

proceso de entrega, pero la empresa puede tomar fcilmente en nuevos clientes
y a los empleados que prestan servicio a los clientes, sabiendo que sus nuevos
empleados se realice con el mismo alto estndar, ya que estn capacitados para
utilizar los mismos sistemas. UPS ha aprovechado su infraestructura de TI y
procesos de negocio mediante la ampliacin de la fundacin en todo el mundo.
La actividad internacional de UPS, que constituyen el 15 por ciento de los
ingresos en 1999, ha crecido a tasas de dos dgitos desde entonces.

Un crecimiento rentable en un modelo de replicacin

En un modelo operativo de replicacin, las compaas aprovechan de TI

estandarizada de los procesos de negocios habilitados para crecer en nuevos
mercados y aumentar sus productos y servicios. Como una empresa madura su
arquitectura empresarial, se expande el nmero de procesos y sistemas en su
fundacin. Estos procesos digitalizados fcilmente nuevos productos y servicios
de apoyo. Cuando la replicacin las empresas trasladan sus bases para su
ejecucin en un nuevo mercado, la automatizacin reduce los costes de puesta
en marcha, por lo que la base de ingresos puede ampliar de forma rentable.
Seven-Eleven Japn es una compaa de replicacin que ha aprovechado su
fundacin creciendo rentablemente.

Seven-Eleven Japn (SEJ) ha construido su fundacin de replicacin para su

ejecucin en torno a sus capacidades de mezcla de producto. El 3 uso de esta
fundacin, la SEJ creci de 6.000 a 10.000 tiendas entre 1997 y 2005,
manteniendo su posicin como el minorista ms rentables en Japn.

CEO Toshifumi Suzuki describe su visin de la SEJ tiendas como sigue: "[son]
tiendas donde se puede encontrar una solucin para cualquiera de los
problemas de la vida diaria. Siempre tratamos de planificar y disear una tienda
de tal manera que nuestra tienda vecinos, en particular, pueden obtener lo que
necesitan en el momento en que lo deseen".4

Suzuki considera que uno de los problemas ms graves en el retail es una

oportunidad perdida para vender un artculo porque est fuera de stock. En
consecuencia, desde que abri su primera tienda en 1974, Suzuki se ha centrado
en mantener una ptima combinacin de productos. Desde finales de los aos
setenta, la SEJ ha construido y explotado procesos habilitados para apoyar el
control de nivel de elemento, lo que significa que los artculos en los estantes de
cualquier tienda precisamente han sido seleccionados para los clientes de esa
tienda. Con el objetivo de mejorar el servicio al cliente, La SEJ tiene, a lo largo
de los ltimos treinta aos, ha evolucionado su TI, gestin de inventarios y
capacidad de distribucin. La mitad inferior de la figura 8-1 describe la
evolucin de las tecnologas y procesos de distribucin que acumulativamente
construido SEJ la fundacin para la ejecucin.

Figura 8-1
Uno de los primeros de la SEJ iniciativas de gestin de distribucin era
combinar productos similares de diferentes proveedores en un centro de
entrega. Por primera combinacin de productos lcteos, productos congelados,
productos refrigerados y, posteriormente, el arroz y los alimentos frescos y
artculos no alimentarios, la SEJ redujo el nmero de diferentes entregas un
almacn reciben cada da de 70 a nueve durante 18 aos. Los fabricantes de la
SEJ, ofrecen ahora a uno de los cuatro centros de entrega "combinado", que, a
su vez, enviar a las tiendas en cuatro tipos de furgonetas clasificados por la
temperatura de la mercanca: congelados, refrigerados, la temperatura de la
habitacin, y caliente.

A comienzos de los aos ochenta la SEJ fue la introduccin de la tecnologa

soporte para gestin de inventario y distribucin, incluyendo su primer punto
de venta (POS) de los sistemas. El TPV datos ayudaron SEJ analizar los hbitos
de compra de sus clientes para mejorar el proceso de pedidos de productos. Los
datos en el punto de venta se hizo an ms valioso en los aos noventa cuando
la SEJ instalado lneas de telecomunicaciones de alta velocidad y
posteriormente de antenas satelitales. Telecomunicaciones de alta velocidad
proporcionan informes de ventas instantneo de la SEJ toda la cadena de
suministro.

La SEJ hoy el "sistema de informacin" se conecta total 70.000 equipos en las

tiendas, en la sede y en los sitios de proveedores, garantizando la transparencia
en toda la cadena de valor. 5 Los proveedores, distribuidores y fabricantes
compartan una infraestructura comn que consta de 1.800 terminales en 1.100
ubicaciones. Los sistemas normalizados gestionar pedidos de materias primas,
la gestin de inventario, gestin de produccin y la clasificacin automatizada.
Los socios de la SEJ estn encantados con la informacin, como un vendedor
para un mismo proveedor coment: "Su sistema de informacin es tan bueno
que ahora podemos encontrar instantneamente fuera de nuestros bienes que
estn vendiendo y cunto".6

Mientras tanto, los empleados de la tienda puede acceder a las ltimas ventas,
condiciones climticas, y la informacin de producto, todos presentan
grficamente, para apoyar los pedidos de tiendas. La SEJ capacita a propietarios
de tiendas y empleados, incluidos los trabajadores a tiempo parcial, en la
gestin del inventario. Adems, los asesores visitar tiendas dos veces a la
semana para proporcionar asesoramiento sobre las operaciones de la tienda y la
informacin sobre la cartera de artculos disponibles. Incluso el desarrollo
profesional de los empleados a tiempo parcial permite a tiendas para
beneficiarse de la prctica de la SEJ de pedido y entrega alimentos frescos tres
veces al da. El resultado es que en los das calurosos de Tokio tiendas 7-Eleven,
tienen un montn de cajas de bento mientras en das fros hay un montn de
fideos caliente para la venta.

Seven-Eleven Japn distribucin digitalizados y las prestaciones de gestin de

inventario dar agilidad de TI con la combinacin de productos. El resultado es
un lder de la industria el 70 por ciento de cada tienda de productos nuevos cada
ao. Porque todos los empleados de la SEJ rgidamente siga procesos
estandarizados para identificar y ordenar los productos a sus clientes del
almacn ms desea, la SEJ consigue la lealtad de los clientes y mayores ventas.
La Fundacin para la ejecucin de la SEJ ayud la SEJ almacena hasta casi el
doble del promedio diario de ventas entre 1977 y 1992. Seven-Eleven Japn
promedio diario de ventas son un 35 por ciento superior al promedio de la
industria.

Un crecimiento rentable en un modelo de coordinacin

En un modelo operativo de coordinacin, una compaa aprovecha una slida

infraestructura de TI para compartir datos entre empresas nicas. Como una
empresa madura, su arquitectura, las bases de datos fcilmente accesibles,
compartida se vuelve cada vez ms poderoso. Crecimiento rentable proviene de
un servicio superior al cliente, el mejor conocimiento de los patrones de compra
de los clientes y sus necesidades, y una mayor capacidad de venta cruzada y
venta adicional a los clientes. Esta mejor comprensin de clientes conduce a
mejores decisiones de negocio y mejor orientadas de nuevos productos. Nuevos
productos y servicios que provienen de unidades de negocio que no estn
obligados por los procesos estndar que fomenta la innovacin local. MetLife es
un buen ejemplo de una empresa aprovechando su fundacin para proporcionar
un conjunto creciente de productos a un nmero cada vez mayor de clientes.

MetLife, formado en 1863, es el ms grande de los Estados Unidos de la

aseguradora de vida.7 El presidente y gerente general de MetLife, Robert
Benmosche, define la misin de la empresa como "construir libertad financiera
para todos." Para alcanzar esa visin, MetLife necesita crear una creciente
cartera de productos financieros. MetLife est trabajando para proporcionar
una visin integrada de sus productos para sus clientes y una visin nica del
cliente para sus empleados, para permitir un mejor servicio.

Como la mayora de las compaas de servicios financieros, la historia de

MetLife trabaja en contra de la integracin. En los ltimos veinte aos, MetLife
ha sufrido una serie de fusiones, por lo que sus sistemas legacy incluye sistemas
de varias grandes empresas anteriormente independientes. MetLife se ha
estructurado por lnea de producto, donde se construyeron sistemas para
vender un producto a muchos clientes y no para proporcionar una visin
integrada de los clientes. Aadiendo a la complejidad de los sistemas y procesos
de MetLife, la compaa vende directamente a particulares, as como a travs de
los empleadores que proporcionan productos de MetLife como un beneficio del
empleado.

Integrar datos, Vicepresidente Ejecutivo y CIO Steven Sheinheit se centra en

aclarar qu datos se necesitan y cmo se cre. Mientras que algunas empresas
consideran que la coordinacin empaquetados sistemas de gestin de relaciones
con los clientes para proporcionar la integracin a gran escala de MetLife
relaciones complejas y no pueden abordarse fcilmente por software
empaquetado. En su lugar, la compaa se basa en el talento tcnico de clase
mundial para proporcionar la integracin de software empaquetado con la
infraestructura necesaria, as como para disear la arquitectura de la
informacin y extraer los datos necesarios.

Los datos integrados de los clientes permite a los empleados comprender

MetLife a sus clientes, seguir el historial de transacciones, y proporcionar un
mejor servicio. "Uno de MetLife MetLife", iniciativa para atacar las ineficiencias
de su historia de la lnea de producto de estructuras y el crecimiento mediante la
adquisicin, introducir una mayor estandarizacin de procesos empresariales
en toda la empresa. Sin embargo, el empuje de su arquitectura de empresa es
business integration habilitada por el acceso a los datos compartidos. Acceso a
los datos es lo que necesita la gente de MetLife para satisfacer las necesidades
de los clientes y vender los productos de la empresa. Porque los empleados no
necesitan dedicar tiempo a rastrear los datos para responder a las preguntas del
cliente o resolver problemas, ms de MetLife recursos pueden entrar en el
desarrollo de nuevos productos que ayudan a los clientes a "construir libertad
financiera." En 2004, MetLife aadido productos como el seguro de enfermedad
crtica, una suite de productos de jubilacin diseado para proporcionar
"ingresos de por vida", y un sobreviviente de innovadoras prestaciones de
ingresos para su producto de seguro de vida universal.

Las unidades de negocio en un modelo de coordinacin gozan de considerable

autonoma en el diseo de productos y atender a los clientes. Esta autonoma
fomenta la innovacin de productos y permite a las empresas ampliar los
ingresos por cliente y tambin atractiva para una gama ms amplia de clientes.
Creacin y aprovechamiento de su fundacin a travs de nuevos productos,
MetLife generaron una ganancia neta rcord en 2002, 2003 y 2004.

Un crecimiento rentable en un modelo de diversificacin

La diversificacin en un modelo operativo, no puede haber integracin o

normalizacin de los procesos de negocio a travs de las unidades de negocio.
Las empresas crezcan dando a unidades de negocio autonoma para llevar a
cabo el crecimiento local, o bien crear o adquirir nuevas empresas. Como una
compaa de diversificacin madura su arquitectura empresarial, ofrece
compartir la infraestructura de TI para reducir los costes en toda la empresa.
Muchas empresas de diversificacin no maduran su arquitectura pasado la
etapa 2, que slo desean generar algunas economas de escala en l. Aquellos
que pasan a la etapa 3 se centran en la introduccin de servicios compartidos
para funciones como finanzas, recursos humanos y compras.

La diversificacin de empresas optan por no madurar su arquitectura dependen

de la capacidad de gestin (por ejemplo, administracin de riesgo, capacidad de
fusiones y adquisiciones, etc.) para agregar el valor para el accionista de la sede.
Este modelo de una empresa diversificada, tipificadas por GE y Johnson &
Johnson, a travs de la dcada de 1980, ha perdido en gran parte el favor entre
accionistas. Ms a menudo, las empresas con un modelo de diversificacin
decida mantener una cartera de negocios con una sinergia natural y as tener
algunos estndares tcnicos corporativos y servicios compartidos.

Por ejemplo, Carlson Companies tiene una cartera de marcas en la industria de

la hospitalidad. Mientras que los hoteles, restaurantes, barcos de crucero, y las
agencias de viajes no comparten muchos procesos empresariales, tienen
sinergias naturales. As Carlson ha sido capaz de generar economas de
compartir infraestructuras y servicios compartidos, en particular los financieros.
La compaa tambin prev el desarrollo de un almacn de datos para
aprovechar mltiples relaciones con los clientes. La diversificacin de las
empresas no necesitan una amplia base para la ejecucin de la empresa, pero se
pueden tomar algunas medidas relativamente sencillas que generan ahorros de
costes y cross-unidad de negocio sinergias.

Gestin de la arquitectura a travs de

Fusiones y Adquisiciones
Las adquisiciones son ms fciles, aunque posiblemente menos valioso, en
compaas con un modelo de diversificacin. La diversificacin exige un
mnimo de cambio organizacional. En los otros tres modelos, el desafo de
crecer mediante la adquisicin en lugar de orgnicamente es que dos empresas
tienen que tratar de combinar bases incompatibles. Si las dos empresas
implicadas en una adquisicin no han alcanzado la misma etapa de madurez de
la arquitectura, el cambio puede ser muy perjudicial. Por ejemplo, si una
empresa con una etapa 3 Enterprise Architecture adquiere una compaa con
una etapa 1 de arquitectura empresarial, la empresa adquirente puede instalar
su fundacin, pero la compaa adquirida tendr que saltar etapas. Como hemos
sealado anteriormente en el libro, saltarse etapas impone importantes
exigencias de aprendizaje en una empresa. Durante el proceso de aprendizaje, la
empresa adquirente puede remontarse a la etapa 1 o 2 en virtud de su
adquisicin.

