Exposicin

Unidad V: Mtodos actuales de Calidad:

Calidad Total, Diseo de
Experimentos, Ingeniera de la Calidad,
Mejora Permanente y Normalizacin.

Integrantes:
Azpeitia Pacheco Ivon
Guerrero Gama Diana Karen
Loyo Cuadra Humberto
Tecuapan Aguilar Javier

Profesor: Guzmn Lpez Ren

Materia: Calidad de la ingeniera
Grupo: 8CV11
Contenido
MTODOS ACTUALES DE CALIDAD.................................................................................................3
Principales caractersticas de los modelos de Calidad Total..................................................................3
Cada modelo de calidad se basa en unos principios concretos..................................................3
Los modelos de excelencia se basan en una serie de principios comunes:............................................4
MODELO DEMING..............................................................................................................................4
El ciclo de mejora PDCA.......................................................................................................................5
EL MODELO BALDRIGE....................................................................................................................5
EL MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA EFQM.........................................................................6
EVALUAR LA CALIDAD....................................................................................................................8
PERODOS DE LA EVALUACIN DE LA CALIDAD..................................................................8
FORMA EN QUE LOS CLIENTES PERCIBEN O EVALAN LA CALIDAD.............................8
MODELOS PARA LA EVALUACIN DE LA CALIDAD..............................................................9
OTRAS HERRAMIENTAS DE EVALUACIN DE LA CALIDAD...............................................9
DISEO DE EXPERIMENTOS DOE..................................................................................................9
BENEFICIOS.......................................................................................................................................10
Para qu sirve y cmo realizarlo?.......................................................................................................10
En que se aplica?................................................................................................................................11
INGENIERIA DE LA CALIDAD IMPLEMENTADO EL DISEO DE EXPERIMENTOS............11
PRINCIPIOS BASICOS EN EL DOE.................................................................................................12
ETAPAS...............................................................................................................................................12
Ingeniera de la Calidad...........................................................................................................................15
INTRODUCCIN A LA COMPETENCIA DEFINIDA COMO CALIDAD.....................................16
INTRODUCCIN A LA CALIDAD...................................................................................................17
Calidad..............................................................................................................................................17
Mejora continua................................................................................................................................18
Registros...........................................................................................................................................18
Modelo EFQM:....................................................................................................................................18
UNE-EN-ISO:......................................................................................................................................19
REFERENCIALES DE SERVICIO.....................................................................................................19
CARTAS DE SERVICIO.....................................................................................................................19
CONCEPTOS BSICOS DE CALIDAD...........................................................................................20
Concepto de calidad..........................................................................................................................20
Principios bsicos de calidad............................................................................................................21
LA MEJORA DE LA CALIDAD.........................................................................................................22

1
 Concepto...........................................................................................................................................22
Metodologas de anlisis, control y mejora de procesos..................................................................22
CICLO DE MEJORA DEL DR. DEMING......................................................................................24
Modelos de gestin de calidad: Conceptos..........................................................................................25
MODELO EFQM DE EXCELENCIA EN LA GESTIN Y AUTO EVALUACIN....................25
Mejora permanente en productos, procesos y operacin.........................................................................27
PROGRAMAS DE MEJORA..............................................................................................................27
Benchmarking......................................................................................................................................29
Calidad Total........................................................................................................................................31
Teora de las restricciones (TOC).........................................................................................................32
Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad (P.P.M.P.).............................................33
El P.P.M.P consta de las siguientes etapas:.......................................................................................34
Reingeniera.........................................................................................................................................37
Obstculos a las mejoras......................................................................................................................38
Normalizacin de la calidad.....................................................................................................................40
Cmo es el proceso de estudio de una norma?...................................................................................41
Conclusin...............................................................................................................................................43
Bibliografa..............................................................................................................................................43

2
 MTODOS ACTUALES DE CALIDAD
Lo mtodos para la calidad son un conjunto de estrategias de
gestin cuyo objetivo es que la organizacin satisfaga de una manera equilibrada las
necesidades y expectativas de los clientes, de los empleados, de los accionistas y de la
sociedad en general.
El desarrollo de la Calidad Total ha dado lugar a la aparicin de varios modelos de
Excelencia en la Gestin.
En la actualidad existen diversos Modelos de Excelencia, de entre los que cabe destacar
tres, todos ellos basados en premios de origen nacional o comunitario.

Principales caractersticas de los modelos de Calidad Total

Cada uno de estos modelos posee una serie de caractersticas propias que los hace
diferentes. Cada mtodo se basa en unos principios concretos o le concede mayor
importancia a unos elementos sobre otros, sin embargo, todos ellos comparten una serie de
caractersticas comunes y unos principios por los que se debe regir la calidad.

Cada modelo de calidad se basa en unos principios concretos

De carcter voluntario. Los modelos de Excelencia no son de cumplimiento obligatorio.
Cada empresa, de manera voluntaria, decide asumir ese modelo de gestin basado en la
Excelencia y se compromete a llevarlo a respetarlo

Constituyen un marco de referencia para mejorar los procesos y alcanzar la calidad

total. Los diversos modelos sealan los requisitos necesarios y establecen una serie de
recomendaciones que orientan la puesta en prctica del mtodo, pero no son prescriptivos,
no se debe acatar como si fuera una ley. Las empresas debern adaptarlo segn sus
necesidades.

Se pueden adaptar para cualquier tipo de empresa. Los mtodos de Excelencia estn
diseados para que puedan llevarse a cabo en cualquier tipo de empresa, con independencia
de su tamao o sector. Las empresas slo tendrn que adaptar el modelo seleccionado
conforme a sus particularidades.

Sirven como mtodo de autoevaluacin. Los modelos de Excelencia, adems de

constituir las bases para optar a los premios que dan nombre y servir de referente para
implantar un sistema de gestin empresarial basado en la Excelencia, tambin permiten
llevar a cabo una autoevaluacin para analizar si se cumplen con las exigencias necesarias y
3
 averiguar qu procesos se deben mejorar para cumplir los objetivos de Calidad Total
propuestos.

No prevn auditoras externas propiamente dichas. Estos modelos no plantean

auditoras externas que lleven un riguroso control del cumplimiento de las condiciones
necesarias, sin embargo, s que se plantean evaluaciones con este fin.

No son certificables. La implementacin de estos modelos de Excelencia no conlleva

la consecucin de un certificado, tal y como ocurre con la norma ISO 9001 de calidad,
aunque s se puede obtener un sello con diferentes puntuaciones, como el concedido por el
modelo EFQM.

Los modelos de excelencia se basan en una serie de principios comunes:

Estn orientados a los resultados y a la satisfaccin de los stakeholders, y no slo
del cliente.

Conceden gran importancia a la implicacin de los lderes para el xito del modelo.

Necesitan de la participacin de todas las personas implicadas en el proyecto para la

consecucin de los objetivos.

Se basan en un enfoque por procesos.

Buscan la mejora continua.

Le conceden gran importancia a los procesos de innovacin y aprendizaje.

Requieren de nuevas asociaciones y alianzas para ser ms eficaces.

Se basan en la Responsabilidad Social.

MODELO DEMING
El primer modelo, se desarrolla en Japn en 1951. Este modelo recoge la aplicacin prctica
de las teoras japonesas de TQC o CWQC.
Deming se refera como calidad a todo aquello que le hiciera ahorrar a la empresa y a su vez
cumplir a tiempo con la entrega del producto al cliente, l pensaba que era ms barato hacer
un producto nuevo que corregirlo ya que esto conlleva a la prdida de tiempo y esfuerzo.
Tambin recalco en observar las lneas de produccin para observar donde se estaba dando
el problema y por qu para as eliminar lo que estaba fallando de raz, esto nos ayudaba a
conocer cada vez mejor el sistema y aplicarlo a una mejora continua.

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El ciclo de mejora PDCA
El nombre del Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar
y Actuar, en ingls Plan, Do, Check, Act. Tambin es conocido como Ciclo de mejora
continua o Crculo de Deming, por ser Edwards Deming su autor. Esta metodologa describe
los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma sistemtica para lograr la
mejora continua, entendiendo como tal al mejoramiento continuado de la calidad
(disminucin de fallos, aumento de la eficacia y eficiencia, solucin de problemas, previsin y
eliminacin de riesgos potenciales). El crculo de Deming lo componen 4 etapas cclicas,
de forma que una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de
nuevo, de forma que las actividades son reevaluadas peridicamente para incorporar nuevas
mejoras. La aplicacin de esta metodologa est enfocada principalmente para para ser
usada en empresas y organizaciones.
Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes:
1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los
objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo,
escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar nuevas tecnologas mejores a las que se
estn usando ahora, etc.
2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente
conviene hacer una prueba piloto piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los
cambios a gran escala.
3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de
prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas
iniciales habr que modificarla para ajustarla a los objetivos esperados.
4. Actuar (Act): Por ltimo, una vez finalizado el
periodo de prueba se deben estudiar los
resultados y compararlos con el funcionamiento de
las actividades antes de haber sido implantada la
mejora. Si los resultados son satisfactorios se
implantar la mejora de forma definitiva, y si no lo
son habr que decidir si realizar cambios para
ajustar los resultados o si desecharla. Una vez
terminado el paso 4, se debe volver al primer
paso peridicamente para estudiar nuevas
mejoras a implantar.
EL MODELO BALDRIGE
El modelo Malcolm Baldrige lleva el nombre de su creador. Sus objetivos primordiales son la
sensibilizacin al pas y a las empresas sobre la importancia de la Gestin de la Calidad Total
como enfoque competitivo de gestin as como contar con un mecanismo que reconozca de
forma pblica los mritos de aquellas empresas que han implementado los principios de la
Calidad Total exitosamente.
En el Malcolm Baldrige el liderazgo debe orientarse hacia la direccin estratgica y los
clientes. Asimismo, los lderes han de gestionar basndose en los resultados. La medicin y
los indicadores se consideran bsicos para la construccin de estrategias que posibiliten que
la organizacin mejore su desempeo, aumente la satisfaccin de clientes y grupos de
inters y, consecuentemente, sus resultados clave.El modelo est elaborado en torno a 11
valores que representan su fundamento e integran el conjunto de variables y criterios de
Calidad:
Calidad basada en el cliente.

