TESIS - Vers. BETA Correciones

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN

UNIVERSITARIA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMN RODRGUEZ
VICERRECTORADO ACADMICO
NCLEO VALLE DE LA PASCUA, EDO GURICO
PROYECTO II
ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA OPTIMIZACIN DEL

DESEMPEO DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO
EN EL HOSPITAL DR. RAFAEL ZAMORA ARVALO .VALLE DE
LA PASCUA, ESTADO GURICO.
________________ __________________ _________________
Dra. Lenny Simoza Dr. Alcides Farfn M.Sc. Wilfredo Len

UNIVERSITARIA
PROYECTO II
ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA OPTIMIZACIN DEL

DESEMPEO DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO
EN EL HOSPITAL DR. RAFAEL ZAMORA ARVALO .VALLE DE
LA PASCUA, ESTADO GURICO.
Autores: Delgado E. Enzo R.
CI: 19.374.694
Benavides A. Gerardo D.
CI: 19.374.866
Tutor: MSc. Silvismenia Ledezma
V-16.044.352
Valle de la Pascua, Mayo de 2016.

UNIVERSITARIA
PROYECTO II
Proyecto de Trabajo Especial de Grado presentado como requisito parcial para

inscribir el Trabajo Especial de Grado.
Autores: Delgado E. Enzo R.
CI: 19.374.694
Benavides A. Gerardo D.
CI: 19.374.866
Tutor: MSc. Silvismenia Ledezma
V-16.044.352


UNIVERSITARIA
PROYECTO II
Solicitud de Aceptacin del Tutor

Seores:
COMISIN DE INVESTIGACIN
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO (TEG)
Presentes.-
Muy respetuosamente nos dirigimos a ustedes, en la oportunidad de proponerle

ante sus buenos oficios la aceptacin la profesional: MSc. Silvismenia Ledezma
CI: V-16.044.352; para cumplir funciones de tutora del proyecto Especial de
Grado titulado: ESTRATEGIAS PARA LA OPTIMIZACIN DEL
DESEMPEO DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO EN EL
HOSPITAL DR. RAFAEL ZAMORA ARVALO .VALLE DE LA PASCUA,
ESTADO GURICO; en consideracin con el articulo N4, de las normas para
la elaboracin del Trabajo Especial de Grado, de ustedes.
Participante(s): Enzo R. Delgado E. 19.374.694
Gerardo D. Benavides A. 19.374.866
Telfono: 0414 4936898
Correo Electrnico: Silvialg2701@gmail.com

UNIVERSITARIA
PROYECTO II
AUTORIZACIN DE PRESENTACIN DEL PROYECTO DE TRABAJO

ESPECIAL DE GRADO
Seores:
COMISIN DE INVESTIGACIN
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO (TEG)
Presentes.-
A travs de la presente me dirijo a ustedes en la oportunidad de

informarles que he venido actuando como tuto del proyecto de Trabajo Especial
de Grado titulado: ESTRATEGIAS PARA LA OPTIMIZACIN DEL
DESEMPEO DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO EN EL
HOSPITAL DR. RAFAEL ZAMORA ARVALO .VALLE DE LA PASCUA,
ESTADO GURICO; elaborado por los participantes: Enzo R. Delgado E. C.I.
19.374.694 y Gerardo D. Benavides A. C.I. 19.374.866; el cual he revisado
exhaustivamente y cumple con los requisitos exigidos para su presentacin ante la
Comisin de Investigacin de la Universidad Nacional Experimental Simn
Rodrguez, en correspondencia con el articulo N13, referido a las funciones del
tutor letra b de acuerdo con las normas para la elaboracin del Trabajo Especial
de Grado; de ustedes.
Tutora: MSc. Silvismenia Ledezma
CI: V-16.044.352
Firma: ____________________
Telfono: 0414 4936898
DEDICATORIA
iii
AGRADECIMIENTO
iv
INDICE
Pg.
DEDICATORIA.......................................................................................... iv
AGRADECIMIENTO.................................................................................. v
CARTA ACEPTACIN TUTOR................................................................ vi
INDICE DE CUADROS.. ix
RESUMEN........................................................................................................... xi
INTRODUCCION.............. 1
CAPITULO
I EL PROBLEMA... 3
Planteamiento del Problema. 3
Objetivos de la investigacin.... 12
Objetivo General
Objetivos Especficos
Justificacin de la Investigacin... 13
Alcances y Limitaciones
II MARCO TERICO... 16
Antecedentes..... 16
Bases Tericas.. 21
Bases Legales... 21
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
INDICE DE CUADROS
CUADRO Pgs.
1 Tipos de estrategias competitivas

vi
INDICE DE FIGURAS
FIGURAS Pg.
1 Integracin Estratgica Corporativa 44
2 Modelo de Harper y Lynch.

3 La Jerarqua de Necesidades Propuesta por Maslow representadas en
Forma de una Pirmide
vi

UNIVERSITARIA

PROYECTO II
Autores: Gerardo Benavides

Enzo Delgado
Tutora:
Fecha: Mayo 2016
RESUMEN
Palabras Claves:
Viii
INTRODUCCION
Hoy por hoy las empresas empiezan a aceptar que para sobrevivir y
desarrollarse deben revalorar y estimular el desarrollo ptimo de las personas que
las integran, en tanto que en ellos reside el recursos estratgico ms importante el
cual permitir construir organizaciones no solo ms productivas y eficientes, sino
organizaciones inteligentes; de aprendizaje y de renovacin que harn posible el
desarrollo integral de la sociedad. Ya que como plantean Roure y Rodrguez
(1999) son el factor humano de la calidad o Reynoso (2002) las personas hacen
la diferencia.
Se hace necesario, entonces, contar con un personal ms preparado, que se
adapte ms rpidamente a la tecnologa moderna, que sea proactivo y que
realmente sepa interpretar lo que los cambios generan. No se habla de otra cosa en
el campo organizacional que del papel fundamental del Recurso Humano
(RR.HH); se han adoptado nuevas posturas y se ha buscado la mejor manera de
gestionar a ese valor diferencial por excelencia, a ese factor clave del xito
representado por el ser humano.
O en palabras de Baguer (2001), La tendencia actual indica que no slo
las personas no pierden importancia, sino que cada vez es y ser mayor su
protagonismo. En torno a esto, el papel o la mano de obra del Hombre en
cualquier organizacin, empresa e institucin es literalmente la piedra filosofal
para su productividad. Sin las personas, las empresas solo serian un simple y mero
aparataje sin un orden y sin un objetivo que cumplir.
La razn principal por la que el recurso humano puede ser entendido como
el recurso ms preciado y difcilmente reemplazable, parte de la simbiosis e
interdependencia que existe entre las organizaciones y las personas, Chiavenato
(2002) explica:
las organizaciones estn conformadas por personas y dependen
de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Las
personas son el principal activo de las organizaciones, por encima
de los activos materiales y financieros con los que cuentan, por lo
que todo el proceso productivo o de servicio depende de ellos.
En este sentido, es precisamente el recurso humano quien establece
los objetivos y estrategias empresariales, eso en primera instancia; pero
por sobre todo, son las personas la clave para que las empresas, sujetas al
cambio continuo, puedan lograr esos objetivos en el mercado competitivo
actual.
Es por ello, que al tratar de definir al ser humano dentro del mbito
laboral y cmo ste ha llegado a ser considerado el factor estratgico para el
desarrollado, pues eventualmente nos permitir entender su verdadero rol dentro
de las empresas.
Gallardo y Alonso (1996), nos muestran a cabalidad la evolucin de la
concepcin del ser humano a travs de los escritos realizados en 1978 por Schein,
en los que se pueden distinguir cuatro nociones bsicas. En un principio se
consideraba al trabajador como ser racional-econmico; es decir, una
prolongacin ms de las mquinas; posteriormente se adoptaron posturas ms
humanistas donde se enfatizaban las relaciones sociales del ser humano y
posteriormente se tom en consideracin sus motivaciones como hombre que se
auto-realiza; finalmente se hizo necesario adoptar una postura ms integral la que
dio origen a la concepcin del ser humano como hombre complejo.
Este ltimo concepto se refieren al ser humano como un microsistema
individual y complejo que cuenta con muchas formas de motivacin que estn
afectadas por las caractersticas de cada organizacin y por sobre todo, por su
percepcin, valores y motivos de cada individuo; es decir, por sus sistemas
individuales; cabe mencionar que estos sistemas no son estticos, sino que
cambian constantemente de acuerdo a la experiencia adquirida de cada ser
humano.
Por lo que se hace necesario, considerar la capacidad intrnseca de cada
persona en el trabajo; la psicologa define al ser humano dentro de tres parmetros
esenciales: lo biolgico, lo psicolgico y lo social; estos aspectos rigen y
determinan sus conductas, motivaciones, aptitudes, actitudes, etc.
Tambin, en este sentido, Chiavenato (2002) hace referencia a que, debe
considerarse al personal de una empresa como socias y plantea la elemental
concepcin de su multidimensionalidad y multivariabilidad de su esencia; de
igual forma resalta su importancia como impulsores de la organizacin, capaces
de dotarla de inteligencia, talento y aprendizaje para poder hacerla competitiva y
por tanto llevarla al xito.
Las empresas competitivas han logrado aplicar estrategias que pasan por la
modernizacin de sus estructuras, su aplanamiento y simplificacin; han
introducido mejoras tecnolgicas y han reconocido la importancia de disponer de
personal para el logro de sus objetivos.
Todo ello trae como consecuencia una creciente revalorizacin del rol de
los trabajadores en el saber aplicado en la produccin, en el trabajo en equipo, en
la solucin de problemas, en la relacin con los clientes. Si antes se conceba el
trabajo como una aplicacin de esfuerzo hacia la transformacin fsica, hoy se lo
podra entender como una aplicacin de inteligencia hacia el logro de resultados.
Es por estos motivos que la concepcin de la Direccin de Recursos
Humanos de las organizaciones ha cambiado y evolucionado en gran medida en
los ltimos aos que poco o nada tiene que ver con la antigua administracin
errnea de personal.
Esta evolucin, es la evidencia del cambio profundo y necesario que se
est dando en la percepcin que las empresas modernas han desarrollado acerca
del rol de las personas, pasando de ser un gasto inevitable a un recurso estratgico
y una fuente de ventaja competitiva; o como menciona Cuesta (1997). Los
recursos humanos, y en particular su formacin, son una inversin y no un costo.
Las nuevas definiciones se destacan las nuevas tendencias que van
haciendo de esta rea de la empresa vital para la consecucin de los objetivos y el
aumento de la productividad conceptos como: participacin, comunicacin,
descentralizacin, flexibilidad, motivacin, liderazgo, optimizacin, etc. forman
parte indeleble de la nueva Administracin de Recursos Humanos caracterizada
como un rgano integrado y comprometido a la direccin estratgica de la
organizacin que vela por conseguir el incremento de la satisfaccin del personal
propiciando el cambio; y no simplemente como un departamento ajeno que
monopoliza las funciones de Recursos Humanos y que est incorporado en las
organizaciones solo como respuesta a las tendencia actuales.
En este contexto, se resume el presente trabajo en cinco (5) captulos los
cuales, por razones acadmicas de momento solo sern dos (2) los detallados a
continuacin: El Captulo I: Contempla el Planteamiento del Problema, los
objetivos, la justificacin, los alcances y limitaciones de la investigacin.
El Captulo II: presenta los antecedentes, las bases tericas, aspectos
conceptuales y las bases legales que sustentan la investigacin.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema

