Gestin de Compras

2017

1
No se puede
ensear nada a
nadie. Solo se
puede ayudar a
que lo
encuentre
dentro de s
mismo
Galilleo Galilei
2
TALENTO ES LA CAPACIDAD DE UNA PERSONA
O GRUPO DE PERSONAS COMPROMETIDAS PARA
OBTENER RESULTADOS SUPERIORES EN UN
ENTORNO Y ORGANIZACION DETERMINADOS

3
Modulo I:
COMPRAS 4
 COMPRAS
Definicin
Funciones y responsabilidades de compras
Responsabilidades de rea de Compras
Relacin de compras con otras reas
Tendencia del mercado
Proveedores - Negociacin.
Seleccin y Evaluacin de Proveedores
Procedimiento de Compras
Documentos de Compras: Requisicin de Compra,
Cotizacin y Orden de Compra
Modelo de Abastecimiento estratgico
Evaluacin de la gestin de compras
5
DEFINICIN
Se entiende por compra a la accin de adquirir u
obtener algo a cambio de un precio establecido.

Dentro de la vida
industrial y comercial
es el acto de obtener
el producto o servicio
de la calidad
adecuada, al precio
justo, en el tiempo y
en el lugar preciso.
6
MISION EN COMPRAS

Obtener Materiales y Servicios

en la cantidad apropiada,
la calidad apropiada,
en el tiempo apropiado,
al precio ms apropiado,
del proveedor apropiado.
7
 OBJETIVOS
Lograr un flujo continuo de materiales
importantes
Mantener estndares adecuados de calidad.
Incrementar el nmero de buenos
proveedores
Adquirir productos y servicios a precios
convenientes
Alcanzar los objetivos de compras con el
nivel ms bajo de costos administrativos.
8
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE COMPRAS

La responsabilidad de compras es la de contribuir a

la obtencin de utilidades en la empresa y de
abastecer eficientemente las necesidades de
insumos, materiales, suministros, repuestos,
equipos, etc. Que se requieren para el adecuado
funcionamiento de la empresa.
Compras es el rea que puede contribuir
mayormente al aumento de utilidades sin
necesidad de incrementar las ventas.
El total del ahorro obtenido en compras va
directamente a utilidades.
9
La mayor parte de los gastos
totales de una empresa es
realizada a travs de compras:
materias primas, materiales,
suministros, mantenimiento,
servicios, outsourcing, etc.
El siguiente grfico ilustra la
participacin del costo de
material en el costo total de
produccin.
El costo de materiales
responsabilidad de compras.
10
 ORGANIZACIN DE COMPRAS
Las funciones a ser organizadas son:
Direccin
Lneas de productos
Seguimiento y administracin
Planeamiento estratgico y desarrollo
(estudio de proveedores, planes de
compra, anlisis de valor, estudio de
sistemas y mercados)
11
 POLITICAS DE COMPRAS

Centralizacin de la autoridad de Compras.

Revisin y cuestionamiento de las
especificaciones de los requerimientos.
Relaciones con los agentes de ventas
Difusin de las polticas de compras hacia
los proveedores
Prcticas ticas.

12
INTEGRACION DE COMPRAS EN LA LOGISTICA

Proveedor Productor Cliente

13
 RESPONSABILIDADES DEL AREA DE
COMPRAS

1. Desarrollar la estrategia de
compras

2. Implantar la estrategia de
compras

3. Seguimiento y ajuste del objetivo

14
1. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE COMPRAS
I. Adaptacin de los objetivos de la funcin
de compras a los objetivos de la empresa
II. Segmentacin de productos/servicios
que la empresa compra
III. Estudios de los mercados de compra
IV. Elaboracin de la estrategia de compras
V. Organizacin del rea de compras
15
I. Adaptacin de los objetivos de la funcin de compras a
los objetivos de la empresa
Corporativos
Integracin/Desintegracin Hacer vs Comprar
Centralizacin/Descentralizacin

De Unidades de Negocio
Objetivos de disminucin tiempos desde el
diseo del producto hasta su lanzamiento al
mercado
Aumento de flexibilidad garantizar suministros
Introduccin de nuevos productos
16
II.Segmentacin de productos/servicios que la empresa compra
Modelos de segmentacin de compras
Kraljic 1983
Impacto en la rentabilidad vs Riesgo en el suministro
Clasificar, Analizar proveedores para cada grupo de productos,
Determinar la estrategia adecuada y Elaborar un plan de accin

Elliott-Shircore & Steel 1985

Rentabilidad/Valor potencial para la empresa vs Vulnerabilidad del
suministro

Van Weele 1992,1994

Impacto en la rentabilidad vs Riesgo en el suministro

Olsen & Ellram 1997

Importancia estratgica vs Dificultad de manejo de la situacin de compra

Bensaou 1999
Inversiones especficas de los proveedores vs Inversiones especficas de
los compradores

17
 Matriz de Kraljic - Dimensin

Dimensin interna
IMPACTO DE LA COMPRA EN RESULTADOS
Productos Productos
Apalancados Estratgicos

Ofertas Alianzas con

Competitivas Proveedores

Productos Productos
Rutinarios Cuello de Botella

Sistema Asegurar el
de Contratacin Suministro

RIESGO DE SUMINISTRO

Dimensin externa
18
 Matriz de Kraljic - Estrategia de Producto - Mercado
Matriz de Mercados

Productos Productos Decisiones Organizativas

Apalancados Estratgicos
COMPLEJIDAD COMERCIAL

Centralizar las compras +

Mercados Mercados Reducir el nmero de proveedores:
Comerciales Competitivos Apalancados y Cuellos de Botella

Productos Productos Responsabilidad de la Direccin:

Rutinarios Cuello de Botella Estratgicos y Mercados Competitivos

Mercados Mercados Descentralizar:

Fciles Tcnicos Rutinario y Mercados Fciles

COMPLEJIDAD TECNICA

19
20
III. Estudios de los mercados de compra
Nos deberan hablar sobre :

Evolucin de los precios de los productos o materiales

Evolucin de la calidad y de las mejoras en el rendimiento
Identificacin de fuentes de abastecimiento y su fortaleza
financiera
Identificacin de los trminos comerciales ms utilizados
El nivel de servicio logstico del mercado
Costos logsticos implicados en la adquisicin de material

21
IV. Elaboracin de la estrategia de compras
Alineacin de objetivos Segmentacin de Realizacin de estudios
de empresa y funcin productos y de mercado de
de compras proveedores proveedores/productos

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE COMPRAS

Hacer vs Comprar
Cambios en la base de proveedores
Definicin de necesidades de sistemas de informacin
Relacin de la funcin de compras con otros departamentos
Programas de estandarizacin

22
Estrategia de Compras
Debe ser:

Plan documentado
Los caminos de compras:
Proveer ventajas sostenidas y de
Comprar por menos
largo plazo sobre la competencia
Comprar mejor
Documento consensuado entre
Consumir mejor
las partes involucradas de la
empresa y externas. Vender mejor

Parte de un proceso interactivo

que d objetivos claros en un
entorno cambiante.

