1.

Realice el anlisis de la situacin de los servicios financieros en

el segmento de pequea empresa

2. Cul era el problema que enfrentaba el Banco de Crdito BCP

en el segment de negocio de pequea empresa?

3. Realice el anlisis de la situacin de los servicios financieros en

el segmento de pequea empresa
4. Realice el anlisis de la situacin de los servicios financieros en
el segmento de pequea empresa
5. Realice el anlisis de la situacin de los servicios financieros en
el segmento de pequea empresa
6. Realice el anlisis de la situacin de los servicios financieros en
el segmento de pequea empresa
7. Realice el anlisis de la situacin de los servicios financieros en
el segmento de pequea empresa

En segundo lugar, la tica de las organizaciones tambin entr en crisis ya

que no se hizo un buen anlisis y gestin de riesgos; adems, se analizaba
de forma aislada y no como riesgo sistmico; todo ello aunado a los
incentivos perversos como crear sistemas de remuneraciones que ponen
nfasis en los resultados a corto plazo, que pueden generar manipulacin
de resultados contables de la cotizacin de las acciones, entre otros.
Tambin fallaron los mecanismos de regulacin y control; adems de la
falta de transparencia en la informacin a los clientes, reguladores y
accionistas, e incluso resistencia a regulacin de ciertos derivados
financieros.

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Finalmente, el fallo en la tica social dificult el funcionamiento de los
mecanismos de control agravando las consecuencias morales de las
decisiones individuales u organizativas.
Considerando que la tica es la condicin de equilibrio de las personas, las
organizaciones y las sociedades. Las ticas basadas en reglas externas,
como normas, leyes, etc., al no estar basadas en las personas, a la larga
no constituyen buenas guas para la accin.
Estoy de acuerdo en que la tica no puede estar separada de la economa
o de otras disciplinas, porque para tomar decisiones econmicas se debe
tener consideraciones ticas. Por eso analizar la crisis desde el punto de
vista tico permite un anlisis ms completo y valioso al incorporar a la
persona. Finalmente, esto servir para entender mejor la causa de los
problemas que se han presentado y buscar soluciones ms acertadas.
Es importante tambin entender que la respuesta tica se hace a nivel
personal, organizacional y social y que las tres dimensiones son
necesarias.

El Gobierno o Gestin del Conocimiento como estrategia de

creacin de valor
Eduardo Bueno Campos

El conocimiento genera el capital intelectual y se convierte en el recurso o medio

de produccin principal (y, en consecuencia, estratgico), para el mercado y sus
agentes.
La sociedad tradicional se comenz a transformar en sociedad del conocimiento,
a medida que la ciencia evolucionaba e influa en el diseo de determinada
estructura y comportamiento de la sociedad. Peter Drucker habla del trabajador
del conocimiento y de la organizacin del conocimiento, que, combinado con el
uso de las TIC, ha llevado a la concepcin de una sociedad del conocimiento,
donde las TIC, las comunicaciones e Internet son los facilitadores de esta
sociedad.
La sociedad del conocimiento no tiene fronteras; tiene movilidad ascendente, ya
que el conocimiento puede ser adquirido fcilmente por todos a travs del
sistema educativo, de sus procesos de aprendizaje y de las facilidades de la
sociedad red; finalmente, en este tipo de sociedad, el potencial de fracaso es
igual que el de xito.
Es as que el conocimiento se convierte en el recurso o medio de produccin
principal (y en consecuencia, estratgico), para el mercado y sus agentes. Por
ello la economa moderna se apoya en se apoya en la gestin del conocimiento
existente en las organizaciones para crear nuevo conocimiento, as como para su
generacin y distribucin que permita crear valor y concretando as la innovacin
para la economa.
La sociedad del conocimiento, segn Peter Drucker, tiene tres dimensiones.
1) Una sociedad sin fronteras, debido a que el conocimiento se difunde y puede
circular con menor esfuerzo que el dinero.
2
2) Una sociedad con movilidad ascendente, debido a que el conocimiento puede
ser adquirido fcilmente por todos a travs del sistema educativo, de sus
procesos de aprendizaje y de las facilidades de la sociedad red.
3) Una sociedad en la que el potencial de fracaso es igual que el de xito.

La estrategia de la empresa, a partir de la perspectiva cognitiva, se aborda en

tres etapas: 1) La concepcin de la empresa como sistema de conocimiento; 2) El
replanteamiento de la teora de recursos y capacidades; y 3) La redefinicin de la
direccin estratgica en la que sus recursos y capacidades principales se basan
en conocimiento y, por lo tanto, se tiene que encargar de crear y mejorar el
Capital Intelectual de la organizacin.
Una empresa como sistema de conocimiento debe tener una buena gestin del
conocimiento, si busca la eficiencia y competencia en sus resultados.
La direccin estratgica debe adoptar una nueva perspectiva, basada en la
puesta en prctica de una buena gestin del conocimiento, a travs de la
formulacin de estrategias que permitan gestionar cada uno de los componentes
del Capital Intelectual antes descritos; siempre y cuando se encuentren
organizados.

