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MAURCIO MICHELLI
Caxias do Sul
2008
2
MAURCIO MICHELLI
Caxias do Sul
2008
3
MAURCIO MICHELLI
Conceito Final.............................................................
Aprovado em...........de..........................de.................
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________________________
Avaliador 1 Prof. Dr. Deonir De Toni Universidade de Caxias do Sul
_______________________________________________________________
Avaliador 2 Prof. Dr. Pelayo Munhoz Olea Universidade de Caxias do Sul
_________________________________________________________________________
Avaliador 3 Prof. Dr. Mrcio de Souza Pires Instituto Brasileiro de Gesto de Negcios
Porto Alegre RS
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DEDICATRIA
AGRADECIMENTOS
minha namorada Yskara Arrial Palma, pelos incentivos psicolgicos e pela ajuda
incondicional em todo o perodo do mestrado.
EPGRAFE
Paulo Freire
7
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
RESUMO
ABSTRACT
This work approaches client retentions practices in gymnastics and physical conditioning
academies in the municipality of Caxias do Sul RS. The research, of an exploratory nature,
was implemented by means of thorough individual interviews, applying a series of basic
questions. In this way, ten managers of the fitness area were interviewed with questions
covering the scenario in which they are placed, the concern with the quality of services
rendered, the perception of their clients with regards to the quality of the service, their level of
satisfaction, and the possible actions used to stimulate client retention. Data treatment was
performed through content analysis. The results were compared to the assumed theory, and
presented so as to attend the proposed objectives. In the perception of the clients, as well as in
the literature of the area, there are an increasing number of clients who seek the amelioration
of their life quality, and the academies need to adapt themselves to this reality. It was seen
that a considerable number of interviewed managers are concerned with the quality of the
services rendered, giving an emphasis on the equipment, with the physical installations and,
mainly, with the attention given to clients. Finally, it was verified that all the interviewed
managers value client retention and use a series of actions to stimulate this in their academies.
SUMRIO
1 COMENTRIOS INICIAIS
Essas percepes ficaram ainda mais claras quando, depois de graduado, fui
convidado a coordenar uma academia e, poucos meses depois, fiquei scio de uma outra
empresa do ramo de fitness. Nesse perodo pude entender melhor como funcionava a parte
administrativa de uma empresa, e percebi que existia, tambm, uma importncia econmica
para se manter os clientes, que podia ser atrelada parte tcnica. Acreditando nisso, mesmo
sem ter nenhuma formao acadmica administrativa, o planejamento e as aes que foram
realizadas nas academias em que coordenei visavam, principalmente, a reteno de clientes.
Antes mesmo do surgimento das civilizaes, o homem primitivo era obrigado a lutar
pela sobrevivncia, ora caando, ora sendo caado em um ambiente francamente hostil, o que,
certamente, desde o incio dos tempos, trouxe sua conscincia a importncia do preparo
fsico. Talvez por essa razo a humanidade tenha registros da prtica regular de atividades
fsicas desde as civilizaes mais antigas. Segundo Costa (1996), foi na Grcia Antiga que
apareceram os primeiros registros da prtica de ginstica, que naquela poca era chamada de
calistenia (kllos = belo + sthenos = fora). Reconhecidos por suas contribuies no campo da
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filosofia, Scrates, Plato e Aristteles foram destacados atletas, os dois ltimos por mais de
uma vez sagrados campees nos festivais olmpicos.
Com essas caractersticas, a calistenia pode ser considerada a atividade que deu
origem a todas as ginsticas conhecidas nas academias contemporneas (COSTA, 1996). Por
meio da ACM, a calistenia se difundiu pelo mundo. No Brasil, a calistenia foi o referencial
para as aulas de ginstica at os anos de 1960-70. Na dcada seguinte, surge uma nova
moda nas academias do Rio de Janeiro, que logo se espalha pelo pas: a ginstica aerbica.
Entretanto, a ginstica aerbica deixava a desejar no que diz respeito fora muscular,
tendo em vista que visava, preferencialmente, ao condicionamento cardiorrespiratrio dos
praticantes. A lacuna existente foi o caminho para o surgimento das salas de halterofilismo,
atualmente salas de musculao, que em pouco tempo ganharam popularidade e passaram a
abrigar mais alunos do que as salas de ginstica nas academias (PINHEIRO; PINHEIRO,
2006).
Em relao ao termo fitness, Morrow et al. (1995) comentam que, por sua
caracterstica multifacetada, uma definio efetiva desse termo possa ser simplista, grosseira e
incompleta. Comprovando essa dificuldade na conceituao, muito antes disso, Clarke (1976)
tenta usar o termo afirmando ser:
Para uma melhor compreenso do que seja fitness, certos autores (MORROW et al.,
1995; SHARKEY, 1997; HOWLEY; FRANKS, 2000) admitem a possibilidade de algum tipo
de classificao. H relativo consenso na literatura que o termo fitness possa ser classificado
em trs grandes reas, expressas na Figura 1:
Os resultados desses trabalhos mostraram que a atividade fsica, para que produza
efeitos benficos em seus praticantes, necessita ser escolhida, aprendida, apreciada e,
principalmente, dosada em intensidade e volume. Tambm precisa ser adequada para cada
tipo de participante, de grupo de participantes e dos objetivos propostos. Alm dos princpios
cientficos do treinamento desportivo, outros importantes critrios devem ser empregados e
respeitados. Na realidade, no interessa a modalidade proporcionada pela academia (aerobics,
corrida, ciclos, step training, musculao e outros), o que interessa se o servio tem uma
verdadeira fundamentao cientfica e, principalmente, se o profissional tem bom senso no
momento da escolha do mtodo de trabalho, visando atender realidade e s necessidades das
pessoas (GERALDES; DANTAS, 1998).
De acordo com Pohl (1997), no decorrer dos ltimos trs sculos, profundas
modificaes ocorreram no processo produtivo, dentre as principais, a revoluo industrial e a
automao. Isto fez com que a relao do homem com o corpo fosse modificada e a
substituio do trabalhador por mquinas e equipamentos passasse a ser realizada de uma
forma cada vez mais intrnseca. No entanto, estas condies de trabalho exigem um
aperfeioamento constante e qualificado, remetendo as pessoas a diversas transformaes
radicais na relao do homem com o trabalho, com o mundo que o cerca e, principalmente,
com seu prprio corpo.
Com isto, uma das formas que emerge como soluo vivel na busca pela qualidade de
vida a formao permanente, ou seja, Educao e Sade, que de acordo com Menestrina
(1993), centrada na juno dessas duas reas com o intuito da auto-realizao humana,
sendo caracterizada como um trnsito entre as mais diversas reas do conhecimento. Entre as
reas relacionadas est a medicina, a educao fsica e a fisioterapia, entre outras.
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Segundo pesquisa realizada pela International Health Racquet & Sports Club
Association (IRHSA, 2006), o mercado mundial de fitness liderado pelos Estados Unidos
(EUA), uma vez que cerca de 20 % da populao freqenta este tipo de estabelecimento. Esta
participao corresponde a mais de 29.000 health and sportclubs1, gerando um faturamento
anual de US$17,5 bilhes.
