Sumrio

INTRODUO A ADMINISTRAO 2

CONHECENDO MELHOR A FARMCIA E SEUS PRODUTOS 3

1
GESTO DE COMPRAS E ESTOQUES 7

GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 18

REFERNCIAS 35

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 1. INTRODUO A ADMINISTRAO

A administrao tem como tarefa, interpretar os objetivos propostos pela empresa e

transform-los em ao empresarial atravs do planejamento, organizao, direo e
controle de todos os esforos realizados, em todas as reas e em todos os nveis da
empresa, a fim de atingir tais objetivos.
Definio de Administrao
Segundo MORAES (2001) a tarefa da Administrao envolve a interpretao de objetivos
a fim de transform-los em ao organizacional
2 por meio do planejamento, da
organizao, da direo e do controle.
Administrao revela-se nos dias de hoje como uma das reas do conhecimento
humanas mais impregnadas de complexidade e de desafios. O profissional que utiliza a
Administrao como meio de vida, pode trabalhar nos mais variados nveis de uma
organizao, desde o nvel hierrquico de superviso elementar at o nvel de dirigente
mximo da organizao. Cada organizao tem seus objetivos, seu ramo de atividade,
seus dirigentes e seu pessoal, seus problemas internos e externos, seu mercado, sua
situao financeira, sua tecnologia, seus recursos bsicos, sua ideologia etc.

Em cada organizao, o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planeja

sua aplicao, desenvolve estratgias, efetua diagnsticos de situaes exclusivos
daquela organizao.

H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa
executar eficazmente o processo administrativo:

- Habilidade tcnica: Consiste em utilizar conhecimentos, mtodos,

tcnicas e equipamentos necessrios para a realizao de suas tarefas especficas,
atravs de sua instruo, experincia e educao.
- Habilidade humana: Consiste na capacidade e no discernimento para
trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma
liderana eficaz.
- Habilidade conceitual: Consiste na habilidade para compreender as
complexidades da organizao global e o ajustamento do comportamento da pessoa
dentro da organizao. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo
com os objetivos da organizao total e no apenas de acordo com os objetivos e as
necessidades de seu grupo imediato.

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2. CONHECENDO MELHOR A FARMCIA E SEUS PRODUTOS

No Brasil, a venda de medicamentos feita em estabelecimentos devidamente

registrados em rgos especficos que visam a monitorar a venda correta desses
produtos, responsveis pela restaurao e/ou manuteno da sade das pessoas. So as
farmcias ou drogarias. Adotaremos neste guia o conceito universal de farmcia, embora
exista algumas diferenas entre eles. Quem nunca disse, num momento de gripe intensa,
dor ou inflamao, preciso ir at farmcia?
3 um local relacionado cura, ao
A farmcia reconhecida pela populao como
restabelecimento da sade.

A farmcia um lugar onde se promove a sade da populao, atravs da venda correta

e responsvel de medicamentos prescritos por profissionais especializados. Todas as
farmcias devem ter um farmacutico presente, sendo de responsabilidade deste
profissional a orientao adequada quanto ao uso dos medicamentos, dentre outras
atribuies exclusivas que possui. Esta promoo de sade no est vinculada apenas
venda de medicamentos, mas tambm comercializao de outros produtos
considerados de venda livre e que se relacionam com a sade e o bem-estar, alm de
alguns servios prestados, como a ateno farmacutica, por exemplo.

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 4

O papel do farmacutico na farmcia

A misso principal do farmacutico prover a ateno farmacutica, responsvel por

cuidados relacionados a medicamentos, com o propsito de conseguir resultados
definitivos que melhorem a qualidade de vida dos pacientes.

Outra misso do farmacutico garantir a utilizao sob prescrio mdica de

medicamentos, evitando com isso a automedicao das pessoas. Muitas vezes o
farmacutico a ltima linha de defesa do paciente antes que este decida fazer uso de
um medicamento por conta prpria. Portanto, o papel do farmacutico conscientizar e
orientar o paciente sobre o melhor uso dos medicamentos.

Identificando os tipos de farmcias existentes

Conforme citamos acima, nem todos os estabelecimentos so farmcias, portanto podem

se dividir em:

1. Farmcia: estabelecimento comercial no qual se vendem exclusivamente

medicamentos, seja de receiturio, seja OTC. Por lei e definio, uma farmcia pode
comercializar qualquer produto que, de forma geral, esteja relacionado

sade. Uma farmcia pode comercializar, alm de medicamentos industrializados

vindos das indstrias farmacuticas , produtos manipulados, desde que devidamente
autorizados pela vigilncia sanitria local. A farmcia tambm pode produzir e

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comercializar medicamentos homeopticos, desde que o farmacutico esteja habilitado a
produzi-los. Podem ser exclusivamente farmcias de manipulao ou homeopticas.

2. Drogaria: estabelecimento no qual se comercializam medicamentos, produtos de

higiene e limpeza, produtos correlatos, como absorventes, fraldas, chupetas, escovas
dentais, etc. Ainda existem estabelecimentos que praticam o modelo de drogaria dos
Estados Unidos, chamadas drugstores, em que, alm desses produtos, so
comercializados muitos outros itens no relacionados sade, desde alimentos at
produtos de convenincia, como pilhas, filmes para mquinas fotogrficas, etc. No
5
podem vender ou intermediar a venda de medicamentos manipulados.

Formas de apresentao farmacutica

O modo como um medicamento apresentado para administrao conhecida por forma

farmacutica. Com os avanos tecnolgicos, outras formas farmacuticas esto sendo
desenvolvidas e introduzidas no tratamento das doenas.

Existem vrias formas farmacuticas, sendo as mais comuns:

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3. GESTO DE COMPRAS E ESTOQUES

Em qualquer empresa que atua na comercializao de produtos, o estoque apresenta-se

como elemento fundamental.

No ramo farmacutico, no diferente, sendo o controle e a gesto eficiente dos seus

nveis pea-chave para a sustentabilidade financeira das farmcias.

O estoque o corao da farmcia; se ele no vai bem, tudo pode ficar comprometido.
O desabastecimento ou a falta de mercadorias traz consequncias imediatas aos
resultados e s vendas. 7

Dilema dos estoques: manter nveis mximos e atender os clientes, sob o risco de
maior aporte financeiro, ou manter quantidades mnimas para evitar imobilizao
dos recursos financeiros.

No importa se voc proprietrio, gerente ou balconista, todos devem saber claramente

que o sucesso financeiro da farmcia no depende apenas do volume geral de vendas,
mas do quanto cada produto contribui para o lucro do estabelecimento.