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 Liderando a gente brillante
Rob Goffee y Gareth Jones

La ventaja competitiva radica en la capacidad de generar una posicin de

negocios impulsada por las ideas y el know-how intelectual, y no por las
eficiencias de costos. Por ello, los lderes deben crear un entorno donde las
personas brillantes puedan desarrollarse.
Es importante entender que las personas talentosas tambin necesitan la
organizacin, ya que les brinda recursos: financiamiento, instalaciones, sistemas
y disciplinas que los ayuden a producir. Asimismo, las organizaciones deben
entender cmo piensan las personas talentosas, para poder sacarles el mximo
provecho.
Las personas brillantes consideran que el aparato administrativo de una
organizacin es una distraccin para generar valor. Por ello deben ser protegidos
de esta lluvia organizacional: las reglas y juegos de poder asociados a
cualquier actividad de gran presupuesto.
Es importante que los lderes liberen a su gente creativa de la carga
administrativa; sin embargo, esto no es suficiente, ya que tambin es importante
minimizar la lluvia, creando una atmsfera donde las reglas y normas sean
simples y universalmente aceptadas, conocidas como reglas representativas.
La gente brillante responde bien ante estas reglas representativas, que incluyen
las reglas sobre riesgo en los bancos, los aos sabticos en las instituciones
acadmicas y aquellas sobre integridad en las empresas de servicios
profesionales.
El lder debe establecer la credibilidad de sus empleados brillantes, asumiendo el
rol de guardin benevolente y crear un ambiente seguro para estos empleados
brillantes, alentndolos a experimentar e incluso fallar; y al mismo tiempo
mostrar en forma discreta su experticia y autoridad.
Las empresas que valoran la diversidad no le temen al fracaso; ya que saben que
por cada idea exitosa han fracasado docenas y que el xito compensa el costo
del fracaso. El lder debe estar preparado para ayudar a su gente brillante a
aceptar sus fracasos.
Asimismo, el lder debe comprender que las mejores ideas no siempre provienen
de proyectos de la empresa y por eso es importante dejar que sus empleados
desarrollen actividades privadas, porque saben que habr beneficios para la
empresa.
Por otro lado, hay que entender que las personas brillantes quieren estar cerca
de gente de su estirpe. Las universidades hace tiempo que lo entendieron y lo
mismo sucede en el mundo de los negocios donde todos estn observando dnde
eligen trabajar los ms talentosos. Es as que muchas empresas son muy
cuidadosas en el reclutamiento de sus empleados talentosos.
Adems de contratar personas talentosas, tambin se debe buscar que en la
empresa se celebren las ideas brillantes y se debe promover el respeto a las
ideas, de dondequiera que vengan.
Es importante que los individuos talentosos se sientan independientes y
especiales, pero tambin deben reconocer su interdependencia ya que otras
personas de la organizacin pueden hacer cosas que ellos no. Se debe mostrar
4
que el lder es un experto por derecho propio. Esta experticia puede ser
suplementaria (en el mismo campo) o complementaria (en un campo diferente) a
la experticia de la gente brillante.
Estoy de acuerdo en que el esfuerzo que se invierte al gestionar a la gente
brillante, protegindolos mientras se les da el espacio que les permita ser
creativos, tiene como fruto que florezcan y que la organizacin cumpla con su
misin.
Prepararse para la economa basada en el conocimiento
Mario Raich

