27 Octubre 2010

Jornada Balanced Scorecard

CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
(BALANCED SCORECARD)
 LA EVOLUCION ECONOMICA

EMPRESA A
EVOLUCIONA HACIA NUEVOS
METODOS DE GESTION

EMPRESA B

METODOS CLASICOS DE GESTION

MEDIR UNICAMENTE CON PARAMETROS FINANCIEROS

Y REACCIONAR A POSTERIORI
YA NO ES SUFICIENTE
NUEVAS TENDENCIAS EN GESTION
CREACION DE VALOR
Balance de Situacin

ACTIVO
FIJO
CLIENTES Cuenta de Resultados
CIRCULANTE INGRESO
PASIVO
- GASTOS
CAPITALES
RESULTADO
PROCESOS, ACTIV. PROPIOS
DEUDAS

RECURSOS HUMANOS Activos Intelectuales, Marcas, Clientela

Tecnologa, CAPITAL INTELECTUAL
 PROBLEMAS TIPICOS GESTION

Falta de Informacin para la Toma de

Decisiones
Finanzas
Informacin llega tarde
Falta de Responsabilidades
Tiempos de entrega excesivos Clientes
Clientes no satisfechos
Errores en el proceso productivo (Calidad) Procesos
Duplicidad de Procesos
Problemas entre Departamentos
Formacin escasa
Empleados
Falta de Motivacin de los empleados
DIRECCION A SEGUIR
Direcciones
de los
Departamentos

Direccin
Establecida
Por Gerencia
IMPORTANCIA DE LA ALINEACION

Optimo Actual
 CONCEPTO ESTRATEGIA

Diccionario Real Academia

Arte de dirigir las operaciones militares

Arte, traza para dirigir un asunto

En un proceso regulable, el conjunto de las
reglas que aseguran una decisin ptima en
cada momento
 CONCEPTO ESTRATEGIA

Realidad Empresarial

Archivador lleno de estudios de mercado, hojas

de calculo y transparencias que soporta el
resultado que queremos alcanzar pero que si
seguimos al pie de la letra nos llevar a la ruina
mas absoluta
 CONCEPTO ESTRATEGIA

EL
XITO SE CONSIGUE CUANDO LA
ESTRATEGIA SEA EL TRABAJO DIARIO DE
TODAS LAS PERSONAS QUE INTEGRAN LA
EMPRESA

EL
70% DE LAS EMPRESAS FRACASAN EN LA
IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA:
POR MALA FORMULACION O IMPLANTACION
 CAUSAS DEL FRACASO

95% de empleados no entiende o conoce la

Estrategia
70% no relaciona los objetivos con la
Estrategia
60% no relaciona los presupuestos a la
Estrategia
85% de Directivos no dedica ni 1 hora al
mes para hablar de la Estrategia, solo
hablan de rendimiento a corto plazo
 XITO DE LA ESTRATEGIA

COMBINACION DE DIVERSOS FACTORES:

QUE LOS COLABORADORES CONOZCAN Y VALOREN LA

IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA

QUE SE SIENTAN INVOLUCRADOS EN SU FORMULACION E

IMPLANTACION

TRABAJO EN EQUIPO POR AREAS FUNCIONALES Y LOGRAR

ALINEAR SUS OBJETIVOS CON LOS GLOBALES

QUE SE TRADUZCA EN SU TRABAJO DIARIO Y AYUDE A

PRIORIZAR LAS TAREAS
 LA ESTRATEGIA EN LA EMPRESA

OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Dnde queremos llegar?
INICIATIVAS
Como dar en la DIANA
INDICADORES
Medicin del resultado
PRINCIPIOS IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA

TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN OBJETIVOS

OPERACIONALES

ALINEAR LA ORGANIZACIN CON LA ESTRATEGIA

HACER DE LA ESTRATEGIA UN TRABAJO DE TODOS

HACER DE LA ESTRATEGIA UN PROCESO CONTINUO

APLICAR EL CAMBIO CON EL LIDERAZGO

EJECUTIVO
 QUE ES EL BALANCED SCORECARD
Herramientade Direccin Estratgica que
proporciona mediciones del Esfuerzo y de los
Resultados

Ayudaa comunicar, alinear, informar, controlar,

motivar, incentivar, formar y mejorar

Traducela estrategia en un conjunto de indicadores

monetarios y no monetarios

Transforma la Estratgia en Accin y en Resultados

 OBJETIVOS BSC

DEFINIR Qu queremos lograr?