23
V. Organizacin del rea de compras
Capacidades para el abastecimiento estratgico
Alto

Con Conocimientos de Marketing Con Experiencia en Management y

IMPACTO DE LA COMPRA EN RESULTADOS

- Construccin de relaciones Desarrollo de Negocios

- Vnculos estrechos con las funciones de - Conocimiento tcnico sofisticado

comercializacin y ventas - Perspectivas amplias del negocio
- Capacidad de responder con rapidez
- Administracin de proyectos

Especialista en el Abastecimiento
Con Capacidades Tcnicas
- Facilitar y armar grupos de trabajo
- Desarrollo de estrategia de abastecimiento
- Conocimiento tcnico del producto o
- Management del proceso de evaluacin de servicio
proveedores - Anlisis de costos y resolucin de
- Negociacin y contratacin problemas
- Anlisis de casos de negocios
Bajo

- Management integrado del supply chain

Bajo Alto

RIESGO/COMPLEJIDAD DEL SUMINISTRO

24
Reglas de diseo organizacional para tener ventajas
corporativas en compras

25
1. Compras Descentralizadas - Coherencia - Madurez
Sinergia de compra mediante el intercambio voluntario y cooperativo de
informacin de mercados de abastecimiento.

2. Compras Centralizadas - Coherencia - Madurez

Compras centralizadas con expertos para concentrar volmenes de productos
similares y acuerdos corporativos obligatorios. Las unidades de negocio tienen
autonoma limitada y recursos limitados de compra.

3. Compras Controladas Localmente - Coherencia - Madurez

Complejo, motivar la adopcin voluntaria para implementar mejores prcticas,
compartir recursos y compras conjuntas mediante un ente de coordinacin, control
local.

4. Compras Controladas Centralmente - Coherencia - Madurez

Consiste en una red de trabajo en la cual la compra se hace en unidades de negocio
completamente descentralizados o equipos de mltiples unidades de negocio, pero
con responsabilidad de compra y excelencia funcional que est guiado desde el
centro corporativo, armonizacin de especificaciones y plataformas de informticas,
entre otras.

5. Compras Coordinadas - Coherencia Medio - Madurez Medio

Coordinacin corporativa configurar polticas para asegurar coordinacin y
promocionar la profesionalizacin de la compra, las compaas pueden elegir
desde una variedad de posibilidades (equipos de compra, compradores lideres para
diferentes productos, centralizar ciertos aspectos de negociacin, y contratar juntos
26
expertos de compra quienes estn disponibles para las unidades de negocio)
2. IMPLANTAR LA ESTRATEGIA DE COMPRAS
Participar en el proceso de diseo del producto/servicio para determinar las
necesidades de compra que pueda generar.

Seleccionar a los proveedores. Incluye anlisis y determinacin de

proveedores ms idneos para un determinado producto o servicio y los
que mejor se adaptan al plan estratgico de compras elaborado en la fase
anterior. Incluye la certificacin de proveedores y de los
productos/servicios que estos elaboran.

Negociar con los proveedores.

Ejecutar el proceso de compras. Comprende la planificacin y el

procesamiento del pedido, el lanzamiento de la orden de compra, el
seguimiento de la misma, la recepcin (con la gestin de incidencias) y el
pago, as como las diferentes cuestiones posteriores a la compra que
puedan surgir, como reclamaciones y devoluciones.

Concepto de Procure to Pay (Proceso de compras hasta el pago al

proveedor).
27
Participacin de compras en el proceso de diseo de nuevos productos

SEGUIMIENTO
Fases del diseo DE LAS ACCIONES

Objetivos del diseo Viabilidad del diseo Industrializacin

Objetivos de compras

Especificaciones que faciliten la industrializacin

Innovacin
Especificaciones que faciliten la compra
Estandarizacin de materiales y diseos

Acciones

Ingenieros de compras en equipos de diseo

Jornadas de revisin de diseos y prototipos (punto vista Design For Manufacturing)
Guas de buen diseo
Participacin de proveedores en etapas iniciales

Colaboracin entre COMPRAS y DISEO

28
3. SEGUIMIENTO Y AJUSTE DEL OBJETIVO
Punto de partida - Matriz de Kraljic.

Aadir variables adicionales y factor de criticidad:

Valor del elemento comprado,
Rapidez en la obsolescencia,
Volumen del producto comprado,
Distancia del proveedor

Agrupamiento de empresas y diseo de canales de

abastecimiento optimizados:
Suministro JIT (Just In Time)
Suministro VMI (Vendor Managed Inventory), stock gestionado por el proveedor.
Suministro con aplazamiento (Postponement)
Suministro por orden de compra planificada de MRP
29
RELACIONES DE COMPRAS CON
OTRAS REAS DE LA EMPRESA

Flujo de Informacin Interna a Compras

Pronsticos Planeamiento
Productos Ingeniera
Nuevos Produccin

Control de Finanzas
Calidad
Compras Contabilidad
Recepcin
30
Funciones de Compras en otras reas de la empresa

AREA DETALLES

Control de inventarios Materias primas y materiales de produccin

Almacenes Recepcin e ingreso de las compras

Produccin Compras de materiales operativos y otros

Ingeniera y desarrollo Nuevos materiales, productos y proveedores

Mantenimiento Compra de equipos, repuestos, servicios

Control de calidad Especificaciones e inspecciones de materiales

Marketing y ventas Material promocional, impresos, informacin

Contabilidad Adelantos y pagos, costos unitarios.

Presupuestos y control Proyecciones de precios y variaciones.

31
TENDENCIA DEL MERCADO
Es necesario optimizar la funcin de compras del
negocio con el fin de reducir costes y tiempos,
adems de llevar a cabo una relacin con los
proveedores ms eficaz y profesionalizada.
La tendencia actual es la de consensuar las
decisiones sobre compras por medio de un
comit que realice el anlisis de los proveedores y
la seleccin a los mismos en funcin de los costes,
calidad y servicio requerido en cada operacin ; as
tambin se realicen todas las operaciones de
adquisicin de productos y relacin con
proveedores on line a travs de una plataforma
electrnica. 32
 Evolucin del Entorno Empresarial

Alto enfoque al cliente

Reduccin del ciclo de vida de los productos

Empresas con procesos cada vez ms flexibles
Modelo basado en la Oferta - Demanda
Entornos cerrados de negocios Entornos de colaboracin
Globalizacin generalizada Competencia y Oportunidades

Proveedores/Clientes
33
 Evolucin del modelo de compras

Modelo Negociacin Proveedores Enfoque Presin

Clsico Anual Varios Precio Moderada
Agresivo Frecuente Cambios Precio/Calidad Elevada
Socio Largo Plazo Pocos I+D / Mejor Continua Constante
Global Transparente Globales CM Cadena de Valor Creciente