Cada item vendido na farmcia contribui de alguma forma para o lucro geral. Conhecer
esse dado de extrema importncia para o sucesso de seu trabalho.

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Compor o estoque de uma farmcia no tarefa fcil, alm de ser um grande investi
mento: existe no mercado milhares de apresentaes de medicamentos, o mesmo para
itens de perfumaria.

As trs perguntas que devem ser feitas quanto aos nveis de estoque so:

8
As empresas no podem imobilizar capital em estoques gigantescos, sob pena de srios
danos financeiros, alm disso, importante dimensionar a variedade dos itens em
estoque, com ateno especial para os medicamentos. Como j dissemos, so muitas
marcas e apresentaes, com a condio especfica dos itens de referncia, similares e
genricos.

Um mesmo item ou princpio ativo, portanto, apresenta-se sob vrias marcas.

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As tcnicas de previso de consumo podem ser classificadas em trs grupos. Geralmente

as farmcias mesclam um pouco de cada um deles em seu planejamento:

A curva abc e a venda mdia

A Curva ABC um mtodo de valorizao dos estoques, baseado em quantidades e

custos unitrios. Consiste em classificar o estoque em categorias denominadas A, B ou C.

Categoria A: ficam os itens mais importantes, com alto retorno, e fazem parte de uma
parcela significativa dos valores investidos em estoque, que devem ser tratados com
ateno especial. So de alto giro e ocupam at 20% do estoque, garantindo 70% do
faturamento. Todos na farmcia devem saber que so tais produtos que garantem o maior
faturamento da loja. Possuem boa margem de contribuio.

Categoria B: ficam os produtos intermedirios, com retorno e rotatividade mdios,

ocupando cerca de 30% do estoque e respondendo por at 20% do faturamento. Os

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compradores devem ter ateno a esses produtos, para evitar faltas, pois podem
influenciar o volume de vendas.

Categoria C: esto agrupados os itens menos importantes em termos de venda,

correspondendo a at 70% do estoque e somente 10% do faturamento. Embora sejam
mais numerosos, esses itens possuem um valor inexpressivo em relao ao valor total do
estoque.

10

Para chegar aos clculos da Curva ABC, so utilizados os dados de Venda Mdia Diria
de cada produto.

Estoque de segurana (mnimo) e estoque mximo

Para definir corretamente o volume de estoque de cada produto e da farmcia inteira, o

princpio sempre o mesmo: partindo da VMD e da possibilidade de reabastecimento de
sua farmcia pelos laboratrios ou distribuidores, deve-se definir qual o nmero de dias
que a farmcia ter de estoque de segurana.

Estoque de Segurana (Mnimo) ou Ponto de Chamada: a quantidade mnima de

determinado produto que deve existir em estoque. Destina-se a cobrir eventuais atrasos
no seu reabastecimento. Para esse clculo, considera-se o nmero de dias que o
distribuidor demora para entregar o produto depois de feito o pedido (por exemplo, quatro

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dias). Se multiplicarmos a VMD por quatro, saberemos qual o estoque mnimo que deve
existir em sua farmcia para fazer uma nova compra. Isso permite que o produto seja
comprado e recebido antes do seu estoque acabar e no comprometer as vendas.
Seguindo o exemplo abaixo:

O sistema de reabastecimento pelo estoque11

mnimo garante que a mercadoria, em sua
maioria, no acabe antes da nova chegar.

Estoque Mximo (EM): o mais alto estoque permitido para a farmcia trabalhar
adequadamente abastecida durante determinado nmero de dias, obedecendo s
limitaes de espao fsico, financeiras, etc.

Para calcular a entrada, estude a sada

Para verificar como est o atendimento em relao ao estoque, h um indicador fcil de

ser usado: a Verificao do Nvel de Servio Praticado (VNSP). Essa anlise deve ser
feita produto por produto. O nvel do servio calculado da seguinte forma:

resultado obtido ser o nmero de dias necessrios para que o estoque termine. Se esse
valor for superior a dez dias, preciso rever o estoque mximo desse produto.
Atualmente, a no ser que a frequncia de abastecimento seja superior a uma semana,
as farmcias no possuem estoques mximos de produtos acima de 15 dias de giro. Se
isso acontecer, revise os clculos e as compras.

Classificando os Estoques e Determinando Prioridades

Em vrias empresas, uma anlise ABC preparada frequentemente para determinar o

mtodo mais econmico para controlar itens de estoque, pois atravs dela torna-se
possvel reconhecer que nem todos os itens estocados merecem a mesma ateno por
parte da administrao ou precisam manter a mesma disponibilidade para satisfazer os
clientes. Assim, conduzir uma anlise ABC com freqncia um passo muito til no
projeto de um programa de ao para melhorar a performance dos estoques, reduzindo
tanto o capital investido em estoques quanto os custos operacionais.
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Dentro do critrio ABC, podem-se estabelecer nveis de servios diferenciados para as
diversas classes, por exemplo: 99% para itens A, 95% para itens B e 85% para itens C, de
forma a reduzir o capital empregado em estoques, ou podem-se usar mtodos diferentes
para controlar o estoque e, assim, minimizar o esforo total de gesto.

Do exposto acima, decorre que os materiais considerados como classe A merecem um

tratamento administrativo preferencial no que diz respeito aplicao de polticas de
controle de estoques, j que o custo adicional para um estudo mais minucioso destes
itens compensado.
12
Em contrapartida, os itens tidos como classe C no justificam a introduo de controles
muito precisos, devendo receber tratamento administrativo mais simples. J os itens que
foram classificados como B podero ser submetidos a um sistema de controle
administrativo intermedirio entre aqueles classificados como A e C.

Vamos ver um exemplo:

A empresa Coisas de Criana Ltda. apresenta o seguinte perfil de vendas de seus

produtos

Como podemos proceder uma classificao ABC para os itens desta empresa?

Primeiro vamos estabelecer as Classes de Controle

Como vimos anteriormente, os itens A costumam ser poucos itens de venda, mas que
representam grande parcela do faturamento. Neste nosso caso, os itens Classe A somam

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apenas 20% do total de itens, porm representam algo em torno de 60% do faturamento
anual da empresa.

Os itens B so produtos intermedirios e os produtos C somam grande quantidade de

itens, porm pouco significativos na venda.

Neste exemplo, o Estabelecimento das classes seguiu um padro clssico da Curva ABC,
porm cada empresa pode e deve ter seu prprio padro conforme a experincia do seu
Gestor. Com as classes estabelecidas, o prximo passo ordenar os itens conforme seu
volume de vendas (em ordem decrescente). Verificar o quanto cada item representa das
13
vendas (atravs da sua porcentagem acumulada de vendas) e atribuir-lhe a sua
classificao pertinente.

