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X SEMESTRE
a. Conozca su empresa.
a. Hable francamente.
e. No monopolice la discusin.
b. Confiar en el grupo.
Revolucin Hacer muchas cosas no importando que sean * Satisfacer una gran
Industrial De calidad demanda de bienes
(Se identifica Produccin con Calidad) * Obtener beneficios.
* Minimizar costes
Postguerra Hacer las cosas bien a la primera mediante la Calidad
(Japn) * Satisfacer al cliente
* Ser competitivo.
Postguerra
(Resto del Producir, cuanto ms mejor Satisfacer la gran demanda de
mundo) bienes causada por la guerra.
* Satisfacer tanto al
Teora de la administracin empresarial cliente externo como
Calidad centrada en la permanente satisfaccin de las interno.
Total expectativas del cliente. * Ser altamente
competitivo
* Mejora Continua
DEFINICIONES DE CALIDAD EN DISTINTOS ENFOQUES
1. Basadas en la fabricacin
Calidad (significa) conformidad con los requisitos.
Philip B. Crosby
2. Basadas en el cliente
Calidad es aptitud para el uso.
J. M. Juran
4. Basadas en el valor
Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la
variabilidad a un costo aceptable.
Robert A. Broh
Calidad significa lo mejor para ciertas condiciones del cliente. Estas condiciones
son: a) el uso actual y b) el precio de venta del producto.
Armand V. Feigenbaum
5. Trascendencia
Calidad no es ni materia ni espritu, sino una tercera entidad independiente de las
otras dos..., aun cuando la calidad no pueda definirse, usted sabe bien qu es.
Robert Pirsig
GARVIN
Crosby sugiere que la alta direccin comprometa a toda la compaa con los
principios del concepto cero defectos y del de calidad y propone para el la constitucin
de equipos dedicados a mejorar la calidad, el establecimiento de mediciones de la
calidad para todas las actividades, la capacitacin para la gestin de la calidad, los
consejos de calidad e incluso una jornada dedicada a impulsar el principio de cero
defectos. Esta jornada de cero defectos sirve para recordar a los empleados que la
compaa se ha marcado una nueva pauta de calidad.
Las actividades relativas a la Se designa a un hombre fuerte El departamento de calidad El gestor de la calidad es El gestor a cargo de la
ESTADO DE LA calidad estn limitadas al para promover la calidad, pero informa a la alta direccin. Su un alto funcionario de la calidad est en el
CALIDAD departamento fabricacin o las actividades relativas a la lder es activo en la gestin de compaa. Las consejo de
EN LA de ingeniera y reducen en calidad siguen centradas en la la compaa. actividades de administracin. La
gran parte a valoracin y valoracin y clasificacin y se prevencin cobran prevencin es la
ORGANIZACIN
clasificacin. limitan todava a produccin e importancia. principal actividad en
ingeniera. calidad.
Se hace frente a los Se forman equipos para atacar Se resuelven los problemas en Se identifican los Excepto en los casos
MANEJO DE problemas a medida que se los problemas principales, pero forma ordenada y la accin problemas en fases ms excepcionales se
PROBLEMAS presentan y rara vez se el enfoque sigue siendo de correctiva se convierte en un tempranas de su evitan los problemas.
resuelven del todo; prevalece corto plazo. acontecimiento peridico. desarrollo.
la idea de apagar incendios
COSTE CALIDAD / % Informado: se desconoce Informado: 5% Informado: 8% Informado: 6.5% Informado: 2.5%
VENTAS Real: 20% Real: 18% Real: 12% Real: 8% Real: 2.5%
ACCIONES PARA No hay actividades Las actividades son Aplica el programa de 14 pasos Prosigue el programa de La mejora de la calidad
LA MEJORA DE organizadas. motivacionales y de corto con una plena comprensin del 14 pasos y se inicia. es una actividad
LA CALIDAD plazo. mismo. Asegrese. peridica y continuada.
RESUMEN DE LA No sabemos por qu Vamos a tener siempre Estamos identificando y Evitamos Sabemos por qu no
POSTURA DE LA tenemos problemas de problemas de calidad?. resolviendo nuestros problemas rutinariamente que se tenemos problemas de
COMPAA calidad de calidad con el compromiso produzcan defectos. calidad.
SOBRE LA de la gestin y los programas
CALIDAD de mejora de la calidad.
CALIDAD EMPRESARIAL Dr. Edgar CONDOR CAPCHA
Crosby establece la premisa de que cuando los gestores pongan en prctica el
proceso de gestin (planificar, organizar, controlar y dirigir) deben incluir en el mismo
el concepto de calidad. La calidad ha de ser objeto de consideracin, de anlisis y de
aprendizaje del mismo modo que lo son las funciones tradicionales de gestin. Por
ejemplo, hay que considerar incompleto un plan de desarrollo y comercializacin de
un nuevo producto si en el mismo no se presta la atencin debida a las dimensiones de
la calidad, como la conformidad con las normas, el rendimiento, la fiabilidad y las
percepciones de los clientes.
PIONEROS DE LA CALIDAD
El 24 de junio de 1980, la cadena NBC TV emiti el programa Si Japn
puede... por qu no podemos nosotros?. El programa examin de qu manera, desde
las cenizas de la segunda guerra mundial, Japn se ha ido levantando hasta convertirse
en un centro generador de energa econmica. El programa televisivo dio a Estados
Unidos un rumbo idneo para descubrir, redescubrir e incorporar calidad. Mucho
tiempo antes de que la cadena NBC-TV emitiera dicho programa, un cierto nmero de
pioneros internacionales se haba dedicado a explicar, analizar y promover la calidad.
Sus contribuciones han mejorado los productos y servicios y han incentivado a los
lderes de prcticamente todas las industrias a asumir un nuevo compromiso con la
calidad.
Se han publicado muchas cosas sobre estos y otros gurs de la calidad y algunos
de ellos suelen ser invitados a participar en ciclos de conferencias. Siendo optimistas,
dentro de diez aos podr confeccionarse una lista de lderes empresariales con
orientacin global que han puesto en prctica programas de calidad que resistan el
paso del tiempo.
CALIDAD EMPRESARIAL Dr. Edgar CONDOR CAPCHA
Dr. Edgar CONDOR CAPCHA
En este sentido podemos decir que tanto los objetivos como las metas se
expresan como resultados finales, el objetivo se expresa de forma cualitativa y la m
eta de forma cuantitativa pero su sentido es el mismo, el indicar o sealar propsitos
que se alcanzarn a corto, mediano o largo plazo mediante la interaccin de
diversas acciones o tareas establecidas.
Los objetivos son los puntos finales hacia los que se encaminan las
actividades. Si es posible los objetivos deben ser verificables al finalizar el periodo
para determinar si se han alcanzado o no.
Los objetivos forman parte de una jerarqua que abarca los propsitos y
misiones corporativos y desciende hasta las metas individuales. Es aqu donde se
establece la diferencia entre objetivos y metas.
Determinacin de Objetivos
a) Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
b) El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos: que, cuando,
cuanto. Los resultados esperados deben enunciarse en trminos cuantificales y
bastante claros.
c) Centrar los objetivos en el trabajo y no en el hombre.
d) Detallar cada objetivo en metas derivadas.
e) Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
f) Mantenerse dentro de los principios de la administracin. Concentrarse en los
propsitos vitales del negocio y no dispersarse en actividades secundarias.
g) El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe limitar la
libertad para escoger los mtodos. Debe indicar cuanto, pero no indicar cmo.
h) El objetivo debe ser difcil de alcanzar, exigir un esfuerzo especial, pero no al
punto d ser imposible.
i) El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la
empresa.