5
 Liderazgo.
Mejora y aprendizaje organizativo.
Participacin y desarrollo del personal.
Rapidez en la respuesta.
Calidad en el diseo y en la prevencin.
Visin a largo plazo del futuro.
Gestin basada en datos y hechos.
Desarrollo de la asociacin entre los implicados.
Responsabilidad social.
Orientacin a los resultados.

Los siete Criterios

presentados en el
grfico se
subdividen en
Sub- criterios. Existen
11 Sub-criterios, cada
uno de los cuales apunta a un requerimiento principal del Modelo.
EL MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA EFQM
El modelo EFQM surge en la dcada de los 80, en el mbito de las empresas, ante la
necesidad de ofrecer a los clientes, productos y servicios de mayor calidad, como
nica forma de supervivencia ante la competencia internacional, procedentes sobre
todo de Japn y Estados Unidos.
se caracteriza porque un equipo (liderazgo) acta sobre agentes facilitadores para
generar procesos cuyos resultados se reflejarn en las personas de la organizacin,
en los clientes y en la sociedad en general.
El modelo se apoya en la evaluacin sobre la base de hechos, lo que permite adoptar
las medidas necesarias para avanzar en la mejora de la gestin. El modelo EFQM
constituye a su vez un instrumento para el evaluar de forma continuada el progreso
mediante la aplicacin peridica y sistemtica de la autoevaluacin.
El Modelo EFQM se fundamenta en un conjunto Conceptos Fundamentales, que son
los principios clave sobre los que se asienta.

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En otras palabras: la satisfaccin de clientes y empleados, as como el impacto en la
sociedad, se alcanzan a travs de un liderazgo que impulse la estrategia, la gestin del
personal, los recursos y los procesos, hacia la consecucin de la excelencia en los
resultados clave.
El modelo EFQM de Excelencia utiliza un esquema lgico, denominado REDER. Este
modelo establece lo que una organizacin necesita realizar sistemticamente en su proceso
de mejora continua.
El modelo lgico REDER, (RADAR en ingls) relaciona agentes facilitadores y resultados.
Los agentes facilitadores son: Enfoque (planificar), Despliegue (hacer), Evaluacin
(verificar) y Revisin (actuar).
Resultados son: lo que quiere lograr la organizacin, tanto en trminos econmicos y
financieros as como operativos y de satisfaccin de las expectativas de los
integrantes de la misma.

Como se puede apreciar en la figura precedente, el Modelo EFQM cuenta con 9 criterios:
cinco de criterios Agentes y 4 de criterios de Resultados.
EVALUAR LA CALIDAD
Es considerada como un proceso general, que se describe como la diferencia entre las
expectativas y percepciones a travs del ciclo de servicio.
Mediante la aplicacin del mismo se puede realizar un diagnstico del proceso de servicio,
pero tambin facilita determinar las causas fundamentales que provocan los problemas
encontrados y provee a la institucin de servicio de algunas estrategias que contribuyen a la
eliminacin de esos problemas.
La evaluacin de la calidad comprende aquellas actividades realizadas por una
empresa, institucin u organizacin en general, para conocer la calidad en sta.
Supervisa las actividades del control de calidad.
Habitualmente se utilizan modelos de calidad o referenciales, que permiten
estandarizar el proceso de la evaluacin y sus resultados, y por ello comparar.

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PERODOS DE LA EVALUACIN DE LA CALIDAD
La evaluacin de la calidad es un proceso que consta de dos actividades fundamentales:
medicin y comparacin, diferencindose por dos periodos, muy bien definidos, en funcin
de las relaciones de mercado y el papel del cliente.
Una primera etapa que comprende los aos anteriores a la dcada de los cincuenta,
caracterizada por mtodos desarrollados en la produccin y basados en criterios
internos y propios de la empresa. Esta etapa se desarroll bajo una relacin demanda
oferta, determinando la no importancia del criterio del cliente.
La segunda etapa comienza en la dcada de los 60 y se mantiene vigente en la
actualidad. Esta se caracteriza por una relacin demanda - oferta muy favorable a la
oferta, donde el cliente juega un papel decisivo y el enfoque externo de la gestin de
la calidad es significativo.

FORMA EN QUE LOS CLIENTES PERCIBEN O EVALAN LA CALIDAD

En la actualidad existen dos criterios o escuelas relacionados con la forma en que los
clientes perciben o evalan la calidad.
La escuela europea, que distingue tres dimensiones bsicas de la calidad: la tcnica,
la funcional y la imagen.
De los tres elementos de este modelo terico, solamente la imagen presenta rasgos
externos, se proyecta hacia el exterior; pero desde adentro de la organizacin tanto el
qu (calidad tcnica), como el cmo (calidad funcional) que constituyen elementos
internos de la organizacin.
La escuela norteamericana, que considera al cliente como el nico juez de la calidad;
planteando que la calidad percibida es el juicio que el cliente realiza acerca de la
superioridad o excelencia global del producto, que la misma es una actitud,
relacionada aunque no equivalente a la satisfaccin y que se describe como el grado y
direccin de las discrepancias entre las percepciones y las expectativas de los
consumidores.

MODELOS PARA LA EVALUACIN DE LA CALIDAD

Modelo Servan: Utiliza las expectativas y las percepciones. Pose un enfoque
de proceso y centra su atencin en las personas.
Modelo Servperf: Basado nicamente en las afirmaciones de los encuestados sobre
las percepciones, evala utilizando solamente las percepciones.
Modelo Lodgqual: Las encuestas utilizadas se basan en las percepciones solamente,
evala utilizando percepciones.
Modelo Servqual: Evala, analiza y diagnostica, utiliza percepciones y expectativas.

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OTRAS HERRAMIENTAS DE EVALUACIN DE LA CALIDAD
Tormentas de ideas: Estas son una forma de pensamiento creativo encaminada a que
todos los miembros de un grupo participen libremente y aporten ideas sobre un
determinado tema o problema.
Mtodo del coeficiente de Kendall: Consiste en solicitar a cada experto su criterio
acerca del ordenamiento, en grado de importancia, de cada una de las caractersticas;
generalmente participan de siete a quince expertos.
Entrevista: Constituye una tcnica que obtiene informacin de una forma amplia y
abierta, en dependencia de la relacin entre entrevistador y entrevistado.
Diagrama de Pareto: Este mtodo se utiliza para determinar los objetivos de trabajo

Diagrama causa efecto: se basa principalmente en realizar un previo anlisis de la

situacin y determinar la agravante, el efecto, o el objeto de anlisis.

DISEO DE EXPERIMENTOS DOE

Los investigadores realizan experimentos virtualmente en todos los campos del saber, por lo
general descubrir algo acerca de un proceso o sistema en particular.
Literalmente un experimento es una prueba o ensayo. Un experimento diseado es una
prueba o serie de pruebas en las cuales se inducen cambios deliberados en las variables de
entrada de un proceso o sistema, de manera que sea posible observar e identificar las
causas de los cambios en la respuesta de salida.
Los mtodos de diseo experimental tienen un cometido importante en el desarrollo de
procesos y en la depuracin de procesos para mejorar el rendimiento. En muchos casos, el
objetivo puede ser desarrollar un proceso consistente o robusto; esto es, un proceso
afectado mnimamente por fuentes de variabilidad externas.
La necesidad de un diseo de experimentos surge de la necesidad de responder a preguntas
como:
Cmo se va a medir el efecto? Cules son las caractersticas a analizar?
Qu factores afectan las caractersticas que se van a analizar?
Cules son los factores que se estudian es esta investigacin?
Cuntas veces deber ejecutarse el experimento?
Cul ser la forma de anlisis?
A partir de que valores se considera importante el efecto?

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BENEFICIOS
Proporcionar la mxima cantidad de informacin pertinente del problema bajo
investigacin.
El diseo, plan o programa debe ser tan simple como posible.
La investigacin debe efectuarse lo ms eficientemente posible; ahorra tiempo, dinero,
personal y material experimental.
Proporciona la mxima cantidad de informacin al mnimo costo
Debe enfocarse la atencin a las interrelaciones y a la estimacin y cuantificacin de
fuentes de variabilidad en los resultados.
El nmero de pruebas requerido puede determinarse con certeza y a menudo puede
reducirse.
La comparacin de los efectos de los cambios es ms precisa debido a la agrupacin
de resultados.
La exactitud de las conclusiones se conoce con una precisin matemticamente
definida.
Para qu sirve y cmo realizarlo?
La metodologa de diseo de experimentos (DOE) es una herramienta estadstica para la
mejora de la calidad usada frecuentemente en proyectos Seis Sigma. Esta metodologa sirve
para disear las condiciones ideales de un producto, proceso o servicio para que cumpla con
nuestras expectativas usando el mnimo nmero de experimentos o pruebas. DOE es muy
til cuando tenemos entre manos un producto complicado cuyo resultado puede depender de
una gran cantidad de variables que no controlamos y que debemos ajustar para optimizarlo.
En que se aplica?
Podemos aplicar el diseo de experimentos para:
Determinar que variables tienen mayor influencia en los valores de respuesta.
Determinar el mejor valor de las variables x para tener un valor cercano al valor de
respuesta deseado.
Determina el mejor valor de las variables para que el valor de la respuesta tenga la
menor variabilidad.
El diseo experimental es utilizado ampliamente para la mejora de rendimiento de los
procesos industriales como para el desarrollo de nuevos procesos, ahorrando tiempos y
costos de desarrollo.
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Aporta adems el conocimiento profundo de los procesos, generando herramientas eficaces
de manejo de los mismos.
El diseo de un experimento es la secuencia completa de pasos tomados de antemano para
asegurar que los datos apropiados se obtendrn de modo que permita un anlisis objetivo
que conduzca a deducciones validas con respecto al problema establecido.
Disear un experimento significa planear un experimento de modo que rena la informacin
pertinente al problema bajo investigacin.
INGENIERIA DE LA CALIDAD IMPLEMENTADO EL DISEO DE EXPERIMENTOS
La Ingeniera de Calidad es un conjunto de herramientas que se integran dentro de un
proceso metodolgico para incorporar la calidad en todas las fases de elaboracin
incluyendo diseo de producto, fabricacin y control de proceso. Se utiliza la tecnologa
estadstica para el diseo de productos y mejora de calidad de procesos.
Adems est formada por principios, tcnicas y herramientas que se aplican para el estudio
de proyectos de mejora y optimizacin de la calidad, tanto de productos como de procesos.
La base metodolgica de la Ingeniera de Calidad es el uso intenso del Diseo de
Experimentos, cualquiera que sea su forma y mtodos de anlisis de informacin como el
QFD
Factor: variables independientes que pueden influir en la variable de inters. Pueden
ser tratamiento (interesa) o bloque (no interesa)
Niveles: cada uno de los resultados o valores de un factor.
Tratamiento: combinacin especfica de distintos niveles de los distintos factores
Unidades Experimentales: objetos, individuos, intervalos de espacio o tiempo sobre
los que se experimenta. Deben ser representativas de la poblacin sobre la que se
han fijado los objetivos de estudio.
Observacin: valor (nivel) tomado de una unidad experimental en un experimento.