Incluso si dos empresas estn en la misma etapa arquitectnica, la fusin tendr

efectos perjudiciales como la gestin ordena, cual de las dos bases de ejecucin
funcionar mejor. Algunas compaas tratan de seleccionar y elegir las mejores
capacidades de ambas empresas. Pero, si las empresas no han logrado la
modularidad en el diseo de su negocio, tal selectividad seguramente cause
problemas. No obstante, algunas empresas fuera del cuadrante de
diversificacin tienen la agilidad para crecer de manera rentable a travs de
fusiones y adquisiciones. Hemos observado dos diferentes enfoques
arquitectnicos para el crecimiento rentable a travs de adquisiciones:

1. La compaa aprovecha una madura Foundation a travs de una

estrategia de copia de los procesos existentes en la empresa adquirida y
la instalacin de los procesos digitalizados de la empresa adquirente
 (Unificacin o replicacin), o mediante una estrategia de mover la
adquisicin en un portal estndar y forzando la integracin de datos
(coordinacin).

2. La compaa hace la adquisicin para fines de sinergias comerciales y

no intenta integrar o estandarizar el nuevo negocio, moviendo as la
empresa como un todo a un modelo operativo de diversificacin.

CEMEX proporciona un ejemplo de rip-y-Reemplazar la estrategia. El reciente

crecimiento de UPS ilustra la estrategia de diversificacin.

El proceso de adquisicin a CEMEX: Rip y sustituir

CEMEX, a un costo de $7 mil millones, fabricante mexicano de cemento ha sido

admirada por sus capacidades de TI con respecto a sus competidores. 8 Ya en
1987, la empresa construye capacidades de telecomunicaciones para coordinar
las actividades de sus instalaciones de produccin y posteriormente para apoyar
el envo de concreto ready-made. En 1990, CEMEX desarroll un sistema de
informacin ejecutiva que las capacidades de TI centrado en proporcionar
acceso a la informacin sobre el funcionamiento de este sistema tambin oblig
a los administradores de la empresa piensa en cmo utilizar la informacin para
mejorar los resultados de la operacin. En 1992 CEMEX implementa un sistema
ERP, aplicndola a estandarizar los procesos como las finanzas y la distribucin.
Estas capacidades han ayudado a crecer a partir de CEMEX Mxico, el segundo
mayor productor de cemento en 1990 (dcimo en el mundo) el mundo del tercer
mayor productor de cemento en 2003. De los primeros del mundo en tres
empresas cementeras, CEMEX tiene el mayor margen de ganancia y mayores
ventas netas y el flujo de efectivo por empleado.

A principios de la dcada de 1990, Lorenzo Zambrano, Director General de

CEMEX y nieto de su fundador, reconoci que CEMEX no pudo escapar a los
efectos de la competencia mundial. l dijo, "de repente nos encontramos
compitiendo con grandes empresas internacionales en un momento de
consolidacin en la industria cementera mundial. Hubo pocos productores
independientes de izquierda. Cualquiera de nosotros se convirtieron en grandes
e internacionales, o nos acabara siendo adquirido por un jugador ms grande". 9
Zambrano respondi a esta amenaza mediante la compra de Espaa a los dos
mayores productores de cemento en 1992. Posteriormente, CEMEX adquiri las
compaas en 30 pases, incluidos los Estados Unidos, Japn, Francia, Panam,
la Repblica Dominicana, Indonesia y Filipinas. CEMEX envi equipos de
adquisicin tras la fusin de las empresas adquiridas para facilitar la integracin
y la transferencia de conocimientos. A principios de adquisiciones, equipos
invirtieron mientras veinticuatro meses de gestores de formacin en prcticas
de CEMEX. A pesar de la resistencia inicial de los administradores locales, la
aplicacin de la fundacin CEMEX dio lugar a mejoras significativas en los
resultados de explotacin de sus adquisiciones. Empresas adquiridas entre 1992
y 1996 aumentaron sus mrgenes operativos en un promedio de ms de 10 por
ciento en los tres aos posteriores a la adquisicin.

A pesar de los esfuerzos de Cemex para compartir prcticas de gestin, las

adquisiciones dio lugar a una proliferacin de sistemas y procesos y la escalada
de costos de TI. Zambrano crea que la solucin era normalizar las mejores
prcticas a nivel mundial: "La empresa ahora es mucho ms complejo, y
tuvimos que pasar por un proceso de amalgamacin de nuestros procesos de
negocios en todo el mundo, diciendo: "Esta es la manera de hacer de CEMEX de
x, y y z" . . . y se convirti en una forma de crecer muy rpido y aprovechar lo
que sabemos".10

Sobre la base de anteriores esfuerzos para aumentar la estandarizacin de

procesos, Zambrano lanz el "Cemex Way" en 2000. Esta iniciativa ocho
estandarizados los procesos clave de negocio: comercial orientada al cliente
(logstica) de cemento y concreto premezclado, manufactura, contabilidad,
planificacin y presupuestacin, operaciones, compras, finanzas y RRHH. En
2004 se cre la evolucin del proceso de negocio y organizacin, que busc
nuevas oportunidades para aprovechar no slo para la estandarizacin de
procesos de negocios, sino tambin para la innovacin local y el intercambio
global de las mejores prcticas.

El enfoque de la empresa en la estandarizacin de procesos informatizados y

mejora del proceso ha facilitado la asimilacin de sus adquisiciones. Por
ejemplo, en el ao 2000, CEMEX adquiri Southland, Estados Unidos' segundo
mayor fabricante de cemento, 2.800 millones de dlares en un proyecto. Y los
equipos de proceso de asimilacin completado en cuatro meses. Las
adquisiciones posteriores han sido asimilado en tan solo dos meses. 11

El mayor desafo de CEMEX en adquisiciones es llevar la enseanza de la

arquitectura de la etapa 3 a la nueva empresa. CEMEX ex jefe de tecnologa de
la informacin se describe el reto de esta manera: "El mayor obstculo reside en
la gente. Cuando realice una adquisicin extranjera se enfrenta a los prejuicios y
la renuencia a renunciar a las actuales prcticas y culturas corporativas.
Mientras que la importancia de las plataformas es innegable, la tecnologa no es
un fin en s mismo. La gerencia debe averiguar cmo sus procesos, funciones y
sistemas puede acomodar las diferentes necesidades de los empleados". 12

CEMEX rpidamente reemplaza las plataformas tecnolgicas existentes y los

procesos de negocio de las empresas que adquiere. Tal rip-y-reemplazar los
esfuerzos, sin embargo, tropiezan con la resistencia de los trabajadores de la
empresa adquirida. CEMEX invierte fuertemente en la formacin-envo en
equipos de fuerte los administradores que trabajan con el nuevo equipo de
gestin de la empresa. Con fuertes resultados de rendimiento y una
remuneracin adecuada, la resistencia disminuye y el entusiasmo que genera.
No sabemos de un enfoque alternativo que permite a una empresa para evitar
volver a caer en una arquitectura menos maduros tras una adquisicin.

El proceso de adquisicin a UPS:

Pasando a un modelo de diversificacin

UPS ha creado oportunidades de crecimiento mediante la adicin de nuevas

empresas que, aunque sea rentable en su propio derecho, se espera agregar
valor mediante la alimentacin del ncleo. Mucho como Schneider nacional de
la transicin hacia un modelo de diversificacin como lo desarroll una empresa
de logstica (vase chapter 2), UPS construye y adquiere los negocios
relacionados con el envo del paquete. Estas nuevas empresas no pueden utilizar
los cimientos existentes para la ejecucin de operaciones de nuevos negocios
porque funcionan de manera diferente.
Con su negocio de entrega de paquetes en su ncleo, UPS ha elaborado un
conjunto de pequeas empresas orientadas hacia el crecimiento, tales como
UPS Supply Chain Solutions, UPS Capital Corp., UPS Consulting, The UPS Store
y Mail Boxes Etc., y servicios profesionales de UPS (Figura 8-2). Consejero
Delegado Mike Eskew explica el fundamento de los nuevos negocios: "El ncleo
del paquete business tiene un montn de oportunidades de crecimiento y la
capacidad . . . pero tambin debemos sembrar nuevas reas que aprovechan en
ese ncleo. Algunas de esas nuevas reas fallar . . . y nos gustara que fallen
rpidamente. Y algunos de ellos funcionar . . . Tanto como podamos, vamos a
integrar ese negocio [nuevo] en el ncleo. Estamos viendo fenomenales
oportunidades en logstica con Capital Corp. . . . y nuestro servicio de recambios
empresas. Vamos a encontrar nuevas formas de expandir este negocio haciendo
cosas nuevas y alimentar ese ncleo".13

A diferencia de UPS el ncleo del negocio de la expansin en el mbito de

negocios global, sus nuevas empresas no aprovechan las economas de escala de
UPS o fundacin para la ejecucin. UPS ciertamente puede aprovechar su
experiencia en ingeniera industrial y de elementos de su infraestructura de TI
principal en nuevos negocios. Pero la inestimable el paquete estndar de entrega
UPS procesos que dan tanta agilidad en su ncleo de negocio no dan mucho
valor a sus nuevos negocios. Laurie Johnson, CIO de UPS Supply Chain
Solutions, explica los lmites entre el core business y UPS's nuevas filiales: "A m
me encantara aprovechar lo que es bueno sobre el ncleo, pero las filiales
todava necesita una nueva sensacin de urgencia; la capacidad de asumir
mayores riesgos con productos, tecnologas y relaciones con los clientes; la
flexibilidad que nos permite servir al cliente ms rpido, mejor, ms barato y
reglas que estn hechas para ser rotas".14

Estas nuevas empresas no aprovechan la Fundacin UPS para su ejecucin, pero

que alimentan el negocio mediante el aumento de los volmenes de paquetes, lo
que crea fuertes sinergias y un mercado muy rentable, refuerzan el modelo de
negocio. UPS est desarrollando una fundacin paralela para apoyar a las
nuevas empresas.

Figura 8-2
El proceso de adquisicin a 7-Eleven Japan:
Avanzando hacia la modularidad

7-Eleven Japan ha logrado gran parte de su crecimiento a travs de un rip-y-

Reemplazar mtodo para adquirir nuevas tiendas. Aunque la gerencia cree que
la compaa an tiene muchas oportunidades para crecer en Japn, la SEJ est
buscando nuevas oportunidades de crecimiento. Como UPS, adopta algunas
prcticas de diversificacin para ampliar su gama de oportunidades.

Recientemente, la SEJ adquiri un inters mayoritario en 7-Eleven Inc. en

expansin en el mercado de los EE.UU. crea nuevos retos. La cuota de mercado
de tiendas de conveniencia es mucho menor en los Estados Unidos, donde el
mercado es heterogneo, la brecha de ingresos es mayor, y el comprador es de
costo ms sensibles que en Japn. Adems, a diferencia de las tiendas japonesas
que se convirtieron en los franquiciados de uno en uno, los Estados Unidos ya
tiene casi 6.000 tiendas. James Keyes, presidente y CEO de 7-Eleven Inc.,
considera la SEJ tendr xito en la creacin de valor en el mercado de los
EE.UU.: "7-Eleven de los Estados Unidos tendr un fuerte potencial de xito si
aprendemos ms acerca de 7-Eleven Japan's elemento por elemento de control y
sistema de entrega eficaz".15

Frente a diferentes audiencias y una base establecida de los almacenes, la SEJ

no pueden simplemente quitar y reemplazar la fundacin en 6.000 tiendas en
EE.UU. En su lugar, puede elegir los mdulos que funcionan en los Estados
Unidos. Esto exigir mayor modularidad-una fase 4 el nivel de madurez de la
arquitectura.

Cul es el siguiente paso? La quinta etapa de

Madurez de la arquitectura
A medida que las empresas lograr la madurez de la arquitectura de la etapa 4,
que quisieran para parar y descansar. Pero dudamos que los negocios la
modularidad es la ltima etapa. Thomas Jefferson, coment, "Me gustan los
sueos de un futuro mejor que la historia del pasado." 16 En el espritu de
Jefferson, ahora vamos a dejar de lado algunos de los problemas heredados del
pasado y presentar nuestro punto de vista sobre la prxima etapa de madurez.

Pedimos la quinta etapa de madurez de la arquitectura dinmica "aventurarse".

Construir naturalmente sobre las capacidades desarrolladas en el negocio
modularidad etapa la Quinta etapa extiende el concepto de mdulos
reutilizables que permiten a las empresas reconfigurar rpidamente sus carteras
de negocios. Sobre la base de las capacidades bsicas de la empresa, los gerentes
van a buscar oportunidades de asociacin, adquirir, joint-venture, colaborar,
integrar y conectar con muchas otras compaas. Estrategias de negocio se
centrar en acoplamiento dinmicamente con otras muchas empresas a explotar
rpidamente las oportunidades de mercado al reunir a los mejores jugadores del
mundo en cada posicin en la cadena de valor.

Dow Chemical Visin de la etapa 5

Dow Chemical Broker Federados del modelo, descrito anteriormente en el libro,

ofrece una vislumbre de la quinta etapa. 17 Dave Kepler, vicepresidente
corporativo de servicios compartidos y CIO, explica Dow's visin:
Histricamente, la JV [joint ventures] hemos logrado stand alone o Dow tena la
responsabilidad de la gestin operativa y el otro socio no ha puesto un montn
de sus propios empleados. El JVs vamos ahora en el Oriente Medio y China- no
van a ser tan altamente apalancada y integrado en el modelo de negocios de la
empresa, pero tienen una mezcla de empresas y empleados. Por lo tanto,
sabemos que nuestros sistemas deben ser ms flexibles para apoyar este
modelo. Tenemos que aprovechar el know-how de Dow y baja estructura de
costos, y tenemos que poner algo [que] la arquitectura en dar a la JV la
capacidad que hemos negociado, pero no a expensas de la apertura de toda la
empresa.

