Anlisis de tcnicas de negociacin y resolucin de

conflictos
Enviado por acbrecciaroli

1.

2.

3. Resumen

4. La preparacin de la negociacin

5. Elementos claves en la preparacin

6. Planeamiento

7. Caractersticas del negociador

8. Tipos de negociadores

9. Estrategias

10. Tcticas

11. Estilos de negociacin

12. Modelos competitivos

13. Modelos cooperativos

14. Bibliografa

15. Conclusin

16. Apndice

Introduccin:
Negociar consiste en tener la voluntad de encontrar una solucin satisfactoria para cada una de las partes
afectadas. Es confrontar ideas y sentimientos para evitar que las personas se enfrenten o continen
enfrentadas. Es una necesidad ante el surgimiento de un conflicto entre dos partes. Cada parte tiene
el poder tanto de impedir que la otra alcance sus objetivos, como de ayudarla a obtenerlos. Y estas
situaciones nos las encontramos en nuestra vida diaria a cada momento, explcita o implcitamente.
 Al negociar, los agentes pretenden conseguir, mediante algn tipo de procedimiento que puede ser tcito
como concreto, reconocido como ignorado, cualquier cosa mejor que aquello que cada uno podra obtener por
su cuenta.
Entonces, las situaciones de negociacin, son situaciones en las que nuestro mejor resultado no depende
nicamente de nuestras propias elecciones, sino tambin de las elecciones de otra gente que persigue
asimismo un objetivo propio y que tambin depende de nosotros para obtenerlo. Adems, dentro de este
marco estratgico general, estas situaciones de negociacin incorporan simultneamente factores de conflicto
y factores de cooperacin, en proporciones variables y a menudo indiscernibles.
La gestin de este marco estratgico de conflicto y cooperacin puede resultar muy complicada si se entra
con los ojos cerrados, en estado de inocencia analtica y sin ningn mtodo de reconocimiento e interaccin.
El comportamiento de los negociadores, as como el resultado de la negociacin tienen mucha relacin con
ciertos modelos estratgicos en que la informacin es incompleta, y en que las reglas del juego y
las estructuras de incentivos, generalmente predefinidos o impuestos a priori, juegan un papel que
acostumbra a ser ms importante y decisivo que la propia negociacin expresada.
El arte de la negociacin, si es que existe, consistira sobre todo en tener la capacidad de descubrir y
seleccionar estos modelos y en adquirir la habilidad de disearlos o de evitarlos en funcin del conjunto de los
intereses que estn en juego en cada caso. Y tambin en saber que la cooperacin es racional y necesaria,
incluso desde el punto de vista egosta, y que intereses que son diferentes pueden hacerse compatibles y
encontrar satisfaccin simultnea en acuerdos inteligentes obtenidos mediante una negociacin creativa.
Resumen:
El carcter complejo de la negociacin es una consecuencia necesaria de la interrelacin de los diversos
elementos que componen su estructura. En un proceso de negociacin tenemos a distintos actores o partes
que buscan una solucin que satisfaga sus intereses en juego. Hay que comprender que negociar es un acto
integral de comportamiento y en l, el negociador debera saber cules son sus habilidades, sus debilidades y
fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo el cual aumenta la complejidad
del proceso, ya que cada integrante deber asumir distintos roles y debern fijarse pautas grupales.
Asimismo, en una negociacin estn presentes los intereses, los recursos en juego, los valores con que cada
parte enfrenta el proceso y, por esto ltimo, los aspectos ticos y morales tendrn tambin su accin en la
misma
La complejidad de "negociacin" constituye una de sus caractersticas ms relevantes y que, en definitiva,
determina que no hay instancia de negociacin que sea igual a otra y, por ende, que toda instancia de
negociacin es nica.
La negociacin vincula a dos o ms actores interdependientes que enfrentan diferencias y que, en vez de
evadir el problema o llegar a una confrontacin, se entregan a la bsqueda conjunta de un acuerdo, de
solucin, de arreglo.
La preparacin de la negociacin:
A) LA PERSPECTIVA DEL TIEMPO
*El proceso del negociador: El proceso del negociador est condicionado por:
Las necesidades (tanto las presentes como las futuras)

Las relaciones (que es lo que se va a modificar, que puede ser de bienes y servicios, poder,
status, propiedad, etc.)

El proceso de comunicacin (es la claridad con la que se transmiten los intereses)

La condicin fundamental de todo lder es su capacidad de conducir al logro de un objetivo, debe saber
interpretar y conciliar intereses dispares. El liderazgo implica una constante negociacin entre los diferentes
factores de poder.
Karras y cohen determinaron las siguientes variables cruciales: La informacin, el poder y el tiempo
Informacin:.
 *Fases de una negociacin: El desarrollo de la negociacin puede determinarse en 2 esferas:
1) El proceso anterior al inicio:
De que manera encuadrar mejor cada negociacin que encaramos, hay que tener en cuenta los
tiempos

Correcta formulacin de los intereses, y la adecuada satisfaccin de los intereses de la otra parte.

De que forma podemos medir los resultados de una negociacin, o que es lo que entendemos por
una negociacin exitosa.

2) El manejo de la negociacin propiamente dicha.

*El Marco: Una negociacin exitosa y eficaz es aquella que se mantiene en el tiempo. Tambin negociamos
dentro de nuestra propia esfera, en el mbito personal.
La idea de negociar a largo plazo requiere revisar constantemente el desarrollo del acuerdo alcanzado, "para
ello siempre es necesario preparar la negociacin previamente".
*El concepto:
Neg-Otio: La palabra negociacin proviene del latn NEG-OTIO, que significa negar el ocio.

Anda, toma y da algo a cambio: andar, la accin fsica, moverse, ocuparse, una actitud positiva.
Tomar implica una actitud de recompensa, ya que has hecho algo pues gana. Pero no solo es importante que
ganes t, da algo a cambio implica fijarse que la otra persona tambin gane algo.

La negociacin siempre ha sido inherente a la conducta humana, conviviendo junto a la confrontacin. Si la

confrontacin implica la existencia de un ganador y de un perdedor, la negociacin como objetivo final busca
generar dos ganadores. Ambos no ganaran exactamente lo mismo, depender de su poder, su tiempo, su
informacin, y de otros conceptos.
B) LA PREPARACIN
Toda negociacin racional est preparada, la no preparacin nos lleva a un proceso de irracionalidad
generalizada. La preparacin apunta a 2 aspectos bsicos:
Pensar en todos los detalles a tener en cuenta "al sentarnos ala mesa de negociacin"

Considerar nuestra cual ser nuestra actitud durante la reunin, pensando en los intereses que
motivaran la conducta de la otra parte y en los posibles imprevisto.

Al encarar un negociacin podemos creer en el error de llegar a considerar lo que solo hay que ganar aqu y
ahora, descuidando el resultado a largo plazo., y lo que es peor aun ni siquiera considerar esta ptica. Toda
negociacin es profesional slo si esta debidamente preparada.
 Elementos claves en la preparacin
Una negociacin profesional es una negociacin preparada.
Los elementos claves para comprender el proceso del negociador son:
Debe haber como mnimo 2 partes

Las partes tienen o creen tener un conflicto de intereses

La negociacin es una actividad voluntaria, elegimos negociar ya que presuponemos que nos
ayudar a lograr nuestros objetivos en una mejor forma.

En la negociacin se manejan cosas tangibles e intangibles. Los tangibles deben ser resueltos en el
transcurso de la negociacin, ya que son los aspectos sobre los que reside la negociacin (precio, tasa
de inters, contrato, etc.) .Los intangibles son de orden psicolgico, la mayora delas veces los esfuerzos se
concentran en los aspectos tangibles. Dentro del mbito de los intangibles encontramos interrogantes
delicados como: el precedente que deja el resultado de la negociacin, si nuestro desempeo fue mejor al de
la otra parte, y los aspectos personales de la negociacin.

Las partes entran en un proceso de dar y recibir, implica que la formulacin de demandas iniciales
esta efectuada con una relativa distancia de las reales expectativas de las partes. El acortamiento de esta
brecha es la esencia que marca el proceso de la negociacin.

Teniendo en cuenta que toda negociacin esta recortada por intereses muy precisos y se desenvuelve en un
lapso muy limitado, la magia de una buena preparacin reside en pensar en todo los cuidados a tomar en
cuenta a efectos de lograr que la relacin sea exitosa.
Una buena preparacin tambin implica considerar los siguientes aspectos:
*El manejo de los elementos esenciales: " All donde hay una comunicacin , hay una negociacin", los
intereses a negociar pueden ser: pasados, presentes o futuros. El anlisis de los elementos de la negociacin
son:
- Necesidades a satisfacer
- Relaciones a modificar
- Comunicacin

En teora en la negociacin siempre nos referimos a las necesidades a satisfacer.

En la negociacin es fundamental la comunicacin entre las partes, hay que tener en cuenta todos los
aspectos de la comunicacin (palabras, gestos, tonos, seas, silencios, etc.)
Otro aspecto fundamental es conocer quienes son nuestros clientes, para esto es necesario realizar un perfil
de la otra parte, y de las personas relacionas con ella que influyen en el desarrollo de la negociacin.
 *Lenguaje no verbal: Un cliente necesita percibir que recibe lo mximo a cambio de lo que el nos da., sino
consigue su satisfaccin total recurrir a la competencia. El proceso de captar nuevos clientes o de
recuperarlos es difcil.
Las seas pueden ser elementos simples de entender, como la cada de la facturacin, reclamos de clientes,
mala atencin, etc. Deben ser captadas rpidamente a fin de no perder la negociacin o complicarla.
Pueden tener ms protagonismo que el lenguaje verbal, ya que se puede captar informacin que con palabras
sera difcil de explicar.
El lenguaje no verbal tiene 3 elementos bsicos:
Actitudes: Es la predisposicin que tiene la otra parte para bien o mal la negociacin

Gestos: Nos pueden indican el grado de atencin de la otra persona

Disposicin espacial: Se refiere al hbitat , el marco geogrfico donde se desarrolla el encuentro.

Los elementos bsicos del lenguaje no verbal adquieren tanto o ms protagonismo que el discurso verbal. Si
la negociacin es un proceso recortado por intereses precisos, que se desenvuelven en un lapso muy
limitado, esta relacin requiere los mayores cuidados para que resulte exitosa, al menos de nuestra parte; y
uno de los aspectos a considerar es el clima reinante que se establece en el vinculo.
Las seas permiten detectar acuerdos o desacuerdos, as como estados de nimos que muchas veces no se
pueden expresar con palabras.
*Lugar de la reunin: El lugar de la reunin siempre ser en funcin de la negociacin a encarar, esto implica
considerar la conveniencia de celebrar las reuniones en nuestro mbito, en el del oponente, o en un sitio
neutral.
Ventajas de negociar en el propio terreno:
Que la otra parte venga a nosotros nos pone en una situacin de poder

Nos permite manejar el hbitat

Nos permite y obliga a manejar los tiempos

Ventajas de negociar como visitante:

Nos permite obtener informacin acerca de su entorno

Ventajas de un terreno neutral

Evita las ventajas y desventajas de ser visitante o local.

*La forma: La negociacin puede ser grupal o individual, la forma que utilizaremos depender de
la naturaleza de la negociacin a encarar, y de la informacin que tengamos acerca de la forma en que la otra
parte lo ha de hacer.
La negociacin individual permite ganar tiempo, pero no permite un proceso de crtica y los beneficios que
tiene la negociacin en equipo.
 La negociacin grupal requiere de una preparacin previa, ya que cada integrante debe conocer su funcin, a
fin de ejecutarlo a la perfeccin.
*La autoimagen: Nuestra imagen y la forma en la que la proyectamos es esencial en el proceso de
negociacin, y se debe considerar al momento de preparar la negociacin.
Esta formada por 3 elementos:
Lo que realmente somos

Lo que creemos que somos ( ac nos solemos preguntar si la forma en que proyectamos nuestra
imagen guarda relacin con lo real)

Lo que el otro cree que somos ( la forma en que proyectamos quienes realmente somos y lo que
creemos que somos sern los elementos determinantes en la otra parte, receptora del mensaje, de la idea de
nuestra autoimagen)

El negociador deber saber como utilizar su autoimagen durante el transcurso de la negociacin, sta debe
relacionarse con la dimensin real y debe ser modificada en funcin a la actitud de la otra parte. Tambin es
importante realizar un perfil de la otra parte, poder determinar sus necesidades.
*El rol: Es papel que desempea una persona en la negociacin, nos indica su funcin, su poder, y su
capacidad de decisin. Es importante determinar el rol de la otra parte para saber si estamos negociando con
la persona adecuada.
*Factores de la negociacin: El ritmo del proceso negociador manejado con la idea de cambio permanente:
Hay que saber adecuar los tiempos a los cambios de la negociacin, es la naturaleza del cambio la que hace
que las tcticas y las estrategias de una negociacin varen constantemente.
Presentacin de propuestas:
- Todas juntas o por la tctica del "salame"
- Presentacin formal o informal , es decir escrita o expuesta
- Actitud participativa o competitiva
- Realizar concesiones o mantenerse duro para demostrar poder
- Poner nfasis o no en la relaciones interpersonales
- Abordaje personal o mediante representantes.
- Mantener una agenda de trabajo, y
Formalizar los acuerdos en contratos.