O setor de farmcias e drogarias no Brasil segue uma tendncia do varejo: o aumento do

mix de produtos oferecidos aos clientes, O setor de nomedicamentos (perfumaria e

acessrios) autorizados por lei cresce a cada ano e as farmcias e drogarias deve se
adequar a esta tendncia modernizando o layout e dando tratamento adequado para o
autosservio.

As farmcias e drogarias devem usar o espao de circulao de mercadoria para expor

perfumaria, produtos OTC (medicamentos isentos de prescrio mdica) e acessrios,
pois so produtos comprados por impulso. Isso aumenta o nmero de vendas de itens da
farmcia ou drogaria e sua rotatividade, demandando maior necessidade de controle por
parte do gestor.

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A profissionalizao do varejo farmacutico recente no Brasil. Em geral, o proprietrio
da farmcia atendia os clientes, realizava a solicitao de compras, realizava os
pagamentos e contrataes e definia a comunicao de sua loja com o mercado.

Com o crescimento das redes de farmcias e o aumento da concorrncia, o varejo

farmacutico exigiu maior profissionalizao e diviso de tarefas e responsabilidades.
Portanto, atualmente, realizar uma compra para uma farmcia ou drogaria envolve um
processo complexo que apoiado por meio de sistemas de informao que auxiliam o
gerenciamento da loja. Desta forma, a definio do pedido no balco com o apoio do
representante da distribuidora deixou de ser14
uma realidade para as empresas que
buscam crescer no setor.

Compras

O processo de compra compreende o claro conhecimento do produto a ser adquirido, com

as especificaes bsicas necessrias e a variao de quantidade permitida.

O processo de compra organizacional consiste no processo de deciso para estabelecer

a necessidade de comprar produtos e servios e ento identificar, avaliar e escolher entre
marcas e fornecedores alternativos. Uma vez definido o mix de produtos, as empresas
varejistas (farmcias e drogarias, por exemplo) desenvolvem atividades direcionadas para
garantir o abastecimento adequado dos produtos para seus clientes. Nesse processo, os
gestores de compras devem procurar equilibrar dois objetivos conflitantes:

minimizar o investimento em estoque, por um lado,

e por outro, minimizar o ndice de faltas.

Os estoques absorvem enormes volumes de recursos e consistem no maior investimento

no ativo de empresas. Por outro lado, as compras representam a maior conta de
despesas do varejista.

O gerenciamento de mercadoria o processo por meio do qual um varejista tenta

oferecer a quantidade certa da mercadoria certa, no lugar certo e na hora certa, enquanto
corresponde s metas financeiras da empresa. Se o processo de compras no for
organizado de uma forma sistemtica e ordenado, resultar em caos, de maneira que a
administrao das compras e a gesto dos estoques constituem em setor vital para as
empresas varejistas.

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Dada a importncia de ter um processo de compra organizado, impossvel manter o
processo de compras sem agrupar os itens em categorias; em geral, uma categoria um
sortimento de itens que o cliente visualiza como substitutos aceitveis uns dos outros.

Um componente fundamental na definio das quantidades a ser compradas so as

previses de venda. Tanto no total da empresa como para cada item especfico. Devido
ao grande nmero de produtos vendidos em uma farmcia ou drogaria, para se definir a
quantidade individual de cada item que se necessita de sistemas e metodologias de
controle de estoque que iro dar suporte aos pedidos de compras.
15
Controle de Estoque

O controle de estoques tem o objetivo de minimizar o capital total investido em estoques.

Para tanto, faz-se necessrio que as polticas de estoque sejam adequadamente

definidas pela empresa, determinando qual o tempo de entrega dos produtos ao cliente;
at que nvel dever flutuar os estoques para atender uma alta ou baixa das vendas ou
uma alterao de consumo; e definio da rotatividade de estoques.

Portanto, os problemas de dimensionamento de estoque residem na relao entre capital

investido, disponibilidade de estoques, custos incorridos, e demanda. No intuito de
minimizar os custos, as empresas estabelecem uma poltica de tamanho mnimo de
pedido para tentar atingir algumas economias de escala em transporte e atendimento,
pois esta poltica ainda permite a reduo do nmero de pedidos necessrios para um
dado volume de negcios.

Normalmente as empresas tm necessidade de manter estoque porque precisam

proteger-se contra mudanas inesperadas e situaes de incertezas (Simchi-Levi et al,
2003). Dois aspectos importantes no gerenciamento de estoque devem ser considerados:

1) previso de demanda;

2) clculo das quantidades de pedidos de reposio de estoques.

Outro autor, Ballou (1993), considera como motivos para a empresa manter estoques:

a proteo de incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento;

a proteo contra aumento de preos;

a permisso de economias de escala nas compras e no transporte;

e a segurana contra contingncias.

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Podemos definir estoque como a acumulao armazenada de recursos materiais em um
sistema de transformao, sendo utilizado para descrever qualquer recurso armazenado.
O estoque criado para compensar diferenas de ritmo entre fornecimento e demanda.
Entre os tipos de estoque, observam-se quatro, sendo eles:

I. Estoque isolador, ou tambm chamado de estoque de segurana. O propsito deste

estoque compensar as incertezas inerentes a fornecimento e demanda. Este nvel
mnimo de estoque existe para cobrir a possibilidade de a demanda vir a ser maior do que
a esperada durante o tempo gasto na entrega dos bens.
16
II. Estoque de ciclo: este tipo de estoque ocorre porque um ou mais estgios na operao
no podem fornecer todos os itens que produzem simultaneamente.

III. Estoque de antecipao utilizado para compensar diferenas de ritmo de

fornecimento e demanda. Comumente usado quando as flutuaes de demanda so
significativas, mas relativamente previsveis.

IV. Estoques no canal (de distribuio). Este tipo de estoque existe porque o material no
pode ser transportado instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o ponto de
demanda.

A operao de arranjo fsico de grande importncia para a agilidade da empresa em

suas atividades. Os cuidados a ser tomados para a movimentao do estoque levam em
considerao a natureza do material movimentado (caractersticas fsicas e qumicas) e
as caractersticas de volume e variedade de uma operao.

A deciso sobre qual arranjo especfico escolher influenciada por um entendimento

correto das vantagens e desvantagens de cada tipo. O arranjo fsico pode ser estruturado
em:

1) Posicional (preocupa-se com a localizao fsica dos recursos transformadores,

conhecidos como centros de recursos);

2) Por processo (projetada por uma combinao de intuio, bom senso, processos de
tentativa e erro aplicados sistematicamente);

3) Celular (representa um compromisso entre a flexibilidade do arranjo fsico por processo

e a simplicidade do arranjo fsico por produto); e

4) Por produto (arranjar os recursos assimilando as necessidades de processamento do

produto ou servio produzido).