Ainda segundo a IHRSA (2006), para o ramo de fitness h um nmero estimado de 3,4
milhes de usurios, ou seja, aproximadamente 2% da populao brasileira. Somente no
1
Designao das academias de condicioinamento fsico e ginstica nos EUA.
20
estado de So Paulo (SP), h 6.500 academias, sendo que cerca de 1.000 delas atuando,
tambm, ou unicamente, como escolinha de natao e atendendo a aproximadamente 300 mil
pessoas. H indcios de que cerca de 5.800 academias, do total estimado do pas, tratam-se de
pequenos negcios, geralmente sem registro e sem vnculo sindical.
Em outros pases da Amrica Latina, como, por exemplo, no Mxico, existem 1.800
academias, 3.000 na Argentina e 400 no Chile, o que demonstra a peculiaridade do caso
brasileiro e seu extraordinrio potencial de mercado. Mais de 90% do setor na Amrica Latina
constituda, essencialmente, por operadores individuais de academias, a maioria com menos
de 1.000 clientes, montadas a partir de economia pessoal e de recursos familiares. H menos
de 15 anos surgiram as unidades de maior porte e comearam a ser constitudas as primeiras
redes de academias com gesto profissionalizada no Mxico, no Brasil, no Chile e na
Argentina (BERGALLO, 2003).
Caractersticas Fsicas
rea 1.588,4 km
Densidade 205 hab/km
Altitude 760m a 800m acima do nvel do mar
Clima Subtropical de altitude
Temperatura Mnima de -8C e mxima de +35C
Temperatura mdia +16C
Umidade relativa do ar mdia 84%
Precipitao Pluviomtrica 2.174 mm/ano
Tabela 1 Caractersticas fsicas do municpio de Caxias do Sul - RS
Fonte: Prefeitura Municipal de Caxias do Sul (2008a).
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Com base nesses dados, verifica-se que o municpio possui uma densidade
populacional acima da mdia brasileira, que de 21 hab/km, e da mdia do estado do Rio
Grande do Sul, RS, em torno de 25 hab/km. Quanto ao clima, denominado de subtropical de
altitude, a cidade apresenta temperaturas mdias inferiores grande maioria dos municpios
brasileiros, principalmente devido latitude, como tambm por localizar-se na regio serrana
do estado do RS. Outra informao relevante para este estudo, pois um maior volume de
chuvas poderia dificultar o deslocamento dos clientes at as academias, o ndice
pluviomtrico anual, bastante prximo mdia nacional, ambos com cerca de 2.000 mm.
Alm das caractersticas fsicas, entre outras informaes, o site oficial da Prefeitura
Municipal de Caxias do Sul fornece as caractersticas scio-econmicas da cidade, como o
Produto Interno Bruto (PIB), e o percentual de participao da indstria, comrcio e servios
na economia, conforme a Figura 2.
A partir desses dados, e de outros apresentados pelo IBGE (2005) quanto ao Produto
Interno Bruto (PIB) dos municpios, observa-se que a cidade apresenta um PIB per capita
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acima da mdia do estado do RS, e pouco maior que o da capital, Porto Alegre, com R$
19.582,00. Percebe-se, tambm, a predominncia do setor industrial no municpio, o qual
ocupa o 29 lugar no ranking brasileiro, embora o setor de servios, o qual as academias esto
inseridas, tambm tenha uma boa colocao, em 41 no mesmo ranking, quanto ao valor
adicionado bruto de cada setor.
Este grfico demonstra que 28% da populao ativa do municpio, ou seja, mais de
83.000 habitantes, possui rendimentos acima de quatro e abaixo de dez salrios mnimos,
portanto pertencentes classe mdia (GAZETA MERCANTIL, 2002). Esta populao pode
ser considerada como clientes em potencial para as academias, embora pessoas de classe
alta tambm freqentem esse servios.
Alm disso, outros dados do IBGE (2001) mostram que, das 192.916 pessoas ativas,
estratificadas como classe baixa no municpio (64% da populao), mais de 75.000
2
Critrio adotado pelo IBGE.
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habitantes, ou seja, 25% do total, recebem entre um e trs salrios mnimos, e tambm
poderiam freqentar academias que atendessem a esse segmento de mercado.
Em termos econmicos, isso indica que mais de 170.000 pessoas teriam condies
financeiras para freqentar as academias de ginstica e de condicionamento fsico de Caxias
do Sul RS, bastando s empresas escolher estrategicamente o segmento de mercado que
desejam atender.
Outra informao local relevante, e que contribuiu para a delimitao da pesquisa, foi
encontrada nos relatrios da Secretaria Municipal da Fazenda, mais especificamente no
cadastro dos contribuintes de Imposto Sobre Servios (ISS) da Prefeitura Municipal de Caxias
do Sul. Nestes documentos, foram encontrados 73 estabelecimentos denominados Academia
de Ginstica (PREFEITURA MUNICIPAL DE CAXIAS DO SUL, 2006).
Por atender s necessidades e aos desejos das pessoas, este tipo de servio interessa
diretamente ao pesquisador de marketing voltado para a rea. E o marketing de
relacionamento ainda mais prximo desse contexto, pois considera, tambm, as relaes do
cliente com o prestador do servio. O interesse no fortalecimento desta relao pode levar a
novos estudos, entre eles, as diferentes estratgias e aes que os administradores de
academias podem utilizar para satisfazer os seus clientes na direo de atra-los e mant-los
ao longo do tempo no seu empreendimento, a fim de consolidar o seu negcio, fazendo da
reteno de clientes uma stratgia adequada.
2 REFERENCIAL TERICO
2.1.1 Intangibilidade
servios enfrentam alguns problemas (KOTLER, 2000; KOTLER; KELLER, 2006). Sendo
assim, um dos maiores desafios gerenciais no setor de servios administrar a utilizao total
da capacidade de atendimento, tendo em vista que a demanda dos clientes apresenta variaes
considerveis, no permitindo a possibilidade de formar estoques para absorver tais flutuaes
(FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005; PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 1985).
Enquanto a maior parte dos bens fsicos ou produtos produzida antecipadamente para
ento ser vendida e consumida, os servios so vendidos primeiramente e, a partir disso,
produzidos e consumidos simultnemente (KOTLER, 2000; ZEITHAML; BITNER, 2003;
KOTLER; KELLER, 2006). Assim, o cliente no apenas um receptor dos servios, mas
tambm um recurso prprio do processo de produo, o que se traduz mediante sua
participao efetiva (GRNROOS, 2003). O cliente o elemento que, de alguma forma,
dispara a operao, muitas vezes em termos de quando e como esta deve realizar-se,
constituindo uma entrada do sistema de operaes (GIANESI; CORRA, 1996, p. 33).
Essa caracterstica gera uma das maiores dificuldades para a gesto de servios, que
a manuteno de um nvel de qualidade uniforme dos servios produzidos e entregues aos
clientes (GRNROOS, 2003). Entretanto, nem todas as variaes na entrega de servio so
necessariamente negativas, e as modernas empresas de servio esto comeando a reconhecer
o valor de se personalizar pelo menos alguns aspectos da oferta de servio segundo as
necessidades e expectativas dos clientes (LOVELOCK; WRIGHT, 2001, p. 19).