Planeamiento:
Elaboracin del plan de accin (estrategia) para alcanzar los objetivos. As como de las medidas concretas
(tcticas).
Decisin del enfoque general de la negociacin: atacar, esperar, apoyarse en el poder, etc.
Decisin de la posicin a mantener y oferta inicial. Nivel de flexibilidad.
Preparacin del escenario: ambiente que favorezca el tono deseado de la negociacin; lugar, atenciones,
servicios, etc., que ayuden a crear un ambiente acorde a la estrategia seleccionada, el nivel de la negociacin
y la imagen que se pretende proyectar.
Caractersticas del negociador:
Son muchas las caractersticas que definen al buen negociador y que lo diferencian del "negociador agresivo"
o del mero "vendedor-charlatn". Entre ellas podemos sealar las siguientes:
* Le gusta negociar: la negociacin no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafo, se siente
cmodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle ms.
* Entusiasta: aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo su entusiasmo y energa en tratar de
alcanzar un buen acuerdo.
* Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el inters de la otra parte. Se
expresa con conviccin.
* Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean ms apropiados, los
que ms le puedan interesar.
* Muy observador: capta el estado de nimo de la otra parte, cules son realmente sus necesidades, qu es lo
que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociacin, sabe "leer" el lenguaje no verbal.
* Psiclogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor as como sus intenciones (si es
honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intencin real de cerrar un acuerdo, etc.).
* Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones
personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmsfera de confianza. Tiene una conversacin
interesante, animada, variada, oportuna.
* Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posicin y considera lgico que luche
por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos.
* Honesto: negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte, cumple lo acordado.
* Profesional: es una persona capacitada, con gran formacin. Prepara con esmero cualquier nueva
negociacin, no deja nada al azar.
Detesta la improvisacin, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisin las caractersticas de su oferta,
cmo compara con la de los competidores, cmo puede satisfacer las necesidades de la otra parte.
Es meticuloso, recaba toda la informacin disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define
con precisin su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeos detalles.
* Firme, slido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cules son los
aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin
llegar a ser inflexible).
En la negociacin no se puede ser blando (se podra pagar muy caro). Esto no implica que haya que ser duro,
agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas.
* Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posicin, no se deja impresionar por la otra parte,
no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensin.
* gil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez,
encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posicin en funcin de la nueva
informacin que recibe y de la marcha de la negociacin. No deja escapar una oportunidad.
* Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada negociacin lleva su
propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstculos
estn para superarlos, no desiste sin plantear batalla.
* Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente
(distingue aquellas decisiones ms trascendentales que exigen un tiempo de reflexin y que conviene
consultar con los niveles superiores de la compaa).
* Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe precipitarse
intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.
* Creativo: encuentra la manera de superar los obstculos, "inventa" soluciones novedosas, detecta nuevas
reas de colaboracin.
Por ltimo, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata para la negociacin, estas
aptitudes tambin se pueden aprender asistiendo a cursos de formacin y base de prctica.
Tipos de negociadores:
Es difcil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada persona tiene su manera particular de
hacerlo, no obstante se podran definir dos estilos muy definidos.
Negociador enfocado en los resultados:
* Lo nico que realmente le importa es alcanzar su objetivo a toda costa, intimida, presiona, no le importa
generar un clima de tensin.
* Tiene una elevada (excesiva) autoconfianza, se cree en posesin de la verdad. Considera a la otra parte
como un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir el mximo beneficio posible.
* Las relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco los intereses del oponente.
* Si negocia desde una posicin de poder se aprovechar de la misma, imponiendo su planteamiento.
Utilizar cualquier estratagema para presionar y lograr sus metas.
* Este tipo de negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales pero es totalmente inapropiado para
establecer relaciones duraderas.
Negociador enfocado en las personas:
* Le preocupa especialmente mantener una buena relacin personal. Evita a toda costa el enfrentamiento;
prefiere ceder antes que molestar a la otra parte.
* Es un negociador que busca la colaboracin, facilitando toda la informacin que le soliciten, planteando
claramente sus condiciones.
* Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna tctica de presin. Confa en la palabra del otro, cede
generosamente y no manipula.
* Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la que se puede aprovechar la
otra parte, especialmente si el oponente responde al modelo anterior.
En la vida real los negociadores se situarn en algn punto intermedio entre estos dos extremos.
Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque puede generar un clima de tensin que
de al traste con la negociacin y el segundo por una excesiva bondad de la que se puede aprovechar el
oponente.
El negociador debe ser exquisito en las formas, en el respeto a la otra parte, considerando y teniendo en
cuenta sus intereses. Pero al mismo tiempo tiene que defender con firmeza sus posiciones.
Esta firmeza no se debe entender como inflexibilidad. Muy al contrario, el negociador debe ser capaz de
ajustar su posicin a la informacin nueva que reciba, a los nuevos planteamientos que vayan surgiendo
durante la negociacin.
Resulta de gran inters conocer el tipo de negociador al que uno se aproxima con el fin de detectar sus
fortalezas y posibles carencias, y en este caso tratar de corregirlas.
Asimismo, conviene identificar el tipo de negociador al que se ajusta el oponente con vista a poder interpretar
su comportamiento, anticipar sus movimientos y si fuera necesario tratar de contrarrestarlos.
Estrategias:
La estrategia de la negociacin define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de
alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias tpicas:
Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio.
Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el mximo beneficio a costa del oponente.
* En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente beneficioso. En este
tipo de negociacin se defienden los intereses propios pero tambin se tienen en cuenta los del oponente.
No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el que hay que trabajar
estrechamente con el fin de encontrar una solucin satisfactoria para todos.
Este tipo de negociacin genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen que realizar
concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones.
Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado ptimo pero s un acuerdo suficientemente bueno.
Ambas partes se sentirn satisfechas con el resultado obtenido lo que garantiza que cada una trate de cumplir
su parte del acuerdo.
Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la negociacin se pueda ampliar el rea de
colaboracin con lo que al final la "tarta" a repartir puede ser mayor que la inicial.
"Por ejemplo, se comienza negociando una campaa publicitaria para el lanzamiento de un producto y se
termina incluyendo tambin la publicidad de otras lneas de productos."
Adems, este tipo de negociacin permite estrechar relaciones personales. Las partes querrn mantener viva
esta relacin profesional lo que les lleva a maximizar en el largo plazo el beneficio de su colaboracin.
* Por su parte la estrategia de "ganar-perder" se caracteriza porque cada uno busca alcanzar el mximo
beneficio sin preocuparle la situacin en la que queda el otro.
Mientras que en la estrategia de "ganar-ganar" prima un ambiente de colaboracin, en esta estrategia el
ambiente es de confrontacin.
No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un contrincante al que hay que derrotar. Las
partes desconfan mutuamente y utilizan distintas tcnicas de presin con el fin de favorecer su posicin.
Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base de presionar al oponente,
ste, convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a cumplir su parte del acuerdo y haya que
terminar en los tribunales.
Para concluir se puede indicar que la estrategia de "ganar-ganar" es fundamental en aquellos casos en los
que se desea mantener una relacin duradera, contribuyendo a fortalecer los lazos comerciales y haciendo
ms difcil que un tercero se haga con este contrato.
Esta estrategia se puede aplicar en la mayora de las negociaciones, tan slo hace falta voluntad por ambas
partes de colaborar.
La estrategia de "ganar-perder" slo se debera aplicar en una negociacin aislada ya que el deterioro que
sufre la relacin personal hace difcil que la parte perdedora quiera volver a negociar.
Tcticas:
Las tcticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecucin de su estrategia.
Mientras que la estrategia marca la lnea general de actuacin, las tcticas son las acciones en las que se
concreta dicha estrategia.
Las tcticas las podemos clasificar en tcticas de desarrollo y tcticas de presin.
* Las tcticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea sta de
colaboracin o de confrontacin, sin que supongan un ataque a la otra parte.
* Las tcticas de presin tratan en cambio de fortalecer la propia posicin y debilitar la del contrario.
Las tcticas de desarrollo no tienen por qu afectar a la relacin entre las partes. Algunos ejemplos son:
Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte quien vaya por delante.
Facilitar toda la informacin disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria.
Hacer la primera concesin o esperar a que sea la otra parte quien de el primer paso.
Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra parte o en un lugar
neutral.
Por el contrario, las tcticas de presin s pueden deteriorar gravemente la relacin personal. Son tcticas que
buscan confundir, intimidar o debilitar la posicin del contrario. Algunos ejemplos de este tipo de tcticas son:
Desgaste: aferrarse a la propia posicin y no hacer ninguna concesin o hacer concesiones mnimas. Se
busca agotar a la otra parte hasta que ceda.
Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los nimos. Se
busca crear una atmsfera tensa, incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.
Tcticas engaosas: dar informacin falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la realidad,
prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de nimo. En definitiva, engaar al
oponente.
Ultimtum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisin sin darle tiempo para reflexionar. El
tpico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres personas interesadas, as que o te decides ahora o dalo por
perdido". Normalmente esta urgencia es ficticia y tan slo busca intranquilizar al oponente.
Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo,
sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra parte tratar de cerrar el trato lo antes posible
para evitar este incesante goteo de nuevas exigencias.
Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegacin suficiente para
cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se
comunica que ste queda pendiente de la conformidad de los rganos superiores de la empresa, que
plantearn nuevas exigencias.
Esta tctica tambin consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas condiciones determinadas
bajo la velada amenaza de que si stas se modifican habr que remitir la propuesta a un nivel superior que
difcilmente le dar su visto bueno.
Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las partes: una de ellas se muestra
intratable, amenazante, exigente, sin el menor inters de hacer concesiones, mientras que la otra trata de
granjearse la confianza del oponente, se muestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que acepte
su propuesta, antes de que su compaero tome las riendas de la negociacin.
Lugar de la negociacin: cuando sta tiene lugar en las oficinas de una de las partes y sta trata de sacar
ventaja de la situacin. Se trata de que el interlocutor se sienta incmodo, infravalorado, etc., pero de una
manera sutil, sin que sea consciente de que est siendo vctima de esta estratagema.
Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunin, se le ofrece una silla ms baja que la
del anfitrin, se le sita de cara a una ventana por donde entra una claridad muy incmoda, se le coloca en el
extremo de la mesa, quedando
relegado, se interrumpe la negociacin continuamente con llamadas de telfono, etc.
Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio.
Por ejemplo, se alarga la reunin al mximo hasta vencer al oponente por agotamiento, se fija la reunin a
primera hora de la tarde tras una copiosa comida regada con vino. Se deja transcurrir el tiempo discutiendo
temas menores y tan slo en el ltimo momento, cuando el interlocutor est a punto de perder el avin, se le
urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo.
Por regla general estas tcticas engaosas hay que evitarlas, pueden ser beneficiosas en un momento dado
pero a la larga uno se termina granjeando una imagen de negociador deshonesto, falso, poco fiable.
Si se emplean tiene que ser de forma discreta, tratando de que la otra parte no lo perciba.
Si uno es descubierto el deterioro de las relaciones personales puede ser importante.
La nica tctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparacin de las negociaciones, la
franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa de los intereses.
Para finalizar destacar algunas ideas:
Ante una negociacin no se puede dejar a la improvisacin la estrategia a seguir ni las tcticas a utilizar. Todo
ello tiene que estar definido y convenientemente preparado antes de sentarse a la mesa de negociacin.
Esto no impide que en funcin de cmo se vayan desarrollando los acontecimientos uno vaya ajustando su
actuacin.
Resulta tambin muy importante detectar la estrategia que sigue la otra parte y las tcticas que utiliza. De este
modo es ms fcil anticipar sus movimientos y tomar las medidas oportunas.
Estilos de negociacin:
Cada negociacin es diferente y exige una aproximacin especfica.
No se puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociacin.
No hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado.
No obstante, se podra hablar de dos estilos bsicos de negociacin: la negociacin inmediata y la
negociacin progresiva.
La negociacin inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una
relacin personal con la otra parte.
La negociacin progresiva busca en cambio una aproximacin gradual y en ella juega un papel muy
importante la relacin personal con el interlocutor. Se intenta crear una atmsfera de confianza antes de entrar
propiamente en la negociacin.
A algunas personas les gusta ir directamente al grano mientras que otras prefieren establecer un vnculo
personal antes de entrar a discutir posiciones.
Los primeros suelen basar su decisin en datos objetivos (precio, financiacin, caractersticas tcnicas,
garanta, plazo de entrega, etc.), mientras que los segundos valoran tambin muy especialmente
consideraciones subjetivas (confianza, amistad, honestidad, etc.).
Una variable que resulta determinante para ver que estilo de negociacin conviene utilizar es si se trata de
una negociacin puntual, aislada, o si por el contrario se pretende mantener una relacin duradera con la otra
parte.
La diferencia fundamental entre una negociacin aislada (por ejemplo, la compra de una vivienda) y una
relacin duradera (la relacin con un proveedor) est en la importancia o no de establecer una relacin
personal con el interlocutor.
En una negociacin puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos. En este tipo de negociacin cada
parte puede tratar de maximizar su beneficio a costa del otro. El deterioro de las relaciones que esto puede
producir no tiene mayor trascendencia ya que probablemente no haya que volver a negociar con esta
persona.
Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que interesa mantener una
relacin duradera resulta primordial cuidar la relacin personal.
No sera lgico en este caso negociar con prisas, tratando de imponer a toda costa nuestros planteamientos,
con el consiguiente deterioro de los lazos afectivos.
Modelos competitivos:
En un establecimiento educativo se plantea un conflicto entre el Director y un Docente por el horario de
entrega de los boletines de calificacin; el director, haciendo uso de su autoridad ordena al docente la entrega
en un contraturno, el docente, se niega a asistir fuera del horario escolar.
La cuestin se transforma en una puja de poder. Si el director "cede" aparecer como dbil y falto de
autoridad; el docente se presenta como una vctima del poder del superior, buscando alianzas. Generalmente
la primera respuesta de ambas partes ser "no cambio mi posicin".
Entre los alumnos del penltimo curso de una escuela secundaria se plantea un conflicto por la empresa con
la que realizarn el viaje de fin de curso, ningn sector quiere "ceder", sostienen que el otro bando tiene
intereses particulares o que se opone slo para demostrar su poder.
Estas situaciones responden a un modelo competitivo de negociacin que se caracteriza por:
 La negociacin es entendida como un juego de suma cero (lo que gana uno pierde el otro).

Se intenta conseguir objetivos a expensas del adversario.

