Revista Eletrnica Sistemas & Gesto

6 (2011), pp 167-183

A Percepo dos Gestores da rea Pblica sob a Poltica de Gerenciamento

de Projetos

Maria Alice Pinheiro Furtadoa

a
Mestrado em Administrao de Empresas - FUCAPE, Brasil

Graziela Fortunatob
b
Professora Doutora na rea de Administrao FUCAPE, Brasil

Aridelmo Teixeirac
c
Coordenador do Programa de Doutorado em Cincias Contbeis e Administrao - FUCAPE, Brasil

Resumo
O presente estudo tem como objetivo analisar a implementao de um projeto do governo estadual com
o emprego da poltica de gerenciamento de projeto sob a percepo dos gestores em relao aos obstculos
enfrentados e os resultados alcanados. A poltica foi empregada por uma das Secretarias do Estado onde se
discutiram as reformas e as especificidades da gesto pblica, com base na reviso bibliogrfica. Com isso,
pde-se investigar, atravs de entrevistas com os gestores e anlise de contedo, a gesto e o ingresso da
cultura de gerenciamento de projetos no mbito estadual. Observou-se que os rgos estaduais tornaram-se
mais eficientes quando norteados por este mtodo de trabalho nos principais pontos: fluidez da informao,
tomada de deciso e na reduo de prazo de entrega de servios e obras, considerando-se a relevncia desses
dois ltimos aspectos no setor pblico.
Palavras-Chave: Gerenciamento de Projetos; Gesto Pblica; Melhoria de Resultados; Articulao; Gestores;
Eficincia Gerencial.

Programa de Ps-Graduao em Sistemas de Gesto, TEP/TCE/CTC/PROPP/UFF

DOI: 10.7177/sg.2011.v6.n2.a6
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1. INTRODUO
O setor pblico passou por mudanas significativas a partir dos anos 1990, uma das quais leva
reflexo sobre a burocracia pblica administrvel e um modelo de administrao pblica gerencial (PETERS,
2008).
Esse modelo gerencial tem como caracterstica a autonomia e descentralizao e, a partir da dcada
de 90, torna-se uma tendncia discutida por Hood (1998). O autor defende um governo mais eficiente e
efetivo, argumentando ser indispensvel que a organizao pblica se torne semelhante do setor privado,
no sentido de expandir a autonomia dos gestores, de envolver a modificao de padro no ato de governar, de
descentralizar e de delegar o poder s organizaes terceirizadas e a outros atores de mercado.
No Brasil, a reflexo sobre gesto pblica necessria, especialmente no que tange reforma
administrativa e gerencial, afirma Peters (2008). Nesse contexto, o autor tambm observa que as organizaes
privadas e as pblicas esto passando por transformaes que exigem melhor qualificao profissional,
comprometimento e flexibilidade na execuo de suas atividades.
Nas instituies pblicas, as alteraes percebidas no modelo de gesto precisam ser aprimoradas
tanto no que se refere aplicao de ferramentas inovadoras como nas prticas de gerenciamento de projetos
ou outras aplicaes (PETERS, 2008). Neste contexto, em 2007, o governo do Estado do Esprito Santo
adotou uma estratgia que envolve prticas de gerenciamento de projetos para o monitoramento de obras e
desenvolvimento de servios pblicos: a implantao de um escritrio de projetos, gerenciado por tcnicos
qualificados com o suporte informatizado, visando imprimir maior velocidade s obras e servios e cumprir as
metas do projeto ES 2025 (PORTAL, 2010).
A implementao das prticas de gerenciamento de projetos segundo Valle et al. (2007) uma tarefa
que envolve aspectos relacionados cultura, ao relacionamento interpessoal e a vrios pontos hierrquicos.
Nesse contexto, surge o problema central da pesquisa: Quais os obstculos enfrentados e resultados alcanados
pela administrao pblica com a implementao da metodologia de Gerenciamento de Projetos?
Este estudo buscou identificar, por meio de documentos, entrevistas e visitas in loco, os obstculos
enfrentados e os resultados alcanados pelos gestores atuantes no gerenciamento de projetos utilizados na
Secretaria Extraordinria de Gerenciamento de Projetos (Segep) do Estado do Esprito Santo.
Esta pesquisa se justifica pela expectativa de fazer uma anlise emprica, gerar conhecimentos e realizar
estudos sobre a percepo dos gestores que atuam em gerenciamento de projetos. O intuito foi analisar os
obstculos enfrentados e resultados alcanados com a implementao da metodologia de projetos direcionada
a uma secretaria de governo (ES). Alm disso, a possibilidade de identificar as prticas da gesto pblica,
na implantao do Programa de Gerenciamento Intensivo de Projetos, que engloba vrios projetos com
estratgias, benefcios e objetivos comuns, mas com finalidades independentes (VARGAS, 2005), tambm
valida o estudo.
Mais especificamente, esse programa faz parte do Programa de Gerenciamento Intensivo de Projetos
do Governo do Esprito Santo (Pr Gesto) que se estende a dezesseis rgos do governo estadual e a nove
prefeituras. Com ele, pretende-se, ainda, verificar a maneira pela qual a secretaria monitora suas aes no
cotidiano da administrao pblica.
A temtica reveste-se de maior relevncia ao se considerar a amplitude dos projetos no mbito estadual,
realizados e monitorados pela Segep. Os investimentos em 2009, na ordem de R$ 1 bilho, sendo 70% do
total investido pelo governo, monitorados pela Segep, traduzem acentuada representatividade financeira
(BERGOLI, 2009).

Este trabalho se apresenta organizado da seguinte forma: na seo 2 foi realizada uma reviso terica
sobre os temas Gesto Pblica e Gesto de Projetos, na seo 3 apresentada a metodologia de pesquisa,
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explicando o perfil da Secretaria de Projetos do Esprito Santo, a seo 4 trata dos resultados e percepes
encontradas e na seo 5, a concluso.