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Para a armazenagem das mercadorias utiliza-se, na maioria das vezes, a separao por
estantes identificadas por letras, com prateleiras que tambm devem ser identificadas por
letras, e escaninhos (intervalo entre a coluna da estante e a prateleira) que devem ser
identificados por nmero. Os sistemas de codificao mais comumente utilizados so:
alfabtico, alfanumrico, e numrico.

Pela diversidade do mix de produtos oferecidos pelas farmcias e drogarias e pelas

caractersticas legais reservadas ao setor farmacutico, os principais fornecedores
costumam ser divididos em duas categorias:
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1) Medicamentos: No qual as negociaes normalmente so realizadas por meio de
distribuidoras, excetuando-se grandes redes com grande poder de compra, as farmcias
e drogarias no compram diretamente dos laboratrios.

2) Perfumaria A empresa pode utilizar dois canais,

De compra direta dos fabricantes; e

Compra com grandes atacadistas. A palavra chave na compra de perfumaria cotao

tudo que se compra por uma srie de processos de cotao de preo, tanto na
indstria quando nos atacadistas. Contudo, por vezes, comprar direto da fabrica no
sinnimo de melhor preo, pois muitas vezes os atacadistas tm preo menor que o
prprio fabricante.

Podemos identificar em farmcias e drogarias produtos sazonais tanto em medicamentos

como em perfumaria.

Os principais medicamentos sazonais contemplam: xaropes, descongestionantes,

antigripais, pastinhas, antibiticos. Estes apresentam grande aumento do consumo em
virtude da chegada do inverno.

Entre os itens de perfumaria, um produto que demonstra grande variao so os

bloqueadores solares no vero, por exemplo.

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 4. GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

PRINCPIO DAS RELAES HUMANAS

Inevitavelmente, em qualquer profisso e quase em qualquer outra atividade, o ser

humano necessita estar em relacionamento com seus semelhantes.

Quando este relacionamento harmonioso, contributivo, espontneo, gera-se satisfao

e progresso.

Ao contrrio, quando conflitoso, surgem obstculos aos desenvolvimentos das

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atividades, gerando emperramento nos propsitos a alcanar.

Mas o que so relaes humanas?

a arte do relacionamento humano, que surge quando dois ou mais indivduos se

encontram. Desta forma, num ambiente de trabalho, em que duas pessoas partilham
ideias e tarefas, gera-se um convvio que poder resultar em cooperao, em atritos,
comparaes, etc.

Para qu estudar relaes humanas?

A fim de minimizar os entraves nas relaes pessoais e permitir que haja maior satisfao
das pessoas envolvidas no processo de convivncia.

H dois tipos de relaes humanas:

1. Comunicao interpessoal: o relacionamento entre pessoas, caracterizada atravs dos

eventos ou acontecimentos que se verificam no lar, na escola, na empresa, na igreja, etc.

1. Comunicao intrapessoal: a comunicao que mantemos conosco mesmo. o dilogo

interior. Exemplos: orao, meditao, etc.

ESTILO DE COMUNICAO

Qualquer gestor de pessoas deve ter muito cuidado com seu estilo de comunicao, caso
contrrio, seu estilo pode ser o responsvel pelo desinteresse do grupo com o qual voc
trabalha, podendo at, afast-lo do mesmo.

Estilo de comunicao nada mais do que o conjunto das qualidades de expresso,

caractersticas de um emissor em comunicao.

Exemplos: estilo autoritrio, aquele que d ordens, sem se preocupar com os

sentimentos ou opinies dos outros; estilo zombador, s quer rebaixar o que os outros
pensam, etc.

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 Podemos sintetizar as qualidades de um bom estilo de comunicao em 7 caractersticas:

1. DIRETO: procura falar frases simples, indo direto ao assunto (no fica enrolando).

1. DESEMBARAADO: leve, sem palavras difceis ou grias.

1. EQUILIBRADO: procura ouvir tanto quanto falar e no interrompe a conversa dos outros.

1. ADEQUADO: procura no agredir os sentimentos ou opinies divergentes.

1. CALMO: ritmo de voz pausado e volume mdio.

1. RECEPTIVO: aceita objees, procurando descobrir

19 quais os motivos para tais.

1. POSITIVO: expressa algo que beneficia o receptor da mensagem (ouvinte), elogia.

COMO MELHORAR NOSSOS RELACIONAMENTOS

Seguem algumas regras bsicas de como melhorar nosso trato pessoal e possibilitar
relacionamentos mais saudveis, comunicativos e produtivos, em qualquer ambiente:
Cumprimente as pessoas. Nada h to agradvel e animado, quanto uma palavra de
saudao, particularmente hoje em dia quando precisamos mais de sorrisos amveis.
Sorria para as pessoas. Acionamos 72 msculos para franzir a testa e somente 14 para
sorrir.
Chame as pessoas pelo nome. A msica mais suave para muitos ainda ouvir seu
prprio nome.
Seja amigo prestativo. Se voc quiser ter amigos, seja amigo.
Seja cordial. Fale e haja com toda sinceridade.
Interesse-se sinceramente pelos outros.
Seja generoso ao elogiar, cauteloso ao criticar. Os lderes elogiam, sabem encorajar,
dar confiana e elevar os outros.
Considere os sentimentos dos outros. Existem trs lados numa controvrsia: o seu, o
da outra pessoa, e o lado de quem est certo.
Oua, aprenda e saiba reconhecer o valor dos outros.
Preste favores, sem esperar nada em troca.
Ao dizer no, o faa com delicadeza.
Nunca devolva um ataque verbal. Nessas horas, melhor ficar calado do que dizer
bobagens e alterar os nimos.
No se meta onde no chamado, a no ser que suas responsabilidades o obriguem a
tal.
Jamais passe comentrios negativos.

RELACIONAMENTOS INTERNOS NA ORGANIZAO

No dia-a-dia da gesto de RH, possivelmente o gestor dever manter os seguintes
relacionamentos dentro da organizao:

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 1. O relacionamento com a diretoria ou os scios da empresa, ou aqueles que detm
o poder de mando/controle.

2. O relacionamento com colegas do prprio setor (RH).

3. O relacionamento com as demais sees (empregados).

4. Pessoas eventuais (autnomos, empreiteiros, etc.).

5. Servios terceirizados que tenham corpo de trabalho na prpria organizao.

Os interesses e responsabilidades de cada um destes grupos so bastante distintos, mas

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poderamos sintetizar, afirmando que todos esto unidos em um nico objetivo comum: o
progresso e bem estar, decorrente do trabalho cooperativo e da plena utilizao do capital
disponvel.