1. Localizao
2. Decorao interior
Instalaes de apoio 3. Equipamento de apoio
4. Adequao da arquitetura
5. Layout das instalaes
1. Consistncia
Bens facilitadores 2. Quantidade
3. Seleo
1. Disponibilidade
Informaes 2. Quantidade
3. Qualidade
1. Treinamento do pessoal
2. Abrangncia
Servios explcitos
3. Consistncia
4. Disponibilidade
1. Atitude do servio
2. Ambiente
3. Espera
Servios implcitos 4. Status
5. Sensao de bem-estar
6. Privacidade e segurana
7. Convenincia
Figura 4 Critrios de avaliao para o pacote de servios
Fonte: Adaptado de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005, p. 45).
31
De acordo com Porter (1989), uma vantagem competitiva sustentvel no longo prazo
o esteio fundamental para um desempenho organizacional acima da mdia. Neste sentido, o
autor amplia a discusso afirmando que tal vantagem competitiva pode advir de trs
estratgias genricas, que so, respectivamente: liderana em custo, diferenciao e enfoque
(escolha de um ambiente competitivo estrito). O grande perigo a no-definio, por parte da
empresa, de qual estratgia adotar. A indefinio estratgica ou a tentativa de alcanar um
meio-termo far com que a empresa venha a no possuir qualquer vantagem competitiva, a
qual est intimamente relacionada com a criao de valor para o cliente.
Alm disso, Albrecht e Bradford (1992) afirmam que preciso, inicialmente, conhecer
melhor os clientes, culminando com a oferta de algum benefcio que tenha valor real para o
pblico-alvo da empresa. A excelncia dos servios, sob a tica dos clientes, tambm uma
fonte poderosa de vantagem competitiva, uma vez que o servio agrega valor atravs do
relacionamento interpessoal e suporte prestado ao cliente (BAND, 1997). Dessa forma,
alcanar e manter um nvel superior de servio que confira empresa uma vantagem
competitiva deve iniciar pelo entendimento das necessidades e desejos dos clientes e pelo
gerenciamento do atendimento aos mesmos (ALBRECHT, 1994a).
Por outro lado, para que uma organizao seja detentora de uma vantagem
competitiva, deve apresentar o que Hamel e Prahalad (1995) denominam competncia
essencial (core competence), ou seja, um conjunto de habilidades e elementos tecnolgicos, e
no uma nica habilidade ou tecnologia isolada. As competncias essenciais, portanto, servem
de suporte ao valor percebido pelo cliente e devem resultar em uma contribuio
desproporcional para o valor percebido pelo cliente.
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A dimenso tcnica est relacionada a o que fica com o cliente ao final do servio
prestado, enquanto que a dimenso funcional a como ele recebe o servio e experimenta o
pocesso simultneo de produo e consumo (GRNROOS, 2003). Grnroos (2003) comenta
que a dimenso funcional muito mais subjetiva, e de difcil avaliao, em comparao
dimenso tcnica, quando se deseja medir a qualidade do servio percebido.
Outra observao feita por esse autor que a imagem da empresa da maior
importncia para a percepo da qualidade: se o cliente tiver uma boa imagem da empresa, ele
poder perdoar pequenos erros, mas se a imagem for negativa, qualquer pequeno vacilo pode
ser visto como uma grande falha. A Figura 5 mostra mais claramente as dimenses citadas,
bem como a influncia direta da imagem na percepo da qualidade em servios.
Imagem
Imagem
Comunicao de marketing
Vendas
Imagem
Boca a boca
Relaes pblicas
Necessidades e valores Qualidade Qualidade
Tcnica Funcional
(o que) (como)
Para que a empresa possa conquistar uma posio competitiva mais forte, Grnroos
(2003) afirma que ela precisa definir qual das dimenses, tcnica ou funcional, ser a parte
vital na sua estratgia. Normalmente, as empresas acreditam que devem concentrar seus
esforos nas consideraes tcnicas, mas isso pode ser conseguido por outros concorrentes
com relativa facilidade e rapidez, deixando de ser uma vantagem competitiva. Para obterem
um diferencial competitivo, as organizaes precisam agrear valor dimenso funcional, ou
seja, na forma como esto prestando o servio. Melhorar as interaes comprador-vendedor
a base para programas de qualidade, embora no se deve esquecer de aperfeioar tambm a
qualidade tcnica, que mantm a empresa funcionando.
Devido interao com o cliente nas operaes de servios, pode-se dizer que durante
a produo do servio ocorre um encontro entre a empresa e o cliente. Esse encontro de
servio o perodo de tempo em que um cliente interage diretamente com um servio e
envolve todos os aspectos de envolvidos no processo, incluindo pessoal de contato, ambiente
fsico, equipamentos, e outros. No entanto, um encontro de servio composto de vrios
momentos de interao que vo impactar a percepo total da qualidade de um servio. Esses
momentos de contato entre cliente e empresa ao longo do processo de produo do servio
so chamados de momentos da verdade (CARLZON, 1994; GIANESI; CORRA, 1996).
Em uma definio formal, Oliver (1997) afirma que satisfao trata-se da avaliao de
uma caracterstica de um produto ou servio, ou o prprio produto ou servio, indicando que
com eles se atinge um determinado nvel de prazer proporcionado pelo seu consumo. J para
Kotler (2000), a satisfao consiste na sensao de prazer ou desapontamento resultante da
comparao do desempenho (ou resultado) percebido de um produto ou servio em relao s
expectativas do comprador.
Dessa forma, a satisfao pode ser definida como o sentimento do consumidor quanto
aos resultados provenientes do consumo em relao a um padro de prazer ou desprazer
(OLIVER, 1999). As expectativas dos clientes, suas percepes acerca dos servios prestados,
a desconfirmao ou a confirmao das mesmas, assim como a gerao de sentimentos de
satisfao ou insatisfao so demonstradas por Oliver (1997) conforme a Figura 7.
Percebe-se, ento, que a satisfao ou a insatisfao dos clientes, segundo este modelo,
advm da confirmao ou desconfirmao das expectativas do cliente pelo servio,
juntamente com suas percepes acerca da prestao do mesmo, pela empresa.
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Com base nos elementos apresentados, Lovelock e Wright (2001) explicam que
servio desejado se refere combinao entre o que os clientes acreditam que possa e o que
deve ser entregue para satisfazer suas necessidades pessoais. O servio adequado pode ser
explicado como o nvel mnimo que os clientes aceitaro de modo que no se sintam
insatisfeitos. Ambas so diretamente influenciadas pelo chamado servio previsto, ou o que os
clientes efetivamente esperam receber no momento de um determinado encontro de servio,
conforme promessas explcitas e implcitas, experincias passadas e o que obtiveram de
informaes pela comunicao boca a boca.