PRINCIPIOS BASICOS EN EL DOE

Al planificar un DOE, hay tres principios bsicos a tener en cuenta:
1.-Principio de aleatorizacin: Consiste en dejar al azar ciertos factores, no observndolos
por alguna razn, y asumindolos como si fueran ruidos.
Evita la dependencia entre observaciones

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2.-El bloqueo: Consiste en particionar unidades experimentales en grupos o bloques tal que
las observaciones realizadas se realicen bajo condiciones experimentales lo ms parecidas
posibles.
3.-La factorizacin del diseo: Estrategia experimental que consiste en cruzar todos los
niveles de todos los factores tratamientos en todas las combinaciones posibles, para detectar
interaccin entre los factores.

ETAPAS
Definir los objetivos del experimento
Se debe hacer una lista completa de las preguntas a las que debe dar respuesta el
experimento. La lista de objetivo se va refinando a medida que se van ejecutando las etapas
del experimento.
Identificar las posibles causas de variacin

Se distinguen dos tipos de fuentes o causas de variacin:

1.-Factores Tratamiento: Su efecto sobre la respuesta es importante para el investigador, los

niveles de un factor son los tipos o grados especficos del factor que se tendrn en cuenta.
Pueden ser cuantitativos y cualitativos.
Cualitativos: proveedor de datos, tipo de mquina utilizada, trabajadores, tipo de procesador,
etc.
Cuantitativos: tamao de memoria, exactitud de los datos.

Para hacer el DOE, los factores cuantitativos son tratados como cualitativos y se codifican.

2.-Factores Nuisance: Su efecto sobre la respuesta no es de inters directo pero hay que
contemplarlas para reducir la variabilidad no planificada. Se suelen agrupar en un nico
factor bloque.
Elegir el tratamiento adecuado
Una Regla de asignacin o diseo experimental especifica qu unidades experimentales se
observarn bajo cada tratamiento.

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Pueden ser:
Unifactorial: Cuando se va a estudiar la influencia de un nico factor. En un diseo
unifactorial se est interesado en determinar si un nico factor controlable influye en la
variable respuesta. Estos se suelen resolver mediante un contraste de igualdad de medias.
Multifactorial: Cuando se van a estudiar la influencia de varios factores en la variable
independiente y en ellos mismos.
Diseo factorial: Se van a hacer combinaciones de todos los niveles de todos los factores.
En ocasiones resulta interesante estudiar si dos o ms factores pueden afectar a una
variable y si entre ellos tal vez haya interaccin. Se dice que dos factores interactan cuando
el efecto de uno de ellos sobre la variable respuesta es diferente segn el nivel en el que se
encuentre el otro factor. El diseo factorial consiste en experimentar todas las posibles
combinaciones de los niveles de todos los niveles de todos los factores en cada experimento.
Asignacin al azar: Se tomarn al azar distintas observaciones para realizar el estudio.
Especificar las medidas con las que se trabajar, el procedimiento experimental y
anticiparse a las dificultades.
Variable respuesta o variable de inters. Los datos recogidos de un experimento son
medidos de una variable denominada variable respuesta o de inters
La escala de las medidas debe ser adecuada para que los resultados sean representativos y
debe especificarse con claridad la forma en la que se realizarn las medidas, momento de
las mediciones, herramientas que se utilizarn para las mediciones.
Ejecutar un experimento piloto
Es un experimento que utiliza un nmero pequeo de observaciones, cuyo objetivo es ayudar
a completar y chequear la lista de acciones a realizar.

Alguna de las ventajas son las siguientes:

Permite practicar la tcnica experimental elegida e identificar problemas no esperados.
Si el experimento piloto tiene un tamao suficientemente grade puede ayudar a
seleccionar un modelo adecuado al experimento principal.
Los errores experimentales observados en el experimento piloto pueden ayudar a
calcular el nmero de observaciones que se necesitan en el experimento principal.

Especificar el modelo

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El modelo matemtico debe especificar la relacin existente entre la variable respuesta y los
principales factores identificados en el paso 2.
Algunos modelos son:
Lineal
Factor de efectos fijos
Factor de efectos aleatorios.
Modelo de efecto fijos
Modelo de efectos aleatorios.
Modelo Mixto

Esquematizar los pasos del anlisis estadstico

El anlisis estadstico depende de:
Los objetivos indicados en el paso 1
El diseo seleccionado en el paso 3
El modelo asociado que se especific en el paso 5
Se deben esquematizar los pasos:
Estimaciones que hay que calcular
Contrastes a realizar
Intervalos de confianza
Diagnosis y crtica del grado de ajuste del modelo
Determinar el tamao muestral
Consiste en calcular el nmero de observaciones que se deben tomar para alcanzar los
objetivos del diseo. Es importante cuantificar o al menos estimar la variabilidad no
planificada para ver cmo incide en el experimento.

Revisar las decisiones anteriores

Ningn mtodo de anlisis estadstico, por sofisticado que sea, permite extraer conclusiones
correctas en un diseo de experimentos mal planificado.
El anlisis estadstico no es un segundo paso independiente de la tarea de planificacin. Es
necesario comprender la totalidad de objetivos propuestos antes de comenzar con el anlisis.

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Como hemos observado la aplicacin e integracin de la ingeniera de calidad en los
procesos productivos es muy importante, ya que, mediante tecnologa estadstica y el diseo
de experimentos, se logra el aseguramiento de la calidad en todas las etapas. Es por esto
que se utilizan mtodos como el QFD, pues se basa en observar lo que el cliente te est
demandando, y enfocarte en esas caractersticas, siempre y cuando no descuides las dems
partes de tu proceso. Pero el Diseo de Experimentos en s no es ms que una serie de
pasos que se realizan previamente para reafirmar los resultados que se obtendrn y poder
tomar decisiones respecto a dichos resultados. Para el diseo de un experimento debemos
tener en cuenta los efectos y las caractersticas de nuestro problema a resolver. Como se
puede apreciar un diseo debe de ser lo ms sencillo posible y as poder ahorrar tiempo,
inversin y personal, pero no por eso se deben de olvidar considerar los principios bsicos en
el diseo. El cliente es una pieza importante ya que sin conocer sus necesidades no
logramos una satisfaccin en el producto que compra, consumen as mismo llegar a un
procedimiento exitoso en la calidad total y por tanto la demanda del consumidor crece a
medida que la calidad no es la adecuada, es de gran importancia que exista una mejora de
calidad para satisfacer las necesidades del cliente. Y mejorar la calidad de la empresa as
como su prestigio.

Ingeniera de la Calidad
La Ingeniera de Calidad est formada por principios, tcnicas y herramientas que se aplican
para el estudio de proyectos de mejora y optimizacin de la calidad, tanto de productos como
de procesos. La base metodolgica de la Ingeniera de Calidad es el uso intenso del Diseo
de Experimentos, cualquiera que sea su forma y mtodos de anlisis de informacin como el
QFD (Quality Function Deployment).
Es importante implementar una estrategia que busque garantizar, a largo plazo, la
supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organizacin, optimizando su
competitividad mediante el aseguramiento permanente de la satisfaccin de los clientes y la
eliminacin de todo tipo de desperdicios.

Dado lo anterior, la calidad y productividad estn en la mira de la Ingeniera, ya que al hacer

calidad se disminuyen los costos, y se eleva la productividad. Dado lo anterior, la empresa se
vuelve ms competitiva y al hacer gestin del proceso de produccin con las diferentes

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tcnicas, el Ingeniero se convierte en uno de los ms llamados a normalizar, asegurar y
mejorar los procesos.

Por tanto, en toda actividad organizacional es necesario medir el desempeo, debido a que
una organizacin empresarial necesita saber cmo est trabajando cada uno de sus
subsistemas frente a un entorno altamente competitivo y agresivo, y es precisamente este
mbito el que le corresponde a la Ingeniera.
INTRODUCCIN A LA COMPETENCIA DEFINIDA COMO CALIDAD
Definicin de la competencia: Conjunto de conocimientos y tcnicas necesarios para revisar,
analizar, mejorar e innovar de forma continua los procesos y servicios prestados por la
Comunidad Portuaria, asegurando la excelencia en la gestin global de las empresas que la
integran.

Conocimientos y Capacidades definidas para esta competencia:

Conocer el vocabulario asociado al mbito de calidad (calidad, mejora continua, eficacia,

eficiencia, registros, etc.). Tener un conocimiento bsico de los planes de calidad implantados
en la Entidad.

Objetivos de aprendizaje. Qu conocimientos y capacidades vas a alcanzar una vez

estudiado el contenido del manual?
# Conocers los conceptos bsicos empleados en el rea de calidad.
# Identificars la documentacin relativa a la calidad.
# Obtendrs conocimiento sobre los planes sobre calidad implantados en la Entidad.