Kepler ya se enfrenta a la necesidad de una fase 5 arquitectura, pero Dow

aprender cmo construir la fase 5 capacidades como funciona su manera a
travs de la etapa 4. En la etapa 4 Dow aumentar cada vez ms mdulos de
proceso plug and play. En la quinta etapa, una empresa puede "plug and play"
de nuevas empresas, no slo mdulos de proceso.

La caracterizacin de una compaa de la etapa 5

En la fase 5, los componentes comerciales ser independiente y fcilmente

detectable. Los tipos de interfaces de software estndar de la industria y los
agentes inteligentes emergiendo ahora ser fundamental para esta etapa. Las
interfaces estndar permitir componentes desde prcticamente cualquier
empresa pareja dinmicamente con cualquier otra empresa, por supuesto, con
el correspondiente consentimiento informado y proteccin! Los agentes
inteligentes ayudar con la bsqueda de oportunidades, negociar precios y
ofertas de intermediacin automticamente dentro de unos lmites
predeterminados. Tabla 8-1 se extiende la tabla 4-1 para mostrar las principales
caractersticas de la quinta etapa en comparacin a etapas anteriores.

En la quinta etapa dar a las empresas socios comerciales acceso selectivo a los
datos y procesos de negocio clave. Principios incursiones hacia esta meta
incluyen UPS's incrustar su software en grandes sistemas ERP. Como resultado
de estas asociaciones, los clientes de los principales proveedores de ERP tienen
un vnculo electrnico directo a travs del mdulo de compras de su sistema
 ERP en el sitio Web de UPS, proporcionando capacidades de seguimiento y de
logstica. IBM-abriendo ms de su capacidad de investigacin para los clientes
est avanzando hacia la meta de empresas reconfigurables. Amazon
Marketplace de difcil encontrar libros y otros elementos se vincula
dinmicamente miles de vendedores de terceros con millones de compradores.
Clientes prespecify los elementos, el estado y el precio que estamos dispuestos a
pagar y Amazon Marketplace hace que coincida. Estos esfuerzos no son
dinmicas de aventurarse, pero son heraldos de la capacidad de negocio.

En la quinta etapa los componentes empresariales se basa en la propiedad

intelectual exclusiva del propietario y tener al menos los siguientes elementos:

Reglas de negocio:-cmo llevar a cabo el negocio del componente

Proceso de negocio:-procesos empresariales optimizados pasos
expuestos a posibles socios

Tabla 8-1

Las necesidades de aprendizaje de todos los cinco etapas de arquitectura

La tecnologa estandarizada de silos de Ncleo La Dinamic
negocios optimizado modularidad aventurarse
de negocios
La capacidad Aplicaciones Plataformas tcnicas compartidas Toda la empresa Plug-and- Combinacin
de la TI de TI local. procesos play, mdulos perfecta con
estandarizados o de proceso sistemas de
bases de datos de negocios partners de
Los objetivos Rentabilidad Reduce los costes de TI El costo y la Velocidad al ROI de nuevos
de negocio de la inversin calidad de las mercado; negocios
(ROI) de las operaciones de agilidad
iniciativas negocio estratgica
empresariales
locales
La funcin de Habilitados por Diseo y actualizacin de las Definicin de Gestin de Crear
administracin la tecnologa normas; la financiacin de los procesos procesos de componentes
de claves de gestin de servicios compartidos empresariales negocio de negocio
cambio bsicos y medicin reutilizables. autnomo
La OMS define Los lderes Los lderes de la unidad de Los altos directivos Ella, Ella, negocios, y
las empresariales negocio y de TI y lderes de negocios, y lderes de la
aplicaciones locales proceso lderes en la industria y
industria socios
Las Medir y Establecimiento Alinear las La definicin, Gobernanza
cuestiones de comunicar local/regional/globalresponsibilities prioridades de los contratacin, joint venture
gobernanza de valor proyectos con los financiacin y
TI clave objetivos de la mdulos de
arquitectura negocios
Implicaciones Optimizacin La eficiencia de TI Negocios/eficiencia Agilidad Reconfiguracin
estratgicas funcional/local. operativa estratgica orgnica
2005 MIT Sloan Center for Information Systems Research e IMD. Usado con permiso.
 Datos:-datos clave para ser compartidas y los datos se mantiene privada
por razones jurdicas o competitiva, accesible a travs de interfaces
modulares estndar

Interfaces:-las formas estndar para conectar los componentes de

muchos otros asociados, incluidos los clientes, los gobiernos, las
empresas mixtas, los proveedores, los subcontratistas, proveedores de
servicios y reguladores

Seguridad:-normas para conectar, cifrado, autodiagnstico, defensa

contra los ataques, y los similares

Reglas para el acoplamiento:-estratgico, negociados, y las normas

jurdicas incrustado en el componente

Preparacin para la etapa 5

Pocas empresas estn preparadas para pensar especficamente cmo se

adaptar a la quinta etapa. Pero, como etapas previas, la quinta etapa ser una
evolucin natural de la modularidad de la cuarta etapa. Evidentemente, hay
muchos estratgica, jurdica, tcnica, financiera, riesgo, y otras cuestiones que
deben abordarse. Sin embargo, estamos convencidos de que el concepto de una
cartera de negocios que dinmicamente par-basado en sus capacidades nicas
capturados en componentes es la extensin lgica de las condiciones
econmicas y comerciales que enfrentamos hoy.

En el futuro inmediato, le recomendamos que su enfoque de la compaa en

sacarles todo el valor que pueda de su actual etapa de madurez de la
arquitectura. Al hacerlo, usted podr posicionar su empresa para la prxima
etapa y todas las ventajas asociadas con ella. Como argumentamos en contra de
big-bang implementaciones de las capacidades de la arquitectura empresarial,
advertimos que no deben esperar big-bang beneficios. Pero creemos que la
creacin de la Fundacin para la ejecucin, usted construir una mayor
realizacin de empresa, uno descubre que regularmente felices sorpresas.
Pensando en lo que significa el acoplamiento dinmico en su empresa le
ayudar a configurar su arquitectura a largo plazo los objetivos e identificar los
mdulos empresariales necesarias en la etapa 4.
 9

Take Charge!
The Leadership Agenda
Por qu no alterar el carro de Apple.
Si no, las manzanas se pudren de todos modos.
-Frank A. Clark1

En el CHAPTER 1 se describen los beneficios de una fundacin para la ejecucin.

Ahora podemos preguntarnos: Quieres que tu negocio:

Mayor rentabilidad?

Un tiempo de comercializacin ms rpido?

Ms valor de sus inversiones en TI?

Veinticinco por ciento de reducir los costes de TI?

Mejor acceso a datos de clientes compartidos?

Menor riesgo de averas de los sistemas de misin crtica?

El 80 por ciento ms altos directivos satisfaccin con la tecnologa?

Para lograr estos objetivos a travs de una fundacin para la ejecucin hay una
pregunta ms: Qu es el programa de liderazgo para la creacin y el
aprovechamiento de una fundacin para la ejecucin?

En este libro hemos argumentado por trastornar el apple cart-repensar cmo la

empresa genera y aprovecha las capacidades. En este captulo se establece un
programa de liderazgo. En primer lugar, consideremos el caso de la accin en su
empresa. Examinamos nueve sntomas de la ineficacia de la Fundacin para la
ejecucin ms sntomas como estos que vemos, ms urgente la necesidad de
accin de gestin senior. A continuacin, se revisa brevemente los pasos para
disear o replantear su fundacin adquiriendo clave para la ejecucin y el
aprendizaje organizacional. Por ltimo, podemos identificar a los diez principios
de liderazgo para construir y explotar su fundacin.

Los sntomas de una ineficaz

Fundacin para la ejecucin
En el chapter 1 hotel nos proporcion una lista de los signos de advertencia de
no tener un fundamento para la ejecucin de la estrategia de apoyo. Sugerimos
que usted encontrara este libro til si uno o ms de los signos de alerta se
verdadero de su organizacin. Ahora vamos a explorar algunas de estas seales
de advertencia en ms detalle, cmo identificar los sntomas de problemas y
mtricas para la auto-evaluacin. El objetivo es ayudarle a calibrar la urgencia
de su empresa necesita para trabajar en su fundacin para la ejecucin.

Un cliente pregunta suscita distintas respuestas

Cuando los clientes obtener respuestas diferentes a la misma pregunta de

diferentes partes de la empresa, dos malas cosas suceden. Primero, el cliente
obtiene molesto y confuso. Precisamente esta fue la experiencia de Delta Air
Lines haba cuando los empleados no podan contestar con exactitud una
pregunta acerca del tiempo de un vuelo que se esperaba. En segundo lugar, las
personas de la Organizacin tienen que hacer un montn de rectificacin para
corregir el problema. En el delta el resultado fue que los empleados estaban
frustrados porque no tienen las herramientas para hacer su trabajo: los
enfrentamientos entre clientes frustrados y mal equipadas fueron empleados ni
agradable ni productiva. Y entonces alguien tendra que dar seguimiento con la
informacin correcta. Antes de Delta Delta invirti en su sistema nervioso
(ver chapter 3) empleados estaban mirando los diferentes sistemas que utilizan
datos de distintas y a veces contradictorias, no haba fundamento para la
ejecucin. En realidad, hubovarias fundaciones funcional incompatible!
Piense en el ltimo ao en un grupo orientado al cliente saben bien y pregntese
qu porcentaje del tiempo total de trabajadores se dedic a la rectificacin, es
decir, rehacer algo que debera haberse hecho desde el primer momento.
Idealmente, la respuesta es cero. Cuanto mayor sea el porcentaje de su
compaa, la ms urgente el caso para la accin.

Las nuevas regulaciones requieren gran esfuerzo

Para algunas empresas cotizadas en las bolsas de valores de los Estados Unidos,
la Ley Sarbanes-Oxley es una motivacin para crear una mejor base para su
ejecucin que inclua tambin a satisfacer las nuevas exigencias en materia de
presentacin de informes del gobierno. Para muchas otras empresas, que era
otro de inversin obligatoria desviando recursos de iniciativas empresariales
importantes. Un CIO Magazine tech poll informa que casi la mitad de las
grandes empresas encuestadas se desvan ms de un 15 por ciento de sus
presupuestos de TI en 2005 para el cumplimiento de Sarbanes-Oxley. 2 En
compartir esta cifra con una audiencia de CIOs, Gary Beach, editor de la revista
CIO, fue recibido por un mar de cabezas que asienten en asco. Despus, un alto
funcionario le dijo, "Quiero hacer un montn de llamadas de ventas y nunca he
odo que un representante de ventas tout a un cliente potencial: la razn por la
cual usted debe hacer negocios con nosotros porque estamos ms compatible de
nuestra competencia".

Cumplimiento regulatorio crea gastos, pero las nuevas regulaciones

probablemente aparecer cada ao. Una fundacin para la ejecucin reduce
significativamente el costo marginal de la reunin el prximo reglamento
mediante la creacin de una capacidad reutilizables para tener acceso a los
datos y mtricas. En su organizacin Qu porcentaje del presupuesto se destine
a satisfacer los requisitos normativos (a menudo llamado "la inversin
obligatoria")? Si ese porcentaje no disminuya con el tiempo, especialmente si es
cerca de 15 por ciento, su caso para la accin es urgente. 3

La agilidad de negocios es difcil y

Iniciativas de crecimiento no son rentables
Se toma tiempo para desarrollar nuevas capacidades. As, cuando una iniciativa
de crecimiento obliga a las empresas a desarrollar nuevas capacidades, la
iniciativa es generalmente lenta para obtener una ganancia. Por ejemplo, las
fusiones y adquisiciones de empresas, como AOL-Time Warner y JPMorgan
Chase Manhattan--son a menudo lentos para entregar esperadas economas
porque no son capaces de aprovechar una base existente. Igualmente, las nuevas
iniciativas de mercado, tales como AT&T para la pronta incursin en televisin o
GM's esfuerzos pioneros con OnStar, suelen ser mejores en generar ingresos de
ganancias.

En nuestra investigacin, las empresas con un mayor porcentaje de sus procesos

empresariales bsicos fueron digitalizadas ms gil. 4 Por el contrario, las
empresas que no fueron la creacin y aprovechamiento de las capacidades
digitalizadas sinti como si estuvieran empezando a desarrollar nuevas
capacidades para abordar cada nueva gestin directiva. sus nuevas iniciativas
estratgicas aprovechar las capacidades existentes? Una mtrica til para la
agilidad es el porcentaje de los ingresos de su compaa que provienen de los
nuevos productos introducidos en los ltimos tres aos.

chapter 1 Nos informaron que para las compaas en nuestra investigacin, el

porcentaje de ventas de nuevos productos introducidos en los ltimos tres aos
fue de 24 por ciento.5Este tipo de agilidad variaban enormemente por la
empresa incluso en el mismo sector. Por ejemplo, en la industria manufacturera
el promedio fue del 24 por ciento. No obstante, un tercio de las empresas
manufactureras fueron mucho ms gil, alcanzar el 50 por ciento de las ventas
de nuevos productos introducidos en los ltimos tres aos. La tercera parte de
las empresas menos gil slo alcanz el 5 por ciento de las ventas de nuevos
productos. Una fundacin para la ejecucin hace una gran diferencia.

La agilidad de su empresa? Qu porcentaje de las ventas del ao pasado

provino de nuevos productos introducidos en los ltimos tres aos? Cmo
rentables son sus nuevas iniciativas? Lo urgente es el caso para la accin?