Proveedores/Clientes

34
 Funcin ampliada de compras

Clsicas Nuevas

Reduccin de costos Aseguramiento de la continuidad del negocio

Gestin de inventarios Soporte a la innovacin
Aumento de la flexibilidad (mejorar capacidad
de respuesta, reducir tiempos de entrega y
minimizar Niveles de stock)
Estandarizacin (mejora calidad del producto)

35
Factores generadores de cambios en el
comercio mundial

CLIENTES MAS EXIGENTES

INTERNET Y LA TECNOLOGIA DIGITAL
INCREMENTO DE LA PRESION POR LA
COMPETITIVIDAD
LA GLOBALIZACION TLCs
USO DE ESTNDARES MUNDIALES

Ahora los clientes QUIEREN:

Velocidad al instante entregas rpidas

Servicio - entregas Completas
Customizacin - a su medida
Mejores precios - ganar ganar
36
UBICACION DE COMPRAS
EN LA CADENA DE VALOR

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
M
A
ACTIVI- GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
DADES R
DE G
APOYO DESARROLLO TECNOLOGICO
E
COMPRAS Y ABASTECIMIENTO N

M
LOGISTICA MARKETING SERVICIO
LOGSTICA A
OPERACIONES
DE Y R
DE SALIDA
ENTRADA VENTAS G
E
N

ACTIVIDADES PRIMARIAS

37
MODELOS DE AREAS COMPRAS

Modelo de Compras Centralizadas

La mayora de las compaas practican
las compras centralizadas. Esto quiere
decir que todas las compras las hace un
departamento de compras.
Modelo de compras descentralizadas
Este modelo implica el establecimiento
de departamentos de compra por
separado en operaciones separadas
geogrficamente.

38
 Modelo de Compras Centralizadas

Caractersticas
a. Mejor control sobre las compras y sobre el inventario porque todos los
pedidos pasan por una oficina.
b. Incremento del poder de compra por consolidacin de pedidos.
c. Mayor oportunidad para que los agentes de compras se especialicen.
d. El volumen de los pedidos procesados en las compras centralizadas hace
posible el uso del proceso electrnico de datos.
e. Ahorros importantes porque el agente de compras puede negociar con
ms efectividad con los proveedores.
f. Contabilizacin expedita.

Limitaciones
a. Necesidad de conocimiento de legislaciones de cada pas en adquisiciones
globalizadas.
b. Artculos exclusivos de una localizacin.
c. Insumos estrechamente vinculados al programa de produccin.
d. Plazos de entrega en general mayores.
39
VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN
a. Especializacin del departamento
encargado de abastecimientos (no desviar
de otras reas a realizar compras).
b. Uniformizacin en la clase de producto
(marca) , minimizando su costo unitario.
c. Descuentos por cantidad comparada
(varios departamentos pueden solicitar el
mismo producto por ejemplo: papelera,
y por volumen resulta ms costeable.
d. Contabilizacin expedita (la
documentacin solo proviene de una
fuente departamento de compras.
e. Mejor control presupuestario (la
informacin se centraliza en el depto. de
compras. 40
Modelo de Compras Descentralizadas
Ventajas
a. Conocimiento de las caractersticas de los artculos
requeridos (en las compras centralizadas no hay "
compradores peritos", pues pocos podrn conocer
todos los efectos de todos los artculos empleados
en la organizacin.
b. Surtimiento expedito de pedidos, el departamento
que los requiere no delegar la responsabilidad de
adquirirlos ("produccin" conoce cuando requiere
el producto y de qu especificaciones, y entregar
una orden al depto. de compras puede generar
retrasos.
c. Se evita mala interpretacin de las requisiciones (en
compras centralizadas, pueden resultar errores de
comunicacin.

41
 Compras electrnicas
EDI (electronic data interchange)
Intercambio de documentos va telefnica
Software para comunicaciones
Documentos
pedidos facturas - rdenes de pago
Proceso
Cliente: clik en catlogo electrnico
Proveedor: verificacin de crdito y disponibilidad del
artculo
Proveedor: notificacin electrnica a almacn y
embarque
Proveedor: envo electrnico de factura
Cliente: recepcin y transferencia electrnica bancaria
Facilitar EDI a travs de Internet 42
 e-commerce
Esto es, el procesamiento y la transmisin electrnica de datos,
incluyendo texto, sonido e imagen.
Por ejemplo:
Rosatel, Wong, Saga falabella, etc.
Toyota Red de Procesos de Intercambio

Ventajas
Menores costos de colocacin de pedido
Menores tiempos de procesamiento
Posibilidad de participacin de un gran nmero de oferentes

Mercados virtuales
Transacciones mltiples
Gran nmero de clientes y proveedores

43
 Quin es el
Proveedor?
Es socio de la Empresa
Facilita capital de trabajo
Transfiere tecnologa
Aporta soluciones
Entrega Calidad

44
Qu buscamos en un Proveedor?
Disposicin para establecer relaciones a largo plazo
El proveedor est seguro de la dinmica de nuestro
negocio
Comunicacin seria y efectiva
Inters en el desarrollo y proyecciones de nuestra
empresa.
Disponibilidad en establecer una dependencia mutua
La cooperacin es necesaria para el xito de cada una de
las compaas.
Disposicin a buscar coincidencia en las metas
Para quin son las ganancias?
Quin asume los riesgos?

45
 Qu buscamos en un Proveedor?

Habilidad para:
Mejorar sus productos
Flexibilidad ante los cambios
Desarrollar estructura de costos
Solidez financiera y estabilidad econmica
Buena administracin y gerencia
Potencial para la relacin

46
 NEGOCIACIN CON PROVEEDORES
1. La negociacin es una actividad que se realiza en la primera fase
del ciclo logstico, que permite aplicar tcnicas para alcanzar un
punto de equilibrio en la defensa de los intereses institucionales.
2. Buscar un acuerdo a largo plazo, que derive en una alianza
estratgica con proveedores, a los que finalmente se les
considerar como socios.
3. Que negociamos?
-Calidad
-Precio
-Frecuencia de entrega
-Lotes, presentacin y embalaje
-Lugar de entrega
-Condiciones de pago
-Descuento por volumen
-Formas de transportes
47
-Disponibilidad de Stock
 Satisfaccin COMPRADOR - PROVEEDOR
Una de las primeras apreciaciones que debe hacer un comprador es la de
definir si las relaciones con un determinado proveedor son satisfactorias o
no para la empresa.
Normalmente esta relacin es compleja y muchas personas en la empresa
pueden tener percepciones diferentes.

El siguiente modelo
intenta proporcionar un
medio sencillo para
clarificar la relacin
compradorvendedor
en trminos de
satisfaccin y
estabilidad.

48
 Tips de como negociar con los proveedores
Cuando el obtener descuentos de los proveedores no
puede ser muy fcil, hay una forma de ganar adicionales,
y esta es sabiendo negociar y hacerlo bien. Debemos
considerar tener unos tips para lograr obtener lo mejor de
ellos.
Conoce el mercado.
Apgate a tu lmite.