Alm disso, de acordo com o nvel timo de qualidade que se deve prestar deve levar
em conta, alm das expectativas do cliente, a estratgia da empresa. Para um gestor de
servios que deseja ser o melhor do mercado e atender a clientes que desejam alto padro de
qualidade nos servios, preciso que antes sejam criadas as expectativas nos seus clientes
potenciais, para que posteriormente sejam atendidas e percebidas por eles como excelentes.
Por outro lado, uma empresa que visa prestar servios a nveis mais baixos de qualidade,
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precisa reduzir as expectativas passadas aos seus clientes, e no desviar-se do nvel real de
qualidade prestado.
Ainda quanto ao nvel de qualidade ideal que deve ser prestado, Grnroos (2003, p.
130), diz que existe uma regra bsica: os clientes devem receber sempre um pouco a mais
daquilo que esperam. Isso far com que o cliente torne-se mais fiel e comente suas
experincias com outras pessoas. Existem crticos a essa regra bsica, que dizem que ela
levaria a um aumento cada vez maior das expectativas dos clientes, em uma espiral
ascendente pouco lucrativa. Entretanto, o autor sugere que se oferea sempre aos clientes algo
que os surpreenda, que gere um efeito surpresa, conduzindo o cliente a ter um sentimento
positivo do servio, mesmo a baixo custo.
CONSUMIDOR
Comunicaes
Necessidades pessoais Experincia anterior
boca a boca
Servio esperado
LACUNA 5
Servio percebido
parte dos que esto prestando os servios. Para evitar que isso acontea, o
planejamento de qualidade no deve ser de cima para baixo, sem a colaborao
daqueles que realmente produzem o servio. Alm disso, especificaes de qualidade
muito rgidas prejudicam a flexibilidade, e reduzem a disposio dos funcionrios de
tomar providncias flexveis que envolvam riscos.
Nveis de satisfao
Entusiasmado Ideal
Contente Desejado
OK Previsto
Irritado
Insatisfeito Adequado Nveis de expectativas
Aborrecido
Segundo Kurtz e Clow (1998), os clientes que esto entusiasmados com a qualidade de
servio recebido sero os que mais recomendaro o fornecedor a outros clientes, e os menos
propensos a trocar de fornecedor, ou seja, os mais fiis. interessante observar, tambm, que
o nvel adequado de expectativas dos clientes est pouco acima do nvel de insatisfao, mas
abaixo do nvel irritado. Nesse caso, preciso tomar providncias rapidamente, aumentando
o nvel de qualidade do servio oferecido, para que no haja desero de clientes.
Servio
Superiorirade
percebida no esperado
servio
Servio
desejado
Medidas da
qualidade
do servio Servio Servio
adequado previsto
Adequao
percebida
no servio
Servio
percebido Satisfao
A primeira equao de Valor Percebido pelo Cliente (VPC1) explorada por Grnroos,
(2003) expressa na Figura 12. Atravs dela, o autor procura demonstrar que valor criado
por elementos em episdios distintos e singulares, bem como por percepes do
relacionamento em si. Em um relacionamento, ento, existem elementos inerentemente
criadores de valor que so chamados de benefcios do relacionamento. Esses benefcios
variam com o tempo e podem ser de nvel alto, baixo ou algo entre eles.
A terceira equao (VPC3), apresentada na Figura 14, leva em conta o valor central,
ou seja, os benefcios de uma soluo central comparados com o preo pago por aquela
soluo, e uma parcela de valor agregado, criado por servios adicionais no relacionamento
comparados com os custos de relacionamento que ocorrem com o tempo. Um valor agregado
positivo contribui para um aumento no valor percebido pelo cliente total, assim como um
valor agregado negativo diminui o valor percebido pelo cliente.
medida que o cliente permanece na empresa, aparece uma das vantagens da reteno
de clientes, que a tendncia dos gastos do cliente aumentarem com o tempo, talvez por uma
maior familiarizao com os produtos ou servios oferecidos. Essa maior familiarizao com
os produtos ou servios gera uma economia de custos empresa, pois quando os clientes
conhecem melhor o negcio, eles passam a ser mais eficientes, desperdiando menos tempo
com solicitaes de servios que a empresa no oferece, alm de tornarem-se menos
dependentes dos funcionrios para obter informaes e conselhos.
Outro efeito positivo da manuteno do cliente por algum tempo que ele dar, cada
vez mais, melhores referncias sobre a empresa a outras pessoas. Alm disso, os clientes que
aparecem por recomendao pessoal de clientes antigos, tendem a ser de maior qualidade, ou
seja, a ser mais rentveis e a utilizar a empresa tambm por um maior perodo de tempo do
que aqueles que respondem a anncios publicitrios, ou a promoes de preos.
49
Finalmente, segundo o autor, na maioria dos setores, os clientes mais antigos pagam
preos maiores do que os novos clientes. Isso acontece, muitas vezes, devido aos descontos
dados pelas empresas aos novos clientes. Por outro lado, os clientes que esto na empresa h
algum tempo, esto mais familiarizados com os produtos e servios diferenciados da empresa,
apresentando, assim, maior interesse em adquir-los.
Como uma definio para a reteno de clientes, a literatura sugere ser a manuteno
da preferncia do cliente por determinado fornecedor, de modo que a exclusividade no se
torne uma caracterstica obrigatria, mas que seja configurada uma inteno da repetio de
compras ao longo do tempo, havendo ou no um vnculo emocional com o fornecedor, com a
marca, produto ou servio (REICHHELD; SASSER Jr., 1990; RUST; ZAHORIK, 1993;
VAVRA, 1994; VAVRA; PRUDEN, 1995; REICHHELD, 1996; OLIVER, 1997;
REICHHELD; MARKEY Jr., 2000; RUST; ZEITHAML; LEMON, 2000). Sendo assim,
Rust, Zeithaml e Lemon (2000) afirmam que as aes direcionadas reteno de clientes
devem almejar: (i) a maximizao da probabilidade do cliente retornar para compras futuras;
(ii) a maximizao do volume dessas compras futuras; e (iii) a minimizao da probabilidade
do cliente comprar de um outro fornecedor.
atribuem um peso maior sua satisfao cumulativa; (iii) o efeito das perdas percebidas,
derivado de transaes ou de falhas na prestao do servio, ao longo do tempo, ponderado
diretamente pelo nvel de satisfao anterior, criando efeitos de contraste e de assimilao; e
(iv) h considervel heterogeneidade entre os clientes, uma vez que uns so mais tolerantes do
que outros, em funo da utilidade que atribuem ao servio, preservando as empresas que lhes
propiciam um nvel de satisfao elevado.
a) A empresa deve definir e calcular seu ndice (ou taxa) de reteno, buscando
comparar entre perodos, o nmero de clientes existentes;
b) A empresa deve identificar as causas dos problemas com os clientes e ver as que
podem ser mais bem gerenciadas;
c) A empresa deve estimar quanto lucro ela deixa de ter ao perder clientes;
d) A empresa deve calcular quanto custaria reduzir o ndice de abandono, pois desde
que ele seja menor que o lucro perdido, justifica investir nele.
poder vir a se tornar, e mais dependente se tornar de seus produtos ou servios, criando uma
maior resistncia a ofertas com preos mais baixos de outras empresas.