Resumen de los contenidos del manual

En este manual encontrars los conocimientos bsicos relativos al mbito de calidad.

En primer lugar definiremos los principales trminos relacionados con la calidad. As

aprenders qu es la calidad, mejora continua, metodologas de mejora

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En la segunda parte nos referiremos al concepto de calidad, indicando cmo afecta la calidad
a una empresa y sus principios bsicos.

En tercer lugar hablaremos de la mejora de la calidad. Comentaremos diferentes

metodologas de anlisis, control y mejora de procesos, as como los modelos de gestin de
calidad.

INTRODUCCIN A LA CALIDAD
Calidad
Es la totalidad de los rasgos y caractersticas de un producto o servicio que se sustenta en su
habilidad para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente, y cumplir con las
especificaciones con la que fue diseado.

El concepto actual de Calidad ha evolucionado hasta convertirse en una forma de gestin

que introduce el concepto de mejora continua en cualquier organizacin y a todos los niveles
de la misma, y que afecta a todas las personas y a todos los procesos.

Existen diversas razones objetivas que justifican este inters por la calidad y que hacen
pensar que las empresas competitivas son aquellas que comparten, fundamentalmente,
estos tres objetivos:

1. Buscar de forma activa la satisfaccin del cliente, priorizando en sus objetivos la

satisfaccin de sus necesidades y expectativas (hacindose eco de nuevas especificaciones
para satisfacerlos)
2. Orientar la cultura de la organizacin dirigiendo los esfuerzos hacia la mejora continua e
introduciendo mtodos de trabajo que lo faciliten
3. Motivar a sus empleados para que sean capaces de producir productos o servicios de alta
calidad.

Mejora continua
Consiste en la bsqueda de mejores mtodos de trabajo y procesos organizativos a partir de
una constante revisin de los mismos con objeto de realizarlos cada vez mejor. Las mejoras
se conciben de forma continua (sin fin) y con carcter incremental: la realizacin de un
proceso va aumentando ya que, a medida que se lleva a cabo, los resultados se examinan y
17
se incorporan las modificaciones oportunas para la mejora. sta es guiada no slo por el
propsito de proveer una mayor calidad, sino tambin por la necesidad de ser eficiente. En
definitiva, se trata de conseguir un espritu de superacin mediante una cultura de cambio
basada en la adaptacin continua.

Metodologas de mejora
Consiste en experiencias, estrategias y herramientas que permiten obtener mejoras en el
rea de inters.

Registros
Los Registros de Calidad son una serie de documentos que recogen los resultados de la
gestin de la calidad, recopilando informacin resultante de la aplicacin y puesta en marcha
del sistema; esta informacin, adems de servir como evidencia de su implantacin, sirve
como fuente de datos para los anlisis y estudios. Reflejan los datos sobre la calidad de un
producto, proceso o servicio, sirviendo como base para la mejora continua. Estos registros
son determinados y enunciados como tal, por los autores de cada uno de los procedimientos
genricos y operativos. Dada la trascendencia de estos registros, su control debe ser tal que
permita evitar que se daen o se pierdan.

Modelo EFQM:
El modelo de la EFQM consiste en una herramienta para la gestin de la calidad,
considerndola como la satisfaccin de las necesidades y expectativas de sus clientes, de su
personal, y de las dems entidades implicadas. Su objetivo es orientar la organizacin hacia
el cliente.

El objetivo de este modelo es ayudar a las organizaciones a conocerse a s mismas y

mejorar su funcionamiento. As pues, el modelo EFQM trata de ofrecer una descripcin lo
ms simplificada posible de la realidad, para comprenderla, analizarla y, si procede,
modificarla.

UNE-EN-ISO:
La International Standard Organization (ISO) es un organismo internacional especializado en
crear estndares y est integrado por los institutos de estandarizacin de alrededor de 130
pases miembros.

18
Su oficina principal se encuentra en Ginebra, Suiza. El propsito de ISO es promover el
desarrollo de la normalizacin y actividades relativas a facilitar el comercio internacional de
bienes y servicios, as como desarrollar la cooperacin intelectual, cientfica y econmica.
Los resultados del trabajo tcnico de ISO son publicados como estndares internacionales.

Las Normas ISO 9000 son un conjunto de normas y directrices internacionales para la
gestin de la calidad que, desde su publicacin inicial en 1987, han obtenido una reputacin
global como base para el establecimiento de sistemas de gestin de la calidad. Dado que los
protocolos de ISO requieren que todas las normas sean revisadas al menos cada cinco aos
para determinar si deben mantenerse, revisarse o anularse, la versin de 1994 de las normas
pertenecientes a la familia ISO 9000, fue revisada por el Comit Tcnico ISO/TC 176,
publicndose el 15 de diciembre del ao 2000. AENOR public con la misma fecha las
normas UNE-EN ISO 9000 del ao 2000, versin espaola de las normas ISO 9000 del ao
2000.

REFERENCIALES DE SERVICIO
El referencial de servicio es un documento que proporciona reglas, directrices o
caractersticas para actividades o sus resultados, encaminados a la consecucin de objetivos
de calidad en el producto o servicio. El Referencial tambin incluye el plan para verificar el
cumplimiento de dichas directrices. Lo que se pretende conseguir en la organizacin es
lograr la satisfaccin del cliente.

CARTAS DE SERVICIO
Una Carta de Servicio es un documento que informa al cliente de qu hacemos, cmo,
cundo, dnde y a qu nos comprometemos fruto de nuestra reflexin sobre lo que somos
capaces de hacer. Es por tanto, un documento de carcter informativo, que se dirige a
nuestros distintos clientes (ya sean internos o externos) y en el que describimos
sucintamente cules son nuestras funciones, cmo nos hemos organizado para prestar el
mejor servicio posible y qu pueden esperar de nosotros (compromisos de calidad).
Adicionalmente, ofrece informacin sobre cmo acceder al Servicio, a nuestras prestaciones,
informacin para que pueda dirigirse a nosotros con sus sugerencias (incluyendo
explicaciones sobre sus derechos y cmo presentar una queja) y cierta informacin sobre
cmo lo estamos haciendo hasta ahora (resultados de gestin).

19
CONCEPTOS BSICOS DE CALIDAD
Concepto de calidad
El concepto tcnico de calidad representa ms bien una forma de hacer las cosas en las que,
fundamentalmente, predominan la preocupacin por satisfacer al cliente y por mejorar, da a
da, procesos y resultados.

El concepto actual de Calidad ha evolucionado hasta convertirse en una forma de gestin

que introduce el concepto de mejora continua en cualquier organizacin y a todos los niveles
de la misma, y que afecta a todas las personas y a todos los procesos.

La calidad afecta a una empresa de cuatro maneras:

1. Costos y participacin en el mercado.

Una calidad mejorada puede conducir a una mayor participacin en el mercado y ahorro en
el costo. Las compaas con ms alta calidad son las ms productivas. Cuando se
consideran los costos, se ha determinado que estos son mnimos cuando el 100% de los
bienes o servicios se encuentran perfectos y libres de defectos.
2. La reputacin de la compaa.
Una empresa que desarrolla una baja calidad tiene que trabajar el doble para desprenderse
de esta imagen cuando llega la disyuntiva de mejorar.
3. Responsabilidad del producto.
Las organizaciones que disean productos o servicios defectuosos pueden ser
responsabilizadas por daos o lesiones que resulten de su uso.
4. Implicaciones internacionales.
En esta tecnologa la calidad es un asunto internacional; tanto para una compaa como
para un pas, en la competencia efectiva dentro de la economa global, sus productos deben
de cumplir con las expectativas de calidad y precio. Los productos inferiores daan a la
empresa y a las naciones, tanto en forma interna como en el extranjero.

Principios bsicos de calidad

Un principio de gestin de la calidad es una regla universal y fundamental para liderar y
operar una organizacin, con la intencin de ayudar a los usuarios a lograr el xito
organizacional. La aplicacin sistemtica de los ocho principios proporciona la "calidad total":

1. Enfoque al cliente:

20
La prioridad ahora es dejar al cliente satisfecho. Hay que conocer las expectativas y
necesidades de los clientes, ya que un cliente contento representa ganancias y ms trabajo.
2. Liderazgo:
Todas las organizaciones necesitan lderes que guen. Las ideologas de un lder deben de
traer beneficios para todos. Deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organizacin.
3. Participacin del personal:
Es necesaria la implicacin de todo el personal en la organizacin, ya que as se pueden
obtener las mejores ideas, de todos los trabajadores de todas las reas de trabajo.
4. Enfoque basado en procesos:
Las actividades y recursos deben ser gestionados en base a procesos estratgicos,
operativos y de soporte, los cuales tienen que llevar su propio control. Un resultado deseado
se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se
gestionan como un proceso.
5. Enfoque fundamentado en sistemas:
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a
la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos.
6. Mejora continua:
La organizacin debe comprender y llevar a cabo nuevos y mejores mtodos de trabajo y
procesos organizativos para no estancarse e ir mejorando continuamente en su actividad. Se
realiza al examinar los resultados que se van obteniendo de forma continua y realizando las
modificaciones que permitan mejoras o la superacin de los problemas existentes.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisin:
A la hora de tomar una decisin, sta debe estar basada en hechos, datos e informacin que
se posea, y que garantice una baja posibilidad de errores o la no existencia de ellos.
8. Relacin mutuamente beneficiosa con proveedores:
Debe existir una correcta relacin de interdependencia de manera que las condiciones y
criterios para seleccionar proveedores se mantengan actualizados. Una relacin mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

21
LA MEJORA DE LA CALIDAD
Concepto
La calidad se ha convertido en una necesidad estratgica y en un arma para sobrevivir en
mercados altamente competitivos. La empresa que desea ser lder debe saber qu espera y
necesita su clientela potencial, tiene que producir un buen producto, debe cuidar las
relaciones con sus clientes y, para lograrlo, es comn que hoy da las empresas vinculen
suvestrategia de marketing a su sistema de calidad. La mejora de la calidad consiste en el
establecimiento de nuevos estndares de calidad con el objeto de obtener un producto o
servicio mejor.