La administracin de Recursos Humanos, es la gestin que desarrolla el
talento humano para facilitar las tareas de un grupo de trabajadores dentro de una
organizacin, y que regularmente va de la mano con la aplicacin de tcnicas y
principios del proceso administrativo con el objetivo de cumplir las metas
generales tanto institucionales como personales, donde este toma un papel
preponderante en el desarrollo ptimo y eficaz dentro de las organizaciones, lo
que genera certidumbre en el proceder de las personas y en la aplicacin y uso de
los diferentes recursos.
Como lo refiere Chiavenato (2002), la gestin del talento humano
depende de aspectos como la cultura de cada organizacin, la estructura
organizacional adoptada, las caractersticas del contexto ambiental, la tecnologa
utilizada y los procesos internos.
En relacin a la premisa anterior, pues se puede afirmar que la forma en la
que se maneje el factor humano en cada empresa depender en gran parte a la
visin, misin y el objeto que esta pueda tener. Por poner un ejemplo, las
empresas petroleras gestionaran sus personal de una manera total y esencialmente
distinta a como lo hara una institucin pblica dedicada al gremio de la medicina.
Eso es una aseveracin absoluta.
Por otra parte, la Administracin de Personal ha sido necesaria siempre
que han existido grupos de personas organizadas para lograr objetivos comunes
Los individuos responsables de dirigir y manejar las organizaciones, incluso hace
cientos de aos, se vieron en la necesidad de proporcionar cierto tipo de
entrenamiento, motivacin, direccin y remuneracin a su personal.
No fue sino hasta la edad media que surgen los primeros desarrollos que se
relacionan directamente con la administracin de personal contempornea.
Durante la Revolucin Industrial la mayora de los productos eran
manufacturados, sta estimul el crecimiento de fbricas, como resultado de la
disponibilidad de capital, como del trabajo libre, del equipo movido por energa.
Para principios del siglo XX la necesidad de crear nuevos instrumentos
con los cuales medir y motivar la productividad del trabajador, condujo al
movimiento de la administracin cientfica, lo cual tuvo un impacto definitivo
sobre la administracin de personal.
Frederick Taylor comnmente citado como Padre de la Administracin
Cientfica, utiliz el mtodo cientfico para analizar y estudiar el trabajo, basados
en estudios de tiempo, mejoramiento de mtodos y los sistemas de incentivos
financieros, fue quiz quien hizo el reconocimiento de que la eficiencia dependa
tanto de la buena planeacin como de la ejecucin apropiada.
La evolucin de la Administracin de Personal hasta convertirse en un
campo profesional fue ayudada por la aportacin de conocimientos e
investigaciones de la psicologa industrial, a medida que emerga como campo de
estudio.
En ese orden de ideas, Zepeda (1999), define a la Psicologa Industrial,
como la rama de la Psicologa, que se dedica al estudio de los fenmenos
Psicolgicos individuales al interior de las organizaciones, y a travs de las formas
en que los procesos organizacionales ejercen su impacto en las personas.
As mismo, E.H. Shein (1980), considera a la Psicologa Industrial como
la precursora que estudiaba tradicionalmente, en las dcadas de 1920, 1930 o
1940, con un enfoque ms limitado, los mismos fenmenos que en la actualidad
ocupan la atencin de la psicologa organizacional, quien ha podido incorporar
una visin sistemtica de los mismos.
Tales planteamientos tienen mucha importancia, ya que no slo se toma
como objeto de inters a la productividad del trabajador, sino que tambin se
busca el mejor desarrollo de las relaciones interpersonales o humanas entre
empleados, fomentando as el desarrollo de un clima organizacional que permita
al trabajador optimizar su forma y sus hbitos para con el trabajo.
Las organizaciones de hoy, igual enfrentan retos crticos que son resultado
de fuerzas internas y externas que hacen presin sobre tales organizaciones;
dichas fuerzas pueden ser de naturaleza econmica, social o tecnolgica.
Es por ello que el desarrollo de gerentes fue una de las primeras funciones
de personal que recibi una especial atencin, en relacin con el esfuerzo de las
organizaciones para reconstruir sus grupos administrativos.
En la actualidad la Administracin de Personal en las organizaciones
pblicas, cuya necesidad estaba centrada en servir a las necesidades de la
organizacin, est tomando en cuenta los problemas que las polticas de personal
y las prcticas de la organizacin pudieran crear a la sociedad, puesto que una
organizacin debe operar con las personas y mediante estas, su efectividad
depender de la eficacia con que estas personas se desempeen individual y
colectivamente.
En las organizaciones de Salud Pblica, bien es el caso del Hospital Rafael
Zamora Arvalo, de Valle de la Pascua; el Departamento de Talento Humano,
adems de servir a las necesidades de la Institucin y sus empleados, debe
reconocer la de la sociedad en su conjunto, de all la importancia de una
optimizacin de dicho departamento, lo que redundar en un servicio de calidad,
es ese su principal fundamento.
Actualmente, en esta institucin pblica dedicada al servicio y atencin de
la salud de la comunidad Vallepascuense y de sus aledaos, especficamente
dentro de lo que es el Departamento de Talento Humano, se desempean
alrededor de veinticuatro (24) empleados que se encargan de gestionar y
administrar todo el personal que labora en general en el Hospital Dr. Rafael
Zamora Arvalo.
En los ltimos cinco (5) aos, la institucin mencionada ha venido
presentando un deterioro general y progresivo, en infraestructura y tambin en
cuanto a la calidad del servicio prestado se refiere. Algo afirmado abiertamente
por el personal.
El personal entiende que a pesar de todos los esfuerzos, el servicio y la
atencin prestada a la comunidad ha ido mermando con el pasar de los aos. Ya
sea por la situacin pas, o por razones polticas, adems de la falta de insumos
mdicos hacen que sea una odisea total el enfrentarse trajn diario que se presenta
en la institucin. Cabe destacar, que el Hospital Dr. Rafael Zamora Arvalo de
Valle de La Pascua, es el nico en su estilo en unas cuantas millas a la redonda,
por lo que la cantidad de usuario asciende de muchos a demasiados, lo que
dificulta aun ms el dar un buen servicio puesto que no se da abasto para atender a
tanta gente.
Ahora bien, y yendo al tema de estudio, el personal expresa que existen
muchas fallas en torno a como los maneja el Departamento de Talento Humano.
Manifiestan que no se les estimula como se debe, no se les motiva, asimismo
consideran que no existe un proceso de capacitacin que fomente el desarrollo del
individuo como tal dentro de la organizacin. Asociado a esto, consideran que los
procesos de reclutamiento y seleccin quizs no estn siendo los ms idneos.
Partiendo de dicha problemtica, es para tener en cuenta, y como se ha
venido reiterando en lneas pasadas de esta investigacin, el personal es la clave
en cualquier organizacin y la forma en este es llevada o dirigida por parte de los
entes autorizados, en este caso el Departamento de Talento Humano, ser
trascendental.
Al respecto, Chiavenato (2007), considera que la administracin de los
recursos humanos consiste en la planeacin, la organizacin, el desarrollo, la
coordinacin y el control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente
del personal, en medida que la organizacin representa el medio que permite a las
personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados
directa o indirectamente con el trabajo. (p.122).
Dicho esto, un Departamento de Talento Humano debe planear, organizar,
desarrollar, coordinar y controlar estrategias o tcnicas que tomen en cuenta
aspectos como las caractersticas, las costumbres, habilidades, actitudes y
aptitudes de todo el personal, de modo que permitan mantener al personal
motivado, proactivo, y con ganas de dar el mejor esfuerzo por cumplir
eficientemente las actividades que se le asignan, que le corresponden.
Por las razones expresadas, es necesario reflexionar en torno a la
reestructuracin de actividades que mejoren los procesos administrativos, los
cuales son una de las funciones ms importantes de la Administracin de Recursos
Humanos, por lo que su adecuada ejecucin trae satisfaccin y bienestar a la
poblacin que hace vida en el hospital y a los usuarios en general.
Por tal motivo, surge la necesidad de abordar la situacin de la
Administracin de Recursos Humanos, o del Talento Humano, en este centro de
salud, proponiendo Estrategias Gerenciales para la optimizacin del desempeo
del Departamento de Talento Humano del Hospital Dr. Rafael Zamora Arvalo de
Valle de la Pascua, Estado Gurico, con la finalidad de que las mismas
contribuyan a facilitar el cumplimiento y la ejecucin de las diversas funciones
administrativas que se realizan en dicho departamento relacionadas al correcto
manejo del personal, y como poder obtener un mejor rendimiento de los mismos
para con su trabajo.
Siendo esto vital para el xito de la institucin en cuanto a la consecucin
de sus finalidades y aspiraciones preestablecidos. As como tambin, y en un
sentido ms universal, para darle una especie de reimpulso o reforzar lo que es la
calidad del servicio y atencin prestada a la comunidad Vallepascuense.
En virtud de lo expresado anteriormente sobre la base de la problemtica
que se genera en el campo gerencial de la administracin pblica, especficamente
en los hospitales; y tomando como referencia de estudio el Departamento de
Talento Humano del Hospital Dr. Rafael Zamora Arvalo de Valle de la Pascua
Estado Gurico se exponen las siguientes interrogantes:
Cules son las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que
tiene el Departamento de Talento Humano del Hospital Dr. Rafael Zamora
Arvalo?
Qu factores han influido de manera directa o indirecta en la
problemtica del Departamento de Talento Humano del Hospital Dr.
Rafael Zamora Arvalo de Valle de la Pascua, Estado Gurico?
Qu estrategias se podran implementar para fortalecer y optimizar la
gestin del Departamento de Talento Humano del Hospital Dr. Rafael
Zamora Arvalo?
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Proponer estrategias gerenciales para la optimizacin del Departamento de
Talento Humano del Hospital Dr. Rafael Zamora Arvalo, de Valle de la Pascua
Estado Gurico.
Objetivos Especficos
Diagnosticar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del
Departamento de Talento Humano del Hospital Dr. Rafael Zamora Arvalo
de Valle de la Pascua Estado Gurico.
Describir la prctica gerencial en el departamento de Talento Humano del
Hospital Dr. Rafael Zamora Arvalo, de Valle de la Pascua, Estado
Gurico.
Evaluar a travs de la teora de sistemas la funcin del Departamento de
Talento Humano del Hospital Dr. Rafael Zamora Arvalo, de Valle de la
Pascua Estado Gurico.
Disear estrategias gerenciales que permitan optimizar el desarrollo de las
actividades dentro del Departamento de Talento Humano del Hospital Dr.
Rafael Zamora Arvalo, de Valle de la Pascua, Estado Gurico.
Justificacin de la Investigacin
La efectividad con la cual funciona el Departamento de Recursos
Humanos es evaluada en los trminos de su habilidad para influir en todos los
niveles de la organizacin para que sigan las polticas y prcticas que ya han sido
prescritas, sin embargo debe reconocerse que muchos individuos y fuerzas dentro
y fuera de la organizacin, interactan para determinar la poltica de personal.
La evolucin en el campo organizacional ha marcado las pautas de un
desarrollo acelerado en la gestin de los recursos humanos; los nuevos paradigmas
muestran a los trabajadores no solo como un recurso ms dentro de las empresas,
sino como el nico recurso capaz de conducirla al xito y la competitividad; es
decir, que ste representa la ventaja competitiva del tercer milenio por lo que se ha
enfatizado su rol de socio estratgico.
Chiavenato (2002), define a las personas como, los proveedores de
conocimientos, habilidades, y sobre todo, el ms importante aporte de las
organizaciones: la inteligencia, que permite tomar decisiones racionales e imprime
significado y rumbo a los objetivos generales.
Esto tiene un valor terico-practico muy importante, debido a que se habla
de que la mano de obra humana es simple y sencillamente quien se encargara de
multiplicar el capital financiero de cualquier organizacin, en este caso por ser el
Hospital Dr. Rafael Zamora Arvalo de Valle de La Pascua, Estado Gurico una
institucin pblica del estado, pues estos trminos se traspolarian hacia la
optimizacin de servicio prestado.
Teniendo como premisa estos motivos, tambin queda evidenciada una
evolucin de las funciones del Departamento de Talento Humano dentro de las
empresas. Ya no se puede concebir a esta instancia como un departamento aislado
de la organizacin, sino como un medio para alcanzar la eficiencia y eficacia
derivadas en una mayor competitividad y rentabilidad.
Adems, la funcin de recursos humanos debe ser realizada en toda la
organizacin, no limitndola a un departamento, por lo que se debe fomentar la
responsabilidad y la toma de conciencia por parte de cada director de lnea del
papel fundamental del trabajador para la empresa; velando por el desarrollo y
potenciacin de su personal. Como aseguraba Alles (2009), cuando se escucha y
atiende las necesidades de los empleados, indirectamente se incrementa el valor
de stos. Las compaas que cuidan su capital intelectual conocen y tienen en
cuenta este aspecto.
Siguiendo este orden de ideas, si se toca el tema de la parte social, queda
totalmente claro que un institucin de esta ndole, esta dirigida por personas y
hacia personas, es decir que un mejoramiento en el manejo interno en lo que ha
desempeo del talento humano y su administracin efectiva, dentro del Hospital
Dr. Rafael Zamora Arvalo de Valle de La Pascua, Estado Gurico tendra como
consecuencia inmediata un alza exponencial y progresiva en la calidad del
servicio que se presta, siendo esto algo productivo y provechoso para la
comunidad en general, as como para el mismo personal que labora en esta
institucin pblica dado que a la vez tambin son usuarios de esta.
Algo semejante ocurre con la aplicabilidad. Si se observa todo esto desde
una perspectiva quizs un poco ms panormica, bien podra implementarse en
cualquier otra institucin u organizacin. Los patrones fundamentales son
plenamente adaptables para diferentes mbitos puesto que el tema central o el
gnesis de este estudio se esta centra en el Departamento de Talento Humano y su
eventual optimizacin.
Cabe considerar, que se deben crear nuevos modelos de sistemas de
gestin de Recursos Humanos, para cada empresa tratando de establecer una
herramienta terico-metodolgica valiosa para el diseo y perfeccionamiento de
los sistemas de recursos que tome en cuenta la interdependencia organizativa con
el entorno y que permita por sobre todo, atraer al personal idneo a un puesto
perfectamente diseado. Retener a ese personal capaz de llevar al xito a la
empresa a travs de polticas de recursos humanos acordes con las necesidades de
estos y las organizacionales; y adems, se debe desarrollar al personal
ofrecindole posibilidades de crecimiento personal. Esa es la orientacin correcta
de un Departamento de Talento Humano, que estimule el desarrollo profesional,
que prime el talento y el desempeo, el trabajo bien hecho y la verdadera vocacin
por el servicio pblico.
En la actualidad, Venezuela atraviesa un periodo muy difcil y con
numerosas altibajos que se presentan da a da ya sea a nivel econmico, social,
poltico y hasta cultural, todo esto afecta inevitablemente el funcionamiento de la
maquinaria del estado, donde entran de manera directa o indirecta las empresas
pblicas, siendo el Hospital Dr. Rafael Zamora Arvalo de Valle de La Pascua,
Estado Gurico una de estas; la realidad del pas se traspasa institucionalmente
casi por defecto.
Sin embargo, el desempeo de un departamento de recursos humanos, o de