Cundo lo conseguiremos?

Cmo sabremos que estamos en

el camino?
PERSPECTIVAS DEL BSC

Perspectiva Clientes

Perspectiva Financiera

Perspectiva Procesos Perspectiva RRHH

 PERSONAL PROCESOS CLIENTES FINANZAS

PILOTAR UNICAMENTE CON EL INDICADOR DEL ALTIMETRO PUEDE CONDUCIRNOS AL DESASTRE

DISEO Y SEGUIMIENTO DEL BSC
Formulacin de la Estrategia:
- Misin ( Objetivos a conseguir)
- Definicin de los Planes de Accin

Identificacin de Factores-Clave de xito / Mapa Estratgico

Seleccin de Indicadores de medida

Formulacin del Cuadro de Mando Integral

Determinacin de objetivos para los indicadores y

de los tipos de incentivos para la consecucin de los objetivos

Comparacin entre Presupuesto y Realidad de cada indicador

TOMA DE DECISIONES EN BASE A DESVIACIONES / INICIATIVAS

 DEFINICION FACTORES CLAVE
FINANCIERA: Qu debemos hacer para satisfacer las
expectativas de nuestros accionistas?

CLIENTE: Qu debemos hacer para satisfacer las

necesidades de nuestros clientes?

PROCESOS: En que procesos debemos ser excelentes

para satisfacer esas necesidades?

PERSONAL: Qu aspectos son crticos para mantener esa

excelencia?
 MAPA ESTRATEGICO
Crecer Maximizar el Usar
PERSPECTIVA rentabilidad Valor Agregado ptimamente
FINANCIERA de las ventas los recursos

PERSPECTIVA
Satisfacer Satisfacer
CLIENTE al distribuidor al usuario
Percibir calidad Percibir calidad
del servicio el producto

PERSPECTIVA Trabajar en equipo

PROVEEDOR con el proveedor

Mejorar la Desarrollar Mejorar Asegurar la

PERSPECTIVA Apoyar al Estructurar
disponibilidad productos la calidad calidad en
INTERNA distribuidor el mercado
del producto rentables del producto el servicio

PERSPECTIVA Promover Desarrollar

Maximizar uso Trabajar Capacitar
APRENDIZAJE bienestar cultura servicio
informacin en equipo
E INOVACION al cliente
F
i
n Ejemplo: Mapa Estratgico y F1. Generar
a F2. Efectuar control
Responsabilizacin rentabilidad presupuestal
n
(J.Prez
J.Prez)) (A.Garca
A.Garca))
z
a
s

C C1. Incrementar Market

l Share
i (L.Gutierrez
L.Gutierrez))
e
n
t C2. Crecer en C3. Posicionar la imagen
e nuevos mercados de Innovacin
s (M.Chu
M.Chu)) (S.Herrera
S.Herrera))

I2. Impulsar acciones

a favor de la ecologa
I
n I1. Mantener un alto (C.Gmez
C.Gmez))
nivel de Calidad
t
e (C.Chavez
C.Chavez))
r I5. Incrementar la
n Productividad en procesos
a claves
(L.Lahura
L.Lahura))
I3. Ampliar Capacidad I4. Generar Sinergia
de Produccin por operaciones I6. Asesorar y
(H.Otarola
H.Otarola)) integradas apoyar a mayoristas
(F.Martinez
F.Martinez)) (J.C.Levy
J.C.Levy))

P
e
r P1. Desarrollar personal P3. Motivar e
s segn Objetivos y incentivar al personal
o Valores P2. Generar lderazgo (S.Sotelo
S.Sotelo))
n (C.Bocanegra
C.Bocanegra)) mediante la Tecnologa
a (E.Quirs
E.Quirs))
l
 Mapa estratgico del mbito de Promocin
Econmica y Hacienda de Sant Cugat
TEMAS MEJORA DE LA OPTIMA PROMOVER
CRECIMIENTO
IMAGEN GESTIN DE LOS ACTIVIDADES
SOSTENIBLE
CORPORATIVA RECURSOS ECONMICAS