2. REFERENCIAL TERICO

2.1 GESTO PBLICA

Para Abrucio (1998), no mbito mundial, a gesto pblica encontra-se num contexto revolucionrio,
isto , passa por alteraes no modelo burocrtico. Segundo Bresser-Pereira e Grau (1999), a gesto pblica
ainda se norteia pela administrao burocrtica, cujo modelo foi implantado nos principais pases europeus,
no final do sculo XIX, nos Estados Unidos, no incio do sculo XX e no Brasil, em 1936.
Secchi (2009) relata que ocorreram mudanas importantes nas polticas de gesto pblica nas
administraes pblicas mundiais a partir dos anos 1980. Neste contexto, dois modelos gerenciais ps-
burocrticos baseados em valores de eficincia, eficcia e competitividade so apresentados para substituir
o modelo burocrtico de Max Weber: a Administrao Pblica Gerencial (APG) e o Governo Empreendedor
(GE).
Os modelos de APG e GE levam em conta a liberdade de deciso dos gerentes e consideram os cidados
como clientes. J no modelo burocrtico, o cidado tratado como usurio (SECCHI, 2009).
A Nova Administrao Pblica abordada por Hood (1998) pregava conceitos mais modernos de
gesto, onde h preocupao com planejamento, produtividade e resultados, a fim de responder com eficcia
s demandas da sociedade.
No Brasil, a Nova Gesto Pblica equivale Administrao Pblica Gerencial (APG), diferenciada
pelo uso das prticas gerenciais com foco na descentralizao, delegao de autoridade, eficcia, planejamento,
organizao, liderana e controle sobre o desempenho. A funo pblica tem o dever de oferecer sociedade
um servio pblico de qualidade, com reduo de tempo e de custos (DI GIACOMO, 2005).
A administrao pblica pode assumir duas vertentes principais: a primeira baseia-se na ideia de servir
e executar e a segunda envolve os conceitos de gerncia ou gesto. No entanto, a administrao pblica
caracteriza-se pela relao de subordinao e hierarquia (CASELLA, 2008).
Nos ltimos anos, esforos foram direcionados no sentido de estabelecer alternativas de gesto
efetivamente voltadas para o setor pblico, embora a maioria das ferramentas disponveis seja concebida sob
a viso dos objetivos do setor privado, basicamente distintos dos objetivos do Estado (PAES DE PAULA,
2005).
Percebe-se que a estratgia da administrao pblica gerencial volta-se para: i) a definio dos objetivos
que o administrador pblico dever atingir em sua unidade; ii) a garantia de autonomia do administrador
na gesto dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados disposio para que
possa atingir os objetivos contratados; e iii) o controle ou cobrana a posteriori dos resultados. Em suma,
afirma-se que a administrao pblica deve ser permevel maior participao dos agentes privados e/ou das
organizaes da sociedade civil e deslocar a nfase dos procedimentos para os resultados.
Dentro da estrutura de Estado, Osrio (2005) diz que a gesto pblica tem assumido um gerenciamento
mais eficaz das obras pblicas graas utilizao de prticas inovadoras de gesto de projetos. No mbito
da administrao estadual, essa inovao se torna um desafio pertinente a fatores decisivos como eleies,
sucesso de governos, mudana da equipe de gestores para governos locais aliados e oferta de cargos mais
bem remunerados em outros rgos, j que a rotatividade de pessoas inerente aos governos e ao prprio
processo eleitoral (ZOGHBI e MARTINS, 2009).
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2.2 GESTO DE PROJETOS