talento humano, en la administracin pblica debe estar orientado hacia enfoques
ms adecuados a las verdaderas necesidades que la sociedad exige y demanda.
Una administracin pblica, que bajo el respeto a la ley, gestione los recursos
disponibles, siempre escasos, con eficiencia y rigor, con eficacia y exigencia.
Y es que, la gestin de personas debe cobrar un mayor protagonismo en la
Administracin Pblica. Gestionar servicios pblicos debe exigir rigor,
profesionalidad y una clara orientacin de eficiencia en el uso de los recursos
disponibles. Y ms cuando se trata de una organizacin como el Hospital Dr.
Rafael Zamora Arvalo de Valle de La Pascua, Estado Gurico, donde su principal
objetivo es un servicio tan delicado como lo es la atencin a la salud de las
personas.
El talento humano, en este caso el desempeo del departamento de talento,
debe esgrimirse de forma ms tcnica y menos condicionada a decisiones
polticas; sino que ms bien, debern fundamentarse en criterios tcnicos y de
gestin y menos en decisiones sometidas a los vaivenes polticos. Ms bien
buscar orientar las decisiones desde planteamientos de mejora continua y
eficiencia organizacional.
Al mismo tiempo, desarrollar competencias implicar orientar el modelo
de funcin pblica a enfoques ms actuales y necesarios, aquellos que no se basen
fundamentalmente en la titulacin, sino que apuesten por un modelo que fomente
y prime competencias clave, que pasan por reconocer las capacidades, habilidades
y actitudes necesarias en el desempeo de los puestos de trabajo. Las unidades de
recursos humanos deben dejar de ser meras unidades de trmites y convertirse en
parte activa de la definicin de la estrategia corporativa contribuyendo
tcnicamente a la orientacin necesaria.
En sntesis, como ya se ha mencionado en prrafos anteriores, el recurso
ms importante de cualquier empresa ya se pblica o privada, de produccin o de
servicio, comerciales o de salud resulta ser el mismo, el Ser Humano con todas
sus actitudes y aptitudes. Por lo tanto, unas correctas Estrategias para
Optimizacin del Desempeo del Departamento de Talento Humano en el
Hospital Dr. Rafael Zamora Arvalo de Valle de La Pascua, Estado Gurico,
serian trascendentales puesto que el estado actual.
Alcances y Limitaciones
Chiavenato (2000) seala que la Administracin de Recursos Humanos se
aplica en un contexto de organizaciones y personas. Administrar personas
significa tratar con personas; como seres inteligentes y proactivos, responsables,
con iniciativa y dotados de habilidades y conocimientos que ayudan a administrar
los dems recursos organizacionales materiales y que carecen de vida propia y que
participan en las organizaciones: ms que esto, significa administrar los dems
recursos con las personas (p.21). Por tanto, organizaciones y personas son la base
fundamental de la Administracin de Recursos Humanos.
En torno a lo anterior, bsicamente lo que se pretende es alcanzar o lograr
una mejorar en la manera en como se maneja el talento humano del Hospital Dr.
Rafael Zamora Arvalo de Valle de la Pascua, Estado Gurico. Por lo que esta
investigacin solo se centrara exclusivamente en una parte del personal que labora
en dicha institucin de salud pblica ya que se tiene la certidumbre de que un
personal bien llevado, bien manejado redundara en el xito de la cualquier
empresa u organizacin y en un excelente servicio.
As mismo, se quiere de alguna manera fortalecer la estructura
organizacional como tal del Departamento de Talento Humano del Hospital Dr.
Rafael Zamora Arvalo de Valle de La Pascua, Estado Gurico, dadas las grandes
adversidades por las que esta pasando por estos das tal institucin de salud
pblica.
Cambiando la corriente de ideas, si se tiene en cuenta la situacin pas
pues las limitantes pueden ser inevitables y exteriorizarse en distintas
presentaciones. Factores como el tiempo podra de alguna manera cohibir el
transcurrir de la investigacin a plenitud puesto que prcticamente en proceso de
indagacin se llevara a cabo en horas laborales. Sin embargo, esto se podra
atenuar realizando un cronograma de estudio entre los participantes de tal modo
que no se estanque la pesquisa de datos e informacin.
Siguiendo este orden de ideas, la desidia y apata de por parte de sujeto de
estudio tambin seria un factor contraproducente para el estudio. La falta de
inters o desconfianza en torno ha si verdaderamente se atender la problemtica
presente y si el estudio en realidad tendr o arrojara resultados positivos.
Aunado a esto ultimo, la resistencia al cambio. El Ser Humano por
naturaleza siempre se ha opuesto a salir de su zona de confort as este ltimo no
sea el ms ideal. Prefiere mantener lo que ya existe por temor a que lo que venga
sea para mal.
Con base en lo mencionado en el prrafo anterior, Robbins y Judge (2006)
hablan de dos (2) razones por la que se presenta la resistencia al cambio: la
prdida de lo conocido y la prdida personal. La primera es la aversin por la
aplicacin de nuevas reglas de trabajo; la segunda est referida al statu quo
conquistado (p. 688). Complementando, Stoner y Wankel (1989) agregan a los
dos anteriores la incertidumbre de las causas y efectos del cambio y la conciencia
de las debilidades en los cambio propuestos (p.826).
Siguiendo esta corriente de ideas, bsicamente se hace referencia a que
siempre, el proponer un Cambio en lo ya establecido ser visto por los
elementos o en este caso, individuos involucrados, como una especie de Nmesis.
Sin embargo, cuando algo anda mal lo mejor es buscar la manera de cambiarlo
buscando siempre mejorar.
En consecuencia, como expresaron Leana y Rousseau (2000), la
estabilidad y el cambio son ambos necesarios para que la organizacin funcione
efectivamente (p.755-756).
En sinopsis, solo las organizaciones que tengan la iniciativa propia y la
sapiencia de saber tomar la decisin de cambiar lo que se presiente no esta bien
podrn mantenerse a flote en lo que ha competencia o competitividad se refiere.
CAPITULO II
MARCO TERICO
La presente fase de la investigacin constituye un conjunto de ideas,
informaciones y aportes relacionadas con la temtica tratada durante el proceso
investigativo, con la finalidad de esclarecer los aspectos ms importantes que lo
conforman. En tal sentido, el marco terico permitir precisar y delimitar los
objetivos de la investigacin, ya que el propsito del mismo es hacer un resumen
conceptual y terico del rea de estudio, integrando los conocimientos
relacionados con la misma, dndole forma y coherencia, a travs de su
sustentacin en teoras e investigaciones que le otorgan credibilidad a la
investigacin.
De acuerdo con Balestrini Acua M. (2002) El marco terico, es el
resultado de la seleccin de aquellos aspectos ms relacionados del cuerpo terico
epistemolgico que se asume, referidos al tema especfico elegido para su
estudio (p.91). Tomando como referencia todo lo expuesto anteriormente la
presente fase de la investigacin est integrada por los siguientes apartados:
Antecedentes de la Investigacin
Los antecedentes reflejan los avances y el estado actual del conocimiento en
un rea determinada y sirven de modelo o ejemplo para futuras investigaciones.
Segn Arias Fidias G. (2006). Se refieren a todos los trabajos de investigacin
que anteceden al nuestro, es decir, aquellos trabajos donde se hayan manejado las
mismas variable o se hallan propuestos objetivos similares; adems sirven de gua
al investigador y le permiten hacer comparaciones y tener ideas sobre cmo se
trato el problema en esa oportunidad. (p.106). En pocas palabas, los antecedentes
sirven para tener una idea o un contextualizacin ms tcnica de tema de estudio y
a la vez para comparar de alguna manera otras investigaciones.
Snchez (2011) desarroll un estudio denominado Motivacin como
factor determinante en el desempeo laboral del personal Administrativo del
Hospital Dr. Adolfo Prince Lara, Puerto Cabello Estado Carabobo.
El propsito de la investigacin fue analizar los factores motivacionales
presentes como elementos claves para el desempeo laboral, dirigidos a incentivar
la motivacin como estrategia para alcanzar un mejor desempeo del personal
administrativo del Hospital Dr. Adolfo Prince Lara; para ello se realiz una
investigacin de tipo correlacional, descriptiva y de campo, donde el colectivo a
investigar estuvo conformado por una poblacin de doce (12) trabajadores.
En conclusin se determin que existe un alto ndice de descontento por el
personal ya que el ingreso que perciben no le parece acorde con las funciones que
cumplen en los departamentos de Administracin y Recursos Humanos, por tal
motivo se considera que sus necesidades motivacionales se encuentran
medianamente satisfechas. Por lo tanto se pudo observar que si el personal no
tiene un alto nivel de motivacin, su rendimiento laboral no es el ms adecuado
para realizar sus actividades.
Reyes (2013) realiz un estudio denominado Satisfaccin Laboral y clima
organizacional de los Institutos Universitarios de Tecnologa Pblico. El propsito
de la investigacin fue determinar la relacin entre satisfaccin laboral y clima
organizacional en los Institutos Universitarios de Tecnologa Pblicos. El tipo de
investigacin fue de tipo de correlacional y descriptivo el diseo de campo. El
mismo concluy la evidencia del compromiso organizacional, sin embargo, los
empleados expresaron que casi siempre la insatisfaccin produce deterioro en el
desempeo y ambiente laboral, por lo que el reconocimiento hay que reforzarlo.
Ambas investigaciones se relacionan con la siguiente investigacin ya que
pretenden cambiar la concepcin de la Administracin de Recursos Humanos
propician una revisin del modelo de la funcin pblica y su cambio sustancial en
las condiciones retributivas y de trabajo de los empleados pblicos, orientada
hacia enfoques ms adecuados a las verdaderas necesidades que la sociedad exige
y demanda.
Bases Tericas
La presente seccin tiene como finalidad, situar la investigacin en el
marco de un argumento de conocimientos especficos y de gran importancia que
proporcione la bsqueda de herramientas conceptuales bsicas y esenciales que
permita el desarrollo y sustento terico del estudio. Los fundamentos que
corresponden a las tericas de entrada de la presente investigacin se encuentran
enmarcados dentro de diferentes publicaciones que conforman las bases tericas
que lo sustentan.
Al respecto Hurtado (2000), establece que las bases tericas son el
Conjunto coherente y coordinado de conceptos, supuestos y proposiciones que
el investigador ha recopilado de la bibliografa consultada (p. 96), en este
sentido, se presentan los supuestos tericos que sustentan a la presente
investigacin y que ayudan a contextualizar el orden o la razn de ser de estudio
relacionado con las Estrategias para la optimizacin del Desempeo del
Departamento de Talento Humano del Hospital Dr. Rafael Zamora Arvalo de
Valle de La Pascua, Estado Gurico.
Teora de las Necesidades de Abraham Maslow
El siglo 20 se ha caracterizado por desarrollar tres olas de pensamiento
psicolgico sobre la naturaleza humana: el psicodinmico, el conductual y el
humanista/existencial; Abraham Maslow, se asocia tradicionalmente con la
psicologa humanista, con un trabajo pionero en el rea de la motivacin, la
personalidad y el desarrollo humano. En 1943, Maslow propone su Teora de la
Motivacin Humana la cual tiene sus races en las ciencias sociales y fue
ampliamente utilizada en el campo de la psicologa clnica; a su vez, se ha
convertido en una de las principales teoras en el campo de la motivacin, la
gestin empresarial y el desarrollo y comportamiento organizacional (Reid 2008).
La Teora de la Motivacin Humana, propone una jerarqua de
necesidades y factores que motivan a las personas; esta jerarqua se modela
identificando cinco categoras de necesidades y se construye considerando un
orden jerrquico ascendente de acuerdo a su importancia para la supervivencia y
la capacidad de motivacin. De acuerdo a este modelo, a medida que el hombre
satisface sus necesidades surgen otras que cambian o modifican el
comportamiento del mismo; considerando que solo cuando una necesidad est
razonablemente satisfecha, se disparar una nueva necesidad (Colvin y Rutland
2008).
Las cinco categoras de necesidades son: fisiolgicas, de seguridad, de
amor y pertenencia, de estima y de auto-realizacin; siendo las necesidades
fisiolgicas las de ms bajo nivel. Maslow tambin distingue estas necesidades en
deficitarias (fisiolgicas, de seguridad, de amor y pertenencia, de estima) y de
desarrollo del ser (auto-realizacin). La diferencia distintiva entre una y otra se
debe a que las deficitarias se refieren a una carencia, mientras que las de
desarrollo del ser hacen referencia al quehacer del individuo (Koltko 2006).
Sin ser exhaustivo, la caracterizacin de la jerarqua de necesidades
propuesta por Maslow es la siguiente (resumido de Simons, Irwin y Drinnien
1987; Boeree 2006; Feist y Feist 2006):
Necesidades fisiolgicas: son de origen biolgico y estn orientadas hacia
la supervivencia del hombre; se consideran las necesidades bsicas e
incluyen cosas como: necesidad de respirar, de beber agua, de dormir, de
comer, de sexo, de refugio.
Necesidades de seguridad: cuando las necesidades fisiolgicas estn en su
gran parte satisfechas, surge un segundo escaln de necesidades orientadas
hacia la seguridad personal, el orden, la estabilidad y la proteccin. Dentro
de estas necesidades se encuentran cosas como: seguridad fsica, de
empleo, de ingresos y recursos, familiar, de salud y contra el crimen de la
propiedad personal.
Necesidades de amor, afecto y pertenencia: cuando las necesidades de
seguridad y de bienestar fisiolgico estn medianamente satisfechas, la
siguiente clase de necesidades contiene el amor, el afecto y la pertenencia
o afiliacin a un cierto grupo social y estn orientadas, a superar los
sentimientos de soledad y alienacin. En la vida diaria, estas necesidades
se presentan continuamente cuando el ser humano muestra deseos de
casarse, de tener una familia, de ser parte de una comunidad, ser miembro
de una iglesia o simplemente asistir a un club social.
Necesidades de estima: cuando las tres primeras clases de necesidades
estn medianamente satisfechas, surgen las llamadas necesidades de
estima orientadas hacia la autoestima, el reconocimiento hacia la persona,
el logro particular y el respeto hacia los dems; al satisfacer estas
necesidades, las personas se sienten seguras de s misma y valiosas dentro
de una sociedad; cuando estas necesidades no son satisfechas, las personas
se sienten inferiores y sin valor. En este particular, Maslow seal dos
necesidades de estima: una inferior que incluye el respeto de los dems, la
necesidad de estatus, fama, gloria, reconocimiento, atencin, reputacin, y
dignidad; y otra superior, que determina la necesidad de respeto de s
mismo, incluyendo sentimientos como confianza, competencia, logro,
maestra, independencia y libertad.
Necesidades de auto-realizacin: son las ms elevadas y se hallan en la
cima de la jerarqua; Maslow describe la auto-realizacin como la
necesidad de una persona para ser y hacer lo que la persona "naci para
hacer", es decir, es el cumplimiento del potencial personal a travs de una
actividad especifica; de esta forma una persona que est inspirada para la
msica debe hacer msica, un artista debe pintar, y un poeta debe escribir.
Todo llevado al mbito laboral, referira con el hecho de las personas que
ocupen los cargos pues realmente deben ser los ms diestros, que esa
persona se identifique con lo que hace, que le guste su trabajo y que se
sienta valorado por lo que esta haciendo.
A modo de eptome, queda claro que si se cumpliera a cabalidad
con la satisfaccin de todas estas necesidades del ser humano de seguro el
rendimiento y el desempeo de este en cualquier trabajo seria el mximo,
lo que significara productividad y rentabilidad para la empresa que labora.
Ver figura (N2)
Figura 2: Jerarqua de necesidades propuesta por Maslow representadas en forma
de una pirmide:
Fuente. Adaptado de Chapman (2007).