Posiciones iniciales extremas: se inician las negociaciones con pedidos irracionales e intransigentes,
se realizan ofertas ridculas con lo que se afecta el nivel de expectativa del oponente.

Autoridad limitada: los negociadores carecen de autoridad -o esta es muy limitada- para hacer
concesiones.

Tcticas emocionales: Ejemplos de ellas son las actitudes exasperadas, gritos, golpes en la mesa,
actuacin como "vctima" del poder o de la mala intencin- no real de la contraparte.

Consideracin de las concesiones del oponente como debilidades: ante una concesin del oponente
no se acta en forma recproca.

Mezquindad en las propias concesiones: se demoran las concesiones y son mnimas.

Ignorancia de fechas lmites: actuacin como si el tiempo no existiera, y, por lo tanto, o se agotara,
sin que existan lmites a este respecto.

Modelos cooperativos:
Tambin denominados "ganar-ganar" o "para la satisfaccin mutua" consisten bsicamente en que los
negociadores alcancen un acuerdo ventajoso para ambos y una victoria total o muy importante, de uno sobre
el otro. Los dos deben sentir que han ganado algo y que el resultado de la negociacin debe otorgar
beneficios aceptables para ambas partes. GANAR-GANAR negociando implica lograr que las partes de una
negociacin inviertan todas sus habilidades y medios para poder obtener en conjunto beneficios que no
alcanzaran por s solos. Existen tres objetivos que deben tenerse en cuenta para lograr una
negociacin cooperativa:
Lograr confianza mutua;

Lograr el compromiso de la contraparte: hacerla sentir que estn en el mismo barco y que
es responsabilidad mutua llegar a buen puerto;

Controlar al adversario: es importante tener bajo un adecuado control al oponente, para tomar
rpido conocimiento cuando ste decide modificar su estrategia cooperativa por otra competitiva posterior.

En el mbito educativo, en principio, por las caractersticas de las relaciones continuas, aparece
recomendable el modelo colaborativo.
Si analizamos el caso del Director que ordena entregar los boletines a contraturno al docente, a la luz de este
modelo, y, siguiendo de alguna manera el modelo propuesto por la Escuela de Harward tendremos que:
separar las personas del problema, resulta que un desacuerdo tiende a aumentar la hostilidad y la generacin
de actos negativos, es por ello que, una cuestin esencial resulta entender que el desacuerdo no implica
ataque a la persona, ni del director ni del docente.
En este punto resulta til "ponerse en el zapato del otro", para entender qu piensa y cmo se siente.
Una causa frecuente de conflictos resulta es el deducir las intenciones de la otra parte en base a los temores,
pensemos qu ocurre cuando el director o el supervisor realiza una visita al curso, la primera reaccin es
pensar que "nos est persiguiendo", "quiere ver qu estamos haciendo mal".
En el caso, que venimos analizando, el director puede pensar que la actitud del docente se debe a que "quiere
causarle problemas" o el docente pensar que existe alguna cuestin personal de parte del directivo.
El segundo paso es concentrase en los intereses no en las posiciones, de hecho, en el caso del director y el
docente, pueden existir intereses comunes (que se realice la comunicacin de las notas, que no se interfiera
el normal dictado de clases, cumplir con el reglamento) y distintos (el director: demostrar su autoridad y el
docente: no venir fuera de su horario, etc.
El trabajo en base a los intereses puede permitir soluciones que no tienen cabida desde las posiciones. Una
vez detectados los intereses cabe la etapa de generacin de opciones. En esta etapa resulta til la tcnica de
la "lluvia de Ideas" que es conocida en educacin.
En el caso que estamos desarrollando, pueden ser opciones: que el docente entregue los boletines en su
turno fuera del horario, en un recreo, que se haga en un horario de una actividad especial, que otro docente lo
cubra mientras se realiza la reunin con los padres, etc.
Luego de la etapa de generacin de opciones cabe la evaluacin de las mismas buscando utilizar criterios que
sean objetivos para la seleccin de las mismas.
En el caso del conflicto por la empresa con la que se realizar el viaje de fin de curso, tambin puede
realizarse este anlisis, detectando los intereses, que pueden ser personales, dudas respecto de la solvencia
de tal o cual empresa, cuestiones relativas a precios, financiacin, servicios, pasajes "gratis" que otorgan.
Los modelos de negociacin en colaboracin aportan un marco para permitir que, ms all de las diferencias
personales se busquen soluciones integradoras.
Conclusin:
Pienso que para mi y mi proceso de aprendizaje fue mejor definir primero que no es negociar; negociar no es
buscar que el otro pierda, o llegar a negociar con los brazos cados pensando que el otro tiene todas las de
ganar, o pretender imponer mi punto de vista sin importarme el otro o los otros que hacen parte de esta
negociacin.
Negociar es algo complejo, algo que no es fcil; a lo cual nos enfrentamos a diario, pero a medida que pasa el
tiempo pasamos de negociaciones fciles a negociaciones ms complicadas. Desde chicos negociamos por
ejemplo un juguete, pero esta negociacin es fcil, la hacemos con personas que nos aman que no son duros
con nosotros a los cuales les hacemos los mayores depsitos en su cuenta emocional y por eso son en
ocasiones flexibles pero nunca demasiado, ya que hemos aprendido a ser buenos negociadores.
Encontr mucho agrado en este trabajo ya que he visto como este se complementa con algunas materias que
estoy viendo en la vida cotidiana (negociando), y creo que la posicin que adoptemos debe depender de la
realidad y siempre debemos buscar el "Ganar / Ganar".
Pienso que un buen negociador se hace tanto como se nace, no podra existir sin esos dos elementos; se
debe tener una serie de cualidades en su carcter y forma de ver la vida, y comenzando por ah se desarrolla
una cadena en la personalidad del negociador las cuales lo hacen excelente frente a sus relaciones con los
dems y de esta forma puede lograr muy buenas negociaciones teniendo en mente el ganar/ganar.
Aunque son mucha las personas con las que conviviremos een un futuro, debemos tener en cuenta que
tendremos que negociar con personas que adopten diferentes roles (duro, suave o basado en principios) y tal
vez mientras nosotros aprendamos a negociar correctamente tambin asumiremos algunos de estos roles; no
pienso que estar en el rol duro o suave sea malo, lo malo radica en estar siempre en esa posicin y no
evolucionar hasta llegar al rol de basado en principios, tambin creo que hasta que no tengamos las
experiencia suficiente no podremos llegar a este.
Algo que me gusto mucho fue la estrategia de penetracin, creo que nos da unas buenos ejemplos para los
pocos expertos en el temas de la negociacin y creo que el da de maana cuando estemos ganando
experiencia en las negociaciones la deberemos tener en cuanta para iniciarnos es ente complejo proceso que
es negociar.
Bibliografa:
www.google.com.ar
www.monografas.com
www.gestiopolis.com
www.aulafacil.com
Apndice:
Comunicacin:
El xito de una negociacin depende en gran medida de conseguir una buena comunicacin entre las partes.
Cada uno de ellos tiene que ser capaz de comunicar de forma clara cules son sus planteamientos y cuales
son sus objetivos.
Adems deben cerciorarse de que la otra parte ha captado con exactitud el mensaje que uno ha transmitido.
Una vez que se conoce con precisin la posicin del interlocutor resulta ms fcil buscar puntos de
encuentros que satisfagan los intereses mutuos.
Podremos adaptar nuestra oferta para que se ajuste mejor a sus necesidades.
Adems, podremos seleccionar aquellos argumentos que respondan mejor a sus intereses.
Esto que parece obvio falla en numerosas negociaciones, siendo la principal causa de que stas no lleguen a
buen trmino.
No es infrecuente que las partes se enzarcen en una agria disputa sin que ninguna de ellas conozca
realmente cual es la posicin de la otra.
La causa principal de los fallos de comunicacin reside generalmente en que no sabemos escuchar.
Estamos ms preocupados en lo que queremos decir que en or lo que nos dicen.
Adems, la tensin que genera la negociacin, el miedo a perder posiciones, nos lleva a adoptar una actitud
defensiva que nos hace saltar ante el primer comentario del con el que no coincidamos.
La buena comunicacin exige una escucha activa:
Concentrarse en lo que nos est diciendo el interlocutor y no estar pensando en lo que uno va a responder.
Cuando el interlocutor ha expuesto una idea importante conviene repetir sus palabras ("Lo que usted quiere
decir es que...") para asegurarnos que lo hemos entendido perfectamente.
La otra persona agradecer que se le preste atencin, lo que mejorar el ambiente de la negociacin. En su
momento l tambin nos prestar la atencin debida. Otro aspecto fundamental es saber preguntar.
Por lo general nos cuesta trabajo preguntar, evitamos realizar algunas preguntas por miedo a molestar, si la
respuesta no nos ha quedado clara nos resulta an ms difcil insistir.
Un buen negociador se distingue porque sabe preguntar, no tiene miedo a insistir si la contestacin no le ha
convencido, da tiempo al interlocutor para que responda oportunamente, no trata de llenar el silencio que se
pueda producir autorrespondindose.
Lenguaje:
El lenguaje que hay que emplear en una negociacin debe ser sencillo y claro, que facilite la comprensin.
No se trata de impresionar al interlocutor con la riqueza de lenguaje que uno posee sino de facilitar al mximo
la comunicacin, evitando malentendidos.
El lenguaje que se utilice debe adecuarse a la persona a la que uno se dirige.
Si se trata de un profesional de la materia se podr utilizar un lenguaje ms tcnico; si sus conocimientos son
ms limitados habr que utilizar un lenguaje menos especializado.
Cuando se negocia con un grupo hay que utilizar un lenguaje que sea comprensible para todos ellos, de modo
que les resulte fcil seguir la conversacin.
Hay que evitar emplear trminos que parte de los presentes puedan desconocer (a parte de que es poco
delicado, puede disponer a parte del grupo en contra).
No obstante, habr momentos en que se toquen ya temas ms tcnicos (de ingeniera, financieros, jurdicos,
etc.) donde los especialistas de cada grupo utilizarn un lenguaje ms especfico.
Hay que ser especialmente cuidadoso cuando el interlocutor sea una persona extranjera, con
diferente lengua materna.
Aunque pueda conocer nuestro idioma probablemente su dominio sea limitado, por lo que hay que facilitarle al
mximo la comprensin utilizando un vocabulario fcil de seguir.
Si interviene un traductor hay que asegurarse que cuenta con la formacin necesaria, que est perfectamente
capacitado para realizar esta labor.
El nico modo de tener plena seguridad de que rene estos requisitos es seleccionando uno mismo al
traductor y no limitarse a aceptar al propuesto por la otra parte.
Tambin hay que prestar atencin y tratar de entender el lenguaje no verbal de nuestro interlocutor.
Este lenguaje se emplea normalmente de modo inconsciente, por lo que resulta muy difcil de manipular.
Su mirada (nos mira a la cara, evita nuestra mirada, mira al techo, est distrada, mira al reloj), su voz
(cambia de ritmo, enfatiza frases, resulta montona, cansina), sus gestos (rasgos relajados, tensos,
nerviosismo), su postura, movimientos, acciones (apenas toma notas de lo decimos, puede que no le
interese).
Asertividad:
Decir "NO" a veces resulta difcil, requiere cierta dosis de valor y tener las ideas muy claras.
En ocasiones es ms fcil asentir, an no estando de acuerdo, con objeto de evitar un conflicto.
No obstante, este tipo de cesiones al final se suelen terminar pagando.
Es frecuente encontrar dos tipos de personas.
Aquellas a las que les cuesta decir "NO", les resulta especialmente violento y prefieren evitarlo, cediendo si
hace falta.
Otras que dicen "NO" de manera prepotente, brusca, sin importarles el impacto negativo que pueda tener en
la otra persona.
La asertividad define la capacidad de decir "NO" de manera natural, espontnea, sin generar tensin y sin
deteriorar la relacin con la otra parte.
Estas personas saben decir "NO" cuando entienden que hay que decirlo, pero sin brusquedades,
sencillamente, sin que ello les suponga ninguna dificultad especial. Son personas asertivas por naturaleza.
Aquellas personas que no gozan de esta habilidad pueden llegar a aprenderla con una buena prctica.
Para un buen negociador la capacidad de decir "NO" cuando sea necesario resulta fundamental, no sentirse
cohibido si hay que contradecir al oponente.
Es preferible decir "NO" en un primer momento que dejar que las negociaciones sigan avanzando y en el
ltimo momento desdecirse de las opiniones emitidas.
El buen fin de la negociacin depende en gran medida de saber comunicar claramente lo que uno piensa,
asintiendo cuando se est de acuerdo y diciendo "NO" en caso contrario.
Por ltimo, sealar que es preferible no llegar a ningn acuerdo que cerrar uno que no convenga.
Andrea Celeste Brecciaroli
Estudiante de tercer ao del Polimodal
Buenos Aires, Argentina

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos28/tecnicas-negociacion/tecnicas-

negociacion.shtml#ixzz37XNniHhI

viernes, 22 de agosto de 2008

Las tcnicas de los mtodos alternativos son aplicables

en situaciones violentas
SINTESIS

Este trabajo monogrfico surge como resultado de la exploracin de distintas tcnicas

para dar respuesta al fenmeno creciente de la violencia y la necesidad de abordar esta
temtica. Propongo en este trabajo que frente a las situaciones violentas, tales como las
que acontecen en la vida cotidiana dentro de un mbito institucional y en nuestra
comunidad toda, utilicemos los mtodos alternativos. Estructurados a partir de nuevos
modelos de comunicacin y resolucin alternativa de conflictos.

