CAPACITACIN Y DESARROLLO

SEMANA 8

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ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 8
NDICE

EL PROCESO DE CAPACITACIN: CAPACITACIN POR COMPETENCIAS ....................................... 3

INTRODUCCIN ............................................................................................................................. 3
1. CONCEPTO DE COMPETENCIA .............................................................................................. 3
2. MODELOS TERICOS UTILIZADOS PARA EL ESTUDIO DE LAS COMPETENCIAS .................... 5
2.1. MODELO FUNCIONALISTA ............................................................................................. 6
2.2. MODELO CONDUCTISTA................................................................................................ 6
2.3. MODELO CONSTRUCTIVISTA ......................................................................................... 6
3. GESTIN POR COMPETENCIAS .............................................................................................. 7
4. CAPACITACIN POR COMPETENCIAS .................................................................................... 8
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 12
BIBLIOGRAFA .............................................................................................................................. 13

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EL PROCESO DE CAPACITACIN: CAPACITACIN POR
COMPETENCIAS

INTRODUCCIN
En nuestros das resulta claro que la clave del tema de recursos humanos no est dada por la
cantidad de recursos (de personas, de cargos, de tareas, de puestos, etc.), sino ms
significativamente por la calidad de quienes constituyen y dan sentido a una organizacin.
Las personas ms adecuadas en los puestos adecuados resume en cierta forma una visin
que puede transformarse en la meta de muchos gestores de recursos humanos que tratan
cotidianamente con las contingencias y la responsabilidad de tener al servicio de sus
organizaciones las personas que cuenten no slo con los conocimientos y experiencias
requeridas para la mxima efectividad, sino que posean autnticamente una actitud ajustada y
comprometida con la funcin que van a desempear.

El sistema de gestin por competencias ya est siendo aplicado en las ms importantes

organizaciones del mundo entero, teniendo como foco validar la gestin de recursos humanos
como una gestin estratgica y el modelo de competencias como la herramienta capaz de
asegurar el cumplimiento exitoso de la misin que se han propuesto los lderes de estas
organizaciones.

La capacitacin basada en las competencias laborales tiene su origen en una corriente de

pensamiento social contemporneo. Este nuevo enfoque promete ser capaz de encontrar un
punto de concordancia entre capacitacin y empleo, es decir, un resultado eficiente de los
esfuerzos de formacin de la mano de obra en su adecuacin a las demandas del mercado de
trabajo.

1. CONCEPTO DE COMPETENCIA
Qu son las competencias? En 1973, McClelland demuestra que los expedientes acadmicos y
los test de inteligencia por s solos no lograban predecir con seguridad la adaptacin a los
problemas de la vida cotidiana y, en consecuencia, el xito profesional.

Esto lo condujo a buscar nuevas variables, a las que llam competencias, que permitieran una
mejor prediccin del rendimiento laboral. Durante estas investigaciones descubre que para
predecir ms eficazmente el rendimiento era necesario estudiar directamente a las personas
observndolas en su puesto de trabajo, comparando las caractersticas de los empleados
considerados como exitosos con las de aquellos que tienen un rendimiento cercano al
promedio.

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Entonces, las competencias se vinculan a una forma de evaluar aquello que realmente causa
un rendimiento superior en el trabajo y no a la evaluacin de factores que describen
confiablemente todas las caractersticas de una persona, en la esperanza de que algunas de
ellas estn asociadas con el rendimiento en el trabajo (McClelland, 1973).

Como ya sabemos, casi no existen conceptos que tengan una sola mirada o definicin. El
trmino competencia no es la excepcin a esta situacin, dado que puede definirse de
diversas maneras y, adems, puede ser entendido de distintas formas dependiendo de los
dominios, contextos y usos a los cuales se hace referencia en el uso del trmino, por lo que se
trata de un concepto hasta hoy muy complejo, que se presta a mltiples interpretaciones y,
por consiguiente, a malos entendidos. Podemos entender competencia como:

Autoridad
Capacitacin
Competicin
Calificacin
Incumbencia
Suficiencia

A continuacin revisaremos algunas de las definiciones de este trmino:

Conjunto de comportamientos observables relacionados causalmente con un desempeo

bueno o excelente en un trabajo y organizacin dados o en una situacin personal/social
determinada (Garca, M., 2003).