No incio da dcada de 1960, surgiu nos Estados Unidos o primeiro conceito de gerenciamento de
projetos, que visava formaliz-lo como cincia e demonstrar para as organizaes os benefcios da execuo
do trabalho sistematizado e reunido em torno dos projetos para comunicar e integrar o trabalho (PMI, 2004;
TUMAN, 1983). Em 1969, Jim Snyder, profissional de gesto de projetos, fundou o Project Management
Institute (PMI) com a finalidade de promover o gerenciamento de projetos e suas prticas. O PMI (2004)
define que projeto um empreendimento temporrio realizado de forma progressiva para criar um produto,
servio ou resultado nico. Os projetos e o mundo globalizado geram a necessidade de resultados mais
rpidos, com maior qualidade e menor custo (PMI, 2004; TUMAN, 1983).
Anselmo (2009) refora a ideia de que a estratgia de todo projeto expe a forma como ser organizado
para obter os objetivos, explicando que esses so demonstrados apenas na produo de resultados em
conformidade com as perspectivas das partes interessadas e dentro dos prazos determinados.
Valle et al. (2007) retratam que a teoria do gerenciamento de projetos foi influenciada significativamente
pelo conceito de gerenciamento por objetivos e processo de gesto por objetivos comuns, nos quais os membros
da organizao, direo e funcionrios traam metas, prazos e formas para alcan-los. Vargas (2005) cita esses
fatores como vantagem do gerenciamento de projetos, os quais podem ser aplicados em empreendimentos de
qualquer grau de complexidade, oramento e amplitude, na medida em que preciso atender a vrios quesitos
relativos a tempo e a oramento, qualidade e ao desempenho desejado, com mnimas alteraes no seu
escopo e sem agredir a cultura da organizao.
Segundo Valle et al. (2007), o maior desafio no mbito pblico refere-se gesto dos aspectos humanos,
principalmente no dilogo eficaz sobre os objetivos, mtodos e tcnicas dos projetos para se alcanar os
resultados almejados, visto que, nas organizaes pblicas, a comunicao difcil, incompleta e distorcida.
Alm disso, na sociedade, percebido um preconceito generalizado referente ao funcionrio do setor pblico,
avaliado como ineficiente por natureza. Com isso, Meredith e Mantel Jr. (2003) e Nodari et al. (2007) abordam
a importncia da qualificao das pessoas na gesto de projetos, no contexto das instituies pblicas, para no
comprometer a metodologia de trabalho.
Bresser-Pereira e Grau (1999) argumentam que a administrao pblica deve utilizar prticas modernas
de gerenciamento e que gerenciar diferente de controlar, quase da mesma forma que fazer acontecer
diferente de evitar que acontea. Os autores concluem que no mundo globalizado em que vivemos so
necessrias novas competncias e estratgias na gesto pblica. Essas novas competncias diferenciam o
administrador e o gestor, conforme defende Osrio (2005). Estes so sujeitos conceitualmente distintos, visto
que tm papis diferentes. Enquanto o gestor quebra paradigmas e usa seus conhecimentos para obter resultados
contnuos, o administrador apenas cumpre os anseios do legislador, porque no tem a mesma autonomia do
gestor.
Pught e Hickson (2004) sustentam que o gerente tcnico tem maior grau de influncia para exercer o
poder nas organizaes, graas habilidade profissional de entender e controlar informaes para elaborao
de relatrios para seus superiores. Em contrapartida, para Moore (2002), os gerentes pblicos, no exerccio
de suas atividades, convivem num ambiente complexo, visto que lidam com o poltico eleito com autonomia
e poder sobre eles. Portanto, para serem bem sucedidos e alcanarem o objetivo da organizao pblica,
preciso flexibilidade para lidar com as diferenas e evitar confrontos. Zoghbi e Martins (2009) concordam
com tais argumentos ao elucidar que, no gerenciamento de projetos, relevante a adeso do alto escalo do
governo para a sustentabilidade da gesto do conhecimento e da informao, pois a partir dele que se atesta
a legalidade da implantao de uma nova cultura.
Para Valle et al. (2007), a viso da organizao deve ser apresentada aos envolvidos destacando o
cenrio futuro que se espera alcanar. Vale lembrar que o cenrio futuro tem papel motivador e pode modificar-
se medida que surjam novos desafios. Transformar ou alterar tcnicas e atitudes ultrapassadas no simples,
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afirmam Pught e Hickson (2004), visto que a organizao empreende aes que propem novos conhecimentos
a gestores resistentes s mudanas, de modo que se faz necessria uma desaprendizagem quando a viso e
a habilidade da organizao no so mais adequadas.
Segundo Valle et al. (2007), gerenciar um projeto envolve vrios aspectos relativos aos diferentes
padres culturais, ao relacionamento interpessoal com sujeitos de perfis e necessidades distintas, alm da
obrigatoriedade que tm os vrios pontos hierrquicos de atuar de maneira sinrgica.
Segundo Schein (2004), cultura o aspecto peculiar do estilo sob o qual uma organizao trabalha e
molda seu desempenho, bem como os anseios que os indivduos tm em relao a ela. Uma organizao que
tem uma cultura especfica entendida como um conjunto de smbolos, crenas, valores, mitos e outros fatores,
que a aproxima do modelo ideal e, por isso, espera-se que seja transmitida a todos os atores da organizao
(TORRES, 2008) e, a partir desses valores qualitativos, todos, do pessoal do escritrio at o mais alto escalo,
so encorajados a inovar (PETERS e WATERMAN, 1982). Desta maneira, surge a possibilidade de conduzir e
transformar a cultura em benefcio da integrao de interesses, da partilha de valores e do consenso (TORRES,
2008).
As mudanas organizacionais, em curto prazo, geralmente impelidas pela poltica, podem influenciar
a cultura, dessa forma os valores culturais se alteram vagarosamente na maioria dos casos, porm as atitudes
transformam-se mais rapidamente (HARISON; HUNTINGTON, 2002).
No que tange gesto de projetos, as instituies pblicas se deparam com o desafio da nova cultura
de trabalho, no entanto, quando a organizao apresenta ausncia de cultura de gerenciamento de projetos,
esse conjunto de hbitos e crenas torna-se um obstculo (SPENCE, 1973), sendo necessria a entrada de uma
cultura forte para que o desempenho gerencial seja eficaz (SCHEIN, 2004).
Quando se fala em relacionamento interpessoal, segundo Meredith e Mantel Jr. (2003), este interfere
porque o motivo de maior preocupao de um gerente de projetos o projeto em si, ao contrrio de um gerente
funcional, cuja preocupao maior com o funcionamento habitual de seu rgo. Os autores atribuem aos
gerentes mencionados a dvida sobre quem tem a autoridade para tomada de deciso a respeito de assuntos
referentes a um projeto e isso forma situaes de conflito entre o gerente de projetos e outros envolvidos.
A atividade do gerenciamento de projetos marcada muitas vezes por dvidas dos atores envolvidos
e conflitos entre eles devido prioridade do projeto, s metodologias administrativas, aos conceitos tcnicos
e de desempenho, aos custos e oramentos e ao agendamento de trabalho. Quando esses conflitos no so
solucionados, podem representar obstculos no gerenciamento de projetos (VARGAS, 2005).
Ao contrrio dos recursos econmicos, tecnolgicos e sistemas de controle que precisam permanentemente
atualizar-se, a hierarquia permanece estvel nas instituies pblicas (PETERS; WATERMAN, 1982); por
outro lado, a hierarquia tem dimenso variada, ou seja, as pessoas percebem maior ou menor habilidade de
controlar o comportamento umas das outras (SCHEIN, 2004).
Nas instituies pblicas, o gerenciamento de projetos deve ser considerado como uma prtica emergente,
visto que apresenta novos mtodos de gesto, que incluem a autonomia e estratgia definida para atingir mais
eficincia e qualidade na entrega de obras e servios, pela cobrana por melhores resultados (MEREDITH;
MANTEL JR., 2003). Nodari et al. (2007) reforam tais colocaes ao acrescentar que a administrao pblica
tem assumido, nas ltimas dcadas, diversas demandas de servios. Este fato pressupe uma participao mais
efetiva na formulao e na gesto de planos de desenvolvimento, impondo o acompanhamento do planejamento
de projetos em diversas reas do setor pblico, tanto em mbito estadual como federal.
Segundo Valle et al. (2007), os projetos pblicos podem obter um ambiente participativo desde que
haja entendimento do verdadeiro motivo de sua existncia e que estejam na direo correta. Isso define o
objetivo e a vocao na gerao de produtos, servios e obras.
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A implantao de escritrios de projetos, tendncia estabelecida no setor privado, tem incio no setor
pblico com a criao de escritrios de gesto estratgica. Na esfera estadual, o governo do Estado de Minas
Gerais (PORTAL, 2010) e o governo do Estado do Esprito Santo (PORTAL, 2010) adotaram esse modelo de
gesto a partir dos anos de 2003 e 2007, respectivamente.
As modificaes no setor pblico criam uma melhoria substancial no funcionamento de prestao
de servios, porm necessrio recriar alguns valores centrais na concepo dos governos, que precisam
ser adequados e aperfeioados tais como a revigorao de alguns mecanismos de controle e de probidade
tradicionais (PETERS, 2008). Diante desse cenrio, o estudo sobre a gesto de projetos aplicada ao setor
pblico se justifica, principalmente pela apresentao de resultados empricos observados nesta pesquisa.