La mayora de las respuestas no muestran una idea clara sobre el tema. Las
contestaciones ms frecuentes estuvieron relacionadas con las actividades que
desarrolla la empresa, tales como: comercializar productos de consumo masivo a
nivel de minoristas o producir alimentos envasados para nios. Definitivamente
estos no son objetivos y de all la dificultad que tienen para establecerlos. No se
puede confundir (ms an si se es el gerente de una empresa importante) el
significado de la palabra objetivos con la razn de ser de la empresa.
CONCEPTUALIZACION Y FENOMENOLOGIA DE LA
PRODUCTIVIDAD
LA PRODUCTIVIDAD ES LA MAGNITUD DE LA
PRODUCTIVIDAD
a) La Productividad es eficiencia:
a.2) "...Una medida de eficiencia con las cuales se utilizan los recursos
de trabajo" - Productividad la ltima frontera, boletn mensual del
Banco de Reserva Federal de Chicago.
CIRCULOS DE CALIDAD
BENEFICIOS
Desarrolla la capacidad para identificar problemas y resolverlos.
Incrementa el liderazgo personal y la habilidad para trabajar en
equipo.
Permite que la gerencia conozca y apruebe las ideas y propuestas
de mejoras as como su argumentacin.
Posibilita que la Organizacin participe en la mejora continua lo
que permite su permanencia en el mercado.
Ofrece la oportunidad de aprender ms.
Favorece el reconocimiento.
Desarrolla la autoestima.
II ESTUDIO DE CAUSAS
IV SOLUCIONES
V ELABORACIN DE PROPUESTA
VI CONCLUSIONES
A TODA MAQUINA
CODIGO DE ETICA
PUNTUALIDAD
RESPONSABILIDAD
INTERES E INICIATIVA
PERSEVERANCIA PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS
ORDEN Y DISCIPLINA
RESPETO Y CONFIANZA MUTUA
REALIZARSE EN CONJUNTO
INTEGRACIN Y COMUNICACIN
OPTIMISMO
AGRADECER Y RECONOCER LOS DONES DADOS
Tema seleccionado:
PLANTEAMIENTO
MANO DE OBRA
MAQUINARIA
METODOS
MATERIALES
- Diagrama de Operaciones
PROPUESTAS DE SOLUCION
A CORTO PLAZO
...
MEJORAMIENTO E INNOVACION
(CREACION DE CALIDAD)
Preguntar a los clientes qu desean, slo puede ayudar a mejorar los productos o
servicios ya existentes, no a anticipar sus necesidades futuras. Los consumidores no
saben qu innovaciones desearn en un futuro; por ejemplo, ninguno podra haberle
dicho que deseaba una mquina de fax o una cmara fotogrfica de carga automtica
antes de que tales cosas existieran. Este tipo de avances se dieron por el estudio de los
problemas que tienen los clientes al usar los productos y servicios, no al preguntarles qu
es lo que quisieran tener en un futuro.
Por ejemplo, el mercado fotogrfico estaba saturado de cmaras que satisfacan las
necesidades de los clientes en aquel momento, eran confiables, relativamente sencillas de
usar y tomaban buenas fotografas. Ello cre una verdadera pesadilla para la industria.
Canon pregunt a sus clientes: "Qu ms desean en una cmara?" Estos respondieron
Figura 1
La productividad contra el enfoque de la calidad al mejoramiento - produccin de
la Universal Company
Artefactos buenos 80 78
* Slo lleg a 1O4 no a los 12O requeridos, pero la tasa de defectos se elev de un 2O a un 25 por ciento. Se
produjeron ms artefactos, pero hubo ms defectuosos, reducindose la productividad
Dynamic Factory produce 1OO artefactos por hora con un 2O por ciento de
defectos. La administracin superior trata continuamente de mejorar la calidad,
aumentando por ello la productividad. Comprenden que Dynamic produce un 2O por
ciento de artculos defectuosos, lo cual se traduce en que un 2O por ciento del costo total
se invierte en fabricar unidades malas. Si mejoran el proceso, pueden traspasar los
recursos de la produccin de unidades defectuosas a la fabricacin de ms productos en
buenas condiciones. La administracin hace algunos cambios, sin gastos adicionales, de
modo que ahora slo el diez por ciento es defectuoso. Ello aumenta la productividad,
como se muestra en la figura 2. La habilidad de la administracin para mejorar el
proceso dio por resultado una disminucin en los defectos, produciendo un aumento en
unidades buenas, en calidad y productividad.
Figura 2
Menos agotamiento
Ms inters en el trabajo
EL AMBIENTE DE LA CALIDAD
El mejoramiento de la calidad depende en gran parte de la habilidad de la
administracin para crear una atmsfera que demuestre su dedicacin en comprender su
importancia y en aceptar la responsabilidad por mejorarla. El "medio ambiente de la
calidad" fomenta el trabajo en grupo, la comunicacin, la solucin en comn de los
problemas, la confianza, la seguridad, el orgullo en la labor ejecutada y un mejoramiento
interminable. En esta clase de atmsfera prevalece un espritu de verdadera cooperacin.
El trabajo en grupo es un requisito previo para las operaciones de la empresa y para
mejorar constantemente el proceso ampliado.
Aunque cada punto se presenta por separado y pueden crear mejoramientos cada
uno por s mismo, la puesta en prctica de todos los puntos al mismo tiempo dar por
resultado un mejoramiento de la calidad en una forma sin fin. A continuacin
mencionamos los catorce puntos, cada uno de ellos seguido de una breve explicacin
referente al mismo.
ADMINISTRACIN DE LA PRODUCTIVIDAD
Si los pases tienen que mejorar sus niveles de productividad nacional y sus tasas
de crecimiento, la lucha debe comenzar a nivel de la empresa. Para que tenga xito y sea
efectiva, esa lucha debe ser formal. Un programa formal de productividad en una
empresa debe estar basado en el concepto de lo que se llama ciclo de productividad
EL CICLO DE PRODUCTIVIDAD
La figura 1 muestra un esquema del ciclo productivo. En un tiempo dado, una
empresa que se encuentra con un "programa de productividad" en marcha puede estar en
una de las cuatro fases o etapas: medicin de la productividad, evaluacin de la
productividad, planeacin de la productividad y mejoramiento de la productividad. Se
abreviarn estas cuatro etapas como MEPI, en donde M, E, P, I significan
respectivamente, Medicin, Evaluacin, Planeacin y mejoramiento.
Una empresa que por primera vez inicia un programa formal de productividad
puede comenzar por medir la productividad. Una vez que se han meditado los niveles
productivos, tienen que evaluarse o compararse con los valores planeados. Con base
en esta evaluacin, se planean metas para estos niveles de productividad tanto a corto
como a largo plazo. Para lograr estas metas se llevan a cabo mejoras formales. Para
valorar el grado en el que las mejoras tendran que llevarse a cabo el siguiente perodo,
se debe medir la productividad de nuevo. As contina el ciclo durante el tiempo que
opere el programa de productividad en la empresa.
MEDICION DE LA Pv.
I
MEJORAM ENTO DE EVALUACIN DE LA
LA Pv. Pv.
PLANEACION DE LA Pv.
DEFINICIONES Y ALCANCES DE LA
ADMINISTRACION DE LA PRODUCTIVIDAD
El American Institute of Industrial Engineers (conocido ahora como Institute of
Industrial Engineers) adopt la siguiente definicin formal de ingeniera industrial:
Debido a que los ingenieros industriales han tenido que trabajar cerca de los
gerentes, por un lado, y de los trabajadores, por el otro, con frecuencia han desarrollado
habilidades administrativas que les han ayudado a obtener mejores logros. La necesidad
de que los ingenieros adquirieran habilidades directivas fue tan grande, que hoy existe
una disciplina con aceptacin oficial llamada ingeniera administrativa. De hecho, la
American Society for Engineering Management (ASEM) se fund en 198O y ha crecido
mucho desde entonces.