Palabras claves: comunidad juventud - conflicto violencia negociacin

mediacin comunicacin sistema de creencias

INTRODUCCION

El carcter violento del sistema jurdico de resolucin de conflictos atribuye una

trascendencia social a la investigacin, enseanza, formacin y entrenamiento
referentes a las tcnicas pacficas, que exceden de su significacin cientfica y docente.
Se trata de demostrar que los Estudios sobre la Paz y las dems disciplinas sobre el
conflicto internacional, salvo cuando tratan caractersticas especficas de esos
enfrentamientos, son aplicables a los conflictos internos entre los habitantes de un
Estado. El Dr. Entelman cree que las ideas contenidas en su libro, constituyen una
propuesta para la teora del Conflicto en general o del Gnero Conflicto. Por eso el
ttulo de Teora de Conflictos, dando al plural el mismo sentido que le dieron Von
Neumann y Morgenstern al adoptar el de Teora de Juegos y Von bertalanffy al
emplear Teora General de sistemas. Este conjunto de conceptos debera ser
considerado como una nueva etapa paradigmtica de las ciencias sociales que se
ocupan del conflicto, tal vez, una especfica rama de la Sociologa, que alguna vez
podra llegar a ser la denominacin unificadora de todas esas disciplinas.
Este trabajo tiene, pues vocacin de ser til a quienes quieren, investigar, estudiar los
conocimientos existentes o producir tcnicas para la administracin de conflictos,
fundadas en esos conocimientos.
Una Teora, o propuesta terica como la que aqu se presenta, puede ser importante
porque sus formulaciones o enunciados son utilizados por muchos, que pueden apoyar
en ella sus investigaciones o sus desempeos profesionales. La primera categora es
significativa para la docencia y la educacin. La segunda para el desarrollo de la ciencia
y la tcnica.

LA DINMICA GRUPAL.

La importancia de las ONG o comunidades teraputicas pblicas se centra en que

constituye un modelo novedoso de gestin asociada entre Organizaciones no
Gubernamentales (ONGs) y el Estado Nacional enmarcada en un nuevo proceso de
relacin entre ambos actores.
Para circunscribir el anlisis de la gestin 1994-1998 del PFDJ es necesario partir del
entorno donde se enmarca el diseo de este Programa especfico ya que uno de los
grandes cambios de la SDS en el mapa de la administracin pblica argentina fue la de
detectar poblaciones meta y transferir los recursos va Programas. Estos constituirn
rasgos claves y complejos en la gestin y dentro de este marco se inserta el Programa
de Fortalecimiento del Desarrollo Juvenil (PFDJ) tomando como poblacin objetivo
los jvenes.

Por qu los jvenes?

Distintos indicadores dan cuenta de la vulnerabilidad de los adolescentes pobres. La
desocupacin, en la franja de 15 a 19 aos, es tres veces mayor al promedio general. No
menos ilustrativa es la cifra referida a los jvenes que no trabajan ni estudian.

A esta progresiva exclusin de los jvenes del mercado de trabajo se suman nuevas
problemticas desintegradoras que aumentan su vulnerabilidad (violencia,
drogadependencia, etc.).

Es bueno recordar que la juventud es la ltima etapa de la vida donde el Estado puede
intervenir directamente para impedir que los adolescentes y jvenes vulnerables se
transformen en adultos excluidos.

Cul es nuestra mirada sobre los jvenes?

Si se concibe a la juventud como el perodo vital durante el cual se va dando forma a la
identidad y al proyecto de vida debemos aceptar que para gran parte de los jvenes,
este proceso no va acompaado de dispositivos sociales, educativos y recreativos que
acompaen esta bsqueda. Corresponde entonces al Estado generar polticas para
resolver estas desigualdades.

Este desafo es an mayor hoy en un escenario de modificaciones aceleradas y de

distinta naturaleza, amplificadas por los medios de comunicacin, donde la mayora de
los jvenes enfrentan un mundo de expectativas de consumo distintas de sus
posibilidades reales en un mercado laboral cada da ms restrictivo.

La estrategia de intervencin del PFDJ se sustenta en una perspectiva propositiva, para

abrir a los jvenes un espacio de participacin y compromiso desde donde trabajar por
el desarrollo de sus comunidades, rescatando a la solidaridad como valor central y
apostando a la capacidad y la creatividad de los jvenes para la resolucin de
problemticas que afectan a ellos y su entorno.

En este sentido, es importante consignar que el PFDJ se concibe como una poltica de
juventud con los jvenes, no para ni por ellos. Esto es que, dejando de lado viejas
concepciones paternalistas y asistencialistas de la accin social, promueva a los jvenes
como agentes del desarrollo. Ese rol protagnico que propone el Programa a los
jvenes, no es sino el reconocimiento de su condicin de sujetos de derecho.

Se trata pues de promover el ejercicio de una ciudadana plena y propiciar la

construccin de nuevos espacios de participacin y encuentro, pero desde el
compromiso solidario con los que menos tienen. Se trata tambin de fortalecer las
redes comunitarias y consolidar la democracia.

La mirada conceptual del Programa de Fortalecimiento del Desarrollo Juvenil es la de

la ciudadana.

EL TRATAMIENTO FOCALIZADO EN LA VIOLENCIA.

Las problemticas sociales de exclusin constante, de violencia que invaden nuestra

comunidad toda, parecen estar instaladas y en franco crecimiento.
Los espacios de juego y mbitos recreativos en nuestra comunidad educativa se ven
atravesados por las prcticas violentas, por una exacerbacin de la competencia
donde la construccin de lo grupal y comunitario se torna imposible ante la falta de
prcticas solidarias, cooperativas, que propicien el desarrollo de los vnculos. Ante esta
realidad, proponemos una instancia de reflexin, de anlisis, de rescate de los espacios
cotidianos que, muchas veces, por no contar con herramientas adecuadas, no nos
permiten avanzar con procesos de aprendizajes sociales significativos y coherentes con
los lineamientos propuestos en la currcula.
La sensibilizacin, concientizacin y accin que proponemos en este espacio, apunta a
la construccin conjunta de una articulacin significativa y posible entre la
recreacin, el juego y la construccin de los grupos en contextos educativos.
Analizando los mltiples factores que inciden negativamente en este campo;
proponemos al juego como herramienta dialgica que permitir la construccin de
espacios ldicos , ms humanizados, menos violentos, que no naturalicen la exclusin
y que se sostengan desde el grupo para la construccin de aprendizajes ms
significativos.

La violencia familiar es un mal que signa a muchos jvenes que la padecieron de chicos
y la reproducen o la reprimen, pero siempre con mltiples trastornos para ellos y sus
seres queridos. La siguiente nota plantea distintas posibles soluciones frente a este
problema.
Los derechos humanos tendran que empezar por casa. As por lo menos lo defini
Eduardo Galeano, periodista y escritor uruguayo, haciendo referencia a las tradiciones
familiares que contemplan agresiones como bofetadas, palizas, insultos y amenazas,
hasta imposiciones para comer, pensar y sentir. Todos comportamientos que ayudan a
perpetuar una cultura del terror que se transmite de generacin en generacin.

Padres que golpean a sus hijos, hombres y mujeres maltratadas, agresiones a la figura
paterna, hijos que golpean a ambos padres. No existen clases sociales ni edades que
escapen a la hora de manifestar la violencia. Segn un informe del Banco
Interamericano de Desarrollo, una de cada cinco parejas en la Argentina convive en
situaciones de abuso domstico.

Facundo, 23, es uno de los tantos jvenes que sufrieron violencia familiar durante su
infancia y adolescencia. Fue educado a partir de una figura paterna muy autoritaria
como prefiere definir su crianza- y fue testigo de golpes e insultos hacia su madre.
Llamadas telefnicas fuera de horario, malas contestaciones o poner mal la mesa, eran
los motivos de agresin. Un da pap volvi de trabajar, abri la heladera y vio que no
haba botellas con agua fra. Se puso histrico: Cmo no hay agua fra?, cmo puede
ser? explica que repeta su padre-. La discusin termin tres horas despus con
cachetadas a mam, recuerda el joven, describiendo una de las escenas que vivi en
su casa. A mis hermanos y a m nunca nos toc. Pero cada cosa que no le gustaba
cmo la hacamos, le echaba la culpa a ella, agrega.

Las agresiones familiares no son nicamente aquellas que daan la integridad corporal
de una persona: la ley incluye como violencia tambin a las acciones que perjudican
de manera intencional- el aspecto psquico, sexual y patrimonial.

El maltrato emocional es el tipo de abuso ms naturalizado en la sociedad: se da con

mayor frecuencia, y en general no se toma en cuenta su gravedad porque no deja
secuelas visibles. Humillaciones, amenazas, intimidaciones son actitudes que impiden
el desarrollo y la autodeterminacin de la persona degradada.

Otro tipo de violencia es la sexual, que se ejerce a travs del contacto fsico o verbal sin
contar con el consentimiento de la persona. Y por ltimo, la patrimonial, es decir
aquella que representa un perjuicio a los recursos econmicos.

Si bien los maltratos intra familiares fueron tab durante largo tiempo, las denuncias
comenzaron a irrumpir cada vez ms en la vida cotidiana hasta que en 1995, se
sancion la ley 24.417, la cual establece que toda persona que sufra agresiones fsicas
por parte de algn integrante de la familia puede ser denunciado ante la justicia.
Aunque los crticos aseguran que la ley no contempla polticas precisas de prevencin,
segn cifras oficiales las denuncias se triplicaron -y empeoraron- durante la ltima
dcada.

Pero cules son las consecuencias sociales y psicolgicas de esos abusos? Cmo
afecta la vulnerabilidad en la vida diaria?

Facundo cuenta que vivi durante largo tiempo aturdido. Cuando nos bamos de casa
nos olvidbamos un poco de lo que pasaba dentro. Pero siempre tenamos miedo de
que le hiciera algo a mam. Siente que su padre cre un temor emocional en ellos y
que por esa razn siempre trataron de portarse de la mejor manera posible para que
las culpas no recayeran sobre ella.

Muchas veces, cuando la violencia se interpone en la vida de chicos y adolescentes,

aparecen problemas de aprendizaje, trastornos de conducta, inestabilidad emocional e
interpersonal. Los abusos no terminan en quien ejerce o recibe golpes: es un
comportamiento que tiende a reproducirse en futuras relaciones y se recicla tantas
veces como le sea permitido.

Estadsticas demuestran que entre un 70 y un 80 por ciento de las mujeres que sufren
violencia familiar durante su matrimonio comenzaron a ser maltratadas en el
noviazgo, un dato a tener en cuenta por parte de las jvenes que lean esta nota.

Algunos de los signos ms comunes de la persona golpeadora se relacionan con los

celos enfermizos, los insultos y la necesidad frecuente de ejercer un control sobre la
pareja: desde cmo se va a vestir, hasta con quin y cunto tiempo habla por telfono.
Generalmente los varones que son violentos repiten la conducta del hombre adulto
golpeador e intercalan las agresiones con los pedidos de perdn, las flores y un nadie te
va a querer como yo.

Facundo asegura que nunca le peg a nadie y que tampoco lo hara: En algunos
momentos cuando estoy nervioso rompo cosas -sostiene-. Creo que esa violencia se
manifiesta con mi desorganizacin en la vida. Cuando se le pregunta si alguna vez
tuvo la intencin de tratar de alguna manera aquellas agresiones de la que fue
partcipe, contesta: Cmo podra hacer?.

UN DATO PARA LA NO VIOLENCIA

Entre las pginas de su libro El malestar en la Cultura Sigmund Freud inquiri: De

qu servira el anlisis ms penetrante de la neurosis social si nadie posee la autoridad
necesaria para imponer a las masas la terapia correspondiente? () Podemos esperar
que algn da alguien se atreva a emprender semejante patologa de las comunidades
culturales.

Desde hace cinco aos la Fundacin tica se anima a emprender este camino
basndose en un programa educativo para la no violencia y as tratar la problemtica
de familias con algn miembro agresivo o golpeador; tambin trata a los jvenes que
padecen violencia familiar y dificultades escolares.

A travs de terapias breves emergenciales se intenta de que los nios reconstruyan su

yo, adquieran un desarrollo de su pensamiento y logren una recuperacin verbal.
A travs del canto, la dramaturgia y el dibujo, se producen cambios no slo en el nio
afectado, sino tambin en toda la familia, explica Edith Cheb Terrab, psicloga y
fundadora del Centro de salud tica. En vez de acudir a la violencia, encuentran un
lugar donde tramitar mediante sus palabras, afirma la psicloga.

A partir de los primeros contactos con la familia, los chicos van creando su identidad y
aprenden los modelos para construir sus vnculos sociales -junto con las expectativas
sobre lo que espera de s mismo y de los dems-.

Sin embargo, en variadas ocasiones nios y adolescentes se sienten marginados y sin

autoestima ante la imposibilidad de ocupar un lugar en sus hogares. Y si a esto se le
suma la pobreza de muchas familias se produce un combo realmente explosivo.

Por eso es que frente a estos casos es importante trabajar con tratamientos rpidos y
efectivos, tanto individuales como colectivos. Por ejemplo la Fundacin Etica cre una
quinta y huerta comunitaria, en donde adems se ayuda tambin a prevenir la
drogadependencia y otras adicciones.

Los centros de atencin se van abriendo a medida que la gente conoce el tratamiento y
demanda por atencin, explica Edith, quien agrega que ahora funcionan centros en
Pilar y General Rodrguez, dos localidades del Gran Buenos Aires en la Argentina.

Fundaciones, lneas telefnicas, programas teraputicos. Son muchas las herramientas

que se pueden utilizar a la hora de terminar con la violencia familiar: lo legal, lo
cultural y lo educacional son algunas formas para erradicarla de una vez del sistema
social. De lo contrario, los abusos van aumentando en el tiempo, transfirindose de
una generacin a otra sin permiso de nadie.

Desde cualquier perspectiva, proponemos utilizar la palabra como primera fuente para
afrontar el problema, denunciarlo y decir basta.

DROGADEPENDENCIA Y DELITO

Los drogadependientes por va endovenosa constituyen un grupo crtico en la infeccin

por HIV. Su forma de participacin en la extensin de la enfermedad no slo es a
travs de compartir agujas, sino tambin por medio de contactos sexuales e hijos
recin nacidos.