Se no houvesse diviso de trabalho, especializao, teramos uma baixa produtividade

em nossas empresas e economia como um todo. Um trabalho produtivo, um progresso
constante e maiores rendas dependem da cooperao, interao e harmonia entre os
integrantes de determinada organizao.

Vou apresentar a seguir ideias de aes e relacionamentos do gestor de RH com os

grupos internos da organizao ou empresa:

DIRETORIA, SCIOS OU OUTROS DETENTORES DO PODER

Numa empresa tpica, familiar, quem manda o dono, o capitalista, aquele que aplicou
seu capital e age no intuito de lucro.

O capitalismo uma forma de desenvolvimento social, quando o resultado de sua busca

(lucro) representa fomento de investimentos, empregos e renda para todos.

Mas aqui comeam os problemas, pois nem sempre o interesse do investidor combina
com o interesse das pessoas que o utilizaro.

Conscientemente, todos ns utilizamos capitais constantemente: eu, neste momento,

estou escrevendo neste computador, que um capital aplicado por mim, decorrente de
poupana aplicada e retirada de minhas rendas profissionais. Voc est lendo esta
apostila, seja atravs do computador (capital aplicado por voc ou por seu empregador,
ou ainda por outrem) ou por meio impresso (utilizou-se a impressora, o computador para
ler a obra, e o papel tudo investimento de capital).

Capital no palavro, necessidade!

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O gestor de RH precisa ter um trato especial com aqueles que detm o capital, pois muito
de seu trabalho poder ir por gua a baixo se no obtiver respaldo destes.

Jamais visualize os diretores e/ou scios como exploradores, e sim, como devem ser
tratados: respeitosamente, pois so detentores do capital ou (no caso dos diretores)
aqueles que decidem pelos detentores do capital.

A sua primeira tarefa conquistar confiana deste grupo, detentor do capital ou que
detm o poder de deciso sobre seu uso.

Basicamente, um gestor de RH conquistar21

esta confiana pela informao, qualidade e
segurana de suas decises. Confiana no se conquista em um dia, se constri, se
consolida por aes contnuas, moderadas e sbias.

Informao, porque buscar apresentar os fatos realisticamente, sem puxar para o lado
dos empregados nem ser ostensivamente e excessivamente tendencioso para defender a
empresa. Manter informado seus superiores dos seus atos e decises. Comunicar-se-
periodicamente, agendando reunies e expondo seus pontos de vista, sem insistir em
demasia em temas delicados, procurando cientificar-se de seus limites de gesto,
compreendendo que conflitos devem ser mediados, j que no podem ser totalmente
evitados.

Qualidade, porque informao lhe trar capacidade para decidir corretamente. Na dvida,
consultar colegas, observar, ponderar e buscar a melhor soluo. Por exemplo, um
gestor de RH que conhece bem a legislao trabalhista ir possibilitar um trabalho de
maior resultado organizao, j que evitar tomar decises que prejudiquem o
empregado ou o empregador, evitando assim conflitos trabalhistas e contingncias
previdencirias.

Segurana de decises, porque as mesmas decorrero de sua capacidade e experincia

profissional. Um gestor de RH inseguro, tmido, que no transmita confiana ao redor e
ser um profissional fracassado. Segurana no significa autoritarismo, e sim, firmeza
caracterstica essencial para quem lida com conflitos dirios.

Vamos admitir, por exemplo, que o gestor de RH detecte que os salrios pagos pela
empresa esto inferiores aos salrios pagos pelo mercado, na mesma regio em que est
instalada.

Deve o gestor de RH expor imediatamente o problema a seus superiores?

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 No, porque no basta uma informao geral (os nossos salrios esto abaixo do
mercado...). preciso especificar:

1. Qual o percentual (%) de defasagem?

2. Esta diferena est gerando algum descontentamento imediato? Quantas pessoas

pediram demisso nos ltimos 3 meses com base neste descontentamento?

3. Qual a situao dos concorrentes situados na praa? Esto com preos mais
elevados e por isso podem pagar melhores salrios aos seus funcionrios?

4. 22
A data-base est prxima e poder corrigir estas distores?

5. Pode-se escalonar os aumentos, para que o impacto financeiro sobre a empresa

seja minimizado?

6. H alguma outra explicao para esta defasagem? Os benefcios e incentivos aos

funcionrios compensam, ainda que em parte, tal diferena?

7. Quantos % do custo dos produtos (ou servios) tal diferena constitui? (Neste item,
o gestor de RH precisar de cooperao do setor de custos e/ou contabilidade, para
coletar os dados).

Outra idia interessante o gestor fazer um relatrio trimestral, bem sucinto (no mximo 3
pginas) para a diretoria, de sua gesto, avaliando:

Nvel interno de motivao do pessoal.

ndices de rotatividade dos contratados.

Sugestes para melhoria de relacionamento entre patres-empregados (desde que

tais sugestes impliquem em investimentos).

Resultados objetivos obtidos no trimestre (exemplo: o ndice de reclamaes

trabalhistas caiu 40%, pela utilizao das comisses de conciliao prvia, etc.)

Outras aes (segurana do trabalho, atendimento legislao trabalhista, etc.).

Uma diretoria que perceba que o gestor de RH est comprometido com a organizao e
ao mesmo tempo busque solues permanentes para o convvio capital-trabalho
certamente ser respeitado e valorizado!

Objetivamente: sem uma equipe de trabalho coesa e motivada, seu trabalho vai ficar
impossvel! No adianta prometer resultados diretoria e no poder contar com os prazos
e compromissos cumpridos, por falta de eficincia de sua equipe.
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 Os problemas do setor de RH podem ser decorrentes de:

1. Falta de treinamento h quanto tempo no se faz uma reciclagem no

conhecimento do pessoal? H algum plano ou verba para treinamento? Nem sempre
precisa se gastar muito, pode-se simplesmente fazer o treinamento de forma interna.

2. Estagnao pessoal funcionrios h anos sem promoo ou aumento salarial

real (acima da inflao) tendem a se acomodar no seu cantinho e fazer somente o
mnimo possvel. Esto espera da aposentadoria. Se for vivel recuperar a motivao,
combatendo as causas que a originaram, ento tudo bem se no melhor fazer a
23
transferncia ou, em ltimos casos, a demisso. Voc no conseguir nada com pessoas
que no querem nada!