Administracin de produccin
Se piensa que en realidad la administracin de produccin es un subconjunto de la
ingeniera industrial, ya que mientras que la tarea del ingeniero industrial es disear,
desarrollar e instalar sistemas de hombres, mquinas y materiales, los "ingenieros de
produccin" se ocupan de disear, instalar y mantener los sistemas de medicin,
evaluacin, planeacin y mejoramiento de la productividad. La definicin formal que se
ofrece es la siguiente:
INGENIERIA
INDUSTRIAL
Administracin de la productividad
Aunque los administradores de las empresas se han ocupado de administrar la
productividad, en general lo han venido haciendo de una manera informal. Slo
recientemente se le ha dado un significado formal al trmino "administracin de la
productividad". Tanto las empresas manufactureras como las de servicio han reconocido
la importancia de asignar la responsabilidad de la medicin y el mejoramiento de la
productividad a un "director de productividad", "coordinador de productividad" o
"administrador de productividad". Hace algunos aos, se comenz a sentir la necesidad
de una asociacin de administradores de productividad y en 1982 se cre en Skokie,
Illinois la American Productivity Management Association.
Preguntas:
3. Por qu la productividad debe ser un proceso formal? Cules son los peligros de
manejar los programas de productividad como proyectos de una sola vez?
4. Describa brevemente los pasos que seguira para poner en marcha un proceso de
administracin de la productividad, en por ejemplo:
-.-
Dejar de depender de la
Inspeccin Masiva (Ley 3)
Practica la Mejora
TEMOR Instituir la Educacin
Continua (Ley 5) (Ley 13)
1. Crear un constante propsito hacia el mejoramiento del producto y del servicio, con
el objetivo de hacerse competitivo, permanecer en los negocios y proporcionar
oportunidades de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofa. Estamos en una nueva era econmica. La administracin
en Latinoamrica debe despertar al reto, asumir sus responsabilidades y tomar el
liderazgo como cambio.
3. Cesar la dependencia en la inspeccin para alcanzar la calidad. Eliminar la
necesidad de la inspeccin, imponiendo en primer lugar la calidad en los productos.
4. Terminar la prctica de otorgar los negocios basndose en la etiqueta del precio
marcado. En lugar de ello, reducir al mnimo el costo total. Tener un solo proveedor
para cada rengln individual, basndose en una relacin de lealtad y confianza a
largo plazo, comaker o partenariado.
5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de produccin y servicios, para
subir la calidad y la productividad, disminuyendo as los costos en forma constante.
6. Establecer el entrenamiento en el trabajo.
7. Establecer un liderazgo (vase el punto 12). El propsito de esto debe ser ayudar a
las personas, mquinas y equipos a ejecutar un trabajo mejor. El liderazgo de la
gerencia necesita una revisin mayor, as como el de los empleados de la
produccin.
8. Eliminar los temores, de modo que todos puedan trabajar eficientemente para la
compaa.
9. Echar abajo las barreras entre departamentos. El personal en investigaciones,
diseo, ventas y produccin deben trabajar como un grupo para predecir los
problemas de la produccin y en el uso que puedan encontrarse con el producto o
servicio.
10. Eliminar las consignas, exhortaciones y objetivos para la fuerza de trabajo,
pidindole ceros defectos y nuevos niveles de productividad.
11a.Eliminar las normas de trabajo (cuotas) en el piso de la fbrica. Sustituir el
liderazgo.
11b. Eliminar la administracin por objetivos. Eliminar la administracin por nmeros o
metas numricas. Sustituir el liderazgo.
12a.Romper las barreras que roban al trabajador contratado por horas su derecho a
sentirse orgulloso del trabajo realizado. La responsabilidad de los supervisores debe
cambiar, de pensar solamente en nmeros, a pensar en la calidad.
12b. Romper las barreras que roban al personal administrativo y tcnico su derecho a
sentirse orgulloso del trabajo realizado. Ello significa entre otras cosas, abolir la
calificacin anual o calificacin por mritos y de la administracin por objetivos, la
administracin por nmeros.
13. Establecer un programa vigoroso de educacin y mejoramiento de s mismo.
14. Poner a todo el mundo en la compaa a trabajar en el logro de esta transformacin.
La transformacin es labor de todos.
Quiz una experiencia puede ser por dems descriptiva y dramtica de lo que
se puede hacer referencia para aclarar este punto; El mundo de la aviacin es de
por s muy atemorizante para algunos, sin embargo la gente que lleva el control
fsico y el alto riesgo de decidir para s y los dems saben que el miedo o temor los
suele sobrecoger en momentos de debilidad o cansancio y la negacin del miedo es
la frmula para enrumbar en temeraria profesin; donde no existen mrgenes de
error y un error es de necesidad mortal. Conoc aos atrs a un Instructor de Vuelos
quien por su carcter jovial, positivo, de coraje, valenta y profesionalidad, era un
digno modelo de seguir; alguien de quien uno piensa que jams se caera y que ante
cualquier percance en el aire tomara las mas atinadas y seguras acciones. Sin
embargo el da de su ltimo vuelo se mostr indeciso y perdido; cayendo de mas de
9,000 pies en cada libre, l no perdi esta batalla contra la adversidad aquel da, l
haba perdido la guerra cuando semanas antes ya no volaba para volar, sino como
aquel da, volaba para no caer a tierra y pensando en el fracaso, Me parece puso
todas sus energas y toda su atencin en no caerse en vez de centrarse en volar y
surcar los aires con xito. De este egregio Piloto aprendimos que nuestra tendencia
a evitar el fracaso ahoga nuestra capacidad y nuestro potencial para emprender
actividades orientadas al xito. El miedo generalmente provoca que los esfuerzos
se centren en evitar el peligro percibido. Adems, el miedo nutre la competitividad, y
la competitividad as nutrida fomenta la sub optimizacin (el resultado de un trabajo
de una persona o de un proceso tiene un efecto negativo en el objetivo del conjunto
de la organizacin), destruye la confianza y crea una reaccin en cadena de
comportamientos negativos y perversos.
Tambin he tenido la oportunidad de apreciar los efectos del miedo entre los
operadores de trfico de Horno en la Industria Ladrillera; en la cual se peda reducir
el nmero de minutos que se tardaba en transferir un Coche armado de producto
Terminado de la boca de salida del horno a la lnea de descarga, lo que demoraba
una media de 7 minutos, desde que la puerta del horno se abra hasta que el
producto terminado llegaba a la lnea de descarga; estando el montacarga a la
espera de que el coche llegara. Un Jefe de Turno insatisfecho decidi
arbitrariamente que la nueva meta de transferencia sera una media de 5,5 minutos.
El Jefe de Turno indic a los empleados que 7 minutos era inaceptable y que
evaluara el resultado de su trabajo utilizando la nueva meta como criterio de
excelencia. Los empleados hicieron el mximo esfuerzo pero despus de varias
semanas el proceso no mostraba mejoras significativas. Las amenazas y crticas del
Jefe aumentaron y, hasta que por fin, surtieron efecto. Los resultados comenzaron a
ajustarse a la meta establecida. Investigando los datos me di cuenta de que la
transferencia de coches haba aumentado. Sin embargo, los operadores tardaban
menos tiempo en transferir los coches. No haba indicios de mejoras en el proceso,
ni de cambios de equipo, ni de nuevas tcnicas o capacitacin. Tras una semana
de anlisis y entrevistas uno de los operadores confes: De madrugada, cuando la
0
5 10 15 20 25 5 10
La realidad era que los empleados perdan mucho tiempo de trabajo debido a
problemas que estaban fuera de su alcance o que eran improductivos. Esta
situacin aada costes a las operaciones de la institucin. Las manifestaciones del
presidente no tuvieron ningn efecto en la productividad de los empleados. Al
contrario, slo sirvieron para reafirmar su autoridad y, al hacerlo, sembrar la semilla
del miedo que por ende causo mayor deterioro en la organizacin.