49
.. Tips de como negociar con los proveedores

Conoce el mercado.
Cotiza con varios proveedores del mismo
servicio, lo cual te dar una idea de lo que
ofrecen por el mismo precio. Pregunta acerca
de todo lo que incluye y lo que no incluye, el
paquete que estas contratando, para que no
quede ninguna duda y luego averigua que
costos extras tendrs, para analizar si son
necesarios o puedes negociar un
intercambio por algn otro servicio.

50
 Tips de como negociar con los proveedores

Apgate a tu lmite.
Los proveedores muchas veces pueden
disminuir el costo de algn servicio que te
estn ofreciendo siempre y cuando les aceptes
otro que tengan. Por ejemplo: que te den una
hora extra de msica a cambio de que les
compres tal o cual cantidad de accesorios de
animacin para tus invitados, por lo que tienes
que preguntarte si esto al final no te costar
ms que simplemente pagar esa hora ms de
diversin.

51
 EVALUACION DE PROVEEDORES
Revisin peridica, cuantitativa y cualitativa del
funcionamiento de los proveedores en cuanto a resultados
de los indicadores crticos definidos por la empresa.

Revisin con proveedores estratgicos, uno o dos veces al

ao y de manera presencial.

Objetivos especficos de este proceso son:

Definir prioridades para siguientes perodos, indicadores
a ser utilizados, objetivos y lmites
Asegurar que los objetivos del comprador y del
vendedor se adaptan entre s, a corto y largo plazo.
Construir relaciones a largo plazo

52
 Costo de los materiales, servicios y transporte
Calidad de las materias primas o mdulos
Suministro en cantidad y tiempo
Capacidad tecnolgica, tanto en los procesos de los
proveedores como en su participacin en la innovacin
de los productos del cliente,
Flexibilidad para adaptarse a los cambios del cliente,
Estabilidad financiera o riesgo de que en el futuro
problemas financieros del proveedor puedan poner en
peligro su continuidad y
Estilo de gestin, medido como el grado de coincidencia
de la cultura y las estrategias de la empresa proveedora
con los de la compradora.

53
 FACTORES DE EVALUACION DE PROVEEDORES
Los procesos de medicin y
evaluacin de la performance
normalmente incluyen los siguientes
factores:
1. Precio: Costo, transporte,
descuentos,
2. Entrega: Fechas, cantidades por
entrega, lugares, tolerancias.
3. Calidad: Especificaciones, diseo,
acabados, dimensiones, contenidos,
tolerancias.
4. Servicio: Atencin al cliente,
informacin oportuna, respuesta a
reclamos, condiciones de pago.
54
Un ejemplo de calificacin no numrica del factor Entrega de
un proveedor puede ser el siguiente:

55
Las tablas de medicin y ponderacin relacionan los
factores de evaluacin con los puntajes asignados a cada
factor y el peso o valor de cada factor.
Como se ha mencionado los factores normales de
evaluacin son: Calidad, Precio, Entrega y Servicio.
A continuacin presentaremos una tabla de evaluacin que
considera la siguiente informacin:
Peso de los factores:
Calidad : 30 % ,
Precio : 30 %,
Entrega : 25 %,
Servicio : 15 %.

Las ponderaciones dependen de la importancia para la

empresa. 56
Desde la ptica de los precios ofertados: se aplica el
ndice de Precios

A los ratios que se obtenga de comparar el precio

ofertado para el proveedor con el precio base, se le
aplicar el factor de peso o de ponderacin asignado
por la empresa a ese concepto.

57
Desde la ptica del cumplimiento de plazos:
ndices de entrega.

A los ratios que se obtenga de comparar los

pedidos u ordenes entregadas por el proveedor
dentro de los plazos acordados, se le aplicara el
factor de peso o de ponderacin asignado por la
empresa a ese concepto
58
Desde la ptica de la calidad del producto: ndice
de Calidad

A los ratios que se obtenga de comparar los lotes

aceptadas por control de calidad contra el total de
entregas efectivas del proveedor, se le aplicara el
factor de peso o de ponderacin asignado por la
empresa a ese concepto.
59
Desde la ptica de las condiciones de pago
(Servicio) : ndice de Servicio

A los ratios que se obtenga de comparar, los

tiempos de crdito ofertados por el proveedor con
el tiempo medio, establecido por poltica de pagos
del rea financiera de mi empresa, se le aplicara el
factor de peso o de ponderacin asignado por la
empresa a ese concepto.
60
Finalmente una vez obtenido los resultados
por cada concepto que la empresa estime
conveniente evaluar, se sumaran
aritmticamente los resultados parciales para
obtener un resultado total, que reflejar un
ndice cuantitativo de la performance o
rendimiento del proveedor en un tiempo
determinado.
Lo importante es saber efectuar un
seguimiento sistemtico al trabajo de los
proveedores.
Estas evaluaciones pueden ser la base para
tender a una negociacin de Alianzas
estratgicas.

61
 Ejemplo de Evaluacin de Proveedores

Supongamos que poseemos un sistema de

ponderacin tal que:
fc=0.40; fp=0.35; fe=0.25
Proveedor A: ha entregado 38 lotes, de los cuales se
han rechazado por Calidad 2, han llegado 3 fuera de
plazo y el precio pagado ha sido de 107, siendo 93 el
menor precio pagado por este artculo.
Proveedor B: Ha entregado 69 lotes, de los cuales 6
fueron rechazados por calidad, 7 llegaron fuera de
plazo y se pag a 93.

62
Por lo tanto el proveedor B, ser el mejor calificado
63
 CASO APLICATIVO 1
Si tiene Ud. Tres proveedores para la compra de harina de pescado a las cuales
debe evaluar, desde los aspectos de: Precio, Calidad, Cumplimientos de plazos,
Condiciones de pago (Servicio).
Ud. Cuenta con los siguientes datos: El proveedor Capricornio S.A. ofrece
$1500 por TM, el proveedor Austral S.A. ofrece $1200 y el proveedor Mercantil
EIRL ofrece $1000 la TM el precio estndar de la TM en el mercado es de $1050
por TM. A cada proveedor se le ha colocado durante el semestre anterior
ordenes por 50 TM el proveedor Capricornio entrego dentro del plazo
establecido 35 TM, el proveedor Austral entrego 45 TM y el proveedor
Mercantil entrego las 50 TM a tiempo. La TM no entregadas a tiempo fueron
anuladas suspendindose la entrega. Por calidad al proveedor Capricornio se
le rechazo 20 TM, al proveedor Austral se le rechazo 5 Tm y al proveedor
Mercantil se le rechazo 15 TM. El proveedor Capricornio ofrece 45 das de
crdito, el proveedor Austral ofrece 60 das y el proveedor Mercantil EIRL
ofrece 35 das (todo despus de entregada la totalidad del pedido), sabiendo
que la poltica de la empresa es pagar a los 60 das de recibido el producto. Si
su empresa asigna los siguientes factores de importancia para evaluacin
Precio: 35%; Calidad: 25%; Cumplimiento 30% y condiciones de pago 10%.
Haga Ud. La evaluacin de los tres proveedores.