Metodologas de anlisis, control y mejora de procesos

SIX-SIGMA (6-).
El 6 Sigma se trata de una medida de la calidad que se esfuerza por alcanzar la perfeccin.
Es una metodologa disciplinada, basada en datos para eliminar los defectos en cualquier
proceso. La representacin estadstica de 6 Sigma describe cuantitativamente cmo un
proceso se est realizando.
Para alcanzar el estndar 6 Sigma, un proceso no debe producir ms de 3.4 defectos por
milln de eventos. Un defecto se define como cualquier cosa fuera de especificaciones del
cliente. Un evento es entonces la cantidad total de ocasiones para un defecto. La sigma de
proceso se puede calcular fcilmente usando una calculadora.

El objetivo fundamental de la metodologa del 6 Sigma es la puesta en prctica de una

estrategia basada en mediciones que se centre en la mejora de proceso con la aplicacin de
proyectos de la mejora de 6 Sigma. Esto se logra con el uso de dos metodologas
secundarias de 6 Sigma: DMAIC y DMADV.

El proceso DMAIC (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, mejore, controle) es un
sistema de mejora para los procesos existentes que quedan por debajo de la especificacin y
que buscan una mejora incremental.

El proceso DMADV (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, disee, verifique) es un
sistema de mejora usado para desarrollar nuevos procesos o productos a nivel de calidad 6
Sigma. Puede tambin ser empleado si un proceso actual requiere ms que una mejora
incremental.

22
DMAIC y DMADV son ambos:
# Metodologas de 6 Sigma que conducen los defectos a menos de 3,4 por milln de
oportunidades.
# Soluciones basadas en datos. La intuicin no tiene ningn lugar en 6 Sigma, solamente
hechos.
# Puesto en ejecucin por Cintas Verdes, cintas negras y cintas negras principales (expertos
entrenados en los aspectos del proceso
6 Sigma).
# Maneras de ayudar alcanzar la lnea de fondo en los negocios.
# Puesto en ejecucin con la ayuda de un propietario del proceso.

Pero cada proceso tiene un fin diferente:

DMAIC
o Defina las metas del proyecto y las variables (internas y externas) del cliente.
o Mida el proceso para determinar funcionamiento actual.
o Analice y determine la raz de los defectos.
o Mejore el proceso eliminando defectos.
o Controle el funcionamiento de proceso futuro.

Debe usarse la metodologa de DMAIC, en vez de la metodologa de DMADV, cuando un

producto o un proceso estn en existencia en una compaa pero no est resolviendo la
especificacin del cliente ni se est realizando adecuadamente.

DMADV
o Defina las metas del proyecto y las variables (internas y externas) del cliente.
o Mida y determine las necesidades y las especificaciones de cliente.
o Analice las opciones de proceso para resolver las necesidades del cliente.
o Disee (detallado) el proceso para resolver las necesidades del cliente.

La metodologa de DMADV debe ser utilizada, en vez de la metodologa de DMAIC, cuando

un producto o un proceso no est en existencia en su compaa y necesita ser desarrollado;

23
o bien cuando el producto o el proceso existe y se ha optimizado (con o DMAIC o no) y
todava no resuelve el nivel de la especificacin del cliente o del nivel 6 sigma.

CICLO DE MEJORA DEL DR. DEMING

Deming establece que cuando se mejora la calidad se logra:
# Los costos disminuyen debido a la menor repeticin de procesos.
# Menor nmero de errores.
# Menos demora y obstculos.
# Mejor utilizacin de las maquinas, del tiempo y de los materiales.

Estrategia de Deming: Principios

1. Creer en el propsito de mejora del producto y servicio, con un plan para ser competitivo y
permanecer en el campo de los negocios.
2. Adoptar una nueva filosofa: eliminar los niveles comnmente aceptados de demoras,
errores, productos defectuosos.
3. Suspender la dependencia de la inspeccin masiva: se requiere evidencia estadstica de
que el producto se hace con calidad. Hay que mejorar y controlar los procesos.
4. Eliminar la prctica de hacer negocio sobre la base del precio de venta. En vez de esto,
mejorar la calidad por medio del precio, es decir minimice el costo total.
5. Buscar reas de oportunidad de manera constante para que se puedan mejorar los
sistemas de trabajo de manera permanente. Debe producirse una mejora continua no slo en
los productos, sino tambin en los sistemas de produccin y servicio.
6. Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo. Hay que capacitar
permanentemente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese
aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente.
7. Instituir el liderazgo. La tarea del supervisor no consiste en decir a la gente lo que tiene
que hacer ni castigar, sino dirigir a los trabajadores, con el objeto de mejorar la calidad para,
as, mejorar la productividad.
8. Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar efectivamente para una empresa.
Los trabajadores deben sentirse seguros.
9. Romper barreras entre los departamentos. Debe existir comunicacin entre todos los
integrantes de la empresa, ya que todos tienen un objetivo comn.
10. Eliminar eslganes y metas enfocadas a incrementar la productividad sin proveer
mtodos, ni analizar verdaderamente las necesidades y procesos.
24
11. Eliminar estndares de trabajo que prescriben cuotas numricas ya que si la principal
meta es la cantidad, la calidad se va a ver afectada.
12. Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho a sentirse
orgulloso de su trabajo.
13. Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento que permita desarrollar
nuevos conocimientos y habilidades para tener personal ms calificado en beneficio de la
empresa.
14. Crear una estructura en la alta direccin que impulse diariamente los 13 puntos
anteriores.

Modelos de gestin de calidad: Conceptos

MODELO EFQM DE EXCELENCIA EN LA GESTIN Y AUTO EVALUACIN
El EFQM considera la gestin de la calidad como la satisfaccin de las necesidades y
expectativas de sus clientes, de su personal, y de las dems entidades implicadas.
Por consiguiente, el modelo de la EFQM consiste en una herramienta para la gestin de la
calidad. Su objetivo es orientar la organizacin hacia el cliente. Uno de los resultados de este
modelo, ser la sensibilizacin del equipo directivo y del resto del personal de la organizacin
para cumplir con el objetivo de mejorar la calidad de sus productos o servicios. Esta
implicacin de la direccin de la empresa es un punto de partida imprescindible para
garantizar el xito de la gestin total de la calidad.

El actual modelo ha tenido varias modificaciones desde su creacin en 1988. El ltimo se

denomina "EFQM Model of Excellence". Una de las bases del modelo es la autoevaluacin,
es decir, un examen global y sistemtico de las actividades y resultados de una organizacin
que se compara con un modelo de excelencia empresarial (normalmente una organizacin
puntera). La autoevaluacin puede aplicarse a la totalidad de la organizacin y a
departamentos, unidades o servicios individualmente. Con la autoevaluacin, se persigue la
identificacin, dentro de la organizacin, de los puntos fuertes y las reas susceptibles de
mejora, adems de conocer las carencias. El objetivo de este modelo es ayudar a las
organizaciones a conocerse a s mismas y mejorar su funcionamiento. As pues, el modelo
EFQM trata de ofrecer una descripcin lo ms simplificada posible de la realidad, para
comprenderla, analizarla y, si procede, modificarla. El modelo ha servido de base del Premio
Europeo a la Calidad.

25
Los nueve criterios del modelo EFQM de excelencia en la gestin.
Consta de nueve criterios que representan las distintas reas de la direccin de la empresa.
Las cinco primeras reas se denominan criterios agentes, y hacen referencia a los medios
que estn consiguiendo las mejoras de la calidad de los productos, servicios, procesos y
sistemas de la organizacin:

1. Liderazgo: Cmo los lderes desarrollan y facilitan la consecucin misin y la visin,

desarrollan los valores necesarios para alcanzar el xito a largo plazo e implantan todo ello
en la organizacin, mediante las acciones y los comportamientos adecuados, estando
implicados personalmente en asegurar que el sistema de gestin de la organizacin se
desarrolla e implanta.
2. Poltica y estrategia: Cmo la organizacin implanta su misin y visin mediante una
estrategia claramente centrada en todos los grupos de inters, y apoyada por polticas,
plantes, objetivos, metas y procesos relevantes.
3. Personas: Cmo la organizacin gestiona, desarrolla y aprovecha el conocimiento y todo
el potencial de las personas que la componen, tanto a nivel individual, como de equipos o de
la organizacin en su conjunto: y cmo planifica estas actividades en apoyo de su poltica y
estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.
4. Alianzas y recursos: Cmo la organizacin planifica y gestiona sus alianzas externas y sus
recursos internos en apoyo de su poltica y estrategia, y del eficaz funcionamiento de sus
procesos.
5. Procesos: Cmo la organizacin disea, gestiona y mejora sus procesos para apoyar su
poltica y estrategia, y para satisfacer plenamente, generando cada vez ms valor a sus
clientes y otros grupos de inters.

Los otros cuatro criterios, tambin llamados criterios resultados representan una estimacin
de lo que la organizacin consigue para cada uno de los actores que intervienen en la misma
(clientes, empleados, sociedad e inversores).
6. Resultados en los clientes: Qu logros est alcanzando la organizacin en relacin con
sus clientes externos.
7. Resultados en las personas: Cmo la organizacin gestiona, desarrolla y aprovecha el
conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen, tanto a nivel individual,

26
como de equipos o de la organizacin en su conjunto: y cmo planifica estas actividades en
apoyo de su poltica y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.

Mejora permanente en productos, procesos y operacin.

A lo largo de la historia, las personas han desarrollado mtodos e instrumentos para

establecer y mejorar las normas de actuacin de sus organizaciones e individuos. Desde los
antiguos egipcios se desarrollaron mtodos con el deseo de mejorar sus sistemas.

El mejoramiento continuo ms que un enfoque o concepto es una estrategia, y como tal

constituye una serie de programas generales de accin y despliegue de recursos para
lograr objetivos completos, pues el proceso debe ser progresivo. No es posible pasar de la
oscuridad a la luz de un solo brinco.