Es siempre un cuello de botella

Las compaas que persiguen las implementaciones de TI a la antigua usanza
(es decir, al articular la estrategia de negocio y, a continuacin, alinendolo)
generalmente encuentran que es un cuello de botella en lugar de un activo
estratgico. En muchas empresas el estndar de respuesta a una pregunta
acerca de cunto tiempo se tardar en implementar un nuevo sistema de apoyo
a una nueva iniciativa estratgica es de uno a dos aos. Durante ese tiempo, el
mercado y el negocio va a cambiar. En cambio, Asia Citibank inicia servicios en
nuevas regiones ms rpido que la competencia utilizando una tarjeta de crdito
preexistentes, la capacidad de procesamiento adaptadas a las necesidades
locales. Y UPS regularmente introduce nuevos servicios al cliente sobre la base
de cliente existente y de la informacin del paquete. Las principales empresas
son cada vez ms exigentes que proyecta ofrecer un valor aadido a cada 90
das.

Concentrando las inversiones en TI en posibilitar la integracin y normalizacin

de la empresa requerido modelo operativo, una empresa se prepara para futuras
iniciativas estratgicas, sin saber cules podran ser esas iniciativas. Cul es el
tiempo promedio para nuevas iniciativas? Si los grandes proyectos no ofrecer
valor en menos de doce meses, en el caso de accin es urgente.

Los diferentes sistemas y procesos de negocios

Haga la misma actividad

Una gran empresa manufacturera mundial visitamos tena veintinueve sistemas

de entrada de pedidos. Una gran compaa de seguros haba ms de treinta
diferentes maneras de pagar los beneficios para el cliente. Una compaa
farmacutica haba 18 sistemas de gestin de inventario. Y la otra compaa de
seguros haba ms de 20 sistemas de aseguramiento. Los departamentos de TI
en estas compaas operaban estos sistemas, funcionalidad mejorada cuando se
solicite, y mantuvo la plataforma tcnica que soporta cada sistema individual.
Sistemas redundantes son caros. Adems, son difciles de integrar con otros
sistemas, de modo que las empresas corren el riesgo de la inexactitud de los
datos para los informes de cumplimiento, servicio al cliente y la gestin de la
toma de decisiones. A veces, las diferencias reales de negocio justifica la
existencia de diferentes sistemas que admiten el mismo proceso; el costo de
implementacin de sistemas comunes y procesos no superan los beneficios.
Pero muchas empresas estn pagando demasiado por la variacin que no agrega
valor y podra muy bien socavar las bases para la ejecucin.

Cuntos tipos de procesos de negocio y sistemas asociados existen en su

empresa para realizar la misma actividad? Estn aadiendo valor? Si el nmero
de sistemas redundantes en su empresa no est disminuyendo, en el caso de
medidas urgentes.

Informacin necesaria para la toma de decisiones

No est disponible

Tiendas 7-Eleven Japan administrar tres veces diariamente los pedidos para la
entrega en el mismo da sobre la base de las ventas actuales, el clima y los
niveles de inventario (vase chapter 8). Marriott basado en precios habitaciones
actualizadas al minuto, previsin de la demanda de informacin. 6 Pero muchas
empresas todava dependen de las aproximaciones y el instinto para tomar
decisiones operativas clave. Las empresas han gastado enormes sumas el
desarrollo de almacenes de datos, la implementacin de sistemas de gestin de
relaciones con los clientes, y la instalacin de middleware para proporcionar un
mejor acceso a los datos. Pero estas inversiones no han llevado necesariamente
a mejores decisiones con cualquiera de la informacin no est disponible, o el
decisor no sabe cmo utilizarla eficazmente.

Una base slida para la ejecucin tiene los datos de quienes toman las
decisiones necesitan. La gente sabe cmo usar los datos para tomar decisiones, a
menudo mediante la promulgacin de procesos estandarizados. Los
encargados de la toma de decisiones tomar una accin efectiva sobre el mismo
conjunto de datos de cliente y producto til cada da? Si no, su caso para la
accin es urgente.

Mover datos de empleados

Un sistema a otro.

Cuando las personas clave en los datos de un sistema a otro, los equipos estn
haciendo un trabajo mejor. Peor an, el proceso presenta la posibilidad de
errores, y el recurso ms escaso de una empresa-atencin-desperdiciado. Las
empresas de servicios financieros han valorado mucho el recto-a travs de la
transformacin de procesos empresariales clave de procesamiento directo
(straight-through) se refiere a los procesos de negocio, tales como la compra o
venta de un ttulo, que se complet sin seres humanos el procesamiento de los
datos. El concepto de procesamiento directo (straight-through) puede aplicarse
a cualquier industria de muchas tiendas minoristas y proveedores de servicio
tienen sistemas de reposicin automatizada para reordenar objetos cotidianos.
Por ejemplo, HP ofrece Auto-reposicin donde impresoras cartuchos reordenar
automticamente cuando el nivel del tner est bajo, sin la intervencin del
usuario y dentro de ciertos lmites preestablecidos.7

En promedio, las empresas completar el 19 por ciento de sus ventas y el 23 por

ciento de sus compras electrnicamente con poca variacin entre
industrias.8 Sin embargo, la tercera parte de las empresas con ms procesos
completos digitalizados el 50 por ciento de sus ventas y el 55 por ciento de sus
compras electrnicamente. Cmo se puede comparar? Qu porcentaje de su
clave de los procesos transaccionales requiere personas para tomar datos de un
sistema, manipular e introducir en otro sistema? Si ese porcentaje est por
encima de cero y no est disminuyendo constantemente, su caso para la accin
es urgente.

Los altos directivos temores discutiendo

Que los temas

Un mecanismo clave en la mayora de las empresas que la gobernabilidad es el

comit ejecutivo superior que se ocupa de ello. Estos comits son crticos para
establecer principios y prioridades en materia de inversin en TI. A pesar de
este importante papel, muchos ejecutivos senior, temen que las reuniones del
comit ejecutivo describi uno de ellos a nosotros como "mente-numbingly
aburrido." En algunas compaas, no es raro que los ejecutivos senior enviar un
funcionario a las reuniones en su lugar.

Cuando los altos ejecutivos no participan en la toma de decisiones de TI, no

pueden proporcionar la direccin o incentivos para la empresa para construir y
explotar una base valiosa para su ejecucin. Sin la participacin del personal
directivo superior de la unidad de TI asume demasiado riesgo y realmente es
mejor gastar tan poco como sea posible.
El CIO de la empresa promedio de tasas el xito de su ms alto comit como 3,5
(en una escala de 1 a 5). En empresas de alto rendimiento los CIO califican estos
comits en 4,1 (en una escala de 1 a 5). 9 CIOs de estos comits eficaz establecen
programas que centran sus altos directivos colegas sobre cuestiones estratgicas
y opciones. Los exmenes de los proyectos y cuestiones tcnicas detalladas son
manejados en otros lugares. Cun efectiva es la comisin ms altos que hace
que sus decisiones de TI? Si la puntuacin es inferior a 3.5, su caso para la
accin es urgente.

No sabe si la gestin
Se obtiene un buen valor de ella

Si los altos ejecutivos no saben si estn recibiendo un buen valor de ella, es una
apuesta segura que no lo son. A medida que las empresas construir capacidades
en TI, ni explotan esas capacidades en formas que son visibles y mensurables, o
estn perdiendo dinero. Recientemente, como el director de informtica de una
gran empresa de servicios financieros se sent en una reunin, recibi el
siguiente mensaje en su BlackBerry de su CEO: "Cmo funciona el [XYZ]
proyecto afectan a nuestra empresa arquitectura?" Si nunca ha ocurrido a usted
a reflexionar sobre esa cuestin, eres parte del problema, no parte de la
solucin.

Como se observa en la chapter 5, las empresas obteniendo el valor estratgico de

tener gerentes especificacin de requisitos para la arquitectura empresarial y la
supervisin de los resultados de las iniciativas de arquitectura (Tabla 5-1). Estos
directivos tambin tienen ms probabilidades de ser capaz de describir la
empresa de arquitectura empresarial de alto nivel. Qu porcentaje de los altos
directivos de la empresa se puede describir, en un nivel alto, la arquitectura de
su empresa? Si la respuesta es menos de un tercio, su caso para la accin es
urgente.

Mirando hacia atrs sobre sus respuestas a las preguntas sobre los sntomas,
cun urgente es el caso de la accin en su empresa? Si la empresa alcanza el
umbral descrito en cualquier sntoma (por ejemplo, menos de una tercera parte
de los altos directivos puede describir Enterprise Architecture) su proceso de
negocio y las capacidades de TI estn socavando, en lugar de contribuir a su
competitividad. Ms sntomas observados (en relacin con los umbrales) en una
empresa, los enfermos a la fundacin y a la ms urgente la necesidad de que la
atencin de la administracin. La siguiente seccin se presenta un breve
resumen de los pasos para atacar los sntomas por disear o replantear su
fundacin para la ejecucin (el captulo entre parntesis proporciona detalles).

Los pasos clave en la tarea de repensar su

Fundacin para la ejecucin
Abogamos por seis pasos para replantear los cimientos para su ejecucin.

1. Analizar su base existente para su ejecucin (chapter 1).

2. Definir el modelo de funcionamiento (chapter 2)

3. Disear la arquitectura de su empresa (chapters 3 y 4).

4. Establecer prioridades (chapters 4 y 5).

5. Disear e implementar un modelo de acuerdo (chapter 6).

6. Explotar sus bases de ejecucin para el crecimiento (chapter 8).

Estas medidas deben ser un ejercicio de grupo para los miembros del equipo
directivo. Ser valiosos los cuatro primeros pasos debe ser intensa, incluso,
ejercicios de confrontacin entre altos ejecutivos. Si todo el mundo est de
acuerdo rpidamente, la administracin no ha reconocido que estos pasos para
establecer la direccin de la empresa la empresa cmo crecer, qu proyectos va
a seguir, cmo la inversin en TI se gastar. Si no forzar una comprensin
compartida de su modelo operativo y Enterprise Architecture, buuelo lejos los
recursos de la empresa en proyectos que no importan, y usted va a ver ms
empresas enfocadas en marzo con sus clientes.

Paso 1: Analizar Sus bases de Ejecucin existente

Examinar las figuras 1-3 y 1-4. Estos son abreviados, anlisis de las bases para la
ejecucin en UPS y el gobierno del Distrito de Columbia. Usando la forma
genrica de esta evaluacin (figura 1-2), examinar cada elemento de su
fundacin para la ejecucin. Cuestiones a tener en cuenta son los siguientes:

Qu procesos estn digitalizados de extremo a extremo? Estas son las

transacciones de misin crtica en su empresa?

Qu datos es fcilmente accesible a sus empleados y clientes? Este es el

que ms necesitan datos para tomar decisiones que conduzcan al cliente
y valor para el accionista?

Qu elementos de la infraestructura de TI son de clase mundial?

La infraestructura proporcionan el alcance, la seguridad, el acceso a los

datos, y la flexibilidad que usted necesita?

Cules son sus fortalezas y sus debilidades que usted ver en su

fundacin?

Paso 2: Definir el modelo de funcionamiento

Su modelo operativo debe encapsular los requisitos de integracin y

normalizacin. Para el diseo de su modelo operativo, realice los siguientes
ejercicios:

Identificar los procesos que os distinga competitivamente.-determinar

qu elementos de esos procesos deben ser uniformes en toda la empresa.

Imagine su experiencia del cliente como debe ser.-Determinar lo que la

integracin de datos y conexin de extremo a extremo de los procesos es
necesaria para hacer que el real.

Decidir cmo le gustara que su empresa crezca.-puede ofrecer a los

clientes actuales ms productos o servicios? Debe expandirse
globalmente? Si usted adquiere competidores? Si usted adquiere o crecer
negocios adyacentes?
Una vez que se han articulado sus expectativas, examinar las figuras 2-1 y 2-
3 para determinar qu modelo de funcionamiento, que mejor se adapte a sus
necesidades. Las buenas (y malas) noticia es que slo tiene cuatro opciones para
elegir. Escoja un modelo dominante en cada nivel de su compaa para
proporcionar una visin clara de cmo la compaa va a operar.

Paso 3: Diseo de la arquitectura de su empresa

Una vez que usted ha definido cmo desea operar y crecer, usted est listo para
esbozar sus principales procesos de negocio en toda la empresa, los datos
compartidos, tecnologas clave y crtico interfaces del cliente. Empiece
utilizando el proceso y modelo operativo plantillas en Figura 3-2 identifica tres
elementos que deben formar parte de la Fundacin para la ejecucin: interfaces
del cliente, procesos y datos. Aplicar la plantilla adecuada (Figura 3-2, 3-4, 3-6,
3-8) o para su modelo operativo.

Si usted encuentra que usted tiene demasiados elementos para que quepan en
una hoja de papel standardsized, tome su discusin hasta un nivel. No ests
intentando identificar cada proceso importante, elemento de datos, o la
tecnologa. La clave es reconocer qu elementos componen la esencia de su
negocio: su fundacin para la ejecucin.

Paso 4: Fijar prioridades

La mayora de las organizaciones tienen ms iniciativas de cambio que

razonablemente se puede aplicar. El ncleo de la arquitectura de la empresa
revela un diagrama de las prioridades de la empresa, porque pone de manifiesto
la base sobre la cual las futuras capacidades dependen. La creacin de la
fundacin para su ejecucin exige enfoque de gestin, especialmente en tiempos
de presupuesto. Una cartera de proyectos de la empresa deben reflejar sus
prioridades de arquitectura empresarial.