Sabemos que la droga tiene un elevado costo y en la poblacin observada vemos que
son los de menores recursos econmicos los que con ms frecuencia emplean mtodos
ilegales para obtener el dinero para pagarla. Es tambin el factor econmico el que los
lleva a compartir las jeringas cuando es necesario, aun con personas totalmente
desconocidas, a pesar de que no existan restricciones legales para comprarlas.

Tambin fuera del marco de la ley se encuentran conductas enmascaradas, como el

ejercicio de la prostitucin, no slo femenina. Entre los drogadependientes
encontramos un porcentaje importante que ha tenido prcticas homosexuales con el
fin de obtener dinero, sin que tomen esto como un indicador de homosexualidad. En
lneas generales no hay mucha documentacin sobre este tema, ya que son pocos los
pacientes que revelan estos datos.

Vemos entonces que dentro de los avatares del consumo de drogas ilegales est
presente en algn momento la posibilidad de que el toxicmano o consumidor entre en
conflicto con la ley en su historia natural, situaciones de marginalidad donde este tipo
de accidentes legales no pasa a ser un hecho circunstancial, sino frecuente. Esto lo
vemos traducido en el importante incremento de toxicmanos en la poblacin
carcelaria, que no en pocos casos supera el 40%.

Hace una dcada el adicto era considerado un enfermo que raramente caa en la
delincuencia y sola realizar acciones como el robo de recetas, el vagabundeo, la
prostitucin, y excepcionalmente el consumo de las llamadas "drogas duras", lo que
comporta problemas con delincuentes peligrosos relacionados con el trfico de drogas.
De nuestra experiencia vemos que se ha producido un cambio sustancial en el enfermo
toxicmano, el cual se ha convertido muchas veces en delincuente dispuesto a todo
para conseguir la droga, desde robar farmacias o recurrir al hurto en forma
sistemtica, y no en pocas ocasiones con una violencia creciente.

Desde la criminologa se est reconociendo el creciente papel de las toxicomanas como

factor crimingeno, es decir como generador de delitos.

En nuestra prctica, lo que se visualiza es que las conductas delictivas donde se emplea
mayor violencia van casi siempre asociadas con el consumo de alcohol o drogas. Pero
vemos que el porcentaje de toxicmanos internados en institutos carcelarios supera
cualquier ndice alcanzado por el alcoholismo en toda su historia.

La prdida de control en las inhibiciones, la ausencia de sentido crtico, la distorsin en

la percepcin de la realidad es un facilitador para la puesta en accin de los impulsos.

La obtencin de la droga, cuyo costo econmico excede al sujeto muchas veces, lo

posiciona en una perentoriedad que desdibuja, cuando no anula, cualquier registro de
conciencia tica y moral, pasando por un sin fin de posibilidades delictivas que
cumplan con este cometido.

Si a la dramtica propia de la drogadependencia se suma la angustia proveniente del

nihilismo existencial que deviene cuando a esto se asocia su condicin de infectado por
el HIV, las barreras del juicio de realidad se borran para el Yo.

Desde ya lo antedicho va inserto en el contexto de la valoracin de la personalidad

previa del drogadependiente.

Los delitos cometidos bajo la influencia de la droga, su caracterstica y modalidad

guardan relacin con el efecto txico de la droga que produce en el sujeto. En la
actualidad no es infrecuente la asociacin de trastorno de la personalidad con una
intensa biografa criminal, consumo de drogas e infeccin por HIV.

La suma de estos factores potencia inadaptacin social del drogadicto, dando como
resultado la ejecucin de actos violentos y produciendo lesiones de diversa gravedad.
Casi todos los autores convergen en considerar a los toxicmanos como imputables de
sus delitos. Salvo en aquellas circunstancias muy particulares y excepcionales en que la
profusa alteracin de la conciencia de sus facultades, lo haga incluible en el espritu del
art. 34 del Cdigo Penal, inc. 1.

Por ello adquiere relevancia mdico legal el dictamen del perito, quien deber valorar
profundamente los antecedentes del hecho, a fin de poder determinar si ese individuo
toxicmano se encontraba al momento de producirse el acto delictivo en un sndrome
que le impidi comprender la criminalidad del acto y dirigir sus acciones.

Muchas veces resulta dificultoso determinar lo antedicho, ya que en las caractersticas

de la personalidad de base de estas personas existe un altsimo ndice de simulacin,
disimulacin y falsedad, sumado al conocimiento tcnico que manejan sobre el tema.
Es importante tener en cuenta en este punto que, por ser portadores del HIV, pueden
presentarse sndromes confusionales, los que debern ser evaluados para saber si
corresponden a una etiologa txica producida por el HIV u otras enfermedades con l
relacionadas. De all la importancia de la valoracin clnica por parte del examinador
para aproximarse al diagnstico o pensarlo.

Tambin se describen los delitos relacionados con la obtencin de la droga que se ver
en aquellos sujetos que alcanzaron la etapa de dependencia psicofsica y que tratan de
conseguir la droga de cualquier forma y a cualquier costo, sin medir las consecuencias.

Adquiere aqu caractersticas de importancia mdico legal el sndrome de abstinencia,

ya que el dramtico abanico sintomatolgico de la carencia slo podr ser suprimido
con la administracin de una nueva dosis.

Este estado de "necesidad" o "hambre de drogas" enfrenta al individuo con una

situacin que lo llevar a cometer muchas veces delitos violentos, caracterizados por
impulsividad y agresividad, entre ellos robos, hurtos, falsificacin de recetas, fraudes,
estafas, etctera.

Cuando no logran su objetivo, los extremos pueden ser las lesiones y hasta el
homicidio. Se ha visto tambin la utilizacin de jeringas con sangre infectada como
medio para intimidar a sus vctimas. El adicto comienza generando actos perjudiciales
para su propio patrimonio, pasando luego a actos de delincuencia que podrn ser de la
esfera individual o colectiva con el fin de obtener la droga o el medio econmico para
su compra.

La prostitucin no queda fuera de su relacin con la droga; todos los delitos son
posibles, y mltiples las modalidades: de all que muchos autores digan que abordar
las toxicomanas es hacerlo tambin con el campo de la criminalidad en general.

En este campo el perito debe estar atento a la verosimilitud de la sintomatologa de la

abstinencia, ya que se recurre en muchos casos a su exacerbacin como forma de lograr
la inimputabilidad o la bsqueda de un atenuante, dentro de los cuales es frecuente
que especulen con ser portadores del virus.
En nuestro medio observamos con mayor incidencia el consumo de cocana y
consideramos de utilidad en base a nuestra labor el esquema de la sintomatologa del
sndrome de abstinencia de esta droga, utilizado por Gawin y Kleber (1984), que
considera tres fases: Crash, Abstinencia y Extincin. Es en la primera y segunda fase
donde observamos la mayor realizacin de actos delictivos previstos por la Ley 23.737;
encontramos: delitos por trfico ilcito y distribucin de drogas asociadas al consumo.

Los artculos que guardan relacin con la intervencin de la Psiquitrica Forense son
los siguientes: 18, 20 y 21; para mejor ilustracin consideramos de utilidad y aplicacin
de los cuatro niveles adictivos:

Nivel 1: Uso experimental o experimentador;

Nivel 2: Uso ocasional o social;

Nivel 3: Uso regular o peridico;

Nivel 4: Drogadependencia.

Los dos primeros niveles corresponden a la denominacin de "uso de drogas", el tercer

nivel al de "abuso" y el cuarto de "dependencia".

El DSM-IV tambin establece los criterios para el diagnstico de abuso de sustancias

psicoactivas, pudiendo tambin utilizarse los mismos como referencia.

Es el nivel 4 donde adquiere mayor relevancia la conjuncin del paciente HIV positivo
y drogadependencia.

COMUNIDAD TERAPEUTICA
La comunidad teraputica comenz en Inglaterra de la posguerra con una intencin:
considerar que todo lo que hace el paciente en su internacin psiquitrica sea
teraputico. La participacin de los pacientes en la vida comunitaria es el factor
esencial de la resocializacin. La Asamblea de toda la comunidad, por la cual pasan
todas las decisiones, es el dispositivo bsico. La concepcin de las comunidades
teraputicas fue (y es) el ncleo operativo de toda reforma manicomial. Las
experiencias de Maxwell Jones, Ronald Laing, David Cooper y muchos otros fueron los
inicios.
En la Argentina las ideas de trabajar con este modelo proliferaron bajo un gobierno
militar. Concretamente la dictadura de Ongana, que comenz en 1966, nombr en el
Instituto Nacional de Salud Mental al Coronel Mdico Esteves, Coronel del Ejrcito y
Mdico Neurlogo. Este propuls el Plan de Salud Mental de 1967 que tena como
objetivos privilegiar la externacin de los Hospicios llenos de pacientes, y a la vez
propulsar la formacin de Servicios de Psicopatologa en Hospitales Generales. En los
dos casos se trat descentralizar de los manicomios la atencin. En el primer caso se
adopt la forma de trabajo de Comunidades teraputicas en nuevas Colonias del
interior del pas, y hasta en los propios manicomios. Para el segundo, por ejemplo, se
nombr a Mauricio Goldenberg en la ciudad de Buenos Aires para organizar Servicios
en Hospitales Generales.
Tomaremos la experiencia de Ral Camino como ilustracin de lo sucedido con este
trabajo. Por un simple motivo: Camino fue residente de la primera residencia de
psiquiatra en el Hospital Borda y al terminarla realiz una experiencia en la Antrtida
en la que obtuvo grado militar. Con 28 aos fue designado por Esteves para llevar
adelante la experiencia en Federal. El lugar contaba con edificios abandonados de un
cuartel del Ejrcito de Caballera. Se lo acondicion para funcionar como Colonia. Se
presuma tendra presupuesto para todo un equipo de profesionales para realizar la
tarea, residentes incluidos. Finalmente los nmeros redujeron el proyecto. Al
comenzar Camino se convirti prcticamente en el nico psiquiatra para casi 400
pacientes, hombres y mujeres, provenientes del Moyano, del Borda, y de la propia
provincia de Entre Ros. Eran pacientes crnicos con muchos aos de manicomio. Se
excluyeron oligofrenias y demencias. Los pacientes de Buenos Aires llegaron en trenes
especialmente preparados para el traslado. La experiencia comenz con una larga
Asamblea de pacientes, hasta con vecinos de Federal de espectadores. Estas se
realizaron tres veces por semana puntualmente a lo largo de la experiencia. En poco
tiempo se organizaron distintas actividades para los pacientes, que comenzaron su
actividad productiva a cambio del peculio.
Ral Camino enumer los efectos teraputicos: Para m, primero, el paciente era una
persona. Y segundo, esta persona tena palabra. Y no era una palabra en el vaco, sino
una palabra valedera. Yo funcion de alguna manera como padre en la institucin.
Pero un padre como benvolo. Y el personal eran los otros padres. Tambin creo
funcionaron de alguna manera como modelo de identificacin que los pacientes haban
perdido. Adems haba una cierta horizontalizacin muy acentuada. Un grado de
igualdad. El paciente integraba la institucin. Tena un grado de participacin, y ese
grado era asentado.
Este trabajo comenz en 1968 y Ral Camino estuvo hasta 1976, fecha en que por
sucesivos problemas polticos pidi el traslado. Sus sucesores no mantuvieron el lugar
funcionando como Comunidad Teraputica. En todos los casos mencionados
anteriormente se volvi a funcionar como manicomio. La no continuidad de la poltica
de los funcionarios de turno y la asociacin de la estrategia de comunidades
teraputicas a ideologas revolucionarias fueron motivos suficientes para que las
diferentes administraciones y la inercia manicomial fueran destruyendo lo construido
trabajosamente. Hasta hoy se mantienen Asambleas de Pacientes en medio de
algunos manicomios como sntomas de un pasado pisado por la historia.
Hoy, funcionan comunidades teraputicas como lugar de internacin exclusiva para
personas drogadependientes. Ahora bien, muchas de estas se han quedado en el
tiempo basando su metodologa en practicas como la incomunicacin. Negando, de
alguna manera, los cambios acaecidos durantes las ultimas pocas como la crisis del
paradigma de la autoridad y el surgimiento de nuevos modelos de comunicacin.
Relegando a un lugar pasivo a las personas que padecen conflictos, y a la vez
reproduciendo y produciendo nuevos conflictos, interpersonales e institucionales. Y no
slo esto, sino que estas prcticas dan cuenta de la falta de implementacin de mtodos
alternativos a la resolucin de conflictos propiciados por la violencia o como efecto de
la misma, ya sea por parte de los profesionales que trabajan en la institucin, los
pacientes y los familiares.
LAS PRINCIPALES TCNICAS DE AYUDA PARA LA RESOLUCIN DE
CONFLICTOS.

EL MANEJO DE LOS ENOJOS.

El manejo de las emociones, tambin conocido como inteligencia emocional es un

concepto cada vez mas necesario de comprender, sobre todo cuando se trabaja en el
desarrollo personal, sea en adultos, adolescentes como con los nios.
Conforme a lo que dice el autor chileno Cassaus Juan las emociones no se pueden
educar, pero si las reacciones ante los eventos de carcter emocional, lo que s
podemos hacer entonces es identificar cuales son los patrones culturales y personales
de reaccin ante los eventos que producen ciertas emociones. As primero debemos
reconocerlo, observarlo y por ultimo aprender que se hace con ellos.
Este aprendizaje es muy importante ya que estar conectado con las emociones de uno
permite estar conectado con las emociones del entorno, lo que puede generar ms y
mejor empatia.
Todos los seres humanos normalmente tienen grandes dificultades en reconocer sus
estados emocionales, ponerles nombre y expresarlos adecuadamente.
Tradicionalmente las emociones se han dividido en positivas y negativas y
generalmente son las emociones negativas las que nos traen mayores problemas. Por
ejemplo el enojo puede ser un problema, esto slo, si uno no se detiene a pensar que el
enojo no es el problema sino aquello que me enoja.
Daniel Goleman explica muy bien como lograr un manejo adecuado, es decir, saber
entender y aprovechar la informacin que nuestras emociones nos transmiten, ser
vital por un lado a la hora de crear y recurrir a las imgenes y exposiciones positivas
que nos proponemos y necesitamos, mientras que por otro lado, en lo que atae a
nuestro desarrollo personal y disposicin para alcanzar el paso de un estado de
consciencia ordinaria a un estado de consciencia plena.
Siguiendo a Norberto Levy mencionar las emociones bsicas y universales para lograr
un aprendizaje y manejo provechoso de las mismas, ellas son: el miedo, la ira, la culpa,
la envidia, la vergenza, la exigencia (que es mas una actitud), los celos, la
competencia, el resentimiento, la voracidad y el amor (como calidad de interaccin).