A pesar de todo, los efectos negativos producidos por el miedo son difciles de
cuantificar. El coste econmico total del miedo siempre ser una incgnita. Hay
quienes creen errneamente que si no podemos medir un proceso o un resultado no
lo podemos controlar. Esto es completamente falso. De hecho, expertos en calidad
como el Dr. Deming y el Dr. Lloyd Nelson sealan que, a pesar de que las cifras ms
importantes y ms necesarias para dirigir se ignoran o no se conocen, los directivos
con xito deben, a pesar de todo, tenerlas en cuenta. El miedo indudablemente
desafa la medicin. Probablemente nunca lo podamos cuantificar, pero aun as lo
debemos tener en cuenta.
Temor al cambio
El temor a variar o cambiar es relativamente normal de sentir, ya que se
amenaza y se variar lo que estamos acostumbrados a realizar, Ya que
dominamos lo que hacemos; es decir incluso variar la cultura organizacional; el
cambio a perder o dejar de hacer algo conocido se siente como un duro golpe a
la seguridad del trabajo que se realiza. Esto conlleva a una fuerte resistencia al
cambio consiente e inconscientemente; mostrando una actitud que se resume en:
Por qu cambiar ahora?, si siempre lo hemos hecho as y no ha habido
problemas.
Miedo al fracaso
De acuerdo con Atkinson, la tendencia a evitar el fracaso bloquea y ahoga la
tendencia a emprender actividades orientadas al xito. La actitud defensiva, la
resistencia al cambio y la apata son comportamientos de personas que se
centran en evitar el fracaso. Segn Lowe y McBean, el miedo a fracasar est
relacionado con el miedo a las represalias, porque las represalias son
generalmente la consecuencia de un fracaso. El miedo al fracaso est asociado
con el miedo al riesgo y el miedo a la innovacin.
Miedo al xito
El xito puede crear enemigos. Algunas personas temen que el xito los
distinga de los esquemas aceptados por su grupo social o de las normas
informales de conducta de los dems empleados y colegas. La gente tiene
miedo a las consecuencias del xito, ya que ste puede estropear las relaciones
con los compaeros (por ejemplo, ser excluido por caza comisiones; celos
www. edgarcondor.webnode.es/ 975613214 pg. 62 de 148
Dr. Edgar CONDOR CAPCHA
profesionales; envidias; perfidias; presiones; sabotajes y/o hasta chantajes).
Tambin el xito o el desarrollo profesional suele provocar temor a nuestros
superiores debido a que ellos se sienten amenazados, aumentando sus
expectativas, tensiones y desasosiego.
Temor a la ignorancia
El no saber y el temor que ello causa afecta a la totalidad de los recursos
humanos; existiendo el complejo fuertemente arraigado de preocuparse ms por
su reputacin y el no parecer inadecuados o usos para el puesto importa incluso
HERRAMIENTAS Y METODOS
Los mtodos semicuantitativos o cualicuantitativos son herramientas y
tcnicas que facilitan en gran medida el proceso de control, y evaluacin del tema
del temor en la empresa. Estos mtodos y tcnicas sern ms eficientes si siguen
una concatenacin lgica y mltiple, es decir, aplicando la combinacin y apoyo de
un mtodo con otro.
Tormenta de ideas
Este mtodo suele ser el inicial al haber definido el problema o tambin para
identificar el problema principal; el proceso que se desarrolla estimula fuertemente la
imaginacin de los participantes, proporcionando muchsimas ideas, problemas y
soluciones a esos problemas; se requiere poco tiempo en su aplicacin. Su objetivo
es agregar informacin acerca de los sucesos o situaciones varias que favorecen
que exista un clima de temor o terror en la empresa, los resultados obtenidos sern
utilizados para los diseos de seminarios o foros para el control del miedo.
Rueda de implicaciones
Diagrama de afinidad
Mensajes Aislamiento
confusos Cambios de tema Resistencia a
las peticiones Culpar al demonio
extranjero
Excesivamente Ataques/Defensividad Batallas terrioriales Exceso de Pers.
detallada
Gente temerosa a Indecisin crnica Constantes Microdireccin
decir no s Sndrome de las Nosotros contra ellos cambios de poltica
Silencio intenciones ocultas
Se retiene y oculta Noticias siempre buenas Tendencias negativas
informacin Miopa
ALGUNOS
SIGNOS
DE MIEDO
LIDERAZGO
INTERACCION CONFIANZA-COMUNICACIN-COOPERACION
COMUNICACIN COOPERACION
ALTO
Pensamientos
Sentimientos
Opiniones
Informacin
NIVEL DE
CONFIANZA Ideas
Conocimiento
Datos
Experiencias
VISIN
Recomendaciones Advertidas
-.-
INTRODUCCION
Este documento se basa en el Segundo Manual de administracin de calidad total
federal: Criterios y lineamientos de calificacin para el Premio de la mejora de la
Calidad y la Productividad otorgado por la presidencia del pas (Federal Total Quality
Management Handbook 2: Criteria and Scoring Guidelines for the Presidents Award
for Quality and Productivity Improvement, Washington, D.C., Office of Personnel
Management, 1996) del instituto federal de calidad (Federal Quality Institute) de
Estados Unidos. El primer paso para el aprendizaje e implementacin de la
administracin de calidad total es evaluar la importancia que concede una
organizacin a los ocho criterios bsicos de este cuestionario. El inventario de
administracin de calidad total est diseado para su uso como instrumento de
diagnstico, no de rigurosa recopilacin de datos. Aplicado de esta manera, ha
quedado demostrado su alto nivel de validez con grupos que van desde
administradores ejecutivos hasta personal no administrativo.
INSTRUCCIONES
Lea atentamente los seis enunciados de cada criterio. Seleccione aquel que
describa mejor la forma en que se aplica el criterio respectivo en la organizacin
en la que trabaja actualmente o en una en la cual haya trabajado antes. Anote la
letra que identifica a tal enunciado en el parntesis en blanco a la derecha de cada
criterio. Otro mtodo sera entrevistar a miembros experimentados de la
organizacin de referencia, para pedirles que respondan este documento. Las
opciones van desde un compromiso excepcionalmente intenso hasta la ausencia
de desempeo en cada criterio.
3. Finalmente, sume los puntos encerrados en crculo de los ocho criterios para
determinar su resultado total.
2. Planeacin estratgica 15 12 9 6 3 0
3. Inters en el cliente 40 32 24 16 8 0
7. Garanta de calidad 30 24 18 12 6 0
INTERPRETACION DE RESULTADOS
160-200 puntos: Un resultado total de este orden indica una organizacin de
clase mundial con un profundo y activo compromiso de largo plazo con la
mejora de la calidad y la productividad. En este nivel, las metas deben dirigirse al
reto de mantener lo conseguido y buscar medios para alcanzar niveles an mas
altos de calidad productividad.
120-159 puntos: Un resultado total de este orden indica que empieza a emerger
una organizacin con una firme y bien organizada filosofa de mejora de la
calidad y la productividad. En este nivel, las metas deben dirigirse a la plena
ejecucin de un profundo esfuerzo de administracin de calidad total mientras se
persiste en la consolidacin d los niveles de excelencia prevalecientes.
40-79 puntos: Un resultado total de este orden indica una organizacin vagamente
consciente de la mejora de la calidad y la productividad, pero carente de planes
para el mayor conocimiento o ejecucin de esa actividad. Resultado de este nivel
se acercan a la zona de peligro; Si se pretende una viabilidad organizacional a
largo plazo, se deben lograr avances rpidamente. Las metas deben dirigirse a
alentar vigorosamente a los admnist5raadores de primer nivel a saber ms sobre la
administracin de calidad total y a reexaminar sus supuestos acerca de las posibles
contribuciones de este proceso a la solidez de su organizacin.