64
65
66
67
68
 CASO APLICATIVO 2
Si tiene Ud. Tres proveedores para la compra de repuestos de minera y
cuenta con los siguientes factores: Precio, Calidad, Cumplimientos de
plazos y Condiciones de pago (Servicio)
Se cuenta con los datos: El proveedor Vulco S.A. ofrece s/.150 por equipo, el
proveedor Minera SRL ofrece S/.180 y el proveedor Ferreyros S.A. ofrece
s/.120 el precio estndar del equipo en el mercado es de s/110. Nuevos soles.
A cada proveedor se le ha colocado durante la etapa de evaluacin ordenes de
20 equipos el proveedor Vulco. Entrego dentro del plazo establecido 10
equipos, el proveedor Minera SRL entrego 13 equipos y el proveedor
Ferreyros entrego los 20 equipos a tiempo. Los equipos no entregados a
tiempo fueron anulados suspendindose su entrega.
Por calidad al proveedor Vulco le rechazo 3 equipos, al proveedor Minera se le
rechazo 5 equipos y al proveedor Ferreyros se le rechazo 8 .
El proveedor Vulco ofrece 45 das de crdito, el proveedor Minera ofrece 60
das y el proveedor Ferreyros ofrece 35 das (todo despus de entregada la
totalidad del pedido), sabiendo que la poltica de la empresa es pagar a los 60
das de recibido el equipo.
Si su empresa asigna los siguientes factores de importancia para evaluacin:
Precio: 30%; Calidad: 30%; Cumplimiento 35% y condiciones de pago 5%.
Hacer la evaluacin de los tres proveedores. 69
 PROCEDIMIENTOS DE COMPRAS
PRIMER PASO - Reconocimiento de la necesidad y
Descripcin de la mercadera
Se recibe la requisicin de las compras hechas al
departamento de abastecimiento, la cuales indicaran:
Qu es lo que se necesita? (descripcin, cdigo)
Cuntas unidades necesita?
Cundo debe estar disponible los artculos para la
produccin.
Quin hace la requisicin y la solicitud.
Cantidad de existencia en el inventario del
producto ( esto para evitar compras innecesarias y
mantener al mnimo los gastos de inventario)
Quienes autorizan la compra?

70
SEGUNDO PASO - Seleccin de posibles
proveedores
Anlisis de las posibles fuentes de
abastecimiento "proveedores potenciales".
Realizar investigacin de los archivos
disponibles que se tengan en compras, pedir
cotizacin de precios a cada uno de los
proveedores as como fechas de entrega y
embarque.

TERCER PASO - Anlisis de las cotizaciones

Realizar el anlisis de las cotizaciones de los
proveedores en trmino de precios,
descuentos, entregas, embarques. Solvencia,
calidad del trabajo. Reciprocidad y otros
factores.
71
CUARTO PASO - Emisin de la Orden de
Compra
En este paso se coloca la orden de compra, la
mejor alternativa, mejor proveedor, se debe
estar seguro de que en la orden exista toda la
informacin del artculo, numero de orden,
firmas, cantidad, precio, fecha de entrega,
descuentos y condiciones de pago.

QUINTO PASO - Seguimiento y Expedicin

Seguimiento del pedido, esto implica realizar
comprobaciones ocasionales para chequear el
progreso, el estatus de cumplimiento del
pedido.

72
SEXTO PASO - Aprobacin y facturas
Recibo del artculo, esto traer varias actividades
por el departamento de recibo antes
mencionadas como inspeccin e inspeccin y
manejo en el rea de almacn.

SEPTIMO PASO - Mantenimiento de registros

Este paso final implica la terminalizacin de la
transaccin y debe realizarse un registro del
inventario la operacin de compra se da como
terminada y se enva el pago a los proveedores.

73
 LA REQUISICIN DE COMPRA

La requisicin o solicitud de compra.

Es el documento o formulario, por medio del
cual una determinada rea de la empresa,
que lo emite, hace conocer al rea de
compras, su necesidad despus de haberla
definido.
Toda adquisicin debe iniciarse con una
requisicin de compra que enva aqul que
necesita el o los artculos afn de que
satisfagan su necesidad.

74
Esta solicitud puede tener dos orgenes:
El almacn o control de inventarios, cuando se trata
de artculos de stock o,
Cualquier dependencia para los artculos que se
solicitan por primera vez o para las necesidades de
un programa o proyecto determinado, en nuevas
lneas o aumentos de produccin o ventas.

En la solicitud se debe especificar detalladamente,

los datos de los artculos que servirn a Compras
para efectuar la adquisicin sin inconvenientes y sin
exponerse a equivocaciones.

75
Los datos que debe tener la solicitud y que deben
figurar en formularios pre-establecidos son:
Descripcin de los artculos, lo ms detallado
posible.
Cantidad necesaria y unidad de medida.
Fecha en que deben estar disponibles en
almacn.
Cuenta a la que se cargaran.
Utilizacin que se le dar al artculo.
Existencia disponible y consumo pasado y
presente.
Punto de entrega en la Empresa.
Fecha de expedicin y firmas y autorizaciones
correspondientes.
76
Adems se incluirn para que sean llenadas
por Compras los datos referentes al
proveedor elegido y que indique:
Nombre y direccin
Precio y condiciones de pago
Forma de embarque y embalaje
Peso aproximado
Nmero y fecha de pedido
Fecha de entrega aproximada, a la cual se
compromete el proveedor.

77
78
 RUTA DE LA REQUISICIN O PEDIDO
Originada en cualquier dependencia.
La solicitud preparada en la dependencia debe ser
enviada al almacn donde se indicar si los
artculos solicitados existen en el almacn y la
cantidad que haya, adems deber indicarse el
consumo pasado y presente.

Con estos datos se remite la solicitud a compras

donde se establecer:
Necesidad de la adquisicin
Si la cantidad es o no correcta
Que proveedores pueden suministrarla
Condicin en que solicitarn los artculos, etc.
79
Determinados estos datos y considerada
necesaria la compra, se proceder a
confeccionar la solicitud de cotizacin, si se
considera conveniente, y se le remitir a los
proveedores seleccionados.
En caso contrario se devolver la requisicin a
la dependencia que la origin indicando las
razones que se han tenido en cuenta para no
realizar la compra.