3. METODOLOGIA DA PESQUISA
Para elaborao deste estudo foi utilizada uma abordagem qualitativa e consiste em responder a
seguinte pergunta: Quais os obstculos enfrentados e resultados obtidos pela administrao pblica com a
implantao da metodologia de Gerenciamento de Projetos?
Os sujeitos da pesquisa de campo foram os gestores atuantes no gerenciamento de projetos no mbito
do atual Governo do Estado do Esprito Santo. O governo props, a partir do ano de 2007, realizar seus
projetos por meio da implantao do Programa de Gerenciamento Intensivo de Projetos (Pr Gesto). Esse
programa contm uma carteira de projetos distintos entre si, sendo atualmente administrado por uma Secretaria
denominada Segep - Secretaria Extraordinria de Gerenciamento de Projetos (BERGOLI, 2009).
Historicamente, a Segep surgiu a partir do Escritrio de Projetos vinculado Vice-Governadoria do
Governo do Estado, no ano de 2007. A partir de abril de 2008, com a publicao do Decreto nmero 2036-R,
a Segep foi instalada. O Escritrio de Projetos, ento, passou a ser vinculado a essa secretaria (BERGOLI;
JANNUZZI, 2009). O portflio de projetos do Pr Gesto do ano de 2007 a 2010 compreende 24 projetos e
envolve diversas secretarias, as quais, com suas equipes e o secretrio da Segep, devem acompanhar as aes
de planejamento, execuo e avaliao dos projetos, identificar restries execuo e viabilizar solues para
super-las. No entanto, Jannuzzi e Souza Neto (2008) identificam um problema inicial: os servidores eram
especialistas em educao, sade, segurana pblica, entre outras reas da gesto pblica, porm desconheciam
a funo de especialista em gerenciamento de projetos. O governador do Estado autorizou, ento, a capacitao
das equipes envolvidas, a cargo de duas orientaes metodolgicas: o Gerenciamento Estratgico Orientado
para Resultados (GEOR) e o Project Management Institute (PMI). Assim, houve uma certificao especfica
para que o profissional pudesse dispor de boas prticas durante o desenvolvimento dos Neste ambiente, a
coleta de dados deu-se por meio de entrevistas com roteiro semi-estruturado aos gestores da Segep no perodo
de junho a novembro de 2010. O questionrio foi previamente testado com cinco gestores da Segep, que
demonstraram boa receptividade e apresentaram sugestes de melhoria, destacando melhor foco nas questes.
Para as entrevistas, a seleo dos entrevistados foi intencional, ou seja, no probabilstica (TRIVIOS,
1987). Assim, foram selecionados dezesseis gestores, nmero adequado pelo critrio de saturao (BAUER
e GASKELL, 2002). Em funo da estruturao do Programa, os entrevistados participam de atividades
repetitivas e integradas e desta forma os temas passaram a ser recorrentes, levando o pesquisador a identificar
a saturao (BAUER e GASKELL, 2002) e finalizar as entrevistas. Os entrevistados foram codificados de
forma sequencial (ENTxx) para identificao dos fragmentos apresentados na Anlise dos Resultados.
Em seguida, foi aplicada anlise de contedo sobre as dezesseis entrevistas realizadas com os gestores
atuantes no gerenciamento do referido projeto. A aplicao dessa ferramenta de estudo dar-se- na expectativa
de identificar os obstculos e os resultados alcanados pela Segep desde a sua implantao e por meio do Pr
Gesto. As entrevistas aplicadas aos respondentes foram gravadas e transcritas, omitindo-se a transcrio
de elementos que identificassem os entrevistados e o rgo ao qual estivessem ligados. As respostas foram
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transcritas na ntegra, comparando-as com o ponto de vista de alguns autores. Foi desenvolvida a anlise de
contedo (BARDIN, 2004) no processo de verificao de documentos, como publicao de decretos, planilhas,
carteira de projetos das obras e servios e nas transcries das entrevistas, interpretando tambm o sentido que
os gestores atribuam a suas mensagens. O resultado dessa anlise temtica foi colocado em quadros contendo
as falas particulares na percepo dos sujeitos entrevistados. Neste caso, o levantamento dos temas abordados
nas entrevistas foi o objetivo da pesquisa.
A delimitao deste estudo geogrfica, cujas entrevistas foram aplicadas somente no mbito da
administrao pblica do Estado do Esprito Santo, no municpio de Vitria, no ano de 2010.

4 ANLISE DOS RESULTADOS

Para responder aos questionamentos de quais os obstculos enfrentados e quais os resultados
alcanados pela administrao pblica com a implementao da metodologia de Gerenciamento de Projetos
foram realizadas dezesseis entrevistas com os gestores de projetos e aplicada a tcnica de anlise de contedo.
As anlises e percepes das entrevistas esto apresentadas a seguir, divididas em 2 tpicos: Obstculos
Enfrentados e Resultados Alcanados no Projeto.

4.1 OBSTCULOS NA IMPLANTAO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

A anlise de contedo de Bardin (2004) possibilitou a formulao de trs fatores comuns percepo
da maioria dos entrevistados: a) ausncia de cultura de gerenciamento de projetos; (b) relacionamento
interpessoal entre os envolvidos no programa; e (c) hierarquia.

4.1.1 AUSNCIA DE CULTURA:

Por meio da aplicao das entrevistas, verificou-se que entre as dezesseis pessoas entrevistadas,
doze fizeram referncia ausncia de cultura de gerenciamento de projetos no governo do Estado. Esse fato
representou, num primeiro momento, um grande obstculo para o desenvolvimento dessa nova metodologia
de trabalho uma vez que a cultura de gerenciamento de projetos comprometida com prazo, custo e previso
de riscos; e sua ausncia impossibilita o controle eficaz. O fragmento 1 evidencia a situao:
1. [...] A falta de cobrana que os servidores tinham, porque ouvimos muito assim: eu
nunca fui cobrado por isso, agora eles querem uma data, que data? [...] Servidores
das outras secretarias, porque trabalhamos com data, com prazo, com meta, com
marco crtico, ento eu vou fazer um manual. E a minha pergunta : at quando
voc me entrega? [...] E isso no acontecia. E a, ficvamos perguntando: e a, t
fazendo? Vai acompanhando, vai monitorando isso. E os servidores comearam
a ficar bravos. Nunca ningum me cobrou no setor pblico, eu sempre fiz assim.
Existia essa falta de cobrana, porque no eram cobradas essas atividades. [...]
Ah, eu vou fazer, vou fazer sei l quando... entrega no sei quando. [...] Isso foi
no incio do Escritrio de Projetos, depois quando virou secretaria, eles viram que
no tinha jeito. Estava dando resultado, tinham que fazer. (ENT07)
Neste contexto, est implcito o linguajar, ou seja, a comunicao e a falta de padronizao das etapas
do gerenciamento. Foi identificado tambm pelo fragmento 2 que preciso vencer a cultura tradicional,
burocrtica e no orientada para resultados e valorizar a cultura orientada para processos:
2. Na verdade, na Segep, ns no encontramos obstculos. Talvez tenhamos alguns
desafios no governo como um todo, no especificamente na Segep, que vencer
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uma cultura tradicional, burocrtica, no orientada para resultados e sim orientada