Aunque el apoyo a la investigacin de la teora de Maslow est an en
desarrollo, los conceptos formulados por l, han proporcionado un marco para la
psicologa positiva y se han utilizado para conceptualizar la poltica, la prctica y
teora en las ciencias sociales durante ms de 60 aos. Adems de las cinco
necesidades antes descritas, Maslow tambin identific otras tres categoras de
necesidades: las estticas, las cognitivas y las de auto-trascendencia (Feist y Feist
2006), lo que dio origen a una rectificacin de la jerarqua de necesidades. La
caracterizacin de estas tres nuevas necesidades es:
Necesidades estticas: no son universales, pero al menos ciertos grupos de
personas en todas las culturas parecen estar motivadas por la necesidad de
belleza exterior y de experiencias estticas gratificantes.
Necesidades cognitivas: estn asociadas al deseo de conocer que tiene la
gran mayora de las personas; cosas como resolver misterios, ser curioso e
investigar actividades diversas fueron llamadas por Maslow como
necesidades cognitivas, destacando que este tipo de necesidad es muy
importante para adaptarse a las cinco necesidades antes descritas.
Necesidades de auto-trascendencia: tienen como objetivo promover una
causa ms all de s mismo y experimentar una comunin fuera de los
lmites del yo; esto puede implicar el servicio hacia otras personas o
grupos, la devocin a un ideal o a una causa, la fe religiosa, la bsqueda de
la ciencia y la unin con lo divino.
Segn Koltko (2006), la versin rectificada de la jerarqua de necesidades
de Maslow tiene varias implicaciones importantes para la teora y la investigacin
en la personalidad y la psicologa social; estas consecuencias incluyen enfoques
ms amplios para:
Las concepciones personales y culturales de la finalidad de la vida.
Las bases motivacionales de la conducta altruista, el progreso social, y la
sabidura.
El terrorismo suicida y la violencia religiosa.
La integracin de la psicologa con la religin y la espiritualidad en la
personalidad y la psicologa social.
Despus de todo esto, es necesario destacar que la Teora de la
Motivacin Humana, con su jerarqua de necesidades y factores motivacionales
as como las siguientes investigaciones de Maslow en el rea de las necesidades
humanas, es parte del paradigma educativo humanista, para el cual el logro
mximo de la auto-realizacin de los estudiantes en todos los aspectos de la
personalidad es parte fundamental, procurando, proporcionar una educacin con
formacin y crecimiento personal.
Como epilogo de esta corriente de ideas, se puede decir que los
basamentos o la concepcin de Maslow es clara y muy precisa. Mientras mayor
satisfaccin sienta el empleado mayor ser su motivacin y por su puesto mayor
ser su rendimiento laboral. As de simple.
Teora Dual de Herzberg
La satisfaccin que los individuos reciben en su empleo depende en
mucho del grado hasta el cual tanto el puesto como todo lo relacionado con l
cubran sus necesidades y deseos. En virtud que gran parte de la motivacin de un
individuo es inconsciente, no se da cuenta claramente de todas sus necesidades.
Los deseos por otra parte, son anhelos conscientes por cosas o condiciones que un
individuo cree que le proporcionarn satisfaccin.
Sobre la base de su anlisis, sobre los estudios de la satisfaccin e
inconformidad del empleado, a la que comnmente se llama como teora de los
factores higinicos y los motivadores.
Al comentar los factores motivadores y los higinicos Herzberg concluye:
El mejoramiento de los factores higinicos (poltica y administracin de la
compaa, supervisin, relaciones con los supervisores, condiciones de trabajo,
etc.) servirn para eliminar impedimentos para las actitudes positivas hacia el
trabajocuando estos factores llegan a deteriorarse hasta un nivel debajo de lo
que el empleado considera aceptable se origina la insatisfaccin en el trabajo.
Los factores que conducen hacia actitudes de trabajo positivas (los
motivadores) actan as porque satisfacen las necesidades del individuo para su
auto actualizacin en el trabajoEl hombre tiende a actualizarse as mismo en
cada rea de su vida, y su trabajo es una de las reas importantes
Debe comprenderse que ambas clases de factores cubren las necesidades
del emplead, pero son principalmente los motivadores (logro, reconocimiento, el
trabajo en s, responsabilidad, progreso), los que sirven para producir la clase de
satisfaccin y la clase de mejoramiento en el desempeo que est buscando la
organizacin en su fuerza de trabajo.
De lo anteriormente expuesto, y con relacin a este estudio, podemos
observar que el desempeo en el trabajo depende no slo de las habilidades de los
trabajadores sino tambin de su motivacin. El entendimiento del proceso
motivacional, incluyendo el reconocimiento de sus necesidades, es esencial para
una administracin de personal efectiva.
Modelo de Harper y Lynch (1992).
En este modelo, a partir del plan estratgico se realiza la previsin de
necesidades en interdependencia con una serie de actividades claves de RR.HH
(anlisis y descripcin de puestos; curvas profesionales; promocin; planes de
sucesin; formacin; clima y motivacin; etc.) desarrolladas a travs del
conocimiento de los RR.HH. con que cuenta la organizacin. Con estos elementos
de lograr una optimizacin de los RR.HH., para lo cual se requiere de un
seguimiento constante verificando la coincidencia entre los resultados obtenidos y
las exigencias de la organizacin. El modelo tiene carcter descriptivo ya que slo
muestra las actividades relacionadas con la GRH para lograr su optimizacin, pero
no en su dinmica y operacin. Ver figura (N3)
Figura 3. Modelo de RH de Harper y Lynch
Fuente: Harper y Lynch (1992)