Para Oliver (1999), por sua vez, a lealdade se desenvolve em quatro fases ou estgios
distintos, obedecendo a seguinte seqncia:
A literatura apresenta uma relao estreita entre a satisfao dos clientes e a reteno
dos mesmos. Anderson e Mittal (2000) comentam, em sua abordagem sobre a cadeia de
satisfao-lucro, que a satisfao de clientes leva as empresas a um maior ndice de reteno
e, conseqentemente, a um aumento na sua lucratividade. Os autores alertam, ainda, que a
ligao entre a satisfao e a reteno de clientes assimtrica e no linear, conforme
ilustrado na Figura 16. Essas caractersticas podem levar a enganos estratgicos dos
administradores, no momento em que consideram, erradamente e de forma linear, que a
satisfao est crescendo constantemente, esperando nveis iguais de reteno.
Reteno de Clientes
Satisfao de Clientes
Por outro lado, a insatisfao dos clientes tem um maior impacto sobre as intenes de
recompra do que a satisfao (ANDERSON; MITTAL, 2000). De acordo com Anderson
(1998), a insatisfao dos clientes os leva a expressar suas queixas ou trocar de fornecedor.
Ao corrigir os erros cometidos, a empresa tende a aumentar seus nveis de satisfao atravs
da diminuio do ndice de queixas, com um conseqente aumento na reteno de seus
clientes.
A manuteno dos clientes, tarefa essencial sobrevivncia das empresas, a cada dia
que passa, torna-se mais complexa. Assim, as estratgias de relacionamento com os clientes
adquirem maior relevncia para as academias que devem entender a importncia de obter um
alto ndice de reteno de clientes e maior lucratividade. Conhecer, encantar, servir e
corresponder aos anseios dos clientes exige uma gesto sistemtica dos relacionamentos
(LAINO, 2005). Segundo Laino (2005), os clientes exigem que o fornecedor de servios
oferea flexibilidade, disponibilidade, criatividade e preos competitivos, sendo necessrias
novas tcnicas para descobrir esses atributos. Para facilitar esse processo, a autora sugere um
programa de reteno e de fidelizao de clientes baseado em cinco aspectos:
Alm disso, de extrema importncia que a percepo dos usurios dos servios seja
pesquisada constantemente, de forma que as academias possam avaliar os benefcios que mais
agregam valor e possam reestruturar seus programas para encantar, surpreender e reter ou
fidelizar seus clientes, focando em prioridades adequadas (LAINO, 2005).
57
Segundo Saba (2006), o espao interno das academias deve ser amplo e agradvel, de
forma a facilitar o convvio entre as pessoas. Como dicas importantes para um ambiente que
favorea o bem-estar dos clientes e a amizade entre os freqentadores, o autor sugere:
De acordo com Saba (2006), o capital humano das academias tem um valor
inestimvel, e todos os funcionrios precisam estar envolvidos em realizar um bom
atendimento. O autor sugere, ainda, um sistema integrado entre todas as reas da academia
para unificar a filosofia de trabalho e proporcionar qualidade no atendimento, visando
aderncia ao exerccio e reteno ou fidelizao do cliente.
58
No caso dos recepcionistas, Saba (2006) afirma que so de extrema importncia para a
primeira impresso que os clientes tm de uma academia. O autor tambm indica que eles
precisam conhecer a fundo todos os servios que so prestados, e que estejam comprometidos
em atender a todos com cordialidade. Para isso, preciso que o recrutamento seja seletivo e
que haja treinamento constante dos mesmos.
Quanto qualidade dos alimentos oferecidos dentro das academias, quando for o caso,
Henriques (2006) sugere que preciso minimizar os riscos de infeco alimentar atravs de
alimentos ingeridos dentro do estabelecimento. Segundo ele, essa deve ser uma preocupao
constante dos administradores que optam por ter uma lanchonete dentro da academia. Este
aspecto tambm pode ser explorado como um diferencial, uma preocupao com a sade dos
clientes.
59
Quanto aos procedimentos tcnicos, segundo Gil (1999), o estudo pode ser
classificado como estudo de campo, pois procurou o aprofundamento de uma realidade
especfica atravs de entrevistas com informantes-chave, ou seja, gestores de academias de
ginstica e de condicionamento fsico, captando as explicaes e interpretaes do que ocorre
na realidade em estudo, neste caso, a reteno de clientes. Tambm sobre o estudo de campo,
Marconi e Lakatos (2001) explicam que a sua utilizao tem o intuito de levantar informaes
sobre o problema estudado atravs de fatos e fenmenos, tanto na coleta de dados a eles
referentes, quanto no registro de variveis relevantes para efeito de anlise.
Segundo Laville e Dione (1999, p. 112), a reviso bibliogrfica serve para que o
pesquisador encontre, essencialmente, os saberes e as pesquisas relacionadas ao seu trabalho,
assim como para alimentar os seus conhecimentos, afinar suas perspectivas tericas, precisar
e alimentar o seu aparelho conceitual.
61
Desta forma, o referencial terico deste trabalho procurou evidenciar trs grandes
reas de estudo, bem como assuntos complementares: a qualidade em servios, a satisfao de
clientes e a reteno de clientes.
3
Segundo Yin (2005), o termo amostra no adequado em estudos qualitaivos, pois no possvel fazer
generalizaes de tipo estatstico.
62
4 PESQUISA QUALITATIVA
Com base nesses dados, segundo a classificao proposta por Pereira (1996), oito das
dez academias de ginstica e de condicionamento fsico entrevistadas so de pequeno porte,
ou seja, contam com menos de 300 clientes, e as outras duas so classificadas como sendo de
mdio porte. Pode-se inferir, ento, que o nmero de clientes das academias na cidade de
Caxias do Sul RS confirmam os dados da IHRSA (2006) referentes ao tamanho das
academias do Brasil, que em sua maioria, so de pequenos empreendimentos.
Alm disso, a maioria das academias que compreende a amostra pesquisada est h
menos de 15 anos no mercado, o que comprova o crescimento do setor, principalmente a
partir da dcada de 90. Em um estudo similar com academias, em um municpio tambm de
mdio porte do estado de Minas Gerais (MG), Andrade e Lima (2003) encontraram dados
semelhantes em relao ao tempo no mercado, ao nmero de clientes e ao nmero de
4
Possui cursos de curta durao na rea de Gesto ou de Marketing.
5
Possui MBA em Gesto.
66
Percebe-se, nesta subcategoria de anlise, que parte dos entrevistados afirmou que o
comportamento dos clientes no municpio em estudo difere do restante do pas, mostrando
que as diferenas regionais so consideradas pelos gestores.
[...] a gente ia pro Rio de Janeiro [...] a realidade to diferente, que nunca a
gente podia usar o que vamos no curso com nossos clientes aqui, ento a
gente tinha que fazer uma mudana muito drstica, radical quase, pra poder
adaptar ao nosso cliente (ENTREVISTADO 3).