Sugerimos que todos los principales proyectos de campen en la empresa

debera abordar la siguiente pregunta: cmo puede el proyecto de construir o
aprovechar las bases de ejecucin?
Si la respuesta es que el proyecto no puede, la empresa debe investigar
cuidadosamente si el proyecto tiene un valor estratgico. Las necesidades
urgentes podra requerir que algunos proyectos no ayudan a empujar la
arquitectura hacia adelante. Pero, en la mayora de los casos, la empresa debe
aprovechar los gastos relacionados con el proyecto para ayudar a evolucionar y
mejorar las bases de la ejecucin.

Paso 5: Disear e implementar un modelo de compromiso de

TI

Para sostener el centrarse en la creacin y aprovechamiento iterativamente una

fundacin para su ejecucin, las empresas necesitan un modelo de compromiso
formal en IT. Como se describe enchapter 6, tres ingredientes son
fundamentales: (1) gobernanza de la TI en los niveles superiores de la compaa,
(2) gestin de proyectos disciplinado en todos los grandes proyectos, y (3)
enlaces para asegurarse de que la gobernabilidad y la gestin del proyecto se
refuerzan mutuamente.

Estos tres ingredientes requieren gestin a implementar mecanismos para

articular los objetivos de la empresa, el establecimiento de prioridades, la
administracin por objetivos y medir los resultados. El modelo de acuerdo trae
refuerzo continuo de los objetivos de la empresa en las tareas diarias, lo que lo
convierte en una herramienta fundamental para la creacin y aprovechamiento
de una fundacin para la ejecucin.

Paso 6: explotar el fundamento para el crecimiento

Incluso como comenzar a crear la fundacin debe aprovechar los beneficios.

Esto significa, en primer lugar, la asignacin de una generosa financiacin para
la capacitacin y el desarrollo. Si la compaa de la gente no sabe cmo utilizar
la fundacin, la amortizacin no suceder. En segundo lugar, alinear los
incentivos para que la gente se siente motivada para explotar la fundacin. Si el
modelo operativo exige integracin y normalizacin, asegrese de que los
sistemas de recompensa fomentar la integracin y la normalizacin, no
herosmo individual. En tercer lugar, fomentar y recompensar la creatividad.
Creatividad identifica tanto desde el exterior y el interior, oportunidades de
productos nuevos y existentes y los mercados. Fuera de la creatividad mira hacia
el mercado para identificar oportunidades que aprovechar o agregar a la
fundacin. Dentro de la creatividad cuenta con la fundacin para ver lo que es
posible y puede apelar a los clientes. Como la compaa aprende cmo
implementar de forma efectiva la fundacin, especialmente a travs de los
testimonios de iniciativas exitosas de todo el mundo ser ms clara acerca de los
beneficios de la fundacin.

Diez principios de liderazgo

Desde estudiando y trabajando con cientos de empresas, hemos decantado

lecciones de muchos ejecutivos destacados en diez principios de liderazgo para
crear y explotar una base para su ejecucin. Tenemos la intencin de estos para
proporcionar un breve resumen del libro y una imprimacin, repaso, o una lista
de comprobacin para todos los lderes.10

1. Comprometerse con la Fundacin

Una fundacin para la ejecucin debera tener repercusiones fundamentales en

la forma en que una compaa hace negocios. En vez de estrategias basadas en
reaccionar a las demandas del cliente y competidor iniciativas, una empresa con
una fundacin se basan sus estrategias en la identificacin de oportunidades
para aprovechar sus capacidades. La literatura de gestin siempre ha predicado
que las empresas deben desarrollar y aplicar capacidades nicas para triunfar
en los mercados mundiales.11 La fundacin-para-marco de ejecucin
proporciona una vista ordenada de cmo planear, implementar y aprovechar un
conjunto coherente de capacidades.

Las empresas deben ejercer la disciplina organizativa para construir y

aprovechar de una fundacin. Primero, una empresa debe abrazar la disciplina
para declarar un modelo operativo y aplicar la necesaria estandarizacin de
procesos, datos y tecnologa. Segundo, la gerencia debe abrazar la disciplina
para perseguir esas oportunidades estratgicas que aprovechan su fundacin-
sin forzar oportunidades que no encajan. Como ING Direct (chapter 3) sigue su
frmula establecida para el xito, la introduccin de un conjunto limitado de
productos existentes en nuevos bancos en nuevos pases, contrariando la
tendencia hacia las instituciones financieras de servicio completo. Su xito
refleja la disciplina tanto en sus procesos de negocio y sus decisiones
estratgicas.

2. Iniciar el cambio desde la parte superior y eliminar barreras

Construir una base para su ejecucin es fundamental para la capacidad de una

empresa para ejecutar sus estrategias y, por tanto, necesita la atencin y la
dedicacin del personal directivo superior. Abandonados a su propia suerte, la
mayora de las personas en una empresa intenta hacer lo que piensa que es lo
correcto. Pero sin una direccin clara, algunas de sus acciones va a hacer tanto
dao como bien. Necesidades de gestin senior para conducir la eleccin del
modelo operativo y estar involucrados en la articulacin de la arquitectura de la
empresa. Y los directivos deben asumir la responsabilidad de convertir una
arquitectura en un fundamento para la ejecucin, tanto directamente como a
travs del fortalecimiento de la gobernanza.

La necesidad de liderazgo de altos cargos de la administracin y la financiacin

no est visible en el lder-seguidor dilema. La creacin de la fundacin para su
ejecucin requiere inversiones en infraestructura de TI, pero como las empresas
construir sus cimientos un proyecto al mismo tiempo, los mecanismos de
financiacin a menudo limitan las importantes inversiones en infraestructura.
Por ejemplo, la unidad de negocio de comercio de valores en una empresa de
servicios financieros con mltiples unidades de negocio fue el primero en
identificar un valioso servicio al cliente utilizando tecnologas inalmbricas. Los
mecanismos de financiacin de la empresa requiere la unidad de negocio
innovadora para pagar toda la infraestructura inalmbrica, aunque en otras
partes de la empresa ha identificado las tecnologas inalmbricas como
importante para su futuro. Frente a pagar la totalidad del costo de
infraestructura, el jefe de unidad de negocio fue motivada para crear un silo de
la tecnologa porque una solucin toda la empresa costara ms y tomar ms
tiempo para integrarse en la fundacin. Hay muchas soluciones a este dilema.
Por ejemplo, las empresas pueden garantizar un porcentaje del coste de la
infraestructura. Alternativamente, o adems de, la empresa lder de la inversin
puede recibir un dividendo de la unidad de negocio de seguidores como
recompensa por tomar la iniciativa y el riesgo. En cualquier caso, la
administracin no puede simplemente decidir cmo la compaa operar debe
rectificar todas las fuerzas que trabajan contra su visin. Los directivos deben
crear el clima para el xito.

3. Alimentar el core-experimento

Mientras que las empresas estn buscando un crecimiento rentable mediante la

creacin y aprovechamiento de una fundacin para la ejecucin, ellos
ciertamente encuentro prometedoras oportunidades estratgicas que no
aprovechan su fundacin. Cuando el mercado de las apuestas estratgicas
sinergias argumentan que no pueden apoyarse en una base existente, las
empresas deben perseguir por separado desde el core business, como Schneider
nacional de la empresa de logstica, UPS el negocio de los servicios financieros, y
Manheim subastas online de todos lo hicieron. Esas empresas permiten a una
compaa para experimentar con las empresas sinrgicas que podra alimentar
el ncleo.

Una base slida para la ejecucin prepara a la empresa para el futuro

desconocido a las demandas de los clientes. Una secuencia de pequeos
experimentos centrados, aparte del core ayudan a una empresa a aprender
acerca de las nuevas empresas y las capacidades de las nuevas tecnologas.
Debido a que estas empresas no aprovechan la fundacin de la empresa, que
implican un mayor riesgo y menor rentabilidad. Reconociendo que son
experimentos y no forma parte del core business, las empresas pueden
establecer un presupuesto para experimentos, disear diferentes mtricas para
evaluar el xito de cada experimento, y permitir una cantidad de tiempo
realistas para los experimentos ms prometedores para alcanzar la rentabilidad.
4. Utilizar la arquitectura como una brjula y herramienta de
comunicacin

Jim Crookes, arquitecto jefe de BT, ha observado, "las empresas obtengan los
sistemas que merecen. Los sistemas de una compaa estate es un resultado de
su cultura, historia de la organizacin y sus estructuras de financiamiento.
Coherente, bien sistemas integrados slo podr existir alguna vez en empresas
que valoran la coherencia y servicio integrado".12

Arquitectura de empresa deben orientar a las empresas una mayor coherencia.

Una pgina de diagrama bsico de la arquitectura de la empresa puede actuar
como una brjula visitada por los gestores para resolver las diferencias de
opinin acerca de los prximos pasos en la construccin de capacidades
organizativas. El objetivo de la arquitectura de la empresa no es tanto para
lograr un determinado estado final como para servir como un modelo para la
direccin de la compaa. Es fcil para las empresas enamorado con el prximo
gran proyecto o nueva oportunidad estratgica. Pero ese tipo de entusiasmo crea
un rush para el prximo proyecto sin asegurar que los empleados estn
aportando beneficios desde el ltimo proyecto. Mapas de arquitectura
empresarial un camino en el cual una empresa construye incrementalmente y
aprovecha las capacidades. La empresa se vuelve ms inteligentemente y ms
exitoso.

5. No se salte las etapas

Las etapas de madurez de la arquitectura empresarial identificar las

transformaciones necesarias para aprovechar la fundacin para su ejecucin.
Saltarse etapas lleva a errores o beneficios diferidos por asumir ms el cambio
organizacional de una empresa es la gente puede manejar. Cada etapa tiene
diferentes necesidades de aprendizaje. (Vase el Cuadro 4-1). Las empresas
generar enormes beneficios por la conduccin del valor desde su etapa actual.
Por ejemplo, Guardian Life Insurance recortar costos 30 por ciento entre 2000
y 2003 mediante la consolidacin de servidores, la renegociacin de los
contratos, la introduccin de la externalizacin offshore, e imponer una
disciplina financiera.13 Que tipo de beneficio tiene un efecto inmediato sobre los
resultados financieros de la compaa y posicionar a la empresa para aun ms
potentes ventajas empresariales.

6. Aplicar las bases de un proyecto a la vez

Algunos ejecutivos se ven tentados a resolver todos los problemas con un

enorme esfuerzo. A menos que una empresa est al borde de la quiebra, sin
embargo, el big-bang enfoque casi nunca es una buena idea. Aplicacin de una
fundacin, un proyecto al mismo tiempo, utiliza el impulso de las actuales
necesidades de negocio para crear la fundacin. En el proceso, los elementos
ms importantes de la arquitectura se aplican en primer lugar.

Cada negocio tiene importantes iniciativas estratgicas a ejecutar. Estas

iniciativas se pueden implementar rpidamente sin pensar en sus repercusiones
a largo plazo sobre la eficiencia y la flexibilidad de la empresa, o pueden ayudar
a implementar la fundacin para su ejecucin. Aplicacin de una fundacin un
proyecto a la vez toda la empresa le da tiempo para absorber nuevas
capacidades y recalibrar sus prximos pasos.

7. No lo hagas solo: Externalizar

Definir un modelo de funcionamiento, el diseo de una arquitectura

empresarial y la creacin de la Fundacin para la ejecucin son las principales
empresas. Cada empresa necesita tomar el control de la direccin, pero tiene
sentido para obtener ayuda con la aplicacin. Por el momento muchos de los
procesos de una empresa estandariza sern candidatos para outsourcing.
Ciertamente, algunos procesos estandarizados ser nica para una empresa.
Pero cuando los proveedores de clase mundial puede encontrar suficientes
clientes que deseen el mismo proceso, las empresas no tendrn ningn motivo
para mantener procesos internamente.

La externalizacin de esas capacidades que no os distinguen competitivamente

libera la atencin de la administracin para centrarse en las actividades que
permitan diferenciar su empresa y ayudarle a crecer de forma rentable. Las
empresas tendrn que aplazar algunas outsourcing mientras espera por un
mercado externo para desarrollar, pero en ltima instancia, los procesos
externalizados constituirn parte de la mayora de las empresas' fundacin para
la ejecucin.

8. Invierta en su personal

La automatizacin de las actividades bsicas y proporcionar datos tiles puede

liberar la creatividad de la gente de la empresa. Una fundacin para su ejecucin
representa tanto una oportunidad como un requisito para desarrollar y
aprovechar la capacidad de las personas. Lamentablemente la mayora de las
empresas invierten poco en educacin y capacitacin de TI, asignar, en
promedio, alrededor del 2 por ciento del presupuesto tpico de TI para el
desarrollo del empleado y,14peor an, cuando se produce una recesin
econmica, la capacitacin y los viajes son las primeras zonas en ser cortado.

Muchas empresas tambin pierdas la oportunidad importante para el

aprendizaje que un proyecto postimplementation revisar las ofertas. Un nmero
creciente de empresas ahora incluir en su proyecto de presupuesto una partida
para el desarrollo de las personas que incluye educacin, capacitacin y examen
postimplementation. Desarrollo profesional ayuda a las empresas a generar los
beneficios previstos de nuevos sistemas es tambin importante para motivar y
dinamizar los activos clave de la empresa, su gente. Comentarios
Postimplementation proporcionan informacin crtica en la prxima ronda de
justificacin del proyecto con datos sobre riesgos, el rendimiento y las
necesidades de recursos. Las empresas lderes estn vinculando sus comentarios
postimplementation regulares para la evaluacin del rendimiento individual y
los incentivos.