MEJORA DE LA GESTIN
IMAGEN TRANSPARENTE
CORPORATIVA
PROMOVER
MEJORA DEL OPORTUNIDADES
CLIENTE SERVICIO RECAUDAR CON ECONMICAS
PRESTADO OFRECER MS EQUIDAD
PERSONALIZA SERVICIOS
R EL TRATO

MEJORAR LOS
CRECIMIENTO DE INGRESOS
LA BASE DE LOS
SALUD IMPUESTOS DEUDA
FINANCIERA MAXIMIZAR FINANCIERA
INGRESOS NO
PRESIN FISCAL TRIBUTARIOS
CONSTANTE

CRECIMIENTO
INNOVAR EN LA SOSTENIBLE DE
OFERTA DE MEJORAR LA LA CIUDAD
MEJORAR
SERVICIOS GESTIN DE LA MEJORA
EL
INVERSIN DE LA
PROCESOS TRMINO
COMPRA
INTERNOS DE PAGO

COMUNICAR LOS MEJORAR LA

RESULTADOS Y MEJORAR
PRODUCTIVIDAD GESTIN
FACILITAR LA OBJ. DEL PRES.
DEL PLAN DE
ATT. A CLIENTES
PRESUP. CAJA
/ CIUDADANOS

ALCANZAR
CLIMA POSITIVO
PARA EL
CRECIMIENTO Y EMPLEADO MEJORA DE LAS
APRENDIZAJE MEJORA DE LAS AUMENTO HERRAMIENTAS
HABILIDADES INFORMACIN
DIRECTIVOS
 BALANCED SCORECARD

LA TIERRA
TIERRA

CLIENTES ESPECIE RESTO MUNDO

HUMANA ESPECIES VEGETAL

PROCESOS
PAISES ESTADO CONSERVACION
TERCER MUNDO BIENESTAR ESPECIES

AVANCES
GUERRAS IGUALDAD ECOLOGIA
CIENTIFICOS

FINANCIERA
IMPUESTOS, ACUERDOS
FINANCIACION SUBVENCIONES
TASAS, MULTAS ALIANZAS

PERSONAS
GOBIERNOS ONG
ONGS PERSONAS EMPRESAS
CLAVES DEFINICION DE INDICADORES
Un indicador bien definido:
definido:

Concreto

Consume tiempo en la fase de definicin

Reglas claras de juego
juego..

No discusin / interpretacin en la
medida..
medida

 Un indicador mal definido:

definido:
Vago / indefinido
Consume tiempo en cada una de las
medidas
Reglas subjetivas
Discusin / interpretacin de lo que quera
medir o significar el indicador
Desmotivacin
EJEMPLO CMI 8 FACTORES
FACTORES--CLAVE
PERSPECTIVA FACTORES-CLAVE

Finanzas
Rentabilidad Financiera

Aumento de las Ventas

Clientes Fidelidad del Cliente

Satisfaccin del Cliente

Procesos Calidad del Producto Entrega Puntual

Empleados Preparacin Empleados Motivacin

 PERSPECTIVA DE LOS EMPLEADOS

PERSPECTIVA FACTORES
FACTORES--CLAVE INDICADORES
Empleados Productividad Vta./Num. Empleados
Num. Botellas/Empleados
Rotacin Aos de media
Satisfaccin Encuestas
Sugerencias Num. Sugerencias
Num. Sug. Aplicadas
Sug. Aplic./Sugerencias
Grupos de Mejora Numero de GM
% de Empleados en GM
Incentivos Valor Econ. De Incentivos
Formacin Inversin en Formacin
% Empleados formados
 PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA FACTORES
FACTORES--CLAVE INDICADORES
Procesos Internos Costes de la Costes de los fallos
No calidad Costes fallos/Ventas

Defectos N de fallos por 1.000 ud.