Modelo de Zayas (1996).
En ste se destaca el carcter sistmico de la GRH, planteando una
interdependencia entre los tres subsistemas: el subsistema de organizacin; el de
seleccin y desarrollo de personal; y el formado por el hombre y las distintas
interacciones que el mismo establece.
A partir de la determinacin de la misin, se definen los objetivos y la
estructura organizativa y de direccin, lo que lleva implcito el diseo de cargos
mediante la realizacin del anlisis y descripcin de los cargos y ocupaciones,
determinando as las exigencias y requerimientos de los mismos y las
caractersticas que deben poseer los trabajadores.
Todo ello servir de base para definir las fuentes de reclutamiento, los
mtodos de seleccin y la formacin y desarrollo del personal, lo que condiciona
las caractersticas del personal que ingresa en la organizacin y las interrelaciones
que se producen.
Es decir, que este modelo asevera que todos los componentes de una
organizacin, empresa o institucin pblica o privada, deben trabajar en conjunto
para as entre todos tomar las decisiones pertinentes que permiten tener el mejor
personal, el ms capacitado, y algo muy importante, que el empleado sea el acorde
con el puesto que se le asigno.
Modelo de Idalberto Chiavenato (2002)
Chiavenato plantea que los principales procesos de la moderna gestin del
talento humano se centran en 6 vertientes: en la admisin de personas relacionado
directamente con el reclutamiento y seleccin, en la aplicacin de personas
(diseo y evaluacin del desempeo) en la compensacin laboral, en el desarrollo
de las personas; en la retencin del personal (capacitacin, etc.) y en el monitoreo
de las personas basados en sistemas de informacin gerencial y bases de datos.
Estos procesos estn influenciados por las condiciones externas e internas de la
organizacin.
Modelos de Procesos
Las dos teoras de procesos que mejoran y explican las formas de motivar
al trabajador para un desempeo adecuado son:
Teora de las expectativas de Vroom
Fue, otro de los exponentes de esta teora contempornea que da
explicaciones ampliamente aceptadas acerca de la motivacin, en la que reconoce
la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una
apariencia ms realista que los enfoques propugnados por Maslow y Herzberg.
Furnham Adrin (2000) "Psicologa organizacional" propone un modelo de
expectativas de la motivacin basado en objetivos intermedios y graduales
(medios) que conducen a un objetivo final. De esta manera Vroom se acerca al
concepto de "Armona de objetivos" en donde las personas tienen sus propias
metas que son a su vez diferentes a los de la organizacin, pero posibles de
armonizar ambas como un todo. Esta teora es consistente tal como se percibe en
el "sistema de administracin por objetivos".
Segn este modelo la motivacin es un proceso que regula la seleccin de
los comportamientos. El modelo no acta, en funcin de necesidades no
satisfechas, o de la aplicacin de recompensas y castigos, sino por el contrario,
considera a las personas como seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones
de probabilidades de ocurrencia, influyen de manera importante en su
comportamiento.
La teora de las expectativas supone que la motivacin no equivale al
desempeo en el trabajo, sino es uno de varias determinantes. La motivacin,
junto con las destrezas, los rasgos de personalidad, las habilidades, la percepcin
de funciones y las oportunidades de un individuo tambin se combinan para
influir en el desempeo del trabajo. Es importante reconocer que la teora de las
expectativas considera con gran objetividad a travs de los aos, se han adoptado
y modificado las ideas fundamentales.
Al parecer es ms ajustable a la vida real, el supuesto de que las
percepciones de valor, varan de alguna manera entre un individuo y otro, tanto en
diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide adems con la idea de
que los administradores deben disear las condiciones ideales para un mejor
desempeo.
Teora de Porter y Lawler (1988)
Basndose en gran medida en la teora de las expectativas de Vroom,
Porter y Lawler arribaron a un modelo ms completo de la motivacin que se
aplic primordialmente en instituciones. As tenemos que este modelo de teora
sostiene:
o Que el esfuerzo o la motivacin para el trabajo es un resultado de
lo atractivo que sea la recompensa y la forma como la persona
percibe la relacin existente entre esfuerzo y recompensa.
o La segunda parte de este modelo es la relacin entre el desempeo
y las recompensas. Las personas esperan quienes realicen los
mejores trabajos sean quienes perciban los mejores salarios y
obtengan mayores y ms rpidas promociones.
Lawler concluy que su teora tiene tres fundamentos slidos:
o Las personas desean ganar dinero, no slo por que este les permite
satisfacer sus necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino tambin
porque brinda las condiciones para satisfacer las necesidades
sociales, de autoestima y de autorrealizacin. El dinero es un
medio, no un fin.
o Si las personas perciben y creen que su desempeo es, al mismo
tiempo, posible y necesario para obtener ms dinero, ciertamente,
se desempearn de la mejor manera posible.
o Si las personas creen que existe relacin directa o indirecta entre el
aumento de la remuneracin y el desempeo, el dinero podr ser
motivador excelente.
Se establece que se podra mejorar el desempeo con la implantacin de
sistemas de remuneraciones sensibles y justas, basadas en mritos (sistemas de
administracin del desempeo) en administrar las recompensas con un valor
positivo para los trabajadores. Es un error suponer que ha todos los trabajadores
les interesan las mismas recompensas que otorgan sus compaas, algunas
reconocen la importancia de sueldos, otros mayor nmero de das de vacaciones,
mejores prestaciones de seguro, guarderas para sus hijos, etc., con esto son cada
vez ms las empresas que instituyen planes de prestaciones a la carta: sistemas de
incentivos en los que los empleados eligen sus prestaciones de un men de
posibles opciones, esto puede ser una estrategia efectiva de motivacin.
As mismo la teora de las expectativas, ayuda explicar por qu muchos
empleados no estn motivados en sus trabajos y simplemente hacen lo mnimo
necesario para mantenerse, por lo que se deben dar importancia al diseo de los
tipos de recompensas basadas en las necesidades individuales del empleado, y no
caer en el error de que todos los empleados quieren lo mismo, en consecuencia
pasan por alto los efectos de la diferencia de las recompensas en la motivacin.
Se infiere que las teoras presentadas de manera breve, coinciden en ver al
empleador como el ser que busca el reconocimiento dentro de la organizacin y la
satisfaccin de sus necesidades, al satisfacer estos dos objetivos, su motivacin se
convertir en el impulsor para asumir responsabilidades y encaminar su conducta
laboral a lograr metas que permitirn a la organizacin a lograr su razn de ser,
con altos niveles de eficacia. Las motivaciones se dan cuando los objetivos de la
organizacin y los objetivos individuales estn alineados y se satisfacen
mutuamente.
El desarrollo de un clima organizacional que origine una motivacin
sostenida hacia las metas de la organizacin es de suma importancia por lo que se
debe combinar los incentivos propuestos por la organizacin con las necesidades
humanas y la obtencin de las metas y objetivos.
El clima organizacional est ligado al grado de motivacin de los
empleados. Cuando tienen una gran motivacin, el clima motivacional permite
establecer relaciones satisfactorias de animacin, inters colaboracin, etc. cuando
la motivacin es escasa por frustracin o por impedimentos para la satisfaccin de
necesidades, el clima organizacional tiende a enfriarse, desinters, apata,
descontento, hasta llegar a estados de inconformidad.
Por consiguiente, la motivacin es resultado de la interaccin entre el
individuo y la situacin, y que el grado de ella vara en todas las personas e
individualmente, segn el momento y la manera en que cada empleado valore los
estmulos de la organizacin como satisfactores de sus necesidades. Es por ello
que no puede hablarse de motivacin del empleado sin dejar presente que la
organizacin slo la facilitar o dificultar al estimular al empleado, conocindolo
y dndole aquellos incentivos que considera lo impulsar hacia el logro de las
metas.
Teora X y teora Y de Mcgregor
El autor de las Teoras X - Y, Douglas McGregor, es uno de los personajes
ms influyentes de todos los tiempos en gestin de recursos humanos. Sus
enseanzas tienen an hoy bastante aplicacin a pesar de haber soportado el peso
de ms de cuatro dcadas de teoras y modelos gerenciales. McGregor en su obra
El lado humano de las organizaciones (1960) describe dos formas de pensamiento
en los directivos a las que denomin "Teora X" y "Teora Y". Son dos teoras
contrapuestas de direccin; en la primera, los directivos consideran que los
trabajadores slo actan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan
en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.
Douglas McGregor nos expone su teora en el mbito de la motivacin
como en el mbito de liderazgo la cual se basa en una pregunta Cmo se ven
a s mismo los administradores en relacin con los dems? La teora x y la teora
y son dos conjuntos de su supuestos de la naturaleza de la gente.
Estas dos teoras son maneras excluyentes de percibir el comportamiento
humano adaptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una
alta productividad.
Teora X: Est basada en el antiguo modelo de amenazas y la presuncin
de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia
natural al ocio y que el trabajo es una forma de castigo, lo cual presenta
dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la
motivacin.
Las premisas de la teora X son:
o Los seres humanos promedio poseen disgusto inherente por el
trabajo y lo evitaran tanto como sea posible
o Dada esta caracterstica humana de disgusto por el trabajo, la
mayora de las personas debe ser obligadas, controladas, dirigidas
y amenazadas con castigos par q desempeen los esfuerzos
necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
o Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean
evitar toda responsabilidad, poseen una ambicin limitada y, por
encima de todo, ansan seguridad.
"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del
hombre. Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las
organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y gestin" McGregor.
Teora Y: Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados
encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn
siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as,
las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de
dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:
o La invencin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan
natural como el juego o el descanso
o El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos
medios para producir esfuerzo dirigido al cumplimiento de
objetivos organizacionales. Las personas ejercen autodireccin y
autocontrol a favor de los objetivos con los que comprometen
o El grado de compromiso con los objetivos estn en proporcin con
la importancia de las recompensas asociadas con su cumplimiento.
o En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio
aprenden no solo a aceptar responsabilidades, sino tambin a
buscarlas.
o La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de
imaginacin, ingenio y creatividad en la solucin de problemas
organizacionales se halla amplia, no estrechamente, distribuida en
la poblacin.
o En las condiciones de la vida industrial moderna, las
potencialidades intelectuales de los seres humanos promedio se
utilizan solo parcialmente
La Teora Y es la precursora de la integracin de los objetivos
individuales con los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los
crculos de calidad
A modo de resumen de estas 2 desemejantes teoras, pues se tiene que ser
unilateral a la hora de darle o no el visto bueno ha alguna. Sin bien es cierto que la
Teora X, puede llegar a tornarse autocrtica y demasiado autoritaria, todo tiene
un lado positivo y en este caso en el hecho y la necesidad de auditar y monitorear
las labores de los empleados, eso es elemental. Tiene y debe haber un control en lo
que estos hacen y supervisar el cumplimiento de las actividades asignadas.
Por otro lado, es precisamente ese control la principal falencia de la Teora
Y. Sin embargo, ese enfoque en el empleado en su satisfaccin como persona,
como individuo y como profesional es la meca para cualquier empresa.
Es decir, que fcilmente se podran sacar las cosas positivas de ambas y
hacer un hibrido. Pudiendo as implementarse y adems teniendo muchas
probabilidades de que rinda buenos frutos.
Teora del Establecimiento de Metas u Objetivos: Locke (1968).
Locke (1968) reconoce un papel motivacional central a las intenciones de
los sujetos al realizar una tarea. Son los objetivos o metas que los sujetos
persiguen con la realizacin de la tarea los que determinarn el nivel de esfuerzo
que emplearn en su ejecucin. El modelo trata de explicar los efectos de esos
objetivos sobre el rendimiento.
Los objetivos son los que determinan la direccin del comportamiento del
sujeto y contribuyen a la funcin energitizante del esfuerzo. Los cambios en los
valores de los incentivos pueden slo afectar a su comportamiento en la medida en
que vayan asociados a los cambios de objetivos. La satisfaccin de los individuos
con su rendimiento estar en funcin del grado de consecucin de los objetivos
permitido por ese rendimiento.
La teora del establecimiento de metas u objetivos supone que las
intenciones de trabajar para conseguir un determinado objetivo es la primera
fuerza motivadora del esfuerzo laboral y determina el esfuerzo desarrollado para
la realizacin de tareas. La investigacin a partir del modelo ha permitido
formular conclusiones relevantes para la motivacin del comportamiento en el
contexto organizacional.
El establecimiento formal de objetivos aumenta el nivel de ejecucin en
relacin con las situaciones en las que no se ofrecen objetivos claros, cuanto ms
especficos son esos objetivos ms eficaces resultan para motivar el
comportamiento. Son poco adecuados los objetivos de tipo general.
Otro factor contribuye a la eficacia y al rendimiento es la participacin de
los trabajadores, que han de efectuar las tareas, en el establecimiento de los
objetivos que se han de alcanzar. Participacin que incrementa la calidad y la
cantidad del rendimiento.
Los resultados de diversas identificaciones sealan, adems, que los
objetivos difciles si son aceptados por el sujeto que ha de trabajar para
conseguirlos conducen a mejores resultados de ejecucin que los objetivos ms
fciles. Se cumple incluso en los casos en que los objetivos establecidos son tan
altos que nadie logra alcanzarlos plenamente.
Los efectos de las recompensas parecen estar mediados por cambios en los
propios objetivos, lo mismo ocurre con otros factores como el conocimiento de
los resultados o las influencias y presiones sociales.
Cuando incentivos como el dinero o el conocimiento de los resultados,
cambian la actuacin, tambin cambian los objetivos y las intenciones, pero
cuando se controlan las diferencias de intencin, los incentivos no tienen ningn
efecto.
Otros autores sealan que los incentivos, especialmente los econmicos y
el conocimiento de los resultados, puede tener efectos motivadores independientes
sobre la ejecucin. La investigacin sobre el establecimiento de las metas como
factor motivacional del comportamiento laboral intenta determinar aspectos del
proceso por el que se llega a establecer esos motivos y llegan a ser aceptados por
el sujeto. Yukl y Latham (1978) sealan la importancia de una serie de variables
moderadores que intervienen en el proceso. Entre ellas:
El grado de participacin
Las diferencias individuales,
La dificultad de los objetivos,
La instrumentalizad.
Es necesario para mayor conocimiento del proceso de establecimiento de
metas, expectativas e intenciones para determinar sus efectos motivacionales
sobre el comportamiento humano.
En conclusin, el Ser Humano desde el inicio subyacente de la vida misma,
siempre ha intentado ponerse metas, retarse, y una vez que se concreta una pues
no ponemos otra aun ms complicada que la anterior. Es ese instinto de
supervivencia, esa ambicin por seguir adelante tan definitoria de nuestra raza lo
que nos impulsa y nos motiva a seguir investigando, a progresar, a superarnos, a
lidiar con las adversidades y eclipsarlas.
Ahora bien, se trata de llevar esa actitud proactiva a nuestra ambiente laboral.
Que las organizaciones tengan visin a futuro e irse poniendo metas y objetivos
que lograr. Eso estimulara el espritu de competitividad en el trabajador. Cabe
destacar que adems de todo esto, los incentivos, ya sean econmicos o a veces
con reconocimientos profesionales, sern la clave, el motor que mantendr activa
la motivacin para que esa conducta de lograr meta tras meta tenga cimientos y se
afirme en el tiempo y espacio.
Aspectos Conceptales
Estrategias
Para Alizo y otros (2007), la estrategia consiste en toda una variedad de
medidas competitiva y enfoques de negocio que deben emplear los
emprendedores de negocio en el manejo adecuado de nuevas compaas. (p.
118). Es por ello que se considera la estrategia como el patrn de una serie de
cosas que ocurren en un tiempo determinado.
Gonzlez y de Pelekais (2010), sealan que las estrategias gerenciales son
sin duda, una herramienta necesaria a aplicar por cualquier lder en una
organizacin empresarial para lograr el desarrollo y fortalecimiento de la gestin
desplegada, en consecuencia un gerente debe desarrollar frmulas adecuadas a las
demandas propias de la empresa y emplearlas para que la organizacin sea
exitosa (p.343).
En efecto, las estrategias gerenciales son aquellas que se desarrollan a
travs de un plan, en el cual se integran las principales metas y polticas de una
organizacin, estableciendo la secuencia coherente y armnica de las acciones por
realizar, con el fin de lograr una situacin viable y original con los recursos
adecuados, as como anticipar en el entorno y las acciones imprevistas de los
oponentes inteligentes.
Tipologas de las Estrategias Gerenciales
Estrategia A Nivel Corporativo
Partiendo de la premisa que el gerente es la persona capaz de garantizar los
procesos bsicos de la organizacin, canalizar el esfuerzo productivo y el capital
intelectual, centrado en el potencial y creatividad de los actores de su institucin,
sobre la plataforma del trabajo colectivo, entonces, la estrategia a nivel
corporativo adopta una visin general porque en ella se apoya la alta gerencia
organizativa, por lo cual debe existir una clara integracin con la filosofa de
dicha organizacin, as como tambin el compromiso de los actores involucrados
que seguidamente se explican.
1.- Integracin con la Filosofa Organizacional: para Sainz (2003), la estrategia
corporativa le corresponde a la alta direccin, quien recoge con su equipo de
trabajado las decisiones tomadas para definir la misin y visin que permitan
satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de inters. En este contexto,
es relevante la coordinacin de la accin de la alta gerencia, encargada de
procurar la mxima funcionalidad entre los objetivos institucionales apoyada en la
estructura de la organizacin mediante procesos como: la planificacin,
evaluacin y el control, proyectados en las estrategias corporativas para guiar las
actividades gerenciales.
Para ello, se deben propiciar procesos sociales como: comunicacin,
participacin y negociacin construyendo un ambiente moderno, inteligente, que
entienda concepciones de espacios abiertos a la innovacin al momento de dar
alternativas para gestionar conflictos y proponer soluciones a la dinmica
organizacional, dentro de las dimensiones de corresponsabilidad. Ver figura (N1).
Figura 1. Integracin Estratgica Corporativa
Fuente: Pachano (2011).
2.- Responsabilidad Social: las estrategias gerenciales corporativas estn
vinculadas con las necesidades propias de la sociedad, generan un sistema