80
Originada en el Almacn.
Cuando se trata del mantenimiento de las
existencias, es Almacn quien origina la adquisicin
mediante la requisicin correspondiente, llenando
todos los datos sobre los artculos que solicita,
incluyendo la cantidad en existencias y los
consumos correspondientes al ao anterior y el
presente, hecho esto, remitir la requisicin a
Compras, donde se constar si procede o no la
adquisicin que se solicita, la urgencia que existe,
las cantidades a pedir, etc., y en caso afirmativo se
proceder a confeccionar la solicitud de cotizacin,
en caso negativo se devolver la requisicin al
almacn especificndole motivos o razones por las
cuales no se realizar la adquisicin.

81
Determinar las especificaciones y caractersticas del
Producto.
El artculo solicitado debe tener especificaciones
completas, proporcionadas por el departamento
usuario.
Puede darse el caso de que en el mercado existan
diversas alternativas para una necesidad.
Puede ser que dentro del mercado local no se encuentre
determinado producto.
En estas circunstancias se solicitan muestras al
extranjero, o se acepta uno nacional, de caractersticas
similares.
Deber chequearse asimismo que lo solicitado se halle
dentro del plan de adquisiciones o dentro de la
asignacin presupuestada del departamento usuario. 82
83
 LA ORGANIZACIN DE
COMPRAS - LA COTIZACIN
La peticin de ofertas o cotizacin es el acto
con el que se solicita a los proveedores
preseleccionados informacin sobre la
compra de sus bienes o servicios.
La peticin debe efectuarse por escrito y ser
lo ms clara y completa posible para que los
proveedores no tengan duda acerca de la
oferta que deben cursar.
Lgicamente ,debe ser la misma para todos
los ofertantes.
El que todos los proveedores oferten sobre
bases homogneas facilita el trabajo posterior
de comparacin de todas las recibidas.
84
La solicitud de ofertas o cotizaciones a proveedores se
realiza mediante mtodos directos e indirectos:
Mtodos directos: A travs de una carta de
solicitud de oferta, enviada por fax, correo,
comunicada por telfono, etc. Estos mtodos son
los ms frecuentes.
Mtodos indirectos: A travs de anuncios en
medios publicitarios como peridicos, revistas
especializadas, etc. Estos mtodos tienen como
ventaja la gran variedad de condiciones
comerciales obtenidas, y como desventaja, el coste
adicional de los medios publicitarios y la falta de
informacin acerca de la fiabilidad de los
proveedores que presentan las ofertas.

85
La cotizacin debe contener los datos necesarios,
afn de que pueda cotizar:
Especificaciones completas: Fsicas, qumicas
Tiempo de entrega del material
Lugar de entrega del material
Precio y Forma de pago
Fecha de recepcin de cotizaciones
Fecha hasta la que debe ser vlida la oferta.
Nombre de la gente con quien deben tratarse las
consultas sobre la cotizacin
Indicar si pueden cotizar alternativas
Garantas sobre la calidad del material
Tipo de embalaje
Condiciones generales
86
Cada cotizacin solicitada deber registrarse en el documento
correspondiente el nombre del proveedor, el nombre de la
persona con quien se contacto y la fecha de la entrega en que
la solicitud fue dada por el proveedor, aun cuando haya sido
verbal.
Cuando una cotizacin es solicitada deber darse al proveedor
el nmero de la requisicin como referencia para que al recibir
la cotizacin, el documento sea fcilmente localizado y anexado
en el cuerpo del mismo.
Con las solicitudes de cotizacin revisadas y firmadas se le
comunica al proveedor para que pase a recoger la suya junto
con planos y/o especificaciones.
Al ser entregadas las solicitud es el proveedor deber firmar el
recibido en una copia, la cual ser colocada en activacin para
la fecha lmite de la cotizacin.

87
Recepcin de cotizaciones.- Al cumplirse con la
fecha de entrega las solicitudes de cotizacin se
debern activar hasta su llegada, las cuales se irn
guardando y fechando de recibido hasta llegar al
da tope, en donde sern abiertas y los datos
contenidos sern vaciados en una forma de
recapitulacin.
Seleccin de cotizaciones.- Mediante un anlisis
comparativo se determinar el proveedor que de
acuerdo a sus caractersticas ser quien nos
abastezca de materiales.
En el cuerpo de la requisicin se debe marcar el
nombre del proveedor a quien se le colocar el
pedido y la razn para ello segn se necesite en la
requisicin.

88
 Las cotizaciones cuya veracidad sea dudosa, no
deben tomarse en cuenta.
Entre las negociaciones debe de incluirse una
revisin de los clculos que el proveedor ha hecho
para llegar a su precio de venta, comparndolo con
el precio obtenido por el ingeniero de Compras.
Compras deber dar preferencia a aquellos
proveedores que se preocupan constantemente
por mejorar sus productos y cooperar activamente
con compras solamente deben solicitarse
cotizaciones a los proveedores que tengan
posibilidad de colocarles pedido.

89
 ORDEN DE COMPRA

Los fundamentos de la orden de compra son

bsicamente sencillos. Una orden de compra es por lo
general un documento numerado expedido por un
comprador a un vendedor. Los detalles de la compra
se enumeran especficamente en cuanto al tema, la
cantidad, precio, fecha de entrega esperada, el precio
por unidad. La compaa personal tiene la autoridad
de hacer rdenes de compra. Este documento puede
ser usado por cualquiera de las partes (comprador o
vendedor), para cubrir en el caso de una controversia.
Por eso es importante toda la informacin pertinente
se incluya en la OC (orden de compra).

90
Por qu se utilizan?
El registro y el control de inventario es una gran
preocupacin para todas las empresas que
hacen un gran volumen de compra y ventas de
mercancas.
Sin buenos registros, una empresa puede
obtener muy rpidamente un desorden de
papel, que tiene poco sentido.
Las OC ayudan a mantener este problema bajo
control y los niveles de inventario en los niveles
eficientes.
Hacer el seguimiento de las rdenes de prdida
o retraso puede ser difcil de conciliar sin la
informacin adecuada. Ordenes de compra son
tiles en este campo, y muchos otros.
91
Legalidades de Orden de Compra
Una orden de compra es considerada un documento legal y es vinculante
para el comprador si el vendedor realiza la entrega segn lo acordado.
Errores, que se encuentren en la orden de compra, no son culpa del
vendedor. Esta es la razn para la redaccin en el contenido de hechos
importantes en la OC.
Si un vendedor no puede cumplir con los trminos de la OC, el comprador
debe ser notificado de inmediato a la recepcin de un nueva OC.
El comprador mediante la presentacin de una orden de compra ha
acordado pagar hasta un cierto total de dinero cuando el vendedor hace
buenas entregas.
El vendedor al aceptar la OC se ha comprometido a entregar como se seala
en la OC. Las garantas pueden ser incluidas en una orden de compra. Si se
acepta por parte del vendedor, la OC tendr un efecto vinculante del
vendedor. Por esta razn, debe ser una OC perfectamente escrito y detallar
cualquier elemento importante a tener en cuenta.

