Tema 3.

Herramientas de Planificacin
Breve resea histrica
Alguien dijo que nuestro siglo se caracteriz por el continuo y vertiginoso avance de la tcnica y por la
progresiva escasez de las dos materias primas fundamentales para su desarrollo: tiempo y dinero.
Limitndonos al campo industrial, y dentro de l, a las producciones en serie o repetitivas (grandes
cantidades de unidades iguales) se ha progresado considerablemente en el ahorro de esas materias primas
desde que Ford comenz con sus lneas de montaje, hasta los actuales estudios de tiempos y tareas que
racionalizan esas series, desarrollados por tcnicas cada vez ms evolucionadas para planificar y controlar
su ejecucin.
No ocurri lo mismo en la ejecucin de trabajos no seriados o monoproyectos, como en el caso de
construcciones de grandes obras civiles (diques, aeropuertos, rascacielos), obras industriales (montaje de
fbricas, mantenimiento de plantas, etc.) desarrollo e investigacin de nuevos procesos, lanzamiento de
nuevos productos a la venta, etc. Justamente por sus caractersticas, en la programacin y control de
monoproyectos, se daba a sus ejecutores un grado de libertad considerable en trminos tiempo y costos,
no sorprendiendo si demandaban un 30 o 50% ms del tiempo o gasto estimado, factor de seguridad que
los ejecutivos descontaban como necesario sobre las estimaciones tcnicas.
De todos modos, sobraban justificaciones muy aceptables para explicar el atraso o el dficit en funcin
de hechos imprescindibles.
Las condiciones actuales tornan cada da ms exigente ese control, pues son cada vez mayores las
necesidades de tiempo y dinero.
Esta necesidad la ha experimentado principalmente Estados Unidos, en el campo de las fuerzas
armadas y la industria. Las primeras, en su carrera por la conquista del espacio al desarrollar
monoproyectos de enorme complejidad relacionados con el lanzamiento de vehculos espaciales en fechas
predeterminadas, por razones de defensa no prorrogables, y la industria por razones competitivas de
mercado, que la obligan a desarrollar proyectos dentro de lmites muy estrictos de tiempo y costo.
Fue precisamente en estos campos donde se desarrollaron las nuevas y modernas tcnicas que
revolucionaron los sistemas de planificacin, control y direccin de grandes proyectos.
En 1957, matemticos de Dupont y Remington Rand fueron encargados de resolver, en forma
cientfica, el problema de planificar, programar y controlar proyectos industriales. Desarrollaron una
nueva tcnica llamada Programacin por el Camino Crtico (Critical Path Method, PCC/CPM), que fue
aplicada en 1958 para el control de ejecucin de una planta petroqumica por valor de USD 10 M.
Hicieron simultneamente la programacin clsica y la Programacin por el Camino Crtico, probando
esta ltima una indudable superioridad, que permiti economas del orden de USD 1 M. Este hecho
determin su inmediata adopcin para el control de todos los proyectos de Dupont.
Contemporneamente, la oficina de Proyectos Espaciales de la Marina de Estados Unidos, encarg a
una firma de consultores de New Cork (Booz, Allen y Hamilton) y a la Divisin de Proyectiles de
Lockheed, un sistema que permitiera resolver los problemas de coordinacin y evaluacin de sus
proyectos militares, particularmente los pertenecientes al submarino y proyectil teleguiado Polaris, que
estaban por iniciarse. As surgi el PERT (Program Evaluation and Review Technique Programa de
Evaluacin y Tcnicas de Revisin), que en esencia tiene los mismos fundamentos matemticos que el
Critical Path Method.
En un principio ambos diferan ligeramente, pues estaban orientados o especializados en el control de
la variable que ms preocupaba a sus promotores. El PERT controlaba especialmente tiempos, principal
preocupacin de las fuerzas armadas de Estados Unidos y el CPM los costos, una de las mayores
preocupaciones de toda actividad privada.
Desde 1958 al presente, ambos mtodos han ido perfeccionndose en los aspectos que haban
soslayado, de manera que actualmente pueden considerarse iguales.

1
 En este texto, llamaremos Mtodo de Programacin por el Camino Crtico (PCC) refirindonos
indistintamente al CPM o al PERT.

Introduccin
An cuando el mtodo PCC est basado en una fundamentacin matemtica avanzada [uy s qu
avanzada por dios], su estructura final y rutina de aplicacin es simple y clara.
Fundamentalmente informa con exactitud, qu tareas de un proyecto son crticas (esenciales para
concluir el proyecto en el tiempo planificado) permitiendo dedicarles mxima atencin a su vigilancia e
intercambiar recursos: equipos, mquinas, mano de obra, etc. entre las mismas, para reforzar las que
estn atrasadas.
Las tareas no crticas tienen una cierta libertad de tiempo extra; si sus atrasos no lo superan, el tiempo
de ejecucin del proyecto no es afectado. Por el contrario, las tareas crticas no tiene tiempo extra y su
atraso origina indefectiblemente un atraso en la ejecucin del proyecto. Si cualquiera de las tareas crticas
puede ser acelerada, el proyecto finalizar con un adelanto de tiempo sobre el plazo propuesto.
Inversamente, si se atrasan, el proyecto se atrasar en el mismo tiempo.
Consecuentemente, la suma de los tiempos que corresponden a las tareas crticas compone el tiempo
que se requiere para completar el proyecto.
La experiencia indica que todo proyecto, al margen de su magnitud, contiene aproximadamente un
10% de tareas crticas, sobre las que se debe ejercer especial control, a los fines de asegurar una mayor
eficiencia general y un menor esfuerzo.
A continuacin, desarrollaremos la tcnica del PCC, analizando sus conceptos fundamentales.
Simultneamente, lo aplicaremos como ejercicio sobre un caso simplificado.

Generalidades
El clsico mtodo o programa Gantt se disea sobre un grfico de tiempos. Considera la duracin de
cada tarea, la que debe planificarse y programarse simultneamente, no expresando su interrelacin con
las restantes que componen el proyecto.

El mtodo PCC se aplica en dos etapas perfectamente diferenciadas:

1- Planeamiento: Ordenamiento de todas las tareas de acuerdo a las secuencias lgicas de ejecucin
(red de planeamiento), sin considerar los tiempos a emplear.
2- Programacin: Asignacin del tiempo a emplear en cada tarea. Determinacin del camino crtico y
del tiempo libre disponible entre tareas no crticas.

O sea, el Planeamiento indica la vinculacin entre las tareas a realizar (aspecto que el Gantt no
evidencia) y la Programacin, los tiempos a emplear en la ejecucin de cada una de ellas.
Esta separacin constituye la primera gran ventaja que ofrece el mtodo, pues permite trabajar en una
forma ms simple y ordenada.
La informacin necesaria para su aplicacin es la misma que la requerida por el Gantt, pero su uso ms
eficiente permite obviar el engorro que supone planificar y programar simultneamente todas las tareas.

Etapa de planificacin
Se efectuar grficamente, mediante un diagrama de flechas, red de planeamiento o actividades. En
ellos, cada tarea est representada por una flecha y stas estn vinculadas entre s en forma tal que se
suceden de acuerdo con la secuencia lgica de ejecucin del proyecto. Los acontecimientos (puntos de
arranque o concurrencia de flechas) se denominan nodos. El diagrama de flechas as obtenido es la
herramienta bsica del sistema PCC.

2
Al nodo primero de todo el proyecto se lo suele llamar nodo origen o inicial, y al nodo donde termina el
proyecto se lo denomina nodo final o objetivo.