0-39 puntos: Un resultado total de este orden indica una organizacin sin
conciencia ni prctica de programas de mejora de la calidad y la productividad. A
menos que una organizacin posea el monopolio absoluto e invulnerable de
bienes o servicios extraordinariamente valiosos, este nivel representa una decisin
de facto de interrupcin de actividades. Las metas deben dirigirse a una
transformacin de urgencia. El aprendizaje de la administracin de calidad total
debe realizarse a toda prisa y deben implementarse de inmediato, planes para que
la organizacin cobre conciencia de la calidad y la productividad.
GESTION DE PERSONAL
Se han hecho mltiples intentos para definir las caractersticas de una mano de
obra de alta calidad. Entre las cualidades ms a menudo citadas, cabe mencionar las
siguientes: sentido del compromiso, dedicacin y lealtad a la organizacin; orientacin
hacia el logro; buena capacidad de comunicacin; capacidad de participacin;
compromiso social; conocimiento tcnicos profesionales, y receptividad al cambio.
Ocupmonos de esta cuestin de una manera ms sistemtica.
Una clave para la productividad es la actitud de las personas que trabajan juntas.
Es bastante evidente que una falta de compromiso es un obstculo muy serio para el
mejoramiento de la productividad. Las propias actitudes reflejan la interrelacin de
numerosos factores de largo plazo y de corto plazo, entre los que cabe mencionar la
motivacin, la cultura, los sistemas de gestin, la ndole del trabajo y otros factores muy
individuales y delicados, como los sistemas de valor personales y los objetivos de vida.
Muchos gerentes rechazan la idea de que es importante y hasta posible dirigir las
actitudes. "Yo estoy manejando resultados, no actitudes" o "yo estoy manejando el
comportamiento, no actitudes" son afirmaciones frecuentes. Algunos gerentes ignoran
incluso la existencia de las actitudes: "las actitudes no se pueden ver, lo que se puede ver
es el comportamiento". Hay quienes consideran que la actitud de una persona es asunto
suyo y que tratar de influir en ella constituye una invasin de la intimidad.
Una correcta orientacin de las actitudes hacia la productividad puede crear una
mejor orientacin cultural que d por resultado un trabajo ms eficaz. Por tal razn, es
muy importante aceptar que las actitudes, al igual que la motivacin, se pueden orientar.
- la funcin de la direccin;
- la motivacin;
- la participacin;
- la capacitacin;
- la organizacin del trabajo, las condiciones de trabajo y las tcnicas de
mejoramiento de la productividad en el nivel de taller.
Esta lista podra ser ms larga. Es fcil dividir esos principios en dos grupos
principales: la motivacin monetaria y la motivacin no monetaria.
ESTILOS DE DIRECCION
Gran parte de los estudios recientes sobre los estilos de direccin confirman que
los mtodos participativos centrados en el trabajador son eficaces para promover la
productividad y que una supervisin democrtica produce una mayor productividad que
una supervisin autoritaria. Una encuesta llevada a cabo en Filipinas mostr que el 69,5
por ciento de los trabajadores queran participar en la planificacin de sus empleos, y que
Individual Grupo
Competencia Cooperacin
Nosotros/ellos Nosotros
Sumisin Consenso
Adversarios Socios
Censura Responsabilidades/oportunidades
Sospecha Confianza
Turbulencia Cambios planificados
Vigilante Planificador/"facilitador"
Reactivo Proactivo
Ahora Futuro
Ejecucin Planificacin
Segmentacin Integracin
Estrechez de miras Opinin amplia de sistemas
Cortar el pastel
www. edgarcondor.webnode.es/ 975613214 Aumentar el pastel pg. 87 de 148
Costos humanos Inversiones en capital humano
Dr. Edgar CONDOR CAPCHA
Ciertamente, estas descripciones son demasiado esquemticas y reflejan slo la
base del estilo de direccin.
Sin embargo, las ideas de muchas empresas a ambos lados del Pacfico han comenzado a
acercarse, reconociendo que los extremos tradicionales en los estilos de direccin que no
han seguido el ritmo de los nuevos acontecimientos se convierten pronto en una traba
importante del mejoramiento de las actitudes con respecto a la productividad, la cultura y
el rendimiento.
CUESTIONARIO
1. Qu es Tecnocracia Productiva?
2. Analice una organizacin que conozca haciendo el MEPI del Recurso Humano involucrado.
3. Por qu se considera a la persona y no a la tecnologa el sector fundamental del mejoramiento de la
productividad?
4. Qu sucede s la planificacin conjunta no refleja el inters de las partes? Cmo introducira los
cambios?
5. Qu actitudes suyas considera positivas o negativas, en el trabajo y en el estudio? (Mencione al menos
3)
6. Cul es el estilo de direccin peruano que Ud. reconoce en su organizacin; indique sus
caractersticas?
7. La actitud si es algo ntimo y parte de una individualidad, Por qu debe ser cambiada?
8. Cmo puede motivar productivamente al Recurso Humano en una organizacin?
9. Cules son las trabas culturales o taras en la idiosincrasia del Recurso Humano peruano?
LA RESPONSABILIDAD DE LA CALIDAD
- Todo el proceso debe entenderse como un servicio de asistencia para que los
productos alcancen las especificaciones establecidas.
- Debe establecerse un sistema de auditoria administrativa que evale la
efectividad de las medidas de control referidas a las ganancias con los
programas adoptados.
- Se debe establecer un registro de proveedores determinando su capacidad para
cumplir con los requerimientos de calidad exigidos.
- El ritmo de produccin no debe alterarse en forma violenta por una presin
del departamento de ventas; que es una de las causas de fallas en la produccin
que hemos encontrado con ms frecuencia.
- Pedimos a los responsables de los programas de calidad enumeren los
principales principios de calidad preventiva y pudimos obtener la siguiente lista:
- Es preciso desarrollar hbitos, que sean una forma diaria de conducta en los
supervisores, de analizar las actividades permanentemente desde el punto de
vista de la calidad del trabajo.
- Hemos encontrado muchos casos de baja productividad, donde era evidente una
deficiencia en la actuacin y sin embargo se aceptaba porque siempre se haba
hecho as.
Operacin.
Transporte.
Inspeccin.
Demora.
Almacenamiento.
En qu consiste el trabajo?
Cules son los objetivos?
Cmo se realiza?
Desde hace cunto tiempo?
Cules han sido los resultados?
Existen estadsticas?
Estamos conformes con los costos?
Podemos eliminar alguna operacin?
TAREA:
www. edgarcondor.webnode.es/ 975613214 pg. 98 de 148
Dr. Edgar CONDOR CAPCHA
REINGENIERIA
DE
REINGENIERIA
WHAT IS THAT?
econdorcapcha@gmaill.com -
El inicio de los 90, marco tesis y anttesis del paradigma del progreso. La
racionalizacin de ideas y propuestas marcaron derroteros en tcnicas, mtodos,
metodologas y filosofas del uso puro de la lgica; y ella en gran contubernio con
la praxis; siendo as emerge un elixir a todo mal: La Reingeniera, la cual propone no
utilizarse si se adolece de: Una preparacin deficiente, una escasa agudeza
empresarial, una previsin insuficiente y un mal seguimiento; ya que si
pretendiramos su aplicacin, estaremos mal curados o con la misma enfermedad u
otra peor; engrosando an ms al 85% de los proyectos de cambio que fracasan
segn la revista USA The Economist, y que incluso la consultora CSC Index de los
Gurus Hanmmer-Champy abalan reconociendo que 2/3 de los proyectos arrojan
resultados nulos, mediocres o marginales. Pero Cul es la razn de ello?,
irnicamente la respuesta es por dems sencilla: una puesta en prctica psima.
Ante este entorno neo redentorial fueron los asesores externos y los
encapotados del personal interno los mas gratificados; por lo redituable del nuevo
complejo, hacer Reingeniera, llegndose a convertir en la principal moda directiva
del mundo, en espacio y tiempo.