[...] Caxias do Sul se difere um pouco do resto do Brasil, por ser uma regio
de mais frio, o mercado menor, isso tenho constatado h tempo, no Brasil
existe uma moda fitness mais forte, que ainda no iniciou em Caxias do Sul.
Ainda em Caxias, a academia suprflua, qualquer movimentao, qualquer
recesso, ou aviso financeiro, primeira coisa que se corta aqui em Caxias a
academia, isso fato, enquanto que em regies mais quentes, tipo
Florianpolis, Rio de Janeiro, l todo mundo faz academia
(ENTREVISTADO 7).
69
[...] Caxias do Sul uma coisa tpica, aqui o pessoal no cuida muito, no
tem o culto do corpo como tem o brasileiro em regies mais quentes [...]
uma cidade onde eles preferem ir jantar, ir a uma pizzaria do que ir pra uma
academia (ENTREVISTADO 8).
Eu acho que o grande plo t no Rio de Janeiro, So Paulo, e mais nas
cidades que tem mais a ver com litoral, com sol, mais culto ao corpo, sabe, e
aqui em Caxias acho que mais complicado pela nossa gastronomia, pela
forma que a gente vive, n, o pessoal no d tanta importncia pra isso
(ENTREVISTADO 9).
[...] eu acho que mais ou menos meio padro, e tal. Acho que parecido
(ENTREVISTADO 1).
Tanto em nvel de Brasil, como em Caxias, similar [o comportamento das
pessoas] (ENTREVISTADO 2).
70
Percebe-se que quatro gestores, entre os entrevistados, citaram que os clientes esto
preocupando-se mais com a sua qualidade de vida, conseqentemente com a sua sade.
O Entrevistado 2 relata que est percebendo uma mudana na forma de pensar das
pessoas, confirmando o que escreve Bergallo (2003), quando afirma que o pblico principal
das academias h alguns anos era constitudo, basicamente, por adolescentes e adultos jovens
at 35 anos de idade, que procuravam as academias por motivaes hedonistas, em busca de
beleza e diverso.
71
Na ltima dcada, o autor observa que h uma tendncia para um aumento dos clientes
situados numa faixa de idade acima de 35 anos, com objetivos mais voltados para a
preservao e para a recuperao da sade, consoante aos Entrevistados 3, 8 e 10. Neste
sentido, Geraldes e Dantas (1998) defendem que, nos dias atuais, o maior motivo e incentivo
para a prtica da atividade fsica reside na sua relevncia, como coadjuvante, na aquisio e
manuteno da sade.
4.4.2.2 Socializao
Segundo dois entrevistados, um dos motivos dos alunos irem academia de ginstica
o convvio com outras pessoas, ou seja, a socializao.
Esta nova funo das academias, tambm emerge em outros pases, pois em sua tese
de doutorado na Espanha, Sena (2005, p. 51) afirma que:
Portanto, a busca por locais que permitam, ou mesmo, incentivem a socializao das
pessoas, uma preocupao que transcende os limites geogrficos nacionais, inclusive como
locais de encontro para fechamento de negcios.
Foram tambm citados outros dois objetivos, sendo que um dos entrevistados criticou
a busca das pessoas pelo exerccio da moda nas academias, e outro entrevistado indicou que
as pessoas procuram as academias para diminuir o estresse.
[...] eu acho que tudo virou modismo, uma coisa muito sria, modismo, a
clientela no pra e pensa, isso bom para mim, ou isso no bom para
mim, algum t fazendo l, eu vou fazer tambm (ENTREVISTADO 3).
O que a pessoa quer quando vai numa academia? Ela quer um momento pra
relaxar, para se desestressar (ENTREVISTADO 7).
Por outro lado, Oliveira apud Marques (2005), assim como o Entrevistado 3, critica
essas atividades nas academias classificando-as de modinhas, afirmando que tendem a
modelar o corpo, tratando-o somente como um produto para ser aperfeioado. No entanto, no
mesmo trabalho, Mier apud Marques (2005) ameniza isso, dizendo que os profissionais tm
73
se esforado para dar maior credibilidade aos modismos, tornando as modalidades mais
seguras.
Esta categoria de anlise procura descobrir a estratgia competitiva escolhida por cada
um dos gestores entrevistados, visando estabelecer uma vantagem competitiva sustentvel.
Foram encontradas quatro subcategorias de anlise.
Procuro no ter nada que o meu concorrente tem, tudo que ele tem eu
procuro no ter, procuro ter aquilo que ele no tem [...] procuro ser sempre
diferente (ENTREVISTADO 3).
Todo o trabalho pensado exatamente para isso [...] o que ns estamos
fazendo de diferente, em que ns somos diferentes (ENTREVISTADO 4).
[...] mas a gente tem que procurar sempre fazer um trabalho pra ter um
diferencial, sempre ser diferente em alguma coisa (ENTREVISTADO 10).
A estratgia de enfoque estudada por Porter (1993) pode estar sendo utilizada por um
dos entrevistados, que declarou na entrevista:
Eu considero uma estrutura boa, assim, pro padro de Caxias, eu acho que
mais ainda [...] quase todos os meus aparelhos so importados [...] e tm as
outras que esto correndo atrs ( ENTREVISTADO 6).
6
No divulgado por motivos ticos.
75
Percebe-se que o Entrevistado 2, nos seus comentrios, afirma que utiliza o preo
como uma estratgia, apesar de no afirmar essa utilizao de forma to clara. O Entrevistado
5, da mesma forma, afirma que os clientes das academias do valor ao preo na hora de
escolher a academia, embora no declare que no utiliza essa estratgia. Para o Entrevistado
6, alguns clientes at podem ir para outra academia com menor preo, mas confia na
qualidade dos seus servios e, mais uma vez, possvel notar que fez a sua escolha por outra
estratgia, a de enfoque. Embora declare nem saber o preo dos demais concorrentes, o
Entrevistado 7, por sua vez, queixa-se que as outras academias estimulam uma guerra de
preos, ou seja, procuram oferecer servios com preos mais baixos, visando conquistar e
manter os clientes, exatamente como a estratgia de liderana custos sugere.
A estratgia de meio-termo (PORTER, 1993), pode estar sendo utilizada por um dos
entrevistados, que afirmou:
76
Nesse caso, o gestor pode estar utilizando uma estratgia que Porter (1993) denomina
de meio-termo, ou seja, quando uma empresa se engaja em estratgias genricas diversas,
simultaneamente. Desta forma, a empresa tender a ter um desempenho abaixo da mdia, pois
seus concorrentes possuem diferenas em relao a custos e/ou preos, por decorrncia, ao
enfoque adotado ou diferenciao.
4.4.4 Expectativa dos clientes quanto qualidade dos servios das academias
Eu acho que a tendncia dessa exigncia [dos clientes por qualidade] ser
cada vez maior. Eu acho que ela j bem maior do que era h um tempo
atrs (ENTREVISTADO 1).
[...] a gente fica a dever [...] uma deficincia nossa, o maquinrio s vezes
no o ideal pra se oferecer (ENTREVISTADO 5).