En la actualidad el Sistema Empresarial se encuentra en un proceso de perfeccionamiento

que en s constituye un programa de mejora, pero en la medida en que este se apoye en
enfoques utilizados en la prctica mundial se obtendrn mejores resultados.

Este trabajo incluye consideraciones sobre algunos de los programas de mejora existentes
tales como: Benchmarking, Calidad Total, Teora de las Restricciones, Programa Permanente
de Mejoramiento de la Productividad y la Reingeniera.

PROGRAMAS DE MEJORA

A lo largo de la historia han existido lderes que aplicaban soluciones que hoy podran ser
perfectamente aceptadas. Sin embargo la complejidad del mundo actual ha llevado a
expertos en las ramas ms diversas a definir teoras, tcnicas, mtodos o conceptos que
puedan llevar al xito a la Gestin Empresarial.

Las empresas cubanas tienen la imperiosa necesidad de obtener una produccin cada vez
mayor y con una eficiencia relevante como va de solucin a su situacin actual y a la
insercin en el mercado internacional, para lo cual se requiere de un alto grado
de competitividad, lo que exige la implantacin de un Proceso de mejoramiento continuo.

27
 Cada palabra en este trmino tiene un mensaje especfico. "Proceso" implica una secuencia
relacionada de acciones, de pasos, y no tan solo un conjunto de
ideas; "Mejoramiento" significa que este conjunto de acciones incremente los resultados
de rentabilidad de la empresa, basndose en variables que son apreciadas por el mercado
(calidad, servicio, etc.) y que den una ventaja diferencial a la empresa en relacin a sus
competidores; "Continuo" implica que dado el medio ambiente de competencia en donde los
competidores hacen movimientos para ganar una posicin en el mercado, la generacin de
ventajas debe ser algo constante.

Un plan de mejora requiere que se desarrolle en la empresa un sistema que permita:

Contar con empleados habilidosos, entrenados para hacer el trabajo bien, para
controlar los defectos, errores y realizar diferentes tareas u operaciones.

Contar con empleados motivados que pongan empeo en su trabajo, que busquen
realizar las operaciones de manera ptima y sugieran mejoras.

Contar con empleados dispuestos al cambio, capaces y dispuestos a adaptarse a

nuevas situaciones en la organizacin.

La aplicacin de la metodologa de mejora exige determinadas inversiones. Es posible y

deseable justificar dichas inversiones en trminos econmicos a travs de los ahorros e
incrementos de productividad que se producirn por la reduccin del ciclo de fabricacin.

El verdadero progreso en la empresa solo se ha logrado cuando el ejecutivo de ms alta

jerarqua decide que l personalmente liderear el cambio. En este sentido existen
diferentes procedimientos encaminados a centrar la atencin en las exigencias que se
imponen al proceso o funcin y lograr convertir los requerimientos en especificaciones
tcnicas, y estas en un proceso de trabajo definido, algunos de estos procedimientos sern
descrito a continuacin.

Benchmarking

28
Las primeras referencias del benchmarking actual se remontan al ao 1979 cuando la Xerox
Corporation adopta en E.E.U.U. un enfoque igual al de los japoneses en la primera dcada
de 1950, mediante la copia de productos de alto consumo, llegando a conocer sus
deficiencias y elaborando alternativas de mejoras a menor costo.

Diversos especialistas han sealado que el becnhmarking es una evolucin natural de

conceptos tales como el anlisis de los competidores y del mercado, los programas para la
mejora de la calidad, la gestin de la calidad total y las prcticas japonesas, es algo mucho
ms refinado que un mero ejercicio de recogida de datos a corto plazo, se trata de una
gestin proactiva.

El Director Ejecutivo de la Xerox Corporation define el benchmarking como la bsqueda de

aquellas mejores prcticas que conducirn a un desempeo de una empresa, un proceso
positivo, proactivo, estructurado, que conduce a operaciones que cambian y eventualmente
logran una actuacin superior y una ventaja competitiva. El establecimiento de los propsitos
operacionales basados en las mejores prcticas posibles de la industria es un componente
decisivo en el xito de toda empresa.

Mientras, Michael J. Spendolini, lo conceptualiza como un proceso sistemtico y continuo

para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar
mejoras organizacionales.

Por otro lado, la American Productivity & Quality Center, lo define como el proceso de
identificacin, conocimiento y adaptacin de las prcticas y procedimientos provenientes de
las organizaciones de cualquier parte del mundo, para ayudar a una organizacin a mejorar
su actuacin.

El benchmarking es una tcnica de anlisis comparativo empresarial que crea una

competencia- emulacin entre las empresas o entre los equipos de procesos de trabajo. Se
trata de un proceso sistemtico de comparacin con los que realizan mejor cualquiera de los
procesos a analizar, sobre la base de los principales indicadores disponibles, pero sobre todo

29
mediante el anlisis del cmo realizan las actividades que conforman el proceso y donde
generan el valor y cmo podemos adaptarlo en nuestro proceso.

Las fases de que consta este proceso son cinco:

Planificacin: En esta fase se definen los puntos concretos, en los que es necesario realizar
mejoras y a los que se le aplicarn el Benchmarking, se indican y se seleccionan las
empresas u organizaciones ms competitivas en la actividad o actividades sobre las que se
va a realizar el estudio, elaborndose un plan de estudio en el que se determina
el objetivo de la recogida de datos.

Anlisis: Se obtiene los datos necesarios en las empresas u organizaciones sobre la que se
llevar a cabo la comparacin, realizacin de un estudio de los datos para conocer puntos
fuertes de la empresa y compararlos con los datos internos, se cuantifican las diferencias
negativas o positivas actuales y se proyectan con el fin de perfilar acciones futuras y cerrar el
ciclo de anlisis.

Integracin: Se fijan los objetivos de mejora que se desean alcanzar y se determina un plan
de accin para cada uno de ellos, establecindose un proceso interno que permite
la integracin de los objetivos, es importante una sensibilizacin del personal a todos los
niveles de la empresa.

Accin: Desarrollo y ejecucin del plan de accin definitivo, seguimiento continuo del plan
evaluando los resultados de mejora y la cuantificacin de la contribucin de estos resultados
al plan operativo.

Madurez: Alcanzar la situacin de Liderazgo deseado, integracin definitiva y plena del

Benchmarking en el proceso de Gestin Empresarial.

Para concluir cabe destacar que para que el proceso sea efectivo, es necesario que se
asigne al proyecto un responsable nico de todas las actividades para que coordine y
controle todo el proceso.

30
 Calidad Total

Sus orgenes se remontan a 1949, cuando la Unin of Japaneces Scientists an Engineers

(JUSE) cre un comit formado por diferentes escuelas, ingenieros y funcionarios
preocupados por la mejora de la productividad, y por aumentar la calidad de vida. Es
una filosofa que se caracteriza por prevenir y, por ello, reducir drsticamente todos
los costos de no calidad y est basada en principios, entre los cuales se encuentran la
orientacin al cliente, las mejoras continuas y el trabajo en equipo, tambin es una estrategia
administrativa dentro del movimiento de calidad que considera e interrelaciona aspectos
tcnicos, humanos y materiales a travs de un enfoque de sistemas,
integracin, estrategias y mejora continua.

En los ltimos tiempos, el concepto de calidad total est teniendo una creciente aceptacin
debido a que el sistema independientemente de que tiene un enfoque global que contribuye
a la obtencin de los resultados esperados y a pesar de que requiere de cambios
sustanciales (a veces drsticos), a su vez, se alimenta de los siguientes criterios:

El cliente exige calidad.

El cliente que enfrentamos en el mercado es un cliente evolucionado, ms informado, ms

atento y racional en sus elecciones, por lo que es un consumidor ms exigente. Ese cliente
no est dispuesto a tolerar la falta de calidad, el mal servicio y no acepta excusas. La calidad
total representa la nica forma de no ir a la zaga de las exigencias del cliente sino, por el
contrario, de suscitar continuamente su curiosidad, de captar sus exigencias y de aumentar
permanentemente su satisfaccin.

La calidad es rentable.

La calidad es una fuente de riquezas. Solo las empresas que se caracterizan por la calidad
de sus productos y de sus servicios sobreviven en el mercado, alcanzan notoriedad y
prosperan.

La calidad total mejora la moral del personal.

31
 Donde la calidad es escasa, es fcil que se produzcan frustraciones, conflictividad y
confusin. Se generan prdidas de tiempo, mucho trabajo y escasas satisfacciones, lo que a
la larga conduce a la prdida de competitividad, perdidas de personal, etc. pretende
revalorizar el papel del hombre en la empresa y hacer aflorar los ilimitados recursos que
posee cada ser humano.

En la actualidad a las caractersticas de los programas de calidad total de la primera

generacin se le aaden nuevas capacidades:

1. La eficacia realizativa, es decir, la capacidad de saber gestionar por prioridades los

objetivos a travs de enfoques y formas organizativas.

2. La coherencia operativa como una capacidad de gestin fundamental para el xito

duradero de la empresa, que solo puede lograrse definiendo e implantando polticas de
referencia y mecanismos que garanticen la coherencia vertical y horizontal.

3. Movilizacin hacia un fin como una superior capacidad organizativa.

El modelo de calidad total incluye los siguientes puntos:

Satisfaccin al cliente.

Liderazgo.

Informacin y anlisis.

Aseguramiento de calidad.

Recursos humanos.

Planificacin estrategia.

Efectos en el entorno.

Resultados.

32
Teora de las restricciones (TOC).

Pretende desarrollar un sistema de gestin integral de la empresa a travs del

reconocimiento y aprovechamiento de los recursos crticos, con el objetivo de
disminuir inventarios en proceso y reducir plazos de produccin.

El sistema propone filosofas y tcnicas, entre estas ltimas la fundamental es la creacin en

la empresa de la figura de "JONAH", la persona que har de dinamizadora de la empresa, no
resolviendo los problemas sino haciendo las preguntas adecuadas, de forma que el resto sea
capaz de reconocer los problemas por s mismo y sobre todo, sea capaz de resolverlos,
dentro de las filosofas estn: equilibrar el flujo material con la demanda del mercado y
descubrir los cuellos de botella o restricciones, procurando que ellos se conviertan en el
centro de atencin de toda la organizacin.