Definiciones

Acontecimiento
Es la ocurrencia de un suceso en un momento determinado, que marca un estado en la ejecucin del
trabajo total. Indica, en general, el comienzo o finalizacin de una tarea, de un proceso, de un trabajo, o
la realizacin de esa tarea. Un acontecimiento es un mojn, un punto que no requiere tiempo o recursos
(maquinaria, mano de obra, equipos, etc.) sino ms bien que indica un cambio. Se produce en un
momento fijo o determinado, llamado fecha del acontecimiento.

Tarea
Es la realizacin de una parte, perfectamente definida, del trabajo total.
Las tareas representan trabajo y requieren por lo tanto utilizacin de recursos: tiempo, materiales, mano
de obra, instalaciones, etc. Cada tarea est determinada por dos acontecimientos: uno inicial y otro final.
Es decir, una tarea (flecha) nos lleva de un acontecimiento a otro (nodos), demandando un cierto tiempo,
llamado tiempo de ejecucin.
A las flechas que llegan a un nodo se las denomina tareas precedentes, y a las flechas que salen se las
denomina tareas sucesoras.

Ejemplos:
Es acontecimiento: iniciar el montaje del reactor.
Es tarea: montar el reactor.
Es acontecimiento: finalizar el montaje del reactor.

Construccin de la red de planeamiento

1. Listado de tareas
El primer paso a realizar es preparar un listado de las diversas tareas que componen el proyecto o
trabajo.
Deben tomarse las tareas que constituyen realmente portantes del proyecto y desechar las de poca
trascendencia. Como norma prctica se recomienda que las tareas tengan por lo menos del 2 al 3% del
tiempo total del proyecto.

Con el fin de apreciar prcticamente el mtodo se ha preparado un ejemplo sencillo, simplificado al

mximo. El mismo consiste en un proyecto de montaje del horno de reformado de una planta de metanol.

En este ejemplo se pueden listar las siguientes tareas:

Montaje de la estructura metlica del horno.
Montaje de la estructura metlica de las calderas.
Fumistera del horno.
Secado del horno.
Colocacin y fijacin de la chimenea.
Montaje de las calderas.
Montaje de los scrubbers.
Montaje de los compresores y bombas.
Montaje de caeras.
Aislacin trmica de calderas.
Aislacin trmica de caeras.
Puesta en marcha.

3
2. Ordenamiento lgico de tareas / Construccin del diagrama de flechas
Realizado el listado, se debe analizar sistemticamente tarea por tarea y considerar:

Qu tareas la preceden en forma inmediata?

Qu tareas la suceden en forma inmediata?
Qu tareas pueden realizarse simultneamente?

As se van ubicando las flechas representativas de cada tarea, ordenndolas segn la secuencia lgica
que resulta de ese anlisis. Resulta un diagrama como el de la Figura 1. Este trabajo se realiza respetando
adems algunas reglas bsicas que detallamos a continuacin.

Puesta en marcha
9 10

orno
do h
Seca

Aislacin trmica
de caeras
4
ra

Colocacin y fijacin
e
ist
m
Fu

chimenea

Montaje estruc- Aislacin trmica calderas

1 2 5 8
tura horno
M

as

s
ra
on a ca

er
ld

e
ta
tu

ca
je

ca
r

es

je

je
ta
tr

ta
uc

on
ld

on
er

M
a

Montaje scrubbers
3 7
ba
m
m e bo

es
or
j
es
ta
pr
on
M

co
y

6
Figura 1

A cada nodo se le asigna un nmero, sin que importe, por ahora, el orden seguido (esto deja de ser cierto
en la red de programacin). La nica condicin a cumplir es no asignar el mismo nmero a dos
acontecimientos o nodos.

Deben seguirse las siguientes reglas para la construccin del diagrama:

Primera regla: cada tarea debe estar representada unvocamente por una sola flecha numerada. Es decir:
no pueden existir dos flechas que estn identificadas por el mismo juego de nodos.
A
Tarea A: flecha 3 - 7
INCORRECTO
3 7 Tarea B: flecha 3 - 7
B
En caso de existir dos tareas diferentes que partan y concurran en los mismos nodos, se recurre a un
artificio: la introduccin de flechas auxiliares, llamadas tareas ficticias.

Se llama tarea ficticia a una actividad inexistente, por lo tanto, de tiempo de duracin cero, que no
demanda recursos y que sirve para estas situaciones o, como veremos ms adelante, para establecer
vnculos o restricciones imprescindibles. Generalmente, se la representa con flechas punteadas.

4
El ejemplo anterior, introduciendo la actividad ficticia F resulta:
A

3 7 Tarea A: flecha 3 - 7
CORRECTO
Tarea B: flecha 6 - 7
F B
6

Este caso se ha presentado en nuestro ejemplo (ver Figura 1) durante el montaje simultneo de los
scrubbers (3 7) y de las bombas y compresores (6 7) con la tarea ficticia (3 6).

Segunda regla: a partir de un nodo cualquiera, no puede iniciarse ninguna tarea, si no estn terminadas
todas las tareas que concurren a ese nodo.
En la prctica puede ocurrir que no sea necesario terminar todas las tareas que concurren a un nodo para
realizar algunas de las que parten de ese nodo. Y debido a que el diagrama de flechas debe indicar
explcitamente el proceso lgico de las operaciones, debe recurrirse aqu tambin a tareas ficticias.

Ejemplo: si la tarea C depende de las tareas A y B:

Y si la tarea D depende solamente de A:

A D

No corresponde colocar:
A C

B D

Porque hacemos depender la iniciacin de D de la terminacin de B, lo que no es correcto.

Se soluciona recurriendo a una tarea ficticia F:
A D

B C

5
En nuestro ejemplo, este caso se observa en los nodos y , donde vemos que para iniciar el montaje
de las caeras - es necesario que estn instalados los scrubbers - , las bombas y compresores
- , y tambin las calderas - , restriccin indicada por la tarea ficticia - .
Aislacin trmica calderas
5 8

s
a

ra
er

e
ld
ca

ca
je

je
ta

ta
on

on
M

M
Montaje scrubbers
3 7

ba
m
bo

es
or
je
es
ta
pr
on

m
M

co
y
6

Tercera regla: Establece que en una red de flechas correctamente elaborada no deben existir ciclos, es
decir, no deben existir cadenas de flechas que establezcan recirculaciones o retrocesos, vinculando tareas
posteriores con otras anteriores o precedentes. Esto ser unaconsecuencia de la correcta aplicacin de la
segunda regla.

Numeracin de los nodos

Elaborado el diagrama de flechas, para dejar correctamente concluida la red de planificacin, debe
procederse a la numeracin de los nodos.

Para la correcta numeracin de los nodos, se recomienda seguir las siguientes reglas:

Cada nodo debe tener un nmero diferente.

El nodo de origen debe tener el nmero 1.
Los dems nodos se numeran de modo que todas las flechas del diagrama tengan en su origen un
nmero ms bajo que en su punta.
La numeracin debe ser correlativa, es decir, no debe faltar ningn nmero entre el nmero 1 del
acontecimiento inicial y el nmero mayor del acontecimiento final o terminacin de la obra.

Se recomienda realizar el siguiente procedimiento para simplificar la numeracin:

1. Contar el nmero total de nodos sin numerarlos.
2. Empezar a numerarlos partiendo desde el nodo final con la cifra mayor y seguir en sentido
decreciente.

Etapa de programacin
En esta etapa se realiza la estimacin del tiempo de duracin de cada tarea. Con estos datos se estar en
condiciones de determinar cules tareas componen el camino crtico y el tiempo libre disponible para
todas aquellas tareas no crticas.