[...] mas tem muita coisa para fazer, para melhorar (ENTREVISTADO 2).
Eu poderia at ter, de repente, algumas coisas a mais, complementares
(ENTREVISTADO 9).
comunicao boca a boca, criando as suas expectativas pr-compra. Para academias que
desejam oferecer servios de excelncia, preciso que antes sejam entendidas as expectativas
dos clientes, para que, posteriormente sejam atendidas, provendo um nvel adequado de
satisfao (OLIVER, 1997).
Alm disso, pode estar acontecendo uma lacuna entre o servio percebido e o servio
esperado. Isso ocorre quando o cliente no consegue perceber a qualidade do servio, mesmo
que a empresa se esforce para tal, no mesmo nvel de suas expectativas (PARASURAMAN;
ZEITHAML; BERRY, 1985), o que pode resultar em sua insatisfao (OLIVER, 1997).
Esta categoria de anlise visa conhecer dos gestores, quais os servios oferecidos pela
academia correspondem s caractersticas mais relevantes do Pacote de Servios Oferecidos
(FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005), e quais se relacionam aos Determinantes da
Qualidade Percebida de Servios (PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 1988). Nesta
direo, foram encontradas sete subcategorias de anlise.
Percebe-se que h uma grande preocupao com o atendimento tcnico nas academias
de ginstica e de condicionamento fsico, pois nove dos dez entrevistados citaram a
importncia da capacidade tcnica do pessoal de contato direto com os clientes.
Alm disso, professores com conhecimento tcnico elevado tendem a fazer os seus
alunos treinarem melhor e, assim, atingirem os seus objetivos mais rapidamente. O bom
atendimento dos professores depende, primeiramente, do conhecimento tcnico adquirido a
partir de uma formao slida, e disposio de se capacitar continuamente em relao s
novidades que aparecem no mercado. Tambm preciso que o profissional esteja sempre
munido de informaes consistentes, atualizadas e com respaldo cientfico (SABA, 2006).
Pode-se perceber que o Entrevistado 3 est preocupado com o bem-estar dos seus
clientes, e que os Entrevistados 1 e 6 entendem que preciso atender aos clientes com cortesia
e respeito. Alm disso, o Entrevistado 10 associa um bom atendimento com a sensao do
cliente em sentir-se em casa.
4.4.5.3 Comunicao
[Deve-se] estimular o aluno, fazer ele treinar, e mostrar pra ele que aquilo
importante [...] trocando os treinamentos [customizao / personalizao]
(ENTREVISTADO 6).
[...] fazer avaliao, teste de resistncia, observar quando comea qualquer
problema de dor, no joelho, qualquer problema procurar san-lo
(ENTREVISTADO 8).
4.4.5.4 Equipamentos
Outro ponto considerado por quatro dos gestores entrevistados foi o investimento no
ambiente fsico (instalaes), ou seja, a necessidade de haver uma estrutura apropriada e a
arquitetura / decorao da academia.
Limpeza todo mundo nota [...] o aluno presta muito ateno nisso
(ENTREVISTADO 7).
[...] a limpeza do ambiente tambm conta bastante (ENTREVISTADO 10).
Esta subcategoria de anlise pode ser associada, no pacote de servios, aos servios
implcitos, devido sensao de bem-estar quando se freqenta um ambiente limpo e
agradvel, e ao determinante da qualidade tangveis / visveis, pois tambm esto
relacionados atratividade e adequao das instalaes. A higienizao, de acordo com
Henriques (2006), muitas vezes, vista como um aspecto secundrio nas academias, mas
comumente exerce um forte poder restritivo nas pessoas, quando avaliada de forma negativa.
Os clientes no escolhem qual academia freqentar somente porque ela limpa, mas preferem
no freqentar uma academia mal higienizada, ferindo dois princpios geralmente almejados
pelos clientes: a sade e o bem-estar;
Para trs entrevistados, a criao de servios-extras, alm dos servios destinados aos
exerccios fsicos, pode ser um diferencial da academia. Neste sentido, foi comentado que:
[...] um bar que a pessoa possa tomar seu suplemento alimentar, tomar um
suco (ENTREVISTADO 6).
Ns temos sauna, esttica, que compe o salo de beleza e uma loja, que
vende produtos de academia, ento, isso faz com que uma coisa puxe a outra
(ENTREVISTADO 8).
O aluno pode encontrar o que deseja, tudo no mesmo lugar, ns temos o
bistr, que o espao onde eles podem se socializar, com locadora. Ns
[tambm] temos servios de esttica (ENTREVISTADO 10).
Dos dez entrevistados, metade deles mencionou usar o contato direto com o cliente
para descobrir o seu nvel de satisfao. Os entrevistados comentaram que:
Os [clientes] mais antigos [...] as pessoas tem at mais liberdade quando tem
alguma coisa para te falar (ENTREVISTADO 1).
[...] ou pergunta direto, como que t, e uns automaticamente j vem e falam
(ENTREVISTADO 3).
A gente faz muito feedback direto para o aluno (ENTREVISTADO 6).
feito no boca a boca, no contato direto (ENTREVISTADO 7).
[...] eu passo o dia circulando no trabalho, conversando com as pessoas [...] a
melhor coisa ainda conversar com os alunos (ENTREVISTADO 8).
No nosso dia-a-dia a gente ouve, [...] muito mais no boca a boca
(ENTREVISTADO 9).
Esta forma de contato entre cliente e empresa, bastante direta, provavelmente permite
que o gestor perceba mais acertadamente as expectativas do cliente, reduzindo a lacuna 1,
da qualidade em servios (PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 1985). Por outro lado,
como essa avaliao no permite uma avaliao mais consistente, necessrio que seja
acompanhada por outros instrumentos, mais precisos.
85
Neste quesito, trs entrevistados afirmaram que recebem as informaes acerca das
percepes dos clientes por meio dos professores, ou seja, de forma indireta.
O aluno fala para o professor, a a gente sempre deixa bem claro, bem
transparente para o professor, que o comentrio que ele ouvir, que nos traga
(ENTREVISTADO 2).
Se tu no fala, sempre um comenta para o outro e algum vem falar para ns
(ENTREVISTADO 3).
[...] a gente fala para os professores perguntarem [...] da isto [os
comentrios, as sugestes] passado para a gente (ENTREVISTADO 6).
[...] ele [o cliente] fala para outro aluno ou com o professor
(ENTREVISTADO 7).
Apesar de ser uma forma bastante utilizada pelas empresas para ouvir o cliente, a
pesquisa de satisfao de clientes deve respeitar alguns critrios e procedimentos tcnicos,
como, por exemplo, ser construda de acordo com a estrutura determinada pelos processos da
empresa (RUST; ZAHORIK; KEININGHAM, 1995) e aplicada de forma que no inia ou
mascare a opinio dos entrevistados (MALHOTRA, 2001). Alm disso, seus resultados
devem ser analisados com o intuito de gerar informaes para a melhoria destes processos, e
as pesquisas subseqentes devem ser planejadas no sentido de monitorar o impacto das
melhorias implementadas, e aproveitar novas oportunidades, a partir dessa pesquisa.