para processo. Quando eu digo que no h obstculos, no quer dizer que no h
nada a ser melhorado. Porm, a Segep uma secretaria pequena e nova, e no
burocrtica. Ela nasceu com essa cultura de gerenciamento de projetos. Existe
para isso. [...] Em alguns casos, h uma cultura que se faz de uma forma diferente,
de uma forma mais tradicional de executar os projetos. E uma resistncia
natural. Em qualquer organizao, essa resistncia, em alguns casos, prevista.
Ns precisamos convenc-los de que essa nova maneira de fazer as coisas traz
benefcios. Talvez em alguns casos, eles no estejam ainda convencidos. Outros,
a maioria eu diria, j se convenceram e adotaram essa nova metodologia de
gerenciar projetos. Praticamente nova no governo, no entanto, a metodologia de
gerenciamento de projetos no governo, foi consolidada, no mais uma mudana
to radical. (ENT04)
Adicionado a isso, foi destacado que os servidores omitem informaes referentes aos problemas,
pois pensam que, ao relat-los, pode parecer que no so capazes de resolv-los. Trata-se de uma cultura
equivocada, j que os problemas poderiam ser tratados na fase embrionria. Report-los tardiamente faz com
que se tornem obstculos de impacto muito grande. A busca por solues em relao ausncia de cultura se
concentrou na de capacitao das equipes envolvidas.
Em confronto com esse obstculo, ou seja, a ausncia de cultura, Harison e Huntington (2002) salientam
que valores e atitudes culturais constituem-se incentivos ao progresso e tm sido amplamente ignorado por
governos; no entanto, declaram que integrar a mudana de valores e atitudes a polticas, planejamento e
programa de desenvolvimento uma forma promissora de afianar melhores polticas sociais.
Em concordncia com esses pensamentos, Moore (2002) relata como os gestores pblicos devem
ponderar e agir para criar valor pblico, apoiando-se no fato de que a administrao pblica cumpre uma
funo social, diferentemente da rea privada, que visa ao lucro, mas que nada impede de usar as ferramentas
de gesto para melhor desempenho e eficincia da produtividade, no resultado e na entrega de seus projetos.
Nesse aspecto, vale mencionar que a Constituio da Repblica Federativa do Brasil, na Emenda
Constitucional n. 19, de 1998, no Artigo 37 ressalta que a administrao pblica direta e indireta de qualquer
um dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios de
legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia.
Quanto ao princpio da eficincia, espera-se que o administrador pblico tenha o melhor desempenho
possvel na sua funo e nas suas atribuies de organizar, estruturar e disciplinar a gesto pblica, a fim de
obter bons resultados na prestao do servio pblico (DI PIETRO, 2006).
Este princpio envolve no somente o servidor pblico, mas tambm a administrao pblica como
um todo, na busca do aperfeioamento, porque precisa tornar o aparelho estatal menos burocrtico e mais
moderno e porque promove uma proximidade com modelos atuais sem danos para a coletividade. O estado,
para tornar-se eficiente, necessita preparar uma equipe profissionalizada para ajustar todas as distores, para
restaurar a dignidade, a responsabilidade e a competncia dos servidores pblicos de forma a contribuir para
o bem estar da sociedade (DI PIETRO, 2006).

4.1.2 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL:

Quanto ao relacionamento entre os servidores e os rgos estaduais, dez entrevistados o apontaram
como uma das causas dos obstculos enfrentados, conforme se pode ver no fragmento 3:
3. [...] no Escritrio de Projetos havia o chefe e esse cobrava processos a um secretrio
de estado e isso criava dificuldade at no relacionamento. Os secretrios sentiam
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desconforto, mal-estar, porque um secretrio de estado estava sendo cobrado por

um chefe de escritrio. [...] Um dos primeiros obstculos que surgiu foi a dificuldade
dos secretrios se sentirem monitorados, j que, de repente, uma pessoa que no
era da estrutura dele, que no era o governador, que no era o vice-governador
comea a interferir no processo, querendo saber por que aquela obra est parada,
por que aquele investimento no saiu...Isso comeou a causar um certo incmodo,
um desconforto interno. (ENT02)
Um fator que interfere na produtividade dos projetos, lembrado por um dos entrevistados (ENT03), diz
respeito ao bom relacionamento da equipe. Entretanto, expe que tambm prejudicial a postura de servidores
que omitem informaes ao invs de compartilh-las e se colocam em posio defensiva, conforme se observa
no fragmento abaixo:
4. [...] os secretrios refutavam a ideia porque no gostavam de ser monitorados,
cobrados, principalmente por aquele monte de meninos l do Escritrio de
Projetos. Um dos obstculos importantes foi essa reao de diretores de obras,
de alguns secretrios, que achavam que estvamos interferindo no dia a dia, na
rotina deles. Esses diretores e alguns secretrios no aceitavam, no admitiam
isso, porque tinham um canal de comunicao direto com o governador e achavam
que, como tratavam diretamente com o governador, no deveriam ser cobrados
pela informao, pois somente ele teria autoridade para isso. (ENT03)
Dentro desse contexto, est implcito o que defendem Meredith e Mantel Jr. (2003). Eles explicam
que h uma incerteza a respeito de quem tem autoridade para tomada de deciso. Desta forma, os gerentes
funcionais passam a ter conflitos com o gerente de projetos: os primeiros reclamam de presso excessiva e os
ltimos reclamam da lentido das aes dos gerentes funcionais, o dilogo desaparece, surge a briga por poder
e as informaes no so, de fato, compartilhadas, conforme se pode observar a seguir:
5. [...] os gerentes desejam ser da Segep. Eles nos pedem muito isso, comentam: o
ideal seria se eu fosse da Segep e fossemos cedidos para a Sade. Mas hoje no
possvel. Eles pensam que teriam mais fora. um empoderamento (sic), melhor
ser da Segep do que ser de outra secretaria, porque, por outro lado, ele pode ser
demandado para a rotina. As atividades de rotina vo impedi-lo de gerenciar o
projeto. E ele no pode se indispor com o chefe. (ENT09)
Ao encontro dessa percepo no ambiente pesquisado, Zoghbi e Martins (2009) constatam que, devido
ao perfil conservador dos servidores pblicos, avessos a mudanas, existem resistncias para atuar nessa
funo. Existe tambm a premissa da rotatividade involuntria de servidores pblicos no processo eleitoral
pelas frequentes mudanas de chefia e de assessoria, fato que, muitas vezes, impede o prosseguimento das
estratgias traadas pelo gerenciamento de projetos da administrao anterior.
4.1.3 HIERARQUIA:
Embora a hierarquia representasse um obstculo inicial para a implantao do gerenciamento de projetos
no governo do Estado, esse aspecto foi superado de modo a favorecer a nova metodologia de trabalho graas
a premissa de Peters e Waterman (1982) que concebem que as organizaes, de modo geral, compartilham
valores com seus membros, regularmente, como base de sustentao de produtividade.
Na anlise dos dados, verificou-se que a maioria dos entrevistados ficou satisfeita com o tratamento
dado aos obstculos, fato que afianou o sucesso do gerenciamento do projeto:
6. [...] a transformao do Escritrio de Projetos em Secretaria Extraordinria de
Gerenciamento de Projetos (Segep) se deu por uma questo hierrquica. A
dificuldade de interagir com os secretrios levou a um status de secretaria ao
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Escritrio de Projetos. Agora, o secretrio passa a se relacionar diretamente na