Asignacin de tiempos
La asignacin de tiempos es una de las fases ms delicadas del mtodo PCC, pues de su exactitud
depender el xito final del programa.
Generalmente la realiza el mismo personal que realiz la planificacin, consultando adems a todos
aquellos que en base a sus funciones, conocimientos y experiencia pueden aportar datos valederos.
6
Tambin se podrn utilizar o disponer de tiempos estndares, determinados en base a estadsticas
histricas o bien de anteriores experiencias en la ejecucin de tareas iguales, similares o compatibles.
El sistema PCC requiere que se estimen tres tiempos o duraciones para cada actividad:
Tiempo ms probable [m]: Es el tiempo que resultara ms a menudo si se repitiera muchas veces
la actividad en condiciones normales; o el tiempo que se obtendra con mayor frecuencia si se
consultaran muchas personas calificadas.
Tiempo optimista [a]: Tiempo mnimo en que se puede desarrollar una actividad, si todo se
desarrolla bien y con suerte.
Tiempo pesimista [b]: Duracin mxima de una actividad si se presentaran algunas dificultades
normales, aunque no se incluyen factores accidentales como incendios, catstrofes, etc.
De esos tres tiempos, es evidente que los tiempos optimistas y pesimistas se presentarn con mucha
menos frecuencia que el tiempo ms probable, lo que puede presentarse grficamente de la siguiente
manera:
Frecuencia

Tiempo
transcurrido
a m b
Comienzo de
la tarea
La curva representa las frecuencias con que se supone se presentarn realmente en la prctica los
tiempos de ejecucin de cada tarea. Lo ms probable es que el trabajo se realice en el tiempo m y solo por
excepcin (con menos frecuencia) en los tiempos optimistas a y pesimista b.

Tiempo esperado [te]: Se utiliza una frmula segn la cual se reducen esos tres tiempos a uno slo. Ese
tiempo resultante se llama tiempo esperado y se calcula aplicando la frmula:

a 4m b
te
6

Este clculo del tiempo esperado suaviza las discrepancias entre los tiempos reales que demandarn cada
una de las tareas y sus respectivas estimaciones.

Ese tiempo esperado te, debe estimarse para cada tarea y se transcribe posteriormente a cada flecha de la
red de planificacin, obtenindose as la red de programacin (Figura 2) que ser la herramienta para el
clculo de los tiempos totales del proyecto, del camino crtico, de los tiempos libres o mrgenes
disponibles y en fin, de casi toda la informacin que brinda este sistema de programacin.

Ejemplo:
Suponiendo que los especialistas consultados estimaron los siguientes tiempos para la tarea -
(Montaje estructura soporte calderas).

Tiempo ms probable [m]: 19 das.

Tiempo optimista [a]: 14 das (suponiendo que todo salga muy bien y con suerte).
Tiempo pesimista [b]: 27 das (suponiendo que se presentan algunas dificultades, como ser al ensamblar
las diversas piezas prefabricadas de la estructura, no coincidan y sea necesario corregirlas y reajustarlas).
El tiempo esperado, a colocar en la red de programacin y que se utilizar en el clculo del camino
crtico ser:

7
 a 4 m b 14 4 19 27
te 20 das
6 6

Calculados de esta manera los tiempos para todas las tareas, se colocan los resultados obtenidos para cada
tarea debajo de la flecha correspondiente y se obtiene as la red de programacin (Figura 2), pudindose
ahora continuar con el clculo del camino crtico.
9 10
30

15

10
05
-1
5
-7
75
55

10 - 15 - 20

22 - 28 - 46
15

1 2 5 8
30 8
14
-1
9
-2

0
20

30
15
7

3 7
12
0

12

6
Figura 2

Definicin de camino crtico

En la red de programacin (Figura 2) se observa que es posible recorrer varias rutas desde el
acontecimiento inicial , hasta el acontecimiento objetivo .
El camino crtico es el conjunto de tareas sucesivas que vinculan el primero y ltimo acontecimiento
del proyecto y cuya suma de tiempos es mxima.
En consecuencia, cualquier atraso en algunas de las tareas que componen el camino crtico, producir
un atraso equivalente en la duracin total del proyecto. De la misma manera, cualquier adelanto que se
produzca en la ejecucin de alguna tarea crtica, producir una reduccin del tiempo total de ejecucin del
proyecto.
En forma ms sencilla, el camino crtico es el trayecto entre el origen y el fin del proyecto, que
requiere mayor cantidad de tiempo para su realizacin.

En el ejemplo de la Figura 2 se pueden individualizar seis rutas posibles de tareas sucesivas, que
vinculan el primero y ltimo acontecimiento del proyecto.

8
Esos caminos son:
----
----
------
-------
------
-------

El procedimiento contina determinando cul de esos caminos es el crtico.

Determinacin del camino crtico

El clculo del camino crtico puede realizarse manualmente o por medio de computadoras.
El mtodo a utilizar depender fundamentalmente de la magnitud del proyecto en estudio. Hoy en da
nadie calcula nada manualmente, a menos que sea un caso muy simple o no haya una computadora cerca.

Mtodo de los caminos posibles

Es el ms elemental y puede utilizarse manualmente solo en proyectos reducidos.
Consiste en sumar los tiempos de las tareas de cada camino posible. La suma mayor corresponde a la
del camino crtico.

En base al ejemplo, las sumas de los tiempos para esos caminos son:
---- = 30 + 75 + 15 + 30 = 150 das
---- = 30 + 20 + 15 + 15 + 30 = 110 das
------ = 30 + 20 + 15 + 8 + 10 + 30 = 113 das
------- = 30 + 20 + 15 + 0 + 30 + 10 + 30 = 135 das
------ = 30 + 20 + 12 + 30 + 10 + 30 = 132 das
------- = 30 + 20 + 0 + 12 + 30 + 10 + 30 = 132 das

En este caso, el primer camino calculado es el crtico, y se lo destaca en la red de programacin

dibujndolo con lnea ms gruesa, con doble lnea (Figura 3) o con un color distinto.

Mtodo engorroso para realizar manualmente.

No da informacin sobre las fechas en que ocurren los acontecimientos intermedios. Slo se
conoce la fecha inicial y final del proyecto.
En consecuencia, no permite determinar tiempos libres o extras para las tareas no crticas.

Mtodo de las fechas tempranas y fechas tardas

Deben definirse antes dos conceptos:
Fecha temprana de un acontecimiento/nodo.
Fecha tarda de un acontecimiento/nodo.
Fecha temprana de un acontecimiento
Tomando como fecha origen o fecha cero el instante correspondiente al acontecimiento inicial del
proyecto, la fecha temprana de un acontecimiento cualquiera del proyecto, es el instante ms prximo al
origen en que puede ocurrir ese acontecimiento, en base a la duracin de las tareas que le precedan.

9
 Para calcular la fecha temprana de cada acontecimiento (nodo) de la red de programacin, debe tenerse
en cuenta la regla segunda del ordenamiento de tareas: para que se puedan iniciar las actividades que se
originan en un acontecimiento, es necesario que previamente se hayan completado todas las tareas que
terminan en ese acontecimiento o nodo. Por consiguiente, la fecha ms temprana en que pueden iniciarse
las tareas que parten de ese acontecimiento queda definida por la fecha de terminacin de la actividad
concurrente que termina ltima.