N de reprocesos
Coste s. postventa/Ventas

Calidad del % Pedidos entregados

Producto y puntualmente
del servicio Das que dura el ciclo
productivo
 PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES

PERSPECTIVA FACTORES
FACTORES--CLAVE INDICADORES
Clientes Satisfaccin de los % Clientes vuelven a comprar
Clientes % Clientes compran +1 pp.
% Clientes compran por
recomendacin de otros clientes
Resultado de encuestas
Numero de reclamaciones

Satisfaccin de los Resultado encuestas

Distribuidores distribuidores

Noticias Favorables N Noticias favorables medios

Valor econmico espacio medio
Premios N Premios
 PERSPECTIVA ECONOMICO-
ECONOMICO-FINANCIERA

PERSPECTIVA FACTORES
FACTORES--CLAVE INDICADORES
Econmico--Financiera
Econmico Rentabilidad B Neto / Capitales
Propios
B antes de intereses e
impuestos / Activo

Ventas Ventas ao actual /

Ventas ao anterior

Costes variables / Ventas

Costes

Costes fijos / Ventas

 EJEMPLO CMI SENCILLO
FACTORES--CLAVE
FACTORES INDICADOR OBJETIVO RESPONSABLE

Inversin
Formacin 200.000 J.R.
Formacin

Coste P.J.
Fallos 50.000
Retroprocesos

Imagen Clientes Encuesta 8.5 % E.L.

Ventas Incremento Ventas 10% G.F.

Rentabilidad B.N. / Cap. P. 16% T.D.

 CONCLUSIONES
Permite Controlar todos los aspectos
de la Empresa
Integra los factores-
factores-clave del xito
Establece relaciones Causa-
Causa-Efecto
Equilibra objetivos a corto y largo plazo
Soluciona Problemas como la
duplicidad de procesos, la
desmotivacin, la falta de informacin
y de responsabilidades
Establece un rumbo a seguir para toda
la Empresa
Permite analizar las desviaciones y
ayuda a la toma de decisiones
Establece Procedimientos y Aumenta la
Calidad
COMUNICAR LA ESTRATEGIA Y ALINEAR LOS OBJETIVOS

PARA CUMPLIR CON NUESTRA MISION: SER EL N 1

 SI LA ESTRATEGIA NO SE COMUNICA A TODO EL EQUIPO
NUESTRO TRABAJO SERA APAGAR FUEGOS CONTINUAMENTE
CLAVE DEL XITO DEL BSC

SI NO SE PUEDE MEDIR
NO SE PUEDE GESTIONAR
 CLAVE DEL XITO DEL BSC

EL EQUIPO DIRECTIVO DE LA EMPRESA DEBE ESTAR

TOTALMENTE CONVENCIDO E INVOLUCRADO EN EL
DESARROLLO Y GESTION DEL CMI
IMPLANTACION
ESTRATEGIA
BALANCED SCORECARD
 POSICIONAMIENTO EMPRESA

Estrategia

Visin Operativa

Organizacin

Bs C
consultora estratgica
Procesos

Personas

Operaciones y Procedimientos

Tecnologa y Sistemas de Informacin

Fases Implantacin
Balanced Scorecard

1.Reflexin Estratgica
2.Definicin Arquitectura Mapa Estratgico
3.Identificacin de Objetivos y Perspectivas
4.Validacin relaciones Causa-
Causa-Efecto
5.Definicin Indicadores
6.Establecer metas e iniciativas
7.Aplicacin Informtica
8.Comunicar a la Organizacin

SEGUIMIENTO CONTINUO
 REFLEXION ESTRATEGICA

PRINCIPO PROPOSITO
MISION VISION
ORGANIZATIVO ESTRATEGICO

VALORES

Se orienta a revisar e identificar aspectos estratgicos concretos para

Acotar la separacin entre la formulacin y la implantacin
(pensamiento y accin)

Contrasta e impulsa el consenso de la alta direccin en los temas estratgicos

 MAPAS ESTRATEGICOS

Explicitanel pensamiento estratgico: Visin

compartida
Su construccin tiene tanto de arte como de
ciencia
Establecen las relaciones causa-
causa-efecto de la
empresa
 INDICADORES Y METAS

A cada objetivo estratgico se le asocia un indicador y una meta

( cp/mp/lp) con niveles de xito y de fracaso
Dos tipos de indicadores: de resultados e impulsores
La medicin es el lenguaje que otorga claridad a los conceptos
vagos
La medicin se orienta a la comunicacin, no al control
Todas las medidas estn conectadas finalmente a los resultados
de la organizacin

Iniciativas
No son un fin en si mismo, sino un medio para conseguir los objetivos estratgicos
 ESQUEMA IMPLANTACION BSC