LA NEGOCIACIN.

La negociacin y la mediacin constituyen mtodos preventivos de la violencia. La

presencia de un conflicto constituye una oportunidad para revitalizar principios
esenciales para la vida de una comunidad como: la responsabilidad social e individual,
la participacin democrtica y la bsqueda cooperativa de soluciones.
La negociacin y la mediacin son los mtodos adecuados en los que los actores
sociales promueven procesos ms dialgicos, constructivos y pacficos en las relaciones
humanas.
Todas las personas estn capacitadas para aprender a negociar utilizando tcnicas de
comunicacin que ayuden a escuchar, entender, explicar y practicar un ida y vuelta que
se oriente a lograr a una solucin a los problemas que satisfaga a todos.
Es posible actuar preventivamente?
S, para ello es indispensable el conocimiento de estos modos de resolucin pacfica de
conflictos. No se trata solamente de actuar cuando el conflicto aparece, sino de buscar
ensear cmo se pueden resolver los conflictos, an antes de estallar.

La negociacin y mediacin actan preventivamente porque son procesos

colaborativos a travs de los cuales, las partes pueden explorar constructivamente sus
diferencias, buscando soluciones ms all de su propia visin. Desde la enseanza de
tcnicas de comunicacin especficas se puede prevenir a la violencia en las
instituciones.

Objetivos
La resolucin pacfica de conflictos tiene como principal objetivo promover la paz
previniendo hostilidades. En la escuela por ejemplo, la enseanza de habilidades
sociales de resolucin de conflictos, har que se valorice el respeto, y el valor de la
palabra empeada.
Los objetivos ms importantes de la negociacin colaborativa y la mediacin en una
institucin son:
-Respeto de los derechos
-Tolerancia de las diferencias
-Conocimiento de las propias fortalezas al servicio de las relaciones interpersonales
-Valoracin de la autoestima, la diversidad y la dignidad
-Utilizacin del pensamiento crtico de manera constructiva
-Manejo constructivo del conflicto
-Resolucin de los conflictos de manera colaborativa
-Facilitacin de la comunicacin
-Adquisicin de habilidades para la solucin de problemas
-Posibilitar la llegada a acuerdos eficaces de posible cumplimiento

La negociacin colaborativa y la mediacin, protegen los vnculos, mejoran la

comunicacin y construyen una nueva realidad.

Qu es la Negociacin:
La negociacin es un proceso comunicacional en el que se trata un conflicto buscando
el mejor de los resultados. Se trata de un procedimiento informal que se establece
entre las partes afectadas con reglas flexibles, las cuales pueden ir cambiando segn el
momento en que se encuentra la negociacin.
Quienes acuden a un procedimiento de este tipo, generalmente son personas que se
conocen; familiares, amigos o integrantes de algn grupo o equipo de trabajo.
Generalmente los que negocian son los directamente afectados por el conflicto sin
terceros que acten de facilitadores.

La negociacin se puede encuadrar dentro de las siguientes caractersticas: ser suave,

dura o basada en principios.

Negociacin suave o blanda: se privilegia la relacin antes que los propios intereses.
Este tipo de negociacin es habitual en conflictos familiares.
Negociacin dura, llamada tambin intransigente: en la cual las partes generalmente
no ceden hasta obtener lo que quieren, se ven unos a otros como adversarios buscando
ganar o ganar; se endurecen las posturas haciendo uso exhaustivo de la presin.
Negociacin por principios o intereses: las partes tratan de negociar cuidando los
intereses de ambos, de tal forma, que todos los involucrados vean satisfechas sus
demandas.

En la negociacin basada en principios o intereses las partes se ven como

colaboradoras, como socios en busca de la resolucin de un problema y buscan un
resultado coherente que satisfaga a ambas partes eligiendo el mejor mtodo de
solucin, escuchando opiniones y evitando las presiones.

En la negociacin colaborativa se manifiestan los valores de las personas que buscan

una solucin posible y satisfactoria para ambos: respeto, apertura, tolerancia,
cooperacin y escucha activa que son la clave para llegar al acuerdo.

Qu es la Mediacin
Se trata de un proceso de negociacin asistida, confidencial e imparcial en el que todos
ganan ayudados por un mediador que hace las veces de facilitador de la comunicacin.
Se van fijando pautas y reglas de funcionamiento durante el proceso hasta llegar a una
decisin y resolucin voluntaria del conflicto. Durante el desarrollo del mismo, las
partes involucradas van adquiriendo habilidades y aprendizajes para la resolucin de
problemas.
De todo lo que antecede, podremos deducir el por qu hoy se insiste tanto en el tema
de los valores y se coloca el acento en el dilogo como el instrumento clave para el
entendimiento entre las personas, pueblos y culturas.
Sin dilogo no hay posibilidad de acceso a la paz porque es la nica manera civilizada y
no violenta de llegar a establecer acuerdos. Es un trabajo ms que tenemos que estar
dispuestos a realizar que requiere una capacidad de autodominio, autoeducacin y
flexibilidad al cambio para aceptar lo nico e irrepetible de cada conflicto y de cada
persona que har que cada situacin se aborde desde la originalidad que le es propia.

LA COMUNICACIN

LA COMUNICACIN ASERTIVA: Se trata de una categora de comunicacin compleja

que puede aprenderse como parte de un proceso amplio de desarrollo emocional. La
Comunicacin Asertiva se define como una forma de expresin consciente, congruente,
clara, directa y equilibrada, cuya finalidad es comunicar nuestras ideas y sentimientos
o defender nuestros legtimos derechos individuales, actuando desde un estado interior
de autoconfianza, en lugar de la emocionalidad limitante tpica de la ansiedad, la culpa
o la rabia. Diferentes autores plantean la necesidad y la conveniencia de la asertividad
a causa de los beneficios que genera:
- Favorece la confianza en la capacidad expresiva.
- Potencia la autoimagen positiva, pues favorece el sentido de eficacia personal.
- Genera bienestar emocional.
- Mejora la imagen social pues promueve el respeto de los dems.
- Favorece las negociaciones y el logro de objetivos que dependan de la comunicacin.
EL TRATAMIENTO DE LA PROBLEMTICA DE GNERO Y EL SISTEMA DE
CREENCIAS.

Con el sistema de creencias hacemos referencia a un factor de gran importancia a la

hora de develar lo que acontece y lo que genera actos de violencia. Existe todo un
imaginario colectivo, significados culturales como mitos, creencias, prejuicios, etc., que
remite a veces implcitamente y otras de manera explicita a una solucin agresiva
frente a ciertas circunstancias. Desde un nivel macrocontextual, estos mitos crean un
desequilibrio del poder (que a su vez conlleva un desequilibrio en la valorizacin de
cada persona), lo que posibilita el desencadenamiento de la violencia para la solucin
de conflictos. Esto facilita que los miembros con poder en un sistema humano crean
que su forma de ver y comprender el mundo a travs de sus creencias sean verdades
absolutas, que hay que defender a cualquier precio, incluso daando o destruyendo
otros seres humanos. La cultura patriarcal corresponde a este esquema, en la cual se
forma un deber ser estereotipado que no da lugar a matices y una idea idealizada que
se vuelve en una meta por alcanzar. Desde el microsistema podemos decir que estos
hombres han incorporado en su proceso de socializacin de gnero, un conjunto de
creencias, valores, actitudes que, en su configuracin mas estereotipada, delimitan la
denominada mstica masculina
Segn la definicin del concejo de Europa sobre la violencia dentro de la familia esta es
toda accin u omisin cometida en el seno de la familia por uno de sus miembros que
menoscaba la vida o la integridad fsica o psicolgica o incluso la libertad de los
miembros de la misma familia que causa un serio dao al desarrollo de su
personalidad.
La violencia domestica siempre incluye y se inicia con actos y actitudes de violencia
psicolgica, esta se ejerce a travs de gritos, insultos o frases hirientes. Tambin sutiles
mensajes que provocan confusin, actitudes paradojales, desvalorizaciones en pblico
o en privado, desentendimiento afectivo y sexual, desmentida de lo evidente, etc.
Tomando el ciclo de violencia de Walker la violencia se da en situaciones cclicas que
pueden ser referidas a tres fases: 1- acumulacin de tensin, 2- fase aguda de golpes y
3- calma. Estas fases se dan en forma repetitiva y es un crculo del cual la mujer no
puede salir. Hay varias razones por las cuales la mujer no puede romper con la relacin
violenta: tiene un concepto negativo de si misma, creen que su marido se va a
corregir de la enfermedad, tiene una situacin econmica difcil, tiene hijos que
necesitan el soporte econmico de un padre, dudan de poder salir solas adelante, creen
que el divorcio estigmatiza, piensa que es difcil para una mujer con hijos conseguir
trabajo, la mujer ama al hombre y siente que no va a poder sobrevivir
emocionalmente sin l, tiene miedo de que la mate, no tiene apoyo de familiares o
amigos. Este microsistema es el que hace que la mujer no pueda romper con una
relacin violenta y que en el peor de los casos culmine en un suicidio u homicidio.
Los mitos, las verdades y creencias no cuestionadas, mandatos familiares y pautas
culturales estn en la base de una relacin violenta, al no ser develada esta cuestin se
mantienen invisibilizadas las causas de lo que crece como enfermedad social.
Llevar una conversacin madura y respetuosa sin perder el foco en nuestros intereses es complicado pero
existen algunas tcnicas o trucos que permiten salir de algunas situaciones donde mantener la calma puede
ser complicado. Hay que evitar la pasividad y la agresividad.

Seguramente reconocern algunas de ellas pues pueden surgir de manera espontnea cuando intentamos
defendernos manteniendo la calma y el tipo.

1. Rendicin simulada: consiste en mostrarnos de acuerdo con los argumentos del interlocutor pero sin
cambiar la postura. Puede parecer que cedemos pero solo cogemos impulso. Es til en negociaciones
detodo tipo. Ejemplo: Entiendo lo que dices y puede que tengas razn pero deberamos buscar otros
enfoques.

2. Irona asertiva: ante una crtica agresiva o fuera de tono no debemos igualar el nuestro al del emisor. En
su lugar podemos buscar maneras de responder sin dejar nuestra postura calmada. Puede ser
una salidaasertiva a un conflicto en el que simplemente no queremos vernos involucrados. Ejemplo: hombre,
muchas gracias.

3. Movimientos en la niebla: tras escuchar los argumentos de la otra persona podemos buscar
la empata aceptndolos pero agregando lo que defendemos. Es parecido a la rendicin simulada pero sin
ceder terreno. Ejemplo: Entiendo lo que dices pero as viene estipulado en el convenio.

4. Pregunta asertiva: en ocasiones es necesario iniciar una crtica paralograr la informacin que queremos
obtener para luego utilizar la respuesta en nuestra argumentacin. Ejemplo dice que no le convence el
producto pero qu es lo que no le gusta exactamente?

5. Acuerdo asertivo: en ocasiones tenemos que admitir los errores pues hacer lo contrario solo empeorara
las cosas. En este caso se puede procurar alejar ese error de nuestra personalidad. Ejemplo: si, empec la
reunin algo tarde pero suelo ser bastante puntual.

6. Ignorar: al igual que la irona asertiva, es una herramienta a utilizar en caso de interlocutores violentos o
alterados. En este caso se procuraretrasar la conversacin para otro momento donde ambos estn en
buena predisposicin para el dilogo. Ejemplo: creo que ahora ests un poco alterado. Lo mejor es que te
tranquilices y hablemos cuando ests calmado.

7. Romper el proceso de dilogo: cuando se quiere cortar una conversacin se puede utilizar
la comunicacin breve para mostrar desacuerdo, desinters, etc Como se suele decir: a buen
entendedor pocas palabras bastan. La utilidad de esto radica en esos momentos en los que tenemos
prioridades distintas y queremos expresar que no es el mejor momento para la conversacin. Ejemplo: no
pinta mal, si, quizs, si no te importa hablamos luego.

8. Disco rayado: no tiene por qu significar que tengamos que repetir la misma frase, lo cual es de poca
educacin. Me refiero a repetir nuestro argumento tranquilamente y sin dejarnos despistar por asuntos poco
relevantes. Ejemplo: si, pero lo que yo digo es, entiendo, pero creo que lo que necesitamos es, la idea
est bien pero yo pienso que

9. Manteniendo espacios: cuando uno da la mano no es raro que te cojan el brazo. En estos casos hay que
delimitar muy claramente hasta dnde llega un punto negociado. Ejemplo: s, puedes utilizar la sala de
reuniones pero para coger el proyector primero debes hablarlo con administracin.

10. Aplazamiento: en una reunin es buena idea llevar un papel o cuaderno donde tomar notas. En este caso
podremos anotar consultas o crticas para abordarlas en otro momento y as no alejarnos del objetivo del
momento. Ejemplo tomo nota para hablarlo en la prxima reunin.
Para muchas personas es cuestin de aplicar el sentido comn pero otras deben esforzarse en aplicar estar
tcnicas dadas las dificultades que se plantean en una negociacin o simplemente en el da a da de un
puesto de responsabilidad donde los problemas se presentan constantemente.