Para calcular una fecha temprana se siguen los siguientes pasos:

1. Se determinan todas las tareas (flechas) que concurren al acontecimiento (nodo) en estudio.
2. A la fecha temprana de los acontecimientos origen de cada una de esas flechas, se le suma el
tiempo de duracin de la tarea que representa la flecha.
3. El mayor valor de los obtenidos en el punto anterior, es la fecha temprana del acontecimiento. Se
coloca el valor encerrado en un rectngulo, sobre el nodo.

El procedimiento es similar al clculo del camino crtico, pero considerando slo una parte del
diagrama.

Ejemplo: se calcularn las fechas tempranas de los acontecimientos de la red de programacin en estudio
(Figura 3).
Analizando la red, se ve que la tarea - no puede comenzar antes del da 0. Por lo tanto, 0 es la
fecha temprana del nodo .

Anotamos este valor encerrndolo en un rectngulo encima del nodo . Las tareas que salen del nodo
(fumistera y montaje estructura soporte calderas) no pueden iniciarse hasta que la tarea -
(montaje estructura horno) se termine, y esto slo puede ocurrir a los treinta das si se cumple el
programa.
Por lo tanto, el nodo tiene una fecha temprana de 30 das a partir del da inicial. Anotamos 30 en el
rectngulo encima del nodo . De la misma manera, la fecha temprana del nodo es cincuenta das.

Al llegar al nodo surge la primera dificultad: la fecha temprana depende del camino que se sigue
para alcanzar el nodo :

Camino - - Fecha temprana: 105 das

Camino - - - Fecha temprana: 65 das
Es evidente que para que pueda comenzar la tarea (secado del horno) deben haber terminado
tanto la - (fumistera) como la - (colocacin de chimenea), por lo que la fecha ser a los 105
das de iniciado el trabajo.
Repitiendo el mismo razonamiento se llega al nodo en 150 das (camino crtico).

10
 Se resumen los clculos en una planilla:
Tareas que Nodo origen y fecha Duracin de la Fecha temprana
Nodo
concurren temprana [x] tarea [y] [x + y]
- - - 0
- -0 30 30
- - 30 20 50
- - 30 75 105

- - 50 15 65

- - 50 15 65
- - 50 0 50
- - 50
12 62
- - 65 0 65
12 62
- - 50
- - 65 8 73

- - 65 30 95

- - 95 10 105

- - 105 15 120

- - 120 30 150

Fecha tarda de un acontecimiento

Tomando como fecha de origen o el instante correspondiente al acontecimiento inicial del proyecto, la
fecha tarda de un acontecimiento cualquiera del proyecto, es el instante ms alejado del origen en que
puede ocurrir ese acontecimiento en base a la duracin de las tareas que le siguen, sin demorar la
fecha de terminacin del proyecto.

Para calcular una fecha temprana se siguen los siguientes pasos:

1. Se determinan todas las tareas (flechas) que nacen en el acontecimiento (nodo) en estudio.
2. A la fecha tarda de los acontecimientos finales de cada una de esas flechas, se le resta el tiempo
de duracin de la tarea que representa la flecha.
3. El menor valor de los obtenidos segn el punto anterior, es la fecha tarda del acontecimiento. Se
coloca el valor encerrado en un rombo, sobre el nodo.

Para efectuar este clculo se recorre la red en sentido opuesto, es decir, se parte del acontecimiento final
del proyecto.

Ejemplo: se calcularn las fechas tardas de los acontecimientos de la red de programacin en estudio
(Figura 3).
Si quisiramos concluir el programa puntualmente, tal como se lo program, la fecha ms tarda para el
acontecimiento (entrega de las plantas funcionando despus de la puesta en marcha) es de 150 das a
partir del comienzo.
A partir de aqu, se puede recorrer la red en sentido inverso, para calcular la fecha ms tarda admisible
para cada acontecimiento (nodo), o sea la fecha ms tarda compatible con la terminacin del programa en
150 das. Anotamos ese valor en un rombo sobre del nodo (Figura 3).
11
La fecha ms tarda para el nodo ser: 150 - 30 = 120 das
Para el nodo ser: 120 - 10 = 110 das
Para el nodo ser: 110 - 30 = 80 das
Analizando el nodo tenemos que si iniciamos la tarea - el da 102, esa tarea estar dentro de la
fecha tarda del acontecimiento (110 das), pero si el mismo da 102 iniciamos las tareas del camino
- - , no se satisface la condicin que el tiempo tardo de no exceda de 110 das y por lo tanto
habr un atraso que se ir propagando. En consecuencia, aunque la tarea - admita iniciacin ms
tarda, la fecha admisible para el nodo ser 110 - 30 = 80 das para satisfacer los requisitos de las
tareas - , restringidas por la ficticia - . Se llega a la misma conclusin si se aplica el
procedimiento nodo por nodo.
El nodo tiene obviamente una fecha tarda 0.

Se resumen los clculos en una planilla:

Tareas que Nodo posterior y fecha Duracin de la Fecha tarda
Nodo
suceden tarda [x] tarea [y] [x + y]
- - - 150
- - 150 30 120
- - 120 10 110
- - 110 30 80
- - 80 12 68
- - 110 8 102

- - 80 0 80

- - 120 15 105
- - 80
12 68
- - 68 0 68

- - 80 15 65
15 90
- - 105
- - 105 75 30

- - 65 20 45

- - 30 30 0

Habiendo calculado las fechas tempranas y las fechas tardas de cada acontecimiento, vemos que hay
nodos en que esas fechas coinciden, lo que significa que la ltima fecha para terminar la actividad
concurrente, es tambin la primera fecha para comenzar la tarea siguiente, es decir que no hay ningn
tiempo extra o tolerancia. Esto indica entonces que el acontecimiento es crtico. La ruta que surge de
recorrer las tareas que unen esos nodos crticos (fecha temprana = fecha tarda) es el camino crtico de la
red de programacin en estudio.

Repasando:
12
 Fecha temprana es el instante ms cercano al origen en base a las tareas precedentes.
Fecha tarda es el instante ms alejado al origen en base a las tareas sucesoras.

120 120 150 150

9 10
30

105 105 15

10
30 30
75

0 0 65 80
15
1 2 5 8 95 110
30 8
20

30
15

3 12
7
65 80
50 65
0

12

50 68

Figura 3.

Mtodo matricial
Para desarrollar este mtodo se debe confeccionar una matriz triangular superior como la de la Figura
4, correspondiente al ejemplo que estamos desarrollando.
Se construye encabezando cada columna con el nmero del nodo de terminacin de cada tarea en
orden creciente de izquierda a derecha. En cada fila se coloca el nodo de iniciacin de cada tarea, en
orden creciente desde arriba hacia abajo.
Se coloca el tiempo de duracin de cada tarea en el cuadrado definido por la fila del nodo iniciacin de
la tarea en cuestin con la columna del nodo de terminacin de esa tarea. As por ejemplo, en el casillero
de la fila 1 y la columna 2 (tarea - ) se coloca 30 das.
Confeccionada de este modo la matriz, puede realizarse con ella sistemticamente el clculo realizado
con el mtodo anterior.