3. Subordinao do RH a outros setores quando o RH no independente, est

subordinado a um outro setor (por exemplo, administrao financeira) a coisa complica.
Se voc no tem um mnimo de autonomia, voc no um gestor, um encarregado!

4. Falta de pessoal e recursos os softwares de controle de folha e rotinas de

pessoal so atualizados e eficientes? O nmero de pessoas que atuam no setor inferior
ao mnimo necessrio? Quando lhe faltam recursos, o resultado tende a ser muito menor!

Faa uma avaliao objetiva de sua equipe. Arrume a casa, e voc ver que, com colegas
motivados, treinados e cooperadores, seu sucesso na gesto de RH ter maiores
possibilidades de ocorrer!

RELACIONAMENTO EXTERNO

So amplas e variadas as necessidades de relacionamentos externos organizao.

Afora os relacionamentos comerciais tpicos (relaes de compra e venda), poderamos
citar os que afetam, especificamente, a gesto de RH:

1. Sindicatos (Patronal e Laboral)

2. Fiscalizao do Trabalho e Previdenciria

3. rgos de Administrao Pblica (Ministrio do Trabalho, INSS)

4. Empresas de servios terceirizados (limpeza, segurana, etc.)

Tais relacionamentos no necessariamente sero responsabilidade nica e exclusiva do

RH, mas precisaro de gesto, para que haja adequado tratamento. Um mau
relacionamento com o sindicato laboral, por exemplo, pode gerar conflitos, insatisfaes e
problemas internos, alm de desgaste e perda de credibilidade da gesto.

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 TREINAMENTO

Uma das prioridades de qualquer gestor de RH procurar utilizar de forma proveitosa a

experincia, a tcnica e as capacidades das pessoas. E como a tecnologia e o
conhecimento ampliam-se diariamente, torna-se imprescindvel ajustar tais variaes
mediante treinamento de pessoas.

Obviamente, o gestor no conseguir dominar todos os detalhes necessrios ao

funcionamento de uma organizao, j que as tarefas so complexas e especializadas.

Portanto, um programa de treinamento ter24

que ser implementado, permitindo assim a
absoro contnua de conhecimentos e tecnologias pelas equipes da organizao.

Poderamos listar algumas vantagens de um programa de treinamento:

1. Motivao dos colaboradores.

2. Receptividade individual para exerccio de novas funes e tarefas.

3. Melhoria da qualidade e quantidade da produo.

4. Possibilidades de resultados econmicos a curto prazo.

5. Incentivo qualificao das equipes.

OBJETIVOS DO TREINAMENTO

Treinar pessoas qualific-las para o melhor desempenho de tarefas, funes e rotinas.

Neste sentido, os principais objetivos de um programa de treinamento seriam:

a) Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos, o mais economicamente possvel (

considerado um "investimento" empresarial);

b) Mudar a atitude das pessoas, melhorando o clima organizacional, aumentando a

motivao e tornando-as mais receptivas chefia;

c) Preparar o pessoal para tarefas peculiares organizao;

d) Reduzir ou eliminar a diferena entre o atual desempenho do pessoal e os exigidos

para as funes existentes;

e) Proporcionar oportunidades aos funcionrios de todos os nveis de obterem o

conhecimento, a prtica e a conduta requeridos pela organizao.

ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO

LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

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 O levantamento da necessidade de treinamento deve fornecer as seguintes informaes
para que se possa traar a programao correspondente:

O que deve ser ensinado?

Quem deve aprender?

Quando deve ensinado?

Onde deve ser ensinado?

Como se deve ensinar?

25
Quem deve ensinar?

MTODOS PARA O LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

Para levantar as necessidades de treinamento podem-se utilizar os seguintes mtodos:

1 Observao verificar onde haja evidncia de trabalho ineficiente, como manuteno

excessiva de equipamentos, atrasos em relao aos cronogramas, desperdcios de
materiais, nmero acentuado de problemas disciplinares, absentesmo, pouca inovao,
etc.

2 Solicitao de supervisores e gerentes quando a necessidade de treinamento

atinge um nvel muito alto, os prprios gerentes e supervisores tornam-se propensos a
solicitar treinamento para o seu pessoal.

3 Modificao do trabalho sempre que modificaes totais ou parciais nas rotinas de

trabalho sejam introduzidas, torna-se necessrio treinamento prvio dos empregados nos
novos mtodos e processos de trabalho.

4 Entrevista de sada quando o empregado est rescindindo seu contrato o

momento mais apropriado para conhecer, no apenas sua opinio sincera sobre a
organizao, mas tambm as razes que motivam sua sada. possvel que vrias
deficincias organizacionais, motivacionais e estruturais, passveis de correo, venham
superfcie.

PROGRAMAO DE TREINAMENTO

Aps o levantamento das necessidades, escolhem-se os meios para sanar as

necessidades indicadas ou percebidas de treinamento.

A programao de treinamento sistematizada e fundamentada sobre os aspectos

relevantes que devem ser analisados durante o levantamento:

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1. Qual a necessidade?

2. Onde foi assinalada em primeiro lugar?

3. Ocorre em outra rea ou setor?

4. Qual a causa?

5. Como resolv-la: em separados ou combinados com outras?

6. preciso alguma providncia inicial, antes de resolv-la?

7. A necessidade imediata? Qual a sua prioridade

26 em relao s demais?

8. A necessidade permanente ou temporria?

9. Quantas pessoas e quantos servios sero atingidos?

10. Qual o tempo disponvel para o treinamento?

11. Qual o custo provvel do treinamento?

12. Quem ir executar o treinamento?

13. Qual o retorno medvel para a organizao?

Normalmente, fala-se do custo de treinamento, mas esquece-se algo relevante: qual o

custo do no-treinamento?, ou seja, se nenhum treinamento for feito - qual o custo a ser
arcado?

Exemplo:

Determinada gerncia de materiais detectou que 1,5% dos materiais processados na

seo B foram refugados, em funo de operao inadequada dos mesmos por
funcionrios alocados na seo.

Estima-se que o custo total de treinamento, para os funcionrios da seo B, de R$

20.000,00 compreendendo:

1. O tempo total que os funcionrios estaro ausentes da produo, sendo treinados

(custo-hora/homem).

2. O tempo total que a seo B deixar de produzir (custo-hora/mquina).

3. O tempo de supervisores que ministraro o treinamento (custo-hora/superviso).

4. Materiais necessrios.

5. Tempo de confeco de manuais explicativos, etc.

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Entretanto, a persistir o problema, o custo de materiais desperdiados de R$
5.000,00/ms.

Portanto, podemos afirmar que o treinamento se paga aps 4 meses:

R$ 20.000,00 dos custos globais de treinamento

Dividido por

R$ 5.000,00 do custo a ser diminudo com a reduo de desperdcios/ms

Igual a
27
4 meses para recuperar os custos de treinamento.