mesma hierarquia, e tambm no relacionamento com o vice-governador que
sempre esteve muito ligado ao Escritrio de Projetos, s secretarias, e ao prprio
governador. [...] O Escritrio de Projetos estava, na sua criao, no mbito da
vice-governadoria, totalmente subordinado vice-governadoria. Quando virou
secretaria, transformou-se em uma secretaria especial, ligada diretamente ao
governador. [...] A deciso final ficou a cargo do secretrio, mas ele se viu obrigado
a ouvir mais a equipe tcnica. A secretaria de gerenciamento faz uma reunio
para tratar um projeto e envolve todos os secretrios. Voc consegue um dilogo
maior dentro do governo. O prprio secretrio da pasta se sente mais pressionado
a dialogar com todos que esto abaixo dele na hierarquia. E a ouvir mais, e a
decidir menos. [...] Para ele passa a ser mais confortvel ouvir mais, porque ganha
respaldo tcnico, para decidir e o tcnico passa a ser importante tendo poder de voz
dentro da administrao pblica. (ENT011)
Foi destacado por um entrevistado que, na poca do Escritrio de Projetos, era difcil a comunicao
com as outras secretarias devido existncia de uma hierarquia informal, mesmo no sendo explcita. No
entanto, quando o Escritrio de Projetos tornou-se uma Secretaria de Gerenciamento de Projetos, foi possvel a
comunicao com as demais secretarias devido equiparao hierrquica. A alterao facilitou a comunicao
e o entendimento com as outras secretarias e projetos fins. Com isso, ficou claro que o objetivo dos gestores era
fazer com que os projetos que estavam nas secretarias fins fossem colocados em prtica e se desenvolvessem
adequadamente.
Exemplificando, um entrevistado discorre tambm sobre a existncia de um sentimento diferente,
quando se trata de um secretrio ligando para outro secretrio, falando sobre alguma situao ou cobrando
alguma coisa: Com certeza mudou demais (ENT07).
Afirma-se tambm que o desenvolvimento das atividades era ligado vice-governadoria, mas tornou-
se claro que era preciso ter um grau maior de autonomia e um relacionamento direto com as secretarias de nvel
hierrquico semelhante. Foi explicado ainda que os projetos no so projetos da Segep e sim da Secretaria de
Transportes, da Secretaria de Sade, da Secretaria da Educao com apoio muito forte de gerenciamento da
Segep.
No trecho de entrevista foi destacado que a implantao da Segep, em substituio ao Escritrio de
Projetos, fortaleceu o monitoramento, ampliando-lhe o status, e que esse fortalecimento se deu quando o
secretrio assumiu as principais linhas de debate. Contudo, nada mudou quanto metodologia de gerenciamento
de projetos. A percepo de que o Estado, acostumado a uma administrao hierarquizada e com vrios nveis
decisrios, passa a uma gesto orientada para resultados, reduzindo os nveis decisrios e horizontalizando as
tramitaes, proporcionando agilidade nas aes.
Portanto, nesta pesquisa, os estudos empricos analisados corroboram os conceitos de Valle et al.
(2007), Schein (2004), Harison e Huntington (2002). Os autores mostram os mesmos obstculos enfrentados
pela mudana de cultura de gerenciamento de projetos no governo estadual e apontaram, inclusive, a
necessidade de se adotar um caminho gradual e contnuo. De acordo com os autores, ao se implantar um
novo modelo de trabalho, deve-se elaborar um planejamento prvio que inclua treinamento das equipes e
reorganizao da rotina de trabalho, dos processos e dos fluxos de informao. Afirmam, ainda, que cabe
instituio providenciar as ferramentas adequadas para a implantao do gerenciamento de projetos, estruturar
a gesto de informao e conscientizar os colaboradores da importncia desse tipo de gerenciamento.
Quanto s dificuldades apresentadas no relacionamento interpessoal, constatou-se que estes
representam obstculos conceituais e que a maioria ocorreu por falta de informao. Verificou-se, tambm,
que o apoio e a vontade poltica so decisivos tanto para a implementao quanto para a conservao da gesto
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do conhecimento e da informao no rgo, visto que nos cargos hierrquicos mais altos que se legitima toda
a mudana de cultura.