Se comienza por calcular los valores de las fechas tempranas de cada acontecimiento.
Primero, se coloca la fecha temprana del nodo que es 0. Luego se recorre la fila 1 hasta encontrar
casilleros que tengan alguna cifra; en la Figura 4 se encuentran 30 das en el casillero - . Se suman
esos das a la fecha temprana del nodo 1 y se obtiene la fecha temprana del nodo que encabeza la columna
del casillero donde est 30, o sea el nodo 2. El valor obtenido (0 + 30 = 30) se anota como fecha temprana
del nodo 2, a la derecha de la fila correspondiente.
A continuacin, se recorre la fila 2 y se encuentran dos casillas ocupadas con las cifras 20 das y 75
das. Se suman a la fecha temprana del nodo 2, que es 30 das, los valores de las casillas ocupadas.
30 das + 20 das = 50 das (nodo 3)
30 das + 75 das = 105 das (nodo 4)
13
 Entonces, 50 das es la fecha temprana del nodo , que se anota a la derecha de la fila correspondiente.
En cambio, en la columna 4 existe ms de una cifra por columna, por lo que requiere un anlisis
especial para la determinacin de la fecha temprana del nodo (lo mismo ocurrir en todos los nodos de
la red de programacin que renan ms de una flecha o tarea).
Vemos que en la columna 4 se encuentran las cifras 75 das y 15 das. Para calcular la fecha temprana
de 4, se suman las fechas tempranas de los nodos ya calculados (30 das) y (50 das)
respectivamente a los valores 75 y 15 ya mencionados.
Tarea - = 30 das + 75 das = 105 das
Tarea - = 50 das + 15 das = 65 das
El mayor valor de los dos, o sea, 105 das es la fecha temprana del nodo .
Del mismo modo se procede para los dems nodos y se contina hasta completar los 10 casilleros,
quedando as determinadas las fechas tempranas de todos los acontecimientos.
Para calcular las fechas tardas se comienza por copiar el valor de la fecha temprana del ltimo nodo
(150 das) a la fecha tarda del mismo (recordar que el nodo es el nodo final u objetivo de nuestro
ejemplo y que para el nodo final, la fecha tarda es igual a la fecha temprana).
A continuacin, se procede en forma inversa que para el clculo de las fechas tempranas, se recorren
las columnas en vez de las filas, se resta en lugar de sumar, y se comienza por la ltima columna. Cuando
se encuentra ms de un valor en una fila se hacen todas las restas y el menor valor es el que corresponde a
la fecha tarda.
Una vez calculadas todas las fechas tempranas y tardas, se ha determinado el camino crtico, fijndose
en qu nodos esas fechas coinciden.

Iniciac./
Fechas
Termina tempranas
c.
30 0 0

20 75 30 30

15 15 0 12 50 50

15 105 105 65

0 8 65 65

12 50 50

30 65 62 65 62

10 95 73 95

30 120 120 105

150 150
Fechas
0 30 65 105 80 68 80 110 120 150
tardas

0 30 68 105 102 68 80 110 120 150

45 68 80
65
90
Figura 4. En rojo: camino crtico.
14
Mtodo grfico
Este mtodo no es de un gran inters prctico, ya que es especialmente aplicable a proyectos muy
reducidos, para los cuales, justamente no se pueden apreciar debidamente las ventajas del sistema de
programacin de camino crtico.
El mtodo grfico consiste en confeccionar un grfico (parecido al Gantt), en el que se representan
todas las tareas en escala proporcional a los tiempos y siguiendo estrictamente la secuencia establecida en
la red de planificacin.
Las tareas estn representadas por rectas horizontales de longitud proporcional a su duracin, separadas
y/o vinculadas por lneas verticales indicativas de los diversos acontecimientos o nodos de planificacin.
El trayecto ms largo a travs de lneas continuas entre los nodos y ser el camino crtico. Las
lneas punteadas horizontales indican mrgenes o tiempos extras disponibles entre las diversas tareas.

Para el ejemplo, corresponde la Figura 5.

Terminacin del proyecto

Iniciacin del proyecto

4 9 10
75 15 30

3 4
1 2 15
20

20
5 8
15 8

10
7
12
30
12
6 7

0 50 100 150
Figura 5.

Mtodo con computadoras electrnicas

Para proyectos complejos o cuando se quiere ahorrar tiempo y asegurar que el resultado sea correcto, se
utilizan computadoras. An para proyectos de menor tamao, las computadoras son muy tiles cuando se
desea estudiar o analizar varias alternativas o variantes de planificacin de un mismo proyecto. Tambin
son muy necesarias cuando en proyectos muy exigentes se necesita recalcular frecuentemente el camino
crtico o se introducen adems del control de tiempos, otras variables como ser el control de costos o la
medicin del grado de incertidumbre o probabilidad de cumplimiento de la fecha objetivo y costo final y
an de las tareas intermedias del proyecto.

Software: Microsoft Project, Projectlibre, GanttProject, OpenProj.

15
Mrgenes
Al determinar el camino crtico por cualquiera de los mtodos descriptos, hemos visto que las tareas
crticas no admiten ningn cambio en su duracin (prolongacin o acortamiento), sin provocar el
consiguiente atraso o adelanto en el cumplimiento de la fecha final del proyecto.
En cambio, todas las otras tareas no crticas toleran demoras o postergaciones sin afectar la fecha final
del proyecto; esas tolerancias en tiempo se denominan mrgenes, tiempos libres, tiempos extras, o
excesos disponibles.
El conocimiento de estos mrgenes para cada una de las tareas es otro de los grandes mritos de la
programacin de camino crtico, pues pone a disposicin de los responsables del proyecto, informacin
que hasta ahora otros mtodos no dispensaban. El conocimiento de las tareas crticas y de los mrgenes
permite:
Conocer cules son las tareas que deben desarrollarse sin excederse en absoluto del tiempo
estimado, si se quiere terminar el proyecto en trmino.
Desplazar el instante de iniciacin de tareas con tiempo libre para regular el plantel de operarios y
el equipo requerido en la ejecucin del proyecto.
Ejecutar determinadas tares en mayor tiempo, reduciendo el plantel estimado para stas y
desplazar el resto a otras tareas ms urgentes.
Despreocuparse de las tareas que tienen gran tiempo libre, dedicando la mayor actividad de los
responsables del proyecto en controlar el cumplimiento de las tareas crticas y las que tienen
escaso tiempo extra.
Teniendo en cuenta esos mritos, es conveniente calcular tambin los mrgenes o tiempos extras de
todas las tareas no crticas.
Antes de hacerlo, aclararemos algunas definiciones bsicas a ese objeto:
Comienzo temprano de una tarea.
Fin tardo de una tarea.
Fin temprano de una tarea.
Comienzo tardo de una tarea.

Comienzo temprano de una tarea

Es la fecha ms prxima a la del origen del proyecto en que puede iniciarse una tarea dada. Esta
fecha es igual a la fecha temprana del acontecimiento origen de la tarea.

Ejemplo: Supongamos la tarea - (Aislacin trmica de las calderas)

65 80 95 110
8 das
5 8

65 = fecha temprana del acontecimiento

95 = fecha temprana del acontecimiento

80 = fecha tarda del acontecimiento

110 = fecha tarda del acontecimiento

De acuerdo a la definicin, el comienzo temprano de la tarea - ser 65 das.

16
Se identifica este valor de la siguiente forma:
C E58 Nmero de identificacin de la tarea

C Comienzo E Early Temprano

C E5 8 65 das

Fin tardo de una tarea

Es la fecha ltima, con respecto a la de origen del proyecto, en que puede terminarse una tarea
dada para que no se produzca un atraso en la conclusin del trabajo total.

Esta fecha es igual a la fecha tarda del acontecimiento final de la tarea.

Ejemplo: fecha tarda de la tarea - = 110 das (fecha tarda del acontecimiento )
F 5 8 Nmero de identificacin de la tarea
L

F Fin L Late Tarda

FL5 8 110 das

Fin temprano de una tarea

Es la fecha ms prxima a la de origen del proyecto en que puede concluirse una tarea dada.
Esta fecha se calcula sumando al comienzo temprano, el tiempo de duracin de la tarea.