Acervo de conocimientos y habilidades necesarios para llegar a ciertos resultados exigidos en

una circunstancia determinada; la capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un
contexto dado (Mertens, L., 1996).

Comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace ms
eficaces en una determinada situacin" (Levy Leboyer, 2000).

"Competencia es la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral
plenamente identificada" (OIT, 2002).

Para este curso utilizaremos una definicin que es considerada una de las ms explcitas, claras
y completas:

Conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos, caractersticas conductuales y otros

atributos, los que, correctamente combinados frente a una situacin de trabajo, predicen un
desempeo superior. Es aquello que distingue los rendimientos excepcionales de los normales
y que se observa directamente a travs de las conductas de cada ocupante en la ejecucin
cotidiana del cargo. (Dalziel, M.; Cubeiro, J.C. y Fernndez, G., 1996).

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De las definiciones planteadas, podemos concluir que una competencia est compuesta por
tres componentes:

Figura N 1: Componentes de las competencias.

SABER HACER se relaciona con la preparacin tcnica, estudios formales, conocimiento y el

buen manejo de los recursos cognitivos.

QUERER HACER alude, por un lado, al factor de motivacin de logro de la persona y, tambin, a
la condicin ms subjetiva que hace que una persona resuelva emprender una accin
determinada. Influyen en este componente la percepcin de sentido que tenga la accin para
la persona, la imagen que posee de s misma respecto de su efectividad y la confianza que
posea para lograr llevarla a efecto.

PODER HACER se refiere a las condiciones del medio, as como los medios y recursos de los que
disponga la persona, que condicionan la efectividad en el ejercicio de sus funciones.

2. MODELOS TERICOS UTILIZADOS PARA EL ESTUDIO DE

LAS COMPETENCIAS
Los estudios sobre las competencias se fundan en diversos enfoques que difieren respecto de
la conceptualizacin de stas y de su tcnica de aplicacin, pero cada uno de ellos se sostiene
debido a que poseen una base terica contundente, que se basa en el conductismo, el
funcionalismo y el constructivismo.

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Mertens (1996) establece una agrupacin de estas propuestas en tres modelos fundamentales
que revisaremos a continuacin.

2.1. MODELO FUNCIONALISTA

Originado en Inglaterra, se orienta a determinar los componentes originarios de logro en el
mbito del anlisis organizacional utilizando una perspectiva de anlisis sistmicos, realizados
a partir de la descripcin y anlisis de los procesos de trabajo. Su objetivo principal es
encontrar las habilidades y conocimientos requeridos para desempearse de manera eficiente
en el puesto de trabajo.

2.2. MODELO CONDUCTISTA

Se origina en los Estados Unidos en la dcada de los sesenta y est focalizado en poder
determinar cules son las capacidades conductuales que pueden decidir un desempeo
superior.

2.3. MODELO CONSTRUCTIVISTA

Surge en Francia, generado por autores como Schwartz, intenta aclarar las relaciones
existentes entre las personas, las colectividades y su entorno de trabajo, incluyendo a
personas con distintos niveles de rendimiento y en una perspectiva explcita de creacin
colectiva. Es decir, segn la propuesta de este modelo, las competencias deben definirse
durante el propio proceso de solucin de problemas.

A continuacin se presenta un cuadro en el que podemos visualizar las diferencias entre los
tres modelos.

FUNCIONALISTA CONDUCTISTA CONSTRUCTIVISTA

Se establecen normas
de rendimiento efectivo
desarrolladas y acordadas
por la industria.
Grupos de competencias
desarrolladas en
investigaciones basadas en
los ejecutores de desempeo
exitoso.
Competencias desarrolladas
por procesos de aprendizaje
ante disfunciones y que
incluyen principalmente a la
poblacin menos
competente.