92
Por qu el vendedor quiere un OC?
Los vendedores aprecian el uso de la OC, porque trae
claridad a una orden.
Cualquier objeto puede ser reducido a sus
componentes esenciales y deja poco margen para el
error. Malentendidos entre el vendedor y el comprador
en cuanto a lo que se compr, la cantidad, el precio y el
transporte martimo se reducen a una orden por
escrito. Las situaciones quedan claras antes del envo.
La eliminacin de posibles errores en los pedidos
entregados es un buen negocio. Ningn proveedor
quiere tratar con ira los clientes que han enviado el
articulo equivocado o la cantidad equivocada

93
MODELO DEL ABASTECIMIENTO ESTRATGICO

94
Paso 1 Recoleccin de datos y anlisis

Depuracin del catlogo de productos y agrupamiento en

categoras.
Ajuste en los nmeros de partes de los tems,
Descripciones inteligentes de las partes que faciliten
procesos de bsqueda,
Identificacin de materiales obsoletos

Desarrollo de una lnea histrica en base a la data depurada

y anlisis para determinar oportunidades.
Determinar patrones de compra,
Compras nicas,
Altos volmenes de compra,
Compras por proveedores

95
Paso 2 Desarrollo de la estrategia

Qu comprar, dnde y cmo minimizar el riesgo, que es

diferente a encontrar un proveedor con el menor precio.

TCO Total Cost of Ownership (Costo total de propiedad)

incluye no slo el precio de compra sino tambin los dems
costos internos y externos que afectan al bien/servicio

96
 Paso 3 Apalancamiento por consolidacin de
proveedores
Consolidacin de familias o lneas de productos

97
 Paso 4 Reestructuracin de la relacin con los
proveedores
Identificacin del proveedor idneo para el producto y nuestra empresa.

Revisin / Investigacin por proveedor/material:

Conocimiento del mercado.
Importancia del proveedor en el mercado
Balance de la oferta y la demanda del bien que provee
Nuevos jugadores en el mercado
Consolidaciones,
Alternativas
Capacidades de los proveedores, tcnicas, financieras
Alianzas estratgicas.
Proveedores globales
eProcurement (directorio electronico de proveedores)
eMarketplaces (mercado digital de empresas) 98
 Paso 4 Reestructuracin de la
relacin con los proveedores

Algunos aspectos a tomar en consideracin para la

bsqueda del proveedor idneo:
Cultura de costos competitivos
Estabilidad financiera
Gerencia basada en indicadores y mtricas
Comprensin y uso de sistemas de comercio
electrnico
Certificaciones ISO, u otros relacionados a la actividad
y/o productos que provea.
Compromiso a los requerimientos de la empresa 24/7
Abierto a compartir nuevas ideas y mejoras de
procesos en forma conjunta

99
 Paso 5 Mejor prctica de evaluacin

Uno de los pasos clave en las que

las empresas fallan es cuando
tratan de renegociar precios y
condiciones de pago. Opciones
para lograr beneficios son:
Negociar trminos
preferenciales de pago
Condiciones de entrega
Otros esquemas comerciales
como la consignacin
Emisin de un cheque para
varias compras menores
Uso de soluciones de comercio
electrnico para los procesos de
compra
100
Paso 6 Gerenciamiento de los
proveedores y reportes de anlisis

Conocimiento del % total del gasto de los proveedores

estratgicos (incluyendo gastos de capital).
Analizar las tendencias de los proveedores.
Incrementos de precios vs el ndice de precios del
consumidor.
Seguimiento a posibles variaciones de precios
Lo que se cotiz y negoci es lo que se factur?
Costo para el negocio por arreglos de discrepancias entre
las rdenes de compra y las facturas o guas de despacho
Mediciones de rdenes de compras manuales vs electrnicas
Reportes de entregas a tiempo

101
 EVALUACIN DE LA GESTION DE
COMPRAS
Es importante poder medir la eficiencia de las distintas reas o
gerencias que tienen las organizaciones de una empresa determinada.
Una de stas es compras, elemento a travs del cual se realizan
muchos desembolsos de dinero, para adquirir materiales o
mercaderas necesarias para el funcionamiento de la entidad.

La medicin es el primer paso para el control y la mejora.

Si no se puede medir algo, No se puede entenderlo.
Si no se entiende, no se puede controlar.
Si no se puede controlar, no se puede mejorar.

H. James Harrington

102
La evaluacin es importante porqu permite a los directivos ver:

a) comprobar la manera eficaz como realizar la labor.

b) constatar si alcanzan los objetivos que se fijaron.
c) medir el trabajo del jefe de compras y su personal y los resultados
que se obtienen.

Con esto, permite al jefe de compras y a su gente constatar los

resultados y determina la eficiencia de su dependencia a la cual dirige.

103
La evaluacin basada en informes que emite se basa en diferentes
mtodos las cuales mencionaremos tres que se utilizan mayormente.
I ) ASIGNACIN POR OBJETIVOS
Se lleva a cabo en funcin a los objetivos que se fijan a compras y al
cumplimiento de dichos objetivos.
II) NDICES DE MEDICIN DE EFICIENCIA
Para poder realizar esta labor, es necesario tener informacin que se
emite en las empresas, principalmente dentro del rea de compras, como
cantidad, montos de adquisicin, consumo, personal involucrado,
existencias, etc.
III) COSTO NETO FINAL DE COMPRAS
Medicin de la cantidad de recursos monetarios para lograr el propsito
u objetivo.

104
I) ASIGNACIN POR OBJETIVOS

Se fijan metas las cuales deben alcanzar de acuerdo al

tiempo determinado. Esta asignacin de objetivos se
puede realizar a la respuesta de ciertas preguntas sobre
actividades y tareas que se realiza en la dependencia de
compras.

As tenemos:
Es posible reducir el costo de compras; en cunto o en
qu rangos?
Qu porcentaje de descuento se obtienen de los
proveedores de la empresa? Se puede aumentar?
Se tiene acceso a las instalaciones de los proveedores?
Puede conseguirlos?
Existen manuales de organizacin, funciones,
procedimientos y polticas? Pueden prepararse? 105
En conclusin, existen cinco pasos para un uso efectivo de la
administracin por objetivos con el propsito de alcanzar las metas de la
empresa.
a) Descripcin precisa de las responsabilidades de cada puesto.
b) Fijacin de metas individuales.
c) Metas convenidas.
d) Fijacin de estndares o puntos de referencia.
e) Resultados.

106
II) NDICES DE MEDICIN DE EFICIENCIA

Para poder realizar esta labor, es necesario tener informacin que se

emite en las empresas, principalmente dentro del rea de compras,
como cantidad, montos de adquisicin, consumo, personal involucrado,
existencias, etc. Tambin es necesario contar con otros datos
pertenecientes a otras reas de la empresa como ventas, personal que
labora en toda la empresa; las cuales permitir medir los ndices
determinados.

Hay que indicar que esta labor es bsqueda de informacin de oficina

para as poder determinar dichos ndices y los que aplican este
procedimiento es posible comparar los ndices y as analizarlos y ver si
ha existido un deterioro o un progreso dentro de la dependencia.