Ejemplo:
FE5 8 C 5E8 T 5 8 65 das 8 das 73 das

FE5 8 73 das

Comienzo tardo de una tarea

Es la fecha ltima, con respecto a la de origen del proyecto, en que puede iniciarse una tarea dada,
para que no se produzca un atraso en la conclusin del trabajo total.

Esta fecha se calcula restando al fin tardo, el tiempo de duracin de la tarea.

C 5L8 FL5 8 T 5 8 110 das 8 das 102 das

Observando el diagrama de la Figura 7, vemos que la cantidad extra de tiempo que queda disponible
para la ejecucin de las tareas no crticas depende de las fechas que se consideren para el cumplimiento
de los acontecimientos que delimitan la tarea en cuestin. De acuerdo al diagrama 7, podemos definir tres
tipos de mrgenes diferentes:
Margen total: es el mximo tiempo extra disponible, pero su utilizacin implica que todas las
tareas que le suceden se convierten en crticas.
Margen libre: es el tiempo extra disponible para no afectar los mrgenes de las tareas sucesoras.

17
 Margen independiente: es el mnimo tiempo extra disponible, pero su utilizacin no afecta para
nada los mrgenes, tanto de las tareas precedentes como de las tareas sucesoras.

Margen total
Es la demora o atraso mximo que puede sufrir la iniciacin de una tarea, sin que ello afecte la fecha de
terminacin programada del proyecto total.
Tambin puede decirse que es el tiempo libre disponible cuando todas las actividades precedentes se
realizan en las fechas ms tempranas posibles y todas las tareas sucesoras se cumplen en las fechas ms
tardas posibles.
Vemos que utilizando el margen total disponible para esta tarea, ella termina en el ltimo momento
posible para no provocar atrasos en el proyecto (fin tardo de la tarea).
En consecuencia, se debe tener en cuenta que: una demora igual al margen total de una tarea, vuelve
crticas a todas sus tareas sucesoras.

Para calcular el margen total de una tarea se procede as:

Fin Comienzo Duracin

Margen total
Tardo Temprano de la tarea

Ejemplo:
M 5T 8 FL5 8 C E5 8 D 5 8

M 5T 8 110 das 65 das 8 das

M 5T8 37 das

18
 FECHA TEMPRANA

FECHA TEMPRANA
(Acontecimiento 5)

(Acontecimiento 5)

(Acontecimiento 8)
(Acontecimiento 8)
FECHA TARDA

FECHA TARDA
5 5 8 8

65 80 95 110

T 58 8 das T 58 8 das

65 73 102 110

C 5E8 FE58 C 5L8 FL58

COMIENZO TEMPRANO

COMIENZO TARDO
FIN TEMPRANO

FIN TARDO
(Tarea 5-8)

(Tarea 5-8)

(Tarea 5-8)

(Tarea 5-8)

Figura 6. Anlisis de fechas de los acontecimientos y y de comienzo y finalizac. de la tarea - .

Margen libre
Es la demora o atraso a partir de su fecha temprana, que puede sufrir una tarea sin afectar el comienzo
temprano de las tareas sucesoras.
Tambin puede decirse que es el tiempo libre disponible cuando todas las tareas, tanto precedentes
como sucesoras se realizan en las fechas ms tempranas posibles.

19
 Hay que tener en cuenta que las demoras menores e iguales al margen libre no afectan la fecha de
terminacin del proyecto, ni los mrgenes de las tareas sucesoras.

Se calcula as:
Fecha temprana Fecha temprana
Duracin
Margen libre acontecimiento acontecimiento
de la tarea
final inicial

M L5 8 95 das 65 das 8 das

M 5L8 22 das

Margen independiente
Es la demora o atraso mximo que puede sufrir una tarea que se inicia en su fecha tarda para que
termine en su fecha temprana, o sea para no afectar la fecha temprana de iniciacin de la siguiente.
Se llama independiente ya que es totalmente indiferente a los mrgenes de las otras tareas (precedentes
y sucesoras). En efecto, los mrgenes de las tareas precedentes no son afectados, pues la tarea en cuestin
se inicia en su fecha tarda, es decir, que las tareas antecesoras han utilizado los mrgenes que tenan. De
la misma manera, tampoco son afectados los mrgenes de las tareas sucesoras, pues la tarea en cuestin
termina en la fecha temprana.

Se calcula as:
Fecha temprana Fecha tarda
Duracin
Margen Independiente acontecimiento acontecimi ento
de la tarea
final inicial

M I5 8 95 das 80 das 8 das

M L5 8 7 das

20
 5 5 8 8

65 80 95 110

T 58 T 58 M I5 8 T 58
65 8 das 73 8 das 7 das 102
8 das 110

C 5E 8 FE5 8 C 5L 8 FL5 8

T 58 M 5L 8
8 das 22 das

T 58 M 5T 8
8 das 37 das
Figura 7.

Conclusin
Para preparar el programa de tiempos por camino crtico de un determinado proyecto, debemos
realizar sucesivamente los siguientes pasos:

1. Listado de tareas.
2. Construir la red de planificacin (diagrama de flechas).
3. Asignar los tiempos para cada tarea (ms probable, optimista y pesimista).
4. Calcular el tiempo esperado de cada tarea.
5. Calcular las fechas tempranas y tardas de cada acontecimiento.
6. Determinar el camino crtico.
7. Calcular los comienzos y fines tempranos y tardos de las tareas no crticas.
8. Determinar los mrgenes disponibles para cada una de las tareas no crticas.

Toda esa informacin generalmente se recopila, en forma organizada, en una tabla similar a la
siguiente:
Acontecimiento Mrgenes
Fecha temprana o

Fecha tarda o fin

Comienzo tardo
Duracin tarea

Independiente
Fin temprano

Denominacin
comienzo
temprano
Terminal

de la tarea
Inicial

tardo

Libre
Total

i j TE CE FL CL FE MT ML MI
Montaje
1 2 estructura 30 0 30 0 30 - - - Crtica
horno
Montaje
2 3 estructura 20 30 65 45 50 15 - -
caldera
2 4 Fumistera 75 30 105 30 105 - - - Crtica
3 4 Colocacin y 15 50 105 90 65 40 40 25
21
 fijacin
chimenea
Montaje
3 5 15 50 80 65 65 15 - (-15)
calderas
3 6 Ficticia 0 50 68 68 50 18 18 18
Montaje
3 7 12 50 80 68 62 18 3 (-12)
scrubbers
4 9 Secado horno 15 105 120 105 120 - - - Crtica
5 7 Ficticia 0 65 80 80 65 15 15 15
Aislacin
5 8 trmica 8 65 110 102 73 37 22 7
calderas
Montaje
6 7 bombas y 12 50 80 68 62 18 3 (-15)
compresores
Montaje
7 8 30 65 110 80 95 15 - (-15)
caeras
Aislacin
8 9 trmica de 10 95 120 110 105 15 15 -
caeras
Puesta en
9 10 30 120 150 120 150 - - - Crtica
marcha

Hasta aqu hemos visto la aplicacin de la PCC en lo referente a planificacin, programacin y control
de tiempo de ejecucin de proyectos. Ahora se incorporar el concepto de costo en la PCC.