relacional entre objetivos, las estructuras y los recursos disponibles sean estos
tangibles o intangibles de la organizacin, que deben estar guiados por procesos
sociales tales como: comunicacin, participacin toma de decisiones, entre otros.
En efecto, para formular las estrategias gerenciales es importante conocer el
entorno, su vinculacin con el sector privado y otras organizaciones afines, para
atender a la competencia y estar en vanguardia.
3.- Estabilidad Organizativa: las estrategias a nivel corporativo en su accin
integral, promueven mecanismos para el mejoramiento continuo y el monitoreo de
calidad ejercindolos a travs de la evaluacin institucional, as se podr conocer
ms y en profundidad la organizacin, planificar futuras acciones para corregir y
poder lograr la estabilidad organizacional.
Estrategia Competitiva
Segn Quero (2008), la estrategia competitiva es el patrn, las polticas y
planes esenciales para alcanzar los objetivos, propsitos o metas establecidos, en
este Nivel la organizacin define el camino a seguir para lograr que se proyecte
hacia la organizacin que quiere ser y convertirse en una con caractersticas de ser
sostenible (p. 36-49).
Bsicamente, esto ultimo se trata de un que las empresa tengan visin a
futuro, a mediano o largo plazo. Proponerse y estipularse metas que sean
coherentes, cuyo porcentaje de concrecin sea alto, es decir que la empresa sabe
que pudiese lograr y que de hacerlo significara puntualmente la obtencin
ganancias. Es para destacar, que la coherencia en la metas planteadas es por
dems indispensable, es una condicin sine qua non para poder establecerse
objetivos o finalidades realistas.
Segn autora citada en el prrafo predecesor, la estrategia competitiva se
puede clasificar de la siguiente manera: (Ver Cuadro N1)
Cuadro 1. Tipos de estrategias competitivas
ESTRATEGIAS CARACTERSTICAS
Estrategia de- Destinada a evitar o atenuar la severidad de conflictos entre
Disuasin empresas u organizacin y los competidores.
- Analiza los acontecimientos para poder generar discusiones,
consensos y tomar decisiones correctas que garanticen
soluciones efectivas, en el caso de las universidades por ser un
sector neurlgico en las sociedades.
- Se mantiene innovacin para resolver en gran medida los
problemas de su entorno.
- Bsqueda del equilibrio indispensable entre la organizacin y
su entorno, lo cual viene a ser una de las responsabilidades
fundamentales.
Estrategia - Orientada a resistir los ataques de los competidores, para lo
Defensiva cual el gerente debe conducir su gestin hacia la optimizacin de
los recursos que se colocan bajo su responsabilidad tanto en el
mbito tecnolgico y de produccin como en el administrativo y
humano-social.
- Tienen la capacidad gerencial necesaria para coordinar la
utilizacin de los recursos con base en objetivos y a la funcin
de los criterios estratgicos adecuados.
Estrategia de- Integrar la capacidad de varias empresas con el fin de competir
cooperacin en mejores condiciones.
- Enfatizan acciones previstas dentro de la organizacin para
alcanzar las ventajas competitivas y enfrentar los cambios
existentes en el entorno.
- Equilibrar la competencia profesional, la tica profesional y la
actividad empresarial
Fuente: Quero (2008).
En tal sentido, las organizaciones por su naturaleza compleja deben
atender a sus realidades, de manera que es conveniente resaltar a Whittington
(2002) quien seala que las estrategias ms eficaces nacen directamente de la
estrecha participacin en las operaciones cotidianas y de las fuerzas inherentes de
las organizaciones, estas deben ser sociolgicamente eficaces, adecuadas a un
contexto particular (p. 40). En consecuencia, s existe una visin corporativa bien
establecida. En la mayora de los casos los esfuerzos de cada una de las personas
tendrn efecto positivo y las organizaciones lograrn el xito.
Hoy da, y para cerrar el orden de ideas anterior, todas las organizaciones
del mundo manejan diferentes tipos de estrategias para de alguna forma maniobrar
con sus recursos, y principalmente cuando del talento humano se trata. Se trata de
tener una orientacin o ms bien una visin acerca de cmo administrar los
recursos disponibles por lo que la relevancia de las estrategias es absoluta. Tales
estrategias o polticas van desde una compensacin monetaria o bonificacin a los
trabajadores hasta incluso la promocin del desarrollo profesional, social y
econmico del personal dentro de cualquier empresa ya sea pblica o privada.
El Talento Humano, su gran significado
Si se trata de definir el talento se podra aseverar, y tal como lo afirma la
Real Academia Espaola, que consiste en un conjunto de dones o dotes
intelectuales que resplandecen y enriquecen a las personas. De esta forma, se
estara hablando de algo exclusivo de unos pocos, que nacieron con ese
privilegio, que tuvieron la suerte de llegar al mundo con ciertas habilidades que
los diferencian del resto.
De esta manera, el concepto en s mismo carece de elementos
democrticos. Realmente el talento es algo que viene dado y que no puede
aprenderse? Ciertamente no.
Cada ser humano es nico en el mundo y como tal posee capacidades
diferentes y miradas distintas sobre una misma realidad. La diversidad existente
permite rescatar potencialidades que aunadas frente a un objetivo en comn
ayudan a resolver problemas concretos. El talento en este sentido, puede definirse
como la capacidad de trabajo que cada persona puede desarrollar, la forma en que
el esfuerzo se materializa en la actividad que se lleva adelante. Y de esta manera,
es posible hablar de talento, pero en plural.
Qu es gestin de talento humano?
La administracin del Talento Humano consiste en la planeacin,
organizacin, desarrollo y coordinacin, as como tambin como control de
tcnicas, capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que el
medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos
individuales relacionados directamente o indirectamente con el trabajo.
La gestin del talento humano es la responsable de la dimensin humana en la
organizacin, esto incluye:
Contratar personas que cumplan con las competencias necesarias para
ejercer un cargo
Capacitar a los empleados.
Proporcionar los mecanismos y ambientes necesarios que propicien la
motivacin y la productividad en la organizacin.
Importancia del Talento Humano en las organizaciones
El talento humano tiene una importancia bastante considerable dentro de
las organizaciones, brindan creatividad y chispa, se encargan de producir bienes y
servicios, controlan los aspectos de la calidad, ms an orientan estos productos
haca un mercado y establecen de la manera ms expedita las estrategias para que
este producto sea aceptado por los consumidores, sin duda alguna las personas, es
decir el talento, es quien realmente le da valor a las organizaciones.
Actualmente se tiene el axioma de que es real e indiscutiblemente el
talento humano y el conocimiento que esta pueda tener, el activo ms grande y
preciado de cualquier empresa. Por tanto un debido manejo, un correcto y ms
aun, correctivo desempeo en la gestin o administracin de ese capital humano
es la clave para el xito o declive una institucin. En este caso en particular, la
Optimizacin del Desempeo de Departamento de Talento Humano del Hospital
Dr. Rafael Zamora Arvalo de Valle de La Pascua, Estado Gurico, eventualmente
renovara y regenerara el ambiente laboral y la calidad del servicio que dicho
recinto de salud pblica presta a la comunidad pascuense en general.
Desempeo Laboral
Palaci (2005), plantea que: El desempeo laboral es el valor que se espera
aportar a la organizacin de los diferentes episodios conductuales que un
individuo lleva acabo en un perodo de tiempo (p.155). Estas conductas, de un
mismo o varios individuos en diferentes momentos temporales a la vez,
contribuirn a la eficiencia organizacional. El desempeo laboral segn Robbins
(2004), complementa a determinar, como uno de los principios fundamentales de
la psicologa del desempeo, es la fijacin de metas, la cual activa el
comportamiento y mejora el desempeo, porque ayuda a la persona a enfocar sus
esfuerzos sobre metas difciles, que cuando las metas son fciles.
Chiavenato (2004), plantea que El desempeo es el comportamiento del
evaluado en la bsqueda de los objetivos fijados. Constituye la estrategia
individual para lograr los objetivos deseados (p.359). Es decir que, el desempeo
es la habilidad, el desenvolvimiento que puede tener un individuo para realizar las
tareas o el trabajo que se le asignan. En este caso en particular, las tareas
asignadas sern en pro del servir y atencin al pblico en lo que a la parte de salud
se refiere, y el desempeo se medir segn la satisfaccin de las necesidades de
los usuarios del Hospital Dr. Rafael Zamora Arvalo, de Valle de la Pascua Estado
Gurico.
El Sistema de Evaluacin del Desempeo para los Empleados de la
Administracin Pblica Nacional, establece: El desempeo es el nivel de logros
laborales que consigue un individuo nicamente despus de realizar cierto grado
de esfuerzo. Depende no solo del monto de esfuerzo invertido, sino tambin de las
aptitudes y percepciones de los roles del individuo. Un individuo que realiza un
gran esfuerzo en su trabajo, pero posee una aptitud limitada o ha evaluado
incorrectamente que es necesario para tener xito en la organizacin bien podra
alcanzar un desempeo deficiente.
Asimismo, se puede decir, el desempeo laboral son acciones observables
dirigidas hacia una meta, donde el individuo manifiesta la voluntad y la capacidad
de ejecutarla, siempre y cuando el contexto sea idneo para alcanzarlas. La
evaluacin de desempeo es la identificacin, medicin y administracin del
desempeo humano en las organizaciones. La identificacin se apoya en el
anlisis de cargos y busca determinar las reas de trabajo que se deben examinar
cuando se mide el desempeo. La medicin es el elemento central del sistema de
evaluacin y busca determinar cmo se puede comparar el desempeo con ciertos
estndares objetivos.
De acuerdo a Mondy y Noe (1997), el sistema de evaluacin del
desempeo, contempla los procesos a los cuales se someten los recursos humanos,
considerando diferentes mtodos y criterios para la medicin del rendimiento de
los trabajadores. Estos son:
1) Planeacin de Recursos Humanos. Al evaluar los recursos
humanos de una compaa, debe disponerse de datos que describan el
potencial general y de promocin de todos los empleados, especialmente,
de los ejecutivos clave;
2) Reclutamiento y Seleccin. Las clasificaciones en la evaluacin
del desempeo pueden ser tiles para predecir el desempeo de los
solicitantes de empleo;
3) Desarrollo de Recursos Humanos. Una evaluacin de
desempeo debe sealar las necesidades especficas de capacitacin y
desarrollo de un empleado, permitiendo a los individuos aprovechar sus
puntos fuertes y minimizar sus diferencias.
A pesar de lo dicho, un sistema de evaluacin no garantiza que los
empleados sean capacitados y desarrollados correctamente. Sin embargo, los datos
de la evaluacin ayudan a determinar las necesidades de capacitarlo y
desarrollarlo. El principal interesado en evaluacin del desempeo es el empleado.
Pero por lo general, quien evala es el Gerente.
En la mayora de las organizaciones, corresponde al gerente la
responsabilidad de lnea por el desempeo de los subordinados y por la evaluacin
y comunicacin constantes de los resultados.
Las organizaciones utilizan diferentes alternativas para evaluar el
desempeo del empleado. Las ms democrtica y participativas dan al empleado
la responsabilidad de auto-evaluacin con libertad su desempeo; muchas
encargan esta responsabilidad al gerente inmediato, para reforzar la jerarqua;
otras buscan integrar al gerente y al subordinado en la evaluacin, para reducir la
diferencia jerrquica; algunas dejan la evaluacin de desempeo a los equipos, en
especial cuando son autosuficientes y autogestionadas, y otras incluso adoptan un
proceso circulara de 360 en la evaluacin.
En algunas organizaciones, el proceso de evaluacin est centralizado en
una comisin; en otras, el rgano de Administracin de Recursos Humanos
centraliza y monopoliza el proceso de evaluacin. Para medir el desempeo, se
necesita evaluarlo a travs de indicadores. Estos indicadores deben ayudar a la
gerencia para determinar cuan efectiva y eficiente es la labor de los empleados en
el logro de los objetivos, y por ende, el cumplimiento de la misin organizacional.
Asimismo, deben estar incorporados en un sistema integral de medicin