107
a) rdenes de Compra
Existe una gran variedad de informacin que se tiene en dicho
documento, las cuales se pueden agrupar en funcin del monto total
emitido al ao, de aqu podemos agruparlas de acuerdo a rangos, es
decir; del valor de cada orden de compra como menores de un valor,
entre un valor y otro, y mayores de tal valor.
Otra forma de agruparlas es en funcin de la urgencia que tienen, y
s la dependencia de compras los agrupa en funcin de las
dependencias, podemos ver cules son aquellas que no planifican
adecuadamente, es decir; no planifican a tiempo.
Existen otras formas de clasificar las rdenes de compra con relacin
a la atencin que se ha dado de manera de:
Nmero de rdenes de compra atendidas a tiempo.
Nmero de rdenes de compra atendidas con anticipacin.
Nmero de rdenes de compra con retraso.
108
b) Consumos
Los consumos de materiales estn respaldados por los vales de
salida almacn y los montos respectivos. De aqu se puede
establecer el consumo total anual y los consumos referentes a
materias primas y a materiales de mantenimiento, importantes
para nuestra empresa ya que se concentra la labor de compras en
la adquisicin de dichos materiales.

c) Existencias
La informacin que nos interesa con relacin con los inventarios
y existencias son:
Promedio mensual de las existencias en almacn.
Promedio mensual de las existencias en materia prima.
Promedio mensual de las existencias de materiales para
mantenimiento. 109
d) Ventas
Es importante conocer el monto de artculos vendidos en la empresa
en el ao, dato que se puede obtener en contabilidad o de los estados
financieros de la empresa.

e) Personal
Es necesario saber el nmero de personas que se tiene en la empresa y
los que trabajan en el rea de compras, para as poder determinar
ratios y comparaciones. Esto puede ir cambiando de ao en ao por la
cantidad de empleados que labora en compras.

f) Entrevistas con los Proveedores

Una de las labores que tiene compras comnmente es la de
entrevistarse con los proveedores, y esto se refleja en el cumplimiento
de sus labores por parte de dichos proveedores, es por ello que es
necesario el registro de visitas para obtener estos datos.
110
g) Requisiciones
Con este documento podemos obtener informacin sobre el total anual de
requisiciones recibidas, as como el total por dependencias, de tal forma de
observar la dependencia que requiere mayormente de los servicios de
compras. Adems con dicho documento se puede ver el tiempo de demora
que se tiene en la adquisicin de los materiales pertinentes; y de aquellas
requisiciones que se encuentran en la categora de urgentes.

h) Gasto Anual de la Dependencia de Compras

Se hace con la intencin de saber el costo de renovacin, para lo cual es
necesario contar con los montos anuales de los gastos en personal,
materiales y aquellos otros gastos efectuados por la dependencia de
compras, como fax, telfonos, cables, etc. Esto se debe de efectuar en forma
mensual y anual, para as saber lo que cuesta a la empresa tener una
dependencia de compras en funcionamiento.

i) Ahorro Anual
La labor de compras permite a las empresas tener economas o ahorros,
tanto en las adquisiciones como en los gastos inherentes a su labor. Todas
estas economas deben ser registradas para as poderlas informar.

111
Indicadores gestin de compras
Indicador
Es un DATO REVELADOR, que nos
indica si vamos en el camino correcto.

Mide si estamos cumpliendo nuestros

objetivos.

Es un parmetro cuantificable, que nos

ayuda a ver la evolucin de la gestin,
respecto a niveles previamente
definidos como aceptables.

Lo que se mide se controla, lo que se

controla se mejora

112
 Medicin de Indicadores del rendimiento de la
dependencia de compras

I) Variacin del Stock o II) Valor Comprado por Orden

Inventario en porcentaje de Compra (VC O/C)
(VS %)

Teniendo la informacin del valor total de

La cual se obtiene dividiendo el valor
total de compras al ao (VTC) entre el
consumo total anual (CTA) multiplicado
el resultado por 100.
compras al ao y del nmero de rdenes de
compra emitidas en el ao se podr obtener
el valor de lo comprado por cada orden de
compra mediante la divisin
correspondiente.

113
III) Porcentaje de Empleados IV) Valor comprado por
de compras en relacin al total empleados (VCE)
de Empleados de la empresa
(% EC)

Aqu sabremos qu porcentaje del total de

empleados de la empresa, corresponde a la
Se obtiene al dividir el valor total de compras
dependencia de compras para establecer
(VTC) en el ao entre el nmero de empleados
relaciones en cuanto a la magnitud del trabajo
que tiene compras (NEC).
que este personal realiza para dar un
adecuado servicio en el abastecimiento de los
materiales.

Se divide el nmero de empleados asignados

(NEE) entre el nmero de empleados
asignados a compras (NEC), y el resultado
multiplicado por 100.
114
V) ndice de Rotacin de VI) Nmero de Ordenes de
Inventarios (IRI) Compra por Empleado (No. O/C
E)

Consiste en determinar cuntas rdenes de

compra se emite diariamente por cada
Es la relacin entre el consumo y el inventario
empleado que trabaja en la dependencia. Para
promedio, nos da una medicin de la eficiencia
lo cual hay que dividir el Nmero de ordenes de
de los inventarios y a travs de ellos a compras
compras expedidas en el ao (No. O/C), entre el
por ser quien adquiere los materiales y repone
nmero de empleados asignados a compras
las existencias.
(NEC); y el resultado dividirlo entre das tiles
(DU) que tiene el ao.

115
VII) Porcentaje Anual de
Ahorro (PAA)
Conociendo el valor del ahorro anual y el
total de compras efectuadas en el ao se
procede establecer el ahorro obtenido en
el ao.
VIII) Costo de Renovacin (CR)
Es constatar el valor de emitir una orden de
compra llamada tambin costo de renovacin;
para encontrar dicho valor se halla dividiendo el
gasto anual de la dependencia de compras
(GAC) entre el nmero de rdenes de compra
emitidas en el ao (No. O/C), este resultado es
el valor de la emisin de una orden de compra.
116
III) COSTO NETO FINAL DE COMPRAS

Los factores que emplea este mtodo para medir la eficiencia son:

a) Economas Comprobadas:

* Precios pagados por los materiales adquiridos.

* Mtodos o sistemas perfeccionados o implantados.
* Sustitucin de artculos por otros mejores y de menor costo.

b) Gastos de funcionamiento de la dependencia.

c) Gastos ocasionados por errores en las compras.

* Errores en las compras.

* Costos mayores, debido a retrasos en la recepcin, falta de material, etc.
* Devolucin debido a errores de compras.

117
d) Gastos de almacenaje y comprobacin de las existencias en
almacn (costo de posesin).

La frmula de eficiencia utilizada es:

donde:

I = Ineficiencias
G = Gastos
E = Economas
V = Valor total de compras

el rango aceptado de ineficiencia es de 20%. 118