Costos

Asignacin de costos al diagrama de flechas

Hasta aqu hemos visto la utilidad del mtodo PCC como herramienta de planificacin, programacin y
control.
En esas funciones, est comprobada la utilidad del mtodo de redes como acelerador de proyectos.
La preparacin de esas redes (planificacin y programacin) permite conocer bastante en detalle las
caractersticas de las tareas que lo componen, de manera tal que se puede efectuar conjuntamente con la
estimacin de los tiempos, una valorizacin del costo de las diversas tareas y del costo total del
proyecto.
Esta posibilidad, ha determinado que los esfuerzos de perfeccionamiento del mtodo no slo hayan
sido dirigidos al control de tiempos de obra, sino tambin el problema de los costos en general y a la
utilizacin eficiente de los recursos (mano de obra, equipos, maquinarias, financiaciones, etc.) en
particular.
Es evidente que si todo el clculo del proyecto u obra se hace para condiciones y tiempos normales,
podremos estimar, dado el conocimiento que tenemos del proyecto u obra, su costo normal.
Pero tambin es evidente que si por circunstancias especiales se exigiera, podemos destinar recursos
extraordinarios al cumplimiento de determinadas tareas, que lgicamente nos significar un costo
adicional sobre el previsto. Ese costo adicional puede ser compensado en parte, por la reduccin de los
gastos indirectos de la obra (proporcionales al tiempo, como ser gastos de administracin, supervisin,
alquileres, etc.) de manera tal que modificando las diversas relaciones de costos versus duraciones, es
posible estimar un tiempo de costo mnimo o de costo ptimo.
Por lo tanto, el introducir el concepto de costos al PCC, no tiene slo por objeto perfeccionar la
planificacin, programacin y control, sino tambin el de permitir la realizacin de intercambios entre
tiempos y costos, aumentando o disminuyendo uno a expensas de otro.
22
 Conociendo entonces para un determinado proyecto los costos directos (mano de obra, materiales,
equipos, etc.), los costos indirectos (gastos de administracin, supervisin, alquileres, etc.), el lucro
cesante, etc., es posible determinar varios tiempos, duraciones y costos del proyecto u obra. De acuerdo a
ello, segn la urgencia o disponibilidad de recursos, los directivos podrn seleccionar la alternativa que
consideren ms conveniente, o a la inversa, prefijando con anterioridad la fecha de terminacin de la obra
o los recursos financieros disponibles para su ejecucin, calcular respectivamente el costo de la misma o
la duracin total.
Sobre todas estas posibilidades econmicas del PCC hablaremos a continuacin.

Tiempo Crash o tiempo mnimo

Para cada tarea del diagrama de flechas es posible establecer o estimar el costo que demandar esa tarea
en las condiciones normales para la cual ha sido calculada.
Lgicamente ese tiempo normal puede reducirse asignando ms recursos (mayor personal, horas extras,
ms equipos o maquinarias, etc.) a la ejecucin de la tarea, lo cual significar tambin un costo mayor.
Pero llegar un momento en que, por razones fsicas propias de cada tarea, ser imposible reducir su
duracin por ms recursos que les destinemos. Ese tiempo mnimo se llama tiempo crash y corresponde
a la mxima aceleracin que puede sufrir una tarea.

Ejemplo:
Supongamos la tarea - (fumistera), para la cual hemos estimado una duracin normal de 75 das,
utilizando 2 cuadrillas de ocho 8 hombres durante 8 horas diarias cada uno. Asignando un salario de $200
la hora, el costo de la tarea ser:

Hombres horas $200

2 Cuadrillas 8 8 75 das $1920000.
Cuadrilla da Hombre hora

Si queremos acelerar el proyecto, podemos hacer trabajar dos horas extras diarias a un 50% ms de
costo ($300 la hora), reduciendo la duracin de la tarea a 60 das.

El nuevo costo ser:

Hombres horas $200
2 Cuadrillas 8 8 60 das $1536000.
Cuadrilla da Hombre hora

Hombres horas $300

2 Cuadrillas 8 2 60 das $576000.
Cuadrilla da Hombre hora
$2112000.

Podramos acelerar an ms el proyecto, haciendo trabajar una tercera cuadrilla durante la noche, a un
salario 100% mayor por ser trabajo nocturno.
En ese caso, la duracin del trabajo se reducir a 50 das y el costo sera:

Hombres horas $200

2 Cuadrillas 8 8 50 das $1280000.
Cuadrilla da Hombre hora

Hombres horas $400

1 Cuadrilla 8 8 50 das $1280000.
Cuadrilla da Hombre hora
$2560000.
Como ltima alternativa, nos quedara agregar ms hombres (2, 3 o 4) a cada turno, pero estos
hombres, dado el poco espacio disponible en el interior del horno y las caractersticas propias del trabajo,
no lo acelerarn en nada, provocando en cambio un aumento del costo.

23
 Es decir, que el tiempo mnimo en que se puede ejecutar la fumistera es de 50 das, ese tiempo es el
tiempo Crash.
Grficamente se puede representar este planteo como figura en la Figura 8.
Por otra parte, es importante destacar que cualquiera de los tiempos y costos estimados (tiempo normal,
tiempo crash, etc.) pueden ser afectados por dificultades en los suministros, mala programacin, etc., que
demoraran la ejecucin del trabajo con el consiguiente aumento en los costos, tal como se deja expresado
con la flecha hacia la derecha en la Figura 8.
Costo de
la tarea

$ Aceleracin
Improductiva

3 turnos con " TIEMPO CRASH"

$2560000
trabajo nocturno

$2112000 2 turnos con TIEMPO ACELERADO

Demoras por mala
horas extras
programacin,
dificultades,
suministros, etc.
2 turnos
$1820000
normales NORMAL

50 60 75 Tiempo
[das]

Figura 8

Tiempo ptimo de ejecucin

Se denomina tambin tiempo de costo total mnimo.
Hemos visto que para cada tarea podemos considerar un tiempo normal con su costo normal, un
tiempo mnimo crash con un costo mximo y uno o varios tiempos intermedios acelerados con costo
incrementado con respecto al costo normal. En general, estos costos directos van aumentando a medida
que reducimos el tiempo. Todos ellos son costos directos para cada tarea, es decir, de recursos
directamente aplicados a la ejecucin del trabajo.
Pero simultneamente hay un conjunto de gastos indirectos, recursos aplicados al proyecto en general
y a ninguna tarea en particular (gastos de organizacin y administracin, estada y viticos de
supervisores extranjeros o nacionales, alquileres de equipos y maquinarias, lucro cesante en manutencin
o reparacin de plantas en funcionamiento, etc.) que se van produciendo paralelamente a las tareas de
ejecucin y que crecen proporcionalmente con el transcurrir del tiempo.
Lgicamente, el costo total del proyecto, resultar de la suma de los costos directos y de los gastos
indirectos.
Teniendo en cuenta que en general, los costos directos son funcin inversa al tiempo y los gastos
indirectos son funcin directa al tiempo, evidentemente existir un tiempo dado para el cual la sumatoria
24
 de ambos costos, o sea el costo total del proyecto, ser mnimo. El tiempo de ejecucin del proyecto u
obra para el cual se cumple esa condicin se llama tiempo ptimo de ejecucin o bien tiempo de costo
total mnimo.
Prcticamente el problema consiste en determinar los diversos tiempos y costos (normal, acelerado y
crash), asignando varios niveles de recursos a cada tarea y en ellas determinar los diversos costos totales
(normal, acelerado y crash) para el total del proyecto u obra.
Grficamente, los resultados obtenidos podran representarse de la siguiente manera.
Costo del
proyecto

l
ta
To
sto
Co
cto
dire
In
sto
Co

to
i re c
to D
Cos

Tiempo Crash Tiempo ptimo Tiempo Duracin del

o Mnimo de duracin del Normal Proyecto
Proyecto

Figura 9. Curva de costo total mnimo.