9. Toda la empresa recompensa pensando

Una fundacin para la ejecucin puede ser frustrado por unaligned incentivos.
Si la gente se encarg de construir y aprovechar un fundamento para la
ejecucin, pero recompensados para maximizar el rendimiento local, la
fundacin de la compaa ser tenida en cuenta. En los ltimos aos State
Street pas de un modelo de unidad de negocios relativamente autnomos a "un
Estado Street." Un factor crtico del xito fue aumentando el uso compartido y la
reutilizacin en diferentes unidades de negocio, manteniendo una cultura de
innovacin.15 Varios factores necesarios para el cambio. En consecuencia, un
nuevo modelo de gobernanza, se ejecut un presupuesto de TI toda la empresa
fue instituido, y ms recientemente, la organizacin fue reestructurada de modo
que ambas operaciones y ahora informe al Vicepresidente Ejecutivo y CIO Joe
Antonellis.

Para reforzar el nuevo enfoque empresarial, la base de los incentivos y las

primas tambin fue cambiado. Hoy en State Street, unidad de negocio ejecutivos
suelen recibir un 50 por ciento anual de incentivos basados en el rendimiento de
la unidad de negocio y un 50 por ciento en el rendimiento de toda la empresa,
tales como las ganancias por accin. Todos los profesionales de TI con su
responsabilidad de centrarse en esas cuestiones en toda la empresa como crear
una base comn para la ejecucin reciben incentivos basados al 100 por ciento
en el rendimiento de toda la empresa. Este tipo de estructura de bonificacin
ayuda a clarificar las prioridades de los individuos.

10. Capacite a sus empleados con la Fundacin para la

ejecucin

Una fundacin para su ejecucin es donde la gente, sistemas y procesos

convergen para contribuir a que las empresas sean ms eficaces. Algunas
compaas, incluyendo Verizon Wireless, Lands' End y Nordstrom, han
desarrollado la reputacin de eficacia de las interacciones con el cliente. Estas
empresas a motivar a sus empleados a tomar decisiones, proporcionar objetivos
claros o directrices para su comportamiento, y darles sistemas potentes para
orientar las decisiones. Al final de la jornada de trabajo, los empleados deben
encontrar satisfaccin en sus logros, ya que consiste en ayudar a los clientes, el
diseo de alianzas estratgicas, la introduccin de nuevos productos, o la
actualizacin de los libros de contabilidad. En lugar de ello, muchos empleados
pasan el da regularmente la reelaboracin de tareas que ya se han completado,
la lucha contra la burocracia para obtener las aprobaciones de decisiones obvias,
o la manipulacin de los datos sobre las tareas que un equipo podra hacer ms
rpido, mejor y ms barato. La promesa de la Fundacin para la ejecucin de
una empresa es que la gente va a hacer ms trabajo de valor aadido y la
empresa funcionar mucho mejor como resultado.

El camino que tenemos por delante

Enterprise Architecture en muchas empresas se refiere a un plan detallado de

los sistemas, datos y tecnologa. Ahora est claro que la arquitectura
empresarial es, en cambio, una visin de negocio. Arquitectura de empresa
comienza en la parte superior con una declaracin de cmo opera una empresa
y resultados en una base de capacidades de proceso de negocio y de TI en una
empresa que construye su competitividad. El establecimiento de esta fundacin
para su ejecucin es responsabilidad conjunta de empresas y ejecutivos de TI-
modela las oportunidades estratgicas que una empresa puede responder en el
futuro. Creemos que una serie de presiones har una fundacin para la
ejecucin ms importante en los prximos aos.

En primer lugar, las empresas se enfrentan cada vez ms a clientes que exigen
altos niveles de servicio a bajo costo y los competidores darn a los clientes
exactamente lo que piden. Las condiciones del mercado cambian rpidamente, a
veces modelada por los clientes, a veces por los competidores, pero en todos los
casos, que requieren una respuesta rpida. Las empresas sin una base slida
para la ejecucin tendr un tiempo difcil luchando contra los competidores que
hayan automatizado proceso de sus capacidades.

En segundo lugar, las empresas seguirn enfrentan mayores riesgos

relacionados con la tecnologa y la creciente regulacin. Un bien diseado
Foundation simplifica el entorno de negocio y de TI, reduciendo as los riesgos
de fallas de sistemas, infracciones de seguridad y privacidad, y la prdida de la
integridad de los datos. La TI simplificada y un entorno de proceso de negocio
es fundamental para reducir la vulnerabilidad de la empresa a una amplia gama
de riesgos. Las empresas no tienen la opcin de elegir si quieren gestionar los
riesgos de continuidad de negocio, seguridad, integridad de datos y
cumplimiento de normativas deben ser administrados y bien administrada.
En tercer lugar, como ya hemos discutido en nuestras predicciones sobre la
quinta etapa de madurez de la arquitectura, cada vez ms, las empresas partner
para entrar en nuevos mercados y crear nuevas industrias. Muchos de los ms
emocionantes oportunidades estratgicas requerir que las empresas unan sus
fuerzas rpidamente y tan rpido para separar nuevamente explotando sus
competencias distintivas modular mediante la vinculacin de las capacidades
empresariales. Estas asociaciones dinmicas ya estn adquiriendo importancia,
aunque pocas empresas tienen la tecnologa o proceso empresarial
infraestructura de apoyo. Las empresas cuya fundacin para la ejecucin
pueden llegar fcilmente a travs de las fronteras de la empresa y plug and play
modular sus capacidades empresariales con socios ganarn en este frentico
mundo de oportunidades globales.

Cuarto, los vendedores proporcionar cada vez ms procesos de negocio estndar

de la industria para el mismo o menor coste que las compaas pueden
proporcionar internamente. Aumento de la subcontratacin va a acelerar el
proceso de madurez de la arquitectura, de modo que las empresas se
desarrollarn ms robusto de fundaciones. Las empresas que no han aprendido
a implementar y gestionar procesos estandarizados e integrados que lucha con
las realidades del mercado.

Una fundacin para la ejecucin permite a una empresa automatizar procesos

previsibles, por lo que la direccin pueda centrarse en tareas de alto valor como
innovar, alianzas e identificar nuevas oportunidades. La fundacin permite a los
empleados y enriquece los trabajos redundantes y reduciendo las tareas tediosas
y proporcionar la informacin necesaria para innovar y personalizar. Pocas
empresas han construido una fundacin de digitalizar los procesos que facilitan
la agilidad en toda la organizacin. Aquellos que estn mejor posicionados para
aprovechar las oportunidades del mercado y crecer de manera rentable. Estas
compaas se evidencia que la arquitectura empresarial es un viaje que vale la
pena tomar.
 Notes

Captulo 1

1. Pete Engardio, Dexter Roberts, y Brian Bremner, "El precio de

China,"Business Week, 6 de diciembre de 2004, edicin 3911.

2. Partha Iyengar, "Estado de la industria de la tecnologa de la informacin y

las comunicaciones en la India", informe de investigacin G00126192, Gartner,
Stamford, CT, 28 de marzo de 2005.

3. Para demostrar que estas empresas eran ms rentables, hemos verificado que
los encuestados' informa de la rentabilidad fue estadsticamente correlacionadas
significativamente con las empresas", inform el rendimiento financiero de tres
aos.

4. Nuestra investigacin incluye 59 estudios de caso sobre arquitectura

empresarial y 18 estudios de caso sobre el modelo de acuerdo. Hemos realizado
dos encuestas sobre arquitectura empresarial que alcanz a 180 empresas.
Adems, se encuest a 256 empresas en la gobernanza de la TI y su influencia en
la arquitectura.

5. Kei Nagayama y Peter Weill, "7-Eleven Japan Co., Ltd.: Reinventando el

modelo de negocio minorista", documento de trabajo 338, MIT Sloan Center for
Information Systems Research, Cambridge, MA, de enero de 2004.

6. El concepto de capacidades bsicas como fuente de ventaja competitiva fue

desarrollado por un gran nmero de investigadores. Vase, por ejemplo,
Kenneth R. Andrews,el concepto de estrategia corporativa, 3 edicin
(Homewood, IL: McGraw Hill/Irwin, 1994) y C. K. Prahalad y Gary Hamel, "La
competencia bsica de la Corporacin", Harvard Business Review, mayo-junio
de 1990, 79-91. Kathleen Eisenhardt perfeccionado el concepto en su discusin
de capacidades dinmicas; vase, por ejemplo, Kathleen M. Eisenhardt y Jeffery
A. Martin, "capacidades dinmicas: Qu son?", Strategic Management Journal
21, no. 10/11 (2000): 1105-1121. Jay Barney tambin abord el concepto de
capacidades bsicas; vase, por ejemplo, Jay Barney, "El Resource-Based teora
de la empresa", organizacin Ciencias 7, no. 5 (1996): 469. Utilizamos el
concepto de manera diferente a estos autores: Fundacin de la empresa para su
ejecucin no slo digitaliza las capacidades que "hacer una contribucin
significativa a la percepcin de los beneficios para el cliente del producto final"
(para utilizar Prahalad y Hamel considera), sino tambin las capacidades que
proporcionan la integracin de procesos de negocio y la normalizacin necesaria
para suministrar bienes y servicios a los clientes. Estas capacidades no pueden
ser "core" en el sentido de forma competitiva distintiva, pero son necesarias y la
digitalizacin de estas capacidades permite la administracin de la empresa
para centrarse en tareas de mayor dificultad.

7. Como Michael Jordan, sin embargo, han mostrado ser estupendo en una
arena-baloncesto-no garantiza el xito en otros pases, tales como el golf o el
bisbol. Del mismo modo, una base para un enfoque integrado para la entrega
de bienes y servicios puede limitar las formas en que una empresa compite.

8. Para una discusin de los riesgos asociados con el cambio organizativo, vase
Cyrus Gibson, "Cambio de negocios habilitados: Un enfoque para la
comprensin y gestin del riesgo", SIG Ejecutivo trimestral 2, no. 2 (septiembre
de 2003): 105-115.

9. Para ms detalles, vase (1) Sinan Aral y Peter Weill, "los activos de TI,
capacidad organizativa y firme: el rendimiento y la capacidad de activos
especficos de las complementariedades," Documento de trabajo 343, MIT Sloan
Center for Information Systems Research, Cambridge, MA, de agosto de 2005, y
(2) Peter Weill y Sinan Aral Premium, "generando retornos sobre sus
inversiones en TI", MIT Sloan Management Review 47 no. 2 (invierno de 2006):
39-48

10. La Ley Sarbanes-Oxley de 2002 crea un pblico de cinco miembros de la

junta de supervisin contable de la empresa, que tiene la autoridad para
establecer y aplicar la auditora, certificacin, control de calidad y tica
(incluida la independencia) estndares para auditores de empresas pblicas.
(AICPA, "Landmark Reforma Contable legislacin firmada en
ley,"http://www.aicpa.org/pubs/cpaltr/Sept2002/landmark.htm.) Basilea II es
un esfuerzo por parte de los supervisores bancarios internacionales para
actualizar el original banco internacional acuerdo de capital (Basilea I), que ha
estado en vigor desde 1988. Las propuestas actuales apuntan a mejorar la
coherencia de la normativa de capital internacional, para hacer el capital
regulatorio ms sensible al riesgo, y para promover el fortalecimiento de las
prcticas de gestin de riesgos entre grandes organizaciones bancarias activas
internacionalmente. (Desde la junta de la Reserva Federal "Acuerdo de Capital
de Basilea II", la Junta de la Reserva
Federal,http://www.federalreserve.gov/generalinfo/basel2/default.htm.) La
Ley de Portabilidad y Responsabilidad de Seguros Mdicos de 1996 (HIPAA)
tena como objetivo "Mejorar la eficiencia y eficacia del sistema de atencin de
la Salud de EE.UU., alentando el uso generalizado del intercambio electrnico
de datos en salud." La Ley HIPAA estableci normas nacionales para las
operaciones de atencin de salud electrnica y aborda el tema de la seguridad y
la privacidad de datos sanitarios. (desde los Centros de Servicios de Medicare y
Medicaid, "HIPAA, Informacin General"http://www.cms.hhs.gov/hipaa/).

11. Los sistemas de planificacin de recursos empresariales estn entre los

mayores, la mayora de los sistemas complejos, las empresas pueden comprar.
Tienen varios mdulos, abarcando procesos tales como la planificacin
financiera y la contabilidad, gestin de la cadena de suministro y la gestin de
los recursos humanos. Estos sistemas se conocen con el nombre de fabricante:
SAP, Oracle, y una multitud de proveedores que ofrecen sistemas para pequeas
empresas.

12. Cita de vdeo Entrevista con Mike Eskew, presidente y CEO de UPS, con
Jeanne Ross y Peter Weill en la Escuela Sloan del MIT Center for Information
Systems Research, Cambridge, MA, 10 de abril de 2002.

13. Tanto esta cita y la subsiguiente de Suzanne Peck son de una entrevista con
Suzanne Peck realizado por Jeanne Ross, de mayo de 2005, Washington, DC.

14. Nagayama y Weill, "7-Eleven Japan".

15. Francisco Gonzalez-Meza Hoffmann y Peter Weill, "Banknorth: diseo para

un gobierno de TI Growth-Oriented Entorno Empresarial", documento de
trabajo 350, MIT Sloan Center for Information Systems Research, Cambridge,
MA, noviembre de 2004.

Captulo 2

1. ThinkExist.com cotizaciones en lnea, "Norman Schwarzkopf

cotizaciones",http://en.thinkexist.com/quotes/norman_schwarzkopf/.
2. La medida de eficacia estratgica es un promedio ponderado de las
prioridades de la empresa. para la eficiencia operativa, la intimidad con el
cliente, producto, liderazgo y agilidad estratgica en relacin a su xito en el
logro de esos objetivos.