La TOC contiene un plan director basado en previsiones, un programa maestro basado en

pedidos confirmados, una planificacin agregada y una operativa, adapta el clculo del plan
maestro a las restricciones que presentan el constraint (cuello de botella) y realiza el clculo
agregado de las necesidades en funcin de dicho plan, pudindose utilizar para el clculo el
sistema MRP. Inyecta flexibilidad al reducir el nmero de datos a procesar realizando
reduccin del nmero de posibilidades de programa maestro, pretendiendo calcular el trabajo
del constraint y planificar la entrada de materiales suponiendo que el resto de las
operaciones ir por s.

Supone que la economa de una empresa est dominada por dos aspectos: los recursos que
genera y los recursos que utiliza. Tiene una filosofa de mejora continua dirigida a los
constraint y por tanto periodificada en lo que supone una mejora de toda la empresa, exige
una mentalidad distinta de directivos y mandos intermedios, no es tan exigente con el resto
del personal y puede ser perfectamente armonizable con el resto de la cultura de la empresa
y del entorno.

Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad (P.P.M.P.).

33
 En el incremento de la productividad de las empresas de bienes y servicios, el Programa
Permanente de Mejoramiento de la Productividad posee un creciente significado, su objetivo
se fundamenta en implementar procesos de cambio con la filosofa de la mejora continua en
organizaciones productoras de satisfactores.

El P.P.M.P es un programa de actividades que apoyado en una metodologa consistente, gua

el conjunto de acciones tendientes a propiciar las condiciones objetivas y subjetivas que
aseguran la presencia de la cualidad productiva de la empresa.

El P.P.M.P. en su aplicacin deber tener las siguientes caractersticas:

Involucrativo: (participativo): La aplicacin del PPMP lleva implcito en todas sus

etapas la participacin activa de todos sus trabajadores y la direccin de la organizacin y
unidades operacionales y las acciones de involucramiento deben ser permanentes en cada
etapa de aplicacin. Este principio es insoslayable.

Retributivo: Los trabajadores y dirigentes debern recibir en todos los

sentidos retribuciones y beneficios por su aplicacin, que satisfagan necesidades;
esta retroalimentacin permitir hacer ms efectiva su participacin, y por ende, el
involucramiento.

Permanente: El P.P.M.P. debe entenderse dentro de la filosofa de la mejora continua

y no un programa para solucionar un problema particular, debe ser cclico, y en cada ciclo ir
adaptndose a nuevos estados ms exigentes en la evaluacin de la productividad; con su
aplicacin debe ir generndose en la organizacin y en la unidad operacional una capacidad
de cambio permanente.

Preventivo: Debe tender en su esencia a prevenir problemas, no solo ser un

conjunto de acciones correctivas una vez detectados los problemas, en la medida que l
mismo tienda cada vez ms a la prevencin, su aplicacin reportara mayores beneficios.

Adaptivo: Debe estar en funcin de las caractersticas concretas de la organizacin y

su ambiente, en base a esto a adaptar las etapas y estrategias a seguir en su aplicacin.

34
El P.P.M.P consta de las siguientes etapas:

Etapa 1. Involucramiento.
El objetivo de esta etapa es lograr desde el inicio y durante todo el proceso, el compromiso y
la participacin activa de todos los trabajadores implicados desde la alta direccin hasta el
nivel operativo.

Etapa 2. Diagnstico.
El diagnstico llevar implcito la medicin de los resultados a travs de indicadores de
productividad (I.P.) por una parte y de los factores inhibidores por otra, con el fin de ver la
influencia de estos factores en la productividad.

Etapa 3. Estrategia de solucin.

Consiste en disear de forma colectiva la estrategia global de solucin a los problemas
diagnosticados.

Etapa 4. Instrumentacin.
Consiste en aplicar la estrategia de solucin definida en la etapa anterior.

Etapa 5. Evaluacin y ajuste.

Se basa en medir (evaluar) los avances de la Instrumentacin, medir los I.P. y valorar si se
alcanzan los estados deseados con el fin del aseguramiento real y sostenido de la
productividad. En esta etapa se abrir un nuevo ciclo de aplicacin del P.P.M.P. con metas
superiores.

El trmino productividad utilizado en el P.P.M.P. es considerado por muchos autores de forma

diferente: Segn Heinz Weihrich productividad es la razn entre recursos y resultados dentro
de un lapso con la debida consideracin a la calidad. Este concepto implica eficacia y
eficiencia del desempeo individual y organizacional. La eficacia se refiere al logro de los
objetivos y la eficiencia es el logro de los fines con la menor cantidad de recursos.

Tambin la productividad es considerada como la clave para la rentabilidad del negocio. Es el

resultado de cmo se administran los procesos para la produccin de bienes o servicios con

35
 base en la implantacin de innovaciones tanto en, lo que se refiere a los productos como a
sus procesos.

Si se compara esta definicin con el enfoque tradicional (salidas entre entradas), se puede
encontrar una gran diferencia, de resultados. Es necesario establecer aquellos factores que
afectan la productividad. Difcilmente se puedan alterar los externos, mientras que los
internos estn al alcance de los directivos.

A modo de sntesis define Productividad como, la cualidad emergente de los procesos de

produccin (de bienes y servicios) que hacen que mejoren permanentemente y en todos los
sentidos, es decir, en forma integral.

Dada la sntesis anterior, es necesaria la convergencia de ciertas condiciones especficas.

As para que un proceso mejore, se requiere que sucedan tres cosas simultneamente:

Querer mejorar.

Poder mejorar (incluye el Saber cmo y el Tener con qu).

Actuar en consecuencia.

El "Querer" mejorar est directamente relacionado con la actitud de los trabajadores que
intervienen en el diseo, lo que es resultante de: la motivacin y la personalidad de
cada individuo.
El "Poder" mejorar depende a su vez de dos condiciones el "Saber" cmo mejorar y el
"Tener" los medios necesarios y suficientes para mejorar.
El "Saber" se refiere al conocimiento, experiencia y habilidad del trabajador, no solo para
ejecutar bien sus tareas, sino tambin para estar en posibilidades de mejorarlas.
El "Tener" se refiere a contar con los medios necesarios: la tecnologa y la materia prima. Es
necesario que la empresa cuente con la tecnologa adecuada, la que ni debe ser
necesariamente la de punta - la cual generalmente termina sub-utilizndose, ni que su nivel
de deterioro y obsolescencia frenen los esfuerzos por mejorar la productividad. Lo mismo
sucede con la materia prima, debido a que, si la empresa toma el cuidado necesario para

36
garantizar su abastecimiento en la cantidad y la calidad necesarias a todo lo largo de la
cadena productiva, se facilitaran sensiblemente los esfuerzos por mejorar la productividad.

El Tener al igual que el Saber y el Querer, tiene sus dimensiones esenciales a travs de las
cuales se determina la influencia del objeto a diagnosticar en los resultados del sistema

El "actuar en consecuencia" se refiere concretamente al papel que desempea la direccin

de la empresa, Son los directivos los que tienen la responsabilidad de que los cuatro
primeros factores acten en consecuencia, es decir, en las cantidades, calidades y con la
oportunidad necesarias para lograr que la productividad emerja.

Reingeniera

Esta filosofa fue popularizada en los aos 90 de la mano de los consultores Michael
Hammer y James Champy, definindola como el tratar de conseguir una optimizacin de los
recursos de la organizacin ponindolos en coherencia con los objetivos a corto, mediano y
largo plazo que emanan del plan estratgico de la empresa, normalmente encaminados a
satisfacer las necesidades y exigencias de los clientes, de la forma ms eficaz y rentable.

La Reingeniera parte de las nuevas expectativas de los clientes, que tienen para escoger la
gama ms amplia que nunca se halla visto, que saben lo que quieren, y cuanto estn
dispuestos a pagar por ello, y cmo obtenerlo en las condiciones adecuadas, tambin parte
de la base de que las tecnologas avanzadas irradian a una velocidad que apenas da tiempo
a aparecer un producto en el mercado, cuando ya sale otro.

La Reingeniera trata de que usted se olvide del funcionamiento de su organizacin porque

todo est errado y, por tanto, vuelva a empezar con una organizacin nueva que arranca de
cero.

Est basada en dos consideraciones principales: Mantener el crecimiento de la nacin con

base en el desarrollo industrial y el comercio internacional, apoyados en una innovacin
tecnolgica.

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La Reingeniera cuenta con una metodologa de cinco fases: la primera es la fase
de anlisis donde se procede a la identificacin de las reas a analizar, lo que permitir
descubrir las oportunidades de mejora del conjunto de la empresa. La segunda (fase
de definicin) es donde debe entenderse perfectamente el plan estratgico de la empresa y
los objetivos de corto y largo plazo que dimanan del mismo, tambin se crean los equipos de
trabajo que gobernaran y realizaran el proyecto, definiendo sus objetivos y los componentes
de los mismos.

En la fase de desarrollo se prepara a la organizacin para el cambio, entrenando a las

personas para el mismo, se realizan pruebas de funcionamiento y se preparan los nuevos
procedimientos operativos. La fase de implantacin se caracteriza por la firma de los
procedimientos finales por parte de todos los implicados, luego los miembros de los equipos
debern expandir el proyecto a lo largo y ancho de la organizacin. La ltima fase es la
del proceso de mejora continuada, la que se basar en la instalacin de un proceso vivo e
inteligente de mejora que se conseguir a travs de la creacin de equipos
de mantenimiento de los procesos y sistemas.

Si se parte de que la Reingeniera considera "empezar con una organizacin nueva que
arranca de cero", se estar de acuerdo en estos casos los cambios o mejoramiento son
discretos y no continuos, es decir, el mejoramiento se dar por saltos en el tiempo, que
permitirn atemperar a la organizacin a la altura de los mejores. Sin embargo, si los
cambios son continuos, en el tiempo dos organizaciones pudieran llegar al mismo punto
pero, la que llega a travs del mejoramiento continuo llega antes, sienta pautas, gana
en imagen y obtiene una ventaja competitiva que elimina o neutraliza a aquella que lleg por
saltos discretos.