- -
Descripcin
Durante la estancia de trabajo que realic en HPE en Barcelona, tuve la excelsa
oportunidad de corroborar que si lo que aparecen y aprendimos en los libros con
ltimas tcnicas y metodologas tenan una real y prctica utilizacin en las
empresas multinacionales de xito del mundo, particularmente en HP de Barcelona
Espaa; y es as que participe directa e indirectamente en: GECAPI (Gestin de
Compras y Abastecimientos Internacionales), Mantenimiento de ISO 14,000,
CAD: Design Aided Computer (Diseo Asistido por Computadora), CAE:
Engineering Aided Computer (Ingeniera Asistida por Computadora), CAM:
HPE, ubicada en Avda. Graells, 501,08190 Sant Cugat del Valls, Barcelona
Espaa, tiene una produccin fundamentada en Impresoras de Inyeccin de Tinta y
Ploters: HP Design Jet (Format Large Print), las que abastecen a todo el
continente europeo y eventualmente a USA. Cuenta con 1,000 empleados y de
ellos 300 son operarios; adems poseen dos Robots de ltima generacin para el
empaque; su produccin es de arrastre (Pull), producen 400,000 Impresoras de
Inyeccin de Tinta por mes, de las cuales 70,000 se fabrican dentro de sus
instalaciones y 330,000 en Outsourcing, es decir, que se cuenta con plantas
externas: Dos en Espaa y Una en Polonia, contando con un Director de Planta
Externa para dicho fin; adems se producen 30,000 Ploters mensuales; estando la
mas cercana Planta de Impresoras de Chorro de Tinta de HP en Singapur.
Conviene destacar adems que HPE, producto del gran esfuerzo de sus
miembros conquista la supremaca en la fabricacin de Ploters, hacindose
merecedor de ser responsable de la Divisin mundial de Ploters, entronizndose en
ella la Divisin de Diseo e Investigacin de Ploters del Mundo, cuentan con las
normas ISO; adems practican el Comaiker ship (no dan penalizacin econmica
pero castigan quitando parte del negocio al proveedor infractor); dividen los
materiales de fabricacin en 4 rubros: Plsticos, Metales, Placas (Que es el 50% de
Costo de Materiales) y Componentes Electrnicos; evalan y homologan a sus
proveedores cada ao. Su personal de ejecutivos reciben capacitacin tres veces al
ao en USA, Europa, y/o Asia; en un promedio de dos meses y medio por ao.
Gestionan el modelo MRP cuando los materiales suministrados por el proveedor
son de ultramar (Asia: Mercado de Placas) y para proveedores cercanos y de gran
volumen de materiales aplican el JIT.
Estaciones de Trabajo:
- Linux, NT, UNIX: VISUALIZE
- PC: Kayak
Informtica Corporativa:
- Almacenamiento Corporativo
- Estaciones de Trabajo: Kayak, Visualize
- Otras Soluciones
- Soluciones de Gestin
- Soluciones Industriales de Comunicacin
- Servidores Intel: HP NetServer
- Soluciones UNIX
- Terminales de Pago Verifone
Informtica Mvil:
- Omnibook
- Palmtops (200Lx y HP Jornada)
Redes:
- Switches y Hubs: Familia HP ProCurve
Servidores:
- HP 3000: MPE/IX
- Servidores Intel: NetServer
- UNIX (HP UX): HP 9000
Grfico I
CICLO PDCA
Grfico II
LAS 7 ETAPAS DEL CICLO PDCA
1. Seleccin del
PLAN
proyecto 4. Acciones
DO
2. Comprensin correctivas
situacin inicial
3. Anlisis
CHECK
6. Estandarizacin y
ACT
control 5. Resultados
7. Conclusiones.
Planes futuros
Tabla 1
PRINCIPALES FUNCIONES EN LOS EQUIPOS DE MEJORA PDCA
Aportar toda la
informacin necesaria.
Comunicar los
resultados.
Guiar, pero no
dirigir.
Grfico III
CAUSAS POR LAS QUE SE SUELEN INICIAR LOS PROYECTOS PDCA
Proyecto
PDCA
2
Otro
Voz del
proyecto
PDCA cliente
1
Gestin y
mejora
procesos
claves
o Reduccin de costes
o Reduccin de tiempo de ciclo
o Reduccin de defectos
o De un indicador de calidad
o De una unidad de medida
Etapa 3: Anlisis
En esta etapa se pretende identificar las causas de raz que genera el
efecto (problema) que se quiere reducir. El efecto deber ser el indicador de
calidad de la descripcin del objetivo fijado en el proyecto PDCA.
El proceso recomendado en esta etapa es el siguiente:
1. Qu datos se necesitan?
2. Qu se espera conseguir con las recoleccin de datos?
3. En qu momentos del proceso se efectuar la recogida de
datos?
4. Cuntos datos se recogern?
5. Qu plan de muestreo se usar?
6. Quin ser el responsable de la recogida de datos?
7. Cmo se registrarn?
8. Cundo y durante cunto tiempo se efectuar la recogida de
datos?
Frecuencia
algunas causas y a ignorar otras. Ayuda a centrar
dnde enfocar los esfuerzos para mejorar el proceso.
Grfico 4
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Rango de valores
Medio
ambiente Materiales
Indicador Diagramas de correlacin. tiles para examinar la relacin
de entre dos factores / variables de un producto y/o proceso
calidad para ver si estn interrelacionados (cambios de una variable
Mano Maquinaria
De obra Mtodos se asocian con cambios de la otra variable). Slo son
validado para datos cuantitativos.
Diagrama de Paretto. Es un grfico de barras que Grfico 8
muestra, en orden descendente y de izquierda a DIAGRAMA DE CORRELACION
derecha, la importancia de cada categora de datos.
Categoras que podran ser, por ejemplo: causas o
sntomas de problemas, tipos de defectos, tipos de
Factor A
Categoras Grfico 9
GRAFICO DE LINEAS
Grfico 10
GRAFICO DE CONTROL
Tabla 2
PLAN DE ACCION
F A S E III: C H E C K
Etapa 5: Resultados
Puede suceder que con las acciones correctivas propuestas e implantadas
en su totalidad, no se alcance el objetivo fijado. En este momento cabe
plantearse lo siguiente: valorar el beneficio obtenido hasta la fecha y decidir
si continuar mejorando o dejarlo como est, por considerar como suficiente
el resultado obtenido y existir otras prioridades. En el caso de que se decida
continuar mejorando, evidentemente se deber comenzar la metodologa de
nuevo desde el principio.
Tabla 3
TABLA DE RESULTADOS
Medidas de Porcentaje
rendimiento Inicial Objetivo Actual mejora
Grfico IV
GRAFICOS COMPARATIVOS
Antes Despus
Problemas Problemas
PPM
Antes Despus
F A S E IV : A C T
Etapa 6: Estandarizacin
En esta etapa se llevar a trmino las acciones oportunas para que las
ganancias obtenidas con las mejoras realizadas se mantengan en el tiempo y
as evitar que se conviertan en un mero beneficio temporal. La
estandarizacin ha de realizarse despus de verificar el efecto benfico de
las acciones correctivas. Las acciones que han de emprenderse son las
siguientes:
- Comunicar a las personas o entes que han de estar informados por estar
afectados por los cambios introducidos.
- Documentar la modificacin del proceso.
- Dar formacin del proceso modificado a las personas afectadas.
- Definir qu mtricas van a ser utilizadas en el futuro para realizar el
seguimiento del rendimiento del proceso.
En 1991, el 23% del personal de HPE sigui el curso de dos das sobre la
metodologa PDCA dado por el departamento de calidad. En 1995, el porcentaje
Ejercicio PDCA
Fase Do (hacer):
4 Acciones correctivas.
Una de las grandes ventajas del seguimiento minucioso de estas siete etapas es
que esto hace posible la difusin de los proyectos de mejora mediante la llamada
PDCA story (vase Recuadro 1). Esta es una potentsima herramienta de
comunicacin. Gracias a ella es posible que cualquiera (en este caso, cualquier
Ahora seguiremos paso a paso las actividades del equipo de mejora ICET.