En Pymes y Autnomos | La comunicacin como habilidad bsica de un vendedor, Cinco razones para
tomar notas en las reuniones, Haz tus reuniones ms productivas

Grudiz 26 de enero de 2011 | 09:00

TECNICAS DE CONTROL EMOCIONAL

Por: Angel Antonio Marcuello Garca

Jefe del Gabinete de Psicologa de la Escuela de Especialidades Antonio de Escao
(Ferrol-La Corua)

1. LAS EMOCIONES.

Las emociones son reacciones naturales que nos permiten ponernos en alerta ante determinadas

situaciones que implican peligro, amenaza, frustracin, etc.

Los componentes centrales de las emociones son las reacciones fisiolgicas (incremento de la tasa

cardiaca y de la respiracin, tensin muscular, etc.) y los pensamientos. Es necesario adquirir ciertas

habilidades para manejar las emociones ya que una intensidad excesiva puede hacer que las personas

las vivan como estados desagradables o les lleven a realizar conductas indeseables.

Ante este tipo de situaciones en la mayora de los seres vivos suelen producirse una serie de reacciones

fisiolgicas dirigidas a poner el organismo en alerta. En las personas tambin se producen estas

reacciones, pero son ms complejas que en los animales ya que esas reacciones van acompaadas por

pensamientos especficos, que nos permiten diferenciar un rango mayor de emociones. Adems, las

personas no debemos reaccionar de forma instintiva (por ejemplo agrediendo a aquello que nos amenaza

o escapando de la situacin), sino que a lo largo de nuestra infancia aprendemos formas de comportarnos

ms adecuadas.

As en las emociones humanas entran en juego cuatro aspectos:

Una situacin concreta.

 Una serie de reacciones fisiolgicas especficas o sensaciones (aceleracin del pulso y de la

respiracin, tensin muscular, etc.).

Unos pensamientos determinados.

Un tipo de respuestas concretas apropiadas para esa situacin.

La ansiedad y la ira son reacciones naturales y positivas que tenemos para ponernos en alerta ante

determinadas situaciones, que son consideradas como peligrosas. Pero tambin pueden ser emociones

negativas que no funcionan como debieran, activndose ante estmulos inofensivos y provocando

malestar y conductas inadecuadas. Comprender, conocer y admitir las emociones es el procedimiento

para poder controlarlas.

La ansiedad

La ansiedad es una de esas emociones que hay que saber manejar porque son vividas como

desagradables y pueden provocar conductas inapropiadas, especialmente cuando se producen ante

contextos sociales (por ejemplo hablar en pblico) o ante situaciones que no entraan ningn peligro (por

ejemplo subir en ascensor, salir a la calle, etc.).

La Ansiedad consiste en un conjunto de sentimientos de miedo, inquietud, tensin, preocupacin e

inseguridad que experimentamos ante situaciones que consideramos amenazantes (tanto fsica como

psicolgicamente). Esto es, la ansiedad, incluye los siguientes componentes:

Los pensamientos y las imgenes mentales atemorizantes (cognitivo)

Las sensaciones fsicas que se producen cuando estamos nerviosos o furiosos. (fisiolgico).

Los comportamientos que son la consecuencia de la respuesta de ansiedad (conductual).

En la ansiedad, como en cualquier otra emocin, juega un papel muy importante el tipo de pensamientos

que tenemos y las reacciones fsicas experimentadas. El modo en que nos comportamos cuando estamos

ansiosos a menudo es inadecuado e interfiere en nuestro funcionamiento normal. Es muy importante

controlar este tipo de emociones ya que pueden afectar seriamente a la capacidad de desarrollar una vida

sana.

La ira

La ira es otra emocin que puede ser problemtica. La ira hace referencia a un conjunto particular de

sentimientos que incluyen el enfado, la irritacin, la rabia, el enojo, etc. y que suele aparecer ante una

situacin en la que no conseguimos lo que deseamos. Las reacciones fisiolgicas ante la ira son similares

a las que se producen ante la ansiedad; lo que diferencia a una de la otra es el tipo de situaciones que las

provocan, los pensamientos que se producen en esas situaciones y las conductas que se desencadenan.

2. FORMAS CONCRETAS DE MANEJAR LAS EMOCIONES DE ANSIEDAD E IRA.

Los estados emocionales de los que estamos hablando son habitualmente vividos de forma negativa y

suelen dar lugar a conductas inadecuadas, lo que hace que la gente busque formas de eliminarlos.

Ejemplos:
 ANSIEDAD IRA

- respirar profundamente - distraerse

- fumar - gritar
- hacer ejercicio - atacar al otro/a
- beber alcohol - reprimirse
- morderse las uas - insultar
- evitar la situacin - dar puetazos a la pared

Muchas personas desarrollan estrategias especficas para manejar sus emociones. Algunas de ellas

pueden ser adecuadas, pero tambin hay otras que pueden ser ineficaces o tener consecuencias
negativas.

Tcnicas concretas de manejar las emociones de ansiedad e ira:

Tcnica n. 1: Respiracin profunda

Esta tcnica es muy fcil de aplicar y es til para controlar las reacciones fisiolgicas antes, durante y

despus de enfrentarse a las situaciones emocionalmente intensas.

Inspira profundamente mientras cuentas mentalmente hasta 4

Mantn la respiracin mientras cuentas mentalmente hasta 4

Suelta el aire mientras cuentas mentalmente hasta 8

Repite el proceso anterior

De lo que se trata es de hacer las distintas fases de la respiracin de forma lenta y un poco ms intensa

de lo normal, pero sin llegar a tener que forzarla en ningn momento. Para comprobar que haces la

respiracin correctamente puedes poner una mano en el pecho y otra en el abdomen. Estars haciendo

correctamente la respiracin cuando slo se te mueva la mano del abdomen al respirar (algunos le llaman

tambin respiracin abdominal).

Tcnica n. 2: Detencin del pensamiento

Esta tcnica puede utilizarse tambin antes, durante o despus de la situacin que nos causa problemas.

Esta estrategia se centra en el control del pensamiento. Para ponerla en prctica debes seguir los

siguientes pasos:
 Cuando te empieces a encontrar incmodo, nervioso o alterado, prstale atencin al tipo de

pensamientos que ests teniendo, e identifica todos aquellos con connotaciones negativas

(centrados en el fracaso, el odio hacia otras personas, la culpabilizacin, etc.)

Di para ti mismo Basta!

Sustituye esos pensamientos por otros ms positivos

El problema de esta tcnica es que se necesita cierta prctica para identificar los pensamientos negativos,

as como para darles la vuelta y convertirlos en positivos. En el siguiente cuadro te presentamos algunos

ejemplos:

PENSAMIENTOSNEGATIVOS PENSAMIENTOSPOSITIVOS

Soy capaz de superar esta situacin

Soy un desastre
Si me esfuerzo tendr xito
No puedo soportarlo
Preocuparse no facilita las cosas
Me siento desbordado
Esto no va a ser tan terrible
Todo va a salir mal
Seguro que lo lograr
No puedo controlar esta situacin
Posiblemente no se haya dado cuenta
Lo hace a propsito
que lo que hace me molesta

Tcnica n. 3: Relajacin muscular

Esta tcnica tambin sirve para aplicar antes, durante y despus de la situacin, pero para su empleo

eficaz requiere entrenamiento previo. Para su prctica sigue los siguientes pasos:

Sintate tranquilamente en una posicin cmoda. Cierra los ojos.

Relaja lentamente todos los msculos de tu cuerpo, empezando con los dedos de los pies y

relajando luego el resto del cuerpo hasta llegar a los msculos del cuello y la cabeza.

Una vez que hayas relajado todos los msculos de tu cuerpo, imagnate en un lugar pacfico y

relajante (por ejemplo, tumbado en una playa). Cualquiera que sea el lugar que elijas, imagnate

totalmente relajado y despreocupado.

Imagnate en ese lugar lo ms claramente posible. Practica este ejercicio tan a menudo como sea posible,

al menos una vez al da durante unos 10 minutos en cada ocasin. Si te ha convencido la utilidad del
ejercicio, recuerda que debes practicarlo para llegar a automatiza el proceso y conseguir relajarte en unos

pocos segundos.

Tcnica n. 4: Ensayo mental

Esta tcnica est pensada para ser empleada antes de afrontar situaciones en las que no nos sentimos

seguros. Consiste simplemente en imaginarte que ests en esa situacin (por ejemplo, pidindole a

alguien que salga contigo) y que lo ests haciendo bien, a la vez que te sientes totalmente relajado y

seguro. Debes practicar mentalmente lo que vas a decir y hacer. Repite esto varias veces, hasta que

empieces a sentirte ms relajado y seguro de ti mismo.

MTODOS DE SOLUCIN Y NEGOCIACIN DE

CONFLICTOS
EN LA PAREJA
Las destrezas en negociacin y resolucin de conflictos pueden ayudar a impedir que las
emociones y la conducta crtica escalen y lleven a la pareja a una relacin auto-destructiva
donde intenten hacerse dao consciente o inconscientemente, directa o indirectamente.

Mtodos de Solucin de Conflictos

Ya se han mencionado algunas actitudes y mtodos que de primera instancia
ayudan al manejo positivo de los conflictos. Otros mtodos usualmente tiles
son:

Decidirse aceptar en forma adulta y madura que se tiene un conflicto o

que "algo" no anda bien en la relacin, y que es necesario enfrentar ese
hecho para buscar las soluciones.

Decidirse a comenzar un dilogo sobre el "asunto".

Aclarar cada miembro de la pareja por separado, previo a sentarse a

conversar en pleno los asuntos, que es lo que a su juicio le parece que
es el/los problema(s).

Escoger el momento y lugar propicios para el dilogo.

Malos momentos:

a. Durante las comidas

b. Mientras se va de paseo con los nios

 c. Al acostarse

Malos lugares:

d. Sitios que no provean privacidad

e. Sitios que no provean confidencialidad

f. Sitios donde comnmente se discute o pelea

Establecer el punto de vista de cada uno sobre el/los problema(s).

Llegar a un punto de convergencia sobre cual(es) es(son)el/los

problema(s).

Evitar los insultos y focalizar No-en-la-persona, sino en la bsqueda de

solucin del dilema (respetarse).

Cada miembro de la pareja proponer sus alternativas de solucin y lo

que esperan se debe dar como resultado de las mismas.

Escoger la combinacin de alternativas de solucin ms realsta,

razonable y prctica (evadiendo la bsqueda perfeccionista de
soluciones).

Implementar las alternativas de solucin.

Dar un tiempo razonable para que funcionen las soluciones.

Evaluar de tiempo en tiempo los resultados.

Hacer ajustes necesarios a las soluciones conforme se progresa

(esperanzadamente en forma positiva).

Respetar y cumplir los acuerdos

Mtodos de Negociacin de Conflictos

Muchas parejas se estancan en conflictos interminables que a menudo
degeneran en francas luchas de poder, porque no conciben la solucin de los
dilemas como un proceso que eventualmente puede ser resuelto a travs de
la negociacin de los asuntos en cuestin.
Algunos mtodos y actitudes que ayudan a propiciar el xito en la "mesa
de negociacin" son:

Adoptar la actitud de que el/los problema(s) tendrn alguna solucin

razonable.

Adoptar la actitud de "GANAR-GANAR" vs. la actitud de "YO GANO-TU

PIERDES".

Estar dispuestos a ceder si es razonable.

Estar dispuestos a "tranzar" (hacer acuerdos).

Estar dispuestos a aceptar obtener un poco menos de lo que se desea

obtener idealmente si es lo mejor que se puede lograr ("tranzar").

No tratar de tomar ventaja desleal sobre el/la compaero(a).

No intimidar, amenazar o castigar directa o indirectamente (idealmente

debe ser un intercambio honesto y de "BUENA FE").

Estar claros de lo que se desea obtener y de lo que se podra estar

dispuesto a dar a cambio.

Saber defender razonablemente los propios puntos de vista

(naturalmete procurando que sean lgicos y realistas).

Evitar agendas escondidas.

Tratar de entender a la otra parte (sin descuidarse uno mismo).

Cumplir los trminos de la negociacin.

No dejar resentimientos ocultos.

Volver a negociar si surjen cambios que asi lo requieran.

La negociacin es un sistema de intercambio por medio del cual cada persona

puede esperar obtener lo que desea de su pareja en la relacin para
solucionar el/los conflicto(s).ES UN PROCESO DE DAR Y TOMAR, es decir
que es un mtodo de intercambio de los "haberes" personales e
interpersonales de cada miembro de la pareja para lograr la satisfaccin de
sus necesidades y equilibrar la relacin en un sentido amplio del concepto de
equilibro.

Ni panacea ni mtodos mgicos

 No se presenta una panacea o mtodo mgico, estas guas requieren
esfuerzo y trabajo para ponerlas a funcionar, para que se vuelvan naturales y
"fciles" de implementar bajo la presin de los problemas segn sea su
magnitud. Las relaciones sumamente y/o crnicamente deterioradas puede
ser lo mejor que traten de terminar la relacin de la manera ms pacfica
posible. A veces los intereses y expectativas cambian y un proceso de
solucin de conflictos y negociacin puede dar como resultado un mutuo
acuerdo de separacin, locual es mucho ms saludable que prolongar
indefinidamente una relacin francamente deteriorada. Naturalmente, las
circunstancias particulares de cada pareja son determinantes en las
decisiones que vayan a tomar.

Negociacin en la pareja
La expresin Negociacin se utiliza sobre todo en el mbito empresarial pero es un factor
fundamental de las relaciones. Negociamos continuamente y en muchos aspectos de nuestra vida,
pero con la pareja es un punto clave para el bienestar con el otro. En una pareja se unen dos
individuos que tienen distintas formas de ver las cosas, prioridades y maneras de conseguir los
objetivos. Normalmente para cada uno su manera de ver la vida es la obvia e intentar convencer al
otro.