Su construccin se basa en Se construye de acuerdo a Construidas a partir de

resultados y en anlisis del resultados de desempeo procesos de aprendizaje.
puesto de trabajo (hacen superior, que son validados
referencia a criterios). por criterios.

Producto: Producto: Competencias Producto:

Competencias duras. blandas ya sean atributos o Competencias contextuales.
caractersticas subyacentes.

Figura N 2: Comparacin de los tres modelos utilizados para el estudio de las competencias.

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 3. GESTIN POR COMPETENCIAS
Para este curso, entenderemos por Gestin por Competencias el gerenciamiento que:

Detecta las competencias que se necesitan en un determinado puesto de trabajo para

que quien lo lleva a cabo conserve un rendimiento elevado o superior a la media.
Reconoce a la(s) persona(s) que es capaz de cumplir con estas competencias.
Favorece el desarrollo de competencias que buscan mejorar aun ms el desempeo
superior (sobre la media) en el puesto de trabajo.
Permite que los funcionarios de una organizacin se transformen en un talento central
y con cuyo desarrollo se lograr obtener una ventaja competitiva para la empresa.

Claramente, la gestin por competencias es un sistema que debe ser implementado en todos
los subsistemas de recursos humanos para lograr los mejores resultados y un desarrollo
integral de la organizacin.

En la figura 3 podemos ver cmo el modelo de gestin por competencias est vinculado con
diferentes mbitos que conforman la organizacin.

Figura N 3: Gestin por competencias.

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El objetivo principal de este enfoque es instaurar un nuevo estilo de direccin en la
organizacin para administrar los recursos humanos integralmente, de manera ms efectiva.

Por medio de la gestin por competencias se intenta conseguir los siguientes 6 objetivos
(Morales, 2008):

1. La mejora y simplificacin de la gestin integrada de los recursos humanos.

2. La generacin de un proceso que mejore la calidad y asignacin de los recursos
humanos.
3. La coincidencia de la gestin de los recursos humanos con los lineamientos
estratgicos de la organizacin.
4. Que los directivos de una organizacin se involucren de manera seria y permanente
en la gestin de sus recursos humanos.
5. Ayudar a mejorar el desarrollo profesional de las personas y de la organizacin.
6. Que las decisiones tomadas en la organizacin se realicen de forma objetiva y con
criterios homogneos.

4. CAPACITACIN POR COMPETENCIAS

Como ya fue mencionado, la gestin por competencias es un proceso global que debe ser
implantado en la organizacin completa, entonces, aunque apuntemos a la capacitacin, la
tarea comienza recogiendo informacin sobre las polticas y prcticas de recursos humanos de
la organizacin para evitar quiebres entre el modelo existente y el nuevo, y de este modo el
paso de uno a otro sea gradual. Para conseguir lo anterior se deben analizar los procesos y los
procedimientos de recursos humanos que estn en uso en la organizacin (Morales, 2008):

Seleccin
Formacin o capacitacin
Plan de carrera/sucesin
Promocin
Retribucin
Desempeo
Potencial

Una vez que la organizacin ha implementado la seleccin por competencias, construyendo

perfiles de cargo por medio de paneles de expertos para cada puesto de trabajo, se le puede
asociar un perfil de las competencias mnimas que debe tener un trabajador para obtener un
rendimiento ptimo en su cargo. Por otra parte, se aplica el modelo en el plan de carrera, que
busca colocar a los funcionarios en puestos de trabajo que han sido estudiados, con la
finalidad de que la persona desarrolle las competencias necesarias para poder optar en un
futuro a un cargo ms alto dentro de la organizacin.

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Luego, los planes de sucesin basados en competencias permiten a una organizacin
determinar cules son las competencias actuales que son crticas (necesarias para lograr el
xito en un cargo clave dentro de la organizacin) y las competencias estratgicas que se
necesitan; luego se determina quines son las personas ms idneas y se elaboran planes de
desarrollo basados en las competencias que se necesitan para mejorar la capacidad de las
personas y, por ende, de la organizacin. As llegamos a la capacitacin dentro del modelo de
competencias.