del desempeo que haga posible el seguimiento simultneo y consistente en todos
los niveles de la operacin de la empresa, desde el logro de los objetivos
estratgicos de la empresa al ms alto nivel hasta el desempeo individual de cada
ejecutivo y empleado.
Cabe destacar que, diferentes estudios sobre indicadores de productividad
y financieros han demostrado en las compaas que se implementan sistemas de
administracin del desempeo, los empleados han obtenidos mejores resultados, y
donde no fueron implementados, los administradores deben ser conscientes de
cualquier falla de las organizaciones en adoptar una efectiva administracin del
desempeo.
Es importante mencionar que, la no implementacin de dichos sistemas es
costoso por la prdida de oportunidades, actividades no enfocadas y prdida de
motivacin y moral.
Complementando lo anterior, la empresa puede dirigir el desempeo con
un sistema integrado de administracin o enfocarse en un rea especfica. Una vez
identificado hacia donde se quiere dirigir, se debe detallar el desempeo de
manera comprensible, exhaustiva y lo ms especficamente posible.
Posteriormente, se debe explicar a los empleados como el desempeo de cada rea
se integra para mejorar la empresa. Teniendo esto delineado, la empresa puede
identificar los indicadores de desempeo que servirn para medir cada rea, y
permitirn monitorear a los empleados.
Segn Palaci (2005) existen ciertos elementos que inciden en el
desempeo laboral, que se relacionan y generan un bajo o alto desempeo laboral
(p237). Entre estos tenemos:
Retribuciones monetarias y no monetarias;
Satisfaccin en relacin con las tareas asignadas;
Habilidades, aptitudes (competencias) para realizar las tareas asignadas;
Capacitacin y desarrollo constante de los empleados;
Factores motivacionales y conductuales del individuo;
Clima organizacional;
Cultura organizacional;
Expectativas del empleado.
As bien, queda claro que el desempeo del personal tiene muchos
aspectos que directa o indirectamente pudiesen influir en el mismo. En Venezuela,
la mayora de las empresas y sobre todo las del estado prestan poca atencin a los
principios aqu mencionados, quizs por desconocerlos o quizs tambin por la
falta de iniciativa por parte de los responsables de administrar dichas
instituciones. Tal es el caso del Hospital Dr. Rafael Zamora Arvalo,
especficamente en su Departamento de Talento Humano, que es quien de velar
porque los empleados se mantengan motivados, con ganas de trabajar siempre
buscando desarrollar ese sentido de pertenencia que tanto hace falta por estos das
en este recinto.
Fundamentos Legales
Los fundamentos legales de una investigacin constituyen el basamento
jurdico que permite validar el estudio, el cual queda sustentado y fundamentado
en cada una de las Leyes, Decretos; Reglamentos, Resoluciones, etc. que
establecen las diferentes normas, polticas y directrices. Al respecto, Jaramillo
(2000), seala: Las bases legales constituyen el sustento o soporte jurdico de la
investigacin (p. 123). En relacin a lo anterior, el basamento legal de la presente
investigacin est constituido por:
En primer lugar, la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela
en sus artculos 83, 84 y 85, establece que todas las personas tienen derecho a la
proteccin de la salud, as como el deber de participar activamente en su
promocin y defensa, y el de cumplir con las medidas sanitarias y de saneamiento
que establezca la ley, lo que quiere decir que la salud es un derecho social
fundamental que tenemos todos los ciudadanos, por lo tanto el Estado est en la
obligacin de garantizarlo como parte del derecho a la vida.
Para garantizar el derecho a la salud, el Estado debe promover y
desarrollar polticas orientadas a elevar la calidad de vida, el bienestar colectivo y
el acceso a los servicios. Para esto crear, ejercer la rectora y gestionar un
sistema pblico nacional de salud, de carcter intersectorial, descentralizado y
participativo, integrado al sistema de seguridad social, regido por los principios de
gratuidad, universalidad, integralidad, equidad, integracin social y solidaridad.
Por tal motivo, como la salud es un derecho que tenemos todos los seres
humanos, el estado debe garantizar y proveer los medios necesarios para que las
personas que asisten a los diferentes centros de salud del pas reciban una atencin
de calidad. As mismo proveer los medios para la realizacin de los traslados de
pacientes hacia otros centros hospitalarios cuando fuere necesario. El personal
encargado de la direccin y administracin de los hospitales debe velar porque se
cumplan con lo establecido en la Ley y hacer un uso adecuado y honesto de los
recursos que proporcione el estado.
Por otra parte, como venezolanos tenemos el deber de contribuir con el
Estado y los funcionarios pblicos a cuidar los centros de salud del pas ya que
as podemos contar con hospitales que estn aptos para atender las distintas
necesidades y demandas de la sociedad en materia de salud y asistencia social.
De igual manera, la Carta Magna en su artculo 141 establece que la
Administracin Pblica est al servicio de los ciudadanos y ciudadanas y se
fundamenta en los principios de honestidad, participacin, celeridad, eficacia,
eficiencia, transparencia, rendicin de cuentas y responsabilidad en el ejercicio de
la funcin pblica, con sometimiento pleno a la ley y al derecho.
En segundo lugar, en lo que respecta al Plan de Desarrollo Econmico y
Social de la Nacin (Plan de la Patria), la presente investigacin se encuentra
enmarcada en el II Gran Objetivo Histrico, el cual hace referencia a continuar
construyendo el socialismo bolivariano del siglo XXI en Venezuela, como
alternativa al sistema destructivo y salvaje del capitalismo y con ello asegurar la
"mayor suma de seguridad social, mayor suma de Estabilidad poltica y la mayor
suma de felicidad " para nuestro pueblo.
En base a esto, se sustenta en el objetivo 2.2.10, el cual seala que se debe
asegurar la salud de la poblacin desde la perspectiva de prevencin y promocin
de la calidad de vida, teniendo en cuenta los grupos sociales vulnerables, etarios,
etnias, gnero, estratos y territorio sociales, con el fin de asegurar la salud de la
poblacin, a travs del fortalecimiento continuo y la consolidacin de todos los
niveles de atencin y servicios del Sistema Pblico Nacional de Salud,
priorizando el nivel de atencin primaria para la promocin de estilos y
condiciones de vida saludables en toda la poblacin .
En tercer lugar, la Ley Orgnica de la Administracin Pblica en su
articulado 3, 5, 10, 11, 18, 19, 20 y 21 establece que la Administracin Pblica
estar al servicio de las personas, atendiendo a los requerimientos de estos para
satisfacer sus necesidades de carcter social, para de esta manera dar
cumplimiento a los principios, valores y normas consagrados en la Constitucin
de la Repblica y garantizar a todas las personas, el goce y ejercicio de los
derechos humanos.
As mismo, establece que la Administracin Pblica se desarrollar
fundamentndose en los principios de economa, celeridad, simplicidad, rendicin
de cuentas, eficacia, eficiencia, proporcionalidad, oportunidad, objetividad,
imparcialidad, participacin, honestidad, accesibilidad, uniformidad, modernidad,
transparencia, buena fe, paralelismo de la forma y responsabilidad en el ejercicio
de la misma, con sometimiento pleno a la ley y al derecho, y con supresin de las
formalidades no esenciales; y la misma deber hacer uso las tecnologas que
desarrolle la ciencia, tales como los medios electrnicos o informticos y
telemticos, para su organizacin, funcionamiento y relacin con las personas.
Agrega adems, que la asignacin de recursos a los rganos, entes de la
Administracin Pblica y dems formas de organizacin que utilicen recursos
pblicos, se ajustar estrictamente a los requerimientos de su organizacin y
funcionamiento para el logro de sus metas y objetivos, con uso racional de los
recursos humanos, materiales y financieros.
En cuarto lugar, la Ley Orgnica del Poder Ciudadano, en sus artculos 6,
10 y 45 seala, que se entender por tica pblica el sometimiento de la actividad
que desarrollan los servidores pblicos, a los principios de honestidad, equidad,
decoro, lealtad, vocacin de servicio, disciplina, eficacia, responsabilidad,
transparencia y pulcritud; y por moral administrativa, la obligacin que tienen los
funcionarios, empleados y obreros, de los organismos pblicos, de actuar dando
preeminencia a los intereses de Estado por encima de los intereses de naturaleza
particular o de grupos dirigidos a la satisfaccin de las necesidades colectivas.
De igual forma seala que los funcionarios pblicos o funcionarias
pblicas, que cometan hechos contrarios a los principios de honestidad, equidad,
decoro, lealtad, vocacin de servicio, disciplina, eficacia, responsabilidad,
puntualidad y transparencia, se considerarn que atentan contra la tica pblica y
la moral administrativa.
En quinto lugar, la Ley del Ejercicio de la Profesin del Licenciado en
Administracin, en sus artculos 7 y 8 establece, que las actividades propias del
ejercicio de la profesin del Licenciado en Administracin, sern aquellas que
requieran la utilizacin de los profesionales a quienes ampara esta ley para
participar a nivel de la toma de decisiones, en los casos inherentes a la profesin,
en las instituciones y otras empresas del Estado o en aquellas donde este tenga
alguna participacin, as como tambin, para realizar anlisis de gestin
administrativa, emitir dictmenes correspondientes en los organismos pblicos y
privados y participar en la elaboracin, direccin y coordinacin de estudios para
la instalacin y seguimiento de sistemas y procedimientos administrativos que se
implanten tanto en el sector pblico como en el privado.
En sexto lugar, el Cdigo de tica Profesional del Licenciado en
Administracin, en su artculos 19, 25, 53, 54, 55, 56, 57, 59 y 90 seala que, el
Licenciado en Administracin debe ejercer su profesin ntegramente,
enaltecindola, dignificndola, rodendola de prestigio y empleando el mayor celo
y diligencia en toda actividad profesional que realice, actuando y procediendo
con eficiencia, honradez, lealtad, probidad y veracidad, conservando y ratificando
un criterio adaptado a las normativas vigentes y en correspondencia con las
propuestas institucionales cuando acte profesionalmente, manteniendo siempre el
respeto y consideracin a su dignidad como ser humano y como profesional, as
como su calidad de integridad personal y profesional, tanto dentro como fuera del
ejercicio de la profesin y an en el mbito de su vida privada.
El Licenciado en Administracin ejercer su profesin con dignidad y
decoro y pondr toda su capacidad, lealtad y conocimiento al servicio de la
empresa o institucin pblica o privada que lo contrate para realizar o ejercer
funciones, defendiendo a cabalidad los derechos de los terceros, cuando acte bajo
accin de dependencia, realizando una recta y eficaz administracin de los
recursos que pongan bajo su responsabilidad.
El ejercicio de la administracin pblica exige por parte de los
profesionales dela disciplina obrar de conformidad con la responsabilidad social y
tica. Toda persona que ejerza un cargo pblico y est a la cabeza de una
institucin del estado debe hacer su trabajo con responsabilidad, tica, honestidad,
compromiso, sentido de pertenencia, carcter, disciplina y humildad.
La Ley del ejercicio de la profesin del licenciado en administracin y el
cdigo de tica profesional, establecen que un administrador debe estar claro que
cuando ejerce su profesin debe estar consciente que forma parte de actividades
indispensables para el desarrollo integral de las instituciones, deben ejercer su
profesin decorosamente, enaltecindola y rodendola de prestigio.
El licenciado en administracin debe tener claro que al momento de
ejercer su profesin, debe actuar de manera leal, con la moral por delante y no
cometer ilcitos de la profesin. En este sentido consideramos que en los nuevos
tiempos, cobra especial importancia que la administracin de Recursos Humanos
debe propiciar principios y valores con la finalidad de proyectar a las instituciones
con una visin de futuro
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Editorial Mc Graw Hill. Disponible en
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Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela. (1999) Gaceta Oficial de
la Repblica Bolivariana de Venezuela, 5453, marzo 3, 2000
Ley Orgnica de la Administracin Pblica Gaceta Oficial N 37.305 de fecha 17