Dos trs entrevistados que disseram utilizar como recurso as opinies livres, alm da
conhecida caixinha de sugestes citadas pelos Entrevistados 1 e 2, v-se o interesse pela
informatizao, embora ainda incipiente, desse processo por um dos gestores, quando o
Entrevistado 10 diz que pretende, atravs da internet, criar um canal de comunicao entre o
cliente e a empresa, inovador no ramo fitness.
87
Esta categoria de anlise trata das aes que os gestores das academias de ginstica e
de condicionamento fsico praticam, com o objetivo de reter os seus clientes. Foram
encontradas cinco subcategorias de alise:
Pode-se afirmar que esta subcategoria tem estreita relao com os momentos da
verdade (ALBRECHT, 1992; CARLZON, 1994; GIANESI; CORRA, 1996; GRNROOS,
2003) to comentados na literatura de servios. De maneira ainda mais aprofundada, Albrecht
e Bradford (1992) sugerem que as empresas descubram os momentos fundamentais da
verdade nos seus servios, considerando-os com mais ateno e profissionalismo. No caso
das academias de ginstica e de condicionamento fsico, o atendimento qualificado citado
pelos Entrevistados 1, 3, 4, 6, 8 e 9, e a realizao de avaliaes fsicas peridicas, conforme a
declarao do Entrevistado 10, podem ser considerados exemplos destes momentos
fundamentais da verdade para o contexto do estudo.
Ns procuramos fazer com que eles utilizem o mximo possvel [...] sempre
tem uma aula de jump com localizada, ou uma aula diferente [inovao]
(ENTREVISTADO 1).
91
[...] a pessoa vem com um objetivo, a gente tenta dar uma abertura para a
pessoa fazer outras coisas [modalidades alternativas] (ENTREVISTADO 3).
Se pagar a mensalidade [em dia, no vencimento, ou adiantada, dependendo
do caso], o aluno ganha alongamento, musculao, outra modalidade interna,
tendo a oportunidade de circular [observar ou experimentar] dentro dessas
modalidades (ENTREVISTADO 4).
[...] assim, faz a musculao e tem direito de fazer aulas de ginstica
(ENTREVISTADO 8).
Eu poderia dizer que 80% dos alunos no praticam uma modalidade s,
sempre praticam de duas a trs modalidades [venda casada, servios
complementares] (ENTREVISTADO 10).
Percebe-se, pelos excertos das entrevistas com os gestores, que h a inteno de fazer
com que os clientes utilizem outras modalidades oferecidas pela academia, alm da atividade
fsica que comumente pratica. Segundo Grnroos (2003), importante que se oferea sempre
aos clientes algo que os surpreenda, que gere um efeito surpresa, conduzindo o cliente a ter
um sentimento positivo em relao aos servios. Isto est presente, principalmente em relao
s declaraes dos Entrevistados 1 e 3.
Dois dos entrevistados disseram que oferecem servios adicionais, com os seguintes
comentrios:
93
Ns temos sauna, esttica, que compe o salo de beleza e uma loja, que
vende produtos de academia (ENTREVISTADO 8).
Ns temos o bistr, que o espao onde eles podem se socializar, com
locadora, ns temos servios de esttica, de RPG, pilates, [...] temos a
hidroterapia (ENTREVISTADO 10).
5 CONSIDERAES FINAIS
A prtica dos exerccios fsicos de forma regular considerada, por especialistas, uma
das melhores formas de preveno para diversas Doenas Crnicas Degenerativas No-
Transmissveis (DCDNT), como a obesidade, o diabetes e a hipertenso, entre outros. O
sedentarismo, alm de ser um incentivador para essas doenas, h pouco tempo tambm foi
comprovadamente considerado uma DCDNT, pois o corpo humano como um todo, ossos,
msculos, corao, e a prpria mente, precisa de movimento para que o processo de
envelhecimento no seja acelerado.
Com base nisso, este trabalho teve como objetivo explorar essa nova realidade, a
reteno de clientes nas academias de ginstica e de condicionamento fsico, buscando
informaes relevantes junto aos seus gestores. preciso considerar que a pesquisa foi
96
realizada na cidade de Caxias do Sul RS, e que houve a preocupao de investigar junto aos
gestores, a sua opinio quanto diferena do mercado local em relao ao mercado nacional.
Entre as estratgias utilizadas para competir nesse mercado promissor, a escolha pela
estratgia de diferenciao foi a mais citada, o que mostra que as academias esto bastante
preocupadas em oferecer modalidades de ginstica diversificadas, buscando inovaes, e at
mesmo sujeitando-se a modismos, procurando atender s mais diferentes necessidades,
expectativas e preferncias dos seus clientes.
97
Por outro lado, embora o gestor tambm no possua formao na rea administrativa,
verificou-se o uso da estratgia de enfoque por uma das academias. Oferecendo qualidade
superior de equipamentos e de estrutura fsica, a academia procura atingir a um pequeno
grupo de pessoas com maior poder aquisitivo, e um maior nvel de exigncia. Isso mostra que
a formao em gesto pode ser importante para administrar uma academia.
ao gestor obter as informaes que precisa, pode fazer com que as mensagens sofram
interferncias do interlocutor, segundo as suas prprias crenas e pecepes, distorcendo a
realidade.
Com base nas consideraes acima, algumas sugestes pertinentes podem ser feitas
aos gestores de academias de ginstica e de condicionamento fsico, visando uma aumento da
taxa de reteno de clientes.
Para que haja um entendimento correto das reais necessidades e desejos dos clientes,
de forma que sejam atendidos e satisfeitos, necessrio que se utilize instrumentos de
100
Quanto qualificao dos servios, a primeira preocupao deve ser com o cliente,
que precisa ser atendido por profissionais de educao fsica habilitados, com conhecimento
tcnico suficiente para embasar o treinamento fsico adequado para os seus alunos, e que
consigam motiv-los a comparecer academia para que atinjam os resultados almejados.
Portanto, preciso que os profissionais que apresentam essas caractersiticas sintam-se
valorizados, motivados e sejam bem remunerados, para evitar a troca constante de
professores, prejudicial ao andamento do trabalho. Alm disso, preciso que o gestor
mantenha a equipe de profissionais informada sobre a estratgia administrativa adotada, para
que todos saibam a misso da empresa, e comprometam-se com a viso de futuro da
academia.
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103
APNDICE
109
3. Modalidades oferecidas:
Perguntas Iniciais
Perguntas Centrais
10. De tudo aquilo que a sua academia oferece aos clientes, o que voc considera importante
para que ele seja considerado como um servio de qualidade? (arquitetura, equipamentos,
limpeza, atendimento).
12. Se voc avalia a satisfao dos seus clientes, como feita essa avaliao?
13. Voc sente dificuldades para descobrir o nvel de satisfao dos seus clientes? Quais?
14. Voc d maior importncia em manter os seus clientes atuais, ou conquistar novos
clientes? Por qu?
Pergunta Final
15. Quais as aes que voc utiliza para manter os seus clientes na sua academia?
Agradecimentos