3. Estas estadsticas se basan en una encuesta de 103 empresas. Estas fueron las
medidas perceptuales de lo bien que la compaa de TI existentes estn
abordando procesos de negocios habilitados por cada una de estas necesidades
estratgicas. Los tres primeros impactos estratgicos se refieren a las disciplinas
descritas en Michael Treacy y Fred Wiersema,la disciplina de los lderes del
mercado: elegir a sus clientes, limitar su enfoque, dominan el mercado (Lectura,
MA: Addison-Wesley, 1995). Hemos aadido agilidad estratgica a causa de su
creciente importancia para las empresas.

4. La descripcin de JM Family Enterprises es desde (1) Cynthia M. Beath y

Jeanne W. Ross, "JM Family Enterprises, Inc.: Outsourcing IT selectivamente
para aumentar el valor empresarial", Sloan del MIT Center for Information
Systems Research, prximo documento de trabajo y (2) "America's Forbes.com,
mayores compaas privadas",
2005,http://www.forbes.com/finance/lists/21/2004/LIR.jhtml?
passListId=21&passYear=2004=Empresa passListType&&=PTGE
uniqueId&datatype=Empresa.

5. La descripcin de Merrill Lynch es de (1) Merrill Lynch, Informe Anual, 2004

y (2) V. Kastori Rangan y Marie Bell, "Merrill Lynch: Eleccin integrada", Caso
9-500-090 (Boston: Harvard Business School, marzo de 2001).

6. Frase entrecomillada de V. Kastori Rangan y Marie Bell, "Merrill Lynch:

Eleccin integrada", Caso 9-500-090 (Boston: Harvard Business School, marzo
de 2001).

7. Merrill Lynch, Informe Anual, 2004.

8. La descripcin del TD Banknorth es extrado de Francisco Gonzalez-Meza

Hoffmann y Peter Weill, "Banknorth: diseo para un gobierno de TI Growth-
Oriented Entorno Empresarial", documento de trabajo 350, MIT Sloan Center
for Information Systems Research, Cambridge, MA, noviembre de 2004.

9. La descripcin de Dow Chemical es extrado de Jeanne W. Ross y Cynthia M.

Beath, "El modelo de Broker federados en la Dow Chemical Company: Mezcla
de clase mundial las capacidades internas y externas", documento de trabajo
355, MIT Sloan Center for Information Systems Research, Cambridge, MA, julio
de 2005.

10. Ver Jeanne W. Ross, "Johnson & Johnson: Creacin de una infraestructura
para apoyar las operaciones globales", documento de trabajo 283, MIT Sloan
Center for Information Systems Research, Cambridge, MA, septiembre de 1995.

11. Clayton M. Christensen, el dilema del innovador: Cuando las nuevas

tecnologas causa grandes firmas a fallar (Boston: Harvard Business School
Press, 1997).

12. El ejemplo de la industria de la empresa ha sido disimulada, pero tiene

muchas de las caractersticas de la industria de envase y embalaje.

13. La Schneider vignette nacional se extrae de Jeanne W. Ross, "Schneider

Nacional Inc.: la construccin de redes para agregar valor al cliente",
documento de trabajo 285, MIT Sloan Center for Information Systems
Research, Cambridge, MA, septiembre de 1995.

Captulo 3

1. Troy Taylor, "La Casa del misterio de Winchester: La historia de uno de

America's ms casas embrujadas", "fantasmas de la pradera, America's lugares
ms embrujada", de 2001, http://www.prairieghosts.com/winchester.html.

2. Richard Woodham y Peter Weill, "Manheim interactivo: Venta de

automviles en lnea", documento de trabajo 314, MIT Sloan Center for
Information Systems Research, Cambridge, MA, febrero de 2001.
3. Nils O. Fonstad y David C. Robertson, "Habilitado para darse cuenta del
cambio: El modelo de contratacin", exposicin de investigacin IV, no. 3D,
MIT Sloan Center for Information Systems Research, Cambridge, MA, de
octubre de 2005.

4. Delta Air Lines vignette se extrae de Jeanne W. Ross, "e-business en Delta Air
Lines: la extraccin de valor de un acercamiento Multi-Faceted", documento de
trabajo 317, MIT Sloan Center for Information Systems Research, Cambridge,
MA, agosto de 2001. Vase tambin "e-business en Delta Air Lines: la extraccin
de valor de un acercamiento Multi-Faceted", Video de caso 317-V, MIT Sloan
Center for Information Systems Research, agosto de 2001.

5. El Carlson vignette se extrae de Nils O. Fonstad y Jeanne W. Ross, "Caso

vieta de Carlson," (Cambridge, MA: MIT Sloan School of Management Center
for Information Systems Research, enero de 2003).

6. Cada una de las unidades de negocio en empresas de diversificacin como

Carlson suelen tener ncleo separado diagramas que representan una mayor
normalizacin e integracin (y, por tanto, un modelo de funcionamiento
diferente).

7. Este caso se deriva de Peter Weill y Jeanne W. Ross, Gobernabilidad: cmo

gestionar mejores derechos de toma de decisiones para obtener unos resultados
excelentes (Boston: Harvard Business School Press, 2004), 27-34.

8. El ING Direct vignette se extrae de David C. Robertson, "ING Direct: el reto

de TI (B)", documento de trabajo IMD-3-1345, IMD, Lausanne, Suiza, 2003, 5.

9. Martin Vonk, "ING Direct: TIC y Gobernanza" (Presentacin en IMD,

Lausanne, Suiza, 29 de junio de 2005).
 Captulo 4

1. Ver informacin sobre el proyecto en el Big Dig en http://www.massturn

pike.com/bigdig/background/index.html.

2. Associated Press, "Boston's Big Dig abre al pblico", MSNBC.com, el 20 de

diciembre de 2003, http://msnbc.msn.com/id/3769829/.

3. El concepto de arquitectura etapas fue introducido en Jeanne W. Ross,

"Creando una arquitectura estratgica: el aprendizaje de competencias por
etapas", SIG Ejecutivo trimestral 2, no. 1 (marzo de 2003): 31-43.

4. Ver Jeanne W. Ross, "madurez asuntos: cmo las empresas generar valor a
partir de la arquitectura empresarial," la investigacin informacin IV, no. 2B,
Sloan del MIT Center for Information Systems Research, Cambridge, MA, de
julio de 2004.

5. Para obtener una descripcin de las posibilidades de los servicios Web, vase
John Hagel y John Seely Brown, "Su prxima estrategia", Harvard Business
Review, Octubre 2001, 105-113.

6. Jim McGrane, entrevista por Jeanne W. Ross, septiembre de 2002. Vase

Peter Weill y Jeanne W. Ross, Gobernabilidad: cmo gestionar mejores
derechos de toma de decisiones para obtener unos resultados excelentes
(Boston: Harvard Business School Press, 2004).

7. Ver Wesley M. Cohen y Daniel A. Levinthal, "capacidad de absorcin: Una

nueva perspectiva sobre el aprendizaje y la innovacin", la ciencia
administrativa Quarterly 35, No.1 (marzo de 1990): 128-152.

8. Geoffrey E. Bock, "The Guardian Life Insurance Company of America:

Mejorar la capacidad de respuesta de la empresa con una extensa
infraestructura empresarial", IBM, http://www-
306.ibm.com/software/success/cssdb.nsf/CS/BEMY-5UH33J?
OpenDocument&Site=software, de Diciembre de 2003.

9. Air Products and Chemicals, Informe Anual, 2004.

10. Los encuestados calificaron su rentabilidad en relacin a los competidores

en una escala de 1 a 5. Estas calificaciones se correlacionaron significativamente
con una media de tres aos retorno sobre el capital invertido.

Captulo 5

1. Paul A. David, "El Dynamo y el ordenador: una perspectiva histrica en la

parte moderna de la paradoja de la productividad", American Economic Review,
80, no. 2 (mayo de 1990).

2. Andrew Hagadorn, cmo los avances suceder (Boston: Harvard Business

School Press, 2003), 36-46.

3. George Westerman y Robert Walpole, "PFPC: crear una competencia en

gestin de riesgo", documento de trabajo 352, MIT Sloan Center for Information
Systems Research, Cambridge, MA, abril de 2005.

4. Para este anlisis se utiliz la etapa 1 presupuestos como base para los
presupuestos de TI y lo compararon con el de los presupuestos de TI de las
empresas en otras etapas, controlando las diferencias para la industria.

5. Karl Wachs, entrevista a Peter Weill, George Westerman, y Nils O. Fonstad,

grabacin de vdeo, Cambridge, MA, 5 de mayo de 2005.

6. Charlie Feld, entrevista por Jeanne W. Ross, grabacin de vdeo, Cambridge,

MA, 15 de abril de 2002.
7. Westerman y Walpole, "PFPC".

8. Jim Barrington, entrevista a Peter Weill, George Westerman, y Nils O.

Fonstad, grabacin de vdeo, 25 de marzo de 2005.

9. Los tres primeros impactos estratgicos se refieren a las disciplinas descritas

en Michael Treacy y Fred Wiersema, la disciplina de los lderes del mercado:
elegir a sus clientes, limitar su enfoque, dominan el mercado (Lectura, MA:
Addison-Wesley, 1995). Hemos aadido agilidad estratgica a causa de su
creciente importancia para las empresas.

10. Jeanne W. Ross, "Dow Corning Corporation: Estudios de caso A, B y C",

documento de trabajo 305, MIT Sloan Center for Information Systems
Research, Cambridge, MA, de junio de 1999.

11. Rebecca Rhoads, "RTN sobre Gobernanza" (Presentacin en el MIT Sloan

Center for Information Systems Research Sesin de Verano, junio de 2005).

12. Ibd.

13. Al-Noor Ramji, entrevista con George Westerman y Nils O. Fonstad,

grabacin de vdeo, Cambridge, MA, 19 de mayo de 2005.

14. Ibd.

15. La descripcin de las etapas de la Schindler, y las correspondientes

cotizaciones, son de Brent Glendening, Entrevista con David C. Robertson,
Ebikon, Suiza, mayo de 2003.
 Captulo 6

1. Daniel Robey, Jeanne W. Ross, y Marie-Claude Boudreau, "aprender a

implementar sistemas empresariales: Un Estudio Exploratorio de la dialctica
del cambio", Oficial de Sistemas de Informacin de Gestin 19, no. 1 (Verano de
2002): 17-45.

2. El trmino modelo de compromiso que fue presentado por Nils O. Fonstad y

David C. Robertson. Ver Fonstad y Robertson, "Habilitado para darse cuenta del
cambio: El modelo de contratacin", exposicin de investigacin IV, no. 3D,
MIT Sloan Center for Information Systems Research, Cambridge, MA, de
octubre de 2005. Para obtener ms informacin sobre el modelo de
contratacin, Fonstad y Robertson, "transformar una empresa por Proyectos: El
modelo de contratacin", SIG Ejecutivo trimestral 5, no. 1 (marzo de 2006).

3. Esta seccin se basa en Peter Weill y Jeanne W. Ross, "reparte un enfoque

para disear la gobernanza de la TI", MIT Sloan Management Review 46, no. 2
(invierno de 2005): 26-34.

4. La informacin sobre el UNICEF se extrae de Peter Weill y Jeanne W. Ross,IT

Governance: Cmo los mejores intrpretes gestionar derechos de toma de
decisiones para obtener unos resultados excelentes (Boston: Harvard Business
School Press, 2004), pgs. 206-210.

5. Ibid., 210.

6. Ibd.

7. Ibd.

8. Los sistemas de informacin manuales proporcionan una visin introductoria

sobre los ciclos de vida de los proyectos alternativos. Por ejemplo, Steven Alter
describe cuatro fases; E. Wainwright Martin y sus coautores lista tres fases que
abarca ocho pasos; Efraim turbante, Efran McLean, y James Wetherbe lista
ocho etapas; Kenneth C. Laudon y Jane P. Laudon describir seis pasos con 14
actividades. Vea Alter, sistemas de informacin: Fundacin de e-business, 4
ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002); Martin et al., Administracin
de la tecnologa de la Informacin, 4 ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice
Hall, 2002); Laudon y Laudon, sistemas de gestin de la informacin: Gestin
de la firma digital, 9 ed. (Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall,
2006); Turban, McLean y Wetherbe, tecnologa de la informacin para la
gestin: Transformacin de las organizaciones de la Economa Digital, 4a ed.
(New York: Wiley, 2004).

9. Todos los citados materiales relativos a Raytheon extrae de Rebecca Rhoads,

"RTN sobre Gobernanza" (Presentacin en el MIT Sloan Center for Information
Systems Research Sesin de Verano, junio de 2005).

10. Esta seccin se basa en Peter Heinckiens entrevista por David C. Robertson,
Lausanne, Suiza, en julio de 2005.

11. Ludo Vandervelden, entrevista por Pedro M. Heinckiens, Bruselas, julio de

2005.

12. En el sistema de produccin Toyota, todo trabajador tiene el derecho y el

deber de detener la lnea si se produce un problema de calidad.

13. Toyota Motor Marketing Europe la arquitectura y cmo se mide se basa en

Peter M. Heinckiens, "Meta-Level New-Economy Business Integration para
apoyar modelos de negocios" (PhD diss., Universidad de Gante, mayo de 2004).

14. Este ejemplo ha sido disfrazados a solicitud de la empresa. Las fechas y los
nombres de los comits han cambiado, pero la estructura de los comits y los
resultados son exactos.

15. Jim Crookes, entrevista por Nils O. Fonstad y David C. Robertson, Londres,
marzo de 2004.
 Captulo 7

1. Dan Ikenson, "Poner fin a la guerra de pollo", Trade Briefing paper 17, Cato
Institute, Washington, DC, en junio de 2003.

2. Ver www.gartner.com www.forrester.com y de informes sobre los resultados

de la externalizacin.