Existen otras metodologas de mejora como el Kaisen, el Modelo Integral para

la Administracin de Operaciones (I.M.O.N.), el Mtodo General de Solucin de Problemas, y
otros, pero como en cualquier men, no hay seleccin correcta; simplemente se toman
aquellas opciones que parezcan ms apropiadas a la empresa en su momento, dependiendo
de las circunstancias.

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En el mundo se han desarrollado estas y otras filosofas de mejora, pero desgraciadamente,
los resultados obtenidos han sido muy variados: van desde grandes xitos hasta grandes
fracasos. Esto no quiere decir que algunas tcnicas funcionen y otras no. Las necesidades
de la industria obligan a realizar modificaciones en la aplicacin de estas, lo que en
ocasiones distorsiona su verdadero fin. Es fundamental emplear una metodologa que
garantice el cambio correcto hacia una real productividad.

Obstculos a las mejoras

Existen varios factores que impiden los resultados que de las mejoras se esperan. Esos
factores suelen emanar de las personas, cuyas actitudes erradas constituyen las causas
principales. A continuacin se enumeran algunas de ellas:

Un nuevo paradigma para la manufactura industrial del siglo XXI.

1 Pasividad entre los altos ejecutivos y Gerentes; los que evaden responsabilidades.

2 Personas que piensan que todo marcha bien y que no hay ningn problema; estn
satisfechas con el status alcanzado y les falta comprensin de aspectos importantes.

3 Personas que piensan que su empresa es la mejor. Digamos que son egocntricas.

4 Personas que piensan que la mejor manera de hacer algo y la ms fcil es aquella que
conocen. Personas que confan en su propia y suficiente experiencia.

5 Personas que slo piensan en s mismas o en su propia divisin. Personas imbuidas de

seccionalismo.

6 Personas que no tienen odos para las opiniones de otros.

7 Personas que anhelan destacarse, pensando siempre en s mismas.

8 El desnimo, los celos y la envidia.

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9 Personas que no ven lo que sucede ms all de su entorno inmediato. Personas que
nada saben acerca de otras divisiones, otras empresas, el mundo externo o el mundo en
general.

10 Personas que siguen viviendo en el pasado Feudal. Estas incluyen "las persona
dedicadas nicamente a asuntos comerciales, los Gerentes y trabajadores de lnea sin
sentido comn, y los sindicalistas doctrinados".

Cuando se desea poner en prctica algo nuevo, el principal enemigo de este esfuerzo se
hallar dentro de la propia empresa y dentro de la propia persona. Si no se puede vencer
este enemigo, no habr progreso. Como dijera una vez un personaje de tiras cmicas:
"Hemos visto al enemigo, y el enemigo es nosotros".

Todo lo novedoso, no necesariamente es bueno y no todo lo bueno tiene que ser novedoso.
La profeca de lo bueno y lo novedoso en ocasiones hace perder objetividad, conduce a
andar por caminos inadecuados, entusiasma, motiva y lleva a creer que todos deben saber,
conduce al populismo. Muchas veces esto condiciona una frustracin porque no se ha
justificado el camino a escoger en relacin con las condiciones propias.

Productividad y Competitividad son dos trminos sin los cuales no puede entenderse el
mundo manufacturero de hoy. La Competitividad es la habilidad de una empresa para
posesionarse en una parte del mercado, sostenerse a lo largo del tiempo y crecer. Se mide
en funcin de la participacin en el mercado.

Normalizacin de la calidad

La normalizacin favorece el progreso tcnico, el desarrollo econmico y la mejora de la

calidad de vida. De acuerdo con la ISO la normalizacin es la actividad que tiene por objeto
establecer, ante problemas reales o potenciales, disposiciones destinadas a usos comunes y
repetidos, con el fin de obtener un nivel de ordenamiento ptimo en un contexto dado, que
puede ser tecnolgico, poltico o econmico.

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Se hace referencia, entonces, a una actividad que se plasma en un hecho prctico, que
luego hay que concretar en un documento que se pone a disposicin del pblico. La
normalizacin implica la participacin de personas que representan a distintas
organizaciones de los tres sectores involucrados: productores, consumidores e intereses
generales.
Estos representantes aportan su experiencia y sus conocimientos para establecer soluciones
a problemas reales o potenciales.

Los beneficios de la normalizacin son mltiples, y apuntan, bsicamente, a crear criterios

mnimos operativos para un producto, proceso o servicio.

La normalizacin promueve la creacin de un idioma tcnico comn a todas las

organizaciones y es una contribucin importante para la libre circulacin de los productos
industriales. Adems, tanto en el mercado local como a nivel global, fomenta la
competitividad empresarial, principalmente en el mbito de las nuevas tecnologas.

La participacin de los distintos sectores en las actividades de normalizacin contribuye con

la industria, con las distintas actividades y, por ende, con nuestro pas. La industria para
desarrollarse y crecer, independientemente de lo econmico-financiero, debe apoyarse en la
normalizacin en todos sus mbitos dado que cuando un determinado sector industrial no
dispone de normas nacionales, depender de la tecnologa de los pases que s las tienen,
debiendo adecuarse a sus requerimientos tcnico-comerciales.

Es una herramienta de intercambio dado que permite:

El desarrollo de mercados en armonizacin con las reglas y prcticas tendientes a la
reduccin de las barreras tcnicas al comercio.
La clarificacin de las transacciones ayudando a la definicin de necesidades, tendiendo a
optimizar las relaciones entre clientes y fabricantes y a la elaboracin de un referencial para
la valorizacin de los productos y servicios y economizando en ensayos suplementarios.

Es una herramienta para el desarrollo de la economa dado que permite:

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La racionalizacin de la produccin a travs del dominio de las caractersticas tcnicas de los
productos, la satisfaccin de los clientes, la validacin de los mtodos de produccin y la
obtencin de ganancias en torno a una mayor productividad y la garanta de la seguridad de
los operadores e instaladores.

La norma es un documento pblico y, por lo tanto, puede ser consultada, referenciada y

usada por quienes lo deseen. Su aplicacin es voluntaria pero, en algunos casos, las
autoridades pueden dictar reglamentos obligatorios que hacen referencia a las normas. Las
normas ayudan a mejorar la calidad, la seguridad y la competitividad industrial.

Cmo es el proceso de estudio de una norma?

El estudio est a cargo de un Organismo de Estudio conformado por representantes del rea
especfica con la premisa de nuclear a los diversos sectores involucrados.

Se comienza evaluando los antecedentes, si existiesen, y se redacta un esquema

denominado A, el cual se trata en las reuniones tcnicas en las que se analiza y se le
introducen modificaciones. Los textos corregidos dan origen a sucesivos esquemas: A.1, A.2,
A.3, etc. Logrado el primer consenso, el ltimo esquema pasa a denominarse esquema 1.
Este documento se enva a Discusin Pblica durante un perodo de 30 a 180 das;
cumpliendo de esta forma con uno de los principios fundamentales de la tarea de
normalizacin, es decir que su tarea resulte de una democracia participativa, en la que todos
puedan emitir su opinin.

La Discusin Pblica es un perodo de difusin amplia en la que el esquema se enva a

entidades y personas relacionadas con el tema, solicitndoles el envo de observaciones
fundamentadas y por escrito, si las hubiese. Finalizado el plazo, se trata nuevamente el
esquema en las reuniones del Organismo de Estudio, conjuntamente con las observaciones
que hubiesen llegado. Dichas observaciones son analizadas, para lo cual se invita a
participar a los que las formularon, y se decide acerca de ellas, si se aceptan o no. Una vez
logrado el consenso final, se aprueba el documento como proyecto y se eleva al Comit
General de Normas quien lo revisa desde el punto de vista formal y lo remite para que lo
sancione como norma.

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Es un conjunto de herramientas que se integran dentro de un proceso metodolgico para
incorporar la calidad en todas las fases de elaboracin incluyendo diseo de producto,
fabricacin y control de proceso. Se utiliza la tecnologa estadstica para el diseo de
productos y mejora de calidad de procesos.

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Conclusin
Para implementar los marcos de referencia del control total de calidad en la direccin del
liderazgo competitivo de la calidad, son esenciales tres puntos bsicos:
Primero, es que el liderazgo personal es una piedra angular de la buena direccin para
movilizar el conocimiento de la calidad.
El segundo punto fundamental es que la calidad es esencial para una innovacin exitosa.
Existen dos razones:
-La primera es la velocidad en gran medida incrementada del desarrollo del nuevo producto.
-La segunda razn es que, cuando el producto diseado est a punto de fabricarse en varios
pases, todo el proceso de desarrollo debe estructurarse clara y visiblemente.
-El tercero punto fundamental es que la calidad y el costo son complementarios y no
objetivos conflictos del negocio.
Estos fundamentos aclaran que el liderazgo de la calidad es hoy en da la clave del xito del
negocio de las compaas. En correspondencia, las iniciativas nacionales y regionales estn
resultando de importancia creciente en el fomento del liderazgo de la calidad.
En su conjunto, todo esto hace hincapi en el hecho de que la calidad se ha convertido, en
su esencia, en un modo de direccin, basado en:
Una comprensin de la clase de estrategia de calidad total que proporcione la base del
negocio para satisfacer a los clientes
Una direccin comprometida que tenga el conocimiento para crear el entorno de una
compaa necesario para la calidad y para el establecimiento de metas rgidas, y
los programas de implementacin detallados necesarios para el liderazgo de la calidad
stas son las claves para hacer de la calidad de hoy da la mejor inversin en
la competitividad corporativa.

Bibliografa
http://www.gob.mx/se/acciones-y-programas/competitividad-y-normatividad-normalizacion
http://calidad-introd.blogspot.mx/2012/07/importancia-de-la-calidad-para-la.html
http://www.apmarin.com/download/691_cal1.pdf

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