La capacitacin por competencias es el proceso de desarrollo de competencias en el cual se

debe planificar cursos o procesos pedaggicos para los funcionarios, con el objetivo final de
disminuir o hacer inexistente la brecha que existe entre las competencias actuales de una
persona y las que debiera tener para el puesto en particular. Esta metodologa garantiza (ms
que los mtodos tradicionales) la pertinencia y la calidad de la capacitacin, porque se
origina de manera independiente y personalizada, es decir, pensada para cada persona en
relacin a su propia brecha de capacitacin (Morales, 2008).

Una vez que conocemos el perfil de competencias que se requiere para un cargo y las
competencias que actualmente tiene el funcionario, se realiza un ajuste puesto-persona.

Los pasos que se siguen para realizar el proceso de capacitacin son los siguientes (Mollo, S.,
2008):

Realizar un trabajo de investigacin con las fuentes (jefes, personas que ya han
realizado las funciones del cargo, etc.) para poder identificar claramente las
competencias requeridas para el cargo.
Construir un perfil de competencias.
Evaluar a quienes estn ocupando el cargo.
Definir cul es la brecha de competencias existente (para saber qu competencias hay
que mejorar o formar).
Seleccionar las competencias ms necesarias de desarrollar, tomando en cuenta la
relacin costo/efectividad.
Desarrollar mtodos de evaluacin.
Entrenar a los relatores cuando sea necesario.
Realizar el entrenamiento a los funcionarios.
Evaluar los resultados del entrenamiento.

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 Figura N 4: Definicin de brecha y Plan de Formacin (capacitacin).

En la capacitacin por competencias se lleva a cabo un proceso de desarrollo de competencias,

el cual comprende las siguientes acciones (Mollo, S., 2008):

La persona reconoce las competencias que posee y lo importante que es

RECONOCIMIENTO
desarrollarlas.
Logra comprenderse a s misma en relacin con las competencias que ya
COMPRENSIN
reconoci.
La misma persona evala el nivel en que cree se encuentran sus
AUTOEVALUACIN
competencias.
Se llevan a cabo las actividades que buscan aumentar el nivel de las
PRCTICA
competencias.
APLICACIN Se usan las capacidades adquiridas recientemente en la organizacin.
La evaluacin de las competencias proviene de un ejercicio de aplicacin de
conocimientos en circunstancias crticas (evaluacin de incidentes crticos).
Una de las caractersticas de las competencias es que son medibles y
evaluables, por lo que en pases industrializados la evaluacin es realizada por
organismos de gobierno, que evalan las competencias en un proceso de
RETROALIMENTACIN certificacin de las mismas. La evaluacin y/o certificacin se realiza en dos
momentos distintos, un 30% de la evaluacin ocurre al finalizar el curso y un
70% se realiza en el puesto de trabajo, por un evaluador de terreno que debe
comprobar que las competencias aprendidas en la capacitacin se aplican en
la realidad del mbito laboral, reforzando las conductas adecuadas y
corrigiendo conductas o "incompetencias".
(Cruz Muoz & Vega Lpez, 2002)

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Cuando se lleva a cabo este tipo de capacitacin, podemos acudir a distintas tcnicas (Mollo,
S., 2008):

TALLERES DE ENTRENAMIENTO BASADOS EN COMPETENCIAS: son programas que poseen

caractersticas que los diferencian de los talleres que se imparten en la capacitacin tradicional
debido a que:

Se trabaja con tiempos de enseanza desiguales para resultados similares.