F A S E I: P L A N
En este caso que detallaremos, fueron Juan Carlos Bastida (JCB), ingeniero de
instalaciones, y Joaqun Bernardo (JB), ingeniero de sistemas, quienes, estimulados
por Manuel Moino, director de calidad, y Gerard Domingo, responsable de su
departamento, y tras varias charlas en reuniones informales, cenas, etc., decidieron
seleccionar un proyecto de mejora y formar un equipo para darle solucin. Tanto
JCB como JB trabajaban en el departamento como CE (Customer Engineer), y su
principal labor era arreglar in situ las averas en los sistemas informticos de los
clientes de HP.
Equipo de trabajo
Lder
Secretario indicar nombre,
Encargado de la PDCA Story departamento
Responsable mtricas / datos y puesto de trabajo
Resto miembros
P
1. Seleccin del proyecto
VOZ DEL CLIENTE
PROBLEMAS
Por qu se ha seleccionado?
- Razones
- Resultados indeseables que ocurren
- Beneficios esperados
IDENTIFICAR EL PROBLEMA
P
3. Anlisis
Mano Mtodo
de 3. Anlisis de los datos recogidos a travs de:
obra
Efecto Diagrama de Paretto Grficos de control
Medio Grficos de control
Maquinaria Materiales ambiente Histograma
Diagrama de correlacin
2. Estrategia recoleccin de datos Grficos de lnea
Matriz ABC, ndice de Paretto.
Causa Frecuencia
D
4. Acciones correctivas
DESPUES MEDIDA
ANTES
Problemas
Problemas Problemas Antes Despus
- Lista de otros efectos que pasan como resultado de las acciones tomadas
A
6. Estandarizacin y control
MEDIDA
- Etapas realizadas para asegurarse de que no quede como una mejora temporal.
- Como el proceso ser estandarizado.
Documentacin nuevo proceso
Medidas de rendimiento
- Cmo lo aprendido ser transmitido y compartido
Qu Cmo Cundo Quin
Documentacin
Medida
Formacin
Comunicacin
A
7. Conclusiones y planes futuros
Peticin avera
(Madrid)
Recepcin
De la llamada
El especialista
Acota la avera
El especialista
Enva las piezas
El ingeniero
Va a reparar
En resumen, que la tentacin de saltarse las primeras fases del mtodo PDCA
y pasar a la accin era tremenda. Afortunadamente hablamos con Manuel Moino
(MM) y l nos convenci de la importancia de seguir todos los pasos, de lo
peligroso que era saltrselos a la torera.
- Por qu?
Por ltimo, para acabar con la etapa seleccin del proyecto, haban de
marcarse un claro objetivo. El objetivo ha de indicar de forma especfica el
resultado que se espera obtener y ha de contener un indicador de cambio (como
mejorar, reducir, etc.), un indicador de calidad (como costes, tiempo, etc.), una
cuantificacin del objetivo, un plazo para conseguir dicho objetivo y el proceso o
actividad en el que se enmarca el proyecto PDCA. El indicador de calidad ser
Tabla 4
OBJETIVO MARCADO
Equipo de trabajo
JCB y JB se dieron cuenta en esta primera fase que era necesario involucrar a
Seve Arenosa, ya que ste era el responsable del almacn de Madrid y sta era una
de las funciones que crean que se iban a ver involucradas en el proyecto de
mejora.
Grfico VI
Llega a oficina
No
Han llegado
las piezas?
Si
Recoge piezas
Repara
120
100
80
60
40
20
0
Tiempo de Quejas de Falta de Falta de Falta de com.
Interven. Clientes com. interg. entrenam. Con PSA
Los integrantes del equipo ICET vieron que, si queran reducir el tiempo de
intervencin, primero tenan que averiguar cul era el tiempo de intervencin
medio en la actualidad y, si era posible, desglosado en las distintas etapas que el
diagrama de flujo de la actividad sugera. Consideraron que el tiempo total de
intervencin era el resultado de la suma de cuatro tiempos parciales:
Grfico VIII
HEWLETT PACKARD ESPAA: METODOLOGIA PDCA
PAR LA MEJORA DE LOS PROCESOS (A)
Tiempo de intervencin
30
25
20
15
10
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Tiempo (minutos)
JB: Con mucho, esta es la etapa que nos llev ms tiempo y nos plante ms
dudas. Dira que consultamos ms veces el manual de los proyectos PDCA que
www. edgarcondor.webnode.es/ 975613214 pg. 131 de 148
Dr. Edgar CONDOR CAPCHA
durante el propio curso de introduccin a esta metodologa. Hubo un continuo y
fructfero proceso de realimentacin entre teora y prctica. Fue una etapa dura,
pero tambin muy rica.
Etapa 3: Anlisis
El objetivo de esta etapa es identificar y verificar las causas-raz del efecto que
se pretende alterar. Este efecto ha de ser el indicador de calidad del objetivo fijado
en la etapa 1. Las actividades clave a realizar son las siguientes:
Grfico IX
HEWLETT PACKARD ESPAA: METODOLOGIA PDCA
PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS (A)
Trabajos en la
Oficina Consultas de Atascos de
Vendedores trfico No encontrar
Desayuno parking en HP
Cierre de
Sobres de gastos CSO Direccin
errnea
Falta de Reuniones
entrenamiento Tiempo de
intervencin
CE asist. Coordinacin Clasif. piezas
Llamadas de
Vendedores Llamadas
Llamadas clientes Espera llegada No salir
Telefnicas piezas a almacn directamente
Tabla 5
HEWLETT PACKARD ESPAA: METODOLOGIA PARA LA MEJORA DE
PROCESOS(A)
Porcentaje
Grfico X
CAUSAS PRINCIPALES QUE AFECTAN AL TIEMPO DE INTERVENCION
12
10
0
B C A D
Calificacin avera
Necesita
piezas
Cliente
De zona
Barcelona
Zona 02
03
Hay alguna
pieza de
Madrid
Contina proceso
calificacin averas
Peticin pieza
Pone en
comentarios,
directo piezas
casa cliente
Peticin pieza
JB: Pensbamos, y todava pensamos, que lo mejor sera que los CE dejaran
de tener una oficina en HP. Para ello necesitaran disponer de una oficina en
casa y de una oficina en el coche, y, por tanto, de terminales mviles que les
permitieran comunicarse con el ordenador central. Esto implicara la aprobacin
de una partida presupuestaria y, lo que es ms importante, un cambio en la
estructura operativa. Obviamente, ambas cuestiones se escapaban a nuestras
posibilidades. Por tanto, decidimos disear un plan de accin que limitara en lo
posible la necesidad de los CE de pasar por la oficina.
La accin bsica que decidieron llevar a cabo fue el enviar directamente a casa
del cliente la pieza que pudiera ser necesaria en la reparacin. La ejecucin de esta
accin correctiva supona la adopcin de otras acciones anexas. Vieron que era
imprescindible que las direcciones de las R.O. (Repair Orders) fueran siempre
verificadas para evitar el extravo de las piezas. Tambin fue necesario hacer
organigramas para el cualificador (el ingeniero que haca un primer diagnstico de
la avera) y para el almacn de Madrid (Grficos XI y XII) de forma que las piezas
fueran efectivamente enviadas a casa del cliente slo cuando se cumplieran
determinadas condiciones. El almacn de Madrid tuvo que pedir una terminal, una
F A S E III: C H E C K
Etapa 5: Resultados
El objetivo de esta etapa es comprobar los resultados obtenidos con la
implantacin de las acciones correctivas.