IMPLEMENTAO

humanamente impossvel ao gestor de RH envolver-se com cada detalhe de

treinamento. Por isso, a implementao demandar apoio e colaborao das chefias de
cada setor.

AVALIAO

Treinar por treinar passar o tempo.

Recomenda-se avaliar cada treinamento efetuado, tanto com os treinandos quanto com
as chefias.

RECRUTAMENTO E SELEO

Um dos aspectos mais importantes da gesto do RH efetuar o recrutamento e a

seleo de futuros colaboradores, pois a organizao depender que se achem os
candidatos mais condizentes para execuo das funes dirias.

Promoes, desligamentos, aposentadorias, transferncias, novas instalaes,

necessidades de produo e servios e outras circunstncias contribuem para a
mobilidade do quadro de pessoal, exigindo substituies peridicas e aberturas de
novas vagas.

Recrutamento a fase anterior da seleo. Na seleo, define-se o candidato mais

adequado ao cargo e faz-se o convite para que ele integre a organizao.

FASES DO RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAL

Poderamos sintetizar as etapas tpicas do recrutamento e seleo em:

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1. Recebimento da requisio de vaga.

2. Definio do perfil da vaga.

3. Consulta ao Banco de Dados de Candidatos j existentes.

4. Recrutamento de candidatos na comunidade (se o banco de dados no tiver

candidatos suficientes para o recrutamento).

5. Anlise de Currculos recebidos.

6. Escolha preliminar (com base nos currculos recebidos) e chamada dos candidatos
28
para a entrevista.

7. Entrevista com os candidatos.

8. Seleo dentre os candidatos entrevistados aquele mais adequado vaga.

9. Formalizao da proposta.

Obviamente, as etapas acima no so rgidas. Pode-se, por exemplo, dispensar a etapa 4

(anlise de currculos recebidos) e chamar todos os candidatos que se habilitarem
entrevista. S que isto poder gerar uma sobrecarga de atendimentos/entrevistas
indesejvel, o que poder prejudicar o processo de seleo.

Em alguns cargos, especialmente os chamados cho da fbrica, no h solicitao de

currculos, mas simples preenchimento de uma ficha de proposta de emprego.
Consideraremos, a seguir, os procedimentos para recrutamento e seleo de um nvel
executivo, onde a vaga a ser preenchida corresponda a um cargo tcnico, de
conhecimentos e experincias que exijam anlise de currculo.

DEFINIO DO PERFIL DE UM CARGO A SER PREENCHIDO

Como primeira providncia, aps termos recebido a requisio do setor que solicitou um
profissional para ocupao de vaga, temos que definir o perfil do respectivo cargo.

Basicamente, temos para qualquer cargo a ser preenchido uma combinao de dois
atributos:

1. Requisitos Tcnicos: tais como conhecimentos, experincia, habilidades especiais e

outras exigncias relacionadas com o campo do conhecimento e as tarefas a serem
executadas.

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 2. Expectativas de Resultados: caractersticas essenciais que a pessoa precisa ter para
que pudesse apresentar um desempenho satisfatrio no cargo, ou pelo menos ter grande
probabilidade de ter o desempenho esperado.

REQUISITOS TCNICOS

Os requisitos tcnicos so especificaes do cargo que o supervisor, o gerente ou o

diretor da rea de atuao respectiva podero indicar, baseando-se nos elementos do dia-
a-dia e configuraes dos profissionais que j atuam ou atuaram no cargo.

Exemplo: Auxiliar de farmcia. Requisito tcnico:

29 Nvel Mdio.
EXPECTATIVAS DE RESULTADOS

Nas expectativas de resultados procura-se idealizar, no candidato, as condies que

facilitariam a maximizao de suas capacidades.

Estas definies tendem a ser algo abstrato, sujeito a diversas interpretaes, exatamente
em funo do estilo de que quem est emitindo a opinio ou definindo esse componente
do perfil do cargo.

Para que um determinado cargo tenha um perfil mais definido, sugere-se que ao invs de
palavras chaves, adote-se como parmetro as atribuies do cargo, no contexto
especfico em que o profissional ir atuar.

INICIANDO O RECRUTAMENTO

Uma vez definido o perfil do cargo vago, ento iniciaremos o recrutamento em si. No
estamos na fase de seleo de pessoal (que posterior).

Vamos iniciar a chamada de pessoas para que se apresentem como candidatos vaga
oferecida.

OPES DE RECRUTAMENTO

H inmeras opes para localizar os candidatos, como:

Jornais (anncios nos classificados de emprego)

Sites de Recrutamento na Internet

Cartazes fixados em logradouros pblicos

Empresas de Recrutamento e Seleo

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 rgos de Classe (Sindicatos, SENAC, SENAI, SEBRAE etc)

Universidades e Faculdades

Escolas Tcnicas e Profissionalizantes

Recrutamento Interno (veja item seguinte)

RECRUTAMENTO INTERNO

Buscar preencher determinada vaga com pessoas j existentes no quadro atual pode ser
uma opo interessante e econmica, em alguns
30 casos.

o caso das promoes (movimentao vertical) ou transferncia de pessoal

(movimentao horizontal), ou ainda transferncia com promoo (movimentao
diagonal).

O recrutamento interno pode ser mais econmico e mais rpido, pois no se tem os
dispndios de anncios e pode-se encurtar determinadas fases, como entrevistas e testes
de aptido. Alm do que, o perfil do candidato, j conhecido, tende a reduzir o risco de
contratao de pessoa no adaptvel ao cargo.

Outra vantagem a oportunidade de motivar a pessoa, especialmente em promoes.

Deve ser lembrado ainda que o recrutamento interno pode propiciar um saudvel esprito
de competio entre o pessoal, quando os critrios para seleo so baseados em
mritos e desempenhos.

A desvantagem fica no vcuo da pessoa transferida/promovida: algum deve fazer o seu

trabalho, ou deve-se recrutar (interna ou externamente) pessoa para este fim.

Outra desvantagem que o recrutamento interno limita-se a ocupar melhor capacidades

na empresa (patrimnio humano), e pode no acrescentar (como numa contratao
externa) conhecimentos, experincias e criatividades. Uma pessoa vinda de fora pode
ser um elemento mais inovador, na medida em que traz consigo uma bagagem externa.

RECRUTAMENTO EXTERNO

Buscar pessoas no mercado exige uma srie de custos, tarefas e planejamento, mas tem
suas bvias vantagens, entre as quais, a perspectiva de sangue novo, com incorporao
de novas idias e experincia do contratado.