Comunicacin
ORGANIZACION

Software
Reuniones
1 2 3 4
Direccin

Reuniones
1 2 3 4 5 6
Departamentos

Sesiones
20
Trabajo

Tiempo 45 DIAS 30 DIAS 15 DIAS SEGUIMIENTO

FASES DEFINICION E IMPLANTACION BALANCED SCORECARD

-ANALISIS DAFO
DIAGNOSTICO
-MATRIZ PRODUCTO
EVALUACION ESTRATEGICO
SISTEMA DE (SITUACION -CADENA DE VALOR
COSTES ACTUAL)
-REVISIONESTRATEGIA Y
OBJETIVOS
DEFINICION
SISTEMA DE
COSTES ABC MISION/VISION
DEFINICION DE
LA ESTRATEGIA
COMUNICAR A
LA
ORGANIZACION

SELECCIN
FACTORES
CLAVE DE EXITO

IMPLANTACION
HERRAMIENTA
INFORMATICA
CREACION DEL BSC
MAPA
ESTRATEGICO
(CAUSA--EFECTO)
(CAUSA

FORMULACION
DEL CUADRO DE
DEFINIR ESTABLECER MANDO
OBJETIVOS / RESPONSABILIDADES INTEGRAL
INDICADORES
BENEFICIOS DE LA IMPLANTACION DEL
BALANCED SCORECARD
 QUE APORTA EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL A MI EMPRESA?

SISTEMAS GESTION ACTUAL CUADRO MANDO INTEGRAL

Toma de Elementos del Combinacin de elementos

Decisiones pasado(Informacin Contable del pasado y futuro
y de Gestin)

Fuentes de Dispersas (Contabilidad, ABC, Todo Integrado

Informacin ERP, RRHH,,,)

Ausencia de un marco que Establece un marco que

Marco de aglutine de forma aglutina los objetivos criticos
Acuacin estructurada las politicas y y lineas de actuacion
estrategias esenciales
Compromiso
Poco Compromiso y baja Asignacin de objetivos a
Responsabilid
Responsabilidad personas, mas compromiso
ad
Divergencias entre objetivos Orientacin de las personas a
Alineamiento
de las distintas unidades de los mismos objetivos,
de los RRHH
negocio y departamentos alineando al personal con la
empresa
QUE APORTA EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
A MI EMPRESA?
CREACION DE VALOR MERCADO

- Creacin de valor (econmico e - Permite recoger e integral la

intangible) informacin del mercado
- Optimiza la asignacin de - Focaliza el esfuerzo hacia los
recursos (presupuestos segmentos objetivo de mercado
,inversiones...)
- Facilita la compresin del
- Facilita la gestin integral de la modelo de negocio de la
Empresa Empresa
Desde el punto
PROCESOS
de vista...
DIRECCION

-Ayuda a definir los procesos

crticos, en los que debe ser
excelente -Mayores posibilidades de
obtencin de valor para los
-Permite detectar ineficiencias en accionistas
los procesos de negocio
-Mayorconocimiento sobre la
-Aumenta la productividad presencia de la Empresa en el
general mercado
-Integra las polticas de calidad -Aportacoherencia a la Estrategia
en la gestin ordinaria de la y ayuda a su implantacin y
Empresa operatividad
 AYUDA EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL A GANAR
MAS DINERO EN LAS EMPRESAS?

SI EL CUADRO DE MANDO SE IMPLANTA CORRECTAMENTE Y LA

CUENTA DE EXPLOTACION DE LA EMPRESA ESTA, POR LO MENOS,
EN EL PUNTO DE EQUILIBRIO, SE PUEDE TENER LA SEGURIDAD DE
QUE EN SEIS MESES OBTENDRA BENEFICIOS Y MUY POSIBLEMENTE
RESULTADOS ESPECTACULARES, QUE JUSTIFICARAN PLENAMENTE
EL ESFUERZO QUE HA SIGNIFICADO LA IMPLANTACION DE ESTE
MODELO DE GESTION