Los miembros del equipo ICET tomaron los datos de las primeras trece
intervenciones realizadas siguiendo las formalidades del nuevo proceso, hicieron
un grfico de barras (Grfico XIII) y promediaron los tiempos de intervencin
(PPM que se haba elegido). Con los resultados obtenidos construyeron una Tabla
en la que poda verse el PPM inicial, el PPM que se haban puesto como objetivo,
el nuevo PPM y el porcentaje de variacin entre el PPM inicial y el conseguido
finalmente con la implantacin de las acciones correctivas. Como puede verse en
la Tabla 7, se haba conseguido disminuir el tiempo de intervencin en un 30%.
Grfico XIII
RESULTADOS
0
1.608 698 89.851 89.881 1.984 0 0 2.081 2.082 2.790 2.044 2.030 2.020
Casos
Nmero de CSO
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Dr. Edgar CONDOR CAPCHA
Los miembros del equipo ICET comprendieron que era necesario comparar el
antes y el despus de las causas principales que afectaban al tiempo de
intervencin. Para ello hicieron un grfico comparativo (Grfico XIV). De su
anlisis concluyeron que, obviamente, la primera causa (que era la que se atacaban
directamente con las acciones correctivas) y la tercera (tardar en salir de la
oficina y llegar tarde a la oficina, respectivamente) haban desaparecido en su
totalidad, y que la segunda causa, tardar en llegar a casa del cliente, haba
experimentado una notable mejora. Sin embargo, vieron que la incidencia de la
cuarta causa, tardar en reparar en casa del cliente, haba experimentando un
tremendo incremento. Este era un efecto secundario totalmente indeseado, por lo
que decidieron analizar qu era lo que lo estaba originando. Posteriormente,
comprobaron una por una las hojas de incidencias de las trece intervenciones y
vieron que en siete de ellas la pieza no lleg antes que el ingeniero a casa del
cliente. Esta era, evidentemente, la causa de que el tiempo de reparacin o, de
forma ms exacta, el tiempo de estancia en casa del cliente, hubiera experimentado
el susodicho incremento.
Tabla 7
HEWLETT PACKARD ESPAA: METODOLOGIA PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS (B)
Tiempo de
Intervencin 4,55 h 3,55 h 3,19 h - 30
Grfico XIV
GRAFICO COMPARATIVO
15
10
0 B C A D
Antes Despus
Tabla 8
ESTANDARIZACION Y CONTROL
El problema de los repetidos retrasos en los envos de las piezas a las casas de
los clientes hizo que entre los planes futuros propuestos por el equipo ICET estuviera
el inicio de un nuevo PDCA:
En el Grfico XVII puede verse la PDCA story final del proyecto ICET
AGRADECIMIENTO
Rev.(date): 221292
Hp HEWLETT ICET PROCEDURE Resp. Job: G. Domingo
PACKARD FOR HP BCN Code: SUP/SUP/__/__
Page:
HPE
Cliente Atencin al cliente Calificador Almacn Trfico
S No
Pone en
Puede Contacto y comentarios
pasar al calificacin desde un...
calificador? con cliente
S
No
No Imprimir etiqueta
Avisa a cliente Necesita
autoadhesiva
que en breve le piezas hecha al efecto y
llamar un pegarla a la pieza
tcnico
Cierra S
aviso
Comunica a avera
calificador que Proceso normal
tiene avera suministro de
pendiente por piezas
Zona 02
WA 03?
S
Entrega trfico
Hay
pieza en
almacn Entrega cliente
externo?
Especificar Directo
casa cliente en
pantalla A1 de Sam,
cuando se pida
Pide resto de
piezas por
procedimiento
normal
Rev.(date): 221292
Hp HEWLETT ICET PROCEDURE Resp. Job: G. Domingo
Code: SUP/SUP/__/__
PACKARD FOR HP BCN Page:
HPE
CE en la oficina CE en la oficina Controller
Recibe
A aviso por Localizar
WA No
Han pieza
llegado
piezas?
Lee
comentarios
de U1 en CSO
S
Llamar a
Realizar concentrador
S intervenci o almacn
Avera n
calificada?
No
Hacer Wait
funciones
calificador
Recoger
piezas
FIN
Ir
directamente
a casa cliente
Equipo de trabajo P C
2. Comprensin Situacin Inicial 5. Resultados
100 2
Causas
80 Resultados
1
60 Tiempo de intervencin (horas)
P 40 0
1. Seleccin del 20 5 1 2 3 4 5 6 7 8
proyecto 4
0 3
Tiempo Quejas Falta Falta Falta 2
1
Otros efectos:
Area: 0 En 7 de los 13 casos analizados la pieza
Optimizacin del tiempo de PPM = tiempo de intervencin 1608 698 89 1.984 0 2.081 2.082 no lleg antes que el ingeniero
intervencin de la avera Valor inicial: 4h 55 2.03
Por qu?
P A
- Mejora de la productividad
3. Anlisis 6. Estandarizacin y control
- Mejora tiempo de respuesta
- Mejora calidad de trabajo Trabajos en la
de cada ingeniero. Oficina
Cierre de
Atascos de
Trfico
A. Llegar a la Of. | | 14
Qu Cmo Cundo Quin
Beneficios Esperados: Desayuno
Vendedores
Direccin No encontrar
B. Tardare en salir 1 1 1 1 11 1 78
Documentacin PC 3 semana de diciembre
- Aumento de productividad. Errnea parking Tiempo
de PPM: llega la pieza Comunicacin En cada caso
J.C. Bastida
toda la organizacin de La principal causa que afecta el tiempo de intervencin que se tarda en salir de la oficina
soporte. A
- No aporta costes 4. Acciones correctivas D 7. Conclusiones y planes futuros
adicionales de
implantacin. Conclusiones:
Qu Cmo Cund Quin Qu Cmo
El proceso interno de HP funciona correctamente, por lo que la mejora se puede hacer extensible a
o toda la organizacin de soporte, pero no aconsejamos su puesta en marcha hasta que el canal de
OBJETIVO Docum
entaci
PC
3 J.C.
Docum
entaci
PC
distribucin de piezas externo a HP no garantice la llegada de la pieza antes de las 10 horas, ya que
Reducir el tiempo de n Comun seman Bastid n Comun en la actualidad en el 54% de los casos las piezas llegan tarde a casa del cliente haciendo el proceso
icacin a de a icacin global totalmente ineficiente.
intervencin en 1 hora por PPM:
llega la
ingenie
ro a
diciem
bre CE
PPM:
llega la
ingenie
ro a Planes futuros:
ingeniero al nov./99 en el pieza
antes
DM
En
afectad
o
pieza
antes
DM
Iniciar un PDCA con el objetivo de disponer de un canal de distribucin externo adecuado (entregas
proceso de reparacin a alta. que el Envo cada que el Envo fuera de Barcelona ciudad) que permita conseguir que el 100% de los envos lleguen antes de las 10
Mtodos de presentacin
- Lecturas, charlas, presentaciones;
- Demostraciones:
- Presentaciones audiovisuales (Ej. Videos).
Mtodos interactivos
- Discusiones de grupo;
- Trabajos de grupo/Proyectos de aplicacin;
- Juego de roles;
- Juegos de negocio/simulaciones.
Mtodos exploratorios
- Estudios de casos;
- Ejercicios;
- Trabajos individuales.
Conferencia/
Presentacin
Discusiones
de grupo
Aplicacin de
Proyecto
Juegos de rol
Juegos de
Negocios/
Simulaciones
Estudio de
Casos
Ejercicios
Ejercicios de
Bandeja de
entrada
Trabajo
individual
FUERTE = 3
MEDIA = 2
DEBIL = 1
I 1 Aplicacin de Proyecto 15
2 Juegos de Negocios/Simulaciones 14
II
2 Trabajo Individual 14
3 Juegos de rol 12
III
3 Ejercicios 12
4 Estudio de Casos 11
IV
4 Ejercicios de bandeja de entrada 11
V 5 Discusiones de grupo 8
VI 6 Conferencia / Presentacin 6