Una economa basada en el conocimiento requiere gestionar sus partes

tangibles, intangibles y virtuales; es decir, debemos ser capaces de gestionar el
conocimiento.
Dentro de estos paradigmas y nuevos paradigmas tenemos el paso de los
recursos tangibles a los intangibles y la necesidad de gestionar la organizacin
en su conjunto, generando nuevos conceptos, como gestin del conocimiento,
capital intelectual, capital humano, entre otros.
Una economa basada en el conocimiento requiere gestionar sus partes
tangibles, intangibles y virtuales; es decir, debemos ser capaces de gestionar el
conocimiento.
La gestin de la organizacin (GO) es igual a la gestin de la parte tangible (PT),
la parte intangible (PI) y la parte virtual (PV), multiplicada por los factores
esenciales de apalancamiento-
Por ejemplo, un cambio de paradigma interesante es el cambio de retribuir el
tiempo a retribuir el rendimiento, los logros y el valor creado. Este cambio de
paradigma no slo afectar a la gestin de los resultados en las corporaciones,
sino que tambin cambiar el sector de la asesora.
El espritu emprendedor de la economa basada en el conocimiento deriva de la
insatisfaccin, las ideas y los logros, es la capacidad del ser humano para
convertir las ideas en cosas reales, que preservan y crean valor para la
organizacin y la sociedad.
Dentro de estos cambios se puede citar:
-Paso de las personas a los procesos.
-Transicin desde la concepcin del desarrollo de estrategias y la puesta en
prctica de estrategias como dos fases diferentes, hacia su concepcin como un
proceso integral.
-Posibilidad de operar en un entorno complejo y muy cambiante con una gran
dosis de incertidumbre.
Adicionalmente, en esta nueva economa se necesitar ms elementos
femeninos, ya que ser importante la gestin de las relaciones, los contactos
profesionales y el carcter menos formal y claro de las estructuras empresariales.
En la educacin, el aprendizaje es una las maneras ms importantes de
desarrollar conocimiento y formar trabajadores del conocimiento.
La economa del conocimiento requerir una nueva estructura organizativa y una
nueva gestin de recursos humanos.
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Las organizaciones requerirn cambiar su forma de pensar y sus hbitos, as
como tener creatividad que les permita adaptarse rpidamente, encontrar
nuevos entornos y resolver nuevos problemas y dificultades, todo ello en el
marco de un nuevo esquema organizativo y un nuevo espritu emprendedor.
Para adaptaros a esta realidad, debemos cambiar muchas maneras de pensar y
hbitos de comportamiento y aprender numerosas prcticas nuevas, entre las
cuales se menciona:
1. Aprender a plantear las preguntas adecuadas que permitan afrontar el carecer
de muchos puntos de referencia y saber que el rumbo puede cambiar
rpidamente.
2. Aprender a leer las dinmicas para poder definir los modelos, convirtindonos
en exploradores del futuro.
3. Se necesitar mucha creatividad para adaptarnos rpidamente, para encontrar
caminos nuevos y para resolver completamente nuevos problemas y dificultades,
todo ello en el marco de un nuevo esquema organizativo y un nuevo espritu
emprendedor.
Finalmente, esto implica que tendremos que descubrir lo que todo este cambio
significa para nuestra empresa.

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 Rediseando los consejos de administracin del siglo XXI
Jos Nicols Marn Eduardo Luis Montiel Felipe Prez Pineda

Este trabajo se ha desarrollado en INCAE Business School a partir de

observaciones en quince empresas en el contexto latinoamericano en la primera
dcada de este siglo, validadas con las conclusiones de la aplicacin de dos
encuestas realizadas en todo el mundo en el tema de gobernabilidad y los
consejos de administracin, elaboradas por McKinsey Quarterly Survey on
Governance y por MIT Sloan Management Review.
Los consejos de administracin o directorios son cuerpos colegiados cuya misin
es representar y proteger los intereses de los accionistas de las empresas. Dentro
de sus objetivos estn:
1. Potenciar al mximo los rendimientos de las inversiones
2. Resguardar las inversiones ante posibles riesgos
3. Propiciar beneficios adecuados para los accionistas
4. Satisfacer adecuadamente los intereses de la fuerza laboral, de los clientes y
proveedores, de la sociedad y del gobierno.
Los consejos directivos tradicionalmente han desarrollado tres funciones: 1) La
informacin sobre el entorno, brindando datos de inters para la empresa; 2) El
consejo y la asesora, pero sin tomar decisiones; y 3) El anlisis de la ejecutoria,
es decir, evaluar peridicamente los resultados de la organizacin.
Sin embargo, la globalizacin requiere producir y comercializar para mercados de
todo el mundo con altos niveles de competitividad y eficiencia y por ello las
empresas deben disponer de talento humano de alta calidad y consejos
directivos de administracin que aporten conocimientos y experiencias sobre
productos, mercados, procesos productivos y recursos financieros.
Por ello surgen nuevas funciones que encajan en el mundo competitivo actual, y
que complementan las funciones tradicionales: 1) La participacin activa en la
estratgica empresarial, 2) Polticas financieras bsicas; 3) el desarrollo del
capital humano, como el reclutamiento de ejecutivos, evaluacin peridica,
compensacin; y 4) consejos de administracin y sostenibilidad.
Adems, en este entorno cambiante y competitivo el papel de las empresas, de
acuerdo con el World Business Council for Sustentable Development (WBCSD)
debe ser tener como objetivo, maximizar sus utilidades (los beneficios privados
en favor de sus stakeholders organizacionales), pero a la vez han de contribuir al
bienestar de la sociedad, as como a la proteccin y a la conservacin del capital
natural (de los recursos del ecosistema y el medioambiente).
Es recomendable separar los cargos de presidente y director general (o gerente)
para reducir la concentracin del poder corporativo. Adems, es importante que
los consejos directivos tengan un nmero pequeo e miembros que participen
activamente, y que la responsabilidad no se diluya. Por otro lado, tambin
recomiendan que exista un balance apropiado entre el nmero de miembros que
sean propietarios, internos y externos. Tambin es importante que los miembros
del consejo se involucren activamente, dedicando tiempo a las nuevas funciones;
y, finalmente la contraprestacin econmica debe ser acorde con la funcin
desarrollada y la responsabilidad asumida.

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Esto permitir hacer empresas ms eficientes y competitivas, que puedan
afrontar el reto de la globalizacin.