4.2 RESULTADOS ALCANADOS COM A IMPLANTAO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Sob a tica dos respondentes, os resultados alcanados pelas estratgias adotadas na execuo dos
projetos foram: proatividade na resoluo dos problemas, eficcia no gerenciamento, reduo de tempo na
execuo da obra, centralizao de informao, desenvolvimento de um software para gerenciamento de
projetos, disseminao da metodologia.
Neste sentido, foi abordada a relevncia do sistema Siges, um software que faz a gesto do conhecimento,
transformando documentos em informao explcita e contendo os documentos dos projetos, a saber: o escopo
dos projetos estruturados, a definio do projeto e os acontecimentos histricos relativos a ele. Foi destacado
que os documentos citados representam um guia para todos os atores envolvidos, visto que produzem dados
para tomada de deciso do governo. A partir dessa ferramenta de gerenciamento de projetos, o Pr Gesto
passou a ter nveis de acesso que permitem ao governo ter conhecimento do andamento de cada projeto, do
estgio detalhado das obras e dos gestores responsabilizados, uma vez que possibilita uma viso geral do que
est acontecendo nas secretarias.
7. [...] a partir do modelo da Secretaria de Gerenciamento do Esprito Santo (Segep),
prefeituras municipais tambm se interessaram pelo modelo. Demonstra que o
gerenciamento de projetos est atualmente na vida das organizaes. Essa iniciativa
de sucesso do setor privado veio para o governo do Estado do Esprito Santo, que
tambm aproveitou a experincia de Minas Gerais, aperfeioando o processo e
replicou o modelo. (ENT01)
Assim, a Segep detm todo esse conhecimento que se tornou uma ferramenta de pesquisa indispensvel
ao governador e ao vice-governador sempre que eles desejarem obter informaes.
A administrao pblica passou a ser vista com um diferencial em razo da fluidez da informao
que atinge todos os atores do governo. Inegavelmente, a informao centralizada resolveu os problemas de
forma rpida, desvendando as razes pelas quais as polticas pblicas atingem resultados planejados por seus
formuladores.
Foi ressaltado por um entrevistado (ENT15) que o melhor resultado alcanado foi a entrega do produto
para a sociedade devido ao monitoramento em tempo real que mostram os marcos crticos. Logo que so
identificados, a Segep intervem atuando, nesse momento, na parte ambiental e na desapropriao de reas, ou
seja, h um acompanhamento que anteriormente no existia no governo.
8. As secretarias e os rgos comearam a ver a importncia da Segep, ou seja,
como faz gerenciamento, por meio do alcance de resultados. Alcana o resultado
e se verifica o fluxo diferenciado. Os processos so agilizados na PGE, na
Secont, isso muito positivo para a Segep. Eles nos vem como articuladores.
E l existe um acompanhamento por marco crtico. Que so marcos crticos?
So eventos importantes que devem acontecer, e se no acontecerem o projeto
vai emperrar. [...] No tnhamos o hbito de fazer a gesto do conhecimento,
transformar em documentao, divulgar essas coisas. Hoje melhorou, porque
dentro do Siges (sistema) temos os documentos dos projetos, temos o escopo
dos projetos estruturados, desta forma o sistema mostra todo o projeto, o que
ocorreu; minimamente ela tem o caminho, um guia. (ENT15)
Convergindo com esse pensamento, Salerno (2004) esclarece que existe uma necessidade de
ferramentas especficas para a gesto de projetos, sentida no cotidiano, em funo dos eventos reais em que se
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apresentam. Alm disso, os ganhos de prazo, custo e eventualmente escopo e qualidade so bastante evidentes
se comparados os resultados dos projetos estruturantes com os projetos desenvolvidos antes da implantao
da Segep.
Nesta anlise sobre resultados, observa-se que o Escritrio de Projetos proporcionou um detalhamento
do planejamento, colaborando para a entrega antecipada de instituies como escolas e hospitais no prazo
de trs meses antes do previsto e que esse tempo fez muita diferena para a performance do governo. O
fragmento a seguir ilustra isso:
9. [...] pessoas foram beneficiadas! Imagine se os hospitais no tivessem merecido
um gerenciamento de projetos. Esta prtica benfica para a vida das pessoas.
Acho que o objetivo principal dela entregar as obras e servios de forma mais
gil para a sociedade. (ENT06)
Diante do exposto no referencial terico, Vargas (2005), Valle et al. (2007), Anselmo (2009) nos
levam s seguintes consideraes: possvel antecipar situaes desfavorveis, podendo detect-las e san-
las por meio de aes preventivas e corretivas. Alm disso, pode-se agilizar as decises, considerando que as
informaes se encontram estruturadas e esto disponveis a todos os atores envolvidos na gesto, de modo a
aumentar o controle gerencial em todas as fases a serem implementadas.
Analisando a casualidade das mudanas, as reivindicaes polticas e tambm as novas tecnologias,
Moore (2002) afirma que elas corroboram no desafio em determinar a importncia de valor pblico, legal
e independentemente do apoio poltico por meio de propostas tcnicas, anlise de custo-benefcio, aes
significativas de desempenho, fatores essenciais aos gestores no reconhecimento da concepo de valor
pblico.
Sob o ponto de vista de um dos entrevistados (ENT12), os melhores resultados obtidos no gerenciamento
de projetos se d pela informao centralizada, que contribui para agilizar a soluo dos problemas.
Um ponto interessante a ser destacado durante a aplicao das entrevistas foram os critrios e o perfil
ideal para a contratao dos gestores a fim de aperfeioar a seleo desses profissionais que atuariam no
monitoramento e no gerenciamento de toda obra executada pelo governo estadual. Nesse sentido, o perfil
citado pelos entrevistados inclui o ttulo de Master of Business Administration (MBA) em gerenciamento de
projetos. Este perfil requer formao na rea tcnica, proatividade, motivao, experincia, comprometimento
e facilidade no relacionamento interpessoal. Quando foi montado o Escritrio de Projetos, o critrio foi um s:
[...] critrio tcnico, e que o vice-governador nem quis tomar conhecimento de quem seriam as pessoas; ele
disse s para buscar no mercado (ENT10).
Com isso, as contrataes iniciais dos gestores foram feitas dentro das Universidades e o primeiro
grupo tinha concludo o curso de gerenciamento de projetos. Na poca, o vice-governador delegou totalmente
essa questo para o mbito tcnico e no houve interferncia poltica. Diante disso, o primeiro coordenador do
Escritrio de Projetos contratou os gestores que apresentavam cursos de formao nessa rea, indicados por
uma instituio de ensino acadmico.
Clemente (1998) refora esse ponto de vista ao afirmar que o setor pblico ressente-se da falta de
profissionalizao dos gestores, cuja escolha est subordinada, por vezes, a critrios polticos. Felizmente,
determinados gestores buscam superar esses obstculos, formando uma equipe altamente especializada e
tecnicamente capaz de desenvolver os projetos imprescindveis. Isso foi identificado a seguir:
10. [...] eram pessoas novas, motivadas e de reas distintas para ser mais ecltica.
Apenas uma pessoa no veio da rea de gerenciamento, pois a equipe j tinha
engenheiros e estava muito sistematizada, muito cabea de engenheiro.
Enxergava que a equipe precisava dar uma quebrada nisso. E, assim, escolheu-
se algum formado em Sociologia. (ENT09)
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Graas necessidade de pessoas qualificadas, o governo do Estado promoveu um curso de MBA em