Hombres y mujeres se comunican de diferente manera

Una tcnica para discutir diferencias
Discute en positivo

Hombres y mujeres se comunican de diferente manera

Thinkstock

La comunicacin entre hombres y mujeres se dificulta por las distintas formas que tenemos de utilizar el
lenguaje. Mientras los hombres utilizan el lenguaje directo, las mujeres utilizan lo que llamamos el
metamensaje, para decir lo mismo pueden dar ms rodeos y a veces no son comprendidas. En cuanto a la
funcin del lenguaje, los hombres se comunican con una funcin ms prctica, esto es que lo hacen con el fin
de informar sobre algo o para pedir ayuda, por ejemplo. Las mujeres aaden a eso la funcin de establecer
vnculos, para ellas la comunicacin es el termmetro de la relacin.

Esto lleva a muchas confusiones y, en realidad, no hace falta cambiar los modelos de comunicacin de cada
uno, sino ms bien entender que la otra persona se comunica de forma distinta. Eso evitar muchos
malentendidos y favorecer la comprensin en la pareja.

Conocer esas diferencias en la manera de comunicarnos, es importante para no malinterpretarnos cuando

hablamos, pero y cuando no hablamos? Muchas veces tenemos la tendencia a pretender que la otra
persona adivine que algo est mal y d el primer paso, como muestra de amor, para solucionarlo. Lo que
suele ocurrir en estos casos es que o bien la otra persona no lo adivina, o bien s sabe que algo est mal y
est pensando lo mismo, o bien a los dos les da miedo enfrentarse a los hechosel caso es que un da por
otro y al final si no se tratan los conflictos se convierten en una bola difcil de deshacer.

As que lo principal es darnos cuenta nosotros mismos de si hay un problema, especificarlo y darle la
importancia necesaria.

Una tcnica para discutir diferencias

Es importante tambin establecer las prioridades en pareja, para poder resolver los conflictos en orden y
saber valorarlos, esto tambin depende de cada pareja pero es esencial que coincida.

Cuando tenemos una gran bola de conflictos que derivan de otros o independientes pero mezclados, es
buena idea sentarnos a hablar de ellos con papel y lpiz, de forma calmada hacer una lista de esos conflictos
y ordenarlos de mayor a menor importancia.

Cada persona coger un papel y har una lista as de todas las cosas que le gustara negociar, luego las
numerar de menor a mayor importancia. Comenzarn con las menos importantes y que requieran menor
esfuerzo.

Tenemos que buscar un momento y un lugar adecuado, un lugar privado, sin gente delante (mucho menos los
hijos) y que no sea el sitio donde normalmente se pelea o discute. En cuanto al momento buscaremos uno en
el que no estemos especialmente cansados (nunca al acostarse) y tenemos que estar plenamente dedicados
al tema en cuestin, no haciendo otra actividad como comer.

Discute en positivo

Se han de evitar los insultos y descalificaciones y, algo muy importante, transformar el discurso en positivo,
esto requiere su trabajo y merece la pena pensar antes de hablar. Por ejemplo en lugar de decir t nunca
ests en casa, me abandonas podemos decir me siento solo, me gustara pasar ms tiempo contigo. La
frmula de decir cmo te sientes y luego una propuesta es bastante sencilla y cambia radicalmente el curso
de la discusin. NUNCA se debe amenazar.

Debemos ser realistas, no buscar la solucin perfecta a cada problema, tenemos que tener en cuenta que
probablemente tendremos que ceder en algo para ganar algo. En lugar de enfocarlo desde yo gano, t
pierdes o t ganas, yo pierdo, tratar de que ambos ganen. En eso se basa toda negociacin.

Tambin debemos tener claros nuestros lmites, habr cosas en las que no queremos ceder bajo ningn
concepto. Se puede tratar de argumentar para convencer pero no se puede forzar, ni cuestionar, ni
culpabilizar.

Todas las soluciones que vayan surgiendo deben ser implementadas inmediatamente y sin excepcin, pero
debemos esperar un tiempo para ver si funcionan y no perder la paciencia. Se pueden hacer ajustes segn se
va progresando.
Por supuesto es esencial la empata, intentar comprender al otro en sus razones.

Otro error que cometemos mucho en la negociacin con la pareja es la sumisin. A veces no queremos hablar
de los problemas, por miedo al conflicto, y si la otra persona saca el problema cedemos en seguida para no
lastimar o salir lastimado. De igual manera, la falsa tolerancia de una conducta o actitud, donde
aparentemente no pasa nada, se permite y se disimulan los sentimientos (que luego son resentimientos) o se
llega a negociaciones ficticias vas, pero slo una hora y ambos quedan incmodos.

Poco a poco, esto se har natural y la idea es que cada pequeo conflicto se hable y se negocie si es
necesario, sin necesidad de papel y lapiz ni firmas. A veces la negociacin no es necesaria, pero el discurso
positivo siempre es esencial. Muchas discusiones son por malentendidos y la mayora ni siquiera requieren
una negociacin, solamente entender y escuchar.

Terapia de Pareja: Reglas de Negociacin en

Pareja
Enviado por Alejandra Godoy Haeberle el 16/03/2011 a las 9:59
Etiquetas: Parejas Relaciones de Pareja Pareja Relacions
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Ideas Previas:

Pareja viene de parejo: ninguno vale ni es mejor que el otro. Los dos ostentan el

mismo poder. Los dos son igualmente cojitos, cojean en la misma cantidad de

centmetros (son igualmente imperfectos o neurotiquitos), aunque generalmente

cojean de piernas distintas (tienen defectos o trancas diferentes). Las parejas tienden
a la homogeneidad (presentan el mismo nivel de neuroticismo). Si alguno se cree

ms sano, siente que debera separarse.

El poder y el amor: el mayor poder real dentro de una relacin de pareja (al menos

del estilo de pareja actual en nuestra sociedad occidental) es el amor. El grado

educacional, un mayor sueldo o cualquier otro atributo, no implica mayor poder. Pero,

no confundir amor con no puedo vivir sin ti, te necesito (en esos casos, el

necesitado puede sentir un mayor poder subjetivo) ni con si no me necesitas, quiere

decir que no me amas.

Incompatibles versus Complementairos: usando la metfora de unauto, los miembros

de una relacin de pareja suelen ser tan distintos como el freno versus el acelerador.

Pero ser diferentes no es sinnimo de incompatibilidad sino que de

complementariedad, donde para que un auto funcione se necesita tanto del freno

como del acelerador. El dicho: nunca tuvimos ni un s ni un no (o a todo digo que s,

a nada dices que no), se torna literal si son muy iguales. Imaginarse relaciones donde

ambos son aceleradores o ambos son frenos.

Expectativas: explicitar lo que se espera (ojo con las expectativas irracionales) de la

relacin y del otro (nadie es adivino y no se ama menos si no se da cuenta de lo que

obviamente necesito o si tengo que pedrselo, no vale o no me comprende).

El otro no es mi propiedad privada ni viceversa: por tanto no existen los deberes y los

derechos preestablecidos, sino que cada pareja debera definirlos desde cero,

independientemente de lo que hacen las dems parejas. No olvidar agradecer al otro

por lo que hace, ya que no existen las obligaciones.

Contrato particular de pareja: los nicos deberes son los que ambos acordaron en

forma explcita. Cada pareja es un mundo nico y diferente. No dejarse guiar por lo que

la sociedad manda (ojo que este contrato se puede renegociar si es necesario a lo

largo del tiempo).

Pirmide de Prioridades: hacer explcitas y negociar las prioridades en lavida (p.e. es

ms importante la pareja o los hijos?). Evitar colocar al otro en una situacin

insostenible (o tu mam o yo!)

Lmites absolutos: aspectos que no se est dispuesto a negociar, por la razn que sea;

deberan ser muy pocos (no ms de 3 en lo posible) y claramente explicitados, ojal

previamente.

Inicialmente puede haber un breve intento de convencer al otro con argumentos: pero,

sino resulta, hay que aceptar el pedido sin culpar, cuestionar, presionar o chantajear; y

predisponerse a negociar.

Permiso para el NO: es vlido no ceder y no se debe preguntar por qu no?

(Internamente la respuesta puede ser porque no puedo o porque no quiero)

Ninguno de los dos podr lograr su opcin ptima: lo que cada uno consiga mediante la

negociacin ya no podr ser lo que primariamente deseaban, sino no habra habido

necesidad de negociar.

El juego del gallito: si en negociacin alguno de los dos gana, los dos pierden. Si

negocian, los dos ganan. Si no negocian, se desgastarn y agotarn.

Cuidado con el triunfo prrico: tal como el general que gan la guerra pero slo qued

l vivo, ganarle al otro puede llevar a la destruccin de la relacin.

FORMAS DE NEGOCIAR:

Negociacin escalonada: ambos van cediendo en su deseo ptimo hasta llegar a una

decisin que sea aceptada por ambos

Negociacin quid pro quo: chana por juana o esto por lo otro. (P.e. hoy vamos a ver

la pelcula que t quieres y maana la que yo quiero; te cambio esta tarea por esta

otra)

Negociacin combinada: intento de incluir en la decisin final los deseos de ambos

(p.e. combinar armnicamente los estilos de ambos en la decoracin)

Poner Atencin:

Evitar los pseudo-acuerdos: estar atentos a si el otro cede por presin o para evitar los

conflictos

No dejar cabos sueltos: imaginarse la solucin en detalle y plantersela al otro

Escribir el acuerdo: no confiar en la memoria; repetir lo acordado para que no haya

confusin y en lo posible escribirlo delante del otro

Inclumplimientos de los acuerdos: aplicar la tcnica de la Ordala. Es recomendable que

ambos acuerden previamente alguna sancin por si alguno no cumple lo pactado. Pero,

la sancin no puede ser una ganancia para el frustrado ni tampoco debe perjudicar al

incumplidor, sino que ms bien debera hacerle un bien (p.e. si no cumples, no fumas

en un mes; o, vamos a salir a caminar toda la semana)

Tcnicas de negociacin con nuestra pareja para salir con la bici

Las tcnicas que voy a comentar a continuacin son fruto de 16 aos de
matrimonio, fruto de la observacin y las tcnicas del ensayo y el error. El paso
del tiempo te va permitiendo tener perspectiva y comprender como en la
mayora de los casos, salvo honrosas excepciones, como a nuestras parejas les
importa lo ms mnimo la bicicleta, es ms, suelen ser elementos de discordia.
En este tiempo he tenido bicicletas de todos los tipos y todas han sido epicentro
de tensiones. Las de mtb porque ensuciaban, las de carretera porque ocupaban y
las plegables porque las usaba ms de la cuenta. La Brompton tampoco se ha
librado, pero como queda tan recogida en su armario se va salvando.

Todos estamos deseando, como los windsurfistas, que llegue la gran ola, ese da
de sol, sin viento y que adems es sbado o domingo. Y todos, cuando hemos
dicho el viernes, que bamos a salir, hemos comprobado como el rostro de
nuestra pareja cambiaba. Este es el punto donde deberemos aplicar las tcnicas
que a continuacin os muestro.

1) La norma esencial y que nunca, digo nunca se debe romper, es enfrentarse en

campo abierto a nuestra pareja. Nuestra pareja es mujer y adems nos conoce
mejor que nuestra propia madre. Aunque el primer impulso nos diga que
debemos plantarnos y decir que saldremos con la bici, NO, hay que templarse y
escuhar. Si nos dejramos llevar sera una derrota total antes de empezar.

2) Al observar el cambio de rostro, deberemos preguntar si tena planes. Esto es

muy importante, porque debemos dar por seguro que los tiene. Nosotros lo
sabemos, pero es conveniente hacerse el sorprendido y escuchar de forma activa
lo que nos cuente. Este es un buen comienzo.

3) Despus de escuchar sus planes, hay que recurrir a la fase de hacerse el

resignado y comentarle que en tal caso, aunque tenamos muchas ganas no
saldremos. Aunque esto parece un suicidio y que sera renunciar a la salida, no es
as. Es en ese momento donde saldr la vena de madre que llevan dentro y que
nosotros hemos provocado, para que nos diga que podemos salir.

4) Ahora que ya tenemos la salida garantizada porque le hemos hecho creer que
nos la ha permitido ella, se tratar de conseguir el mximo tiempo posible. Para
ello no debemos preguntar, sino dejar que ella hable. Lo ms probable es que nos
diga que si vamos a tardar mucho. Cual es el concepto de no tardar mucho para
una mujer?. Esto es muy relativo. Para ellas 4 o 5 horas de tiendas, de peluquera
o de caf con las amigas es un ratito, pero si hablamos de bici es un sacrilegio.
La experiencia me dice que si madrugas y llegas de 11.30 a 12.00 horas tendrs
un fin de semana normal. Si llegas de 12.15 a 12.45 horas casi seguro que tendrs
"morros" y mal ambiente y que si llegas pasadas las 13.00 horas date por
sentenciado para toda la semana.

5) Ya tenemos todo preparado. La bici y la autorizacin con bendicin de

nuestra pareja. Ahora queda el momento de la salida. Es esencial no hacer ruido
y ser sigiloso. Si la despertamos a esas horas intempestivas del fin de semana
podemos echar al traste todo nuestro trabajo previo de negociacin. Antes de
irnos, recordar dejar una taza de caf hecho para cuando se levante y si le
ponemos un mensaje carioso encima, mucho mejor. Son muy detallistas y sin
saberlo estamos sembrando para el futuro.

Dicho esto, y aplicando las tcnias que he compartido con vosotros, hoy he salido
y he disfrutado de una estupenda maana en bici. Aunque he tenido que
madrugar para poder llegar a esas horas "razonables", estas horas perdidas de
sueo son bien invertidas por el placer de la maana pedaleando sin a apenas
trfico.
Me he ido hasta Balerma y se ha pasado volando mientras planeaba y pensaba
prximas aventuras en bici plegable