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Tem-se ainda a vantagem de que, no recrutamento de profissionais cujo perfil exigir
experincia, aproveitar-se os investimentos de treinamento que outros empregadores
fizeram no mesmo.

As desvantagens ficam por conta do custo de recrutamento, mais alto que o recrutamento
interno, bem como no potencial desmotivador que pode criar no quadro funcional,
frustrando determinados candidatos internos que eventualmente pudessem galgar a vaga.

Outro problema observado no recrutamento externo desnvel salarial, j que as

exigncias do contratado podem conflitar com o quadro de salrios interno existente.
31
ANNCIOS

Ateno especial para anncios de empregos. Jamais colocar anncios que prometam o
que a organizao no ir cumprir. Cuidado com as vagas de assistente geral, que no
exigem qualificaes: milhares de candidatos podem aparecer!

Para evitar constrangimentos, os anncios devem ser claros e especficos. No utilize a

expresses como geral ou no necessrio qualificao.

Segue um modelo de anncio, bem simples:

ATENDENTE DE VENDAS

Empresa varejista de mdio porte, instalada em Curitiba, seleciona profissional de

vendas, maior de idade.

Exige: 2 grau completo, conhecimento de informtica (Digitao e Windows), experincia

mnima de 2 anos em atendimento com pblico e referncias.

Oferece: plano de sade, possibilidade de carreira, ganhos variveis, vale-alimentao e

convnios de compras.

Remeter currculo para:

e-mail: rhfarmacian@hotmail.com

Pelo modelo acima, voc constata que est omisso o nome da empresa. Qual o objetivo
de se omitir o mesmo num anncio?

para evitar que os eventuais candidatos dirijam-se diretamente ao setor de RH,

congestionando o atendimento e tumultuando o processo!

Em geral, s se coloca o nome da empresa que oferece a vaga quando a seleo direta
sem triagem prvia de currculos. Mas este tipo de procedimento deve ser muito

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cauteloso pois conforme j alertei anteriormente, milhares de pessoas podem aparecer
na porta da empresa para candidatar-se vaga!

SELEO DOS CURRCULOS

medida da recepo dos currculos, faz-se uma triagem inicial, identificando aqueles
perfis que, em tese, so compatveis com o cargo vago.

Nesta triagem, por exemplo, pode-se eliminar os candidatos que:

1. Informem salrio pretendido ou atual muito superior ao cargo vago.

32
2. Morem em regies muito distantes do local de trabalho.

3. No tenham as habilitaes mnimas exigidas.

4. J foram entrevistados em outras ocasies e foram considerados

incompatveis a cargos semelhantes.

A vantagem de selecionar currculos que se economiza tempo de entrevistas. Se

entrevistarmos todos os candidatos que se apresentarem ou que remeterem currculos, o
processo de seleo tende a ser mais complexo, demorado e custoso.

Selecionado um ou mais currculos, chama-se o candidato para a entrevista.

A escolha dos funcionrios de uma farmcia, especialmente os balconistas, deve levar em

conta as caractersticas particulares dos clientes deste ramo comercial, que normalmente,
se encontram em estado de angustia, afli-o, ansiedade, ou mesmo carncia afetiva,
podendo, por isto mesmo, adotar comportamentos estranhos ou fora do normal.
Desta maneira, exigisse do funcionrio de uma farmcia pr-requisitos bsicos como
tolerncia e compreenso. Atender um cliente aparentando pou-co caso, desinteresse,
brusquido, fingimento ou superioridade, quando ele busca justamente um tratamento
mais atencioso que o normal, na maioria das vezes, representa perda do cliente.
A experincia ensina que o nmero de funcionrios necessrios para uma farmcia de
pequeno porte varia entre trs ou quatro. Enquanto que, nos grandes estabelecimentos,
pode chegar a vinte ou mais.
Os funcionrios podem ser classificados em:
Pessoal direto , que atende o pblico = vendedor.
Pessoal indireto , que presta servios auxiliares = gerente/proprietrio ( farmacutico),
manipuladores, caixa , empacotador , faxineiro, contador etc.
O conceito de pessoal direto e indireto relativo e varia de acordo com os servios
prestados.

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O pessoal direto poder ser remunerado de forma mista: um salrio fixo, mais
porcentagem sobre a venda realizada por ele. aconselhvel remunerar o pessoal
indireto da mesma maneira, assim todos tero interesse em contri-buir para o aumento
das vendas.

Em nossa opinio a melhor maneira remunerar todos (diretos e indiretos) do mesmo

modo, isto , salrio fixo para todos e gratificar a todos quando os alvos de venda so
atingidos e superados ou as metas empresariais propostas e de conhecimento de todos,
para ter a participao de todos, so alcanadas.
33
PERFIL DO BALCOFARMACISTA

O funcionrio de farmcia no um mero atendente atrs de um balco. Ele precisa:

ter uma certa sensibilidade humana, pois mantm contato com um tipo bem
especfico de cliente,

apresentar certas habilidades comerciais, j que seu bom desempenho deter-mina a

estabilidade e o crescimento de uma atividade que visa o lucro;

desenvolver a conscincia tica de que negocia com produtos que visam a sade e
o bem-estar do cliente.

CARACTERSTICAS FSICAS

Entre as caractersticas pessoais bsicas de um atendente figura a aparncia fsica,

que, alm de agradvel, deve preencher os seguintes requisitos:

Controle emocional,

Capacidade de relacionamento interpessoal em nvel superficial e objeti-vo

Cortesia no trato com outros;

Senso de observao em nvel satisfatrio;

Boa capacidade de auto e hetero crtica;

Iniciativa em pequeno grau;

Responsabilidade em grau mdio

Persistncia

Os funcionrios com perspectivas mais amplas por sua vez apresentam:

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 Maturidade,

Iniciativa em grau elevado,

Persuaso e perspiccia,

Alto nvel de aspirao, coerente com as possibilidades,

tima capacidade de auto e hetero-crtica (discernimento em alto grau),

Dinamismo (agressividade canalizada produtivamente para o trabalho),

34
Responsabilidade em alto grau para com os outros em termos econmicos.

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REFERNCIAS

Gerenciamento de Estoque em Farmcia. Disponvel

em:<https://www.neoquimica.com.br/farmaceutico-balconista.php>. Acesso em: 22 de
35
mar. 2017.

Lff, Srgio Antnio Administrao Farmacutica Simplificada. 2 Edio - Porto Alegre-

RS 2003

RESENDE, Marcelo Rosa. Administrao de Farmcias e Drogarias. So Paulo, 2010.

(Apostila do Curso de Farmcia UNINOVE).

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