gerenciamento de projetos para 80 servidores, ofertado em duas turmas. Entre esses profissionais, estavam
inclusos subsecretrios, gerentes e gestores que pertencem estrutura do Estado, os quais se sentiram
valorizados pela oportunidade dessa capacitao.
Os servidores, dessa forma, depararam-se com o desafio da nova cultura de trabalho, sobre a qual,
desde a dcada de 1970, Spence (1973) afirmava que as organizaes precisam qualificar as pessoas para
exercer e suprir as demandas. Lembrando ainda que, na contratao de um funcionrio, gasta-se tempo para
aprender sobre as capacidades produtivas do sujeito, o que corrobora com a afirmao dos autores Meredith e
Mantel Jr. (2003) e Nodari et al. (2007), os quais ressaltam a importncia da qualificao, independentemente
de a organizao estar inserida no contexto do setor privado ou pblico.
Apoiando-se no levantamento emprico e terico e analisando-se as respostas dos entrevistados,
percebe-se a aprovao da existncia dos escritrios de projetos e da secretaria no monitoramento intensivo.
Acredita-se que eles contribuem para a melhoria de tomada de deciso e para a melhoria da qualidade dos
servios, das obras e do programa implantado, que gera reduo no prazo de entrega. Ressalte-se que, no setor
pblico, relevante a reduo do prazo na execuo de servios e obras, j que ela garante a entrega da obra
sociedade em menor prazo, cumprindo, assim, o planejamento desejado pelo governo.

5 CONSIDERAES FINAIS
O presente estudo teve por objetivo identificar, por meio de documentos, entrevistas e visitas in loco,
no s os obstculos enfrentados pelos gestores atuantes no gerenciamento de projetos, monitorados pela
Segep, mas tambm os resultados alcanados por eles.
Os dados obtidos na pesquisa de campo compuseram a estrutura deste trabalho e, posteriormente, no
estudo bibliogrfico, contriburam para o embasamento terico e prtico da pesquisa.
No que tange pesquisa de campo, quando investigado o problema proposto por meio de entrevistas
e anlise de contedo, foi possvel fazer as seguintes constataes: a) a implantao de um novo mtodo de
trabalho disseminou prticas de gerenciamento de projetos e promoveu melhorias nos prazos, nos custos,
proporcionando, assim, um novo comportamento cultural dos servidores, alm de maior proatividade, isto
, maior envolvimento dos servidores nas atividades da esfera pblica; b) no relacionamento interpessoal,
inicialmente, houve resistncia ao monitoramento porque existia dificuldade de interao dos secretrios com
gerentes e gestores de projetos; entretanto, tais conflitos foram solucionados graas a uma nova estrutura
hierrquica; c) a prtica de gerenciamento de projetos imps a implantao de um sistema especfico que
colaborou no monitoramento, na reduo de prazo e na fluidez da informao, otimizando as aes da
instituio-meio e, consequentemente, da gesto pblica; d) determinadas ferramentas e metodologias usuais
em empresas privadas tambm so empregadas nas empresas pblicas, visando a assegurar uma melhoria
considervel no monitoramento e, consequentemente, reduo de prazo de entrega dos servios e das obras
pblicas.
Entre as contribuies deste estudo, destaca-se a anlise da percepo dos gestores e sua adaptao s
novas prticas e s condies de trabalho durante a implantao do gerenciamento de projetos na gesto pblica.
Verificou-se que eles adquirem comportamentos mais proativos quando entendem o benefcio que essas aes
de monitoramento trazem s instituies. Observou-se, tambm, que h um sentimento de aprovao por
parte desses servidores que se sentem satisfeitos com essa metodologia de trabalho voltada para resultado.
Por outro lado, a pesquisa confirma a importncia da gerncia e de gestores no processo de implantao do
gerenciamento de projetos, no trato das informaes e nos objetivos comuns.
Alm disso, esta pesquisa visa oferecer informaes realistas e atuais para melhor compreenso das
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instituies pblicas, de secretarias, dos servidores pblicos, da necessidade de atualizao profissional e,

principalmente, como se d uma mudana cultural em rgos estaduais por meio de uma anlise sobre a
importncia da cultura, do relacionamento interpessoal e hierarquia nas instituies.
A limitao desta pesquisa justifica-se pelo fato de as entrevistas serem aplicadas somente aos gestores
atuantes no mbito estadual. No entanto, ela permitiu identificar a experincia desta implantao no governo
do Estado do Esprito Santo e poder ser til, como referncia de comparao para respaldar pesquisadores,
ampliando as possibilidades de anlise e teorizao acerca da gesto pblica. Ademais, novas pesquisas com
enfoque no gerenciamento de projetos podem ser realizadas em outras hierarquias da esfera pblica.
Por conseguinte, na expectativa de futuros estudos sobre as prticas de gerenciamento de projetos na
gesto pblica, sugere-se: a) realizao de estudos que procurem explicar as razes que levam as organizaes
pblicas a adotar ferramentas semelhantes s das empresas privadas, mesmo com especificidades muito
distintas; b) desenvolvimento de pesquisa sobre a conservao e a disseminao da informao quando
adotadas novas metodologias de trabalho no mbito pblico; c) pesquisa quantitativa sobre as prticas de
gerenciamento de projetos das organizaes pblicas envolvendo vrios nveis de secretarias, terceirizados e
a sociedade beneficiada.

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The Public Managers Perception under Project Management Policy

Abstract
The main objective of this study was to examine the projects implementation of the state government
using the project management policy under the managers perception, highlighting the difficulties and the
reached results. This policy was used by a specific part of the government where some points were debated,
like amendments and details of public management, based on the literature. Thus, it could be investigated
through interviews and content analysis the management and the culture entrance in the state projects. It
could also be observed that part of the state government became more efficient with this method guidance,
especially in: information flow, decision making and the services and works reduction delivery time,
considering the relevance of the latest two points in public sector.
Keywords: Project Management; Public Management; Improvement Results; Managers Negotiation;
Management Efficiency.