Los problemas reales en el trabajo, la produccin, la organizacin en la que trabajan las
personas o la actividad en la que se ocupan son el punto de partida de estos cursos.
Intentan conseguir que las personas desaprendan viejos hbitos que determinan su
manera de pensar, de expresar los sentimientos y de actuar.
Utilizan la autoevaluacin como eje fundamental del proceso de enseanza-
aprendizaje.
Utilizan la evaluacin con carcter formativo, que requiere de seguimiento en la
prctica, con lo que se busca promover la retroalimentacin.
Uso masivo de ejercicios prcticos (role playing), trabajando en secuencias en
situaciones normales, as como en secuencias ante posibles problemas por medio de la
simulacin de situaciones.

Otras tcnicas tambin usadas son:

Centros de desarrollo.
Guas de autodesarrollo.
Entrenamiento a distancia.
Asignaciones laborales de desarrollo.
Mentores y coaching.
Actividades de desarrollo externo.
Intervenciones organizacionales en estructuras, procesos, clima o cultura.

Para poder evidenciar las diferencias entre capacitacin tradicional y la capacitacin por
competencias, a continuacin, se presenta un cuadro comparativo.

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 CAPACITACIN CAPACITACIN POR
TRADICIONAL COMPETENCIAS

General. Especfica a la competencia a

desarrollar.

Estructura rgida. Formacin flexible y personalizada.

Se basa en el saber del relator. Contenidos y estrategia en un

entorno flexible.

El alumno es pasivo, memoriza y Rescata el saber del trabajador.

repite.

Slo se recepciona informacin. El alumno es activo: analiza,

investiga, aporta su saber.

Capacitacin para un puesto. Capacitacin para la empleabilidad.

Capacitacin directiva Formacin integral.

Figura 5: Comparacin de capacitacin tradicional y capacitacin por competencias.

CONCLUSIONES
Como hemos visto, la capacitacin basada en competencias no es un hecho aislado dentro de
una empresa. No es posible pensar en instalar solamente la capacitacin basada en este
modelo en una organizacin, pues para llegar a trabajar en una capacitacin por
competencias, la organizacin debe haber implementado con anterioridad la gestin por
competencias como modelo de gestin estratgica de la organizacin. Luego de esta puesta en
marcha y de haber llevado a cabo la gestin por competencias en otras reas se obtendrn
ciertos productos (perfiles, desarrollo de carrera, etc.) que servirn de insumos para el proceso
de capacitacin.

En este proceso podemos apreciar que tanto los mtodos, como la visin que se tiene de los
participantes, los objetivos, etc. difieren de la capacitacin conocida como tradicional.

Resulta necesario distinguir los aportes que la capacitacin por competencias nos brinda como
mecanismo para el desarrollo de nuestra organizacin, pues, sin lugar a duda, pone acentos en
aspectos que pueden resultar a todas luces relevantes.

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BIBLIOGRAFA

Cruz Muoz, P. & Vega Lpez, G. (2002). La gestin por competencias: Una nueva herramienta

en la planificacin estratgica del recurso humano. Recuperado de

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/gesporcomp.htm

Dalziel, M.; Cubeiro, J. C. & Fernndez, G. (1996). Las competencias: Clave para una gestin

integrada de los recursos humanos. Bilbao: HayGroup, Deusto.

Garca, Miguel (2003). Competencias en la Gestin de los Recursos Humanos. Consultado en

www.gestiopolis.com.

Lvy-Leboyer, Claude (2000). Gestin de las competencias. Cmo analizarlas, cmo evaluarlas,

cmo desarrollarlas. Segunda edicin. Barcelona: Ediciones Gestin.

Mertens, Leonard (1996). Competencia laboral: sistemas, surgimiento y modelos. Montevideo:

Cinterfor/OIT.

McClelland, D. C. (1973). Testing for competence rather than for intelligence. American

Psychologist, N 28, pp. 1-14.

Mollo, S. (2008). El enfoque de las competencias laborales aplicado a la gestin de recursos

humanos del complejo de salud San Borja Arriarn. Seminario de ttulo para optar al

grado de Magster en Recursos Humanos. Universidad Gabriela Mistral.

Morales Aracena, O. (2008) Gestin de recursos humanos basada en competencias.

Recuperado de http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/gestion-de-recursos-

humanos-basado-en-competencias.htm

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