EL CUADRO DE MANDO ES UN MEDIO QUE PERMITE ESTIMULAR Y

SACAR PARTIDO A MUCHOS ACTIVOS INTANGIBLES QUE LAS
EMPRESAS TIENEN SIN UTILIZAR.
UTILIZAR. TIENE LA CAPACIDAD DE
COMBINAR RECURSOS Y CAPACIDADES DE PERSONAS
INFRAUTILIZADAS DE LA ORGANIZACIN QUE AL VERSE MOTIVADAS
ENRIQUECEN LA PROPUESTA DE VALOR CON LA CONSIGUIENTE
ACEPTACION DE LOS CLIENTES, QUE SON LOS QUE EN DEFINITIVA
PROVOCAN LA MEJORA DE RESULTADOS ECONOMICOS
ESTUDIO ESTADISTICO BENEFICIOS DEL
BSC

Tras realizar un estudio estadstico para ver la repercusin que tena la

implantacin del Balanced Scorecard en los indicadores de actividad mas
relevantes de las empresas se dieron los siguiente resultados:

Empresa con Balanced

Scorecard
correctamente
Aumento del implantado
Aumento de
Valor de las ventas por
Mercado en un empleado en
24% un 4,8 %

Aumento del Reduccin del

Indice de Indice de
Rentabilidad Movilidad de
s/activos en empleados en
un 25% 7,6%
EJEMPLO BSC EN EMPRESA

XXY
 CUADRO MANDO INTEGRAL EMPRESA XXY -MES DICIEMBRE
DICIEMBRE--
PERSPECTIVAS FACTORES CLAVE INDICADORES RESP. OBJETIVO REALIDAD DESV. % COMENTARIOS
RENTABILIDAD
PERSPECTIVA FINANZAS FINANCIERA B / VENTAS J.M.R. 25% 23% -2% -8%
REPARACIONES DE
MAQUINARIA
INESPERADAS
VENTAS VOLUMEN VENTAS 25000000 19000000 -6000000 -24%

COSTES COSTES FIJOS/VENTAS 15% 18% 3% 20%

PERSPECTIVA CLIENTES SATISFACCION ENCUESTAS FAVORABLES A.G.D. 15 5 -10 -67%

NOTICIAS FAVORABLES N ARTICULOS FAVORABLES 2 3 1 50%

INSTALACION DE
PERSPECTIVA PROCESOS PRODUCTIVIDAD N PPTT/ EMPLEADOS M.R.H. 150 160 10 7% MAQUINARIA NUEVA

CALIDAD ERRORES CALIDAD 500000 100000 -400000 -80%

CIERRE DE ACADEMIAS
PERSPECTIVA EMPLEADOS FORMACION N CURSOS B.D.R. 3 1 -2 -67% EN MES DICIEMBRE

INCENTIVOS CANTIDAD INCENTIVOS 1500000 1700000 200000 13%

SATISFACCION N SUGERENCIAS 10 14 4 40%

VOLUMEN DE VENTAS 50
N DE SUGERENCIAS 1600
ERRORES CALIDAD 5000
INCENTIVOS
80000

45 4500
70000 1400

40 4000

60000 1200
35 3500

1000 3000
50000 30
ERRORES CALIDAD REAL
N SUGEREN. RECIBIDAS INCENTIVOS REALES
VOL.VENTAS REAL 25 800 2500
40000 N SUGEREN. OBJETIVO ERRORES CALIDAD INCENTIVOS OBJETIVO
VOL.VENTAS OBJETIVO
OBJETIVO 2000
20 600
30000
15 1500
400
20000 1000
10
200 500
10000 5

0 0 0
0 OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
 TIPOS DE INCENTIVOS XXY

SALARIALES
- Cantidad variable por objetivos cumplidos
- Cuenta de incentivos anual (+ o -)

NO SALARIALES
- Periodo de Vacaciones
- Posibilidades de Promocin
SOFTWARE BALANCED SCORECARD

EXISTE SOFTWARE ESPECIFICO PARA BSC

POSIBILIDAD DE ENLAZAR CON BASES DE DATOS RELACIONALES

RAPIDEZ DE ACCESO A DATOS

RELACIONES CAUSA-
CAUSA-EFECTO

PRESENTACION MAPA ESTRATEGICO

MANEJO EXTREMADAMENTE SENCILLO

 BSC--EIS
BSC
El Balanced Scorecard no es un EIS que
clasifica los indicadores en 4 Perspectivas

EIS es un sistema de informacin

BSC es una metodologa para tener una

Organizacin enfocada a la Estrategia

El Software es un medio , no un fin

Ayudando a Implantar la Estratgia