de octubre de 2001
Ley Orgnica del Poder Ciudadano Gaceta. Oficial. (37310) de fecha 25 de

Octubre de 2001
Ley de Ejercicio de la Profesin de Licenciado en Administracin. Gaceta Oficial
N 3.004 Extraordinario de fecha 26 de agosto de 1982

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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMN RODRGUEZ

NCLEO VALLE DE LA PASCUA, EDO GURICO

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA OPTIMIZACIN DEL

________________ __________________ _________________

Dra. Lenny Simoza Dr. Alcides Farfn M.Sc. Wilfredo Len

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMN RODRGUEZ

NCLEO VALLE DE LA PASCUA, EDO GURICO

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA OPTIMIZACIN DEL

Autores: Delgado E. Enzo R.

Tutor: MSc. Silvismenia Ledezma

Valle de la Pascua, Mayo de 2016.

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMN RODRGUEZ

NCLEO VALLE DE LA PASCUA, EDO GURICO

Proyecto de Trabajo Especial de Grado presentado como requisito parcial para

Autores: Delgado E. Enzo R.

Tutor: MSc. Silvismenia Ledezma

Valle de la Pascua, Mayo de 2016.

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMN RODRGUEZ

NCLEO VALLE DE LA PASCUA, EDO GURICO

Solicitud de Aceptacin del Tutor

Muy respetuosamente nos dirigimos a ustedes, en la oportunidad de proponerle

Participante(s): Enzo R. Delgado E. 19.374.694

Gerardo D. Benavides A. 19.374.866

Telfono: 0414 4936898

Correo Electrnico: Silvialg2701@gmail.com

Valle de la Pascua, Mayo de 2016.

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMN RODRGUEZ

NCLEO VALLE DE LA PASCUA, EDO GURICO

AUTORIZACIN DE PRESENTACIN DEL PROYECTO DE TRABAJO

A travs de la presente me dirijo a ustedes en la oportunidad de

Tutora: MSc. Silvismenia Ledezma

Telfono: 0414 4936898

Valle de la Pascua, Mayo de 2016.

1 Tipos de estrategias competitivas

1 Integracin Estratgica Corporativa 44

2 Modelo de Harper y Lynch.

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMN RODRGUEZ

NCLEO VALLE DE LA PASCUA, EDO GURICO

Autores: Gerardo Benavides

Planteamiento del Problema

Fuente. Adaptado de Chapman (2007).

Fuente: Harper y Lynch (1992)

vinculadas con las necesidades propias de la sociedad, generan un sistema

Ley Orgnica de la Administracin Pblica Gaceta Oficial N 37.305 de fecha 17

Ley Orgnica del Poder Ciudadano Gaceta. Oficial. (37310) de fecha 25 de

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