Aceleracin a costo mnimo

De acuerdo a lo expuesto anteriormente, vemos que un proyecto u obra o trabajo puede desarrollarse:

1. En tiempo normal a un costo normal.

2. En un tiempo ptimo a un costo mnimo.
3. En un tiempo acelerado a un costo mayor al normal.
4. En un tiempo mnimo crash a un costo mximo.

Es importante aclarar que cuando hablamos de costo mximo nos referimos a un proyecto realizado sin
interferencias ni anormalidades, pues como se mencion, y segn se observa en la Figura 9, este costo
puede an ser mayor por deficiencias de programacin y de utilizacin de mano de obra (por ejemplo:
disponer de ms personal, equipos, maquinarias o recursos que los necesarios para alcanzar el tiempo
crash) o tambin por defectos de programacin o imprevistos en los suministros, que pueden producir
atrasos que tambin encarecern el proyecto u obra por encima de los valores calculados.

IMPORTANTE!
El caso 1 de tiempo normal a costo normal, puede ser ms conveniente para el desarrollo de
trabajos en los que los gastos indirectos no son muy grandes y en consecuencia el tiempo normal
coincide con el tiempo ptimo y lgicamente el costo normal es tambin el mnimo. Puede ser
tambin el programa recomendable para aquellas obras que se realizan en base a un plan de
recursos financieros perfectamente definidos. En tal caso el PCC permite controlar
adecuadamente el desarrollo de la obra y los gastos inherentes, dentro de un programa exactamente
definido.

25
 La alternativa 2 de tiempo ptimo a costo mnimo es evidentemente la ms interesante y debe
recurrirse a ella si otras circunstancias extraas no lo impiden. Una aplicacin comn de esta
alternativa, es la ventaja que por ejemplo otorga, entre un conjunto de empresas de montaje que
deben cotizar el montaje de una planta industrial o cualquier otro trabajo, a aquella que utiliza para
la preparacin de su oferta el mtodo PCC y su clculo de ejecucin del trabajo a costo mnimo.
La variante 4 de tiempo crash y costo mximo es utilizada en aquellos casos que por razones
estratgicas militares, de competencia industrial y comercial, de exigencias de mercado justifican
el mayor gasto. Donde comnmente brinda ms ventajas, es en la programacin de paradas para
mantenimiento de plantas industriales que normalmente trabajan prximas a un mximo de
capacidad, es decir que tienen compromisos de produccin tales, que les es prcticamente
imposible recuperar la produccin perdida durante la parada de mantenimiento. Es evidente que en
estos casos es casi ineludible el compromiso de aplicar el tiempo crash. Tambin se aplica
generalmente el tiempo crash en la reparacin de grandes barcos que por su naturaleza, resulta
sumamente costoso mantenerlos inactivos.
El caso 3 de tiempo acelerado a un costo mayor que el normal u ptimo es presente cuando por
alguna razn especial es necesario terminar el trabajo en una fecha determinada y esa fecha
prefijada es anterior a la fecha ptima y/o a la fecha normal. Para lograr la finalizacin de la obra
en el plazo comprometido, es necesario destinar ms recursos (mano de obra, horas extras,
equipos, etc.) que lgicamente incidirn en los costos aumentando los gastos.

De acuerdo a la definicin del camino crtico, para reducir el tiempo del trabajo, ser necesario
acelerar las tareas que comprenden el camino crtico.
Pero resulta interesante observar que calculando las relaciones costos-tiempos para esas tareas, no todas
resultan iguales y existen algunas que por sus caractersticas propias resultan ms econmicas acelerar
que otras; es decir, que para reducir su duracin a un tiempo determinado, son necesarios menos recursos
que para reducir igual tiempo otras tareas ms complicadas.
Es decir que realizando ese clculo podremos acortar la duracin del proyecto del tiempo normal u
ptimo al tiempo prefijado, utilizando solamente aquellas tareas cuya relacin costo-tiempo son ms
favorables.
A este clculo se lo llama aceleracin a costo mnimo y puede definirse como el mtodo que permite
reducir la duracin total del proyecto, con un mnimo de gasto extra.

Ejemplo:
Observando la red de programacin (Figura 3) vemos que el camino crtico est formado por las tareas
- , - , - y - . Segn lo calculado, realizando esas tareas en condiciones normales,
la obra demandar 150 das.
Calcularemos ahora, cul es el mximo tiempo que se puede reducir ese perodo y qu costo adicional
nos demandar. Debemos analizar tareas y establecer las relaciones tiempo-costos para cada una de
ellas.

Tarea - (Montaje estructura horno)

La duracin, trabajando con recursos normales es de 30 das y demanda en esas condiciones un
gasto de $768000.
Aplicando el mximo de recursos puede llegarse al tiempo crash de 20 das con un costo de
$1024000.-
Es decir, que esta tarea puede acelerarse 10 das con un costo adicional de $256000.- que
representan $25600 por da de reduccin.

Tarea - (fumistera)
Duracin normal: 75 das, costo normal = $1820000.-

26
 Tiempo crash: 50 das, costo crash = $2560000.-
Puede acelerarse 25 das con un costo adicional de $740000 o sea, $29600 por da de aceleracin.

La tarea - (Secado del horno)

Por caractersticas propias de la misma, no puede acelerarse y su tiempo crash es el mismo que su
tiempo normal.

Tarea - (Ensayos y puesta en marcha)

Lo mismo que la anterior.

Por lo tanto, puede reducirse el tiempo total del montaje, desde 150 das a 115 das, segn el siguiente
clculo:
Tarea Tiempo Normal Tiempo Crash
- 30 20
- 75 50
- 15 15
- 30 30
Total - 150 das 115 das

Por alguna razn, puede presentarse la necesidad de tener que finalizar la obra a los 140 das, en vez de
los 150 das como estaba programado. Luego, debemos reducir su duracin total en 10 das y segn los
clculos realizados, esa reduccin puede hacerse activando las tareas crticas - a un costo de 10 das
$25600 = $256000; o bien la tarea - a un costo de 10 das $ 29600 = $296000. Vemos que
resulta ms econmico acelerar la tarea - que la - .
En esto consiste la aceleracin a costo mnimo. La reduccin del plazo puede realizarse actuando
sobre varias de las tareas que lo componen, pero la aceleracin a costo mnimo selecciona de entre todas
esas tareas, aquellas que permiten la reduccin del tiempo deseado con la mxima economa.

Es ineludible destacar que el ejemplo utilizado es demasiado sencillo. En la realidad, las redes de
programacin son mucho ms complejas y la cantidad de tareas crticas mucho mayor. Adems es muy
probable que al acortar las duraciones de las tareas crticas, se transformen otras tareas que no eran
crticas en crticas, es decir que caminos no crticos paralelos al crtico en la red original, pasan a ser
crticos al ser modificadas las duraciones originales, y en consecuencia ser necesario tambin acelerar
las nuevas tareas crticas surgidas, por lo cual una aceleracin a costo mnimo calculada segn las
condiciones originales, deja de serlo por las nuevas condiciones surgidas.
Evidentemente, el problema se complica a medida que ms compleja es la red; la solucin por mtodos
manuales se hace muy difcil y resulta imprescindible recurrir a las computadoras.

En resumen, vemos que son muy amplias las posibilidades del PCC en este aspecto, y que la utilizacin
eficiente del mismo puede brindar amplios beneficios, tanto desde el punto de vista de programacin
como del de costos.

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