3. Para ver un ejemplo de una asociacin de HR, vase Mary C. Lacity, David
Feeny y Leslie P. Willcocks, "Transformar una funcin contable: lecciones desde
la experiencia de BAE Systems con una asociacin empresarial", SIG Ejecutivo
trimestral2, no. 2 (septiembre de 2003): 86-103.

4. Aunque hay mucho debate en cuanto a qu constituye una competencia

bsica, la creencia de que las competencias bsicas no deben ser subcontratados
ha cobrado gran traccin. Vase, por ejemplo, James Bryant Quinn,
"Subcontratacin estratgica: Aprovechando las capacidades de conocimiento",
Sloan Management Review 40, no. 4 (1999): 9-21.

5. Este estudio de caso se ha adaptado de Cynthia M. Beath y Jeanne W. Ross,

"Campbell Soup Company: Creacin de valor empresarial a travs de una
asociacin", documento de trabajo, MIT Sloan Center for Information Systems
Research, de prxima aparicin. Cotizaciones adicionales de una entrevista con
Doreen Wright por Cynthia M. Beath y Jeanne W. Ross, el 9 de febrero de 2005,
Camden, Nueva Jersey.

6. El concepto de ES Lite fue desarrollado por Gartner. Ver Chuck Tucker y

Roger Woolfe, "La realidad es Lite", Gartner EXP Informe Premier, septiembre
de 2003.

7. Katie M. Kaiser y Stephen Hawk, "Evolucin del desarrollo de software

offshore outsourcing Cosourcing: Desde", SIG Ejecutivo trimestral 3, no. 2
(junio de 2004): 69-81.
8. Experiencia de terceros fue identificado como un factor crtico en el xito de
las implementaciones de ERP en Carol Brown e Iris Vessey, "Gestin de la
prxima ola de sistemas de la empresa: aprovechar las lecciones del ERP", SIG
Ejecutivo trimestral2, no. 1 (marzo de 2003): 65-77.

9. Este estudio de caso se adapta a partir de (1) Henri Burgus y David C.

Robertson, "El Ayuntamiento de Liverpool (A): La decisin de externalizacin
de las TIC", Caso-3-1289 IMD (Lausana, Suiza: IMD, 2004) y (2) Henri Burgus
y David C. Robertson, "El Ayuntamiento de Liverpool (B): Co-sourcing de los
servicios pblicos a travs de una Joint Venture con BT", Caso-3-1290 IMD
(Lausana, Suiza: IMD, 2004).

10. Este estudio de caso se ha adaptado de Jeanne W. Ross y Cynthia M. Beath,

"El modelo de Broker federados en la Dow Chemical Company: Mezcla de clase
mundial las capacidades internas y externas", documento de trabajo 355, MIT
Sloan Center for Information Systems Research, Cambridge, MA, julio de 2005.

11. Andrew Liveris, "Carta a los accionistas de la compaa Dow Chemical", el 9

de febrero de 2005.

12. Tanto esta oferta y los dos siguientes son de Ross y Beath, "corredores
federados modelo".

Captulo 8

1. Para obtener ms informacin sobre el desarrollo de la plataforma, ver David

Robertson y Karl Ulrich "Planificacin de plataformas de producto", Sloan
Management Review 39, no. 4, verano de 1998: 19-31.

2. Partes de este caso se dibujan a partir de (1) Jeanne W. Ross et al., "United
Parcel Service: La transformacin del negocio a travs de la tecnologa de la
informacin", documento de trabajo 331, MIT Sloan Center for Information
Systems Research, Cambridge, MA, de septiembre de 2002; (2) Jeanne W. Ross,
"United Parcel Service: Entrega de Paquetes y soluciones de comercio
electrnico", documento de trabajo 318, MIT Sloan Center for Information
Systems Research, Cambridge, MA, agosto de 2001; (3) Mike Eskew, entrevista
a Peter Weill y Jeanne W. Ross, grabacin de vdeo, Cambridge, MA, 10 de abril
de 2002.

3. Partes de este caso se dibujan a partir de (1) Kei Nagayama y Peter Weill, "7-
Eleven Japan Co., Ltd.: Reinventando el modelo de negocio minorista",
documento de trabajo 338, MIT Sloan Center for Information Systems
Research, Cambridge, MA, Enero, 2004; (2) Peter Weill y Michael R. Vitale,
lugar al espacio: Migracin a modelos de eBusiness (Boston: Harvard Business
School Press, 2001); (3) M. Ben Bensaou "Seven-Eleven Japn: gestionar una
organizacin en red", estudio de caso 05/7-4690, INSEAD Centro Euroasitico,
mayo de 1997;(4) Seven-Eleven Japn, "Esquema Corporativo
2004"http://www.sej.co.jp/english/investor/irtool/co2004_e.html.

4. "Bensaou Seven-Eleven Japn".

5. Mientras los sistemas normalizados de la SEJ sede da una gran transparencia

sobre los niveles de inventario, operaciones de cadena de suministro y venta,
nosotros no clasificar a la empresa como un modelo operativo de unificacin
porque los flujos de datos a empresas, no a otras unidades de negocio. En otras
palabras, las actividades de la unidad de negocios no dependen de recibir datos
de otras unidades de negocio.

6. "Bensaou Seven-Eleven Japn".

7. Este caso se deriva de Steven Sheinheit, "la evolucin de la arquitectura de TI

a MetLife" (Presentacin en el MIT Sloan Center for Information Systems
Research Sesin de Verano, junio de 2005) y de MetLife, Informe Anual, 2004
(disponible en http://library.corporate-
ir.net/library/12/121/121171/items/142153/MET_2004AR.pdf).

8. Este caso se extrae de (1) Rebecca Chung, Donald Marchand, y William

Kettinger, "CEMEX Way: el justo equilibrio entre la flexibilidad de la empresa
local y la estandarizacin global", Caso-3-1341 IMD (Lausana, Suiza: IMD,
2005) y (2) Rebecca Chung, Katarina Paddack, y Donald Marchand, "CEMEX:
el crecimiento mundial gracias a la excepcional capacidad de informacin",
Caso-3-0953 IMD (Lausana, Suiza: IMD, 2003).
9. Chung, Paddack, y Marchand, "CEMEX: el crecimiento mundial", 5.

10. Chung, Marchand y Kettinger, "Cemex Way" 1.

11. Normalmente, los ejecutivos se refieren al proceso de desarrollar sinergias

con una adquisicin como "integracin". Sin embargo, debido a que estamos
usando el trmino de manera diferente, que hemos elegido para hacer referencia
al enfoque de CEMEX para adquisiciones como "asimilacin", lleva a las
empresas a procesos estndar, pero no la integracin de procesos en unidades
de negocio.

12. Chung, Paddack, y Marchand, "CEMEX: el crecimiento mundial", 7.

13. Eskew, entrevista por Weill y Ross.

14. Ross et al., "United Parcel Service: La transformacin del negocio".

15. "Bensaou Seven-Eleven Japn".

16. "Brainy cita", de

2005,http://www.brainyquote.com/quotes/quotes/t/thomasjeff129997.html.

17. La seccin de Dow Chemical, incluidas las cita de Dave Kepler, est basado
en Jeanne W. Ross y Cynthia M. Beath, "El modelo de Broker federados en la
Dow Chemical Company: Mezcla de clase mundial las capacidades internas y
externas", documento de trabajo 355, MIT Sloan Center for Information
Systems Research, Cambridge, MA, julio de 2005.
 Captulo 9

1. "Brainy Quote",

2005,http://www.brainyquote.com/quotes/authors/f/frank_a_clark.html.

2. Gary Beach, "la derogacin de la ley Sarbanes-Oxley", la revista CIO, 1 de

abril de 2005.

3. Una encuesta de 649 empresas en todo el mundo por Gartner Benchmarking

Survey, 2005, encontr que las compaas pblicas ms eficientes gastan menos
del 4% del total de su presupuesto de TI en 2005 el cumplimiento de la
normativa. Fuente: Dr. Howard Rubin.

4. Peter Weill y Sinan Aral, "Savvy Recompensa: Cmo los mejores intrpretes
que coincidan las carteras y las prcticas de la Organizacin", documento de
trabajo 353, MIT Sloan Center for Information Systems Research, Cambridge,
MA, mayo de 2005.

5. Esta informacin proviene de un MIT Sloan Center for Information Systems

Research estudio de 147 empresas" La inversin en TI y el rendimiento de 1998
a 2002. Para ms detalles, vase (1) Sinan Aral y Peter Weill, "los activos de TI,
capacidad organizativa y firme: el rendimiento y la capacidad de activos
especficos de las complementariedades," Documento de trabajo 343, MIT Sloan
Center for Information Systems Research, Cambridge, MA, agosto de 2005; y
(2) Peter Weill y Sinan Aral Premium, "generando retornos sobre sus
inversiones en TI", MIT Sloan Management Review 47, no. 2 (invierno de
2006): 39-48.

6. Stephanie Overby, "El precio siempre tiene la razn", CIO Magazine, 15 de

febrero de 2005.

7. Ver Hewlett-Packard, "La gestin de la infraestructura

2005"http://h41137.www4.hp.com/tpm/uk/en/ppuservices/infrastructure-
management.html.
8. Vase la nota 5.

9. Peter Weill y Jeanne W. Ross, Gobernabilidad: cmo gestionar mejores

derechos de toma de decisiones para obtener unos resultados excelentes
(Boston: Harvard Business School Press, 2004).

10. Muchos de los ejemplos de esta seccin son ms descripciones o resmenes

de los ejemplos en los captulos anteriores donde las fuentes estn identificados.

11. Kenneth R. Andrews, el concepto de estrategia corporativa, 3 ed.

Homewood, IL: McGraw Hill/Irwin, 1994); C. K. Prahalad y Gary Hamel, "La
competencia bsica de la Corporacin", Harvard Business Review, mayo-junio
de 1990, 79-91; Kathleen M. Eisenhardt y Jeffery A. Martin, "capacidades
dinmicas: Qu son?", Strategic Management Journal 21, no. 10/11 (2000):
1105-1121; y Jay Barney, "La teora de la empresa Resource-
Based,"Organizacin CIENCIA 7, no. 5 (1996): 469.

12. Jim Crookes's e-mail mensaje a Jeanne Ross, noviembre de 2005.

13. Dennis Callahan y Rick Omartian, "una nueva raza de exec,"FinanceTech, 4

de febrero de 2004,http://www.financetech.com/featured/showArticle.jhtml?
articleID=17602496.

14. La Dra. Howard Rubin, Gartner Worldwide Benchmarking Survey, 2005.

15. Peter Weill y Richard Woodham, "State Street Corporation: Evolucin de la

gobernanza de la TI", documento de trabajo 327, MIT Sloan Center for
Information Systems Research, Cambridge, MA, en agosto de 2002.
 About the Authors
Jeanne W. Ross es cientfica principal de investigacin en el MIT
Sloan school del Center for Information Systems Research (CISR).
CISR emprende investigaciones empricas concretas sobre la
manera en que las empresas generan valor al negocio y es financiado
por patrocinadores corporativos y patrocinadores. El Centro difunde
sus resultados a travs de reuniones informativas, ponencias,
talleres, y de executive education. En el MIT, Jeanne conferencias,
realiza investigaciones y ensea cursos ejecutivos personalizado y
pblico en la gestin de TI. Ella ha publicado ampliamente,
incluyendo artculos de revistas, captulos de libros y monografas.
Su anterior libro, Gobernabilidad: cmo gestionar mejores derechos
de toma de decisiones para obtener unos resultados excelentes, es
coautor con Peter Weill, fue publicado por la Harvard Business
School Press en 2004. Jeanne, la investigacin se centra en cmo las
empresas generar valor a partir de ella. Ella habla con regularidad
en los principales foros, discutiendo la administracin de TI y valor.
Como editor en jefe del Ejecutivo trimestral del SIG, ella est
trabajando para aumentar la colaboracin entre las comunidades
acadmicas y profesionales de TI.

Peter Weill, director del MIT Sloan school del Center for
Information Systems Research y un MIT Senior Research Scientist.
Sus centros de trabajo de investigacin y asesoramiento sobre el
impacto estratgico, valor y la gobernanza de las TI en las empresas.
l ha presentado ampliamente en foros de la industria, educacin
ejecutiva, y MBA por el valor empresarial de TI y ha publicado libros
premiados, artculos de revistas y monografas. Estos incluyen su
libro con Jeanne W. Ross, la gobernanza de la TI. l tambin coautor
del bestseller aprovechando la nueva infraestructura: cmo
capitalizar los lderes del mercado de tecnologa de la Informacin
(Harvard Business School Press, 1998) y el lugar al espacio:
Migracin a modelos de eBusiness (Harvard Business School Press,
2001), que gan uno de los Library Journal of America es el mejor
libro de negocios del ao premios. Peter est investigando
actualmente la agilidad del negocio y que los modelos de negocio
ser ms exitoso.

David C. Robertson es un profesor de IMD en Lausanne, Suiza,

donde ensea la innovacin, la gestin de la tecnologa, y en la
escuela de ejecutivos y programas MBA. En IMD, David est
actualmente dirige programas ejecutivos de Credit Suisse, EMC,
Skanska, y HSBC. Tambin fue codirector de hacer sentido de los
negocios, un programa conjunto entre la IMD y MIT. Antes de IMD,
David era un investigador postdoctoral en el MIT Ciencias de la
Computacin e Inteligencia Artificial de laboratorio, un consultor de
McKinsey & Co., y un ejecutivo en cuatro compaas de software
empresarial. Adems de sus responsabilidades en el IMD, David es
cofundador de una empresa de diseo de producto que est
patentado y trayendo su primer producto al mercado, y acta como
consultor de empresas en temas como la innovacin, la arquitectura
empresarial, y a la estrategia general de la empresa.